Pengenalan

Sistem Penerbangan Malaysia atau lebih sinonim dengan akronim MAS (Malaysian Airlines System) merupakan prasarana negara yang sangat dibanggakan suatu ketika dulu. Berdasarkan rekod, MAS merupakan salah satu daripada 6 buah syarikat penerbangan lain di seluruh dunia yang mendapat pengiktirafan 5 bintang oleh Skytrax selain Asiana Airlines, Cathay Pacific, Qatar Airways, Singapore Airlines dan juga Kingfisher Airlines. Tidak cukup dengan itu MAS juga telah diberi kredit oleh IATA melalui IATA Operational Audit kerana kecemerlangan perlaksanaan keselamatan operasinya.

Sebagai sebuah syarikat konglomerat yang menjadi satu – satunya prasarana pengangkutan udara tunggal ketika itu, Sistem Penerbangan Malaysia Berhad atau MAS mendapat jolokan sebagai penerbangan kebangsaan (national carrier) kerana mutu perkhidmatan yang cemerlang baik dari segi layanan mahupun keluasan rangkaian meskipun ketika itu masih belum wujud pesaing yang dapat menggugatnya. Prestasi cemerlang yang ditunjukkan MAS jelas membuktikan peranannya dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan menaikkan nama negara di mata dunia melalui khidmatnya yang bertaraf antarabangsa.

Walau bagaimanapun, seperti beberapa syarikat penerbangan dunia, MAS tidak terlepas daripada mengalami krisis di dalam pentadbirannya sehingga menimbulkan spekulasi yang negatif terhadapnya. Kebetulan pada masa itu berlaku pelbagai kesulitan seperti kenaikan harga minyak dunia sehingga memaksa syarikat penerbangan mengambil inisiatif dengan mengurangkan perbelanjaan syarikat. Selain daripada itu, kewujudan penerbangan bajet rendah iaitu Air Asia memberi persaingan kepada MAS yang semakin lama semakin banyak hutang yang terpaksa1

ditanggung oleh pengurusan syarikat. Persaingan yang diterima MAS bukan sahaja dari segi tambang perjalanan bahkan juga termasuk layanan dan kualiti perkhidmatan yang diberi oleh syarikat swasta tersebut kepada pelanggannya.

Sebagai syarikat penerbangan yang terkenal, MAS perlu lebih agresif daripada syarikat lain seperti Air Asia. Meskipun tidak banyak pesaing yang memberi tentangan kepada syarikat, tetapi persaingan itu mampu menggugat kemampuan MAS dari pelbagai aspek. Persaingan bukanlah satu perkara yang sukar dan mustahil diharungi. Fokus syarikat adalah untuk menjejak kejayaan yang bakal dicapai oleh syarikat dan melihat sejauhmana ianya berlaku. Inisiatif yang diyakini berjaya dilaksanakan ini mendapat sokongan oleh sebahagian besar masyarakat Malaysia dan dalam masa yang sama menyaksikan ianya berlaku.

2

Krisis

Pada tahun 2005, negara telah dikejutkan dengan laporan kewangan syarikat gergasi ini di mana telah mengalami kerugian lebih dari RM 1.3 billion. Laporan ini diumumkan pada masa yang sama dengan pesaing – pesaing lain mewar – warkan keuntungan yang diperoleh oleh syarikat milik negara mereka. Keputusan ini adalah satu berita yang sangat sukar diterima bukan sahaja oleh pelabur tetapi juga masyarakat yang bertindak sebagai pemerhati luar.

Syarikat korporat yang telah lama berada di dalam bursa Malaysia ini telah mengalami kerugian selama beberapa tahun akibat beberapa faktor seperti kenaikan harga minyak dan juga ketidakcekapan bahagian pengurusan1. Sewaktu di bawah kepimpinan Dato’ Sri Idris Jala pada Disember 2005, operasi MAS telah mengalami rombakan yang besar. Di bawah kepimpinan beliau MAS telah membuat perubahan dengan kewujudan Business Turnaround Plan (BTP) di mana di sebalik pembentangan yang dibuat telah mendedahkan beberapa kepincangan yang berlaku antaranya kekurangan hasil, rangkaian yang tidak berkesan dan tahap produktiviti kakitangan yang rendah.

Seperti kita maklum, MAS banyak memotong destinasi antarabangsanya sejak ia diambil balik oleh kerajaan pada tahun 2002. Dalam tempoh itu juga, banyak syarikat penerbangan antarabangsa memberhentikan perkhidmatan ke negara kita kerana krisis ekonomi dan kenaikan harga minyak. Situasi ini menyebabkan kewangan syarikat menjadi semakin gawat ditambah pula dengan permainan politik daripada pihak – pihak tertentu. Para kakitangan syarikat mula

1

http://ms.wikipedia.org/wiki/Penerbangan_Malaysia

3

resah dengan keadaan semasa syarikat yang tidak memberi kelebihan kepada mereka. Apa tidaknya, status mereka sebagai kakitangan akan

Secara realitinya industri penerbangan merupakan perniagaan yang agak sukar kerana kebanyakan keadaan pasaran industri ini melalui persaingan yang sangat sengit. Hanya pesaingan yang benar – benar matang dalam industri ini mampu meraih keuntungan yang besar dan konsisten. Tidak dapat dinafikan bahawa industri penerbangan di Asia telah menikmati pulangan yang menguntungkan sejak beberapa tahun yang lalu, tetapi tanda – tanda wujudnya persaingan sengit dan keadaan pasaran yang sangat teruk memaksa syarikat – syarikat penerbangan ini mengurangkan kos – kos tertentu termasuklah melakukan penstrukturan semula operasi mereka untuk mengurangkan kerugian.

Akibat daripada krisis yang dialami, di bawah pengurusan Pengarah Urusan Dato’ Sri Idris Jala MAS mula mengalami rombakan yang agak drastik. Di bawah Business Turnaround Plan (BTP) yang dibuat berdasarkan hub and spoke approach dan juga polisi terbaru kerajaan iaitu Polisi Rasionalisme Penerbangan Domestik, laluan penerbangan MAS telah dikurangkan. Laluan domestik telah berkurangan daripada 118 kepada 22 laluan manakala laluan antarabangsa pula berkurangan daripada 114 kepada 90 laluan.

Perlaksanaan pelan ini untuk penerbangan domestik bermula pada bulan Ogos 2006 manakala penerbangan antarabangsa dijalankan mengikut fasa – fasa yang ditetapkan. Ini bermakna fasa pertama menyaksikan pengembalian semua laluan penerbangan antarabangsa ke Lapangan Terbang Antarabangsa Kuala Lumpur (KLIA) sebagai hub utama manakala di dalam fasa kedua

4

perkhidmatan pada laluan yang tidak memberi keuntungan kepada syarikat akan ditamatkan operasinya. Namun demikian, adalah tidak memeranjatkan jika prestasi kewangan Mas yang diwar-warkan sebagai semakin kukuh sebenarnya berpunca daripada penjimatan perbelanjaan dan bukan daripada peningkatan perniagaan. Selain daripada itu campurtangan politik di dalam pentadbiran MAS sedikit sebanyak menyebabkan berlakunya kemerosotan di dalam perkhidmatan yang diberi

Sebagaimana semua pihak sedia maklum pada tahun 1994, Bank Negara Malaysia (BNM) yang merupakan pemilik terbesar MAS menjual 32% saham kepada Helicopter Services Berhad yang dimiliki oleh usahawan terkenal Tan Sri Tajuddin Ramli. Tindakan ini dibuat atas usaha untuk menyelesaikan kedudukan kewangan MAS yang lemah dan dalam masa yang sama cuba untuk mengatasi kenaikan kos buruh dan faedah pinjaman serta keengganan peminjam untuk terus memberi kredit kepada syarikat.

Sewaktu MAS diswastakan berlakunya globalisasi ekonomi Malaysia dan serentak dengan peningkatan kegiatan diplomasi Malaysia yang memerlukannya membeli lebih banyak pesawat baru untuk penerbangan ke lebih banyak destinasi antarabangsa. Namun demikian apabila krisis melanda dan MAS diambilalih semula oleh kerajaan, banyak destinasi samada domestic dan antarabangsa telah ditamatkan laluannya. Berikutan dengan itu berlakunya pembaziran pesawat dan akhirnya dijual kepada Khazanah Nasional Berhad melalui satu perjanjian. Walaupun penjualan itu dibuat atas dasar untuk mengelak pembaziran tetapi dari sudut lain syarikat telah kehilangan asset yang banyak.

5

Teraju Utama

Setelah sekian lama kerusi panas MAS dikosongkan, akhirnya calon Pengarah Urusan MAS yang telah lama menjadi spekulasi awam telah diumumkan. Pada 19 September 2011, Ahmad Jauhari Yahya dilantik secara sah mengisi kekosongan kerusi Pengarah Urusan yang ditinggalkan oleh Datuk Tengku Azmil Zahruddin Raja Abdul Aziz yang menyertai Khazanah Nasional Berhad. Menurut Pengerusi MAS Tan Sri Md Nor Yusof, keputusan untuk tidak mengekalkan Datuk Tengku Azmil Zahruddin adalah untuk mengaplikasikan pendekatan baharu. Jadi dalam usaha merealisasikan misi tersebut, keputusan melantik Pengarah Urusan yang baharu adalah satu tindakan yang tepat buat masa ini.

Sebelum perlantikan beliau sebagai Pengarah Urusan MAS, Ahmad Jauhari Yahya yang telah berusia 56 tahun merupakan seorang Pengarah Urusan di Premium Renewable Energy (M) Sdn Bhd. Latar belakang serta pengalaman beliau di dalam bidang korporat bermula di ESSO Malaysia dan kemudiannya beralih kepada bidang penerbitan dan percetakan di The New Straits Times Press (M) Berhad sehingga mencapai tahap Pengurus Besar Kanan Kumpulan pada tahun 1990.

Pada tahun 1992, Ahmad Jauhari Yahya dilantik sebagai Timbalan Pengarah Urusan di syarikat penerbitan dan percetakan akhbar yang terkenal itu. Namun demikian dalam tahun yang sama beliau bertukar angin dengan meninggalkan syarikat penerbitan dan percetakan itu ke syarikat korporat yang juga sebagai Pengarah Urusan di Time Engineering Berhad. Kemudiannya beralih ke Malaysian Resources Corporation Berhad dan kemudiannya ke Malakoff Berhad juga sebagai

6

Pengarah Urusan. Ahmad Jauhari Yahya bukanlah muka baru di dalam organisasi pengurusan dan juga pelbagai jawatan penting di dalam syarikat gergasi Malaysia. Tidak hairanlah jika beliau mempunyai pengalaman kerja yang luas dalam pelbagai bidang termasuk minyak & gas, penerbitan, kejuruteraan dan tenaga.

Sebelum mengetuai Malakoff dari 1994 hingga 2010, Ahmad Jauhari, 56, yang berkelulusan Ijazah Sarjana Muda Sains serta Kejuruteraan Elektrik dan Elektronik dari University of Nottingham, United Kingdom adalah Pengarah Urusan Malaysian Resources Corporation Bhd pada 1993, serta Pengarah Urusan Time Engineering Bhd pada 1992.

Mempunyai kelulusan Ijazah Sarjana Muda Sains dan Kejuruteraan Elektrik dan Elektronik dari University of Nottingham, United Kingdom, bukanlah satu perkara yang sukar untuk menerajui sebuah syarikat penerbangan bertaraf nasional tetapi bermasalah. Dengan pengalaman beliau di dalam pelbagai syarikat berprofil tinggi di Malaysia, tidak mustahil pentadbiran MAS dapat diperbaiki. Misi utama beliau adalah mengurangkan kerugian yang dicatat oleh MAS seminima mungkin dan dalam masa yang sama memperbaiki kepincangan dalam pengurusan MAS yang seringkali diwar – warkan oleh beberapa pihak terutama yang berkaitan dengan kepolitikan negara.

7

Strategi

Kehadiran Ahmad Jauhari Yahya sebagai pemimpin baru di dalam MAS masih lagi menjadi tandatanya. Namun demikian peranan beliau sebagai Pengarah Urusan mungkin dapat memberi idea baharu kepada syarikat gergasi yang telah lama dilanda pelbagai kemelut terutama krisis kewangan yang meruncing tidak lama dahulu. Sebagai muka baru di dalam MAS, beliau perlu menunjukkan kebolehan beliau dalam menerajui sebuah syarikat yang bermasalah dan tanggungjawab beliau amat berat dalam mengembalikannya di landasan yang betul.

Walau bagaimanapun, untuk meneruskan pentadbiran MAS terutama dari segi kewangan, Ahmad Jauhari Yahya tidak perlu merencanakan strategi baru yang belum tentu pasti hasilnya. Sewaktu pentadbiran Dato’ Sri Idris Yala, beliau telah merangka strategi melalui Pelan Transformasi Perniagaan 2 (BTP 2)2.Terdapat strategi – strategi yang dirancang untuk mengubah MAS kepada Pengangkut Nilai 5 bintang (FSVC) termasuk menyediakan produk dan perkhidmatan bertaraf lima bintang pada harga yang berpatutan. Seperti yang diwar – warkan di dalamTerdapat lima langkah untuk merealitikan strategi yang ingin dilaksanakan yang dapat menjanakan keuntungan syarikat ini. Langkah pertama yang diperkenalkan adalah 5 bintang yang bermaksud MAS perlu mengekalkan produk dan khidmat yang berkualiti seperti yang pernah ditawarkan sebelum ini. Tujuannya tidak lain tidak bukan adalah semata – mata untuk memenuhi keperluan pelanggan yang sentiasa menginginkan perkhidmatan yang terbaik.

Kemudian, pada langkah yang kedua pula adalah kos yang terendah di mana MAS perlu menawarkan kos struktural dan pengoperasian pada harga yang terendah tetapi tanpa2

MAS, (2008). Five Star Value Carrier: Business Transformation Plan (BTP 2)

8

mengabaikan ciri – ciri keselamatan para penumpang. Pada langkah yang ketiga adalah persaingan tambang di mana dengan kos yang rendah, MAS dapat menawarkan tambang yang rendah dan kompetetif kepada pelanggan tapi pada masa yang sama masih dapat mengaut keuntungan. Langkah keempat yang diambil berdasarkan semakin ramai pelanggan semakin tinggi keuntungan di mana dengan produk dan perkhidmatan yang berkualiti pada harga yang rendah atau kompetetif, akan lebih ramai yang memilih untuk terbang bersama MAS. Seterusnya langkah yang kelima adalah dengan meluaskan jaringan dan membina kapasiti. Ini bermakna semakin tinggi keuntungan, MAS dapat menjana lebih banyak jaringan dan membina kapasiti tersendiri iaitu penambahan kapal terbang dan laluan penerbangan yang lebih banyak. Dengan cara ini MAS dapat dapat mengekalkan kedudukannya dan menambah keuntungan di dalam jangka masa panjang.

Tidak dapat dinafikan bahawa persaingan boleh membantu dan juga menjatuhkan sesebuah syarikat. Walau bagaimanapun, persaingan amat penting dalam perniagaan ini untuk memecahkan sistem monopoli yang menyekat perkembangan sesebuah syarikat. Inisiatif yang patut difikirkan di bawah pihak pengurusan yang baru adalah dengan menjadikan pesaing sebagai rakan kongsi dan bukannya sebagai rival atau musuh. Air Asia yang telah lama menjadi pesaing utama MAS perlu dilihat dari sudut positif kerana strategi – strategi yang dipraktiskan oleh pengurusan mereka banyak membantu Air Asia meraih keuntungan3. Kebijaksanaan Tony Fernandez wajar dijadikan contoh oleh Pengarah Urusan MAS dan seharusnya beliau ditempatkan di kalangan think tank MAS dalam merangka perancangan kewangan jangka masa panjang.3

Abdul Rahman Rasid, (2011). MAS and AirAsia in Business Partnership. Utusan Malaysia Ogos 2011

9

Menurut Pegawai Eksekutif Manulife Asset Management di Kuala Lumpur, Encik Jason Chong apa yang diperlukan oleh MAS adalah menukar budaya syarikat. Jika dikaitkan dengan budaya di dalam syarikat ianya berkait rapat dengan gaya kepimpinan efektif di mana ianya meningkatkan komitmen organisasi dan perlakuan kakitangan yang konsisten4. Ini bermakna sebagai pemimpin di dalam syarikat Pengarah Urusan perlu bertanggungjawab mencipta budaya yang bersesuaian dengan kakitangan syarikat dan bagaimana untuk berkomitmen dengan pelanggan sepertimana yang dilakukan oleh Air Asia selama ini. Budaya syarikat boleh ditakrifkan sebagai satu proses yang mengikat keseluruhan ahli atau kakitangan berdasarkan corak perkongsian nilai asas, kepercayaan dan andaian di dalam sesebuah organisasi 5. Maka, sekiranya wujud keserasian di antara budaya organisasi dan gaya kepimpinan, prestasi perniagaan dapat dicapai dengan jayanya.

Melalui pendedahan di dalam buku tahunan yang dikeluarkan oleh MAS, bahagian pengurusan telah menyenaraikan 4 masalah telah mengancam situasi syarikat iaitu jaringan yang tidak cekap, produktiviti yang rendah, kekurangan kawalan kos dan juga hasil yang rendah. Sebab itulah fokus utama MAS adalah untuk mengatasi keempat – empat permasalahan ini. Oleh itu, apabila keempat – empat perkara ini sudah dikenalpasti maka adalah peranan pemimpin atasan untuk berusaha menanganinya dengan memberi fokus yang tinggi dan keutamaan kepadanya. Penyelesaian kepada isu ini adalah dengan memperbaiki kecekapan jaringan, meningkatkan produktiviti, meningkatkan kawalan kos dan juga meningkatkan hasil.

4 5

Ogbonna, H.E. and Harris C.L., (2000). Leadership style, organizational culture and performance . Int. J. of HRM Parry, K. 2000. Does your corporate culture build leaders?. Management, Vol. 47 Issue 4, pp.36

10

Secara umumnya, MAS memerlukan kepimpinan yang berwibawa dalam menerajuinya ke landasan yang betul. Dengan bantuan yang sewajarnya terutama daripada pihak kerajaan sendiri, MAS dapat keluar daripada kepompong yang selama ini terpaksa berhadapan dengan pengurusan yang bersifat lama. Transformasi perlu diperkenalkan oleh pihak pengurusan dalam mentadbir perniagaan kerana perubahan dapat membentuk budaya syarikat yang lebih baik, segar dan berdaya saing. Transformasi yang diperkenalkan perlu dilaksanakan dengan sekemas yang mungkin kerana jika berlaku kesilapan akan lebih tinggi kerugian yang terpaksa ditanggung oleh syarikat pada masa hadapan.

11

Kesimpulan

Sebagai sebuah syarikat besar milik kerajaan dan pernah membanggakan negara satu ketika dulu, adalah perlu bagi MAS untuk merangka tindakan – tindakan susulan yang perlu untuk membuktikan strategi – strategi yang dirangka dapat direalisasikan dengan jayanya. Adalah satu perkara yang memalukan bagi negara sekiranya prasarana terbaik negara itu mengalami kerugian demi kerugian dan hanya bergantung sepenuhnya dengan kerajaan Malaysia untuk suntikan modal.

Walau bagaimanapun MAS perlu mengambil iktibar daripada situasi meruncing yang pernah dilalui sebelum ini supaya tidak akan berlaku perkara yang sama pada masa hadapan. Para ahli lembaga pengarah syarikat perlu lebih agresif dan berinisiatif untuk meningkatkan kewangan syarikat dan dalam masa yang sama mengekalkan kualiti perkhidmatan yang pernah ditunjukkan. Namun yang lebih penting adalah peranan Pengarah Urusan yang mengetuai syarikat dalam segala bidang termasuklah kewangan. Sebagai Pengarah Urusan yang baru, Ahmad Jauhari Yahya perlu lebih peka dengan kehendak dan keperluan yang bukan sahaja diingini oleh pelanggan malahan layanan terhadap kakitangan perlu lebih adil dan telus.

Perancangan melalui Pelan Transformasi Perniagaan yang diilhamkan oleh Dato’ Sri Idris Jala dilihat sangat bersesuaian dalam menangani krisis kewangan dan pentadbiran yang dihadapi oleh MAS. Walaupun individu yang membuat perancangan sudah tidak lagi bersama MAS tetapi sebagai pengganti tidak salah untuk meneruskan pelan yang telah dilaksanakan apabilanya ianya bersesuian dengan matlamat untuk memperbaiki kewangan dan meningkatkan mutu

12

perkhidmatan dalam jangka masa panjang. Pengurangan kos di dalam kewangan kali ini dilihat sebagai satu langkah inisitif untuk masa depan syarikat.

MAS telah merencanakan pelan untuk mencapai keuntungan dengan jangkaan sebanyak RM400 sehingga RM550 juta dalam tahun 2008. Sekiranya yakin untuk membuat sasaran dan berusaha dengan lebih gigih lagi, MAS akan berjaya mencecah keuntungan tahunan sebanyak RM1.5 bilion pada tahun 2012 meskipun selepas mengambil kira beberapa cabaran dalam industri seperti lebihan kapasiti, liberalisasi laluan udara dan juga peningkatan kos minyak. Kiranya MAS masih mempunyai harapan untuk terus berdaya saing dan dalam masa yang sama tetap menjadi penerbangan kebangsaan seperti dahulu.

Kewujudan MAS perlu diteruskan dan perlu juga ada jaminan yang dapat menjamin kelangsungan syarikat yang menjadi harapan negara ini. dengan adanya gabungan kepakaran dari pelbagai pihak, tidak mustahil MAS akan lebih berdaya saing dan kembali menikmati keuntungan seperti dahulu. Cuma apa yang penting adalah strategi – strategi yang mampan dan dapat direalisasi secara munasabah. Kerjasama dan sokongan semua pihak adalah perlu demi menjamin keberkesanan dalam kepimpinan syarikat tidak kiralah pemimpinnya masih baru dan belum berpengalaman luas dalam bidang yang diceburinya. Yang penting adalah kemahuan dan idea yang bernas untuk menerajui syarikat bertaraf antarabangsa ini supaya lebih maju dan bertahan dengan lebih lama lagi di masa hadapan.

13

RUJUKAN

Abdul Rahman Rasid, (2011). MAS and AirAsia in Business Partnership. Utusan Malaysia Ogos 2011 Leslie, L. (2011). Major Overhaul of Malaysia’s Airline Sector. The Jakarta Globe. Rujuk laman web: http://www.thejakartaglobe.com/seasia/major-overhaul-of-malaysias-airlinesector/458384 Malaysian Airlines System, (2008). Five Star Value Carrier: Business Transformation Plan (BTP 2) Parry, K., (2000). Does your corporate culture build leaders? Management, Vol. 47, Issue 4, pp.36

Ogbonna, H.E. & Harris C.L., (2000). Leadership style, organizational culture and performance. Int. J. of HRM, Aug 2000

14