5 Jenis Kuasa Dalam Kepimpinan
-
Upload
shukry-supaat -
Category
Documents
-
view
960 -
download
1
description
Transcript of 5 Jenis Kuasa Dalam Kepimpinan
Muhammad Shukry Bin Supaat T3SN3
DEFINISI KUASA
Menurut French dan Raven (1962), pada dasarnya kuasa ialah kawalan ke atas tingkah
laku orang lain.
Schermerhorn (1982) menyatakan bahawa kuasa ialah daya yang menjadikan sesuatu
itu menjadi kekuatan, manakala Cohen dan Fink (1980) pula menyatakan bahawa kuasa
ialah keupayaan menggunakan pengaruh. Max Weber telah mendefinasikan kuasa
sebagai satu peluang yang akan membolehkan seseorang atau sebilangan orang untuk
menggunakan kelebihan yang ada pada diri sendiri untuk mereka bertindak
sebagaimana yang dikehendaki walaupun terpaksa menghadapi pertentangan daripada
mereka yang terlibat.
JENIS KUASA
Dalam organisasi, kuasa yang wujud dan dapat dilaksanakan oleh seseorang pemimpin
terbahagi kepada lima asas kuasa iaitu kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa hukuman,
kuasa rujukan, dan kuasa pakar. Keterangan bagi simbol K bermakna individu yang
berkuasa, dan simbol B ialah individu yang dikenakan kuasa keatasnya.
1. KUASA SAH
Kuasa sah berasal daripada nilai dalaman B dengan mengakui K mempunyai hak
kewajaran atau secara perundangannya boleh menggunakan pengaruhnya terhadap B
dalam lingkungan tugas yang telah diberikan, dan B perlu menerima arahan atau
pengaruh K. Oleh itu, kuasa sah melibatkan kod atau piawai yang diterima oleh individu
secara baik di mana pemimpin dapat menunjukkan kuasanya (French dan Raven,
1959). Ia juga seperti satu autoriti formal (Thaimhain dan Gemmill, 1974). Kuasa sah
merupakan kuasa kedudukan, iaitu kuasa rasmi yang diperoleh oleh seseorang
daripada autoriti pihak atasan melalui penyerahan kuasa yang memberikan ia satu
kedudukan dalam organisasi. Kuasa ini akan dimiliki oleh beliau sehinggalah beliau
meninggalkan perkhidmatan atau menjawat jawatan lain.
Mereka menerima kuasa ini kerana mereka rasa boleh melakukannya untuk memelihara
kekemasan pengendalian organisasi. Seseorang pemimpin yang memiliki kuasa sah
yang tinggi dapat mempengaruhi orang lain dengan mudah kerana mereka merasakan
yang ia mempunyai hak untuk berbuat demikian dan bersesuaian dengan
kedudukannya dalam organisasi.
Autoriti ditunjukkan melalui permintaan yang sah adalah sama ada secara lisan atau pun
dalam bentuk tulisan. Penggunaan kuasa sah secara sopan adalah lebih efektif
daripada penggunaan kuasa sah yang angkuh kerana penggunaan kuasa secara sopan
tidak menekankan jurang status atau menandakan pergantungan pekerja bawahan pada
ketuanya. Penggunaan kuasa sah secara sopan tidak bermakna seseorang ketua itu
perlu merayu atau pun seolah-olah meminta maaf atas penggunaan kuasa itu.
Permintaan perlu dibuat dengan dengan tegas dan berkeyakinan. Tetapi dalam
sesetengah keadaan seperti kecemasan, adalah lebih penting bersikap asertif daripada
sopan. Arahan yang tepat oleh ketua dalam intonasi suara arahan adalah perlu bagi
mengejutkan pekerja bawahan untuk bertindak serta-merta dalam keadaan kecemasan
itu. Dalam keadaan ini, pekerja mengaitkan keyakinan dan arahan tepat dengan
kepakaran pengetahuan dan juga autoriti (Yukl,1989).
Kepatuhan daripada permintaan cenderung terjadi apabila permintaan itu dianggap
sebahagian daripada skop autoriti ketua. Isu-isu yang terlibat dalam penggunaan kuasa
sah ini biasanya berkait dengan permintaan yang tidak biasa dan permintaan yang
dibuat bagi individu diluar rangkaian autoriti seseorang ketua. Kuasa sah dapat
dibuktikan dengan merujuk dokumen bertulis seperti peraturan, polisi, piagam, kontrak
pelan, atau pun deskripsi tugas (Yulk,1989).
Permintaan perlu dibuat dengan jelas, cara yang tepat, menggunakan bahasa yang
mudah difahami oleh sasaran. Apabila mesej yang disampaikan kompleks, adalah lebih
baik mesej itu dihantar melalui secara bertulis atau pun dalam bentuk kedua-duanya
sekali iaitu secara lisan dan bertulis.
Permintaan secara lisan hendaklah dibuat secara terus kepada sasaran daripada
menggunakan individu perantaraan seperti rakan sejawat sasaran. Ini kerana apabila
sasaran diberitahu supaya melakukan perkara yang luar biasa atau pun tidak disenangi
pekerja bawahan atau pun yang lebih tinggi, dikhuatiri menyebabkan rasa geram atau
pun ragu sama ada permintaan itu datang daripada ketuanya atau bukan.
Selain daripada itu, dengan menggunakan perantaraan dalam menyampaikan mesej
secara lisan boleh meningkatkan kemungkinan berlaku kerosakan mesej dan
menggunakan peluang agen atau ketua melihat sama ada mesej yang disampaikan
diterima, difahami, atau pun sebaliknya oleh sasaran. Penting juga bagi seseorang
ketua mengelakkan daripada berlakunya pertentangan sasaran dalam menjalankan
arahan atau permintaan sah. Ini kerana, autoriti seorang ketua dilihat oleh pekerja-
pekerja lain dan kebarangkalian berlaku penolakan pada masa hadapan bertambah.
Ada masanya pekerja menangguhkan kepatuhan pada permintaan itu kerana mereka
hendak menguji sama ada ketuanya serius atau pun tidak dengan permintaan atau
arahan itu. Apabila ketua tidak membuat tindakan susulan pada permintaan awal bagi
melihat kemungkinan kepatuhan, pekerja pasti cenderung membuat kesimpulan
berkenaan permintaan tersebut yang mungkin diabaikan. Apabila berlaku penentangan,
ketua perlu bersemuka dengan sasaran bagi mencari penyebab berlakunya
penentangan. Dengan memahami pemikiran, kebimbangan, atau pun bantahan
daripada sasaran, ia dapat membantu ketua menentukan kesesuaian penggunaan taktik
komunikasi yang lain seperti pembujukan rasional (Yukl, 1989).
2. KUASA GANJARAN
Kuasa ganjaran dilihat sebagai kuasa yang lebih berasaskan kepada keupayaan
pemimpin memberikan ganjaran atau peneguhan positif kepada seseorang pekerja
kerana telah memenuhi harapan atau arahan yang mendatangkan kebaikan samada
kepada organisasi atau pemimpin itu sendiri. Kekuatan kuasa ini bertambah apabila
nilai ganjaran yang dijangkakan oleh B kepada K adalah tinggi. Juga apabila B
beranggapan K mampu memberi ganjaran itu. B percaya K dapat mempengaruhi
gajinya atau pun dapat memberikan bantuan khusus dan kemudahan apabila B
bekerjasama dengan K (French dan Raven, 1959).
Kuasa ganjaran ialah kuasa yang kerap digunakan apabila membuat perjanjian secara
implisit atau pun eksplisit untuk diberikan kepada individu di bawah seorang ketua yang
meminta permintaan itu. Kuasa ganjaran boleh dianggap sebagai kepimpinan yang
boleh memberi keselesaan kepada pekerja baik dalam bentuk ganjaran kewangan mahu
pun bukan kewangan seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, pujian, tugasan yang
lebih baik, hak istimewa, lebih waktu rehat dan tawaran jawatan penting. Dengan cara
ini, pekerja akan terasa dihargai.
Kepatuhan B kepada K mungkin berlaku apabila sasaran merasakan ganjaran yang
dijanjikan itu bernilai padanya dan ketuanya dianggap sebagai sumber yang dapat
dipercayai bagi ganjaran itu. Oleh itu, seseorang ketua perlu cuba melihat ganjaran
yang bernilai pada sasaran yang ingin dipengaruhinya supaya kredibilitinya tidak
tergugat akibat gagal memenuhi atau memberi ganjaran yang dijanjikan ( Yukl, 1989).
Dalam keadaan yang sesuai menjanjikan ganjaran, apa yang berlaku ialah kepatuhan
daripada komitmen. Ganjaran yang dijanjikan tidak mungkin memotivasikan individu
melakukan perkara tugasan dengan usaha yang lebih daripada sepatutunya.
Seseorang pemimpin organisasi perlu ingat bahawa ganjaran yang diberikan akan
hanya dianggap bermakna jika ganjaran berkenaan bernilai, iaitu setimpal dengan
sumbangan yang telah diberikan dan kadar ganjaran yang diperoleh mampu
membezakan antara mereka yang berprestasi tinggi dengan yang berprestasi rendah.
Ganjaran mungkin menyebabkan berlakunya penentangan daripada kepatuhan apabila
ianya digunakan secara manipulatif. Kuasa ketua yang mampu memberi dan
menangguh ganjaran yang dijanjikan, akan mewujudkan rasa marah dan geram di
kalangan pekerja bawahan. Tambahan pula terdapat pekerja tidak suka bergantung
pada autoriti yang banyak karenah atau pun mereka percaya ketua mereka
memanipulasi mereka bagi kepentingan diri sendiri.
Tentangan juga boleh berlaku apabila individu itu dikehendaki menjalankan tugasan
yang menyalahi etika walau pun ganjarannya menarik. Ramai yang tidak suka
dimanipulasikan, seperti melakukan perkara yang tidak wajar dan yang jelas
sogokannya (Yulk, 1989). Penggunaan ganjaran bagi mengubah sistem dalam had
kuasa ganjaran cenderung meningkatkan kuasa ganjaran dengan menyertakan
bersama janji pada masa hadapan.
Percubaan yang tidak berjaya bagi memperlihatkan kuasa ganjaran diluar had kuasa,
menyebabkan kuasa berkurangan (French dan Raven, 1959). Apabila seseorang ketua
bergantung dengan kerap pada insentif sebagai sumber bagi tujuan mendapat
pengaruh, pihak tertentu mungkin menganggap perhubungan mereka sebagai sumber
ekonomi. Ganjaran dijangkakan berlaku apabila ketua mengkehendaki kerja yang baru
atau pun luar biasa. Adalah lebih memuaskan hati kedua-dua belah pihak apabila
mereka melihat perhubungan mereka dalam bentuk kesetiaan bersama atau
persahabatan.
3. KUASA HUKUMAN
Kuasa hukuman juga melibatkan manipulasi oleh K dalam memenuhi kepentingan dan
kehendaknya di mana K menghukum B apabila B gagal menurut kehendak dan
kemahuan K. Hukuman itu mampu melibatkan tugasan diluar bidang kerja, pemerhatian
yang ketat, melaksanakan undang-undang organisasi yang ketat, digantung kerja tanpa
gaji, atau pun mungkin juga dibuang kerja (French dan Raven, 1959). Kuasa ini
berasaskan ketakutan di mana pekerja akan menurut perintah sesuatu arahan kerana
takut ketuanya akan menyekat kenaikan pangkat atau kemungkinan disingkirkan
daripada jawatannya.
Sebaiknya kuasa hukuman ini tidak dilaksanakan kecuali apabila keadaan memerlukan.
Kuasa ini adalah kuasa negatif yang dimiliki oleh seseorang pemimpin. Pemimpin
sebegini memberi kongkongan kepada pekerja, menimbulkan kesakitan kepada pekerja,
hukuman, dan menahan keistimewaan yang dinikmati oleh pekerja. Kuasa hukuman ini
sukar diaplikasikan dan cenderung menghasilkan kesan yang tidak diingini. Jika kuasa
ini tidak dikawal penggunaannya dikhuatiri akan menyebabkan berlakunya
pemberontakan, sabotaj, berpura-pura, mengabaikan tanggung jawab, kesediaan untuk
bertindak balas, gelisah, bimbang, marah, rasa geram dan terpaksa mengiyakan segala
arahan dan larangan.
Dalam organisasi, kadang-kala penggunaan kuasa hukuman wajar dilakukan bagi
mengelakkan atau menghalang tingkah laku pekerja yang jelas boleh menjejaskan
aktiviti organisasi, seperti aktiviti yang menyalahi undang-undang, mencuri, mencabul
peraturan keselamatan, tingkah laku yang tidak mempedulikan orang lain, dan ingkar
langsung pada permintaan yang sah. Dengan mengeluarkan surat amaran atau
peringatan ke atas pekerja yang bermasalah, diharapkan satu perubahan yang positif
dapat dilihat terhadap pekerja tersebut.
Kuasa hukuman dirasakan tidak mungkin dapat menghasilkan komitmen tetapi apabila
digunakan secara berkemahiran, mungkin ada harapan ia menghasilkan kepatuhan
bukannya tentangan. Penggunaan kuasa hukuman pada pekerja bawahan biasanya
melibatkan perbincangan berkaitan dengan meningkatkan disiplin (Yukl, 1989).
4. KUASA RUJUKAN
Kuasa rujukan ialah kuasa yang berasaskan B kepada K. Identifikasi ini berkait dengan
perasaan penerimaan peribadi ataupun persetujuan. Apabila K ialah individu yang
menarik perhatian B, maka B mempunyai keinginan berhubungan lebih rapat dengan K.
B mengikut atau pun mengekalkan apa yang dilakukan oleh K. Ini termasuklah gelagat,
sikap, tingkah laku dan kepercayaannya walaupun mungkin B tidak menyedari tentang
kuasa rujukan ini. Ini bermakna, lebih kuat indentifikasi B kepada K, maka lebih
besarlah kuasa rujukan K dan B (French dan Raven,1959).
Cara yang biasa digunakan bagi mempraktikkan kuasa rujukan adalah dengan
menanyakan individu sasaran dengan siapakah ia berhubungan dalam melaksanakan
perbuatan. Kadang-kadang perlu memohan daripada perhubungan dengan rayuan
peribadi dengan cara bergantung pada sokongan individu itu. Rayuan peribadi berguna
apabila dapat menunjukkan permintaan itu penting kerana permintaan yang penting
kepada ketua menghasilkan komitmen pekerja.
Kuasa rujukan dapat ditunjukkan melalui model peranan seperti kecantikan, personaliti,
kedudukan, kemasyhuran, dan kegagahan. Seseorang pemimpin yang memiliki ciri
kuasa tarikan ini, lazimnya disukai dan disanjungi oleh pengikut atau surbodinatnya.
Oleh kerana pekerja bawahan cenderung meniru atau mencontohi ketua mereka, ini
membuatkan mereka dengan rela hati mengikut perintah dan terasa senang berurusan
dengan seseorang pemimpin. Justeru itu individu ini perlu menyediakan set tingkah laku
dan memainkan peranan yang sesuai. Mereka perlu melaksanakan tugasan dengan
tanggung jawab dan berdedikasi serta mengelakkan tingkah laku yang tidak wajar (Yukl,
1989).
5. KUASA PAKAR
Kekuatan kuasa pakar K dan B bergantung kepada pengetahuan atau pun persepsi
yang diberikan oleh K kepada B dalam bidang yang ditetapkan. Mungkin K menilai
kepakaran B dari segi pengetahuan atau pun ilmu peribadi sehingga kepada standard
yang dicapai.
Apabila berlakunya pengaruh kepakaran, K memikirkan B memang tahu perkara itu dan
mempercayai B bercakap benar. Kuasa pakar menghasilkan struktur kognitif baru pada
awalnya secara relatif bergantung pada ketua. Tetapi pengaruh maklumat
menghasilkan lebih struktur yang bebas. Biasanya, kuasa pakar dipraktikkan dalam
bentuk pembujukan rasional. Ketua memberikan kenyataan logik dan bukti yang
menyokong setiap cadangan, rancangan, atau pun permintaan. Malah, kejayaan
bergantung pada kredibiliti ketua dan kemahiran komunikasi pembujukan sebagai
tambahan kepada pengetahuan dan keupayaan logik serta analitik.
Kuasa pakar terjadi disebabkan oleh seseorang itu memiliki kemahiran, kepandaian, dan
penguasaan sesuatu bidang yang telah diceburinya secara mendalam, yang sukar
ditandingi oleh orang lain, atau memungkinkan orang lain mendapat kepakaran ini
daripada beliau. Hal ini boleh terjadi disebabkan oleh jangka masa seseorang itu
bekerja yang membolehkan ia menimba ilmu dan pengalaman, dan menjadi pakar
dalam melakukan kerja atau pun pendedahan di bidang teknikal melalui pengajian yang
formal. Semua ini menjadikan seseorang itu sebagai pakar rujuk dalam sesebuah
organisasi.
Setiap cadangan atau perancangan perlu dibuat dalam keadaan yakin. Ketua juga perlu
mengelakkan diri daripada membuat kenyataan yang bertentangan atau berdolak-dalik
dengan pendirian yang tidak konsisten (Yukl, 1989). Kuasa pakar antara ketua dengan
pihak sasaran tetapi penggunaan yang tidak teliti bakal mengundang masalah.
Seseorang ketua yang bersikap menunjuk-nunjuk atau pun berlagak seperti
berkedudukan tinggi mungkin menyebabkan wujud tentangan walaupun sasaran
bersetuju dengan pendirian ketuanya. Dalam proses menyatakan alasan rasional,
terdapat ketua yang menyatakan secara angkuh, bersikap meninggi diri, dan memberi
tanggapan sasaran tidak tahu. Namun begitu, walaupun ketua diketahui
berpengetahuan dan pakar tetapi sasaran juga mungkin mempunyai maklumat yang
releven, idea-idea, dan fikiran yang perlu dipertimbangkan (Yukl, 1989).
Pembujukan rasional adalah paling berkesan apabila sasaran berkongsi dengan objektif
ketuanya. Dalam keadaan ini, percubaan pengaruh menghasilkan kepatuhan atau pun
mungkin komitmen bergantung pada tanggapan kepakaran dan kualiti penyampaian
yang meyakinkan oleh ketuanya. Walau bagaimana pun, apabila objektif sasaran
berlawanan dengan objektif ketua atau pun cadangan ketuanya boleh menyebabkan kos
yang tidak dapat diterima, pembujukan rasional sahaja tidak dapat menghasilkan
perubahan sikap kepatuhan (Yukl, 1989).
.
BIBLIOGARFI
Adi Zuraini bin Md Zain. (2010). Kepimpinan. Retrieved March 3, 2013, from
ssihttp://www.pendaftar.uitm.edu.my/latihan/images/stories/Nota_Induksi/Kump1/
kepimpOIIinan_hj_adi.pdf
Amin Idris. (2007). Kenali Jenis Kuasa Memimpin. Diakses pada Februari 29, 2013 daripada
http://www.aminidris.com/ver2/?p=167
Rahim Abdullah. 2001. Asas pengurusan. Kuala Lumpur. Utusan Publications & ooDistributions Sdn. Bhd.
Wee Eng Hoe, Ong Tah Fatt & Nadiah Diyana Tan Abdullah. (2007). Pengurusan Strategik Sukan. Selangor : Oxford Fajar Sdn. Bhd.