ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTRIAN KOMUNIKASI DAN...

L a p o r a n A k h i r A n a l i s i s B e b a n K e r j a | 1

ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTRIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

Ketua : Dr. Hj. Sintaningrum, Dra., MT.

Anggota : MD. Enjat Munajat, S.Si., M.Ti.

Yogi Suprayogi Sugandi, S.Sos., M.A.

R. Ahmad Buchari, S.IP., M.Si.

Nunung Runiawati, S.IP

Imanudin Kudus, S.IP

KERJASAMA ANTARA KEMENTRIAN KUMUNIKASI DAN INFORMATIKA DENGAN

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS PADJADJARAN

2010


BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sejak tahun 1998, tuntutan masyarakat terhadap transparansi dan

akuntabilitas kinerja pemerintah semakin meningkat. Kondisi ini berbanding

terbalik dengan tata kelola birokrasi pada saat itu. Struktur organisasi

pemerintah yang gemuk, dengan pembagian tugas yang tumpang tindih, telah

menyebabkan panjangnya mata rantai proses penyampaian pelayanan kepada

masyarakat yang membuka peluang terjadinya korupsi, kolusi, dan nepotisme

(KKN). Pada tahun 2001, pemerintah melalui Kementerian Pemberdayaan

Aparatur Negara (PAN) mulai membidik perlunya reformasi birokrasi dan

mengkoordinasikannya dalam penyusunan rencana strategis reformasi birokrasi.

Pada dasarnya, reformasi birokrasi itu bertujuan untuk mewujudkan

pemerintahan yang bersih, efisien, dan efektif, dengan aparatur yang profesional

yang dapat menyediakan pelayanan secara prima kepada masyarakat. Sedangkan

sasaran yang ingin dicapai melalui reformasi birokrasi antara lain kelembagaan

yang ramping dan efisien, sumberdaya manusia yang profesional, netral,

bermoral, dan akuntabel, sistem pengawasan dan akuntabilitas yang efektif,

serta pelayanan publik yang murah dan berkualitas. Untuk itulah maka

pemerintah menetapkan grand design reformasi birokrasi 2005-2025, yang

antara lain mencakup perubahan-perubahan pada aspek organisasi, tatalaksana,

sumberdaya manusia aparatur, peraturan perundang-undangan, pengawasan,

akuntabilitas, pelayanan publik, sampai dengan perubahan budaya kerja

aparatur (culture-set dan mind-set). Hingga saat ini, grand design tersebut masih

terus disempurnakan guna mengakomodir berbagai isu aktual.


Dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan reformasi birokrasi,

pemerintah tidak dapat bertindak secara parsial, diperlukan keterlibatan seluruh

elemen pemerintah baik di tingkat pusat maupun daerah serta memerlukan

proses yang bertahap, sistematis dan berkesinambungan. Atas dasar inilah maka

kajian tentang reformasi birokrasi trend issue di berbagai organisasi

pemerintahan, termasuk Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo)

yang mempunyai tugas untuk menyelenggarakan urusan dibidang Komunikasi

dan Informatika dalam pemerintahan untuk membantu presiden dalam

menyelenggarakan pemerintahan negara.

Guna merespon amanat reformasi birokrasi, Kementerian Kominfo

melakukan berbagai penataan organisasi salah satunya adalah dengan adanya

perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja (SOTK) yang ditetapkan dalam

Keputusan Menteri Komunikasi dan informatika Nomor 29 Tahun 2008. SOTK ini

diharapkan dapat menjadi building block guna mencapai visi dan misi organisasi.

Agar diperoleh disain organisasi yang tepat dan proporsinal sehingga unit

organisasi dapat berjalan dengan efektif, efisien, dan produktif, maka diperlukan

suatu analisa beban kerja. Fungsi utama analisa beban kerja adalah untuk

mengetahui secara langsung seberapa besar beban kerja suatu unit organisasi

dengan menguraikan fungsi-fungsi menjadi proses, aktivitas, dan tugas yang

didistribusikan kepada unit-unit kerja sehingga dapat meningkatkan koordinasi

serta menghindari tumpang tindih dalam melaksanakan tugas dan fungsi.

Pengukuran beban kerja tidak saja bermanfaat dalam menata organisasi

melainkan pula dapat digunakan dalam menentukan kesesuaian antara jumlah

dan kompetensi pegawai dengan kebutuhan masing-masing unit kerja sehingga

pegawai dapat terdistribusikan secara proporsional. Informasi utama yang dapat

dijadikan dasar dalam pengukuran analisa beban kerja adalah informasi yang

disajikan dalam analisa jabatan. Analisa jabatan sebagai bentuk penataan

pegawai merupakan aktivitas yang paling mendasar dalam manajemen sumber

daya manusia.


Mengingat pentingnya peran analisa beban kerja dalam menentukan

keberhasilan organisasi dalam mencapai visi dan misinya, maka kami mencoba

mengkaji bagaimana Analisis Beban Kerja (ABK) di Kementerian Komunikasi dan

Informatika yang didasarkan pada informasi dalam analisa jabatan yang telah

dibuat oleh Kementerian Komunikasi dan Informasi. Ruang lingkup kajian analisa

beban kerja ini dibatasi hanya pada analisa pendahuluan mengenai pengukuran

beban kerja di lingkungan Kementerian Komunikasi dan Informatika.

1.2. Maksud dan Tujuan Penelitian

Maksud Penelitian adalah melakukan penilaian beban kerja pada unit

organisasi Kementerian Komunikasi dan Informatika dalam rangka menentukan

kesesuaian antara jumlah dan kompetensi pegawai dengan kebutuhan setiap

unit kerja.

Tujuan Penelitian adalah untuk memberikan rekomendasi analisis jabatan

sebagai rujukan dalam melakuakan pengukuran beban kerja dalam setiap unit

organisasi agar sesuai dengan tugas dan fungsi yang diemban sehingga dapat

tercipta organisasi yang ideal dan proporsional.

1.3. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data mengenai Analisa Beban Kerja Kementerian

Komunikasi dan Informatika, diperoleh dengan cara :

a. Studi literatur, yaitu dengan melakukan kajian terhadap :

i. Buku-buku referensi yang terkait dengan topik penelitian

ii. Peraturan perundangan :

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2010

tentang Kedudukan, Tugas dan Fungsi Kementerian Negara

serta Susunan Organisasi, Tugas dan Fungsi Eselon I

Kementerian Negara


Keputusan Menteri Komunikasi dan informatika Nomor 25

Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen

Kementerian Komunikasi dan Informatika

iii. Dokumen-dokumen internal Kominfo :

Dokumen Analisa Jabatan

Dokumen Renstra 2010-2014

Dokumen SOTK 2010 dan 2011

b. Diskusi dan wawancara yang dilakukan dengan Biro Kepegawaian

Kementerian Komunikasi dan Informatika.

1.4. Populasi Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai eselon IV sampai

dengan eselon II di lingkungan Kementerian Komunikasi dan Informatika

1.5. Tim Peneliti

Ketua : Dr. Hj. Sintaningrum, Dra., MT.

Anggota : MD. Enjat Munajat, S.Si., M.Ti.

Yogi Suprayogi Sugandi, S.Sos., M.A.

R. Ahmad Buchari, S.IP., M.Si.

Nunung Runiawati, S.IP

Imanudin Kudus, S.IP


1.6. Pola Penelitian

Pola penelitian yang dilakukan dalam kajian akademik analisa beban kerja

dapat dilihat pada gambar 1

Gambar 1 Pola Penelitian

Dokumen dan Hasil Studi

Diskusi dan Wawancara

Analisa Dokumen dan Hasil Studi

Analisa Diskusi dan Wawancara

Focus Group Discussion (FGD)

Rekomendasi Analisa Jabatan


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Analisis Jabatan

2.1.1 Pengertian Analisis Jabatan

Analisis Jabatan merupakan aktivitas mendasar dalam manajemen

sumber daya manusia (Cascio, 1991). Analisis jabatan adalah kegiatan untuk

memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian

akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis

jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan,

mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang

dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM

kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja.

Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian

jabatan, syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko

pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak

sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-

pertimbangan lain. Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan

itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan

tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job

Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). Deskripsi jabatan (Job

Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab,

wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification)

adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan


agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1)

Syarat pendidikan, 2) Syarat kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti

status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu dan

sebagainya. Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang

sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan

kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab

jabatan/pekerjaan.

Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan,

termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta

kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa

yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain,

kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang

diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan

untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan

sebagainya.

Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-

pekerjaan apayang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar

tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan

ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat

memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks

pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang

digunakan.

Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses

penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan

catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau

aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah

spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan,

pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan

tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang


termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik

tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi

pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang

kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi

antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar

sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup

pekerja senantiasa terjaga.

2.1.2 Manfaat dan Fungsi Analisis Jabatan

Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila

berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito

(1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai :

• landasan untuk melaksanakan mutasi;

• landasan untuk melaksanakan promosi;

• landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan;

• landasan untuk melaksanakan kompensasi;

• landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja;

• landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :

a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi;

b. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu;

c. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya

deskriminasi dalam pengadaan SDM;

d. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang;

e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada;

f. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para

karyawan;

g. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial;


h. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik;

i. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;

j. membantu revisi struktur organisasi;

k. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka;

l. memperbaiki alur kerja;

m. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi;

n. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

2.1.3 Sasaran Analisis Jabatan

1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak

pembayaran internal dan eksternal.

2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan

untuk pekerjaan yang sama.

3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan

tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.

4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi

dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.

5) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan

untuk membuat keputusan pekerja.

6) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier

bagi karyawan.

7) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang

diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang

bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.

2.1.4 Tahapan Analisis Jabatan

I. Persiapan, yang meliputi :

• Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan.

• Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.


• Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur

organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah

dilakukan (jika ada).

• Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.

II. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti :

1. Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama

melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana.

Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat

Kelebihan : memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal

kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang digunakan

secara riil.

2. Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya.

3. Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun

sebelumnya.

Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias,

terkadang tanggapan kurang lengkap

Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien

4. Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log).

Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi

kerja, peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk

mengisi buku tersebut akibat kesibukannya sehingga data tidak lengkap.

5. Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih

dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu

menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian,

penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan

dianalisis.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode

analisis yang terbaik adalah :


• Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi)

• Lokasi tempat kerja

• Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis

• Sikap dan tanggapan karyawan

• Standar kinerja yang ditetapkan

III. Klarifikasi data

Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi

yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias.

2.1.5 Jenis Analisis Jabatan

1. Tradisional

• Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban

dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam

jabatan tertentu.

• Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak

terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan.

2. Berorientasi hasil

• Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan

• Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan

kualifikasi minimal

• Contoh pertanyaan yang diajukan :

a. Tugas : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi

perusahaan?

b. Kondisi Pekerjaan : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa

yang diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia

untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya?

c. Standar Kinerja : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan

standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan

perusahaan?


d. Kecakapan : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang

dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal?

e. Kualifikasi : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk

mampu melaksanakan suatu pekerjaan?

2.1.6 Keterkaitan Analisis Jabatan

Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti

rekrutmen, seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan

sebagainya.

a. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi

Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara

ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar

analisis pekerjaan dan perencanaan SDM organisasi dapat digunakan untuk

mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa perencanaan SDM dan analisis

pekerjaan, organisasi tidak akan mampu menspesifikasikan tipe pegawai

seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini

akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan validitas masing-

masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi analisis

pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi

berkaitan dengan pekerjaan.

b. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan

Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang

digunakan haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya

dengan menguji persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang

didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja

dapat diorganisasikan bersamaan dengan kebutuhan SDM yang

diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi

dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan

dengan pekerjaan.


c. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian

Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah

penggajian. Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan

seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk

jenis dan tingkat pekerjaantertentu. Analisis jabatan juga penting untuk

memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah adil mengkaitkan tingkat

upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.

d. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan

Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan

rancangan pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan

alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal,

pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini lebih kompleks untuk

menganalisis rancangan pekerjaan grup pergrup atau tim. Saat fokus kerja

dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk

menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan,

ketrampilan dan kemampuan individu memungkinkan. Salah satu

konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran

untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran

pengetahuan yang dimiliki pekerja.

e. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal

Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis

jabatan adalah target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi

yang digunakan untuk menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk

program kegiatan. Tugas top manajemen menetapkan target yang hendak

dicapai dalam program tersebut. Penetapan target dapat dilakukan secara

sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama dengan bawahannya.

Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi

pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat


membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan

target dan evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat.

f. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal

Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada

rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat

diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang semestinya diterapkan.

Teknologi yang digunakan saat iniadalah evaluasi dalam analisa jabatan.

Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya teknologi yang digunakan

serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan organisasi.

2.1.7 Informasi Analisis Jabatan

Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output besar yaitu

deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan

kemudian dapat dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem

klasifikasi pekerjaan. Sistem klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan

untuk mengevaluasi dan sasaran kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan,

maka rekrutmen dan seleksi dapat direncanakan serta dapat pula digunakan

untuk merancang pelatihan pengembangan pegawai.

Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis jabatan dapat

meliputi beberapa hal, seperti :

1. Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan),

seperti :

a. Proses aktivitas kerja

b. Penggunaan prosedur

c. Catatan aktivitas (dokumentasi)

d. Tanggung jawab perorangan

2. Orientasi aktivitas kerja, seperti :

a. Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan

keputusan, perasaan).


b. Gerakan dasar.

c. Permintaan pekerjaan perorangan.

3. Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang

digunakan.

4. Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur :

a. Proses material,

b. Pembuatan produk,

c. Pengetahuan yang dimiliki,

d. Jasa yang diberikan.

5. Kinerja, seperti :

a. Ukuran pekerjaan,

b. Standar kerja,

c. Tingkat kesalahan,

d. Aspek lainnya.

6. Isi pekerjaan, seperti :

a. Kondisi fisik kerja,

b. Skedul kerja,

c. Konteks organisasi,

d. Konteks sosial,

e. Insentif (Uang dan nonuang).

7. Persyaratan Perorangan :

a. Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.

b. Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas).

8. Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.

2.1.8 Klasifikasi, Desain, Perancangan Kembali Pekerjaan


Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk berbagai

keperluan lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan perancangan

kembali suatu pekerjaan. Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses

pengelompokkan pekerjaan/jabatan tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang

dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun faktor lain yang erat kaitannya

dengan pekerjaan. Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja

yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan

fungsinya adalah menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara

organisasional. Beberapa elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan :

a. Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup :

• Pendekatan mekanistik, mengidentifikasi setiap tugas suatu pekerjaan

agar dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga;

• Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja;

• Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.

b. Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan SDM

yang potensial.

c. Elemen Keprilakuan, mencakup :

• Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan;

• Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja;

• Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ;

• Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja.

Terkadang pekerjaan yang ada perlu dirancang kembali guna menghindari

in-efisiensi dalam melaksanakannya. Metode yang dapat digunakan dalam

perancangan kembali pekerjaan, seperti :

a. Simplifikasi pekerjaan, yakni menyederhanakan pekerjaan, dimana resiko

yang akan muncul adalah terjadinya spesialisasi, sehingga dapat

menimbulkan kebosanan, terutama yang terampil.

b. Perluasan pekerjaan, yaitu :


• Job enlargement (perluasan kerja secara horisontal), dengan menambah

lebih banyak tugas agar variatif dan mengurangi pekerjaan yang

monoton.

• Job enrichment (perluasan kerja secara vertikal), karyawan diberi

kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan manajerial disamping

operasional.

• Job rotation (rotasi pekerjaan), memindahkan/ merotasi karyawan dari

suatu pekerjaan ke pekerjaan lain, untuk mengatasi kejenuhan dan

memberi kesempatan karyawan untuk menggunakan ketrampilannya.

2.2 Analisa Beban Kerja

Beban kerja adalah sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus

diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam jangka

waktu tertentu. Pengukuran beban kerja diartikan sebagai suatu teknik untuk

mendapatkan informasi tentang efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit

organisasi, atau pemegang jabatan yang dilakukan secara sistematis dengan

menggunakan teknik analisis jabatan, teknik analisis beban kerja atau teknik

manajemen lainnya. Lebih lanjut dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban

kerja merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi

jabatan, melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis.

Informasi jabatan tersebut dimaksudkan agar dapat digunakan sebagai alat

untuk menyempurnakan aparatur baik di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan,

dan sumberdaya manusia (Menpan, 1997).

Analisa beban kerja juga bertujuan untuk menngetahui jumlah jam kerja

orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan

dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan

untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab

atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas (Komaruddin,

1996).


Pengukuran terhadap beban kerja bisa didasarkan pada standar tenaga

kerja, menurut Heizer dan Render (1996), standar tenaga kerja adalah jumlah

waktu yang diperlukan rata-rata tenaga kerja, untuk mengerjakan aktivitas kerja

khusus dalam kondisi kerja yang normal, atau dengan kata lain standar tenaga

kerja dapat digunakan untuk menetapkan jumlah personil, agar mampu

menghasilkan produksi yang diharapkan perusahaan. Lebih jauh dikatakan,

bahwa untuk menentukan standar tenaga kerja dapat dilakukan dalam empat

cara, yakni berdasarkan pengalaman masa lalu, pengkajian waktu, standar waktu

sebelum penentuan, dan pengambilan contoh kerja.

Pendapat lain dikemukakan oleh Handoko (1985), standar pekerjaan

dapat diperoleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipatif.

Teknik pengukuran kerja yang dapat digunakan antara lain: studi waktu, data

standar, data waktu standar yang telah ditetapkan sebelumnya, dan

pengambilan sampel kerja (work sampling). Penetapan standar kerja dapat

dilakukan melalui pembahasan antara manajer dengan para bawahannya,

dimana materi pembahasan mencakup sasaran-sasaran pekerjaan, peranannya

dalam hubungan dengan pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan-persyaratan

organisasi, dan kebutuhan karyawan. Proses penentuan standar kerja seperti ini

sering menimbulkan komitmen karyawan, semangat kerja, kepuasan, dan

motivasi yang lebih besar. Standar kerja, kadang-kadang juga ditetapkan secara

partisipatip dengan pemimpin organisasi buruh, hal ini karena para pemimpin

serikat karyawan memahami pentingnya melakukan perundingan tentang

standar-standar pelaksanaan berbagai pekerjaan, dan perjanjian-perjanjian hasil

perundingan ditulis dalam kontrak kerja.


BAB III

GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

3.1 Visi dan Misi Kementerian Komunikasi dan Informatika

3.1.1 Visi

Terwujudnya masyarakat informasi yang sejahtera melalui

penyelenggaraan komunikasi dan informatika yang efektif dan efisien dalam

kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia.

3.1.2 Misi

1) Meningkatkan kapasitas layanan informasi dan pemberdayaan potensi

masyarakat dalam rangka mewujudkan masyarakat berbudaya informasi.

2) Meningkatkan daya jangkau infrastruktur pos, komunikasi dan

informatika untuk memperluas aksesibilitas masyarakat terhadap

informasi dalam rangka mengurangi kesenjangan informasi.

3) Mendorong peningkatan aplikasi layanan publik dan industri aplikasi

telematika dalam rangka meningkatkan nilai tambah layanan dan industri

aplikasi.

4) Mengembangkan standardisasi dan sertifikasi dalam rangka menciptakan

iklim usaha yang konstruktif dan kondusif di bidang industri komunikasi

dan informatika.

5) Meningkatkan kerjasama dan kemitraan serta pemberdayaan lembaga

komunikasi dan informatika pemerintah dan masyarakat.


6) Mendorong peranan media massa dalam rangka meningkatkan informasi

yang beretika dan bertanggung jawab serta memberikan nilai tambah

pembangunan bangsa.

7) Meningkatkan kualitas penelitian dan pengembangan dalam rangka

menciptakan kemandirian dan daya saing bidang komunikasi dan

informatika.

8) Meningkatkan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM) bidang komunikasi

dan informatika dalam rangka meningkatkan literasi dan profesionalisme.

9) Meningkatkan peran serta aktif Indonesia dalam berbagai fora

internasional di bidang komunikasi dan informatika dalam rangka

meningkatkan citra positif bangsa dan negara.

10) Meningkatkan kualitas pengawasan menuju terselenggaranya

kepemerintahan yang baik (good governance).

3.2 Tugas dan Fungsi Kementerian Komunikasi dan Informatika

3.2.1 Tugas :

Membantu Presiden dalam menyelenggarakan sebagian urusan

pemerintahan di bidang komunikasi dan informatika.

3.2.2 Fungsi :

Perumusan kebijakan nasional, kebijakan pelaksanaan, dan kebijakan

teknis di bidang komunikasi dan informatika yang meliputi pos,

telekomunikasi, penyiaran, teknologi informasi dan komunikasi, layanan

multimedia dan diseminasi informasi;

Pelaksanaan urusan pemerintahan sesuai dengan bidang tugasnya;

Pengelolaan barang milik/kekayaan negara yang menjadi

tanggungjawabnya;

Pengawasan atas pelaksanaan tugasnya;


Penyampaian hasil evaluasi, saran, dan pertimbangan di bidang tugas dan

fungsinya kepada Presiden.

3.3 Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Komunikasi dan Informatika

Unit kerja di lingkungan Kementerian Komunikasi dan Informatika,

mengacu pada Peraturan Menteri Komunikasi dan Informatika No. 25 Tahun

2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Komunikasi dan Informatika

adalah sebagai berikut:

1. Menteri Komunikasi dan Informatika

2. Staf Ahli

Staf Ahli Bidang Media Massa

Staf Ahli Bidang Hubungan Internasional dan Kesenjangan Digital

Staf Ahli Bidang Hukum

Staf Ahli Bidang Sosial Budaya dan Peran Masyarakat

Staf Ahli Bidang Ekonomi dan Kemitraan

3. Sekretariat Jenderal

Biro Perencanaan

Biro Kepegawaian dan Organisasi

Biro Keuangan

Biro Hukum dan Kerjasama Luar Negeri

Biro Umum

Pusat Data

Pusat Informasi dan Hubungan Masyarakat

Pusat Sarana Teknik Telematika

Pusat Diklat Pegawai

4. Inspektorat Jenderal

Sekretariat Itjen

Inspektorat I


Inspektorat II

Inspektorat III

Inspektorat IV

5. Direktorat Jenderal Pos Dan Telekomunikasi

Sekretariat Ditjen

Direktorat Pos

Direktorat Telekomunikasi

Direktorat Pengelolaan Spektrum Frekuensi Radio

Direktorat Standarisasi Pos dan Telekomunikasi

Direktorat Kelembagaan Internasional Pos dan Telekomunikasi

6. Direktorat Jenderal Aplikasi Telematika

Sekretariat Ditjen

Direktorat E-Goverment

Direktorat E-Business

Direktorat Sistem Informasi, Perangkat Lunak dan Konten

Direktorat Pemberdayaan Telematika

Direktorat Standarisasi dan Audit Aplikasi Telematika

7. Direktorat Jenderal Sarana Komunikasi Dan Diseminasi Informasi

Sekretariat Ditjen

Direktorat Sarana Teknologi Komunikasi

Direktorat Kelembagaan Komunikasi Sosial

Direktorat Kelembagaan Komunikasi Pemerintah

Direktorat Standardisasi Penyiaran dan Media

Direktorat Usaha Penyiaran

8. Badan Litbang Sumber Daya Manusia

Sekretariat Badan Litbang SDM

Pusat Penelitian dan Pengembangan Pos dan Telekomunikasi

Pusat Penelitian dan Pengembangan Aplikasi Telematika, Sarana

Komunikasi, dan Diseminasi Informasi


Pusat Pengembangan Literasi Komunikasi dan Informatika

Pusat Pengembangan Profesi Komunikasi dan Informatika

9. Badan Informasi Publik

Sekretariat Badan Informasi Publik

Pusat Informasi Politik, Hukum dan Keamanan

Pusat Informasi Perekonomian

Pusat Informasi Kesejahteraan Rakyat

Pusat Pengelolaan Pendapat Umum

3.4 Rekapitulasi Kekuatan Pegawai Kementerian Komunikasi dan

Informatika

3.4.1 Berdasarkan Golongan

Tabel 3.1 Data Pegawai Kementerian Komunikasi dan Informatika Berdasarkan Golongan

GOLONGAN

JUMLAH JUMLAH TOTAL

PEGAWAI PNS CPNS

IV/e 4 - 4

IV/d 38 - 38

IV/c 18 - 18

IV/b 90 - 90

IV/a 181 - 181

III/d 406 - 406

III/c 381 - 381

III/b 852 18 870

III/a 755 157 912

II/d 176 - 176

II/c 246 55 301

II/b 94 - 94

II/a 249 - 249

I/d 5 - 5

I/c 24 - 24

I/b 0 - 0

I/a 21 - 21

Jumlah 3540 230 3770

Sumber: Data Kepegawaian Kominfo 2010, diolah kembali


3.4.2 Berdasarkan Pendidikan

Tabel 3.2 Data Pegawai Kementerian Komunikasi dan Informatika

Berdasarkan Pendidikan

PENDIDIKAN JUMLAH JUMLAH TOTAL

PEGAWAI PNS CPNS

SD 78 - 78

SLTP 81 - 81

SLTA 1359 - 1359

DI 8 - 8

DII 13 - 13

DIII 304 55 359

DIV 37 - 37

S1 1324 157 1481

S2 321 18 339

S3 15 - 15

Jumlah 3540 230 3770

Sumber: Data Kepegawaian Kominfo 2010, diolah kembali


BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian

Analisa beban kerja merupakan salah satu tahapan dalam melakukan

penataan pegawai yang pelaksanaannya didasari dengan proses analisa jabatan,

karena melalui analisa jabatan, kita dapat memperoleh informasi mengenai job

content, job context dan job requirement dan informasi inilah yang dijadikan

acuan dalam pengukuran beban kerja.

Berdasarkan hal tersebut, maka analisa beban kerja di Kementerian

Komunikasi dan Informatika diawali dengan melakukan kajian terhadap studi

literatur dalam hal ini melakukan pengkajian atas peraturan perundangan serta

dokumen analisa jabatan dan yang telah dilakukan oleh Kementerian Kominfo

untuk unit kerja berdasarkan struktur organisasi yang disahkan oleh Peraturan

Menteri Komunikasi dan informatika No. 25 Tahun 2008. Selain itu, kami juga

melakukan diskusi dan wawancara dengan biro kepegawaian dalam rangka

penyamaan persepsi dan kesepakatan atas tools yang digunakan dalam

menganalisa beban kerja.

Pengukuran dilakukan dengan membandingkan antara target dan

realisasi setiap unit kerja, kemudian dilakukan mapping (pemetaan) terhadap

konsep tersebut penilaian guna mengetahui apakah target kerja suatu unit kerja


tercapai atau tidak. Target dan realisasi yang dibandingkan meliputi jenis produk,

volume produk dan waktu. Hasil penelitian lebih lanjut dapat dilihat pada

lampiran 1 sampai 22.

4.2. Hasil Pembahasan

Berdasarkan hasil penelitian terhadap dokumen analisa jabatan, secara

garis besar pengukuran terhadap analisa beban kerja belum bisa dilakukan, hal

ini disebabkan oleh:

1. Dokumen analisa jabatan yang menjadi raw material dalam melakukan

analisa beban kerja masih berupa data (daftar isian analisa jabatan) yang

belum diverifikasi dan pengisian target dan realisasi kerja masih belum

standar.

2. Meskipun beberapa jabatan telah mengisi dengan benar mengenai

perumusan target dan realisasi, namun masih ada unit kerja yang belum

merumuskan secara jelas target dan realisasi kerja baik dari segi jenis, satuan

dan waktu. Kondisi ini tentu saja menyulitkan proses pengukuran beban

kerja, mengingat hal tersebut menjadi komponen penting dalam penilaian

beban kerja. Hal ini dapat dilihat sebagai berikut:

a. Jenis output yang dihasilkan berbeda antara target dan realisasi Satuan

output yang berbeda bahkan cenderung tidak jelas antara target dan

realisasi

b. Waktu yang dibutuhkan dalam menghasilkan output berbeda dan bahkan

tidak teridentifikasi antara target dan realisasi

c. Beberapa unit kerja tidak merumuskan jenis, satuan dan waktu yang

diperlukan baik dalam merumuskan target maupun realisasi kerja


BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, maka dapat disimpulkan

beberapa hal sebagai berikut :

1. Beban Kerja belum dapat diukur karena dokumen analisis jabatan masih

berupa daftar isian jabatan

2. Beban kerja belum dapat dijadikan ukuran untuk menentukan keberhasilan

organisasi.

5.2 SARAN

Berikut beberapa saran yang dapat kami sampaikan, diantaranya :

1. Untuk menganalisa beban kerja harus ada satu langkah yaitu mempertajam

analisa jabatan yang telah dibuat yang disesuaikan dengan struktur

organisasi baru

2. Disarankan melaksanakan urutan proses dalam melakukan analisa jabatan,

antara lain :

a. Penyempurnaan format isian analisa jabatan dengan menambahkan

komponen realisasi program dan kegiatan dengan ukuran-ukuran

kualitas dan kuantitas yang terukur.


b. Penyamaan persepsi diantara pengambil data dalam hal tata cara

pengisian analisa jabatan.

c. Melakukan konfirmasi ulang dengan mewawancarai pejabat/pegawai

terkait yang ditegaskan pula dengan pakta integritas

d. Mengumpulkan data-data tersebut untuk dilakukan analisa jabatan

ulang dengan struktur organisasi dan tata kerja yang baru

3. Disaranakan melakukan proses verifikasi jabatan yang lebih dalam berdasar

SOTK baru dengan proses :

a. Observasi

b. Wawancara

c. Pengisian format isian analisa jabatan

4. Melakukan tabulasi data proses verifikasi

5. Melakukan analisis dari data tabulasi

Realisasi

Produk Qty Satuan Waktu Produk Qty Satuan Waktu (menit)

1 Direktur Standarisasi

Postel

Terselesaikannnya tugas fungsi dan

pokok dengan baik

1 Tahun Tidak

Memiliki

Jam kerja

Terlaksannya perumusan kebijakan,

bimbingan teknis dan evaluasi dibidang

standard teknis dan standard

pelayanan pos dan telekomunikasi

radio

1 Tahun

Managerial:

a. Disribusi tugas kepada bawahan demi

terlaksananya proses pelayanan,

pemantauan dan penerapan bidang

Sertifikasi alat dan perangkat

telekomunikasi radio

b. Koordinasi kerja dengan bawahan

1 Tahun

Non Managerial:

a. Pelaksanaan kegiatan pembinaan

teknis

b. Teciptanya pelayanan sertifikasi alat

dan perangkat yang efisien dan maksimal

c. Meningkatkan tertib sertifikasi alat dan

perangkat telekomunikasi dan

mendukung program INSW

1 Tahun

2 Kabag TU Postel Terselesaikannya tugas kesekretariatam Mampu mendistribusikan tugas kepada

bwahan untuk kelancaran pelaksanaan

tugas sehari-hari

1 Tahun

Berkoordinasi dengan setditjen Postel

dalam rangka pencairan dana,

penyerapan program kerja serta

koordinasi mengenai peraturan

1 Tahun

3 Kasubdit Teknik

Postel

Perditjen persyaratan Teknis 4 6-8 bulan Perditjen 1 4-6 bulan

Rekomendasi 1 1-2 Minggu

Distribusi Tugas

Koordinasi Kerja

4 Kasie Perangkat

Postel



Distribusi Tugas

Koordinasi Kerja

5 Kasie Infrastruktur

Postel



Distribusi Tugas

Koordinasi Kerja

6 Kasubdit Teknik

Komunikasi Radio

Terselesaikannnya tugas fungsi dan

pokok dengan baik

1 Tahun

Terlaksananya penyusunan Peraturan

Dirjen tentang spesifikasi teknis

4-5 8-10 bulan

Terlaksananya bimbingan teknis dan

evaluasi dibidang Komunikasi radio

1 Tahun

Managerial:

a. Disribusi tugas kepada bawahan sesuai

dengan bidang tugasnya masing-masing

agar pelaksanaanpekerjaan berjalan

dengan lancar b.

Koordinasi kerja dengan bawahan

1 Tahun

Outcome BenefitRata-Rata

Jam KerjaAnalisa

RencanaNo Jabatan Kebijakan Sasaran Kegiatan

Non Managerial:

a. Pelaksanaan kegiatan pembinaan

teknis

b. Keputusan Dirjen tentag spesifikasi

teknis

3-4 8-10 bulan

7 Kasie Pengangkat

Komunikasi Radio

SPEK Teknis 4-6 bulan Peraturan Dirjen/SPEK Teknis 4-6 bulan

Prototype Produk Telkom kolaborasi

dengan satelit

1 2-3 Tahun Prototype Produk Telkom 2-3 Tahun

8 Kasie Infrastruktur

Komunikasi Radio



9 Kasubdit Pelayanan Standar kualitas pelayanan 1-4 1 Tahun Draft Peraturan 1-4 1 Tahun

Kertas kerja kerjasama standarisasi 1-4 1-3 minggu Kertas kerja 1-5 1-3 minggu

SK laik operasi 1-50 14 hari Surat Keterangan laik operasi 50 14 hari

10 Kasie Standar

Pelayanan Postel

Permen 1 6-8 bulan Peraturan Mentri (Permen) 1 4-9 bulan

Perdirjen 1 2-6 bulan Peraturan Dirjen (Perdir) 1 4-6 bulan

Rekomendasi 1 1-2 minggu

Distribusi Tugas 1 10-30 menit

Koordinasi kerja Internal 1 1-3 jam

Koordinasi kerja Interdep 1 1-7 jam

11 Kasie

Pemberdayaan

Lembaga Pemantau

Media

ADA DI DIR KELEM KOMSOS

12 Kasie Pemetaan

Lembaga Pemantau

Media

ADA DI DIR KELEM KOMSOS

13 Kasie Standar Teknik

Postel

Dapat menyelesaikan seluruh program

kerja

Satuan SKLO

peraturan Dirjen

tentang uji laik

operasi

12 bulan

Draft Peraturan Drjen/Menteri 1 4-6 bulan

Draft surat balasan/pemberitahuan

kepada pemohon uji laik operasi perihal

kelengkapan administrasi yang harus

dilengkapi oleh pemohon uji laik operasi

1 1 hari

Menyusun berita acara pelaksanaan uji

laik operasi terhitung mulai dari tanggal

masuknya surat dari pemohon yang

dilampiri kelengkapan administrasi

(dengan catatan kelengkapan

administrasi telah lengkap)

1 14 hari

Draft surat keterangan laik operasi

ditandatangani oleh Dirjen Postel

1 1 hari

Draft surat usulan delegasi untuk

menghadiri even internasional

ditandatangani Direktur

1 1 hari

14 Kasubdit Penerapan

Postel

Sertifikat upload INSW 100 1 hari Sertifikat 15-30 hari

15 Kasie Penerapan

Perangkat Postel

dan Komunikasi

Radio

Memberi penjelasan teknis pada

pemohon

1 orang 5- 10 menit

Menyiapkan penerbitan sertifikat Sertifikat alat/Pfkt telekomuniasi

Surat Pengantar pengujian (SP3),

16 Kasie Data dan

Informasi

Tersedianya Data Sertifikat 30 1 hari Data sertifikat di web 1 1 hari

laporan hasil evaluasi 1 3 hari

17 Kasubdit

Pemantauan dan

Penertiban

Pemantauan 8 lokasi 1 tahun Informasi tentang wilayah yang dilakukan

dengan pemantauan peredaran alat dan

perangkat telekomunikasi

1 berkas 3-4 hari

Bimbingan 3 lokasi 1 tahun Informasi tentang wilayah yang dilakukan

dengan bimbingan peredaran alat dan


1 berkas 3-4 hari

Informasi tentang wilayah yang dilakukan

dengan penertiban peredaran alat dan


1 berkas 3-4 hari

18 Kasie Bimbingan

Postel

Bimbingan 3 lokasi 1 tahun Informasi tentang wilayah yang dilakukan

dengan bimbingan bidang standarisasi

alat dan perangkat telekomunikasi

1 berkas 3-4 hari

19 Kasie Penertiban

Postel

Pemantauan 8 lokasi 1 Tahun Informasi tentang wilayah yang dilakukan

pemantauan peredaran alat dan


1 3-4 hari

bimbingan 3 lokasi 1 tahun Informasi tentang wilayah yang dilakukan

penertiban peredaran alat dan perangkat

telekomunikasi

1 3-4 hari

Berkas Berita acara pemerikasaan

sebagai saksi ahli yang dilakukan oleh

POLRI

1 3-4 jam

ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTRIAN KOMUNIKASI DAN...

Documents

Transcript of ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTRIAN KOMUNIKASI DAN...