Assigment Total Quality Management

download Assigment Total Quality Management

of 27

description

pdca

Transcript of Assigment Total Quality Management

SGDU6073 Quality Management in Education

Nazzir Hussain Bin Haji Mydeen (814066)

LECTURER

Dr. Khaliza Binti Saidin

Kandungan :1.Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) 32.Penyumbang utama kepada TQM 53.Pelaksanaan TQM 84.Komitmen di seluruh organisasi 95.Kualiti Peringkat Dunia : Pensijilan ISO 9000106.Produktiviti dan kualiti 117.Jurnal 1138.Jurnal 2199.Jurnal 32110.Kesimpulan Keseluruhan 2311.Rujukkan 2412.Lampiran 26

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) adalah satu falsafah yang mengatakan bahawa komitmen seragam kepada kualiti dalam semua bidang organisasi menggalakkan budaya organisasi yang memenuhi persepsi pengguna yang berkualiti.Konsep TQM banyak bergantung kepada lima prinsip: 1. Menghasilkan kualiti kerja pada kali pertama dan setiap kali.2. Memberi tumpuan kepada pelanggan. 3. Mempunyai pendekatan strategik untuk penambahbaikan. 4. Meningkatkan secara berterusan. 5. Menggalakkan saling menghormati dan kerja berpasukan.TQM juga memperluaskan takrif pelanggan dan pekerjanya. Di restoran, sebagai contohnya, kepuasan para pelanggan adalah fokus utama tukang masak dan para pelayan. Idea ini menggalakkan setiap ahli organisasi untuk kekal fokus kepada kualiti dan kekal sedar sumbangan dan tanggungjawab masing-masing terhadap kualiti.Falsafah TQM memberi tumpuan kepada kerja berpasukan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mengurangkan kos. Organisasi melaksanakan TQM dengan menggalakkan pengurus dan pekerja untuk bekerjasama di seluruh fungsi dan jabatan, dan juga dengan pelanggan dan pembekal, untuk mengenal pasti bidang yang perlu diperbaiki, tidak kira betapa kecil. Pasukan pekerja yang dilatih dan diberi kuasa untuk membuat keputusan yang membantu organisasi mereka mencapai standard yang tinggi kualiti. Organisasi menumpukan tanggungjawab atas kawalan kualiti dari jabatan-jabatan yang khusus kepada semua kakitangan. Oleh itu, pengurusan kualiti bermakna anjakan daripada birokrasi mengurangkan kecacatan kepada pendekatan mengawal kecacatan dari berlaku.Program TQM berkesan mempunyai banyak manfaat. Faedah kewangan termasuk kos yang lebih rendah, pulangan yang lebih tinggi ke atas jualan dan pelaburan, dan keupayaan untuk bayaran yang lebih tinggi daripada harga yang kompetitif. Faedah lain termasuk peningkatan akses kepada pasaran global, tahap pengekalan pelanggan yang lebih tinggi, kurang masa yang diperlukan untuk membangunkan inovasi baru, dan reputasi sebagai sebuah firma yang berkualiti. Hanya sebilangan kecil syarikat-syarikat menggunakan TQM kerana melaksanakan program yang berkesan melibatkan banyak masa, tenaga, wang, dan kesabaran. Walau bagaimanapun, firma dengan sumber-sumber yang perlu boleh mendapat kelebihan daya saing utama dalam industri mereka dengan melaksanakan TQM.

Penyumbang utama kepada TQM Pengurusan kualiti adalah satu konsep lebih luas daripada hanya mengawal kualiti produk itu sendiri. Pengurusan kualiti adalah penyelarasan usaha ke arah meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan penyertaan pekerja, mengukuhkan perkongsian pembekal, dan memudahkan suasana organisasi peningkatan kualiti yang berterusan. TQM adalah satu cara berfikir tentang organisasi dan bagaimana manusia seharusnya mengaitkan dan bekerja di dalamnya. TQM bukan sekadar teknik, tetapi falsafah bahawa kejayaan jangkapanjang bergantung kepada komitmen yang seragam untuk kualiti dalam semua sektor dalam sesebuah organisasi

W. Edwards Deming Konsep kualiti bermula di Jepun apabila negara mula membina semula selepas Perang Dunia II. Di tengah-tengah runtuhan bom, Jepun menerima-pakai idea-idea W. Edwards Deming, seorang warga Amerika. Ironinya, idea-idea Deming pada mulanya dipersendakan di Amerika Syarikat . Hasilnya, TQM telah berakar umbi di Jepun 30 tahun lebih awal daripada di Amerika Syarikat. Syarikat-syarikat Amerika telah mengambil peduli idea-idea Deming hanya apabila mereka mula menghadapi masalah bersaing dengan Jepun pada 1980-an.

Sistem pengurusan Deming adalah falsafah, berdasarkan peningkatan berterusan ke arah ideal yang sempurna. Beliau percaya bahawa komitmen untuk kualiti memerlukan mengubah seluruh organisasi. Falsafah beliau adalah berdasarkan kepada sistem yang dikenali sebagai Empat belas prinsip yang mengambil sempena namanya sendiri. Perkara ini menyatakan tindakan yang harus diambil organisasi untuk mencapai TQM:1. Mewujudkan azam ke arah penambahbaikan produk dan perkhidmatan2. Menghayati falsafah baru demi mewujudkan perubahan3. Memberi tumpuan terhadap incoming-process dan bukannya end-process4. Mencapai kualiti menerusi komunikasi dua hala dengan pembekal5. Meningkatkan usaha-usaha penambahbaikan proses dalam setiap aktiviti6. Mengadakan kaedah latihan moden untuk melahirkan kakitangan yang terlatih 7. Mengadakan kaedah penyeliaan dengan cara moden untuk melatih pekerja8. Memberi galakan kepada pekerja supaya berinovatif dan produktif9. Mengatasi halangan komunikasi di antara jabatan10. Memansuhkan matlamat berangka untuk tenaga kerja11. Menghapuskan piawai kerja dan kuota12. Mengalihkan rintangan yang menghalang pekerja bekerja mengikut masa13. Mewujudkan program pendidikan dan latihan untuk pekerja secara berterusan14. Mencipta struktur pengurusan atasan yang berupaya merealisasi kesemua 13 prinsip di atas di dalam organisasi

Deming menekankan kajian keperluan pelanggan, perundingan dengan pekerja untuk membantu menyelesaikan masalah kualiti, dan kerja berpasukan. Sistemnya telah mudah diterima di Jepun, di mana pekerja-pekerja dan pengurusan telah sedia keseragaman dan setia kepada institusi. Syarikat-syarikat Jepun telah mengumpul data untuk memantau statistik dan pengukuran kepuasan pelanggan. Kebanyakan aplikasi idea Deming telah berlaku pada 1950-an dan 60-an di Jepun. Di Amerika Syarikat, keadaan yang semakin mendesak telah memaksa para eksekutif untuk mencuba sesuatu yang radikal seperti 14 Prinsip Deming. Apabila pada 1980-an, pengeluar kereta Jepun telah mula menguasai sehingga 25 peratus pasaran kereta Amerika Syarikat. Syarikat Kereta Ford Motor telah menjemput Deming untuk menimba ilmu darinya. Deming telah menerima jemputan Ford dan telah meneruskan seminar pengajaran sehingga kematiannya, pada usia 93, pada tahun 1993. Beliau dikenali sebagai Bapa TQM.Berikut adalah beberapa pakar-pakar kualiti penting yang lain. Joseph M. Juran. Armand Feigenbaum Philip B. Crosby Michael Hammer James Champy Peter Drucker.

Pelaksanaan TQMPelaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh adalah sama dengan kaedah pembahagian kawalan lain. Dalam membangunkan TQM, syarikat-syarikat ini perlu memahami bagaimana pengguna menentukan kualiti barangan dan perkhidmatan yang ditawarkan. Jika sebuah syarikat menumpukan perhatian yang lebih kepada kualiti di dalam proses pengeluaran, maka apabila produk itu sudah sampai ke tangan pengguna kualti barangan adalah hampir sempurna. Salah satu cara untuk mengukur prestasi dan kualiti produk adalah melalui kaji-selidik pelanggan, yang boleh membantu pengurus mengenalpasti masalaha dalam reka bentuk atau sebarang masalah pengeluaran.

Menurut Armand V. Feigenbaum, pengguna akhir adalah pentakrif kualiti yang terbaik, bermaksud bahawa kualiti adalah terbuka kepada tafsiran yang subjektif. Persepsi pengguna perlu ditukar sekiranya syarikat ingin menukar imej kualiti sesuatu produk. Program-program lanjutan perkhidmatan dan waranti yang baik boleh membantu mencapai tujuan tersebu. Sebagai contoh, Perbadanan Whirlpool menjanjikan bahawa alat ganti untuk semua model selama 15 tahun, dan MercedesBenz menyediakan bantuan teknikal bantuan kerosakkan sebagai sebahagian dari perkhidmatan selepas jualan. Satu lagi cara untuk memastikan komitmen kepada kualiti selepas jualan adalah melalui jaminan produk atau perkhidmatan. Walmart dikenali dengan no hassles return policy iaitu wang dikembalikan dengan pemulangan mana-mana produk dengan atau tanpa resit.

Komitmen di seluruh organisasi

Untuk berkesan, falsafah TQM mesti bermula dari atas. TQM perlu disokong oleh setiap peringkat syarikat, dari lembaga pengarah hingga pekerja-pekerja bawahan untuk melihat sebarang peningkatan yang nyata dalam kualiti. Selain komitmen dari atas, organisasi hendaklah memenuhi syarat-syarat ini jika TQM adalah untuk berjaya: Perubahan dalam budaya korporat tentang kepentingan kualiti Pembentukkan pasukan dalaman untuk mencapai kualiti, proses, dan projek penambahbaikan. Audit untuk memastikan pematuhan tehadap piawai. Penghapusan halangan untuk pelaksanaan yang berjaya.

Biasanya, sesuatu program TQM akan mula menunjukkan hasilnya masa dalam dua hingga sepuluh tahun.

Kualiti Peringkat Dunia : Pensijilan ISO 9000

Dengan persaingan dunia perniagaan kini yang sengit, pelanggan adalah berkuasa penuh dalam menetapkan tahap kualiti produk dan perkhidmatan. Oleh yang demikian, pihak pengurusan harus mengambil langkah-langkah drastik yang perlu untuk memenuhi jangkaan pelanggan mereka.Di peringkat global, para pelanggan mengharapkan kualiti sama ada mereka akan membeli produk atau tidak. Oleh yang demikian, banyak negara telah menerima pakai piawaian kualiti yang ditetapkan oleh pertubuhan piawaian antarabangsa (ISO) di Geneva, Switzerland.Syarikat yang ingin bersaing di perinkat global seharusnya mempunyai pensijilan ISO 9000. Untuk mendapatkan pensijilan piawaian kualiti, sesebuah syarikat perlu menjalani penilaian yang ketat oleh juruaudit-juruaudit luar untuk menentukan sama ada mereka memenuhi keperluan ISO. Pensijilan ISO akan memberi jaminan kepada pelanggan tentang pematuhan piawaian kualiti, dari segi proses penghasilan dan produk atau perkhidmatan. Komitmen kepada kualiti menyeluruh operasi kini adalah budaya koperat di firma-firma terkemuka dunia. Di Amerika Syarikat, Anugerah Kualiti Malcolm Baldridge telah ditubuhkan sebagai penanda aras piawai kecemerlangan kualiti. Di Eropah pula, EQFM adalah piawai kualiti yang dipertandingkan.

Produktiviti dan kualiti

Setelah syarikat menentu-sahkan keperluan pelanggan, mereka harus menumpukan perhatian bagi memenuhi kehendak tersebut dengan menghasilkan produk berkualiti tinggi dengan kos yang rendah. Peningkatan kualiti dan produktiviti boleh dilakukan dengan mendapatkan komitmen tiga tahap pengurusan dan pekerja seperti berikut:

Pengurusan Atasan: Melaksanakan amalan pengurusan yang baik Menggunakan penyelidikan dan pembangunan secara berkesan Mengamalkan teknik-teknik pengeluaran moden Memperbaiki pengurusan masa. Pengurusan Pertengahan: Merancang dan menyelaras usaha-usaha kualiti dan produktiviti. Pengurusan Bawahan: Bekerjasama dengan pekerja untuk meningkatkan produktiviti melalui perubahan, komitmen kepada kualiti dan terus mempertingkatkan semua aspek kerja mereka.

Produktiviti adalah hubungan antara jumlah output yang dihasilkan dan jumlah input yang diperlukan untuk menghasilkannya. Perbelanjaan yang dibuat bagi menepati bahawa produk atau perkhidmatan memenuhi spesifikasi kualiti akan memberi kesan kepada kos yang akhir. Kecekapan dalam menangani kos akan menjadi pertimbangan penting dalam semua peringkat sistem pasaran dari pembuatan hingga penggunaan. Kualiti akan mempengaruhi produktiviti dan seterusnya memberi kesan kepada keuntungan. Dalam konteks pendidikan, tumpuan kepada kualiti adalah penting kerana melibatkan masa depan negara. Tumpuan kualiti adalah terhadap proses pengajaran dan pembelajaran disamping pengurusan sekolah yang bestari dan teratur. Mengikut kata Crosby, zero defect adalah dalam memastikan segala proses pengurusan dan pengajaran dan pembelajaran adalah bebas dari segala cacat cela. Dengan penentuan kualiti sebegini, maka produk yang diharapkan adalah pelajar yang cemerlang dari segi akademik, sahsiah dan rohani.

Jurnal 1Tajuk AMALAN BUDAYA BERKUALITI DAN IMPLIKASINYA DI INSTITUT KEMAHIRAN MARA LUMUTPengkajiMyazaitul Akma MohamadAbstrak kajianMyazaitul Akma merupakan seorang pengkaji Amalan Budaya Berkualiti dan Implikasinya di Institut Kemahiran MARA Lumut. Kajian ini ingin melihat impak budaya berkualiti memberi kesan positif kepada organisasi iaitu Institut Kemahiran MARA Lumut. Sampel kajian seramai 50 orang telah digunakan diinstitut bekenaan. Budaya cemerlang yang diterapkan oleh pihak pengurusan adalah budaya kerja cemerlang dan budaya amalan kebersihan 5S.

Pengenalan Budayaataukebudayaan(daripada perkataanSanskritbuddayah, yang merupakan kata jamak bagi perkataanbuddhi, yang bermaksud budi pekerti atau akal) secara amnya membincangkan hal-hal berkaitan budi dan akal manusia. Di dalam pengertian yang luas pula bermaksud segala sesuatu yang dibawa atau dikerjakan olehmanusia, berlawanan dengan "perkara semula jadi"' yang bukan diciptakan atau boleh diubah oleh manusia. Di dalambahasa Inggeris, kebudayaan disebut sebagaiculture, yang berasal daripada perkataanLatincoloreyang bermaksud menanam atau mengerjakan.Budaya yang hendak dibincangkan adalah budaya sekolah atau institut latihan yang memepengaruhi sesuatu kerja. Budaya sekolah yang dimaksudkan adalah kerja dilakukan sebagai kebiasaan dan telah menjadi amalan.seperti norma, peraturan idea dan pelbagai lagi dan dipraktiskan serta diterima oleh komuniti sesuatu institusi. (Rohani Mat Min, 2009). Abdul Aziz Yusof (2008) berpendapat bahawa budaya adalah nilai pelakuan dan kepercayaan, pegangan, sikap dan adat yang sama-sama diamalkan dalam sesebuah kelompok organisasi.

Persoalan KajianPengkaji ingin mengkaji samada budaya berkualiti yang dijalankan diinstitut berkenaan samada berjaya dibudayakan atau sebaliknya. Bagi menjawab persoalan berkenaan pengkaji telah menggunakan 2 soalan utma bagi mengetahui persoalan yang ditimbulkan. Soalan yang dikemukakan adalah seperti berikut.1. Apakah budaya berkualiti yang telah berjaya diamalkan di Institut Kemahiran MARA, Lumut?2. Apakah implikasi penyemaian buadaya berkualiti ini terhadap tahap kerja staf MARA di Institut Kemahiran MARA, Lumut ?

Metodologi KajianKedah dijalankan adalah berbentuk kualitatif. Sampel kajian dipilih secara rawak dikalangan staf dari 14 jurusan yang berbeza berjumlah 112 orang. Sampel kajian yang digunakan seramai 50 orang . Pemilihan sampel dijalanakan secara rawak. temubual dilakukan secara bersemuka. Selain temubual pengkaji juga telah melihat dokumen-dokumen yang berkaitan bagi meningkatkan lagi kesahan kajian yang dijalankan.

Dapatan kajian a) Maklum balas responden 1Budaya positif yang diamalkan ini memberikan kami kekuatan untuk terus berkhidmat dengan cemerlang. Semangat berpasukan yang berjaya disemai melalui budaya kerja cemerlang memberikan kami kekuatan di dalam menjayakan sesuatu program. Program dapat dilaksanakan dengan lebih berkesan.

b) Maklum balas responden 2Produktiviti semakin meningkat, staf semakin gembira di dalam menjalankan tugas. Halangan dan kekangan dapat diatasi melalui perbincangan dan penglibatan semua pihak. Suasana tempat kerja juga lebih selesa dan menyenangkan.

c) Maklum balas responden 3Budaya yang diamalkan ini bagaikan satu suntikan motivasi kepada staf di sini. Amalan ini juga memberikan impak yang positif kepada IKM Lumut dan juga MARA khasnya. Pelbagai pengikhtirafan telah diterima hasil amalan budaya-budaya berkualiti ini.Berdasarkan dapatan kajian oleh pengkaji jelas menunjukkan bahawa Budaya Cemerlang yang diterapkan dan juga amalan 5S telah berjaya membudayakan staf di Institut Kemahiran MARA, Lumut. Selain daripada itu proses membudayakan staf ini telah berjaya meningkatkan kualiti dari segi prestasi staf disamping mendapat pengiktirafan pelbagai peringkat. Kajian-kajian terdahulu juga telah menunjukkan bahawa peningkatan prestasi adalah signifikan positif dengan budaya organisasi (Lee King Chuan, 2009) Selain daripada itu Sheik Kwai Fun (2007) juga telah menjalankan kajian yang hampir sama menunjukkan kesan positif.Hasilnya Institut Kemahiran MARA Lumut telah menjadi penanda aras bagi semua institut kemahiran MARA yang lain dan juga berjaya mendapat anugerah. sijil Persekitaran Berkualiti 5S dari Malaysian Productivity Corperations (MPC).

Perbincangan Kajian Tonggak kecemerlangan sesebuah organisasi terletak kepada jentera pengurusannya yang berwawasan. Bagaimanapun tanpa pegawai dan kakitangan yang mengamalkan budaya kerja cemerlang akan mencacatkan usaha untuk menghasilkan perkhidmatan yang berkualiti. Sesebuah organisasi perlu membentuk dan mengamalkan budaya organisasi yang baik. Lazimnya organisasi yang mempamerkan satu persamaan akan memberi kekuatan kepada organisasi itu untuk menempuh cabaran-cabaran yang berlaku di sekitarya. Budaya kerja dalam sesebuah organisasi biasanya dikaitkan dengan sistem nilai, norma, sikap dan etika kerja yang dipegang bersama oleh setiap kakitangan. Empat elemen ini menjadi asas untuk mengawal perlakuan kakitangan, cara mereka berfikir, berhubung antara satu sama lain dan berinteraksi dengan persekitarannya. Jika budaya organisasi itu baik, maka akan membolehkan kakitangannya meningkatkan mutu kerja yang cemerlang dan akan menyumbang kepada kejayaan jabatan berkenaan. Tan Sri Ahmad Sarji Abdul Harnid ( 1995) telah menyatakan. "The race to quality improvement is really two races. One is to get ahead; the other is to stay ahead".

Manakala YAB Dato' Seri Dr.Mahathir b. Mohamad pula menegaskan bahawa: ". ..Kualiti adalah satu keadaan yang cemerlang tetapi ia tidak terhad kepada satu tahap sahaja. Apabila kita mencapai kualiti, ada lagi kualiti yang lebih baik yang mesti dikejar. "

KesimpulanKeputusan kajian menunjukkan budaya cemerlang yang diterapkan di institut latihan berkenaan telah meningkatkan prestasi para staf. Budaya 5S yang diterapkan sebagai amalan yang baik telah meningkatkan kualiti institut latihan berkenaan kerana berjaya menjadi pusat latihan yang dianggap penanda aras bagi pusat latihan yang lain. Selain daripada itu pusat ini juga telah berjaya mendapat persijilan dari MPC yang merupakan badan yang mengiktiraf persijilan 5S. Ini membuktikan bahawa pembudayaan kualiti cemerlang telah berjaya meningkatkan produktiviti.

2 Jurnal Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita dan Hubungan Dengan Tahap Motivasi Guru Di Sekolah Menengah.Di dalam jurnal ini terdapat 2 perkara yang dikaji oleh pengkaji iaitu :1) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita 2) Tahap Motivasi Guru.Perkara yang dikaji ini mempunyai perkaitan dengan konsep TQM iaitu kepuasan pelanggan. Seandainya kedua-dua perkara ini memenuhi kepuasan pelanggan produktiviti yang dihasilkan oleh sekolah tersebut akan meningkat begitu juga sebaliknya.Isu yang dikaji dalam jurnal ini adalah tentang gaya kepimpinan pengetua wanita berdasarkan dua ciri utama iaitu :1) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita berdasarkan Dimensi Struktur Tugas.2) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita Berdasarkan Dimensi Timbang Rasa.Dalam ciri pertama kajian mendapati pengetua lebih cenderung untuk melaksanakan struktur yang berkaitan dengan pengawasan disiplin guru. Keadaan ini menyebabkan guru-guru berasa kurang senang. Situasi ini menunjukkan bahawa kepuasan guru terhadap gaya kepimpinan pengetua wanita adalah rendah.

Bagi ciri kedua kajian mendapati bahawa walaupun pengetua wanita didapati mesra, bertanggungjawab dan bersedia untuk berubah namun mereka dilihat kurang terbuka untuk berbincang dengan guru-guru tentang keputusan-keputusan yang perlu di ambil atau telah diambil. Dalam kajian ini mendapati gaya kepimpinan pengetua wanita hanya berada di tahap memuaskan sahaja. Daripada hasil kajian bolehlah disimpulkan bahawa gaya kepimpinan pengetua wanita tidak dapat memenuhi kepuasan semua pelanggan iaitu kakitangan sekolah. Keadaan ini sedikit sebanyak akan mempengaruhi produktiviti dan akan menghasilkan satu produktiviti yang kurang memuaskan.Bagi tahap motivasi guru berdasarkan kajian menunjukkan tahap motivasi guru berada tahap tinggi. Daripada dapatan kajian guru bekerja bukan kerana terpaksa, mereka berminat untuk belajar kemahiran guru serta sanggup bekerja keras dan juga dengan rela hati walaupun tanpa arahan daripada pengetua. Jelas di sini apabila tahap motivasi guru adalah tinggi maka produktiviti yang dihasilkan akan bertambah serta berkualiti.

3. Jurnal 3 PENGETUA PEMACU ORGANISASI PEMBELAJARANKajian dijalankan berbentuk kualitatif pelbagai kes ini meninjau amalan-amalan yang dilaksanakan oleh pengetua dalam menggalakkan guru-guru terus menimba ilmu kemahiran dan maklumat terkini secara formal atau tidak formal ke arah pembentukan organisasi pembelajaran. Kajian kes ini melihat fenomena amalan organisasi pembelajaran menggunakan beberapa teknik pengumpulan data iaitu temu bual secara mendalam ke atas 28 subjek mewakili empat sekolah cemerlang disokong dengan pemerhatian dan dokumen. Hasil dari kajian mendapati, pengetua selaku pentadbir sekolah melakukan amalan-amalan yang dapat meningkatkan kualiti guru ke arah pembentukan oreganisasi pembelajaran. Antara amalan yang dilakukan oleh pengetua adalah seperti berikut:i. Pengetua mendorong pembelajaranii. Pengetua menyediakan ruang dan peluang serta mengambil risikoiii. Pengetua melaksanakan pemantauan dan penyeliaaniv. Pengetua memberi penghargaan dan pengiktirafan.v. Pengetua menurun dan menugaskan kuasa.vi. Pengetua sebagai Suri Teladan (Role Model)vii. Sikap Pengetua merangsang Pembentukan Organisasi Pembelajaranviii. Sokongan kewangan dan kemudahan mendorong pembelajaran

Melalui kajian ini, dapat dilihat bahawa peranan yang dimainkan pengetua di dalam setiap hal ehwal pengurusannya dari aspek pembangunan professional pendidikan, pelaksanaan dan iklim sekolah dapat membantu dalam meningkatkan pembentukan organisasi pembelajaran di sekolah.hal ini dapat meningkatkan profesianalisme guru secara berterusan dan menyeluruh. Proses pengajaran dan pembelajaran dapat ditingkatkan oleh guru-guru dan ini akan meningkatkan pencapaian pelajar. Ini menunjukkan bahawa pengurusan yang dilakukan oleh pihak poentadbir adalah berkaitan dengan produktiviti.

KESIMPULANKesimpulannya, beberapa pengkaji mendapati bahawa secara keseluruhannya, kesan meningkat atau tidak meningkat produktiviti sesebuah organisasi boleh dikaitkan hubungan secara langsungnya dengan amalan pengurusan kualiti menyeluruh yang diamalkan. Pengkaji-pengkaji berpendapat bahawa, usaha-usaha untuk amalan pengurusan kualiti menyeluruh perlu diamalkan secara berterusan dan menyeluruh bagi meningkatkan prestasi kerja ( produktiviti ). Secara keseluruhannya amalan TQM mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan prestasi kerja. Kesimpulannya hasil kajian ini dapat dijadikan landasan untuk dilakukan kajian lanjutan tentang amalan dan hubungan TQM dan poduktiviti sesebuah organisasi.

Kesimpulan keseluruhanHasrat dan matlamat pendidikan mencapai tahap TQM bukanlah sesuatu perkara yang mudah tetapi tindakan ke arah itu sentiasa ditingkatkan. Komitmen pihak pengurusan atasan dan penyertaan kakitangan secara menyeluruh merupakan prasyarat kejayaan TQM. Dalam Konsep TQM, kualiti yang buruk datangnya daripada pengurusan yang buruk, bukan pekerja-pekerja yang buruk. Kenyataan ini selari dengan pendapat Deming iaitu kualiti sesebuah organisasi datangnya 80 peratus daripada pengurusan dan 20 peratus daripada pekerja.Pengurusan sumber manusia pula perlu diuruskan dengan betul agar ia dapat berfungsi dengan baik. Keberkesanan konsep atau pendekatan pengurusan sumber manusia yang dilaksanakan di sektor pendidikan adalah bergantung kepada bagaimana pengarah, pengetua atau guru besar berkenaan memahami dan mengadaptasi konsep tersebut dengan situasi dan kesesuaian di sekolah atau dibahagiannya. Dalam konteks sekolah yang mengutamakan pelajar, guru sebagai pelanggan, peranan rantaian supplier-customer dalam konsep internal customers adalah sangat berkesan untuk menentukan proses pengajaran dan pembelajaran agar sentiasa terjamin kualitinya. Sistem kawalan kualiti diwujudkan oleh pengetua (Abd Aziz 2001).Dua paradigma yang dikatakan menjadi penghalang kepada kecemerlangan dan kualiti kerja ialah konsep `kita manusia biasa iaitu kecacatan (defect) yang berlaku adalah kerana kelemahan manusia dan yang kedua iaitu There is always a next time yang disifatkan oleh T. Domingo sebagai `anti kualiti dalam pengurusan. Kedua-dua halangan ini sebenarnya perlu dielakkan, apabila mahukan kualiti. Dalam menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan, pengurusan seharusnya telah membuat keputusan-keputusan yang muktamad dengan mengambilkira kemungkinan-kemungkinan melalui audit atau jangkaan luaran dan dalaman terhadap proses masalah dan penyelesaiannya. Jesteru itu, pendidikan di Malaysia perlu sentiasa melalui penambahbaikan dengan menekankan kualiti pengurusan sumber manusia untuk menghasilkan iklim proses organisasi positif bagi mencapai pendidikan bertaraf dunia.Rujukkan1. Ab. Aziz Yusof. 2000. Pengurus dari gelagat organisasi di abad ke21. Kuala Lumpur: Prentice Hall.2. Abd Aziz bin Abd Kadir. 2001. Pelanggan Dalaman: Konsep dan Pendekatannya dalam TQM di Sekolah. Jurnal Institut Pengetua, Universiti Malaya, 1(1) 54-61.3. Abdullah Thalith Md. Thani. 2007. Penghayatan nilai murni menjana prestasi penjawat awam. http://www. gov.my. (Atas talian). 12 April.4. Ayob Jantan 2005, Pengetua Sekolah yang Efektif. Kuala Lumpur: PTS Profesional Publishing Sdn Bhd. 5. Blandford, Sonia, 2007, Managing Profesional Development In School, (terjemahan oleh Munirah Mustaffa), Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad, Kuala Lumpur.6. Dale H. Besterfield, Carol Besterfield-Michna,Glen H. Besterfield, Mary Besterfield-Sacre. 2003. Total Quality Management. Edisi ke-3. New Jersey: Pearson Education.7. Dheeraj Mehrota, Applying Total Quality Management in Acdemics, (atas talian), http://www.isixsigma.com/library/content/c020626a.asp (16 September 2009)8. Faridahwati Mohd.Shamsudin, Md.Lazim Mohd .Zin, Zuraida Hassan, Hadziroh Ibrahim, Chandrakantan Subramaniam, Ghazali Din, Mohamad Ismadi Wasli & Edora Ismail. 2006. Pengurusan Sumber Manusia di Malaysia. Ulang cetak. Kuala Lumpur: McGraw-Hill.9. Haji Malek Sbah Hj. MoM Yusof. 2000. Gagasan kualiti menurut perspektif Islam. Buletin P dan Q, 6(1):7.10. Hussein Mahmood, 1997, Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah, Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur11. Ilhamie Abdul Ghani Azmi. 2002. Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM): Satu Perbandingan Antara Prinsip Konvensional dan Islam. Jurnal Syariah, 10:2:67-86.12. Jamalullail Abdul Wahab. 2009. Nota kelas Pengurusan Sumber Manusia. Fakulti Pendidikan, Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia. 13. John S. Oakland. 1995. Pengurusan Kualiti Menyeluruh. Terj. Mohamad Salmi Mohd. Sohod. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.14. Malaysia. 1996. Garis panduan bagi melaksanakan MS ISO 9000 dalam perkhidmatan awam. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil: 2 Tahun 1996. Kuala Lumpur: Jabatan Perdana Menteri. 15. Mohd. Janib Johari, 2001, Etika Profesional, Universiti Teknologi Malaysia, Skudai, Johor Baharu16. Nik Mustapha Nik Hassan. 2000. Quality and productivity in Islam. Kuala Lumpur: IKIM.17. Mumtaz Begam Abdul Kadir. 2007. Iklim proses organisasi di institusi pendidikan tinggi mara (iptma). Melaka: Kolej Profesional Mara.18. Mumtaz Begam Abdul Kadir. 2009. I klim proses organisasi di institusi tinggi MARA (IPTMa) . Jurnal Pendidikan dan Latihan Mara. (1): 22 41.19. Padhi, N & Palo, S. 2005. Human dimension of Total Quality Management. New Delhi : Atlantic Publishers & Distributors.20. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bil.1, tahun 1992, Panduan engurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) Bagi Perkhidmatan Awam 21. Petrick, J.A & Furr, D.S. 1995. Total Quality in Managing Human Resources. Delray Beach : St Lucie. 22. registry.usm.my/pentadbiran/m_turun/m...07/.../6%20TQM.p [10 Sept 2009] 23. Robiah Sidin. 2003. Teori Pentadbiran Pendidikan Satu Pengenalan. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.24. Sunan Ibn Majah dan Surah al-An'am, ayat 160.25. West-Burham, John, 2007, Managing Quality in School, (terjemahan oleh Tengku Abdul Aziz Tengku Zainal, Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad, Kuala Lumpur26. Yahya Buntat, Rozali Omar & Syed Mohamaad Syafeq. 2003. Kesan pengiktirafan MS ISO 9002 terhadap psikologi dan situasi kerja guru-guru dan kakitangan sekolah: satu tinjauan. Hlm. 5-6. Seminar Kebangsaan Memperkasakan Sistem Pendidikan, 19-21 October 2003, Hotel Puteri Pan Pacific, Johor Bahru.

25