BAB 2 - TEORI PERUBAHAN YANG DIRANCANG Konsep perubahan dirancang lebih cenderung untuk memberi tumpuan kepada bagaimana perubahan boleh dilaksanakan di organizations.1 Disebut "Teori berubah," rangka kerja ini menggambarkan kegiatan yang harus dilakukan untuk memulakan dan menjalankan organisasi yang berjaya berubah. Dalam bahagian ini, kita menjelaskan dan membandingkan tiga teori berubah: yang Lewin perubahan model, model penyelidikan tindakan, dan model yang positif. rangka kerja ini telah mendapat perhatian meluas dalam OD dan berfungsi sebagai asas utama bagi seorang jeneral model perubahan yang dirancang.

Perubahan Model Lewin Salah satu model yang paling awal perubahan yang dirancang telah disediakan oleh Kurt Lewin.2 maka dia merasa perubahan sebagai perubahan terhadap pasukan menjaga tingkah laku sistem yang stabil. Secara khusus, terdapat set tingkah laku pada bila-bila masa di masa ini adalah hasil dari dua kumpulan pasukan: mereka yang berjuang untuk mengekalkan status quo dan mereka yang menolak untuk perubahan. Apabila kedua-dua set pasukan akan sama, tingkah laku semasa diselenggarakan dalam apa Lewin disebut keadaan "Keseimbangan yang seakan-akan tidak bergerak." Untuk mengubah keadaan itu, seseorang itu boleh meningkatkan kekuatan-kekuatan menolak untuk perubahan, mengurangkan kuasa-kuasa mengekalkan keadaan semasa, atau menerapkan kombinasi beberapa dari kedua-duanya. Sebagai contoh, tahap prestasi kumpulan kerja mungkin stabil kerana norma-norma kumpulan mengekalkan tahap yang setara dengan tekanan penyelia untuk perubahan ke tahap yang lebih tinggi. Tahap ini dapat ditingkatkan sama ada dengan mengubah norma-norma kumpulan untuk menyokong tahap prestasi yang lebih tinggi atau dengan tekanan penyelia meningkat untuk menghasilkan sekurang-tinggi peringkat. Lewin mencadangkan bahawa penurunan kuasa-kuasa mengekalkan status quo menghasilkan ketegangan yang rendah dan rintangan daripada meningkatkan kekuatan untuk perubahan dan akibatnya adalah lebih strategi perubahan yang berkesan.

Lewin dilihat proses perubahan ini sebagai terdiri daripada tiga langkah berikut, yang ditunjukkan dalam Rajah 2.1 (a): Unfreezing. Langkah ini biasanya melibatkan mengurangkan kuasa-kuasa menjaga perilaku organisasi pada peringkat sekarang. Unfreezing kadangkala dicapai melalui proses "diskonfirmasi psikologi." Dengan maklumat memperkenalkan yang menunjukkan perbezaan antara tingkah laku yang diinginkan oleh ahli-ahli organisasi dan orang-orang perilaku ini dipamerkan, ahli boleh termotivasi untuk terlibat dalam perubahan activities.3 Bergerak. Langkah ini menggeser tingkah laku organisasi, jabatan, atau individu ke tahap yang baru. Ia melibatkan campur tangan dalam sistem untuk membentuk tingkah laku baru, nilai-nilai, dan sikap melalui perubahan dalam struktur dan proses organisasi. Refreezing. Langkah ini menstabilkan organisasi pada keadaan keseimbangan baru. itu sering dicapai melalui penggunaan mekanisme sokongan yang mengukuhkan negara organisasi yang baru, seperti budaya organisasi, ganjaran, dan struktur. Model Lewin menyediakan rangka kerja umum untuk memahami organisasi berubah. Oleh kerana ketiga-tiga langkah perubahan yang agak luas, usaha yang cukup mempunyai pergi ke butiran lanjut mereka. Sebagai contoh, model perancangan yang dibangunkan oleh Lippitt, Watson, dan Westley mengatur model Lewin ke dalam tujuh langkah: pengakap, kemasukan, diagnosis (unfreezing), perancangan, tindakan (bergerak), penstabilan dan penilaian, dan penamatan (pembekuan semula) .4 Demikian pula, proses eightwstage Kotter ini dapat dipetakan ke ini Lewin fasa: mewujudkan rasa mendesak, mewujudkan gabungan itu membimbing, membangunkan visi dan strategi, dan mengkomunikasikan visi perubahan (unfreezing); memberi kuasa menyeluruh tindakan, menjana kemenangan jangka pendek (bergerak); dan keuntungan menyatukan dan menghasilkan perubahan yang lebih, dan penahan pendekatan baru dalam budaya (pembekuan semula) .5 Model Lewin tetap dikenal pasti rapat dengan bidang OD, bagaimanapun, dan digunakan untuk menggambarkan bagaimana jenis-jenis perubahan boleh dilaksanakan. Sebagai contoh, Lewin tiga langkah model telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana teknologi maklumat dapat dilaksanakan lebih effectively.6Tindakan Model Penyelidikan Model kajian tindakan klasik memberi tumpuan kepada perubahan yang dirancang sebagai satu proses kitaran dalam mana kajian awal tentang organisasi ini memberikan maklumat untuk panduan seterusnya tindakan. Kemudian hasil tindakan yang dinilai untuk memberi maklumat lanjut untuk memandu tindakan lanjut, dan sebagainya. Kitaran berulang penelitian dan tindakan melibatkan cukup kerjasama di antara ahli-ahli organisasi dan pengamal OD. ia meletakkan penekanan pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perancangan tindakan dan pelaksanaan, serta penilaian berhati-hati dengan keputusan selepas tindakan diambil. Kajian tindakan secara tradisional yang bertujuan baik untuk membantu organisasi tertentu melaksanakan perubahan terancang dan mengembangkan pengetahuan yang lebih umum yang boleh digunakan untuk settings.7 lain kajian tindakan Walaupun pada awalnya dikembangkan untuk memiliki ini fokus ganda pada perubahan dan penjanaan ilmu, ia telah disesuaikan dengan usaha OD di mana penekanan utama adalah pada change.8 dirancang Rajah 2.1 (b) menunjukkan kitaran fasa perubahan yang dirancang seperti yang ditakrifkan oleh model kajian tindakan asal. ada lapan langkah utama. Pengenalan Masalah. Tahap ini biasanya bermula apabila seorang eksekutif di dalam organisasi atau seseorang yang mempunyai kuasa dan pengaruh merasakan bahawa organisasi mempunyai satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan seorang pengamal OD. Perundingan dengan Ahli Ilmu Tingkah Laku. Selama kenalan awal, Pengamal OD dan pelanggan berhati-hati menilai satu sama lain. Pengamal itu mempunyai beliau atau dia normatif sendiri, teori perkembangan atau rangka rujukan dan mestilah sedar andaian dan values.9 Berkongsi mereka dengan klien dari awal mewujudkan suasana yang terbuka dan kolaboratif. Perhimpunan Data dan Diagnosis Awal. Langkah ini biasanya diselesaikan oleh pengamal OD, kerap kali bersama dengan ahli-ahli organisasi. Ini melibatkan mengumpul maklumat yang tepat dan menganalisis untuk menentukan asas punca-punca masalah organisasi. Empat kaedah asas pengumpulan data adalah wawancara, proses pemerhatian, soal selidik, dan prestasi organisasi data (malangnya, sering terlepas pandang). Salah satu pendekatan untuk diagnosis bermula dengan pemerhatian, hasil untuk satu temu bual separa berstruktur, dan diakhiri dengan soal selidik untuk mengukur secara tepat masalah yang dikenal pasti oleh steps.10 awal Apabila mengumpul maklumat diagnostik, pengamal OD boleh mempengaruhi anggota dari yang mereka sedang mengumpulkan data. Dalam OD, apa-apa tindakan oleh pengamal OD boleh dilihat sebagai campur tangan yang akan mempunyai beberapa kesan ke atas organization.11 yang Maklum balas kepada Pelanggan Utama atau Kumpulan. Oleh kerana kajian tindakan adalah satu usaha sama aktiviti, data diagnostik dimaklumkan ke pelanggan, biasanya dalam kumpulan atau tim kerja mesyuarat. Langkah maklum balas, di mana ahli-ahli diberi maklumat yang dikumpul oleh pengamal OD, membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit di bawah kajian. Perunding ini menyediakan pelanggan dengan semua data yang relevan dan berguna. Jelas sekali, pengamal akan melindungi sumber-sumber rahasia maklumat dan, kadang-kadang, bahkan boleh menahan data. Mendefinisikan apa yang relevan dan berguna melibatkan pertimbangan privasi dan etika serta penilaian tentang sama ada kumpulan itu siap maklumat atau jika maklumat yang akan membuat pelanggan yang terlalu defensif. Diagnosis Bersama Masalah itu. Pada ketika ini, ahli-ahli membincangkan maklum balas yang dan meneroka dengan pengamal OD sama ada mereka mahu bekerja pada dikenal pasti masalah. Sebuah perhubungan dekat ada di antara pengumpulan data, maklum balas, dan diagnosis kerana konsultan meringkaskan data asas daripada ahli pelanggan dan membentangkan data kepada mereka untuk pengesahan dan diagnosis lanjut. yang penting titik yang perlu diingat, sebagai Schein mencadangkan, adalah bahawa proses kajian tindakan adalah yang sangat berbeza dari model doktor-pesakit, di mana perunding masuk, membuat diagnosis, dan menetapkan penyelesaian. Schein menyatakan bahawa kegagalan untuk menubuhkan satu kerangka acuan dalam hubungan klien-konsultan boleh membawa untuk diagnosis yang rosak atau ke jurang komunikasi di mana klien adalah kadang-kadang "Tidak mau percaya diagnosis atau menerima preskripsi." Beliau percaya bahawa "Kebanyakan syarikat mempunyai laci penuh dengan laporan oleh perunding, masing-masing yang penuh dengan diagnosis dan cadangan yang sama ada tidak difahami atau tidak diterima oleh 'pesakit'. "12 Perancangan Tindakan Bersama. Seterusnya, pengamal OD dan ahli-ahli pelanggan bersama-sama bersetuju mengenai tindakan selanjutnya yang perlu diambil. Ini adalah permulaan yang bergerak proses (dijelaskan dalam model perubahan Lewin), sebagai organisasi memutuskan bagaimana terbaik untuk mencapai kuasi-pegun keseimbangan yang berbeza. Pada peringkat ini, yang khusus tindakan yang akan diambil bergantung kepada budaya, teknologi dan alam sekitar daripada organisasi; diagnosis masalah itu; dan masa dan perbelanjaan campur tangan. Tindakan. Peringkat ini melibatkan perubahan yang sebenarnya dari satu keadaan organisasi untuk lain. Ia termasuk pemasangan kaedah dan prosedur baru, menyusun semula struktur dan reka bentuk kerja, dan memperkuat tingkah laku yang baru. Tindakan tersebut biasanya tidak boleh dilaksanakan segera tetapi memerlukan masa transisi sebagai organisasi bergerak dari sekarang ke masa depan yang diinginkan state.13

Perhimpunan Data Selepas Tindakan. Oleh kerana kajian tindakan adalah satu proses kitaran, data juga harus berkumpul selepas tindakan telah diambil untuk mengukur dan menentukan kesan tindakan itu dan untuk memberi makan kepada keputusan tersebut kepada organisasi. Hal ini, pada mengubah, yang mungkin menyebabkan rediagnosis dan tindakan baru.

Model kajian tindakan mendasari pendekatan terkini dengan perubahan yang dirancang dan sering dianggap sinonim dengan OD. Baru-baru ini, ia telah disempurnakan dan dilanjutkan untuk pengaturan baru dan aplikasi, dan akibatnya, penyelidik dan pengamal mempunyai membuat penyesuaian yang diperlukan dari framework.14 asas Trend dalam penggunaan kajian tindakan termasuk gerakan dari sub-unit yang lebih kecil organisasi untuk jumlah sistem dan communities.15 Dalam konteks yang lebih besar, tindakan penyelidikan adalah lebih kompleks dan politik daripada dalam tetapan yang lebih kecil. Oleh itu, tindakan yang kitaran penyelidikan diselaraskan di seluruh proses perubahan dan termasuk beberapa kepelbagaian pemegang kepentingan yang mempunyai kepentingan di dalam organisasi. (Kami menjelaskan aplikasi ini lebih teliti dalam Bab 20, 21, dan 22.) Kajian tindakan juga digunakan semakin dalam persekitaran antarabangsa, terutamanya di negara-negara di selatan hemisphere.16 Terbenam dalam model kajian tindakan, bagaimanapun, adalah "Utara hemisfera "andaian perubahan. Sebagai contoh, kajian tindakan secara tradisional views berubah lebih linear daripada budaya Asia, dan ia merawat proses perubahan yang lebih bersama-sama daripada negara-negara Amerika Latin dan Afrika. Untuk mencapai kejayaan dalam pengaturan, penelitian tindakan disesuaikan agar sesuai andaian budaya. (Lihat "Berbagai Jenis Rencana Perubahan "di bawah ini dan Bab 23.) Akhir sekali, kajian tindakan digunakan semakin untuk mempromosikan perubahan sosial dan inovasi, seperti yang ditunjukkan dengan jelas dalam masyarakat pembangunan dan perubahan sosial global proyekproyek 17 Aplikasi ini banyak nilai dengan muatan dan berusaha untuk memperbaiki ketidakseimbangan dalam kuasa dan sumber peruntukan di berbeza kumpulan. Penyelidik tindakan cenderung untuk memainkan peranan aktivis dalam proses perubahan, iaitu sering huru-hara dan konflik. (Bab 23 ulasan proses perubahan sosial global.) Memandangkan trend umum, aplikasi kontemporari penyelidikan tindakan mempunyai ketara meningkatkan penglibatan ahli dalam proses perubahan. kontras ini dengan pendekatan tradisional untuk perubahan yang dirancang, di mana perunding dilakukan kebanyakan aktiviti perubahan, dengan persetujuan dan kerjasama management.18 Walaupunkonsultan yang didominasi perubahan masih tetap dalam OD, ada kecenderungan untuk melibatkan ahli organisasi untuk belajar tentang organisasi mereka dan bagaimana untuk mengubahnya. dirujuk sebagai "kajian tindakan penyertaan," "pembelajaran tindakan," "sains tindakan," atau "reka bentuk diri," pendekatan ini untuk perubahan yang dirancang menekankan perlunya anggota organisasi untuk belajar langsung tentang perubahan yang dirancang jika mereka ingin mendapatkan pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan untuk mengubah organization.19 Di dalam persekitaran yang kompleks dan sentiasa berubah pada hari ini, ada orang yang mengatakan bahawa OD harus melampaui menyelesaikan masalah tertentu untuk membantu anggota memperoleh kompetensi perlu mengubah dan meningkatkan continually.20 organisasi Dalam pengubahsuaian ini penyelidikan tindakan, peranan perunding OD adalah untuk bekerja dengan ahli bagi proses pembelajaran. Kedua-dua pihak "co-pelajar" dalam mendiagnosis organisasi, merancang perubahan, dan melaksanakan dan menilai them.21 pihak tidak menguasai proses perubahan. Sebaliknya, setiap peserta membawa maklumat yang unik dan keahlian dengan situasi, dan mereka menggabungkan sumber-sumber mereka untuk belajar bagaimana untuk mengubah organisasi. Perunding, misalnya, tahu bagaimana merancang instrumen diagnostik dan Campur tangan OD, dan ahli-ahli organisasi mempunyai "pengetahuan tempatan" mengenai organisasi dan bagaimana ia berfungsi. Setiap peserta belajar daripada proses perubahan itu. organisasi ahli mempelajari cara mengubah organisasi mereka dan bagaimana untuk menyempurnakan dan memperbaikinya. OD perunding belajar bagaimana untuk memudahkan perubahan organisasi yang kompleks dan pembelajaran. Model kajian tindakan akan terus menjadi asas metodologi yang dominan untuk perubahan yang dirancang dalam masa terdekat. Tetapi falsafah asas sains yang kajian tindakan tradisional beroperasi juga berkembang dan diterangkan di bawah.

Model Positif Model ketiga perubahan, model yang positif, mewakili berlepas penting daripada Model Lewin dan proses penyelidikan tindakan. Model-model terutama defisit berdasarkan; mereka memberi tumpuan kepada masalah organisasi dan bagaimana ia boleh diselesaikan sehingga fungsi lebih baik. Model positif memberi tumpuan kepada apa yang organisasi lakukan betul. ia membantu anggota memahami organisasi mereka apabila ia bekerja yang terbaik dan membina dari orang-orang keupayaan untuk mencapai hasil yang lebih baik. Pendekatan yang positif terhadap perubahan adalah konsisten dengan pergerakan yang semakin meningkat dalam bidang sains sosial yang dikenali sebagai "biasiswa organisasi yang positif," yang memberi tumpuan kepada dinamik positif dalam organisasi yang membawa kepada luar biasa outcomes.22 penelitian yang cukup mengenai kesan jangkaan juga menyokong model ini dirancang change.23 Ini menunjukkan bahawa orang cenderung untuk bertindak dengan cara yang membuat jangkaan mereka berlaku. Oleh itu, jangkaan positif mengenai organisasi boleh membuat jangkaan bahawa memberi tenaga dan mengarahkan tingkah laku ke arah membuat keyakinan itu berlaku. Model positif telah dilaksanakan dengan perubahan yang dirancang terutamanya melalui proses yang dipanggil siasatan menghargai (AI) .24 Sebagai "reformis dan pemberontak" bentuk sosial konstruksionisme, AI jelas menanamkan orientasi nilai yang positif ke dalam menganalisis dan mengubah organizations.25 konstruksionisme Sosial mengandaikan bahawa ahli organisasi berkongsi pengalaman dan interaksi mempengaruhi persepsi mereka terhadap organisasi dan berkelakuan it.26 Kerana makna bersama tersebut dapat menentukan bagaimana anggota mendekati perubahan yang dirancang, AI menggalakkan orientasi positif kepada bagaimana perubahan difahami dan diuruskan. Ia menggalakkan penglibatan anggota yang luas dalam mewujudkan visi bersama mengenai potensi positif organisasi. Itulah penghargaan bersama menyediakan yang kuat dan membimbing imej apa yang organisasi boleh. Secara kuat pada AI, model positif perubahan yang dirancang melibatkan lima fasa yang digambarkan dalam Rajah 2.1 (c). Memulakan Siasatan. Fasa pertama menentukan masalah-masalah perubahan. ia menekankan penglibatan anggota untuk mengenal pasti isu organisasi mereka mempunyai kebanyakan tenaga untuk menangani. Sebagai contoh, ahli boleh memilih untuk mencari sukses kerjasama lelaki-perempuan (yang bertentangan dengan diskriminasi seksual), contoh dari pelanggan kepuasan (bertentangan dengan rasa tidak puas hati pelanggan), terutamanya berkesan pasukan kerja, atau proses pembangunan produk yang membawa idea-idea baru untuk pasaran terutamanya cepat. Jika fokus penyelidikan yang nyata dan penting kepada ahli-ahli organisasi, yang proses perubahan itu sendiri akan mengambil ini sifat-sifat positif. Menyiasat amalan terbaik. Fasa ini melibatkan pengumpulan maklumat mengenai"Apa yang ada" di dalam organisasi. Jika topik ini inovasi organisasi, maka ahli membantu untuk membangunkan protokol temu bual yang mengumpul cerita dari idea-idea baru yang telah dibangunkan dan dilaksanakan di dalam organisasi. Wawancara dijalankan oleh ahli-ahli organisasi; mereka wawancara satu sama lain dan bercerita tentang inovasi dalam yang mereka telah secara peribadi terlibat. Cerita-cerita yang menarik bersama-sama untuk membuat kolam maklumat yang menjelaskan tentang organisasi sebagai sistem yang inovatif. Temukan Tema. Dalam fasa ketiga ini, ahli-ahli meneliti cerita, kedua-dua besar dan kecil, untuk mengenal pasti satu set tema mewakili dimensi umum pengalaman orang-orang. Sebagai contoh, cerita-cerita inovasi mungkin mengandungi tema tentang bagaimana pengurus memberi orang kebebasan untuk meneroka idea baru, sokongan anggota organisasi yang diterima dari rakan-rakan mereka, atau bagaimana pendedahan kepada pelanggan mencetuskan pemikiran kreatif. Tiada tema yang terlalu kecil untuk diwakili; adalah penting bahawa semua mekanisme yang mendasari yang membantu menghasilkan dan menyokong tema digambarkan. Tema-tema yang mewakili asas untuk bergerak dari "Apa yang ada" kepada "apa yang boleh." Membayangkan Masa Depan Yang Diutamakan. Ahli kemudian memeriksa tema yang dikenal pasti, cabaran status quo, dan menggambarkan masa depan yang meyakinkan. Berdasarkan organisasi ini kejayaan masa lalu, ahli-ahli bersama-memvisualisasikan masa depan organisasi dan membangunkan "proposisi kemungkinan" -statements jembatan yang semasa organisasi amalan terbaik dengan kemungkinan yang ideal untuk masa depan organizing.27 pendapat tersebut harus memberikan gambaran yang benar-benar menarik, provokatif, dan mungkin di masa hadapan. Berdasarkan kemungkinan ini, ahli-ahli mengenal pasti pihak-pihak berkepentingan yang relevan dan kritikal proses organisasi yang harus diselaraskan untuk menyokong kemunculan dibayangkan masa depan. Penglihatan itu menjadi kenyataan "apa yang sepatutnya." Rekabentuk dan Menyampaikan Cara Buat Masa Depan. Fasa akhir melibatkan reka bentuk dan penyampaian cara untuk membuat masa depan. Ini menggambarkan aktiviti dan mewujudkan rencana yang diperlukan untuk membawa visi. Ia terus tindakan dan penilaian fasa serupa dengan kajian tindakan yang dihuraikan sebelum ini. ahli membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan sebagainya kerana mereka menggerakkan organisasi ke arah visi dan mengekalkan "apa yang akan menjadi." Proses ini dilanjutkan dengan memperbaharui perbualan mengenai apa yang ada.

Perbandingan Perubahan Model Ketiga-tiga model Lewin-model perubahan, model penyelidikan tindakan, dan positif model menggambarkan fasa oleh yang merancang perubahan berlaku dalam organisasi. sebagai yang ditunjukkan dalam Rajah 2.1, model bertindih dalam penekanan pada tindakan untuk melaksanakan perubahan organisasi didahului oleh peringkat awal (unfreezing, diagnosis, atau memulakan inkuiri) dan diikuti oleh tahap penutupan (pembekuan semula atau penilaian). Selain itu, ketiga-tiga pendekatan menekankan aplikasi pengetahuan sains tingkah laku, melibatkan anggota organisasi dalam proses perubahan untuk pelbagai peringkat, dan mengakui bahawa mana-mana interaksi antara perunding dan organisasi merupakan satu campur tangan yang boleh mempengaruhi organisasi. Walau bagaimanapun, model perubahan Lewin berbeza daripada dua yang lain di mana ia memberi tumpuan kepada proses umum perubahan yang dirancang, bukan dari pada aktiviti OD tertentu. Model Lewin dan model kajian tindakan berbeza daripada pendekatan yang positif dalam segi tahap penglibatan para peserta dan fokus perubahan. ini Lewin model dan kajian tindakan tradisional menekankan peranan perunding dengan agak penglibatan anggota yang terhad dalam proses perubahan. aplikasi kontemporari penyelidikan tindakan dan model yang positif, di sisi lain, merawat kedua-dua perunding dan peserta sebagai co-pelajar yang banyak terlibat dalam perubahan yang dirancang. Di samping itu, Model Lewin dan kajian tindakan adalah lebih prihatin dengan masalah penetapan dari dengan memberi tumpuan kepada apa yang organisasi tidak baik dan meningkatkan kekuatan itu.

MODEL JENDERAL TUKAR DIRANCANG Tiga model perubahan yang dirancang mencadangkan satu rangka kerja untuk perubahan yang dirancang seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2. Rangka kerja ini menghuraikan empat aktiviti asas yang pengamal dan ahli-ahli organisasi sama-sama melaksanakan dalam pembangunan organisasi. itu anak panah yang menghubungkan aktiviti yang berbeza dalam model menunjukkan urutan khas peristiwa, daripada memasuki dan kontraktor, untuk mendiagnosis, untuk merancang dan melaksanakan mengubah, untuk menilai dan melembagakan perubahan. Garis yang menghubungkan aktiviti menekankan bahawa perubahan organisasi tidak mengikut proses yang mudah tetapi melibatkan pertindihan yang agak besar dan umpan balik antara aktiviti. Oleh kerana model berfungsi untuk mengatur bahagian yang lain dalam buku ini, Rajah 2.2 juga menunjukkan yang tertentu bab memohon kepada empat aktiviti perubahan besar.

Memasuki dan Berjanji Set pertama aktiviti dalam masalah perubahan dirancang memasuki dan kontrak (dijelaskan dalam Bab 4). Peristiwa-peristiwa membantu pengurus membuat keputusan sama ada mereka mahu untuk terlibat lebih jauh dalam program perubahan yang dirancang dan untuk menyalurkan peruntukan untuk apa-apa proses. Memasuki sesebuah organisasi melibatkan pengumpulan data awal untuk memahami masalah yang dihadapi oleh organisasi atau untuk menentukan kawasan-kawasan yang positif untuk siasatan. Sekali maklumat ini dikumpul, masalah atau peluang dibincangkan dengan pengurus dan ahli-ahli organisasi yang lain untuk membangunkan kontrak atau perjanjian untuk melibatkan diri dalam perubahan yang dirancang. Perjanjian yang ada aktiviti perubahan masa depan, sumber-sumber akan dilakukan untuk proses ini, dan bagaimana pengamal dan organisasi OD anggota akan terlibat. Dalam banyak kes, organisasi tidak melampaui awal peringkat perubahan yang dirancang kerana satu atau lebih keadaan yang timbul: Perbezaan pendapat tentang keperluan untuk permukaan perubahan, kekangan sumber yang dihadapi, atau kaedah lain untuk perubahan muncul lebih layak. Apabila OD digunakan dalam non-tradisional dan antarabangsa tetapan, masuk dan kontrak proses harus peka kepada konteks di mana perubahan yang sedang berlaku. mendiagnosis Pada tahap ini perubahan yang dirancang, sistem klien dikaji dengan teliti. diagnosis boleh memberi tumpuan kepada memahami masalah organisasi, termasuk sebab-sebab dan akibat-akibatnya, atau pada pengumpulan cerita tentang sifat-sifat positif organisasi. diagnostik proses adalah salah satu aktiviti yang paling penting dalam OD. Ini termasuk memilih model yang sesuai untuk memahami organisasi dan mengumpul, menganalisis dan makan kembali maklumat kepada pengurus dan anggota organisasi tentang masalah-masalah atau peluang yang wujud. Model diagnostik untuk menganalisis masalah-masalah (yang dijelaskan dalam Bab 5 dan 6) menggali tiga peringkat aktiviti. Isu-isu organisasi mewakili tahap paling kompleks analisis dan melibatkan keseluruhan sistem. Isu tingkat kumpulan yang berkaitan dengan jabatan dan keberkesanan kumpulan. Terbitan yang tingkat melibatkan cara kerja yang dirancang dan dilakukan. Mengumpul, menganalisis, dan makan kembali data adalah aktiviti perubahan penting dalam diagnosis. Bab 7 menerangkan bagaimana data dapat dikumpulkan melalui temu bual, pemerhatian, instrumen kajian, atau sumber-sumber seperti arkib sebagai minit mesyuarat dan organisasi grafik. Ini juga menjelaskan bagaimana data boleh dikaji dan dianalisis. Dalam Bab 8, kita menggambarkan proses makan balik data diagnostik. Anggota organisasi, sering bekerjasama dengan pengamal OD, bersama-sama membincangkan data dan implikasinya terhadap perubahan. Merancang dan Melaksanakan Perubahan Pada tahap ini, ahli-ahli organisasi dan pengamal bersama-sama merancang dan melaksanakan OD campur tangan. Mereka mereka bentuk campur tangan untuk mencapai wawasan atau matlamat organisasi dan membuat pelan tindakan untuk melaksanakannya. Ada beberapa kriteria untuk merancang campur tangan, termasuk kesediaan organisasi untuk perubahan, perubahan semasa kemampuan, budaya dan kuasa pengagihan, dan kemahiran dan kebolehan agen perubahan ini (dibincangkan dalam Bab 9). Bergantung pada hasil diagnosis, terdapat empat utama jenis campur tangan dalam OD: Campur tangan proses manusia pada individu, kumpulan, dan jumlah tingkat sistem (Bab 12 dan 13) Intervensi yang mengubah struktur dan teknologi organisasi (Bab 14, 15, dan 16) Sumber campur tangan manusia yang berusaha untuk meningkatkan kecekapan anggota dan kesihatan (Bab 17, 18, dan 19) Campur tangan strategik yang melibatkan pengurusan hubungan organisasi untuk nya persekitaran luaran dan struktur dalaman dan proses yang diperlukan untuk menyokong strategi perniagaan (Bab 20, 21 dan 22). Bab 23 dan 24 menyajikan informasi khusus untuk melaksanakan OD di antarabangsa tetapan dan organisasi bukan tradisional seperti sekolah, institusi penjagaan kesihatan, perniagaan milik keluarga, dan sektor awam. Melaksanakan intervensi yang bersangkutan dengan memimpin dan menguruskan perubahan proses. Seperti yang dibincangkan dalam Bab 10, itu termasuk memotivasi perubahan, menciptakan diinginkan visi masa depan organisasi, mengembangkan sokongan politik, menguruskan peralihan ke arah wawasan, dan mengekalkan momentum perubahan. Menilai dan Pelembagaan Perubahan Peringkat akhir dalam perubahan yang dirancang melibatkan penilaian ke atas kesan campur tangan dan menguruskan pelembagaan program perubahan yang berjaya sehingga mereka bertahan. (Kedua-dua aktiviti adalah seperti yang dinyatakan dalam Bab 11.) Maklum balas kepada anggota organisasi tentang hasil campur tangan menyediakan maklumat mengenai sama ada perubahan perlu diteruskan, diubah suai, atau digantung. Melembagakan perubahan berjaya melibatkan menguatkan mereka melalui maklum balas, ganjaran, dan latihan. 2.1 menerangkan permulaan proses perubahan yang dirancang dalam kerajaan organisasi. Ia menyediakan terperinci terutama yang kaya pada fasa perancangan dan melaksanakan perubahan, dan bagaimana orang boleh terlibat dalam process.28 yang JENIS GANTI DIRANCANG Model umum perubahan yang dirancang menerangkan bagaimana proses OD biasanya terbentang dalam organisasi. Dalam amalan sebenar, fasa yang berbeza tidak hampir sama tertib sebagai model yang membayangkan. Pengamal OD cenderung untuk mengubahsuai atau menyesuaikan peringkat agar sesuai dengan kebutuhan situasi. Langkah-langkah dalam perubahan yang dirancang untuk dilaksanakan dalam pelbagai cara, bergantung kepada keperluan pelanggan dan tujuan, kemahiran dan nilai agen perubahan, dan konteks organisasi. Oleh itu, perubahan yang dirancang dapat sangat bervariasi dari satu situasi kepada yang lain. Untuk memahami perbezaan yang lebih baik, perubahan yang dirancang dapat dibandingkan di situasi kepada tiga dimensi utama: magnitud perubahan organisasi, sejauh mana sistem pelanggan dianjurkan, dan sama ada pengaturan dalam negeri atau antarabangsa. Magnitud Perubahan Usaha-usaha perubahan yang dirancang dapat dicirikan sebagai jatuh sepanjang kontinum mulai dari perubahan tambahan yang melibatkan memperhalusi organisasi untuk asas perubahan yang melibatkan radikal mengubah bagaimana ia operates.29 perubahan tambahan yang cenderung melibatkan dimensi terhad dan peringkat organisasi, seperti membuat keputusan proses kumpulan kerja. Ia berlaku dalam konteks organisasi yang sedia ada strategi perniagaan, struktur, dan budaya dan yang bertujuan untuk meningkatkan status quo.