DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..............................................................................................................................i

BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................2

1.1 Latar Belakang.............................................................................................................2

1.2 Rumusan masalah........................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN..........................................................................................................3

2.1 Gambaran Proses Negosiasi Integratif........................................................................3

2.2 Langkah-langkah Penting dalam Proses Negosiasi Integratif.....................................4

2.3 Faktor-faktor yang Membantu Keberhasilan Negosiasi Integratif............................14

2.4 Alasan Negosiasi Integratif Sulit Dicapai.................................................................18

BAB III PENUTUP................................................................................................................21

3.1 Kesimpulan................................................................................................................21

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................22

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Negosiator yang berniat baik pun dapat membuat tiga kesalahan berikut: tidak

melakukan negosiasi ketika mereka harus melakukannya, melakukan negosiasi ketika mereka

seharusnya tidak melakukannya, atau bernegosiasi ketika harus melakukannya, tetapi

memilih strategi yang tidak tepat. Dalam perundingan distributif, tujuan-tujuan kedua pihak

pada awalnya bertentangan atau setidaknya terlibat demikian bagi salah satu atau kedua

pihak. Inti dari konflik seperti ini adalah keyakinan bahwa suber daya terkendali hanya

tersedia untuk didistribusikan dalam jumlah terbatas. Situasi pai tetap (fixed pie). Kedua

pihak akan ingin menjadi pemenang; keduanya akan menginginkan lebih dari setengah

sumber daya yang ada.

Tujuan dari pihak-pihak pada negiosiasi integratif tidak sama-sama eksklusif. Jika

satu pihak mencapai tujuannya, pihak lain tidak dihalangi untuk mencapai tujuannya juga.

Keuntungan satu pihak tidak merugikan pihak lain. Struktur dasar dari situasi negosiasi

integratif adalah keadaan yang memungkinkan kedua belah pihak dalam mencapai tujuan

masing-masing.

1.2 Rumusan masalah

1. Bagaimana gambaran proses negosiasi integratif

2. Langkah-langkah penting dalam proses negosiasi integratif

3. Jenis-jenis kepentingan

4. Apa faktor-faktor yang membantu keberhasilan negosiasi integratif

5. Alasan mengapa negosiasi integratif sulit dicapai

1.3 Tujuan

1. Memahami gambaran proses negosiasi integratif

2. Mengetahui langkah-langkah penting dalam proses negosiasi integratif

3. Mengetahui jenis-jenis kepentingan

4. Mengetahui faktor-faktor yang membantu keberhasilan negosiasi integratif

2

5. Memahami alasan mengapa negosiasi integratif sulit dicapai

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Gambaran Proses Negosiasi Integratif

Kesepakatan yang integratif dapat dicapai, terutama karena para negosiator bekerja

keras untuk mengatasi faktor-faktor penghalang dan teguh mencari kesepakatan. Mengelola

negosiasi integratif termasuk proses melalui identifikasi masalah, memahami kebutuhan dan

kepentingan kedua pihak, menghasilkan solusi alternatif dan memilih salah satu diantara

solusi alternatif.

Menciptakan Arus Informasi yang Bebas

Negosiator harus menciptakan kondisi untuk diskusi yang bebas dan terbuka untuk

membahas semua masalah yang berkaitan. Sebaliknya, kesediaan untuk berbagi informasi

bukanlah ciri-ciri situasi perundingan yang distributif, yang di dalamnya kedua pihak tidak

saling mempercayai, menutup dan memanipulasi informasi dan berusaha untuk mengetahui

berbagai hal mengenai pihak lain murni untu kepentingan mereka sendiri. Negosiator yang

tidak mengungkapkan adanya alternatif yang baik mendapatkan keuntungan untuk dirinya

sendiri, tetapi para negosiator yang berbagi informasi solusi alternatif mendapatkan

keuntungan tambahan.

Berusaha Memahami Kebutuhan dan Tujuan Sebenarnya dari Negosiator Lain

Ketika negosiator mengetahui adanya kemungkinan bahwa prioritas pihak lain tidak

sama dengan prioritas mereka sendiri, hal ini dapat mendorong kedua pihak untuk bertukar

informasi lebih banyak informasi, memahami sifat negosiasi dengan baik, dan mendapatkan

keuntungan bersama yang lebih besar. Hal ini berbeda dengan perundingan distributif,

dimana para negosiatornya tidak berusaha mengerti kebutuhan dan tujuan pihak lain atau

melakukannya hanya untuk menantang, merendahkan, atau bahkan menghapus kesempatan

terpenuhinya kebutuhan dan tujuan tersebut.

Menekankan pada Kesamaan Antara Kedua Pihak dan Meminimalkan Perbedaan

3

Tujuan-tujuan individual akan harus didefinisikan kembali sebagai sesuatu yang

dapoat dicapai dengan lebih baik melalui usaha-usaha kolaboratif yang diarahkan pada tujuan

bersama. Hanya dengan terus-menerus menekankan tentang tuuan inilah kedua belah pihak

mampu mempertahankan fokus pada kesamaan tujuan yang akhirnya mengarah pada solusi.

Mencari Solusi yang Memenuhi Kebutuhan dan Tujuan Kedua Pihak

Keberhasilan negosiasi integratif bergantung pada pencairan sousi yang memenuhi

kebutuhan dan tujuan kedua pihak. Di dalam interaksi yang kompetitif ini, rendahnya

erhatian terhadap tujuan pihak lain akan menyebabkan munculnya dua macam perilaku.

Pertama, para negosiator akan harus memastikan bahwa yang didapatkan oleh satu pihak

tidak mengurangi yang dimiliki pihak lain. Kedua, para negosiator akan berusaha mencegah

pihak lain mendapatkan tujuannnya karena keinginan yang kuat u8ntuk menang atau

mengalahkan lawan. Negosiasi integratif mengharuskan adanya sebuah proses yang pada

dasarnya berbeda dengan perundingan distributif. Para negosiator harus berusaha menjelajahi

di bawah permukaan posisi pihak lain untuk menemukan kebutuhan yang mendasari pihak

lain tersebut.

2.2 Langkah-langkah Penting dalam Proses Negosiasi Integratif

Terdapat empat langkah utama dalam proses negosiasi integratif: (1) identifikasi dan

definisikan masalah, (2) pahami masalah dan munculkan kepentingan serta kebutuhan ke

permukaan, (3) buat alternatif-alternatif solusi masalah, dan (4) evaluasi alternatif-altternatif

tersebut dan pilih salah satu. Tiga langkah pertama pada proses negosiasi integratif penting

untuk menciptaka nilai. Agar dapat bekerja sama menciptakan nilai, para negosiator perlu

memahami masalah, mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan kedua pihak, dan membuat

solusi-solusi alternatif. Langkah keempat pada proses negosiasi integratif, yaitu evaluasi dan

pemilihan solusi alternatif, melibatkan klaim nilai. Klaim melibatkan banyak kemampuan

perundingan distributif. Proses menciptakan nilai merupakan hal yang penting untuk

didahulukan daripada proses klain nilai karena dua alasan: (1) proses menciptakan nilai lebih

efektif ketika dilakukan secara bersama-sama dan tanpa fokus pada siapa yang mendapatkan

apa dan (2) karena klaim nilai melibatkan proses-proses perundingan distributif, hal ini dapat

mengalihkan fokus menciptakan nilai dan bahkan dapat merusak hubungan kecuali jika

diperkenalkan secara efektif.

4

Mengidentifikasi dan Mendefinisikan Masalah

Langkah mengidentifikasi masalah sering Kali menjadi langkah yang paling sulit, dan

bahkan menjadi lebih menantang ketika beberapa pihak terlibat. Proses definisi masalah ini

sangat enting untuk negosiasi integratif karena proses ini menentukan parameter-parameter

umum mengenai perkara yang dinegosiasikan dan memberikan kerangka kerja awal dalam

pendekatan ke diskusi. Sangat penting agar kerangka kerja ini cukup komprehensif, sehingga

dapat memperlihatkan kompleksitas situasi, sekaligus tanpa membesar-besarkan situasi

tersebu

Mandefinisikan Masalah Sedemikian Rupa agar dapat Diterima oleh Kedua

Pihak. Secara ideal, kedua pihak seharusnya memasuki proses negosiasi integratif dengan

prasangkan tentang solusi dan dengan pikiran terbuka tentang kebutuhan satu sama lain.

Karena masalah didefinisikan secara bersama, definisi tersebut seharusnya mencerminkan

kebutuhan dan priorotas kedua pihak secara akurat. Supaya penyelesaian masalah secara

positif dan dapat dilakukan, kedua ihak harus berkomitmen menyatakan masalah secara

netral. Penyataan masalah harus dapat diterima oleh kedua pihak dan tidak disampaikan

dengan kata-kata yang menyalahkan atau mengutamakan pilihan atau orioritas salah satu

pihak. Masalah hatus didefinisikan secara jelas pada tahap ini, jika ingin mencapai struktur

awal di mana kedua pihak sepakat untuk tidak sepakat, meski dalam masalah yang umum dan

jelas.

Menyatakan masalah dengan Pandangan ke Arah Kepraktisan dan

Perbandingan. Fokus penting dalam kesepakatan integratif adalah untuk menyelesaikan

masalah-masalah inti. Tujuan seharusnya adalah menyatakan masalah seringkas mungkin

sekaligus memastikan bahwa dimensi-dimensi dan unsur-unsur yang paling penting

disertakan di dalam definisi masalah. Pendekatan ini sangat berlawanan dengan proses

perundingan distributif, di mana kedua pihak akan memperkuat posisi mereka dengan cara

membawa sejumlah besar isu sekunder agar dapat mempertukarkan hal-hal itu selama tahap

perundingan yang alot.

Menyatakan Masalah sebagai Tujuan dan Mengidentifikasi Hambatan-

Hambatan dalam Mencapai Tujuan Ini. Kedua pihak harus mendefinisikan masalah

sebagai sebuah tujuan spesifik yang harus dicapai dan bukan sebagai sebuah proses solusi.

Salah satu masalah yang penting adalah apakaha hambatan-hambatan yang yang ditentukan

5

dapat diubah atau dikoreksi kedua pihak yang sedang bernegosiasi. Jika kedua pihak tidak

dapat mengatasi hambatan-hambatan secara efektif karena keterbatasan waktu atau sumber

daya lainnya, maka hambatan-hambatan tersebut menjadi pemberi batas pada negosiasi

secara keseluruhan.

Depersonalisasi Masalah. Ketika keua pihak terlibat dalam konflik, maka cenderung

menjadi evaluatif dan menghakimi. Mereka memandang tindakan, strategi, dan preferensi

mereka secara positif, sedakan tindakan, strategi, dan preferensi pihak lain dipandang negatif.

Penilaian yang evaluatif ini dapat menyebabkan pemikiran menjadi tidak jernih dan

memihak.

Jenis-jenis Kepentingan. Kepentingan substantif dikaitkan dengan masalah-masalah

yang dinegosiasikan. Masalah-masalah ekonomis dan finansial seperti harga atau tarif, atau

substansi dari negosiasi seperti pembagian sumber daya. Kepentingan-kepentingan ini dapat

bersifat intrinsik atau instrumental atau keduanya. Kepentingan proses berkaitan dengan

bagaimana negosiasi dilakukan. Salah satu pihak mungkin akan menerapkan perundingan

distributif karena ia menyukai permainan kecerdasan yang kompetitif yang berasal dari

tawar-menawar yang alot secara langsung. Kepemtingan proses juga dapat bersifat intrinsik

dan instrumental. Memiliki suara adalah penting secara intrinsik sebuah bagi kelompok

memngkinkan mereka untuk memperkuat legitimasi dan harga diri mereka dan menonjolkan

peran penting yang mereka mainkan di dalam organisasi. Kepentingan hubungan

mengindikasikan bahwa salah satu atau kedua pihak menghargai hubungan di antara mereka

dan tidak ingin melakukan sesuatu yang merusak hubungan tersebut. Kepentingan prinsip

berkaitan dengan prinsip-rinsip tertentu tentang hal yang adil, hal yang benar, hal yang dapat

diterima, hal yang etis, atau hal yang telah dilakukan di masa lalu dan harus dilakukan di

masa mendatang akan dipegang erat oleh kedua pihak dan berguna sebagai panduan yang

dominan untuk tindakan mereka. Memunculkan kepentingan prinsip ke ermukaan akan

membuat negosiator membahas prinsip-prinsip yang dipertaruhkan secara eksplisit dan

menciptakan solusi yang sejalan dengan prinsip-prinsip tersebut.

Beberapa Pengamatan Tentang Kepentingan

1. Hampir selalu terdapat lebih dari satu kepentingan yang mendasari sebuah

negosiasi. Kedua pihak akan sering kali memiliki lebih dari kepentingan yang

subtantif mengenai masalah.

6

2. Kedua pihak dapat memiliki kepentingan yang berbeda. Salah satu pihak

mungkin sangat memperhatikan tentang masalah-masalah spesifik yang dibahas,

sementara pihak yang lain hanya memperhatikan bagaimana masalah-masalah

tersebut diselesaikan.

3. Kepentingan seringkali berakar dari kebutuhan atau nilai-nilai manusia yang

paling mendasar. Beberapa penulis menyatakan bahwa kerangak kerja dalam

memahami kebutuhan dan nilai-nilai yang mendasar pada manusia dapat

membantu memahami kepentingan.

4. Kepentingan dapat berubah. Para negosiator harus selalu memperhatikan

perubahan-perubahan pada kepentingan mereka dan kepentingan pihak lain. Saat

satu pihak mulai bicara dengan cara yang berbeda ketika bahasa atau penekanan

tubuh berubah pihak lain harus mencari adanya perubahan kepentingan.

5. Kepentingan yang muncul ke permukaan. Dialog yang sama juga penting dalam

mengklarifikasi pihak lain. Mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang menyelidik

dan memperhatikan bahasa, emosi, dan perilaku nonverbal pihak lain adalah

kunci-kunci penting pada proses. Hasil yang dicapai adalah solusi yang sama-

sama memuaskan keduanya.

6. Kepentingan yang muncul ke permukaan tidak selalu mudah atau

menguntungkan. Para penyanggah “pendekatan kepentingan” dalam negosiasi

telah mengidentifikasi kesulitan-kesulitan dalam mendefinisikan kepentingan dan

menjadikan hal-hal tersebut sebagai pertimbangan.

Membuat Solusi Alternatif.

Tujuan membuat solusi alternatif adalah untuk membuat daftar pilihan atau

kemungkinan-kemungkinan solusi atas masalah; mengevaluasi dan memilih di antara pilihan-

pilihan tersebut akan menjadi tugas mereka di tahap akhir. Beberapa teknik telah diberikan

untuk membantu negosiator membuat solusi-solusi alternatif. Teknik-teknik ini terbagi

menjadi dua kategori umum. Kategori pertama mengharuskan negosiator mendefinisi ulang,

membentuk ulang, atau menyusun ulang kerangka masalah untyk menciptakan alternatif yang

sama-sama menang dari yang pada awalnya tampak seperti masalah yang bersifat menang-

kalah (win-lose) kategori kedua mengambil masalah seperti adanya dan membuat daftar

pilihan yang panjang yang dapat dipilih oleh kedua pihak. Dalam negosiasi integratif atas

7

masalah yang komplkes, kedua jenis teknik tersebut dapat digunakan dan bahkan

digabungkan.

Menciptakan Pilihan: Membuat Solusi-solusi Alternatif dengan Mendefinisi

Ulang Masalah atau Kumpulan Masalah. Teknik-teknik dalam kategori ini membutuhkan

kedua pihak untuk mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan mereka yang mendasar dan untuk

mengembangkan alternatif-alternatif untuk memenuhinya. Terdapat empat dimensi yang

penting yang mendasari model ini. Setiap dimensi ini dibahas di sisni, dan stratego-strategi

yang berkaitan dengan dimensi itu juga diidentifikasikan.

1. Akomodasi Posisi vs Pencapaian Posisi

Posisi dapat dicapai ketika setiap pihak mendapatkan yang mereka inginkan

sesuai permintaan mereka di awal. Strategi-strategi yang mencapai posisi

mencaku perluasan pai dan memodifikasi sumber daya.

2. Memenuhi Kepentingan yang Menjadi Dasar vs Subtitusi Kepentingan yang

Menjadi Dasar

Strategi-strategi untuk memenuhi kepentingan yang nmenjadi dasar mencakup

menjebatani dan mengurangi biaya. Kepentingan yang mendasar juga dapat

disubtitusi, dimodifikasi, atau diubah.

3. Sederhana vs Kompleks

Strategi-strategi yang berada di bagian bawah Argument Circumplex lebih sesuai

situasi-situasi yang sederhana, sementara strategi-strategi di bagian atas lebih

sesuai untuk situasi-situasi yang kompleks

4. Berbasis Orang vs Berbasis Masalah

Strategi-strategi berbasis orang terdapat di bagian sisi kiri Argument Circumplex

sementara strategi-strategi berbasis masalah terdapat di bagian sisi kanan.

Kompromi (Akomodasi Posisi). Kompromi tidak dianggap sebagai strategi integrasi

yang baik, kecuali ketika kedua pihak sangat keras hati dan tidak mungkin mencapai

kesepakatan yang lebih komprehensif.

8

Konsensi Timbal Balik (Akomodasi Posisi). Konsensi timbal balik yang berhasil

mengharuskan kedua pihak menemukan lebih dari satu masalah pada konflik dan

menentukan prioritas untuk setiap masalah (Tajima dan Faser, 2001). Konsensi timbal balik

sering kali dilakukan uji coba sebagai bagian dari proses eksperimen terhadap berbagai paket

penawaran yang akan memuaskan semua pihak yang terlibat. Kedua pihak terlebih dahulu

harus menentukan masalah apa yang penting dan kemudian menentukan prioritas masing-

masing pihak untuk masalah tersebut.

Memperbaiki Pai Sumber Daya (Pencapaian Posisi). Memperbaiki pai sumber daya

mungkin hal yang menarik, tetapi tidak selalu berhasil karena lingkungannya mungkin tidak

mencakupi.

Memperbesar Pai (Pencapaian Posisi). banyak negosiasi dimuali dengan kekurangan

sumber daya, dan tidak mungkin kedua pihak dapat memenuhi kepentingan mereka atau

mencapai tujuan mereka dengan keadaan mereka saat itu. Satu solusi sederhana adalah

dengan menambah sumber daya memperbesar pai dengan suatu cara, sehingga kedua pihak

dapat mencapai tujuan mereka.

Menemukan Solusi Jembatan (Pencapaian Kepentingan). Ketika kedua pihak

mampu menciptakan pilihan-pilihan yang memenuhi kebutuhan masing-masing, mereka telah

menciptakan solusi jembatan. Jembatan yang berhasil memerlukan perumusan ulang yang

mendasar pada masalah, sehingga kedua pihak tidak membahas posisi, tetapi mereka

mengungkap informasi yang cukup untuk menemukan kepentingan dan kebutuhan mereka,

lalu menciptakan pilihan-pilihan yang dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut

(Butler, 1996).

Mengurangi Biaya Kesediaan (Pencapaian Kepentingan). Dengan pemotongan

biaya, salah satu pihak mencapai tujuan dan biaya yang dikeluarkan oleh pihak lain

diminimalisi jika ia bersedia ikut serta. Tidak seperti kompensasi nonspesifik, di mana pihak

yang memperi kompensasinya hanya menerisa sesuatu karena sepakat, pemotongan biaya

dirancang untuk meminimalkan biaya yang dikeluarkan oleh pihak lain karena menyepakati

sebuah solusi yang spesifik.

9

Kompensasi Nonspesifik (Subtitusi Kepentingan). Agar kompensasi nonspesifik

dapat berhasil, orang uyang memberikan kompensasi harus mengetahui hal apa yang penting

bagi orang lain dan seberapa serius ketidaknyamanan yang dirasakannya.

Superordinasi (Subitusi Kepentingan). Solusi superordinasi terjadi ketika “perbedaan

kepentingan yang mengakibatkan konflik ditiadakan tau digantikan dengan kepentingan

lain”. Kedua pihak harus dengansukarela memberikan informasi atau bertanya kepada satu

sana lain pertanyaan-pertanyaan yang akan memunculkan informasi yang cukup untuk

mengungkapkan pilihan-pilihan yang sama-sama menang.

Menghasilkan Solusi Alternatif untuk Masalah yang Diberikan. Pendekatan-

pendekatan ini dapat digunakan oleh para negosiator sendiri atau oleh sejumlah pihak lain

(konstituen, audiensi, pengamat, dan sebagainya. Beberapa pendekatan ini biasanya

digunakan di dalam kelompok-kelompok kecil. Namun, kelompok juga harus menerapkan

prosedur-prosedur untuk mendfinisikan masalah , mendefinisikan kepentingan, dan

menghasilkan pilihan, untuk mencegah proses kelompok berubah menjadi persaingan

menang-kalah atau perdebatan.

Pertukaran Pendapat. Dalam pertukaran pendapat, sekelompok kecil orang bekerja

untuk membuat solusi sebanyak yang mereka dapat lakukan. Seseorang mencatat solusi-

solusi tersebut, tanpa komentar, ketika solusi telah diidentifikasi. Aturan-aturan berikut harus

diamati dalam menyampaikan pendapat:

1. Hindari menilai atau mengevaluasi solusi. Penting untuk menghindari kegiatan

menghakimi solusi di awal, dan tidak boleh ada ide yang dievaluasi atau dihilangkan

sampai kelompok solusi menghasilkan pilihan-pilihan

2. Memisahkan orang dari masalah. Agar terjadi penyelesaian masalah yang efektif,

para negosiator harus berkonsentrasi pada depersonalisasi masalah dan

memperlakukan semua solusi yang mungkin sebagi solusi yang dapat dilakukan, tidak

peduli siapapun yang menghasilkannya.

3. Melakukan proses pertukaran pendapat secara mendalam. Karena ide dapat dibangun

dari ide lain, ide yang berkembang pada akhir sesi sering kali lebih unggul daripada

ide yang tidak disaring atu tidak memiliki penjelasan. Hal penting adalah untuk

memastian bahwa hanya sedukit, jika ada, ide tidak terpakai yang terhapus.

10

4. Bertanya kepada pihak luar. Pihak luar dapat memberikan input tambahan ke daftar

alternatif, atau mereka dapat membantu mengarahkan proses dan menjaga agar kedua

pihak tetap berada pada jalurnya.

Survei. Proses ini dapat dilakukan dalam waktu singkat. Tetapi, kekurangannya

adalah kedua pihak tidak dapat melihat dan mendengar ide satu sama lain, yang merupakan

keunggulan utama pada pertukaran pendapat.

Pertukaran Pendapat Elektronik. Pertukan pendapat elektronik dapat sangat berguna

pada negosiasi integratif yang melibatkan banyak pihak atau selama persiapan untuk

negosiasi integratif ketika terdapat pandangan-pandangan yang berbeda di dalam sebuah tim.

Mengevaluasi dan memilih alternatif.

Tahap keempat dalam proses negosiasi integratif adalah mengevaluasi alternatif yang

dihasilkan selama tahap sebelumnya dan memilih alternatif-alternatif yang terbaik untuk

dilaksanakan. Tetapi, bagi pihak yang tidak nyaman dengan proses integratif, kami

menyarankan diikutinya serangkaian langkah tertentu : definisi dan standar, alternatif,

evaluasi, dan pemilihan. Kedua pihak harus ikut serta dalam semacam proses pembuatan

keputusan di mana mereka memperdebatkan keuntungan-keuntungan yang terkait dengan

pilihan-pilihan yang disukai setiap negosiator dan menyepakati pilihan yang terbaik.

Mempersempit Cakupan pilihan Solusi. Periksa daftar pilihan yang telah dibuat

dan pusatkan perhatian pada pilihan-pilihan yang sangat didukung oleh salah satu atau kedua

negosiator.

Mengevaluasi Solusi Berdasarkan Kualitas Standar, dan Keberterimaan. Solusi

harus dinilai berdasarkan dua kriteria utama : apakah solusi-solusi tersebut baik dan dapat

diterima oleh orang-orang yang harus melaksanakannya. Jika kedua pihak mampu

mendukung argumen mereka dengan pernyataan-pernyataan fakta, dedukasi logis, dan sesuai

dengan kriteria rasional, maka argumen-argumen mereka akan lebih menarik dukungan pihak

lain. Kedua pihak harus mencari preseden, standar-standar industri, keputusan-keputusan

arbritase, atau hasil-hasil dan proses-proses lain yang cukup adil yang dapat digunakan

sebagai patokan untuk legitimasi keadilan kesepakatan yang ada. Para negosiator harus

11

bersiap-siap melakukan tukar-pilih untuk memastikan bahwa kriteria dalam hal kualitas dan

keberterimaan dapat dipenuhi.

Menyepakati Kriteria Sebelum Mengevaluasi Pilihan. Para negosiator dapat

menggunakan kriteria-kriteria ketika mereka harus mengerucutkan pilihan-pilihan menjadi

saatu alternatif. Jika kedua pihak sepakat, mereka dapat merevisi kriteria mereka dan

memperbaiki pilihan mereka, tetapi mereka hanya dapat melakukannya denagn persetujuan

dari semua negosiator. Lebih baik memeriksa kriteria secara berkala dan menentukan apakah

setiap negosiator masih memiliki prioritas yang sama seperti sebelumnya.

Bersedia untuk Menjelaskan Preferensi Pribadi. Penyelidikan tentang preferensi

pihak lain dapat menjadi usaha untuk mengetahui apa yang berada di balik posisi dan

mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan yang menjadi dasar.jika pihak yang lain

merespon secara defensif terhadap pertanyaan kenapa, maka negosiator harus menjelaskan

bahwa maksudnya adalah untuk mencari kemungkinan kepentingan yang mendasar yang

dapat memfasilitasi penyelesaian yang kolaboratif dan bukan untuk menantang perspektif

seseorang. Waspada terhadap Pengaruh dari Hal-hal yang Tidak Terlihat dalam Menentukan

Pilihan. Hal-hal yang tak terlihat dapat menyebabkan negosiator berjuang lebih keras untuk

mendapatkan solusi tertentu jika pilihan tersebut dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang

terlihat dan tak terlihat. Suatu pihak mungkin tidak nyaman dengan kebutuhan yang tak

terlihat tersebut, oleh karena itu hal-hal yang terlihat tersebut harus diidentifikasi dan

membuatnya manjadi satu bagian yang terbuka di dalam proses evaluasi.

Menggunakan Subkelompok untuk Mengevaluasi Pilihan-pilihan yang

Kompleks. Kelompok-kelompok kecil dapat membantu ketika beberapa pilihan kompleks

harus dipertimbangkan atau ketika banyak orang akan dipengaruhi oleh solusi tersebut.

Subkelompok mampu bekerja lebih efektif daripada kelompok-kelompok besar.

Berhenti Sejenak untuk Menenangkan Diri. Ketika komunikasi terganggu, maka

mereka harus berhenti sejenak. Mereka harus menyatakan ketidakpuasan mereka dan

membahas alasan ketidakpuasan itu secara terbuka. Kedua pihak harus merasa bahwa mereka

sudah kembali pada keadaan emosi yang seimbang sebelum melanjutkan evaluasi pilihan.

Terakhir, mereka harus sebisa mungkin menjaga agar diskusi tetap pada hal-hal spesifik di

dalam urusan.

12

Mencari Berbagai Cara untuk Melakukan Konsesi Timbal Balik. Strategi konsesi

timbal balik yang efektif tidak hanya dalam menciptakan pilihan, tetapi juga sebagai sebuah

mekanisme untuk menggabungkan pilihan-pilihan menjadi paket yang dinegosiasikan. Tiga

pendekatan menurut Neale dan Bazerman ini berkaitan dengan hasil, probabilitas, dan

penentuan waktu-dengan kata lain apa yang akan terjadi, kemungkinan terjadinya hal

tersebut, kapan hal-hal tersebut terjadi.

1. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Risiko. Orang-orang memiliki

toleransi risiko yang berbeda, dan terdapat kemungkinan membuat paket yang

mengakui perbedaan-perbedaan dalam preferensi risiko. Konsesi timbal balik di

sekitar kepentingan-kepentingan ini dapat menciptakan solusi yang melindungi

investasi salah satu pihak terlebih dahulu, sekaligus memberikan keuntungan jangka

panjang untuk pihak lain.

2. Menelaah Perbedaan-perbedaan Ekspetasi. Seperti perbedaan-perbedaan dalam hal

risiko, perbedaan-perbedaan dalam hal ekspetasi tentang kemungkinan kejadian di

masa depan memungkinkan kedua pihak untuk menciptakan solusi yang memenuhi

kebutuhan keduanya. Terdapat pula kemungkinan menggunakan contingent contact

untuk mengelola ekspetasi-ekspetasi yang berbeda tentang masa depan. Contingent

contact berubah ketika keadaan berubah.

3. Menelaah Perbedaan-perbedaan dalam Preferensi Waktu. Negosiator dapat memiliki

preferensi waktu yang berbeda-beda, salah satu mungkin memikirkan tentang

pemenuhan kebutuhan jangka pendek, sementara yang lain mungkin tertarik pada

keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka. Pihak-pihak dengan preferensi

waktu yang berbeda dapat menciptakan solusi-solusi yang memenuhi kepentingan-

kepentingan mereka.

Menjaga agar Keputusan-keputusan Tetap Tentafif dan Kondisional Hingga

Semua Aspek pada Usulan Akhir Selesai. Walaupun sebuah konsesi yang jelas tentang

pilihan-pilihan solusi yang akan dipilih dapat muncul, kedua pihak harus membicarakan

tentang solusi tersebut dengan konteks yang tergantung pada kondisi semacam penguraian

halus (soft building). Mempertahan nada tentatif yang memungkinkan negosiator untuk

mengusulkan perubahan-perubahan atau merevisi paket akhir selama tahap ini. Secara ideal,

proses negosiasi integratif harus terbuka dan fleksibel, poin-poin yang telah disepakati pada

diskusi-diskusi sebelumnya tidak pasti sampai keseluruhan paket sudah ditentukan. Kedua

13

pihak harus merasa bahwa mampu membuka kembali sebuah pilihan jika keadaan di dalam

diskusi telah berubah, tidak ada yang dianggap selesai sampai semuanya selesai.

Meminimalkan Formalitas dan Pencatatan Hingga Kesepakatan Akhir Ditutup.

Negosiator integrati yang kuat tidak ingin bertahan pada bahasa atau kesepakatan tertulis

yang spesifik hingga mendekati kesepakata. Secara umum, semakin sedikit catatan tertulis

selama tahap pembuatan solusi, semakin baik. Sebaliknya, ketika kedua pihak mendekati

kesepakatan, salah satu pihak harus menulis persyaratan kesepakatan. Dokumen ini kemudian

dapat digunakan sebagai satu teks, untuk disampaikan dari satu pihak ke pihak lain sesering

mungkin sampai semua pihak sepakat dengan kalimat-kalimat kesepakatan mereka.

Hindarilah kebijakan pemungutan suara dalam kesepakatan akhir, dan mendorong

agar negosiasi berlanjut sampai sebuah konsesi tercapai. Pemungutan suara dapat menutup

diskusi dan juga mengasingkan pihak yang kalah, sehingga pihak yang kalah mungkin tidak

akan terlalu berkomitmen daripada pihak yang menang terhadap pelaksanaan hasil negosiasi.

2.3 Faktor-faktor yang Membantu Keberhasilan Negosiasi Integratif

Negosiasi integratif yang berhasil dapat terjadi jika kedua pihak memiliki predisposisi

untuk menemukan solusi bersama yang dapat diterima oleh keduanya. Banyak faktor lain

yang memengaruhi predisposisi terhadap penyelesaian masalah dan kesediaan untuk bekerja

sama mencari solusi terbaik. Berikut tujuh faktor yang juga merupakan prasyarat yang harus

dipenuhi untuk mencapai negosiasi integratif yang lebih berhasil.

Beberapa Tujuan yang Sama

Tiga jenis tujuan bersama : Common goal adalah tujuan yang sama-sama dimiliki oleh

kedua pihak, masing-masing mendapatkan suatu keuntungan yang tidak mungkin didapatkan

jika mereka tidak bekerja sama. Shared goal adalah tujuan yang ingin dicapai kedua pihak,

tetapi memberikan keuntungan kepada masing-masing pihak denagn cara yang berbeda. Hal

yang melekat di dalam shared goal adalah kedua pihak akan bekerja sama untuk

mendapatkan suatu hasil yang akan dibagikan di antara mereka. Hasil yang sama juga dapat

dicapai dengan pemotongan biaya di mana kedua pihak mendapatkan hasil yang sama seperti

saat bekerja sama, tetapi dengan usaha, pengeluaran, atau risiko yang lebih sedikit. Joint goal

adalah tujuan yang melibatkan individu-individu yang memiliki tujuan pribadi berbeda yang

14

setuju untuk menggabungkan tujuan mereka ke dalam usaha kolektif. Unsur kunci pada

sebuah situasi negosiasi integratif adalah keyakinan bahwa semua pihak dapat mendapatkan

keuntungan.

Keyakinan pada Kemampuan Penyelesaian Masalah

Pihak-pihak yang yakin bahwa mereka dapat bekerja sama kemungkinan besar

mampu bekerja sama. Jika seorang negosiator memiliki keahlian dalam bidang masalah yang

menjadi perhatian, maka hal ini memperkuat pemahamannya terhadap kompleksitas masalah,

nuansa, dan solusi-solusi yang tepat. Keahlihan meningkatkan dasar pengetahuan dan

kepercayaan diri negosiator, yang keduanya diperlukan untuk melaksanakan pendekatan

terhadap masalah yang dihadapi dengan pikiran terbuka. Pengalaman langsung dalam bidang

negosiasi meningkatkan keahlian negosiator dalam memahami proses perundingan dan

melakukan pendekatan secara lebih kreatif. Terdapat pula bukti bahwa pengetahuan tentang

taktik-taktik integratif mengarah pada peningkatan perilaku integratif. Secara keseluruhan,

temuan-temuan ini menunjukkan bahwa keyakinan pada kemampuan melakukan negosiasi

secara integratif berkaitan secara positif dengan negosiasi integratig yang sukses.

Keyakinan pada Posisi Sendiri dan Perspektif Orang Lain

Negosiasi integratif mengharuskan negosiator menerima sikap, kepentingan, dan

keinginan sendiri dan pihak lain sebagai hal yang valid. Pertama, kita harus percaya pada

validitas perspektif sendiri hal yang Anda yakini layak diperjuangakndan tidak dapat

dikompromikan. Negosiator yang lebih tegas dalam memaksakan sudut pandang mereka

yang disertakan dalam pencarian solusi kelompok mencapai lebih banyak kesepakatan

integratif daripada negosiator yang kurang tegas. Tetapi, kita juga harus menerima validitas

perspektif pihak lain. Tujuan negosiasi integratif bukanlah untuk mempertanyakan atau

menantang sudut pandang orang lain, tetapi untuk mempertanyakannya atau menentang sudut

pandang orang lain, tetapi untuk menyertakannya ke dalam definisi masalah dan untuk

memperhatikannya ketika kedua pihak mencari alternatif yang dapat diterima secara bersama.

Selain itu, pandangan-pandangan pihak lain harus dinilai tidak kurang atau tidak lebih dari

posisi dan sudut pandang negosiator sendiri. Pihak-pihak yang mampu menerima perspektif

pihak lain terlihat dapat membuat kesepakatan yang lebih baik daripada pihak-pihak yang

tidak mampu melakukan hal tersebut. Meyakini validitas perspektif negosiator lain tidak

berarti berempati terhadap pihak lain.

15

Motivasi dan Komitmen untuk Bekerja Sama

Kedua pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi dan bukan untuk bersaing, mereka

harus berkomitmen untuk mencapai sebuah tujuan yang menguntungkan kedua pihak dan

bukan hanya memenuhi kepentingan sendiri. Mereka harus menerapkan gaya interpersonal

yang lebih menyenangkan daripada yang menantang, lebih terbuka dan mempercayai

daripada yang menghindar dan defensif, lebih fleksibel (tetapi tegas) daripada yang keras

kepala ( tetapi mengalah). Secara spesifik, mereka harus bersedia memperlihatkan kebutuhan-

kebutuhan mereka sendiri dengan jelas, mengidentifikasi kesamaan, dan mengakui serta

menerima perbedaan. Mereka juga harus sanggup menerima ketidakpastian dan mengurai

ketidakkonsistenan.

Motivasi dan komitmen terhadap penyelesaian masalah dapat ditingkatkan dengan

beberapa cara :

1. Para negosiator dapat mengetahui bahwa mereka memiliki kesamaan nasib.

2. Para negosiator dapat memperlihatkan kepada satu sama lain bahwa banyak yang

dapat diraih dengan bekerja sama daripada dengan bekerja secara terpisah.

3. Para negosiator dapat berkomitmen terhadap satu sama lain sebelum negosiasi

dimulai, komitmen seperti ini dinamakan presettlement settlements (penyelesaian

sebelum penyelesaian) dan dibedakan berdasarkan tiga karakteristik utama :

a. Menghasilakn kesepakatan yang tegas dan mengikat secara hukum di

antara kedua pihak.

b. Terjadi sebelum kedua pihak melakukan negosiasi dengan skala penuh,

tetpai kedua pihak bermaksud bahwa kesepakatan ini akan diganti dengan

kesepakatan jangka panjang yang lebih jelas dan terperinci yang akan

dinegosiasikan.

c. Hanya menyelesaikan sejumlah kecil masalah yang tidak disepakati oleh

kedua pihak dan membuat kerangka kerja yang di dalamnya kesepakatan

yang lebih komprehensif dapat didefinisikan dan digambarkan dengan

jelas.

16

4. Para negosiator dapat menciptakan kesepakatan payung yang memberikan

kerangka kerja untuk diskusi di masa depan. Kesepakatan payung mengatur tiga

tantangan dalam negosiasi :

a. Kesepakatan payung memungkinkan fleksibilitas ketika hubungan

negosiasi di antara kedua pihak mulai berubah.

b. Kesepakatan payung memberikan kelenturan untuk mengklaim nilai ketika

keuntungan yang sebenarnya di masa depan belum diketahui pada saat

negosiasi.

c. Kesepakatan payung dapat digunakan ketika semua masalah dan segala

kemungkinannya belum diidentifikasi, tetapi kedua pihak mengetahui

bahwa mereka ingin bekerja sama.

Kepercayaan

Orang-orang yang independen, tetapi tidak saling mempercayai, akan bersikap tentatif

dan defensif. Defensif berarti bahwa mereka tidak akan menerima informasi secara langsung,

tetapi malah mencari makna yang tersembunyi dan penuh dengan tipuan. Ketika orang

bersikap defensif, mereka menarik dan menahan informasi. Orang-orang yang defensif juga

menyerang pernyataan dan posisi pihak lain, bermaksud untuk mengalahkan posisi mereka

dan bukan bekerja sama. Tiga taktik untuk mendapatkan informasi dari negosiator lein ketika

ia tidak mempercayai Anda :

1. Berbagi informasi dan mendorong timbal balik. Mengajukan kepada negosiator

lain bahwa Anda bersedia menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingan Anda

jika ia setuju untuk menjelaskan tentang kebutuhan dan kepentingannya juga.

2. Bernegosiasi tentang banyak masalah sekaligus. Menegosiasikan beberapa

penawaran sekaligus memungkinkan para negosiator mengidentifikasi prioritas

relatif negosiator lain, dan juga memperoleh beberapa informasi tentang

kepentingannya.

3. Membuat banyak penawaran sekaligus. Dengan membuat dua atau tiga penawaran

sekaligus. Penawaran-penawaran ini harus memiliki nilai yang sama bagi Anda.

Cara pihak lain merespon penawaran-penawaran ini akan memberikan informasi

tentang kepentinagn relatifnya.

17

Kesimpulannya, negosiasi relatif lebih mudah ketika kedua pihak saling

mempercayai. Menhasilkan kepercayaan adalah proses yang kompleks dan tidak pasti;

sebagaian tergantung pada bagaimana perilaku kedua pihak dan sebagaian tergantung pada

karakteristik pribadi kedua pihak.

Komunikasi yang Jelas dan Akurat

Pertama para negosiator harus bersedia berbagi informasi tentang diri mereka. Mereka

harus bersedia mengungkapkan apa yang mereka inginkan dan yang lebih penting harus

bersedia untuk menyatakan kenapa mereka menginginkannya denagn istilah-istilah spesifik

dan konkret, menghindari hal-hal yang umum dan ambigu. Kedua, negosiator yang lain harus

memahami komunikasi itu. Setidaknya mereka harus memahami makna yang mereka

sertakan ke dalam pernyataan mereka; diharapkan kedua pihak menafsirkan fakta-fakta

mendasar dengan cara yang sama, tetapi jika mereka tidak dapat melakukannya maka mereka

harus menyelesaikannya. Jika seseorang di dalam sebuah tim perundinagn membuat

pernyataan yang membingungkan, orang-orang lain bisa ikut membahasnya dan mencoba

mengklarifikasinya.

Pemahaman tentang Dinamika Negosiasi Integratif

Pelatihan negosiasi integratif meningkatkan kemampuan kedua pihak untuk

bernegosiasi secara integratif. Melatih para negosiator taktik-taktik integratif terutama cara

bertukar informasi tentang prioritas-prioritas pada masalah dan ppreferensi di dalam masalah,

dan cara menentukan tujuan yang tinggi secara signifikan meningkatakan frekuensi perilaku

integratif dan membawa kedua pihak untuk mencapai hasil gabungan yang lebih

besar.dengan menggunakan taktik-taktik distributif, seperti dengan berusaha keras membujuk

pihak lain tentang validitas sudut pandang satu pihak, memiliki hubungan yang negatif

dengan hasil gabungan.

2.4 Alasan Negosiasi Integratif Sulit Dicapai

Negosiasi integratif adalah proses kolaborasi di mana kedua pihak mendefinisikan

masalah mereka dan menerapkan strategi-strategi untuk menyelesaikan masalah itu. Alasan

utama negosiator tidak mengejar kesepakatan integratif adalah mereka tidak dapat melihat

bahwa sebuah situasi memiliki potensi integrasi dan termotivasi untuk mendapatkan hasil

18

yang hanya memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Empat faktor yang memengaruhi kesulitan

ini :

1. Sejarah Hubungan di Antara Kedua Pihak

Semakin kompetitif dan penuh konflik hubungan mereka di masa lalu,

semakin besar kemungkinan negosiator melakukan pendekatan terhadap negosiasi

dengsan sikap defensif dan sikap menang-kalah. Para pesaing yang sudah lama

bertentangan memiliki kemungkinan kecil untuk saling mempercayai atau untuk

mempercayai bahwa sikap kooperatif yang ditunjukkan bukan tipuan atau jebakan

agar dapat melakukan eksploitasi di masa depan. Negosiator dapat melupakan

sejarah yang negatif tetapi hal ini membutuhkan usaha.

2. Keyakinan bahwa Masalah Hanya Dapat Diselesaikan dengan Distributif

Dinamika konflik cenderung mengarahkan negosiator untuk mengutubkan

masalah-masalah atau memandang masalah-masalaj tersebut hanya dalam konteks

menang-kalah. Selain itu, para negosiator cenderung memiliki beberapa

keberpihakan kognitif atau aturan-aturan keputusan heuristik yang secara

sistematis menyimpangkan persepsi mereka tentang situasi, cakupan kemungkinan

hasil, dan kemungkinan untuk mencapai hasil, semuanya cenderung menghalangi

para negosiator dari memiliki perilaku-perilaku yang diperlukan untuk negosiasi

integratif.

3. Sifat Motif Ganda pada Sebagaian Besar Situasi Negosiasi

Sebagaian besar situasi negosiasi bersifat motif ganda, yang mengandung

beberapa unsur yang mengharuskan proses perundingan distributif dan unsur-unsur

lain yang mengharuskan proses negosiasi integrtaif. Salah satu tantangan yang

paling mendasar dalam negosiasi integratif adalah kedua pihak tidak dapat

mengenali atau mencari potensi integratif di dalam situasi negosiasi. Penyebab

utama kegagalan ini adalah keinginan untuk memenuhi kepentingan sendiri tanpa

mmperhatikan kepentingan orang lain.

4. Perspektif Jangka Pendek

19

Waktu yang lebih pendek di antara negosiasi dan implementasi kesepakatan

dapat berperan dalam hasil integrasi yang kurang optimal. Negosiasi-negosiasi

yang mulai diimplementasikan lebih cepat cenderung berjalan lambat dan terpisah-

pisah daripada negosiasi-negosiasi yang mulai diimplementasikan lebih lama.

Sementara negosiasi-negosiasi yang berdekatan dalam hal waktu memberikan hasil

yang lebih baik daripada kompromi langsung, negosiasi-negosiasi yang tidak

langsung dilaksanakan memberikan hasil integratif yang lebih baik secara

signifikan.

5. Perundingan Ditributif versus Negosiasi Integratif

Sebagaian negosiator menggunakan pendekatan yang murni distributif dan

tidak ada bukti bahwa negosiasi integratif akan efektif melawan perunding

ditributif yang kuat dan konsisten. Berunding secara distributif di dalam situasi

yang inegratif akan tidak optimal. Situasi-situasi integartif melibatkan klaim nilai

dan hal ini akan melibatkan penggunaan taktik-taktik distributif. Sebagaian

negosiator menggambarkan diri mereka sendiri sebagai ingin sama-sama menang

padahal sebenarnya hanya untuk memenangkan diri mereka sendiri. Mereka

berbicara seperti negosiator integratif, tetapi bertindak seperti perunding distributif.

Cara terbaik untuk mengatasi hal ini adalah dengan mengawasi kerja mereka dan

memahami posisi yang mereka ambil.

20

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Negosiasi integratif yang berhasil dapat terjadi jika kedua pihak memiliki predisposisi

untuk menemukan solusi bersama yang dapat diterima oleh keduanya. Unsur kunci pada

sebuah situasi negosiasi integratif adalah keyakinan bahwa semua pihak dapat mendapatkan

keuntungan. Kedua pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi dan bukan untuk bersaing,

mereka harus berkomitmen untuk mencapai sebuah tujuan yang menguntungkan kedua pihak

dan bukan hanya memenuhi kepentingan sendiri. Mereka harus menerapkan gaya

interpersonal yang lebih menyenangkan daripada yang menantang, lebih terbuka dan

mempercayai daripada yang menghindar dan defensif, lebih fleksibel (tetapi tegas) daripada

yang keras kepala ( tetapi mengalah).

21

DAFTAR PUSTAKA

Lewicki, Roy J., Barry, Bruce, & Saunders, David M. 2012. Negosiasi Edisi 6. Jakarta:

Salemba Humanika.

22