David sm14 inppt09_bm

Strategy Strategy tinjauan,tinjauan,

Evaluation, Evaluation, and Controland Control

Chapter Nine

Chapter Objectives

1. Huraikan satu rangka kerja yang praktikal untuk menilai strategi.

2. Jelaskan mengapa penilaian strategi rumit, sensitif, tetapi penting untuk kejayaan organisasi.

3. Bincangkan kepentingan perancangan kontingensi dalam penilaian strategi.

4. Bincangkan peranan audit dalam penilaian strategi.

5. Bincangkan BSC.

6. Bincangkan tiga cabaran-kurun ke dua puluh dalam pengurusan strategik.

9-2Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A Comprehensive Strategic-Management Model


The Nature of Strategy Evaluation

Strategi penilaian termasuk tiga aktiviti asas:

1.memeriksa asas asas strategi firma.

2.dijangka membandingkan keputusan dengan keputusan sebenar.

3. mengambil tindakan pembetulan untuk memastikan bahawa prestasi sesuai dengan rancangan.


The Nature of Strategy Evaluation

Selaras dan kelebihan kebanyakannya berdasarkan penilaian luaran firma.

Konsisten dan kemungkinan sebahagian besarnya berdasarkan penilaian dalaman.


Rumelt’s Criteria for Evaluating Strategies


A Few Big Company Household Names That Disappeared Over Past Years


Mengapa Strategi Penilaian adalah Lebih Sukar Hari ini

1. Peningkatan dramatik dalam kerumitan persekitaran itu.

2. Kesukaran meningkat meramalkan masa depan dengan ketepatan.

3. Peningkatan jumlah pembolehubah.

4. Kadar pesat keusangan walaupun rancangan terbaik.


Why Strategy Evaluation is More Difficult Today

5. Peningkatan dalam bilangan kedua-dua acara domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi.

6. Penurunan jangka masa yang mana perancangan boleh dilakukan dengan mana-mana tahap kepastian.


The Process of Evaluating Strategies

Strategi penilaian perlu memulakan soal pengurusan jangkaan dan andaian, harus mencetuskan satu kajian objektif dan nilai-nilai, dan harus merangsang kreativiti dalam menjana alternatif dan merumuskan kriteria penilaian.


The Process of Evaluating Strategies

Menilai strategi yang berterusan dan bukannya secara berkala membolehkan penanda aras kemajuan menjadi mantap dan dipantau dengan lebih berkesan.

Strategi yang berjaya menggabungkan sabar dengan kesediaan untuk mengambil tindakan pembetulan dengan segera apabila perlu.


Mengkaji asas Strategi

Bagaimanakah pesaing bertindak balas kepada strategi kita?

Bagaimanakah strategi pesaing berubah?

Mempunyai kekuatan dan kelemahan pesaing utama 'berubah?

Mengapa pesaing membuat perubahan strategik tertentu?


Reviewing Bases of Strategy

Mengapa strategi beberapa pesaing yang lebih berjaya daripada yang lain?

Apakah tahap kepuasan pesaing dengan kedudukan pasaran semasa dan keuntungan?

Sejauh boleh pesaing utama kita ditolak sebelum membalas?

Bagaimana boleh kita dengan lebih berkesan bekerjasama dengan pesaing kita?


Soalan utama untuk Alamat dalam Menilai Strategi

1. Adakah kekuatan dalaman kita masih kekuatan?

2. Adakah kita menambah kekuatan dalaman yang lain? Jika ya, apakah mereka?

3. Adakah kelemahan dalaman kita masih kelemahan?

4. Adakah kita kini mempunyai kelemahan dalaman yang lain? Jika ya, apakah mereka?


Key Questions to Address in Evaluating Strategies

5. Peluang-peluang luaran kita masih peluang?

6. Adakah terdapat kini peluang luar yang lain? Jika ya, apakah mereka?

7. Adakah ancaman luar kita masih ancaman?

8. Adakah terdapat kini ancaman luar yang lain? Jika ya, apakah mereka?

9. Adakah kita terdedah kepada pengambilalihan bermusuhan?


Rangka Kerja Strategi-Penilaian


Mengukur Prestasi Organisasi

Strategi menggunakan kriteria kuantitatif biasa untuk membuat perbandingan tiga kritikal:

1. Perbandingan prestasi firma itu dalam tempoh masa yang berbeza.

2. Perbandingan prestasi firma untuk pesaing.

3. Perbandingan prestasi firma dengan purata industri.


Masalah dengan Kriteria Kuantitatif

Kriteria kuantitatif menjurus kepada objektif tahunan dan bukannya objektif jangka panjang.

Kaedah perakaunan yang berbeza boleh memberikan hasil yang berbeza di banyak kriteria kuantitatif.

Penghakiman intuitif hampir sentiasa terlibat dalam pengiraan kriteria kuantitatif.


Soalan Kunci tambahan

Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma pelaburan di antara projek-projek berisiko tinggi dan berisiko rendah?

Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma pelaburan di antara projek-projek jangka panjang dan jangka pendek?

Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma pelaburan antara pasaran lambat berkembang dan pasaran yang berkembang pesat?


Additional Key Questions

Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma pelaburan di kalangan bahagian-bahagian yang berbeza?

Sejauhmana strategi alternatif firma yang bertanggungjawab secara sosial?

Apakah hubungan antara faktor-faktor utama firma dalaman dan luaran strategik?

Bagaimana pesaing utama cenderung untuk bertindak balas kepada strategi tertentu?


Tindakan Pembetulan


The Balanced Scorecard

Itu Pemarkahan Seimbang

1. Bagaimana baik adalah syarikat terus meningkatkan dan mencipta nilai bersama-sama langkah-langkah seperti inovasi, kepimpinan teknologi, kualiti produk, kecekapan proses operasi, dan sebagainya?



2. Sejauh manakah firma mengekalkan malah meningkatkan atas kecekapan teras dan kelebihan berdaya saing?

3. Apakah tahap kepuasan pelanggan firma?



Pendekatan Pemarkahan Seimbang untuk penilaian strategi bertujuan untuk mengimbangi jangka panjang dengan kebimbangan jangka pendek, untuk mengimbangi kewangan dengan kebimbangan bukan kewangan, dan mengimbangi dalaman dengan kebimbangan luar.


An Example Balanced Scorecard


Ciri-ciri Berkesan Sistem Penilaian?

Aktiviti penilaian strategi mestilah menjimatkan.

terlalu banyak maklumat boleh hanya sebagai lapuk kerana terlalu sedikit maklumat.

terlalu banyak kawalan boleh mendatangkan lebih banyak mudarat daripada kebaikan.Aktiviti harus bermakna.

khusus harus berkaitan dengan objektif firma. 9-27

Characteristics of an EffectiveEvaluation System

Aktiviti harus memberikan maklumat yang tepat pada masanya.

Aktiviti perlu direka untuk memberi gambaran sebenar apa yang berlaku.

Aktiviti tidak perlu menguasai keputusan.

harus memupuk persefahaman, kepercayaan, dan akal.


Contingency Planning

Jika pesaing utama menarik diri dari pasaran tertentu sebagai laporan risikan menunjukkan, apakah tindakan yang harus kita ambil?

Jika matlamat jualan kami tidak dicapai, apakah tindakan yang harus kita ambil untuk mengelakkan kerugian keuntungan?


Perancangan Luar Jangka

Jika permintaan untuk produk baru kami melebihi rancangan, apakah tindakan yang harus kita ambil untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi?

Jika bencana tertentu berlaku, apakah tindakan yang harus kita ambil?

Jika kemajuan teknologi baru membuat produk baru kami usang lebih awal daripada yang dijangkakan, apakah tindakan yang harus kita ambil?


Perancangan Luar Jangka Berkesan

1. Mengenal pasti kedua-dua acara yang bermanfaat dan menguntungkan yang mungkin boleh menjejaskan strategi atau strategi.

2. Tentukan titik pencetus.

3. Menilai kesan setiap peristiwa luar jangka.

4. Membangunkan pelan kontingensi.


Effective Contingency Planning

5. Menilai balas kesan setiap pelan kontingensi.

6. Menentukan isyarat amaran awal untuk acara-acara utama luar jangka.

7. Untuk acara luar jangkaan dengan isyarat dipercayai amaran awal, membangunkan pelan tindakan awal untuk mengambil kesempatan daripada masa yang memimpin yang ada.


Auditing

pengauditan"Satu proses sistematik objektif mendapatkan dan menilai bukti mengenai dakwaan tentang tindakan ekonomi dan peristiwa untuk memastikan tahap pertalian antara dakwaan ini dan kriteria yang ditetapkan, dan menyampaikan keputusan kepada pengguna yang berminat."


Cabaran Dua puluh Pertama-Century Dalam Pengurusan

StrategikMemutuskan sama ada proses perlu

lebih seni atau sains.

Memutuskan sama ada strategi yang boleh dilihat atau tersembunyi dari pihak yang berkepentingan.

Memutuskan sama ada proses perlu lebih atas ke bawah atau dari bawah ke atas dalam firma mereka.


David sm14 inppt09_bm

Documents

Transcript of David sm14 inppt09_bm