diagnosis pembangunan organisasi

GMGM 3043 PEMBANGUNAN ORGANISASI

1.0 Pengenalan

Kecemerlangan prestasi sesebuah organisasi boleh diukur daripada pelbagai aspek

sama ada berdasarkan pencapaian sasaran dalam pengeluaran produk atau kualiti

perkhidmatan, prestasi disiplin pekerja, kepuasan dan komitmen pekerja terhadap tugas

yang dipertanggungjawabkan, persekitaran yang selesa dan selamat serta maklum

balas pelanggan dan penerimaan masyarakat. Sehubungan dengan itu, sesebuah

organisasi perlu melakukan pembaharuan-pembaharuan seiring dengan perubahan dari

segi politik, ekonomi, sosial, dan teknologi bagi memastikan organisasi mereka kekal,

stabil dan maju seiring dengan era globalisasi masa kini. Maka, kaedah yang paling

berkesan adalah melalui pelaksanaan proses Pembangunan Organisasi.

Bagi melengkapkan tugasan ini, saya memilih sebuah jabatan kerajaan iaitu Unit

Pinjaman Perumahan Cawangan Sarawak (UPPCS). Ini kerana saya merupakan salah

seorang ahli organisasi yang dilantik menjadi agen perubahan dalaman

memandangkan tempoh perkhidmatan saya selama lapan (8) tahun di Unit Proses

Bahagian Pinjaman Perumahan. Dalam limitasi tugasan ini, fokus diagnosis peringkat

organisasi adalah UPPCS secara keseluruhan, manakala fokus diagnosis bagi

peringkat kumpulan adalah melibatkan Unit Proses, dan Pembantu Tadbir (Kewangan)

yang melaksanakan tugas-tugas Unit Proses UPPCS adalah fokus bagi diagnosis

peringkat individu.

Kaedah yang digunakan untuk mendapat dan mengumpul maklumat adalah melalui

Penelitian Rekod Organisasi, Pemerhatian dan Perbincangan Kumpulan Sasaran.

Pemilihan kaedah pengumpulan maklumat ini akan memudahkan saya menganalisis

data menggunakan kaedah kualitatif iaitu analisis kandungan dan analisis kuasa

1 194707ROSILAWATI BINTI JUNAIDI


lapangan. Semasa proses diagnosis dijalankan, beberapa isu telah dikenalpasti iaitu Isu

Proses Sumber Manusia dan Isu Teknostruktural.

Penjelasan selanjutnya akan diterangkan dengan lebih jelas dan dituruti dengan

menyenaraikan beberapa cadangan pelaksanaan intervensi perubahan, jangkaan

halangan atau tentangan yang bakal dihadapi, serta beberapa tindakan bagi mengatasi

halangan perubahan semasa proses pembangunan organisasi di UPPCS ini.

2.0 Definisi Diagnosis

Menurut Cumming dan Worley (2001), diagnosis merupakan “satu proses untuk

memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta mendapatkan

maklumat-maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk serta merancang sesuatu

usaha perubahan”.

Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) pula mentakrifkan penilaian atau assessment

sebagai “pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan-

kekuatan serta kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi”.

Kedua-dua definisi ini mempunyai persamaan apabila memperkatakan tentang proses

pencarian maklumat, menilai kekuatan dan kelemahan, serta merekabentuk usaha-

usaha perubahan berdasarkan dapatan maklumat yang diperolehi dari segenap

organisasi, seterusnya dianalisis dan dilaksanakan secara terancang dan sistematik.

3.0 Konsep Pembangunan Organisasi

Sabarani Ghazali mendefinisikan Pembangunan Organisasi sebagai usaha-usaha

untuk membawa kebaikan kepada organisasi dengan melaksanakan perubahan secara

terancang bagi meningkatkan prestasi kewangan serta kualiti hidup melalui

penggunaan sains tingkahlaku ataupun sains sosial.



Pembangunan Organisasi merupakan proses peningkatan kemampuan sesebuah

organisasi untuk melakukan pembaharuan-pembaharuan kendiri (Owens, 1995).

Pemimpin dan ahli organisasi perlu sentiasa bersedia melaksanakan sebarang bentuk

usaha pembaharuan yang diperlukan tanpa menunggu arahan atau tuntutan daripada

lain-lain pihak di luar organisasi atau hanya bertindak apabila organisasi ditimpa

masalah. Pelaksanaan Pembangunan Organisasi melibatkan proses perancangan yang

sistematik; dan organisasi melaksanakan perubahan mengikut kehendak perubahan-

perubahan semasa. Ia adalah untuk meningkatkan kualiti ahli-ahli organisasi, selain

secara tidak langsung membantu organisasi tersebut supaya dapat berfungsi dengan

baik; dan seterusnya menjadikan organisasi tersebut cemerlang.

Clark (1994) menyatakan bahawa Pembangunan Organisasi (OD) merupakan suatu

pengurusan sokongan atas ke bawah, usaha jangka masa panjang untuk memperbaiki

proses pembaharuan dan penyelesaian masalah organisasi, terutamanya melalui

diagnosis yang lebih efektif dan kerja sama serta penekanan yang lebih kepada

kerjasama kumpulan yang formal, kumpulan sementara dan budaya antara kumpulan

dengan bantuan seorang perunding – fasilitator serta penggunaan teori dan teknologi

untuk sains kelakuan aplikasi (applied behavioural science), termasuk penyelidikan

kelakuan.

Ia merupakan usaha dan program yang melibatkan individu dari semua tahap dan

lapisan organisasi. Ia diimplimentasi oleh seorang ataupun satu kumpulan orang yang

dikenali sebagai agen pengubah (change agents). Agen pengubah tersebut merupakan

pemangkin untuk perubahan dalam sesuatu organisasi iaitu untuk membaiki sistem

pengoperasian sesuatu organisasi. Agen perubahan boleh merupakan salah seorang



pekerja dalam organisasi atau orang luar yang diupah untuk mengimplementasikan

program Pembangunan Organisasi.

4.0 Objektif dan Punca Organisasi Perlu Berubah

Mengikut Jaafar Muhammad (1999 : 464), terdapat beberapa objektif perubahan

dilakukan dalam sesebuah organisasi. Antara objektif tersebut ialah :

Meningkatkan motivasi – iaitu perubahan sebagai alat untuk menarik dan

meningkatkan minat kerja di kalangan kakitangan.

Meningkatkan daya pengeluaran – perubahan sebagai cara untuk meningkatkan

daya pengeluaran dari segi kualiti dan kuantiti.

Mengurangkan konflik – dalam sesebuah organisasi yang terdiri dari bahagian

dan unit. Perbezaan dari segi tugas, kebolehan, kepentingan, latar belakang,

ekonomi, sosial, politik dan teknologi, matlamat individu dengan organisasi juga

akan mewujudkan konflik.

Perubahan dalam bentuk sesebuah organisasi berlaku disebabkan oleh desakan luaran

dan dorongan dalaman. Mengikut Stoner J.A.F (1989), desakan luaran yang mendesak

kepada perubahan ialah kenaikan kos, kekurangan sumber, kemajuan teknologi,

permintaan dari luar (pengguna) dan kekurangan peruntukan kewangan dari kerajaan.

Keadaan ini menyebabkan sesebuah organisasi itu terpaksa mengubah struktur,

matlamat dan kaedah-kaedah operasinya. Manakala desakan dalaman pula terdiri dari

strategi baru, teknologi, sikap dan tingkah laku. Walau bagaimanapun kedua-dua

penggerak luaran dan dalaman ini saling berkait.



5.0 Organisasi : Unit Pinjaman Perumahan Cawangan Sarawak (UPPCS)

Penubuhan UPPCS oleh Bahagian Pinjaman Perumahan (BPP), Putrajaya pada 01

November 2006 adalah bertujuan untuk memudahkan urusan pemprosesan pinjaman

perumahan bagi kakitangan awam persekutuan di negeri Sarawak. Warga UPPCS

seramai 21 orang pegawai dan kakitangan secara pentadbirannya ditadbir oleh

Perbendaharaan Malaysia Sarawak, tetapi segala urusan atau apa-apa yang

melibatkan dasar dan kewangan adalah ditentukan oleh ibu pejabat iaitu BPP,

Putrajaya. UPPCS terdiri daripada tiga (3) unit iaitu Unit Proses, Unit Cagaran dan Unit

Bayaran.

6.0 Diagnosis Peringkat Organisasi : Unit Pinjaman Perumahan Cawangan

Sarawak (UPPCS)

Menurut Sabarani Ghazali, matlamat akhir diagnosis peringkat organisasi adalah untuk

melihat keberkesanan serta kecekapan sesebuah organisasi. Ianya boleh dilihat melalui

pencapaian prestasi yang berjaya mencapai sasaran pengeluaran produk atau

peningkatan kualiti produk dan perkhidmatan yang menepati kehendak pelanggan,

memenuhi kepuasan pekerja serta komitmen pekerja yang tinggi dan berjaya

membentuk kerjasama yang erat di kalangan pekerja.

Persekitaran masa kini yang begitu kompetitif dan cabaran globalisasi memerlukan

Perkhidmatan Awam peka dan fokus terhadap inovasi dan kreativiti. Ini adalah usaha

dalam memacu agenda transformasi sektor awam dan empat tonggak utama Kerajaan

iaitu 1Malaysia, Program Transformasi kerajaan, Model Baru Ekonomi dan Rancangan

Malaysia Kesepuluh yang bakal meningkatkan kualiti taraf hidup rakyat.



Bagi memastikan UPPCS terus kekal mara seiring dengan usaha transformasi

kerajaan, pelbagai usaha transformasi dan inovasi yang dirancang dan dilaksanakan

antaranya dengan memperkenalkan aplikasi sistem e-government seperti e-

perkhidmatan, e-Bayaran, e-Borang dan banyak lagi. Langkah terkini yang telah

dilaksanakan adalah pengenalan kepada Sistem Pinjaman Perumahan Bersepadu

(SPPB) yang menghendaki pemohon pinjaman perumahan mengunci masuk data dan

butir-butir permohonan secara atas talian.

Melalui kaedah pengumpulan maklumat iaitu Penelitian Rekod Organisasi, hasil

diagnosis mendapati terdapat peningkatan mendadak bagi penggunaan sistem atas

talian iaitu eBayaran yang meningkat dari 8151 respon kepada 12401 respon.

Peningkatan paling ketara ialah pada sistem penyemakan status pinjaman iaitu dari

394,187 respon pada tahun 2010 kepada 717,984 respon pada tahun berikutnya.

Sistem 2010 2011eBayaran 8,151 12,401SMS 23,782 25,705Semak Baki 306,176 551,758Semak Bayaran Balik 112,077 176,577Semak Pengeluaran Bayaran Kemajuan 218,415 373,138Semak Penghantaran Hakmilik 32,895 51,758Semak Status Permohonan 394,187 717,984( Data diperolehi dari laman sesawang : bpp.treasury.gov.my)

Berdasarkan Penelitian Rekod Organisasi, data atau maklumat yang telah dianalisis

menggunakan kaedah kualitatif, isu atau masalah yang telah dikenalpasti adalah, isu

teknostruktural iaitu peningkatan peratus jumlah kelulusan permohonan pinjaman

perumahan pertama yang lengkap tetapi tidak mencapai piagam satu hari dari tarikh

permohonan diterima iaitu 7% pada bulan Februari 2013 berbanding hanya 3% pada



Januari 2013. Selain itu, peningkatan pencapaian proses pengeluaran bayaran

pinjaman melebihi piagam 15 hari bekerja dari tarikh tuntutan lengkap diterima bagi

bulan Januari 2013 dan Februari 2013 iaitu dari 13% kepada 25.4% sedangkan jumlah

perkhidmatan yang dilaksanakan tidak terlalu jauh perbezaannya.(Rujukan seperti di

Lampiran). Ianya mungkin disebabkan oleh pengenalan sistem atas talian, kaedah

pelaksanaan tugas atau kerja tersebut bagi mendapatkan hasilnya, atau melibatkan

proses pengagihan sumber seperti pekerja, modal, dan peralatan.

7.0 Diagnosis Peringkat Kumpulan : Unit Proses, UPPCS

Diagnosis atau penilaian peringkat kumpulan bertujuan melihat sejauhmanakah

jabatan, bahagian, unit atau kumpulan pekerja dalam organisasi dapat bekerjasama,

mencapai kesepakatan dalam membuat keputusan atau menyelesaikan sebarang

masalah berkaitan pekerjaan mereka sehingga akhirnya menghasilkan prestasi kerja

yang cemerlang.( Sabarani Ghazali).

Seperti yang telah dimaklumkan di awal penulisan ini tadi, fokus bagi diagnosis

peringkat kumpulan ialah Unit Proses, UPPCS. Secara umumnya, Unit Proses, UPPCS

bertindak sebagai penapis dan pelulus bagi setiap permohonan pinjaman perumahan

yang dikemukakan. Unit Proses juga bertanggungjawab dalam mengadakan taklimat

pinjaman perumahan kepada jabatan persekutuan di Sarawak, tidak terkecuali pihak

pemaju perumahan dan peguam.

Isu Proses Manusia iaitu kepimpinan, pembuatan keputusan dan penyelesaian

masalah, proses komunikasi dan konflik telah dikenalpasti dalam diagnosis peringkat

kumpulan di Unit Proses. Ini dapat dilihat melalui proses pemakluman berkenaan apa-

apa dasar, Surat Pekeliling Perbendaharaan atau mana-mana peraturan baru atau



penambahbaikan prosedur oleh BPP Putrajaya kepada UPPCS. Arahan-arahan ini

kebiasaannya dimaklumkan terus menggunakan saluran emel ‘treasury’, Surat

Pekeliling Perbendaharaan, memo dalaman atau melalui mesyuarat bulanan Ketua Unit

UPPCS di ibu pejabat. Selain itu, terdapat juga arahan dalaman ringkas yang akan

dimaklumkan melalui telefon terus kepada Ketua Unit UPPCS dari semasa ke semasa.

Saluran yang digunakan adalah bersesuaian tetapi ia akan menjadi tidak efektif apabila

mesej berupa arahan yang disampaikan terlalu umum dan tidak menerangkan dengan

jelas maksud sebenar mesej yang ingin disampaikan. Contohnya, dasar yang

melibatkan syarat-syarat kelayakan untuk kakitangan persekutuan yang disampaikan

melalui Surat Pekeliling Perbendaharaan atau emel, ia kebiasaannya hanya

menerangkan secara umum had kelayakan tanpa mengambil kira pengiraan beban

kewangan yang ditanggung oleh pemohon. Ini akan lebih menyukarkan proses

pelaksanaan kerja di Unit Proses apabila Ketua Unit UPPCS sendiri tidak memahami

secara mendalam arahan tersebut sebaliknya menyerahkan terus kepada Unit Proses

untuk berhubung dengan ibu Pejabat.

Sehubungan dengan itu, melalui kaedah pemerhatian, wujud tekanan kepada Unit

Proses yang hanya dilaksanakan oleh dua orang Penolong Pegawai Tadbir (PPT) N27

dan dua Pembantu Tadbir (Kewangan) W17, dengan kekangan kerja yang banyak,

berikutan purata penerimaan permohonan yang mencecah 2500 permohonan sebulan,

taklimat yang diadakan dua kali sebulan, dan beberapa tugas lain yang perlu

diselesaikan. Selain itu, masalah perbezaan persepsi, kaedah penyebaran maklumat,

penapisan maklumat dan kepatuhan melulu antara Unit Proses dengan Ketua Unit

UPPCS menyebabkan mesej disalahtafsir atau kabur, terutama apabila ia terlalu

bergantung kepada penyaluran mesej dalam bentuk tulisan. Selain itu, mesej-mesej



bukan lisan yang negatif seperti mimik muka, intonasi, dan sebagainya akan

merenggangkan hubungan baik Ketua Unit UPPCS dengan Unit Proses sekaligus

menimbulkan rasa ketidakpuasan di kalangan kakitangan Unit Proses yang akhirnya

akan mempengaruhi prestasi UPPCS.

8.0 Diagnosis Peringkat Individu : Pembantu Tadbir (Kewangan), Unit Proses,

UPPCS

Diagnosis peringkat individu bertujuan untuk melihat prestasi kerja, kepuasan kerja

serta pembangunan kerjaya. Diagnosis peringkat ini akan memundahkan pengurus

membuat perubahan berkaitan dengan pengurusan sumber manusia serta

pembangunan diri pekerja berkenaan.Ia melibatkan kemahiran, identity kerja, signifikan

kerja, maklumbalas terhadap pencapaian dan autonomi.

Melalui kaedah pengumpulan maklumat secara Perbincangan Kumpulan Sasaran, hasil

diagnosis mendapati Pembantu Tadbir (Kewangan) yang menjalankan proses

penyemakan borang sedar bahawa tanggungjawab yang dipikulnya sangat penting dan

memberi impak kepada prestasi individunya, dan nama baik organisasi di mata

pelanggan iaitu terdiri daripada kakitangan awam persekutuan, para pemaju

perumahan dan tidak terkecuali pihak peguam yang terlibat secara langsung dalam

proses permohonan pinjaman perumahan ini.

Isu yang telah dikenalpasti ialah proses pembangunan dari segi pengetahuan berkaitan

dasar dan peraturan yang terkini serta latihan “in-house training” yang jarang diadakan

bagi meningkatkan kemahiran berkenaan pemprosesan pinjaman perumahan.



9.0 Cadangan Intervensi Perubahan

9.1 Peranan Pemimpin Organisasi

Menurut Wan Liz Ozman Wan Omar (1996), ketua sesebuah organisasi

memainkan peranan yang besar dalam mencorakkan suasana kerja, motivasi,

dan keberkesanan sesuatu organisasi. Seseorang ketua jabatan yang tidak jelas

mengenal objektif dan arah tujuan jabatannya sudah tentu tidak akan dapat

mengemudi organisasi tersebut ke arah matlamat yang tepat. Tidak syak lagi

bahawa maju atau mundurnya sesebuah organisasi adalah bergantung kepada

kualiti dan stail kepimplnan pemimpinnya.

Tidak dapat dinafikan lagi, peranan seseorang pemimpin sangat penting untuk

memastikan kejayaan dan kecemerlangan sesebuah organisasi. Sebagai

seorang individu yang mempunyai kedudukan yang penting di dalam sesebuah

organisasi, seseorang pemimpin memerlukan karektor dan kelayakan yang

istimewa nilainya. Antaranya ialah :

o Mengamalkan cara berkomunikasi yang cekap;

o Prihatin terhadap hubungan kemanusiaan;

o Prihatin dan peka mengenai perbezaan budaya dan adat resam masyarakat;

o Mempunyai wawasan yang jelas;

o Berjaya mewujudkan persekitaran pendidikan yang dinamik;

o Menerima tugasan sebagai satu profesion;

o Membuat keputusan secara konsensus;

o Memanfaatkan teknologi maklumat; dan



o Ketrampilan lain temasuk: Menganalisis masalah secara berkesan; Membuat

pertimbangan yang saksama; dan Mengurus dan membuat keputusan.

Seseorang pemimpin itu juga perlu mengetahui mengenai kekuatan dan

kelemahan dirinya dan juga kepimpinannya. Jika ada kelemahan, seseorang

pemimpin itu perlu berusaha mengatasi kelemahan tersebut di samping

mengekalkan dan mempertingkatkan kekuatan yang ada padanya. Dengan ini,

pemimpin sesebuah organisasi akan dapat meningkatkan kemahiran dan

keupayaannya untuk mengurus dan mengendalikan organisasi dengan

berkesan.

Oleh yang demikian, kecemerlangan pelaksanaan Pembangunan Organisasi

hanya dapat dilaksanakan dengan sempurna sekiranya terdapat seorang

pemimpin yang mampu menerajui proses-proses perancangan dan

pembaharuan dalam organisasi.

Manusia mengharapkan adanya kepuasan dalam kerjanya, kerana kepuasan kerja

dapat memberikan kesan yang positif kepada produktiviti, perlakuan kooperatif,

kepuasan hidup, dan kesihatan pekerja. Menurut Whether dan Davis dalam Safrizal

(2004), kepuasan akan dapat ditingkatkan melalui kerja berpasukan yang berkesan.

Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja dalam organisasi adalah

kepimpinan yang efektif dalam kerja berpasukan, tetapi kualiti seseorang pemimpin

tidak menjamin memberi kepuasan kerja kepada orang bawahannya kerana ia amat

bergantung pada persepsi dan penerimaan gaya kepimpinan daripada orang

bawahannya.



9.2 Pengurusan Latihan

Pengurusan Latihan mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi

korporat. Misi dan tujuan organisasi tersebut akan menentukan objektif

organisasi. Objektif tersebut seterusnya akan menentukan jumlah, tahap, dan

jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu, sepatutnya terdapat garis

panduan yang menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan seterusnya ianya

akan menentukan samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang perlu

diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah

menganalisa sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan

pekerja tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan

ialah dengan analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan

keadaan sebenar dan membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki.

Sekiranya prestasi kerja yang sebenar kurang daripada prestasi kerja yang

dikehendaki dan keadaan ini dapat diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui

perubahan dari segi pengetahuan, kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini

program latihan diperlukan. Analisis keperluan boleh dibahagikan kepada

analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon, 1994). Tetapi

menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi,

analisis operasi dan analisis individu.

9.3 Pusingan Kerja



Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih

dibeberapa jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pekerja akan

dapat memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat

hubungan bahagian-bahagian organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja

juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan

kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan

keperluan dan keupayaan pekerja supaya berkesan.

10.0 Halangan Perubahan

Tentangan terhadap perubahan semestinya timbul dalam cara yang piawai. Tentangan

boleh berlaku secara terang-terangan, bersembunyi, segera ataupun tertunda. Adalah

mudah untuk pengurusan mengatasi tentangan ini apabila ianya secara terang-

terangan dan segera. Misalnya, satu perubahan yang dicadangkan dan pekerja dengan

cepat memberikan tindak balas dengan menyuarakan ketidakpuasan, membuat kerja

dengan perlahan, mengancam untuk berhenti atau seumpamanya. Cabaran yang

paling besar ialah tentangan bersembunyi atau tertunda. Usaha untuk mengurus

tentangan tersembunyi adalah tidak ketara dengan kehilangan kesetiaan kepada

organisasi, kehilangan motivasi untuk bekerja, meningkatkan kadar ketidakhadiran

dengan alasan ‘sakit’ kerana ia lebih sukar dikenal pasti. Sama juga tindakan yang

lambat diambil akan mengukur perhubungan di antara tentangan dan reaksi

terhadapnya.

Seterusnya adalah sumber-sumber halangan ini boleh dikategorikan kepada dua jenis

yang utama iaitu sumber individu dan sumber organisasi (Robbins dan Coulter, 1999).



10.1 Tentangan Individu

Punca-punca penentangan individu adalah daripada sifat-sifat asas manusia

seperti persepsi, keperibadian dan keperluan. Berikut meringkaskan lima sebab

kenapa individu mungkin menentang perubahan.

(a) Tabiat

“Apa yang berlaku ini memang lumrah. Apabila mereka telah selesa dengan apa

yang diamalkan, mereka jadi bimbang. Mereka risau jika sesuatu yang

baru diperkenalkan ia mungkin tidak mendatangkan kebaikan kepada mereka”

(Dr Chia Oai Peng, 2002)

Melihat kepada petikan di atas, manusia merupakan makhluk yang bertabiat.

Kehidupan harian sudah cukup rumit dan mereka tidak perlu menilaikan semua

kemungkinan bagi ratusan keputusan yang perlu dibuat seharian. Tetapi apabila

menghadapi perubahan, kekerapan bertindak balas dalam cara yang kita biasa

lakukan akan menjadi suatu punca untuk enggan berubah contohnya takut.

Apabila dasar kerajaan diubah, pekerja mula rasa khuatir dan merasakan sistem

baru yang diperkenalkan sukar difahami akan lebih tidak difahami walhal perkara

ini mungkin tidak akan berlaku.

(b) Keselamatan

Mereka yang memerlukan keselamatan tinggi berkemungkinan besar menentang

perubahan kerana ia mempunyai ancaman terhadap perasaan keselamatan

mereka.

(c) Faktor-faktor ekonomi



Selain itu, individu yang menentang dasar ini mungkin beranggapan mereka

mungkin terjejas ekoran perubahan yang dijalankan. Sebagai contoh, sistem

atas talian yang diperkenalkan akan menghendaki ahli organisasi untuk belajar

benda baru sedangkan mereka sudah terbiasa dengan sistem lama dan

merasakan perubahan dasar ini tidak menguntungkan mereka. Pencapaian

prestasi dan peluang kerjaya mereka adalah baik dan sistem yang dijalankan

selama ini adalah yang terbaik bagi mereka. Persoalan perlukah perubahan ini

dijalankan sudah pasti akan timbul dalam pemikiran mereka.

10.2 Tentangan Organisasi

Organisasi secara semula jadi adalah konservatif. Mereka secara aktif

menentang sebarang bentuk perubahan. Mereka tetap akan meneruskan apa

yang dilakukan selama ini tanpa menghiraukan adakah mereka perlu berubah

seperti yang kita lihat penentangan cauvinis Cina menerusi pertubuhan-

pertubuhan Cina yang menentang dasar kerajaan. Fenomena ini jelas terbukti, di

antaranya adalah enam punca tentangan organisasi untuk mengubah (Robbins

dan Coulter, 1999)

a) Inersia struktur

Organisasi merupakan mekanisme-mekanisme yang sedia ada untuk

menghasilkan kestabilan. Mereka yang diambil bekerja oleh organisasi dipilih

mengikut kesesuaian. Kemudian mereka akan dibentuk dan diarahkan untuk

bersikap dalam cara-cara tertentu. Semasa sesebuah organisasi menghadapi

perubahan, inersia struktur ini bertindak sebagai penghalang untuk mengekalkan

kestabilan.



b) Fokus perubahan yang terhad

Organisasi terdiri daripada sebilangan subsistem yang saling

bergantungan. Kejanggalan akan timbul kepada pekerja “senior” yang sudah

terbiasa dengan kaedah manual, tetapi sekarang perlu menggunakan kedua-dua

kaedah iaitu manual dan atas talian. Kenapa mewujudkan sistem baru yang

menyusahkan sedangkan sistem lama masih boleh digunakan? Persoalan-

persoalan seperti ini mempengaruhi persepsi dan fokus perubahan yang ingin

dilaksanakan.

c) Inersia kumpulan

Walaupun pekerja ingin mengubah sikap mereka, norma-norma kumpulan

mungkin bertindak sebagai penghalang. Seperti yang kita tahu, pekerja mungkin

akan terpengaruh dengan pendapat rakan sekerja yang memandang negatif

terhadap usaha perubahan tersebut dan ia menjadikan mereka dalam dilema

sama ada untuk menyokong secara positif atau bertindak menentang seperti

yang lain

d) Ancaman pada perhubungan-perhubungan kuasa yang terbina

Sebarang pengagihan semula kuasa membuat keputusan boleh mengancam

perhubungan kuasa yang telah lama terbina dalam organisasi tersebut.

Pengenalan kepada penglibatan dalam membuat keputusan atau kumpulan-

kumpulan kerja yang diuruskan sendiri merupakan perubahan yang sering

dianggap sebagai ancaman oleh ahli organisasi yang terlibat

e) Ancaman pada pengagihan-pengagihan sumber yang terbina



Kumpulan-kumpulan dalam organisasi yang mengawal sumber yang banyak

sering menganggap perubahan sebagai ancaman seperti organisasi yang

mengawal sektor ekonomi negara. Mereka cenderung berasa puas hati dengan

cara yang sedia ada kerana ia merupakan yang terbaik bagi mereka. Mereka

berasa terancam oleh perubahan yang mungkin mempengaruhi pengagihan

masa depan.

11.0 Mengatasi Tentangan Untuk Berubah

Memandangkan wujudnya tentangan sama ada dari individu mahupun organisasi, maka

satu cara yang berkesan mesti disediakan supaya tentangan-tentangan tidak terus

berlaku. Menurut Robbins dan Coulter (1999), di antara enam taktik yang boleh

digunakan oleh agen-agen perubahan untuk menangani keengganan untuk berubah.

a) Motivasi

Tentangan boleh dikurangkan melalui komunikasi dengan individu yang terlibat untuk

menolong mereka melihat logik perubahan. Taktik yang pada asasnya menganggap

punca keengganan terletak pada komunikasi yang lemah dan pemberian maklumat

yang silap. Jika pekerja menerima fakta yang penuh dan menyelesaikan ketidak

sefahaman tersebut, komunikasi boleh dicapai melalui perbincangan secara

perseorangan, memo, persembahan berkumpulan atau laporan.

b) Penglibatan

Adalah sukar bagi manusia untuk tidak menerima keputusan untuk berubah sekiranya

mereka terlibat secara langsung. Sebelum melakukan perubahan tersebut, mereka

yang membantah boleh dibawa bersama dalam proses membuat keputusan. Andaikan

mereka yang terlibat mempunyai kepakaran untuk menyumbang secara bermakna,



penglibatan mereka boleh mengurangkan keengganan mendapat komitmen dan

meningkatkan kualiti keputusan.

c) Kelengkapan dan sokongan

Agen-agen perubahan boleh menawarkan suatu rangkaian usaha-usaha sokongan

untuk mengurangkan keengganan. Kursus-kursus brainstroming adalah antara langkah

yang sewajarnya dilaksanakan dan mungkin juga melaksanakan perubahan peringkat

demi peringkat.

d) Perundingan

Satu lagi taktik bagi agen–agen perubahan menangani tentangan untuk berubah ialah

menukar suatu yang bernilai sehingga mengurangkan keengganan itu. Contohnya, jika

tentangan itu tertumpu pada beberapa individu yang berkuasa, satu pakej penghargaan

yang tertentu boleh dirundingkan yang akan menepati kehendak individu mereka.

Rundingan sebagai suatu kaedah bagi suatu punca yang berkuasa besar.

e) Manipulasi

Manipulasi merujuk kepada percubaan menukar pengaruh. Pemesongan fakta untuk

menjadikannya lebih menarik tanpa mengandungi maklumat yang tidak diingini dan

membuat khabar angin yang palsu untuk mendapatkan persetujuan pekerja dan badan-

badan luar adalah contoh manipulasi. Kooptasi pula berbentuk manipulasi dan

penglibatan. Ia cuba menghasut ketua-ketua kumpulan yang menentang dengan

memberi mereka tugas utama dalam membuat keputusan perubahan. Kedua-dua

manipulasi dan kooptasi secara relatifnya tidak mahal dan merupakan cara yang mudah

untuk memperoleh sokongan daripada pihak pembangkang, tetapi taktik ini boleh gagal

jika sasaran sedar bahawa mereka tertipu atau diperalatkan.



f) Paksaan

Taktik terakhir ialah penyalahgunaan kuasa oleh pihak atasan seperti kerajaan

menggunakan kuasa eksekutif secara langsung atau kuasa ke atas mereka yang

enggan berubah. Langkah ini merupakan langkah terakhir yang mungkin dilaksanakan

oleh kerajaan sekiranya masih wujud penentangan.

12.0 Kesimpulan

Sesebuah organisasi hidup dan berkembang dalam persekitaran yang dinamik.

Perubahan-perubahan dalam persekitaran seperti politik, ekonomi, sosial, dan teknologi

memberi kesan secara langsung atau tidak langsung terhadap prestasi sesebuah

organisasi. Sehubungan dengan itu, organisasi perlu merancang dan melaksanakan

perubahan demi perubahan agar lebih berdaya maju seiring dengan persekitaran yang

dinamik dan era globalisasi.

Sehubungan dengan itu, maka jelaslah bahawa pembangunan organisasi amat penting

dilaksanakan. Tanpa perubahan sesebuah organisasi itu tidak akan mencapai

kecemerlangan. Namun untuk melaksanakan perubahan bukanlah satu perkara yang

mudah. Ia memerlukan pertimbangan dan penglibatan semua pihak supaya perubahan

tersebut dapat dilaksanakan secara berkesan. Pemimpin harus memahami dan

menganalisis apa perubahan yang hendak dilaksanakan, tujuan, matlamat, bagaimana,

bila dan siapa yang akan melaksanakan perubahan tersebut. Pengetahuan mengenai

asas teori dan model perubahan juga amat penting untuk dijadikan panduan. Ini penting

supaya perubahan yang dilaksanakan itu boleh meningkatkan pencapaian organisasi



dan pada masa yang sama ia boleh diterima oleh kakitangan tanpa menimbulkan

pelbagai halangan.

Rujukan / Bibliografi

Bahan Dari Buku

Ab. Aziz Yusof (2006). Pengurusan Sumber Manusia: Konsep, Isu dan

Perlaksanaan.Kuala Lumpur: Prentice Hall. 122-142.

Cumming, T.G. dan Worley, C.G.(2001).Organization Development and Change.7th

Edition United State of America : South-Western College Publishing.

Sabarani Ghazali. Modul GMGM 3043 Pengembangan Organisasi. UUM Sintok.

Wan Liz Osman Wan Omar. 1996. Pengurusan Islam abad ke-21: Revolusi pengurusan

untuk keunggulan sektor awam dan korporat. Kuala Lumpur: Utusan Publications

Sdn. Bhd.

Rujukan Elektronik

Azizi Yahaya, Mohd. Salleh Hj. Hassan, Raja Roslan bin Raja Abd. Rahman. Peranan

Komunikasi Kepimpinan Diri Dan Organisasi Dalam Perspektif Islam (atas talian)

http://eprints.utm.my/6301/1/aziziyahkomunikasi.pdf

Laman Sesawang Rasmi : bpp.treasury.gov.my


http://eprints.utm.my/6301/1/aziziyahkomunikasi.pdf

diagnosis pembangunan organisasi

Documents

Transcript of diagnosis pembangunan organisasi