Dinamika Sekolah Pinggiran dalam Perspektif Kepemimpinan ...

181

Shautut Tarbiyah, Ed. Ke-39 Th. XXIV, November 2018Dinamika Sekolah Pinggiran….

Badarwan

Dinamika Sekolah Pinggiran dalam Perspektif KepemimpinanKrisis di Kota Kendari

Badarwan

Fakultas Tarbiyah dan Ilmu Keguruan IAIN Kendariemail: [email protected]

Abstrak

Kehadiran pemimpin dalam penyelenggaraan organisasimerupakan aspek yang sangat menentukan. Kegagalan dankeberhasilan lembaga sangat bergantung pada kepiawaian pemimpindalam mengatur irama organisasi, melakukan inovasi, danmenguatkan visi. Lembaga pendidikan yang saat ini tidak lagi murninon profit, juga mendapatkan tuntutan yang sama dalamkepemimpinan. Tinjauan ini menarik dibawa dalam mengkajikeberadaan sekolah-sekolah pinggiran di Kota Kendari, salah satunyadi Yayasan Al Muhajirin, Baruga. Yayasan ini bergulat dalampersaingan antar sekolah yang sangat ketat, namun dengan kondisisumber daya yang sangat terbatas. Hasilnya, sekolah ini hanyamenjadi pelabuhan masyarakat pinggiran.

Kata Kunci: Sekolah Daerah Pinggiran, Kepemimpinan Krisis

AbstractThe presence of leaders in organizing the organization is a

very decisive aspect. The failure and success of the institution is verydependent on the expertise of the leader in managing the rhythm of theorganization, innovating, and strengthening the vision. Educationalinstitutions that are currently not purely non-profit, also get the samedemands in leadership. This interesting review was taken in reviewingthe existence of suburban schools in Kendari City, one of which wasat the Al Muhajirin Foundation, Baruga. This foundation is strugglingin a very tight competition between schools, but with very limitedresources. As a result, this school has only become a port of suburbancommunities.

Keywords: Suburban Regional Schools, Crisis Leadership

182


Badarwan

PendahuluanSemangat untuk memperluas akses pendidikan pada seluruh

masyarakat mendapatkan momentum setelah reformasi nasional,medio Mei 1998. Derivasi dari tuntutan demokrasi tidak hanya dalambidang politik dan hukum, tetapi juga pada ranah pendidikan. Salahsatu tafsirnya adalah kemudahan dalam mendirikan lembaga-lembagapendidikan. Tuntutan ini sesungguhnya hanyalah meneruskansemangat sejarah, tentang pendidikan yang sangat kuat akarnya dimasyarakat Indonesia.

Secara lokal, kondisi ini dapat diamati di Kota Kendari, tidakhanya pada daerah pusat kota, tetapi juga di wilayah pinggiran1.Tulisan ini berupaya mendeskripsikan geliat masyarakat di wilayahpinggiran Kota Kendari dalam menerjemahkan fungsi partisipatifmereka dalam pendidikan, melalui Yayasan Pendidikan Al-Muhajirindi Simbo Baruga.

Simbo atau oleh masyarakat sekitar dikenal dengan "lorongsimbo" adalah sebuah perkampungan di pinggir Kota Kendari, masukdalam wilayah administratif Kelurahan Baruga. Meskipun demikian,"lorong simbo" seakan menjadi wilayah "asing" di Kelurahan Baruga,sehingga masyarakat sangat jarang mengasosiasikan Simbo denganKelurahan Baruga. Dapat dikatakan bahwa kampung simbo adalahwilayah perkotaan yang bertipikal desa. Kondisi masyarakat yangsangat bersahaja, jauh dari modernitas, dan ketertinggalan dalampendidikan, adalah warna-warni di kampung tersebut. Kondisi initelah berlangsung belasan tahun hingga "jarum jam" pembangunanmulai mengarah ke kampung tersebut, ditandai dengan pembukaanjalan-jalan penghubung yang melewati kampung simbo.

Kontak dengan komunitas luar menjadi salah satu pemicupergeseran kehidupan masyarakat simbo. Kedatangan masyarakat dariluar simbo dan beberapa di antaranya memutuskan menetap dikampung tersebut semakin mempercepat perubahan daerah itu. Salahsatunya adalah dengan berdirinya Yayasan Pendidikan Al Muhajirin

1 Terdapat 16 sekolah swasta pada jenjang SMP di kota Kendari(http://blog.unnes.ac.id/daftardaftar/daftar-alamat-smp-se-kota-kendari/diakses 11Oktober 2018). Sedangkan SD Swasta berjumlah 15(http://blog.unnes.ac.id/daftardaftar/daftar-alamat-sd-se-kota-kendari/diakses 11Oktober 2018)

183


Badarwan

yang saat ini menaungi Madrasah Ibtidaiyah Al Muhajirin danMadrasah Tsanawiyah Al Muhajirin.

Kehadiran Yayasan Pendidikan Al-Muhajirin telahmendekatkan masyarakat simbo dengan dunia persekolahan.Sebelumnya, akses untuk sekolah dasar terdekat adalah SDN 18Baruga Kota Kendari dan SDN Langgea Kecamatan RanomeetoKabupaten Konawe Selatan. Paling tidak kehadiran YayasanPendidikan Al-Muhajirin memberi alternatif bagi masyarakat simbountuk merasakan pendidikan.

Seiring kemajuan secara luas di Kota Kendari, interaksi yangsangat terbuka masyarakat simbo dengan dunia luar, telah membukamata mereka perkembangan persekolahan. Bagi Yayasan PendidikanAl-Muhajirin, kondisi ini merupakan tantangan untuk melakukanperbaikan-perbaikan pada seluruh aspek penyelenggaraan sekolah.Jika awalnya penyelenggaraan sekolah hanya menyasar kalanganmasyarakat bawah yang terancam putus sekolah, maka diperlukangebrakan lebih hebat untuk menyamakan kecepatan dengan sekolah-sekolah sederajat. Karena pada saat yang sama, masyarakat Simbotidak lagi memandang Sekolah Al-Muhajirin (MI maupun MTs)sebagai satu-satunya tempat menuntut ilmu, tetapi terhampar beberapasekolah alternatif.

Urgensi KajianDemokratisasi dalam pendidikan dapat dilihat dari kebangkitan

lembaga persekolahan yang diinisiasi oleh masyarakat. Sebelumnya,praktik pendidikan dari masyarakat lebih nampak pada komunitas-komunitas tertentu, misalnya komunitas dengan afiliasi keagamaan(Muhammadiyah2, Nahdhatul Ulama3, Frater4 dan Kanisius5).

2 Lihat di antara Hasyim, Umar. Muhammadiyah jalan lurus dalam tajdid,dakwah, kaderisasi, dan pendidikan: kritik dan terapinya. Bina Ilmu, 1990.

3 Lihat Rahim, Ali. "Nahdatul Ulama (Peranan dan SistemPendidikannya)." Jurnal al-Hikmah 14, no. 2 (2013): 158-167.

4 Lihat Siregar, Lastinar D. "Eksistensi Gereja Katholik TerhadapPerkembangan Pendidikan di Kota Pematangsiantar (1931-2000)." PhD diss.,UNIMED, 2014.

5 Lihat Yunitasari, Theresia Iin, and Wahyu Purwiyastuti. "Sejarah SekolahRakyat Kanisius Harjosari Kabupaten Semarang Tahun 1962." PhD diss., ProgramStudi Pendidikan Sejarah FKIP-UKSW, 2014.

184


Badarwan

Demikian pula persekolahan untuk warga keturunan Tionghoa danArab.

Berbagai sekolah dengan afiliasi keagamaan dan etnik telahmewarnai gerakan persekolahan di Indonesia, bahkan sebelumIndonesia merdeka. Pesantren-pesantren yang dikembangkan olehWali Songo, yang kemudian dilanjutkan oleh Nahdhatul Ulama diPulau Jawa, menjadi alternatif akses pendidikan bagi masyarakat saatitu yang berada dalam segala keterbatasan. Demikian pula kehadiransekolah modern Muhammadiyah, sekolah Katolik, Protestan, atausekolah keturunan Tionghoa6 dan Arab7. Sedangkan sekolah kolonialhanya diperuntukkan bagi anak-anak penjajah dan kalanganbangsawan pribumi. Dapat dikatakan bahwa sekolah-sekolah yangdikembangkan oleh masyarakat memiliki sejarah yang lebih kuatdalam sistem persekolahan di Indonesia.

Dalam konteks inilah kajian ini melihat posisi YayasanPendidikan Al-Muhajirin di "Lorong Simbo" sebagai lembagapendidikan yang lahir dari masyarakat, menjembatani ketertinggalanpendidikan, tetapi dalam perkembangan kekinian harus berjuangmengatasi persaingan antar sekolah yang sangat terbuka. Persainganmerebut hati masyarakat sejatinya ditampilkan dalam kualitas,keunggulan, dan tata kelola sekolah yang baik.

Perspektif Kepemimpinan KrisisAspek kunci dari tanggung jawab pemimpin strategi adalah

menghadapi krisis8. Krisis dapat menyerang sebuah organisasi tanpaperingatan. Krisis berdasarkan sifatnya adalah peristiwa yang dapatdiprediksi atau diantisipasi sebelum kejadian tersebut. Oleh karena itu,sulit untuk menghindarinya. Krisis memang merusak organisasi jikatidak dikelola dengan benar. Dalam sebuah krisis, harga saham anjlok

6 Catatan tentang sekolah-sekolah khusus bagi warga Tionghoa dapatdilacak dalam tulisan Suryadinata, Leo. "Kebijakan Negara Indonesia terhadap EtnikTionghoa: Dari Asimilasi ke Multikulturalisme?." Antropologi Indonesia (2014).

7 Lihat Haidar, S., and M. Ali. "Perkembangan Komunitas Pedagang ArabDi Surabaya Tahun 1870-1928." (2014). Lihat pula Zunainingsih, Memik. "SekolahIslam Diponegoro Surakarta Tahun 1966-2005." PhD diss., UNS, 2010.

8 Persoalan kepemimpinan dapat menyentuh berbagai aspek kelembagaanantara lain budaya, strategi, dan kinerja organisasi. Lihat Thoyib, Armanu."Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep."Jurnal manajemen dan kewirausahaan 7, no. 1 (2005): 60-73.

185


Badarwan

dan meningkatkan biaya-biaya operasi, menyebabkan menurunnyakeuangan jangka pendek maupun jangka panjang. Krisis yang tidakterkelola dapat juga merusak reputasi organisasi dan mengurangikepercayaan konsumen pada misi organisasi, atau dalam beberapakasus menyebabkan kehancurannya sama sekali. Organisasi dalamkrisis juga cenderung bertahan dan rentan terhadap serangan parapesaing. Ahli Strategi yang efektif harus mempunyai keahlian yangdiperlukan untuk mengelola krisis dengan sukses.

Krisis adalah sebuah kemungkinan rendah, kejadianberdampak tinggi yang mengancam kelangsungan hidup organisasidan karakteristiknya oleh ambiguitas penyebab, efek, dan carapenyelesaian, maupun oleh kepercayaan bahwa keputusan harusdibuat secara cepat9. Pada pasar global hari ini, banyak ahli percayabahwa organisasi (profit maupun non-profit) harus mengenali yang takterelakkan –bahwa krisis dapat dan akan muncul. Sayangnya, rencana-rencana respons krisis tidak tersebar luas sebagaimana diharapkan.Hasil-hasil survey terbaru mengungkapkan bahwa sekitar 53 personeksekutif marketing mengatakan mereka berpengalaman mengasilkankrisis bisnis dalam liputan berita negatif, penjualan menurun, ataukeuntungan berkurang. Secara mengejutkan, jumlah yang sama (57persen) mengatakan perusahaan mereka tidak melakukan rencanarespon krisis di tempat saat ini. Banyak ahli dan ilmuwan setujubahwa ketika rencana respon pra-krisis tidak mencegah sebuah krisis,hal itu dapat mengurangi kerugian keuangan, dan kerusakan jangkapanjang terhadap reputasi perusahaan.

Beberapa perusahaan yang proaktif sekarang menempatkanpada perencanaan strategik dan rencana-rencana kesiapan krisis.Organisasi-organisasi ini mengambil langkah-langkah yang tepatmendesain alat dan system untuk merespon krisis secara efektifsebelum terjadi. Kepemimpinan krisis strategik mensyaratkan tiga hal:

1. Menggunakan teknik-teknik pemantauan lingkungan untukmengenali peristiwa yang dapat memicu krisis di masadepan.

2. Menyatukan manajemen krisis kedalam proses manajemenstrategik sehingga tetap menjadi bagian dari proses strategievaluasi secara keseluruhan.

9 Achua, Christopher F., and Robert N. Lussier. Effective leadership.South-Western Cengage Learning, 2013.

186


Badarwan

3. Membangun budaya yang merangkul kesadaran danpersiapan krisis sebagai sebuah jalan hidup.

Dampak Faktor-Faktor LingkunganKemajuan teknologi yang melibatkan jaringan komunikasi dan

internet memungkinkan jutaan analisis dan kritik semua aspek secaramaya tentang respons organisasi terhadap krisis –seperti tindakkekerasan di tempat kerja, kecelakaan besar, atau produk yang ditarikkembali. Teknologi seperti email, halaman web, dan situs jejaringsosial adalah senjata yang mempengaruhi organisasi dan dunia luaruntuk memakai selama krisis. Krisis yang segera terlihat dan virusyang berpotensi merusak terminal konflik pada organisasi yangdipengaruhi. Teknologi ini mengurangi upaya-upaya organisasi untukmengendalikan komunikasi krisis melalui pembukaan channel yangorang lain dapat gunakan untuk menjelaskan posisi mereka danmembangun dukungan. Hasilnya, para pemimpin harus belajarberimprovisasi10.

Lembaga hari ini mungkin hanya dalam hitungan menit, bukanjam, untuk mengandung sebuah krisis. Dalam banyak kasus, ada menitpermenit analisis waktu nyata tentang implikasi keuangan terhadapkrisis melalui investor, pelanggan, dan analis, sebagaimana internetdan televisi kabel yang dihubungan dengan portofolio investasi.Pemangku kepentingan mungkin memiliki infromasi lebih pada padaujung jari mereka tentang crisis yang terus-menerus dari padaperusahaan itu sendiri. Untuk tetap di depan, para pemimpin efektifmemasukkan manajemen krisis ke dalam model-model manajemenstrategik mereka11.

Mengantisipasi jenis-jenis krisis yang sebuah organisasi temuitidaklah mudah bagi seorang pemimpin. Ribuan insiden dapatmemberikan krisis dan rintangan upaya-upaya organisasi untukmeraih kesuksesan dalam tujuan-tujuan strategik. Masalah yangmendeteksi sinyal-sinyal yang memperingatkan tentang sebuah krisis.

10 Lihat Nova, Firsan. Crisis public relations: bagaimana PR menanganikrisis perusahaan. Grasindo, 2009.

11 Fenomena ini dapat dibanding dengan praktik manajemen krisis pada PT.Pellindo II Cabang Pontianak. Lihat WINDRIATI, Fika Suci. "Analisa ManajemenKrisis PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero) Cabang Pontianak Dalam PeristiwaTenggelamnya Kapal Di Alur Pelayaran Pelabuhan." PhD diss., UPN" VETERAN"YOGYAKARTA, 2011.

187


Badarwan

Banyak organisasi dihadirkan dengan sinyal-sinyal peringatan dinitentang krisis mendatang tetapi gagal mengenali dan mengindahkanmereka. Krisis dapat memberikan peluang bagi organisasi untukbelajar dan beradaptasi ketika terkena krisis berikutnya. Oleh karenaitu, tingkat kepedulian yang sama diinvestasikan dalam menempatkanbersama sebuah rencana strategik untuk pertumbuhan, stabilitas, ataupembaharuan yang harus dibaktikan untuk perencanaan krisis.

Sebuah studi merasakan pentingnya perencanaan krisis bagibisnis kecil yang ditemukan bahwa perhatian dalam perencanaankrisis dimotivasi lebih oleh mengalami peristiwa krisis dari padaperilaku proaktif manajemen. Dengan kata lain, komitmen bisnis kecilterhadap perencanaan krisis bukan karena cara pandang proaktifpemimpinnya, tetapi lebih pada sejarah krisis masa lalu organisasi.Pendekatan ini berbahaya karena mungkin saja tidak selalu adakesempatan kedua untuk belajar dari kesalahan anda.

Rencana Manajemen KrisisMeskipun menderita kerugian hampir takterhindarkan,

manajemen yang tepat dapat mengurangi lamanya sebuah krisis,meningkatkan atau mempertahankan citra perusahaan yangbertanggung jawab secara sosial dan mengamankan keuntungan dimasa depan. Manajemen krisis yang efektif tergantung padaperencanaan dan orang. Menurut para ahli di lapangan, rencanamanajemen krisis yang efektif adalah : (1) komprehensif, dengantugas kepemimpinan, team, dan individu yang jelas dalam bentukperan dan tanggung jawab; (2) menaikan frekuensi dan dukunganmelalui latihan dan sesi praktek berkalal dan (3) kordinasi dan controlpada semua tingkat dan unit organisasi. Secara kolektif, tigapersayarata tersebut Nampak menunjuk pada pentingnyapengembangan sumber daya manusia dalam manajemen krisis12.

Kesiapan merespons sebuah krisis secara tepat adalah fungsidari:

1. Pengetahuan dan penerimaan peran seseorang yangditugaskan dalam rencana manajemen krisis;

2. Pelatihan khusus yang memadai terkait peran penugasanyang memungkinkan seseorang menunjukkan tanggungjawabnya secara kompeten.

12 Achua, op.cit

188


Badarwan

3. Melengkapi dan menyatukan peran dan tanggung jawabpada semua level organisasi, sehingga respons manajemenkrisis terkontrol dan terkoordinasi.

Rencana manajemen krisis harus menuju apa yang terjadisebelum, selama, dan sesudah krisis. Rencana pra-krisis ada langkahpertama dari suatu program manajemen krisis. Hal inimemungkingkan organisasi untuk menetapkan prosedur dan praktekbagi analisis resiko, deteksi sinyal secara dini, dan tindakanpencegahan. Selama krisis, eksekusi yang berhasil dari perbaikanrencana yang dipersiapkan merusak kendali dan pemulihan; andsetelah krisis, pembelajaran dan perubahan organisasi adalah vitalbagi keberlanjutan hidup di masa depan.

Pada bagian selanjutnya, kami mengusulkan sebuah modelkepemimpinan krisis yang mencakup komponen-komponen berikut:perencanaan pra-krisis, tim respons krisis selama krisis, danmanajemen pasca-krisis.

Perencanaan Pra-KrisisMeskipun tidak ada orang yang dapat mengembangkan

rencana pra-krisis yang akan mengantisipasi dan menunjukkan secaraakurat kemungkinan di masa depan, hal itu masih cara terbaikmeringankan konsekwensi negative sebuah krisis. Rencana pra-krisismemungkinkan para pemimpin dan pengikut mereka membuatkeputusan yang baik di bawah tekanan yang berat, di dalam banyakkesulitan, dan keadaan tidak menyenangkan. Banyak orang jarangmerenungkan kemungkinan sebuah kebakaran, kekerasan temasekerja, perampokan, ataupun bencana alam yang dapat terjadi dimana mereka bekerja. Kecenderungan untuk mengembangkandetasemen mental dari isu –itu terjadi pada orang lain bukan pada sayaatau organisasi kami. Beberapa pemimpin merasionalisasikan bahwasystem yang ada memadai untuk menyalurkan dengan krisis tersebutseharusnya mereka muncul, ketika yang lain menemukan hiburandalam pendekatan “berpikir positif” (tidak ada yang buruk akanterjadi). Penolakan terhadap terjadinya peristiwa probabilitas rendahini menciptakan pemikiran yang tak terpikirkan sebuah tantangankepemimpinan utama. Pemimpin yang dapat mengatasi hambatanpsikologis ini dan merasakan resiko secara realistis can mendekatimanajemen pra-krisis dalam logika dan cara sistematik. Sebuah studimenyelidiki hubungan antara kesiapsiagaan krisis dan kinerja

189


Badarwan

perusahaan menemukan bahwa organisasi berkinerja tinggi memilikitingkat kesiagsiagaan krisis yang tinggi. Studi yang sama jugamelaporkan bahwa belajar dari kegagalan adalah fasilitator pentingkesiapsiagaan pada krisis di masa depan13.

Perencanaan pra-krisis mensyaratkan tiga komponen yangmana setiap organisasi (besar, kecil, profit, non-profit) harusmenunjukkan ketika menempatkan bersama sebuah rencana responskrisis yang komprehensif: (1) menunjuk seorang pemimpin krisis, (2)menciptakan tim respons krisis, dan (3) menilai resiko. Kami akangambarkan secara singkat masing-masing secara terpisah14.

Pemimpin Krisis, memberikan lingkungan bisnis yangdinamis, organisasi proaktif yang menemukan kebijaksanaan untukmenunjuk satu atau lebih eksekutif senior yang bertugas mengamatidan mengawasi lingkunga internal dan eksternal bagi potensitantangan ataupun tanda peringatan sebuah krisis. Dalam peristiwakrisis, pemimpin harus dapat melihat, mengontrol, dan mengawasisemua aspek dari rencana eksekusi. Pemimpin krisis mungkinmelaporkan secara langsung kepada CEO atau kepada kepalakomunikasi ataupun public relation. Pekerjaan utama dari pemimpinkrisis dapat mencakup kegiatan sebagai berikut: Mensyaratkan individu atau pun departemen untuk menjaga daftar

keluhan ataupun insiden Memantau perilaku dan keluhan pegawai dan pelanggan Mengidenfikasi pola-pola yang muncul atau tren dalam

lingkungan peraturan, pemandangan kompetisi, dan lingkungansosial.

Mengkoordinasikan kegiatan tim manajemen krisis untukmenjamin bahwa anggota bekerja bersama dengan baik

Kemampuan pemimpin krisis memahami dampak peristiwadalam tahap pengembangan dini telah membantu beberapa organisasi

13 Suharyanti, Suharyanti, and Achmad Hidayat Sutawidjaya. "AnalisisKrisis Pada Organisasi Berdasarkan Model Anatomi Krisis dan Perspektif PublicRelations." Journal Communication Spectrum 2, no. 2 (2013).

14 Bandingkan dengan Fira, S., and Diah Septia. "Aktifitas Public RelationsDalam Menangani Krisis (Study Deskriptif Kualitatif Mengenai Aktifitas PublicRelations PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Daerah Operasi 6 Yogyakarta UntukMemulihkan Citra Dalam Menangani Kasus Kecelakaan Kereta Api Bima vs GayaBaru di Purwosari Oktober 2010)." PhD diss., UNIVERSITAS SEBELAS MARET,2013.

190


Badarwan

mencegah krisis dan membantu yang lainnya mengubah krisis menjadipeluang. Atribut atau kualitas pemimpin krisis yang efektif mencakupkeahlian tambahan dengan memberikan pengalaman nyata melaluikrisis, wawasan, pengaruh, tidak mementingkan diri sendiri, danpragmatism.

Untuk menjadi efektif, pemimpin krisis harus memilikikekuasaan, sumber daya, posisi, dan stature untuk mempengaruhiperistiwa ketika krisis meletus. Contohnya, sebuah organisasi harusmemberdayakan pemimpin krisis untuk membuat keputusan kritisseperti mematikan garis produk jika sebuah cacat ditemukan, atauoperasi yang terputus-putus pada perakitan jika banyak cedera dansalah fungsi telah dilakukan15.

Tim Respons Krisis, memiliki kedudukan tim respons krisisyang meningkatkan kemampuan organisasi merespon krisis secaracepat dan efektif. Tim respons krisis seharusnya melibatkanpercampuran perwakilan dengan baik dari semua sektor organisasi16.Dalam pase perencanaan pra-krisis, seorang pemimpin ingin sebuahtim yang mewakili fungsi atau divisi yang berbeda kedalam organisasi–kerjakeras, kreatif, terorganisir, termotivasi. Bagaimanapun,kepribadian dari tim krisis adalah penting sebagai rencana krisis itusendiri. Selama krisis berlangsung, tim yang anggotanya tenang,percaya diri, tegas, dan teguh lebih mungkin sukses dari pada sebuahtim yang anggotanya memiliki ciri-ciri kepribadian yang berlawanan.

Seringkali kasus selama krisis, orang yang harus bekerjabersama tidak memiliki sejarah melakukannya karena mereka tidakpernah mempraktekkan ataupun melatihkan rencana; sehingga merekatidak memiliki pemahaman tentang peran dan tanggung jawabmasing-masing. Kadang-kadang juga, kasus selama krisis yang manasumber daya dibawa untuk menanggung yang mungkin tidak pernahdilatih memahami bagaimana fungsi bersama mereka dengan baik.Beberapa menyalahkan batasan-batasan ini pada faktanya bahwapersonil krisis sering menerima individu, tim, dan media latihan yangkecil bagi respons krisis yang efektif. Pemimpin harusmengembangkan program pelatihan komprehensif bagi personil tim

15 Achua, op.cit16 Purwaningwulan, Melly Maulin, S. Sos, and M. Si. "Public Relations dan

Manajemen Krisis." ILMU KOMUNIKASI 11 (2013).

191


Badarwan

respons krisis dan mengikut sertakan mereka dalam praktek yangmenirukan sebuah situasi krisis yang sebenarnya.

Pendekatan tim ini berhubungan dengan banyak praktekorganisasi, yang membagi pekerjaan manajemen krisis melalui diseluruh organisasi tanpa sebuah komando pusat. Pengalamanmengungkapkan bahwa pendekatan pembagian ini sering berhasildalam konflik –kadang didorong oleh ideology, alokasi sumber daya,ataupun politik kantor- lebih hanya yang bertanggung jawab tunggalbagi pengelolaan krisis. Dalam situasi ini, tidak jarang untuk memilikidirektur berbagai bagian perusahaan yang membantah bahwa merekadan staff mereka yang terbaik lengkap untuk mengelola krisis, seringtidak disetujui oleh direktur lainnya.

Sebuah tim yang efektif berfungsi sebagai satu unit dengansatu suara di bawah komando unit tunggal. Sebagai tim yang terdiridari anggota yang dapat menantang ide-ide satu sama lain tanpaberalih para serang personal, mengikut sertakan dalam debat tanpapemaksaan ataupun menyalahkan, dan berasatu di belakang keputusanyang sekali mereka buat. Anggota tidak mengelakkan ataupunmerusak satu sama lain; malah mereka bekerja secara kooperatif,berbagi informasi dan meningkatkan kerja tim. Kesatuan dansemangat ini mencegah tim dari penyelewengan fungsi. Dalam kataseorang ahli, “jika tim adalah disfungsional sebelum krisis, maka tiimakan memiliki respons disfungsional selama insiden”.

Karena sinyal-sinyal peringatan tentang krisis mendatangmungkin lemah mengidentifikasi ataupun menginterpretasi secaraakurat, mereka sering salah ataupun mengabaikan. Untuk alasan ini,peningkatan jumlah organisasi yang menggunakan teknik-teknikpenilaian resiko untuk memantaui dan menilai resiko krisis potensialsebelum terjadi.

Penilaian Resiko Krisis17. Penilaian krisis adalah alat umumyang digunakan dalam perencanaan krisis. Meminjam dari lapanganmanajemen resiko, tim krisi yang ditetapkan untuk mengidentifikasipotensi insiden yang dapat mengenai organisasi dan kemudianmenentukan peringkat kesiapsiagaan yang perlu. Sebuah krisis akanberdampak negative pada organisasi, orang, kondisi keuangan,ataupun citra. Pemimpin krisis dan anggota tim krisis memulai prosespenilaian resiko dengan melibatkan dalam analisis skenario “Apakah-

17 Hanafi, Mamduh. "Manajemen risiko." (2014): 1-40.

192


Badarwan

Jika” yang fokus pada penciptaan insiden yang realistis di bawahsetiap kategori krisis. Perencanaan dan analisis skenario adalah alatyang membantu pemimpin mencegah ataupun merespon krisis melaluikeahlian mengambil keputusan berdasarkan pada hasil krisi yangmungkin. Anggota mungkin menjawab pertanyaan seperti, “Apakahyang dapat terjadi? Dimana kita rentan? Apakah skenario terburuk?Apakah pandangan jangka pendek dan jangka panjang nya?”. Iniadalah seri perangkat scenario “What-If” tahap lima langkah rencanapenilaian resiko.

Model Penilaian Resiko dari Barton18

Lima langkah proses penilaian resiko terdiri dari (1)identifikasi resiko, (2) peringkat dan penilaian resiko, (3) penguranganresiko, (4) pencegahan krisis, dan (5) manajemen krisis.Step 1. Identifikasi Resiko.

Anggota tim krisis akan memulai dengan mengidentifikasiinsiden terburuk yang dapat memiliki akibat yang parah padaorang, posisi keuangan organisasi, ataupun citra. Proses inidigambarkan sebagai hasil dan identifikasi resiko dalampembuatan sebuah bagan resiko.

Step 2. Peringkat dan Penilaian Resiko.Berikutnya, insiden-insiden ini dianalisis dan diranking denganmenggunakan criteria seperti hilangnya nyawa, cedera, trauma

18 Coombs, W. Timothy. "Protecting organization reputations during acrisis: The development and application of situational crisis communication theory."Corporate reputation review 10, no. 3 (2007): 163-176.

RiskIdentification(Risk Chart)

Criteria Risk assessment &Rank

Risk reduction strategies

Crisis Prevention

Risk Management

SWOT

193


Badarwan

emosional, ataupun kerepotan minimal bagi dampakkemanusiaan setiap insiden. Pada sisi citra dan keuangan,kriteria peringkat seperti dampak luar biasa (i.e., bangkrutnyaorganisasi), serius tetapi diasuransikan (i.e., kami cakup), ataudampak kecil (i.e., tidak perlu khawatir) yang mungkindipakai. Informasi ini kemudian digunakan sebagai dasarpeluncuran langkah ketiga, yakni pengurangan resiko.

Step 3. Pengurangan Resiko.Selama langkah pengurangan resko, pemimpin krisismembagikan bagan resiko yang telah dibuat selama penilaiandan pemeringkatan resiko bersama anggota tim ataupunaudiens besar, dan mereka memulai perdebatan dan perumusanstrategi-strategi untuk menghadapi setiap krisis maupuntantangan. Analisis SWOT masuk dalam permainan sebagaialat dalam menentukan “Apakah sumber daya dan kemampuanyang disediakan atau dibutuhkan untuk mengelola setiap krisisdengan lebih baik”. Misalnya, mengatakan organisasi adalahtanaman kimia. Sebuah item pada bagan resiko mungkinmenunjukkan resiko “kebocoran gas beracun” sebagaiperistiwa sangat mungkin. Analisis SWOT pada resiko tertentumungkin maju sebagai berikut: tim krisis mengidentifikasikemampuan organisasi memiliki jika sebuah insiden harusterjadi (seperti: material dan ilmuwan gas beracun), kelemahan(seperti: adanya kekurangan dalam rencana respons kebocorangas beracun), peluang (seperti: dukungan masyarakat padatanaman karena berdampak ekonomis pada wilayah),hambatan (seperti: pegiat lingkungan yang mungkin protes danmeminta tanaman itu ditutup). Berdasarkan pada analisis ini,tim krisis dapat merekomendasikan rencana penguranganresiko bahwa organisasi memulai program kesadarankeselamatan dan melakukan rapat gabungan dengan timtanggap darurat lokal.

Step 4. Pencegahan Krisis.Selama pencegahan krisis, pengujian dan simulasi dilakukanuntuk menguji pegawai di bawah tekanan. Informasi analisisSWOT digunakan untuk menyempurnakan langkah ini.Langkah ini membantu membuat peka organisasi terhadapkebutuhan akan perencanaan krisis. Setelah pengujian,simulasi, diskusi hasil, evaluasi, dan umpan balik dari manajer

194


Badarwan

pada semua level organisasi, tim krisis kemudian dapat tenangdengan jaminan bahwa organisasi telah dipersiapkan sangatbaik untuk menghadapi krisis.

Step 5. Manajemen Krisis.Sebuah tim dirakit dan disiapkan untuk merespon peristiwakrisis yang nyata.Akhirnya, ukuran terbaik untuk menentukan kesiapan

organisasi untuk merespon sebuah krisis adalah bagaimanakecepatannya menurut 5 (lima) factor berikut :1. Kualitas rencana krisis strategis2. Kesadaran dan akses terhadap informasi manajemen krisis3. Kesiapan untuk tanggap cepat.4. Rencana komunikasi yang efektif di tempat5. Kepemimpinan krisis yang efektif19.

Rencana krisis yang komprehensif berdasarkan pada analisisresiko yang menunjukkan siapa yang berkuasa membuat keputusankunci, siapa di dalam tim dan apa peran dan tanggung jawab mereka,dan apakah karyawan disyaratkan atau tidak untuk melakukan ataupunmengatakan. Rencana ini dapat berarti membedakan antarakeberlangsungan hidup dengan kematian total organisasi. Manfaat darirencana pra krisis adalah jelas –waktu respon cepat, pertimbanganyang lebih baik, siap dan tersedia sumber daya, tingkat kesalahanrendah, kurang kepanikan, dan alat resolusi krisis terbaik20.

Sebagaimana disebutkan terdahulu, jika rencana tanggap krisisdilatihkan dan dilakukan secara teratur, ini hanyalah menjadipengumpulan dokumen yang mengotori rak buku. Beberapa menyebutini sebagai praktek berlatih pra-krisis. Kepemimpinan krisis yangefektif mensyaratkan bahwa karyawan diorientasi dan dilatih dalamrencana eksekusi dan sumber daya disediakan dan disiapkan untukdikerahkan dalam peristiwa krisis.

Itu adalah fakta kehidupan bahwa meskipun semuaperencanaan pencegahan krisis organisasi jalankan, cepat atau lambatkrisis akan muncul dan organisasi harus melakukan dengan itu. Padabagian berikutnya fokus pada manajemen krisis selama krisisberlangsung.

19 Achua, op.cit20 Dyer, Samuel Coad. "Getting people into the crisis communication plan."

Public Relations Quarterly 40, no. 3 (1995): 38.

195


Badarwan

Mengelola Selama KrisisKetika krisis meletus, tanggap cepat adalah vital. Respons

yang efektif dalam peristiwa krisis adalah kritis bagi keberlangsunganhidup organisasi21. Organisasi seharusnya membuat dirinya sendiridiakses secara cepat dan terbuka. Umumnya dipercaya bahwa dalamsatu jam menjadi sadar bahwa bahwa situasi krisis mungkin ada,sehingga pejabat perusahaan harus dipersiapkan untuk mengeluarkanpernyataan awal kepada media dan kelompok stakeholder kuncilainnya –menyediakan fakta-fakta sebagaimana yang mereka ketahuidan indikasi ketika rincian tambahan akan disediakan. Tujuan darirespons cepat pada bagian yang mempengaruhi organisasi adalahuntuk mengisi kekosongan informasi dengan perspektif dan fakta-fakta. Tindakan cepat dapat membantu mempertahankan kredibilitasdan reputasi organisasi dan pemimpinnya selama krisis. Pengalamanmenunjukkan bahwa lamanya perusahaan menunggu, lebihmemungkinkan kekosongan diisi dengan pernyataan yang tidak akuratdan sekaligus kesalahan informasi yang diterima sebagai kebenaran.

Peran Pemimpin Senior22. Derajat kesiapsiagaan organisasipada potensi krisis tergantung pada pemimpin senior dan personilbertanggung jawab lainnya. Ketika ada krisis, karyawan akan mencaribimbingan dari pemimpin senior perusahaan tentang bagaimanaoperasi bisnis dilanjutkan dan cara-cara mengatasi situasi tersebut.Sayangnya, beberapa pemimpin senior telah mengetahui untukmundur di belakang pintu-pintu tertutup ketika krisis terjadi. Merekamendelegasikan kepada manajer bawah tugas menghadapi media dankelompok stakeholder lainnya. Tiga prinsip kunci kepemimpinankrisis menurut beberapa ahli, yakni: (1) tetap bertahan dan memimpindari depan, (2) fokus pada gambar besar dan mengkomunikasikan visi,dan (3) bekerja dengan tim manajemen krisis. Organisasi dengan timmanajemen yang mapan dapat berkomunikasi dan merespons selamakrisis23.

21 Coombs, W. Timothy. "The protective powers of crisis responsestrategies: Managing reputational assets during a crisis." Journal of promotionmanagement 12, no. 3-4 (2006): 241-260.

22 Schaap, James I. "Toward strategy implementation success: An empiricalstudy of the role of senior-level leaders in the Nevada gaming industry." UNLVGaming Research & Review Journal 10, no. 2 (2006): 2.

23 Achua, op.cit

196


Badarwan

Sebuah contoh bagaimana untuk tidak memimpin selama krisisadalah pemimpin yang bersembunyi di lobang perlindungan setelahkrisis terjadi. Pemimpin yang mengembangkan tipe mentalitas bunkerini memulai permainan bukan untuk kalah, tetapi bermain untukmenang.

Pada saat krisis, pemimpin yang efektif mencoba tidak untukkalah melihat gambar besar. Mereka tinggal fokus pada visi dan misiorganisasi meskipun berurusan dengan realitas yang ada. Pemimpinefektif mengandalkan nilai dan prinsip yang ditemukan dalampernyataan misi mereka untuk memandu pengambilan keputusanperusahaan selama krisis. Ada kepercayaan yang kuat bahwa merekadan pengikut mereka akan menang.

Pemimpin efektif memandang manajemen krisis sebagaisebuah upaya tim. Mereka mengerti secara jelas bahwa itu tepat padasaat ini bahwa pemimpin yang baik membutuhkan tim yang dapatmenawarkan nasihat yang bijaksana, dan menantang debat intipandangan tanpa paksaan, dan menantang satu sama lain tanpamenyalahkan, sehingga tiba pada sebuah consensus di waktu yangtepat. Pada waktu krisis, sebuah tim dengan keseimbangan lengkapkeahlian dan bakat dapat bergerak secara cepat dan efektif. Ini adalahmemiliki perencanaan pra-krisis dan penilaian resiko membayardividen besar dan sering diartikan perbedaan antara keberlangsunganhidup dengan kepunahan. Pemimpin tidak hanya harus mencarinasihat yang bijaksana dari timnya, ia seharusnya juga menanamkanrasa persahabatan yang kuat di antara semua karyawan denganmembolehkan mereka berbagi emosi dan perasaan mereka satu samalain di dalam kelompok24.

Komunikasi Krisis yang EfektifKomunikasi krisis yang efektif penting karena ia dapat

membuat ataupun merusak reputasi perusahaan. Dari beberapa tahunlalu, telah menjadi makin jelas bahwa pemeliharaan sebuah systemkomunikasi krisis yang efektif dengan stakeholder utama –karyawan,pelanggan, anggota dewan, media berita, badan pengawas- adalahkritis bagi keberlangsungan hidup ketika krisis terjadi. Perencanaan

24 Fiedler, Fred E., and Joseph E. Garcia. New approaches to effectiveleadership: Cognitive resources and organizational performance. John Wiley &Sons, 1987.

197


Badarwan

pra-krisis yang efektif seharusnya menunjuk siapa yang akanberbicara untuk organisasi dalam peristiwa krisis. Staf Public Relationdapat menjawab pertanyaan dari media ketika staf legal mungkinmerespon pertanyaan-pertanyaan legal. Umumnya dipercaya bahwahal itu akan membuat perbedaan Apakah itu perwakilan perusahaan,atau juru bicara manajer level senior, ataupun seseorang pada leveltanggung jawab paling bawah. Tingkat senioritas menunjukkankepada publik keseriusan dengan mana insiden dilihat25.

Empat pertanyaan yang sering muncul setelah krisis, yaitu:Apa yang terjadi? Bagaimana hal itu terjadi? Apa yang anda lakukanuntuk mengatasi krisis ini? Apa yang akan anda lakukan untukmenjamin hal itu tidak pernah terjadi lagi? Membutuhkan kejujurandan jawaban yang akurat untuk pertanyaan ini yang esensinya adalahkomunikasi krisis yang efektif.

System komunikasi yang dirancang dengan baik seharusnyamemberitahu karyawan pada semua level siapa yang harus dihubungi,prosedur apa yang harus diikuti, dan apa yang mereka seharusnya dantidak seharusnya katakana kepada bermacam individu dan lembaga.Demikian juga prosedur seharusnya memberitahu manajer dengantepat apakah peran mereka akan dimainkan dalam peristiwa krisis, danbagaiman komunikasi akan di handle kedalam dan antara kantor.Mendapatkan pesan yang benar adalah kritis, dan begitu jugapemilihan media komunikasi yang benar.

Investasi waktu dan sumber daya dalam pengembangan systemkomunikasi krisis yang efektif bersama karyawan memiliki manfaatjangka pendek dan jangka panjang secara signifikan. Dalam jangkapendek, karyawan yang diberitahu dengan baik akan membantuorganisasi dalam menghadirkan fakta-fakta kepada dunia luar. Selalu,seseorang dari luar bertanya kepada karyawan apa yang terjadi, ataubagaimana itu terjadi, atau apa saja yang dilakukan perusahaan untukmenghadapi situasi. Juga, karyawan, bahkan mereka pada levelorganisasi paling bawah, mungkin memiliki penglihatan yang unggulatas insiden dan sugesti-sugesti berharga atas solusi alternatif. Inputsegera mereka mungkin menyediakan cara untuk penyembuhan yangcepat.

25 Suharyanti, Suharyanti, and Achmad Hidayat Sutawidjaya. "AnalisisKrisis Pada Organisasi Berdasarkan Model Anatomi Krisis dan Perspektif PublicRelations." Journal Communication Spectrum 2, no. 2 (2013).

198


Badarwan

Dalam jangka panjang, organisasi akan memiliki kemenangandari kepercayaan, kesetiaan, dan komitmen dari karyawan,menghargai yang terlibat dan mendengarkan selama krisis. Rasamemiliki karyawan dan harga diri ditingkatkan, dan budaya kerja timdan kohesi diciptakan. Pasca krisis perasaan “kami melakukannyabersama” dapat membawa ke dalam area lain sebagai organisasi yangbergerak ke depan.

Literature yang kaya dengan beberapa “dos” dan “don’st”ketika menanggapi pertanyaan seperti ditampilkan di atas. Apakahaudiens adalah stakeholder internal atau eksternal, pedoman ini akanberlaku.

Pedoman untuk Komunikasi Krisis yang EfektifSecara umum dipercaya bahwa 24 jam pertama adalah krusial

karena karena media butuh mengetahui apa yang terjadi sehinggamereka dapat menyampaikan kepada audiens mereka. Adakekosongan informasi yang, jika ditinggalkan tanpa diisi olehorganisasi akan pelik, akan diisi mereka oleh yang lain. Lamanyaperusahaan menunggu, lebih mungkin kebohongan akan diterimansebagai kebenaran. Itu adalah alasan yang lebih direkomendasikanoleh konsultan di lapangan, yakni mengatakan kebenaran danmengatakannya dengan cepat. Mengatakan kebenaran di depan adalahpaling sederhana dan cara yang sangat efektif menjinakkanpermusuhan publik, tidak masalah bagaimana buruknya insiden. Lebihdari pada sibuk dengan melindungi diri sendiri dari kewajiban,perusahaan harus menunjukkan rasa integritas, tanggung jawab, dankomitmen yang kuat26.

Sebuah organisasi dapat menggunakan sejumlah kesempatanuntuk menyebarkan informasi itu ataupu mengatakan itu adalah sisidari sejarah terhadap cuaca yang membawa badai krisis. Hal inimeliputi: press release, press kits, news conference, dan wawancarasatu-satu dengan berbagai media. Press release adalah suatupernyataan yang dicetak yang menggambarkan bagaimana organisasimelakukan respons terhadap krisis dan siapa yang bertanggung jawab.Press Kit adalah paket informasi tentang perusahaan, mencakupnama-nama dan gambar eksekutifnya, lembar fakta, dan tonggakkunci dalam sejarah perusahaan. Dalam peristiwa krisis, item terakhir

26 Achua, op.cit

199


Badarwan

yang dicakup oleh press kit adalah press release khusus yangberhubungan dengan insiden terbaru. Paket ini siap didistribusikankepada media ketika krisis berhenti.

Mengatakan apa yang organisasi anda lakukan untukmenangani krisis penting khususnya kepada keluarga ataupun relasikorban yang dekat. Anggota keluarga ini harus ditangani denganpernuh kepekaan. Ketiadaan perhatian dan empati dapat membawapada persepsi tentang arogansi. Hal itu juga penting untukditambahkan pada diskusi tentang apa yang sedang dilakukan, sebuahrencana menunjukkan bagaiman krisis yang mirip akan dihindari dimasa depan. Ini adalah ketika input dari tim manajemen krisis dan ahliteknik lainnya menjadi sangat berharga bagi juru bicara. Tambahan,untuk menyediakan ikhtisar tentang kemajuan yang dibuat untukmengatasi krisis, juru bicara seharusnya melibatkan spesialis teknisyang lebih ahli dan informasi latar belakang yang terinci. Ini terutamaselama konferensi pers. Juga, mendaftarkan dukungan pihak ketigayang objektif untuk berbicara atas kepentingan organisasi yang dapatmengurangi kerusakannya. Peragaan 12.2 pada halaman berikutnyaditampilkan sepuluh aturan komunikasi sederhana untuk diingatselama krisis.

Pedoman untuk Manajemen dan Komunikasi Krisis yangEfektif

a. Menunjukkanb. Jangan “Berputar-Putar”c. Komunikasikan Rencana Aksid. Peka terhadap pihak-pihak yang tertimpae. Tunjukan rencana bagaimana anda akan menghindari

pengulangan di masa depanf. Jangan membuat alasan pada pemimping. Bekerja ekstra melampaui persyaratan-persyaratan situasih. Ketika hal tersebut terjadi baik, terimalah pujian tanpa

menjadi egoisi. Media adalah teman anda, yang menghubungkan kepada

public. Jujurlah dan mudahkanlah mereka.

200


Badarwan

Mengelola Setelah KrisisAgak mungkin bagi sebuah organisasi untuk mengalami

pertumbuhan dan kemakmuran setelah krisis. Pemimpin yang efektiftahu bagaimana mengubah kejadian negatif seperti krisis ke dalamsebuah pertumbuhan dan pengalaman belajar. Hal itu adalah tentangmencari di luar krisis yang ada ke dalam masa depan. Banyakorganisasi yang berwawasan kedepan saat ini menjalankan apa yangpara ahli rekomendasikan; itu adalah, ujung dari sebuah krisis,manajemen puncak harus meluncurkan sebuah evaluasi (sebaiknyadilakukan oleh pihak ketiga) efektifitas organisasi dalam mengelolakrisis. Sebuah evaluasi seharusnya mencakup efektifitas dalamberkomunikasi dengan kelompok stakeholder kunci dan efektifitasdalam menghadapi akar penyebab krisis. Analisis harus fokus padayang terkait dengan bagaimana tim krisis dan rencana manajemenkrisis dilakukan secara efektif, bagaimana organisasi memperlakukankorban dan anggota keluarga secara efektif, dan apa yang dikerjakanpaling tidak dalam mitigasi masalah. Pertanyaan-pertanyaan inirelevant untuk banyak alasan, paling penting yang merupakanpelajaran yang diajarkan yang dapat membantu mencegah krisis dimasa depan.

Terbukti dari diskusi sejauh ini bahwa komunikasi krisis yangefektif sisanya pada prinsip-prinsip berikut: persiapan pada krisis,respons cepat, bertindak dengan integritas, dan ungkapkansepenuhnya. Garis bawah, menurut seorang peneliti, adalah sadartentang “tiga As”: mengakui atau menerima situasi, menentukan apatindakan yang anda ambil untuk memuat dan memperbaiki kerusakan,dan katakan kepada publik apa yang anda akan lakukan untukmenghindari pengulangan di masa depan.

Jika ada satu kepastian dalam kehidupan organisasi hari ini, ituadalah perubahan yang akan terjadi. Banyak organisasi menemukanbahwa mereka bekerja dalam lingkungan dengan benturan yang tinggidimana tingkat perubahan terputus-putus, menjadikan modelkepemimpinan masa lalu yang usang. Sukses di masa depan akantergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar danberadaptasi27.

27 Contoh kasusnya dapat dilihat di Indosat. Toha, Mahmud. "AnalisisKinerja Keuangan PT INDOSAT, Tbk (sebelum Masa Krisis, Selama Masa Krisisdan Setelah Masa Krisis)." PhD diss., Universitas Terbuka, 2007.

201


Badarwan

Kesiapan Yayasan Al-Muhajirin dalam Kompetisi PersekolahanYayasan Al-Muhajirin menaungi sekolah tingkat dasar dan

menengah. Dalam praktiknya, persekolahan di Yayasan Al Muhajirinmenerapkan sistem satu atap. Disebabkan keterbatasan Sumber DayaManusia, maka tenaga pendidik pada dua jenjang pendidikan yang adapada Yayasan tersebut menerapkan teknik "saling mengisi". Artinya,para guru di MTs Al Muhajirin dapat mengajar di MI, demikian pulansebaliknya guru MI dapat mengajar di MTs.

Proses rekruitmen tenaga pendidik memang menjadi tantanganpada Yayasan ini, disebabkan kemampuan keuangan dari Yayasan.Bantuan-Bantuan yang diperoleh pengelola Yayasan masihdifokuskan pada pembangunan infra struktur dasar. Kuantitas tenagapengajar yang terbatas, yang harus mengajar secara maraton pada duasekolah, berakibat pada rendahnya efektifitas pembelajaran, danoptimalisasi interaksi guru dan murid. Efek yang ditimbulkan darikondisi demikian adalah citra lembaga yang dipersepsi sebagaisekolah "kelas bawah", yang hanya menerima peserta didik kalanganbawah dan tidak diterima pada sekolah lain.

Fakta-fakta di atas menunjukkan adanya gugatan terhadapeksistensi lembaga tersebut. Meskipun sekolah ini tetap ada, tetapipada saat yang sama muncul gugatan agar melakukan percepatankualitas dan menyetarakan diri dengan sekolah-sekolah di sekitarnya.Persoalan kepemimpinan menjadi hal penting dari problem tersebut,karena inovasi dan terobosan dihasilkan salah satunya karena faktorkepemimpinan28.

KesimpulanMendirikan sekolah dalam kondisi kekinian mensyaratkan

kesiapan mental para pelakunya. Persoalan relevansi layananpendidikan dengan kebutuhan masyarakat menjadi faktor utama.Beriringan dengan itu, kemampuan jaringan pimpinan dan kepiawaiandalam mendesain sistem persekolahan menjadi modal dasar yangsangat penting. Yayasan Al-Muhajirin di Lorong Simbo menunjukkangeliat pertumbuhan yang cukup lambat di tengah persaingan antarsekolah. Dibutuhkan pemimpinan yang dapat menerabas kondisi krisis

28 Syahrul, Syahrul. "Kepemimpinan dan Inovasi LembagaPendidikan (Pengalaman Pondok Gontor VII Putra SulawesiTenggara)." Al-Ta'dib 8, no. 1 (2015): 82-100.

202


Badarwan

demikian, sehingga secara perlahan sekolah ini dapat memacu dirimengikuti irama persekolahan di Kota Kendari.

DAFTAR PUSTAKA

Achua, Christopher F., and Robert N. Lussier. Effective leadership.South-Western Cengage Learning, 2013.

Coombs, W. Timothy. "Protecting organization reputations during acrisis: The development and application of situational crisiscommunication theory." Corporate reputation review 10, no.3 (2007): 163-176.

Coombs, W. Timothy. "The protective powers of crisis responsestrategies: Managing reputational assets during a crisis."Journal of promotion management 12, no. 3-4 (2006): 241-260.

Dyer, Samuel Coad. "Getting people into the crisis communicationplan." Public Relations Quarterly 40, no. 3 (1995): 38.

Fiedler, Fred E., and Joseph E. Garcia. New approaches to effectiveleadership: Cognitive resources and organizationalperformance. John Wiley & Sons, 1987.

Fira, S., and Diah Septia. "Aktifitas Public Relations DalamMenangani Krisis (Study Deskriptif Kualitatif MengenaiAktifitas Public Relations PT. Kereta Api Indonesia (Persero)Daerah Operasi 6 Yogyakarta Untuk Memulihkan CitraDalam Menangani Kasus Kecelakaan Kereta Api Bima vsGaya Baru di Purwosari Oktober 2010)." PhD diss.,UNIVERSITAS SEBELAS MARET, 2013

Hanafi, Mamduh. "Manajemen risiko." (2014): 1-40.Nova, Firsan. Crisis public relations: bagaimana PR menangani krisis

perusahaan. Grasindo, 2009Purwaningwulan, Melly Maulin, S. Sos, and M. Si. "Public Relations

dan Manajemen Krisis." ILMU KOMUNIKASI 11 (2013).Schaap, James I. "Toward strategy implementation success: An

empirical study of the role of senior-level leaders in theNevada gaming industry." UNLV Gaming Research &Review Journal 10, no. 2 (2006): 2.

Suharyanti, Suharyanti, and Achmad Hidayat Sutawidjaya. "AnalisisKrisis Pada Organisasi Berdasarkan Model Anatomi Krisis

203


Badarwan

dan Perspektif Public Relations." Journal CommunicationSpectrum 2, no. 2 (2013).

Thoyib, Armanu. "Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, danKinerja: Pendekatan Konsep." Jurnal manajemen dankewirausahaan 7, no. 1 (2005): 60-73.

Toha, Mahmud. "Analisis Kinerja Keuangan PT INDOSAT, Tbk(sebelum Masa Krisis, Selama Masa Krisis dan Setelah MasaKrisis)." PhD diss., Universitas Terbuka, 2007.

Windriati, Fika Suci. "Analisa Manajemen Krisis PT. PelabuhanIndonesia II (Persero) Cabang Pontianak Dalam PeristiwaTenggelamnya Kapal Di Alur Pelayaran Pelabuhan." PhDdiss., UPN" VETERAN" YOGYAKARTA, 2011.

Dinamika Sekolah Pinggiran dalam Perspektif Kepemimpinan ...

Documents

Transcript of Dinamika Sekolah Pinggiran dalam Perspektif Kepemimpinan ...