GAYA KEPIMPINAN DI KALANGAN PENGURUS PROJEK DALAM INDUSTRI … · 2018. 9. 27. · digunakan oleh...
Transcript of GAYA KEPIMPINAN DI KALANGAN PENGURUS PROJEK DALAM INDUSTRI … · 2018. 9. 27. · digunakan oleh...
GAYA KEPIMPINAN DI KALANGAN PENGURUS PROJEK DALAM
INDUSTRI BINAAN
RABIATUL HIDAYAH BINTI MOKHTAR
UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA
ii
GAYA KEPIMPINAN DI KALANGAN PENGURUS PROJEK DALAM
INDUSTRI BINAAN
RABIATUL HIDAYAH BINTI MOKHTAR
Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi
sebahagian daripada syarat penganugerahan
Ijazah Sarjana Muda Sains (Pembinaan)
Fakulti Alam Bina
Universiti Teknologi Malaysia
JUN 2016
iv
v
DEDIKASI
Ditujukan khas kepada ibubapa yang tercinta, Mokhtar bin Sulaiman dan Rahimah
binti Mohd Razali, ahli keluarga, penyelia Dr Fara Diva binti Mustapa serta rakan –
rakan yang banyak memberikan semangat, dorongan dan bimbingan kepada saya
sepanjang proses kajian ini dijalankan.
vi
PENGHARGAAN
Alhamdulillah, syukur ke hadrat Ilahi kerana dengan limpah kurniaNya
kajian ini dapat disiapkan dengan jayanya.
Pertama sekali, setinggi-tinggi penghargaan dan ucapan terima kasih yang
tidak terhingga ditujukan khas kepada Dr Fara Diva Binti Mustapa selaku penyelia di
atas bimbingan dan tunjuk ajar yang diberikan sepanjang tempoh kajian ini
dijalankan.
Jutaan terima kasih juga diucapkan kepada semua pihak yang telah banyak
membantu dalam proses menyiapkan kajian ini secara langsung mahupun tidak
langsung terutamanya kepada ahli keluarga yang sentiasa memberikan semangat dan
bantuan. Ribuan terima kasih juga diucapkan kepada sahabat dan kenalan yang juga
turut banyak membantu menyumbangkan idea berkaitan kajian yang dijalankan.
Akhir kata, hanya Allah S.W.T sahaja yang dapat membalas jasa baik kalian
semua. Sesungguhnya yang baik itu datangnya dari Allah, dan yang buruk itu
datangnya daripada kelemahan diri saya sendiri. Sekian.
vii
ABSTRAK
Gaya kepimpinan pengurus projek akan memberikan hasil yang berbeza dan
mempengaruhi komitmen pekerja dalam organisasi. Kajian ini dirangka untuk
mengenal pasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam
menguruskan projek mereka serta untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang
paling sesuai dalam menguruskan sesuatu projek. Kajian ini menggunakan borang
kaji selidik yang melibatkan responden yang bekerja dalam sebuah projek
pembinaan dimana dimiliki oleh syarikat kontraktor gred 7 yang berdaftar dengan
Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia (CIDB) di negeri Selangor.
Data yang diperoleh dianalisis menggunakan analisa frekuensi, analisa
kebolehpercayaan, analisa min, analisa normaliti dan juga analisa korelasi dengan
menggunakan perisisan Statistical Packages For Social Science versi 20.0. Hasil
kajian mendapati gaya kepimpinan yang sering digunakan pengurus projek ialah
gaya kepimpinan transformasional dalam menguruskan projek mereka berbanding
dengan gaya kepimpinan transaksional dan laissez-faire. Gaya kepimpinan
transformasional juga didapati merupakan gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk
digunakan oleh seorang pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek oleh
kerana wujudnya hubungan signifikan yang positif terhadap keberkesanan gaya
kepimpinan dan juga komitmen organisasi. Gaya ini juga sesuai digunapakai kini
kerana ramai menginginkan pemimpin memberikan perhatian kepada mereka serta
keinginan mereka untuk melibatkan diri dalam membuat keputusan, rundingan dan
hak untuk bersuara di tempat kerja. Hubungan signifikan yang positif yang terhasil
pula merujuk kepada gaya kepimpinan transformasional ini akan memberikan kesan
yang positif dan dapat meningkatkan komitmen pekerja dalam organisasi.
viii
ABSTRACT
The project manager's leadership style will give different results and affect
the commitment of employees in the organisation. This study was designed to
identify leadership styles used by project managers in managing their projects and to
identify the most appropriate leadership style in managing a project. This study used
a survey involving respondents working in a construction project which is owned by
a contractor company grade 7 registered with the Construction Industry
Development Board Malaysia (CIDB) in Selangor. Data were analyzed using
frequency analysis, reliability analysis, mean analysis, normality analysis and
correlation analysis by using the Statistical Package for Social Sciences version 20.0
software. The study found that leadership style often used by project manager in
managing their projects is transformational compared to transactional and laissez-
faire. Transformational leadership style was also found to be the most appropriate
leadership style to be used by a project manager in managing the project because of
the existence of a significant positive relationship between the effectiveness of
leadership style and organizational commitment. This style is also suitable used
nowadays because most of the worker want to have a leader who will pay attention
to them and their desire to be involved in decision-making, negotiation and the right
to speak in the workplace. Result on significant positive relationship which refers to
a transformational leadership style indicate positive impact and could increase
employees commitment to the organisation.
ix
ISI KANDUNGAN
BAB PERKARA MUKA SURAT
JUDUL iii
PENGAKUAN iv
DEDIKASI v
PENGHARGAAN vi
ABSTRAK vii
ABSTRACT viii
ISI KANDUNGAN ix
SENARAI RAJAH xii
SENARAI JADUAL xiii
SENARAI SINGKATAN xv
SENARAI LAMPIRAN xvi
1 PENDAHULUAN .................................................................................... 1
1.1 Pengenalan ....................................................................................... 1
1.2 Penyataan Masalah ........................................................................... 5
1.3 Persoalan Kajian ............................................................................... 8
1.4 Objektif Kajian ................................................................................. 8
1.5 Skop Kajian ...................................................................................... 8
1.6 Kepentingan Kajian .......................................................................... 9
1.7 Metodologi Kajian .......................................................................... 10
x
2 KAJIAN LITERATUR ......................................................................... 12
2.1 Pengenalan ..................................................................................... 12
2.2 Definisi ........................................................................................... 13
2.2.1 Kepimpinan ......................................................................... 13
2.2.2 Pemimpin ............................................................................ 15
2.3 Peranan dan Tanggungjawab Pemimpin .......................................... 16
2.3.1 Peranan Umum Pengurus Projek .......................................... 18
2.4 Kriteria Pengurus Projek ................................................................. 19
2.4.1 Fizikal ................................................................................. 19
2.4.2 Personaliti ........................................................................... 20
2.4.3 Karektor .............................................................................. 22
2.4.4 Mental dan Intelektual ......................................................... 23
2.4.5 Orientasi Kerja .................................................................... 24
2.4.6 Sosial................................................................................... 25
2.5 Kemahiran Pengurus Projek ............................................................ 26
2.5.1 Kemahiran Konsep .............................................................. 27
2.5.2 Kemahiran Kemanusiaan ..................................................... 27
2.5.3 Kemahiran Teknikal ............................................................ 28
2.5.4 Kemahiran Perundingan ...................................................... 28
2.6 Teori Gaya Kepimpinan Pengurus Projek........................................ 29
2.6.1 Ciri (Trait) ........................................................................... 29
2.6.2 Perlakuan (Behavioural) ...................................................... 30
2.6.3 Luar Jangka (Contigency) .................................................... 32
2.6.4 Berwawasan atau Berkarisma (Visionary or Charismatic) .... 35
2.6.5 Kecerdasan Emosi (Emotional Intelligence)......................... 36
2.6.6 Kecekapan (Competency) .................................................... 37
2.6.7 Gaya Kepimpinan Kajian ..................................................... 39
xi
2.7 Keberkesanan Kepimpinan Pengurus Projek ................................... 40
2.8 Kajian Lepas ................................................................................... 49
2.9 Hipotesis Kajian ............................................................................. 51
2.10 Rumusan Bab ................................................................................. 51
3 METODOLOGI KAJIAN..................................................................... 53
3.1 Pengenalan ..................................................................................... 53
3.2 Peringkat Pertama – Mengenalpasti Isu dan Masalah Kajian ........... 54
3.3 Peringkat Kedua – Kajian Literatur ................................................. 54
3.4 Peringkat Ketiga – Reka Bentuk Kajian .......................................... 55
3.4.1 Teknik Pengumpulan Data ................................................... 55
3.4.2 Responden Kajian ................................................................ 57
3.4.3 Instrumen Kajian ................................................................. 59
3.5 Peringkat Keempat – Analisis Data ................................................. 62
3.6 Peringkat Akhir – Kesimpulan dan Cadangan ................................. 66
3.7 Rumusan Bab ................................................................................. 66
4 ANALISIS KAJIAN .............................................................................. 67
4.1 Pengenalan ..................................................................................... 67
4.2 Pengedaran Borang Kaji Selidik ..................................................... 67
4.3 Latar Belakang Responden.............................................................. 68
4.3.1 Jantina ................................................................................. 68
4.3.2 Umur ................................................................................... 70
4.3.3 Tahap Pendidikan ................................................................ 71
xii
4.3.4 Jawatan................................................................................ 72
4.3.5 Pengalaman Bekerja ............................................................ 72
4.4 Gaya Kepimpinan, Keberkesanan Gaya Kepimpinan dan Komitmen
Organisasi ....................................................................................................... 73
4.4.1 Analisis Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)................ 74
4.4.2 Analisis Min (Mean Analysis) ............................................. 75
4.4.3 Analisis Normal (Normality Analysis) ................................. 81
4.4.4 Analisis Korelasi Pearson (Pearson Correlation Analysis).... 84
4.5 Rumusan Bab ................................................................................. 90
5 KESIMPULAN DAN CADANGAN ..................................................... 91
5.1 Pengenalan ..................................................................................... 91
5.2 Rumusan Am Kajian ....................................................................... 91
5.3 Masalah Yang Dihadapi Sepanjang Kajian ...................................... 93
5.4 Cadangan Untuk Kajian Lanjutan ................................................... 94
RUJUKAN DAN BIBLIOGRAFI ....................................................................... 95
LAMPIRAN A ..................................................................................................... 99
LAMPIRAN B.................................................................................................... 110
xiii
SENARAI RAJAH
RAJAH TAJUK MUKA SURAT
1.1 Pihak Terlibat Dalam Perlaksanaan Sebuah Projek
Pembinaan Secara Am
3
1.2 Proses Penyelidikan Sistematik 11
2.1 Teori Kepimpinan Lorong Matlamat 34
2.2 Hierarki Keperluan Maslow 41
3.1 Penentuan Saiz Sampel Berdasarkan Jumlah
Populasi Oleh Krejcie Dan Morgan (1970)
58
3.2 Graf Taburan Normal 64
4.1 Taburan Peratusan Berdasarkan Jantina 69
4.2 Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan
Transformasional
82
4.3 Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan
Transaksional
82
4.4 Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Laissez-
Faire
83
4.5 Taburan Normal Bagi Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
83
4.6 Taburan Normal Bagi Komitmen Organisasi 84
xiv
SENARAI JADUAL
JADUAL TAJUK MUKA SURAT
1.1 Bilangan Kontraktor Mengikut Gred Pendaftaran
Sehingga Disember 2015 (CIDB)
2
2.1 Gaya Kepimpinan Pengurus Projek 31
2.2 Kecekapan Kepimpinan Dan Profil Kecekapan
Untuk Tiga Jenis Gaya Kepimpinan
38
2.3 Kawasan/Bahagian Kontrak Berkait Dengan
Kepuasan Kerja
45
3.1 Tafsiran Min bagi Tahap Kekerapan yang
Digunakan di Bahagian B dan Bahagian C
64
3.2 Hubungan korelasi ‘r’ dalam julat -1 < r < +1 dan
sifat-sifat hubungan
65
4.1 Respon Daripada Borang Kaji Selidik Yang
Diedarkan
68
4.2 Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan
Jantina
69
4.3 Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Umur 70
4.4 Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan
Tahap Pendidikan
71
4.5 Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan
Jawatan
72
4.6 Taburan Frekuensi dan Peraturan Berdasarkan 73
xv
Pengalaman Bekerja
4.7 Nilai Cronbach’s Alpha Kajian Sebenar 74
4.8 Pengelasan Tahap Penggunaan Berdasarkan Nilai
Min
75
4.9 Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan
Transformasional
76
4.10 Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan
Transaksional
77
4.11 Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan
Laissez-Faire
78
4.12 Keputusan Analisis Nilai Min Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
79
4.13 Keputusan Analisis Nilai Min Komitmen Organisasi 80
4.14 Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya
Kepimpinan Transformasional dan Keberkesanan
Gaya Kepimpinan
85
4.15 Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya
Kepimpinan Transformasional dan Komitmen
Organisasi
86
4.16 Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya
Kepimpinan Transaksional dan Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
86
4.17 Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya
Kepimpinan Transaksional dan Komitmen
Organisasi
87
4.18 Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya
Kepimpinan Laissez-Faire dan Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
88
4.19 Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya
Kepimpinan Laissez-Faire dan Komitmen
Organisasi
89
xvi
SENARAI SINGKATAN
CIDB - Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia
MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire
OCQ - Organizational Commitment Questionnaire
SPSS - Statistics Package for Social Science
xvii
SENARAI LAMPIRAN
LAMPIRAN TAJUK MUKA SURAT
A Borang Kaji Selidik 99
B Keputusan Penyelidikan SPSS 110
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan
Industri pembinaan merupakan salah satu sektor yang menyumbang kepada
peningkatan ekonomi negara (Al-Tmeemy et al, 2011). Menurut laporan prestasi
ekonomi dan prospek bagi tahun 2014/2015, sektor pembinaan ini telah mencatat
14.3% pertumbuhannya dalam tempoh separuh tahun pertama yang dimana nilai
kontrak secara keseluruhannya ialah sebanyak RM50.1 bilion. Pertumbuhan dan
perkembangan dalam industri pembinaan ini telah menggalakkan serta memberi
peluang kepada pihak – pihak yang tertentu untuk menceburkan diri dalam industri
ini. Hal ini boleh dilihat dan dibuktikan dengan peningkatan bilangan kontraktor di
Malaysia. Menurut statistik yang dikeluarkan oleh Lembaga Pembangunan Industri
Pembinaan Malaysia (CIDB), bilangan kontraktor yang berdaftar dari Gred 1 hingga
Gred 7 adalah meningkat dari tahun ke tahun. Jadual 1.1 menunjukkan bilangan
kontraktor berdaftar mengikut gred pendaftaran bagi bulan Disember 2015.
Berdasarkan Jadual 1.1, jumlah bilangan kontraktor yang berdaftar di bawah CIDB
sehingga bulan Disember 2015 adalah seramai 71,799.
2
Jadual 1.1: Bilangan Kontraktor Mengikut Gred Pendaftaran Sehingga Disember
2015 (CIDB)
Gred Bilangan Kontraktor
G1 34,068
G2 12,407
G3 9,375
G4 3,408
G5 4,746
G6 1,589
G7 6,206
Jumlah 71,799
Industri pembinaan juga merupakan satu industri yang kompleks kerana
dalam menjayakan sesuatu projek, banyak peringkat serta pihak yang terlibat dan
setiap satunya memainkan peranan yang tersendiri sekaligus membantu untuk
sesuatu projek itu berjalan dengan lancar sebagaimana yang ditetapkan. Antara pihak
yang terlibat di dalam pembinaan sesebuah projek termasuklah klien, pengurus
projek, perunding, arkitek, jurutera dan kontraktor (Thomas E. Uher and Martin
Loosemore, 2004). Rajah 1.1 menunjukkan pihak – pihak yang terlibat dalam
perlaksanaan sebuah projek pembinaan secara am.
3
Rajah 1.1: Pihak Terlibat Dalam Perlaksanaan Sebuah Projek Pembinaan Secara
Am (Thomas E. Uher dan Martin Loosemore, 2004)
Kemahiran serta kepakaran dalam menyiapkan sesuatu projek adalah
diperlukan namun ianya tidak akan berhasil jika tiada pihak yang mengendalikannya
dengan baik. Hal ini menunjukkan bahawa kepimpinan yang efektif amatlah
diperlukan dalam sebuah organisasi bagi memastikan projek pembinaan dapat
dijalankan dengan teratur sebagaimana yang ditetapkan. Hal ini juga penting bagi
memastikan projek pembinaan yang dijalankan dapat dilaksanakan dengan
memenuhi kriteria seperti dapat menyiapkan projek dalam waktu dan kos yang
ditetapkan serta projek yang disiapkan itu mempunyai kualiti yang terbaik dari segi
pembuatannya.
4
Kejayaan sesebuah projek dapat diukur melalui kejayaan dalam memenuhi
kriteria kejayaan seperti penghargaan pelanggan, siap tepat pada masa, kos dan
kualiti. Faktor kejayaan sesebuah projek pula terbahagi kepada empat iaitu
pengurusan manusia, proses, kontrak dan teknikal, serta organisasi (Wan Maimun
dan Ahmad Ramly, 2010).
Asas kepada kejayaan sebuah projek adalah bergantung kepada kemahiran
kepimpinan seorang pengurus projek memimpin pasukannya (Berg & Karlsen,
2007). Perkara ini juga dinyatakan dalam kajian yang dilakukan oleh Wan Maimun
(2010) yang telah menyatakan bahawa kumpulan dan kepimpinan merupakan salah
satu elemen kepada faktor kejayaan. Oleh hal yang demikian, dalam konteks
pembinaan, pengurus projek merupakan individu yang bertanggungjawab bagi
memastikan sesuatu projek itu dapat dilaksanakan dengan baik dan mencapai
objektif projek yang ditetapkan.
Menurut Rook (1986), salah satu tanggungjawab yang dipikul oleh seorang
pengurus projek iaitu dalam memastikan keberkesanan membuat keputusan
merupakan faktor kejayaan dalam sesebuah projek pembinaan. Oleh hal yang
demikian, seorang pengurus projek hendaklah menunjukkan atau menggunakan gaya
kepimpinan yang bersesuaian agar sesuatu projek pembinaan dapat dilaksanakan
dengan baik.
Melalui gaya kepimpinan seorang pengurus projek, ianya dapat membentuk
serta menjamin peningkatan prestasi para pekerja. Hal ini demikian kerana apabila
para pekerja merasa selesa dengan gaya kepimpinan yang ditonjolkan oleh pengurus
projek, maka secara tidak langsung dapat meningkatkan prestasi pekerja. Maka,
sesuatu objektif dalam sesebuah organisasi dapat dicapai dengan mudah apabila
seorang pengurus projek mempamerkan gaya kepimpinan yang bersesuaian. Ini juga
dapat dilihat berdasarkan kajian yang telah dijalankan oleh Olanrewaju (2009) dan
juga Azman et al (2010) yang lebih memfokuskan kepada kesan dan pengaruh gaya
kepimpinan terhadap prestasi organisasi. Bukan itu sahaja, Gholamreza et al (2009)
5
menyatakan bahawa gaya kepimpinan mampu memberi kesan secara lagsung dan
tidak langsung kepada prestasi organisasi. Hal ini demikian kerana pemimpin
dipercayai memerlukan satu lagi mekanisme sebagai perantara dalam hubungan
antara gaya kepimpinan dan keberkesanan organisasi bagi konteks kesan yang tidak
langsung (Steyrer et al 2008).
1.2 Penyataan Masalah
Kepimpinan didefinasikan oleh Cole (1996) sebagai satu proses yang
dinamik di mana seorang individu mempengaruhi individu yang lain untuk
menyumbang kepada pencapaian dalam melaksanakan tugas didalam kumpulan.
Dalam industri pembinaan, aspek kepimpinan dalam sesebuah organisasi merupakan
salah satu aspek yang harus diberikan perhatian bagi menjamin kebolehsaingan dan
kelangsungan jangka hayat sesebuah organisasi. Perkara ini juga dinyatakan dalam
kajian yang dilakukan oleh Wan Maimun (2010) yang telah menyatakan bahawa
kerja berkumpulan dan kepimpinan merupakan salah satu elemen kepada faktor
kejayaan.
Menurut Berg dan Karlsen (2007), kebanyakkan pengurus projek lebih
menekankan pengetahuan dan kemahiran teknikal sebagai alat utama dalam
melaksanakan dan menguruskan projek. Namun, sesuatu projek itu dikatakan
sebagai gagal bukan hanya disebabkan aspek teknikal tetapi lebih kepada perkara
yang berkaitan dengan aspek manusia (Sumner et al, 2006). Maka, aspek kepimpinan
dikatakan mempunyai hubung kait yang amat rapat dengan kejayaan sesebuah
projek. Hal ini juga dikatakan oleh Pheng dan Chuvessiriporn (1997) yang
mengatakan bahawa kegagalan sebuah projek dalam terma masa dan kos akan
berlaku tanpa adanya kepimpinan yang baik terutama bagi mencapai tujuan industri
pembinaan.
6
Seorang pengurus tidak lagi boleh bergantung semata – mata kepada
kedudukan mereka dalam menjalankan fungsi kepimpinan. Hal ini demikian kerana
gaya kepimpinan yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin mempunyai pengaruh
yang kuat terutamanya dalam aspek peningkatan atau penurunan komitmen pekerja
dalam sesebuah organisasi (Blau, 1985). Selain itu, kepimpinan juga mempengaruhi
pengikutnya dalam kebanyakan perkara seperti membuat keputusan, melakukan
sesuatu perubahan atau keinginan untuk kekal dalam sebuah organisasi (Cyril dan
Girindra, 2009).
Komitmen merupakan salah satu mekanisme dalam pengukuran kejayaan
sesebuah organisasi, jadi komitmen para pekerja amatlah diperlukan bagi
memastikan matlamat dan objektif sesebuah organisasi dapat dicapai (Nik Mutasim
dan Nordin, 2001). Ini disokong oleh Jaussi (2007) yang menyatakan komitmen
boleh dilihat dengan memberikan kesan positif untuk organisasi dan sanggup
berkorban untuk mencapai matlamat organisasi. Bass (1985) berpendapat bahawa
seorang pemimpin perlu untuk menggunakan dan mengamalkan gaya kepimpinan
yang sesuai dengan kehendak dan keperluan pekerja serta organisasi itu sendiri agar
perlakuan kepimpinan yang ditonjolkan mampu mempengaruhi bukan sahaja
melibatkan nilai, sikap,motivasi, persepsi, peranan dan juga komitmen pekerja,
malah prestasi dan keberkesanan organisasi itu sendiri. Secara am nya, gaya
kepimpinan ini lah yang banyak mempengaruhi tingkah laku pekerja dalam
melaksanakan kerjanya (Ryska, 2002).
Tenaga kerja amatlah diperlukan dan merupakan aset dalam sektor
pembinaan bagi menjayakan sesuatu projek (Yahya Buntat et al, 2005). Ketiadaan
tenaga kerja akan menyebabkan projek pembinaan tidak dapat dilaksanakan (Asiah,
1999). Jumlah tenaga kerja yang diperlukan dalam sektor pembinaan adalah
meningkat dan ini dapat dilihat berdasarkan jumlah yang tercatat pada tahun 2012
sahaja iaitu seramai 773, 600 (Unit Perancang Ekonomi dan Kementerian Sumber
Manusia). Hal ini membuktikan bahawa seorang pengurus projek haruslah
memainkan peranan yang penting bagi menguruskan tenaga kerja yang ramai
diperlukan dalam satu – satu masa di dalam projek pembinaan. Ini dibuktikan lagi
7
oleh Hashim Fauzy (2000) dalam kajiannya yang menyatakan bahawa pekerja
seharusnya diurus dan dipimpin dengan baik supaya matlamat organisasi dapat
dicapai.
Antara langkah yang boleh diambil oleh seorang pengurus projek untuk
menguruskan tenaga kerja adalah melalui amalan gaya kepimpinan yang sesuai. Hal
ini demikian membolehkan peratusan kadar pusing ganti kerja (turnover) akan
meningkat sekiranya pemimpin tidak menunjukkan serta mengamalkan gaya
kepimpinan yang sesuai. Sesetengah pekerja akan merasakan tahap kepuasan kerja
yang dilakukan itu adalah kurang sekaligus akan menyebabkan mereka mencari
alternatif lain seperti beralih arah ke organisasi yang lain. Ini turut dinyatakan oleh
Abd Aziz Yusof (2000) yang menyatakan bahawa kurangnya kepuasan terhadap
kerja mungkin akan meninggikan kadar pusing ganti kerja.
Sesetengah pekerja akan merasakan sedemikian apabila mereka merasakan
kerja yang dilakukan itu tidak mendatangkan apa-apa faedah. Seharusnya dalam
industri pembinaan, seorang pemimpin iaitu pengurus projek perlulah mengambil
inisiatif bagi memastikan pekerjanya merasa sentiasa dihargai sekaligus dapat
mengekalkan pekerja tersebut untuk terus berkhidmat pada jangka masa yang lama.
Maka, ternyatalah bahawa wujudnya perkaitan antara tahap kepuasan kerja dengan
pusing ganti kerja (Miner, 1992). Oleh hal yang demikian, kajian ini dijalankan ke
atas pengurus projek dalam industri pembinaan untuk mengetahui gaya kepimpinan
yang diamalkan oleh pengurus projek tersebut bagi memastikan orang bawahannya
merasa selesa serta dapat memberikan komitmen yang tinggi dalam menjalankan
sesuatu kerja.
8
1.3 Persoalan Kajian
Terdapat beberapa persoalan kajian yang boleh diketengahkan iaitu:
1. Apakah jenis gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam
menguruskan sesuatu projek?
2. Apakah gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk diamalkan oleh pengurus
projek dalam sesuatu projek?
1.4 Objektif Kajian
Kajian yang dijalankan ini mempunyai dua objektif utama iaitu:
1. Untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus
projek dalam menguruskan projek mereka
2. Untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang paling sesuai dalam
menguruskan sesuatu projek
1.5 Skop Kajian
Kajian yang dijalankan ini adalah untuk menilai gaya kepimpinan yang
diamalkan oleh pengurus projek dalam mengendalikan sesuatu projek. Oleh hal yang
demikian, kajian ini melibatkan responden yang terdiri daripada ahli pembinaan
9
‘construction team’ yang terlibat dalam sesuatu projek termasuklah jurutera dan juga
penyelia.
Kawasan kajian pula meliputi negeri Selangor. Pemilihan negeri ini adalah
berdasarkan pertumbuhan projek pembinaan yang kian pesat di sekitar kawasan
tersebut yang dimana ianya mencatat jumlah bilangan projek yang paling tinggi
sehingga Disember 2015 iaitu sebanyak 1,148 projek. Seterusnya, kajian ini hanya
melibatkan projek yang kompleks dimana kebanyakkannya merupakan projek yang
diuruskan oleh syarikat kontraktor gred 7. Pemilihan projek yang kompleks ini
adalah bagi membuktikan keberkesanan seorang pengurus projek dalam
mengendalikan sesebuah projek dengan teratur yang dimana projek tersebut terdapat
pelbagai peringkat pelaksanaannya dan juga melibatkan pelbagai pihak.
1.6 Kepentingan Kajian
Kajian yang dijalankan ini dipercayai dapat memberikan manfaat serta
menjadi salah satu panduan untuk pihak tertentu dalam industri pembinaan. Antara
pihak tersebut ialah ahli – ahli professional yang berkaitan dengan industri
pembinaan. Kajian ini diharapkan agar dapat membantu pihak ini terutamanya
pengurus projek tentang kepentingan mengamalkan gaya kepimpinan yang
bersesuaian. Hal ini demikian kerana melalui gaya kepimpinan yang ditonjolkan
dapat membantu sesuatu projek itu memperoleh kejayaan kelak.
Seterusnya, kajian ini dapat menjelaskan mengenai kepentingan pengurus
projek dalam menggunakan gaya kepimpinan yang sesuai kerana pemilihan yang
tepat akan dapat meningkatkan komitmen yang ditunjukkan oleh pekerja. Jadi,
peningkatan dalam komitmen akan menjurus kepada peningkatan produktiviti kerja
10
yang dijalankan. Ini sekaligus dapat membantu melancarkan serta mempertingkatkan
prestasi projek.
Selain itu, kajian ini juga diharapkan agar dapat memberikan kesedaran
terutamanya pemimpin mengenai kepentingan mempunyai hubungan yang baik
sesama orang bawahannya. Hal ini adalah kerana bagi memupuk minat para pekerja
untuk terus berkhidmat serta dapat menjalankan kerja mereka dengan baik yang
dimana sekaligus membantu dalam kejayaan sesebuah projek yang dijalankan.
1.7 Metodologi Kajian
Kajian ini melibatkan empat peringkat utama iaitu peringkat kajian literatur,
peringkat pengumpulan data, peringkat menganalis data serta peringkat penyediaan
dan laporan projek penyelidikan.
Bagi peringkat yang pertama iaitu kajian literatur, maklumat diperoleh
daripada hasil penulisan seperti buku, jurnal, majalah, artikel, laporan, internet dan
bahan bacaan yang berkaitan untuk memahami teori berkenaan dengan gaya
kepimpinan pengurus projek. Bagi peringkat yang kedua iaitu pengumpulan data,
kajian ini hanya menggunakan kaedah soal selidik. Seterusnya, data – data yang
diperoleh dianalisa dan dipersembahkan dalam bentuk jadual dan juga graf. Secara
am, metodologi kajian adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.2.
11
Rajah 1.2: Proses Penyelidikan Sistematik (Chua Yan Piaw, 2006)
BAB 2
KAJIAN LITERATUR
2.1 Pengenalan
Dalam konteks pembinaan, pemimpin adalah menjurus kepada pengurus
projek. Bagi menjadi seorang pemimpin yang berjaya, seorang pengurus projek
haruslah mempunyai kriteria – kriteria serta kemahiran yang tertentu. Selain itu,
seorang pengurus projek haruslah menunjukkan gaya kepimpinan yang bersesuaian
dalam memimpin pekerja supaya secara tidak langsung dapat meningkatkan
komitmen, prestasi dan produktiviti pekerja mereka. Oleh hal yang demikian, Bab II
ini ditulis untuk mengkaji peranan serta kriteria yang diperlukan oleh seorang
pengurus projek dalam industri pembinaan. Bukan itu sahaja, Bab II ini juga ditulis
untuk mengkaji secara terperinci mengenai gaya kepimpinan yang diamalkan oleh
pengurus projek serta keberkesanan yang diperoleh hasil dari gaya kepimpinan yang
diamalkan dalam menjayakan sesebuah projek dalam industri pembinaan.
13
2.2 Definisi
Pengurus projek merupakan individu yang dilantik dan diberi kuasa untuk
mencorakkan atau mengendalikan sesebuah tapak bina mengikut konsepnya yang
tersendiri tanpa menjejaskan kualiti kerja malahan meningkatkan lagi kualiti kerja
tersebut (Azlan Mohd Norf, 2004). Selain itu, pengurus projek juga merupakan
individu yang bertanggungjawab untuk memastikan kliennya sentiasa berpuas hati
dengan produk pembinaan yang dihasilkan berkualiti, disiapkan dalam lingkungan
kos dan masa yang telah ditetapkan (Samsiah Muhammad, 2007). Pengurus projek
juga merupakan seorang pemimpin yang dimana beliaulah yang akan mencorakkan
sesuatu organisasi sama ada ke arah kebaikan mahupun keburukan. Namun,
sewajarnya seorang pengurus projek haruslah menunjukkan gaya kepimpinan yang
bersesuaian kerana ianya dapat membantu meningkatkan prestasi pekerja
bawahannya sekaligus melancarkan proses dalam menyiapkan sesebuah projek
binaan.
2.2.1 Kepimpinan
Kepimpinan merupakan salah satu faktor kejayaan di dalam apa –apa jenis
aktiviti yang dilakukan terutamanya yang melibatkan sekumpulan manusia di mana
kerjasama dari semua pihak amatlah diperlukan bagi memastikan aktiviti yang
dilakukan itu mencapai objektif yang telah ditetapkan. Pelbagai pihak menyuarakan
pendapat mengenai kepimpinan, namun Burns (1978) telah merumuskan bahawa
kepimpinan ialah satu perkara yang sering diperhatikan dan merupakan fenomena
yang kurang difahami di atas muka bumi ini. Hal ini demikian kerana untuk
menjelaskan secara terperinci mengenai kepimpinan itu adalah sukar sebagaimana
sifat kepimpinan itu sendiri adalah rumit untuk difahami. Namun, terdapat pelbagai
kajian lepas yang menerangkan mengenai definisi kepimpinan.
14
Menurut kajian yang dilakukan oleh Stogdill (1950), kepimpinan disifatkan
sebagai satu proses yang mempengaruhi aktiviti – aktiviti sesebuah organisasi dalam
usaha untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Cole (1996) juga menyatakan
maksud kepimpinan yang lebih kurang sama. Beliau menyifatkan bahawa
kepimpinan adalah merupakan satu proses dinamik di mana seorang individu
mempengaruhi orang lain untuk turut serta dalam pencapaian tugas sesebuah
kumpulan. Manakala, Bennis dan Nanus (1985) menyatakan bahawa kepimpinan
ialah proses menyediakan arah tuju, memberi tenaga kepada orang lain, dan
mendapatkan komitmen pekerjanya secara sukarela untuk visinya. Namun, terdapat
pendapat lain yang menyatakan bahawa kepimpinan adalah kemampuan untuk
membangkitkan keyakinan dan memberikan sokongan dalam kalangan orang yang
memerlukan untuk mencapai matlamat sesebuah organisasi (Andrew J. Dubrin,
2010).
Berbeza pula pendapat daripada Suhendi dan Anggara (2010) yang
menyatakan kepimpinan itu sebagai satu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku
orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia, baik perseorangan mahupun
berkumpulan. Kepimpinan juga dikatakan sebagai contoh tauladan yang dimana
akan dijadikan sebagai model untuk diikuti oleh orang lain (Raja Bambang Sutikno,
2010).
Kepimpinan ini bukan hanya tertumpu dalam sektor pembinaan sahaja kerana
ianya juga digunapakai dalam sektor – sektor yang lain. Ini boleh dikukuhkan lagi
dengan kenyataan yang dinyatakan oleh Northouse (2007) iaitu kepimpinan
mempunyai kaitan dalam semua sektor sama ada korporat, institusi ataupun
keusahawanan. Namun, kepimpinan ini mempunyai persamaan dalam semua sektor
terutama sekali bagi menjayakan sesuatu aktiviti iaitu ianya mesti melibatkan
kerjasama dari kedua – dua pihak sama ada pemimpin itu sendiri mahupun orang
bawahannya. Hal ini sama seperti yang dinyatakan oleh Rost dan Barker (2002) yang
menganggap kepimpinan mempunyai hubungkait di antara pemimpin dan
pengikutnya yang di mana kedua – duanya mempunyai tujuan yang sama iaitu
menginginkan perubahan dan hasil. Jadi, ianya terbukti bahawa pentingnya
15
kerjasama diberikan oleh kedua – dua pihak dalam mencapai sesuatu objektif dalam
sesebuah organisasi.
2.2.2 Pemimpin
Setiap organisasi yang ditubuhkan memerlukan seseorang yang mampu
untuk mengendalikan aktiviti – aktiviti yang dirancang dan orang tersebut dikenali
sebagai pemimpin. Seorang pemimpin dikatakan mempunyai visi dan matlamat, dan
akan mempengaruhi orang lain untuk berkongsi visinya dalam sesuatu kerja bagi
mencapai matlamat yang ditetapkan. Pemimpin juga merupakan ketua yang
memimpin di dalam kumpulannya atau ketua yang memimpin orang bawahannya
dimana mereka mempunyai autoriti dan suara yang dapat mempengaruhi kumpulan
atau organisasi.
Pemimpin yang dimaksudkan ini juga merupakan seorang pengurus dimana
jika dilihat dari konteks pembinaan, pengurus projek merupakan pemimpin dalam
sesebuah organisasi yang mempunyai tanggungjawab untuk menjayakan sesebuah
projek mengikut masa, kos dan kualiti yang ditetapkan. Menurut Bennis dan Nanus
(1985), pemimpin dan pengurus merupakan orang yang membuat sesuatu perkara
yang betul. Beberapa kualiti asas pemimpin telah disenaraikan oleh Griffin dan Ebert
(1993) iaitu pemimpin merupakan orang yang mempunyai visi dan matlamat, berani
mengambil risiko, merupakan pemimpin di kalangan pemimpin, merupakan
pemimpin kepada kumpulan dan pengikutnya, berkongsi saat – saat
kegemilangannya bersama – sama, bertanggungjawab, konsisten antara tutur kata
dan kelakuannya, mempunyai piawaian yang tertentu dan juga fleksibel dalam apa
jua keadaan yang mungkin.
16
2.3 Peranan dan Tanggungjawab Pemimpin
Peranan bermaksud tugas yang dilakukan untuk menjayakan sesuatu
manakala tanggungjawab pula bermaksud kewajiban yang dipikul oleh seseorang
(Dewan Bahasa dan Pustaka). Henry Mintzberg (1973) telah mengenalpasti sembilan
peranan dalam kepimpinan yang terdiri daripada figurehead, jurucakap, perunding,
jurulatih dan pakar motivasi, pembina pasukan, pemain pasukan, penyelesai masalah
teknikal, usahawan dan perancang strategi.
Peranan pemimpin sebagai figurehead dapat dilihat melalui beberapa tingkah
laku seperti melayan klien ataupun pelanggan sebagai wakil organisasi, menyediakan
atau menjadikan diri sendiri sebagai wakil organisasi, menyediakan wakil organisasi
untuk berkumpul di luar organisasi serta mengiringi pelawat yang rasmi.
Peranan pemimpin sebagai jurucakap pula diberikan penekanan dalam
menjawab sebarang surat mahupun pertanyaan yang ditujukan kepadanya. Pengurus
yang bertindak sebagai jurucakap ini akan memberitahu maklumat kepada lima
kumpulan pekerja iaitu berkenaan dengan aktiviti, rancangan, kemampuan dan juga
kebarangkalian yang berlaku dalam unit. Lima kumpulan pekerja tersebut
termasuklah pihak atasan, klien, orang luar yang penting seperti persatuan pekerja,
rakan – rakan professional dan juga umum.
Peranan pemimpin sebagai perunding pula adalah penting untuk membuat
sebarang rundingan. Terdapat beberapa aktiviti rundingan yang dilakukan oleh
pemimpin seperti membuat penawaran dengan pihak atasan, unit organisasi yang
lain mahupun pembekal dan penjual.
Seterusnya, peranan pemimpin sebagai jurulatih dan pakar motivasi adalah
dengan mengenalpasti pencapaian ahli kumpulan dalam organisasi, menyediakan
17
ahli kumpulan dengan maklum balas berkenaan prestasi yang kurang
memberansangkan, memastikan ahli kumpulan mengetahui langkah yang perlu
diambil bagi meningkatkan prestasi kerja, melaksanakan hukuman ataupun ganjaran
untuk menggalakkan serta mengekalkan prestasi pekerja dan memberi inspirasi
kepada orang lain untuk menjadi seorang yang berkarisma dan berwawasan tinggi.
Bukan itu sahaja, pemimpin juga bertindak sebagai pembina pasukan.
Aktiviti yang dilakukan oleh pengurus adalah seperti memastikan pencapaian ahli
kumpulan diiktiraf dan mengadakan mensyuarat kakitangan secara berkala untuk
menggalakkan ahli kumpulan untuk berbicara berkenaan masalah dan sebagainya.
Peranan pemimpin sebagai pemain pasukan pula berkait rapat dengan
menunjukkan kelakuan peribadi yang bersesuaian, memberikan kerjasama dengan
unit organisasi yang lain dan juga menunjukkan kesetiaan dengan menyokong
rancangan dan keputusan yang dibuat.
Berikutnya, aktiviti yang menunjukkan bahawa pemimpin bertindak sebagai
penyelesai masalah teknikal adalah menyediakan pakar dalam bidang teknikal
ataupun penasihat teknikal. Selain itu, aktiviti yang terlibat ialah melaksanakan tugas
individu secara tetap seperti membaiki mesin misalnya.
Peranan pemimpin sebagai usahawan pula dapat dilihat melalui memberikan
cadangan atau idea yang memberikan manfaat kepada organisasi. Antara aktiviti –
aktiviti yang dilakukan oleh pemimpin ialah dengan membaca terbitan berkenaan
perdagangan dan jurnal professional untuk terus bersaing dengan industri kini,
berbicara dengan pelanggan ataupun orang lain di dalam organisasi untuk sentiasa
berjaga – jaga akan perubahan keperluan dan kehendak, dan juga melibatkan diri di
dalam situasi dimana mereka boleh menyampaikan atau memberikan cadangan
untuk meningkatkan lagi prestasi sesebuah unit.
18
Akhir sekali, peranan pemimpin sebagai perancang strategi yang melibatkan
aktiviti seperti menyediakan visi dan arah tujuan organisasi serta menyediakan idea
yang inovatif untuk melaksanakan sesuatu projek. Aktiviti lain yang terlibat
termasuklah menolong firma dalam membuat rundingan dengan persekitaran luar
dan menolong dalam membina polisi organisasi.
2.3.1 Peranan Umum Pengurus Projek
Kerzner (1992) mendefinisikan pengurus projek sebagai mobilasi dan
pengurusan sumber tenaga dan bahan bertujuan untuk menyiapkan sesuatu projek.
Namun, lain pula definisi yang dinyatakan oleh Fabi dan Peterson (1992) iaitu
pengurus projek ialah pendekatan dalam pengurusan dan yang mana akan
menghasilkan sesuatu produk.
Dalam konteks pembinaan, semua orang yang terlibat memikul
tanggungjawab dalam memastikan projek yang dijalankan dapat disiapkan mengikut
seperti yang ditetapkan. Namun begitu, ini tidak bermakna semua orang adalah
pengurus projek.
Pengurus projek memainkan peranan yang pelbagai guna, pelbagai disiplin
dan juga pelbagai dimensi (Andrew A.L. Tan, 2005). Pengurus projek ialah orang
yang merancang, menyelaras dan mengatur segala sumber yang diperlukan dalam
sesebuah projek termasuklah tenaga kerja, mesin, duit mahupun bahan binaan.
Meredith dan Mantel (1989) menyatakan bahawa pengurus projek ialah orang yang
bertanggungjawab bagi memastikan kelancaran projek sejak dari peringkat
merancang, membina dan mendapatkan kelulusan bagi setiap projek pembinaan.
19
Pengurus projek juga merupakan individu yang perlu memastikan projek
yang dijalankan mengikut masa, kos dan kualiti yang telah ditetapkan. Clough dan
Sears (1979) juga menyatakan perkara yang hampir sama iaitu peranan pengurus
projek ialah menyusun dan mengatur, merancang, menjadualkan dan mengawal
operasi tapak dan bertanggungjawab dalam memastikan projek itu disiapkan
berdasarkan masa dan kos yang ditetapkan.
2.4 Kriteria Pengurus Projek
Seorang pengurus projek yang berjaya dapat dilihat melalui kualiti yang
dimiliki. Kualiti ini berkait rapat dengan personal trait seseorang sebagaimana yang
telah dinyatakan dalam beberapa kajian yang lepas. Menurut Peterson dan Plowman
(1957), beliau menyatakan bahawa trait yang perlu ada pada seorang pemimpin ialah
fizikal, personaliti, karektor dan intelektual. Namun, setelah beberapa tahun
kemudian, ciri (trait) yang perlu ada pada seorang pemimpin ini dikategorikan dalam
lima kumpulan yang merangkumi keupayaan fizikal, keupayaan mental, orientasi
kerja, personaliti dan sosial (Stogdill, 1974). Jadi, seorang pengurus projek haruslah
memiliki kesemua kriteria ataupun kualiti ini untuk menjadi seorang pengurus projek
yang berjaya.
2.4.1 Fizikal
Pengurus projek mestilah mempunyai keupayaan fizikal yang kuat untuk
melaksanakan kerja. Hal ini demikian kerana, pengurus projek juga dikehendaki
untuk melawat tapak bagi memastikan kelancaran proses pembinaan. Sebagai
contoh, berlakunya kesalahan dalam kerja oleh pekerja di tapak dan pengurus projek
20
merupakan orang yang bertanggungjawab dalam menyelesaikannya kerana setiap
kesalahan yang dilakukan oleh pekerja memerlukan perancangan semula oleh
pengurus projek. Hal ini demikian kerana pengurus projek merupakan individu yang
bertanggungjawab ke atas kos yang dikeluarkan dan pengurus projek juga harus
memastikan bahawa perkara tersebut tidak akan menyebabkan berlakunya kelewatan
dalam menyiapkan projek tersebut (Peterson dan Plowman, 1957).
Bukan itu sahaja, pengurus projek juga hendaklah mempunyai keupayaan
kesihatan yang baik (Peterson dan Plowman, 1957). Hal ini demikian kerana industri
pembinaan melibatkan penglibatan pengurus projek di tapak bina juga. Sebagaimana
yang diketahui, pelbagai perkara mungkin terjadi di tapak bina misalnya cuaca yang
tidak menentu dan sebagainya. Oleh hal yang demkian, pengurus projek haruslah
sentiasa berwaspada dengan situasi yang bakal dihadapi sepanjang tempoh
pembinaan sesuatu projek. Maka, ternyatalah bahawa kesihatan yang baik dapat
menjamin pengurus projek untuk melaksanakan tugas dengan sempurna.
2.4.2 Personaliti
Pengurus projek haruslah mempunyai personaliti yang menarik contohnya
berkarisma tinggi. Ini merupakan kualiti yang penting untuk dimiliki oleh pengurus
projek kerana ianya dapat membezakan seorang pemimpin itu berbanding orang lain.
Perkataan karisma dalam bahasa Greek bermaksud hadiah yang diberikan oleh ilahi.
Secara am nya, perkataan karismatik digunakan untuk menunjukkan seseorang yang
mempunyai personaliti yang menarik.
Pengurus projek boleh menjadi seorang pemimpin yang berkarisma dengan
meningkatkan beberapa kemahiran contohnya kemahiran berkomunikasi dan lain –
lain. Terdapat beberapa teknik yang boleh diaplikasikan oleh pengurus projek untuk
21
menjadi seorang pemimpin yang berkarisma antaranya ialah dengan menjadi seorang
yang berwawasan, bersemangat, bertenaga dan optimis, bijak, jujur dan juga perkara
yang kelihatan mudah untuk dilakukan seperti mengingati nama orang lain (Peterson
dan Plowman, 1957).
Visi atau wawasan amatlah penting untuk menarik orang lain. Pengurus
projek yang mempunyai visi ataupun wawasan ini selalunya berpandangan jauh ke
hadapan. Ini sekaligus dapat mewujudkan imej sesebuah organisasi kepada orang
ramai supaya tertarik untuk melibatkan diri di dalam organisasi tersebut. Seterusnya,
pengurus projek juga haruslah bersemangat, bertenaga dan juga optimis (Peterson
dan Plowman, 1957). Ketiga – tiga perkara ini amat penting terutama sekali pada
waktu bekerja kerana ianya akan menunjukkan serta dapat membangkitkan semangat
orang bawahannya juga untuk turut bersemangat dalam melaksanakan kerja
sepanjang hari.
Bukan itu sahaja, pengurus projek juga boleh menjadi seorang yang
berkarisma dengan menggunakan kebijaksanaan dan juga kejujuran dalam
melaksanakan kerja di tapak bina (Peterson dan Plowman, 1957). Perkara biasa yang
boleh dilihat berlaku di tapak bina ialah kelewatan dalam penghantaran material ke
tapak bina. Jadi, seorang pengurus projek yang berkarisma akan menggunakan
kebijaksanaan yang dikurniakan untuk mencari alternatif lain sekaligus tidak akan
menjejaskan proses perlaksanaan projek mahupun dari segi masa dan kos. Kejujuran
pula diperlukan dalam diri seorang pengurus projek. Kejujuran yang dimaksudkan
adalah menyampaikan sesuatu kehendak secara terus kerana dikhuatiri akan
menyebabkan berlakunya selisih faham antara pemimpin dan pekerja.
Perkara yang kelihatan remeh seperti mengingati nama orang lain juga
merupakan salah satu teknik yang boleh dilakukan oleh pengurus projek dalam
menjadi seorang yang berkarisma. Hanya dengan mengingati nama, pekerja akan
merasa dirinya dihargai oleh pemimpin. Ini juga membantu dalam meningkatkan
prestasi pekerja tersebut. Seorang pengurus projek yang berkarisma akan cuba untuk
22
mengingati nama pekerja mereka dengan mengggunakan beberapa pendekatan yang
mudah.
2.4.3 Karektor
Karektor yang sering dilihat dalam diri seorang pengurus projek adalah
berkaitan etika personelnya. Hal ini boleh dilihat kepada tindakan pengurus projek
itu sendiri terutamanya dalam membuat sesuatu keputusan yang penting. Kecekapan
dalam membuat keputusan yang betul amatlah diperlukan dalam situasi – situasi
yang tertentu memperlihatkan karektor pengurus projek yang berwibawa dalam
menjalankan tugasnya.
Keberanian juga amatlah perlu dalam diri pengurus projek. Hal ini demikian
kerana, industri pembinaan ini mempunyai risiko dimana pengurus projek harus
berani menghadapi sebarang kemungkinan yang akan berlaku sepanjang proses
perlaksanaan projek dijalankan sama ada risiko yang kecil mahupun besar. Antara
risiko yang mungkin dihadapi ialah kelewatan bahan atau material ke tapak bina.
Perkara ini perlu diambil serius oleh pengurus projek terutamanya kerana ianya akan
menjejaskan aktiviti di tapak bina.
Komitmen yang tinggi juga merupakan karektor pengurus projek yang
berjaya. Apabila pengurus projek mempunyai komitmen yang tinggi, beliau akan
menjalankan tugas yang dipertanggungjawabkan dengan baik dan sempurna.
Komitmen yang ditunjukkan juga akan mempengaruhi orang bawahannya untuk
turut serta memberikan komitmen yang tinggi dalam melaksanakan kerja yang
ditugaskan. Oleh hal yang demikian, proses perlaksanaan sesuatu projek dapat
dijalankan dengan baik dan lancar.
23
Maka, ternyatalah bahawa karektor merupakan perkara yang penting untuk
menjadi seorang pemimpin yang berjaya. Ini juga diperkatakan oleh Cox (1992) iaitu
proses menjadi seorang pemimpin perlu mengandungi kualiti karektor tertentu untuk
menjadi lebih efektif.
2.4.4 Mental dan Intelektual
Low dan Chairat (1997) menyatakan bahawa seorang pemimpin itu
kadangkala akan dibekalkan dengan intuisi iaitu gerak hati yang boleh meramalkan
masa depan dimana kadangkala ianya adalah tepat dan boleh dipercayai dan
kadangkala tidak tepat. Jadi, seorang pengurus projek seharusnya berpandangan jauh
dalam menguruskan sesuatu projek pembinaan. Kebiasaannya pengurus projek yang
berpandangan jauh dapat mengelak dari berlakunya terlalu banyak masalah pada
masa akan datang kerana sikap sebegini dapat membantu pengurus projek supaya
mengambil langkah yang berjaga – jaga sejak dari awal lagi.
Selain itu, pengurus projek perlulah merupakan seorang yang mempunyai
pengetahuan serta kemahiran yang tinggi dalam bidang pembinaan ini. Hal ini
penting terutamanya ketika membuat keputusan. Tanpa pengetahuan yang tinggi
dalam sesuatu perkara berkaitan pembinaan, keputusan yang salah mungkin akan
dibuat oleh pengurus projek sekaligus mampu menyebabkan berlakunya kesalahan
dalam perlaksanaan projek kelak. Kesalahan ataupun kerosakan yang berlaku akan
memungkinkan pembaikan semula diperlukan. Secara tidak langsung, kos
pembinaan akan meningkat dan masa untuk menyiapkan projek tersebut menjadi
lebih lama.
Bukan itu sahaja, pengurus projek juga seharusnya bersikap adil terhadap
pekerjanya. Hal ini demikian kerana pengurus projek juga bertindak sebagai individu
24
yang bertanggungjawab apabila berlakunya konflik antara pekerja. Sebagaimana
yang diketahui, konflik akan berlaku apabila berlakunya ketidakfahaman antara dua
pihak, jadi pengurus projek haruslah menyelesaikan konflik tersebut dengan adil
tanpa mengamalkan sikap berat sebelah. Konflik yang berlaku juga seharusnya dapat
ditangani dengan segera dan bijak supaya perlaksanaan projek tidak akan terjejas.
2.4.5 Orientasi Kerja
Pengurus projek semestinya merupakan seorang yang boleh diharapkan
dalam memimpin sesuatu projek. Jadi, pengurus projek haruslah melaksanakan kerja
secara konsisten dan mengikut prosedur yang ditetapkan. Ini sekaligus dapat
membuktikan kepada orang bawahannya bahawa mereka boleh bergantung harap
kepada pemimpin mereka.
Dalam sebuah projek pembinaan, banyak perkara yang perlu dilakukan dalam
proses menyiapkannya. Jadi, delegasi amatlah penting bagi mempercepatkan urusan
kerja di tapak bina. Delegasi merupakan pengagihan tugas kepada orang bawahan.
Pengurus projek hendaklah mengelak dari terlalu membebankan orang bawahan
mereka bagi mengelakkan pekerja merasa tertekan sekaligus akan menyebabkan
kemerosotan prestasi kerja. Ini dapat dielakkan dengan mengambil kira pemilihan
pekerja untuk melaksanakan sesuatu tugas berdasarkan atau mempertimbangkan
minat serta kemampuan pekerja dalam melaksanakan tugas tersebut. Namun, kuasa
kebebasan yang diberikan haruslah tidak disalahgunakan tetapi kuasa kebebasan
seharusnya digunakan untuk mencapai matlamat akhir yang sama (Low dan Chairat,
1997).
Bukan itu sahaja, pengurus projek juga haruslah memastikan kebajikan
pekerjanya terjaga. Mereka haruslah sentiasa bersedia untuk memberikan tunjuk ajar
25
kepada orang bawahan jika mereka memerlukan sebarang pertolongan. Tunjuk ajar
yang diberikan dapat meningkatkan produktiviti kerja yang dijalankan.
Namun, pengurus projek sendiri haruslah menunjukkan sikap tekun dalam
menjalankan tugasnya tanpa hanya mengharapkan orang bawahan. Manning dan
Curtis (1988) juga menyatakan perkara yang sama iaitu seorang pemimpin haruslah
tekun dalam melaksanakan tugas yang sukar. Hal ini demikian dapat memupuk
pekerja yang lain untuk terus bekerja secara tekun sepanjang proses perlaksanaan
projek.
2.4.6 Sosial
Hubungan yang baik antara pemimpin dan orang bawahannya amatlah
penting bagi menjayakan sesuatu objektif. Dalam konteks pembinaan, seorang
pengurus projek merupakan individu yang bertanggungjawab untuk menjalinkan
hubungan yang baik dengan orang bawahannya bagi memastikan proses
perlaksanaan projek dapat berjalan dengan lancar.
Perkara yang perlu dititikberatkan oleh pengurus projek bagi memastikan
hubungan antara dua pihak terjalin adalah dengan mempunyai kemahiran
berkomunikasi dengan orang bawahannya. Komunikasi ini penting terutama sekali
dalam penyampaian sesuatu maklumat. Maklumat tidak akan diperoleh dengan betul
dan tepat sekiranya komunikasi yang berlaku antara dua pihak tidak dijalankan
dengan baik. Oleh hal yang demikian, satu pihak perlu memastikan pihak yang lagi
satu dapat memahami mengenai maklumat yang cuba disampaikan. Di tapak bina
misalnya, pengurus projek kebiasaannya akan memberikan arahan kepada orang
bawahannya berkenaan kerja yang perlu dilakukan. Namun, jika komunikasi yang
kurang baik, ianya akan menyebabkan orang bawahannya tidak memahami perkara
26
tersebut dan memungkinkan untuk berlakunya kesalahan dalam perlaksanaan kerja
tersebut.
Bukan itu sahaja, pengurus projek juga disarankan untuk mempunyai
hubungan yang baik dengan orang bawahannya kerana sesetengah perkara atau
masalah yang dihadapi memerlukan rundingan. Sebagaimana yang diketahui melalui
rundingan, banyak idea yang boleh dikemukakan sekaligus membantu pengurus
projek itu sendiri dalam menentukan keputusan untuk dibuat. Hal ini juga dapat
memberikan pekerja merasa khidmat mereka dihargai kerana mereka juga berhak
untuk menyuarakan pendapat dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang dihadapi.
Secara tidak langsung, hubungan yang baik terjalin antara kedua – dua pihak dapat
memberikan faedah terutamanya kepada sesebuah organisasi.
2.5 Kemahiran Pengurus Projek
Sesetengah kemahiran datang secara semulajadi namun ada juga kemahiran
yang diperolehi setelah dipelajari dan diberi latihan dengan sempurna dan lengkap
(Donald Clark, 1997). Namun, K.T. Odusami (2002) pula menyatakan bahawa
kemahiran itu bermaksud kebolehan yang dapat dikembangkan yang mana
dimanipulasikan melalui persembahan atau perlakuan seseorang. Goodwin (1993)
telah mengenalpasti bahawa pengurus projek yang efektif seharusnya mempunyai
beberapa kemahiran. Antaranya ialah kemahiran konsep, kemanusiaan, teknikal dan
perundingan.
27
2.5.1 Kemahiran Konsep
Kemahiran konsep boleh dilihat dari kemampuan seseorang dalam
menganalisis situasi, membuat penyelesaian masalah dan juga mempelajari sesuatu
yang baru (Goodwin, 1993). Dalam konteks pembinaan, pelbagai masalah mungkin
akan timbul dalam pelbagai situasi. Seorang pengurus projek yang efektif haruslah
mempunyai kemahiran yang tinggi terutamanya dalam membuat perancangan yang
baik dan strategik bagi mengelak mahupun menyelesaikan masalah yang timbul
sepanjang proses perlaksanaan projek dijalankan. Dalam pada masa yang sama,
pengurus projek juga dapat mempelajari secara tidak langsung berkaitan masalah
yang dihadapi kerana setiap masalah yang timbul mungkin akan berbeza – beza
mengikut situasi. Secara am nya, pengurus projek haruslah bijak merancang
perjalanan sebuah projek supaya projek tersebut dapat disiapkan mengikut masa dan
kos yang ditetapkan disamping berkualiti tinggi.
2.5.2 Kemahiran Kemanusiaan
Kemahiran kemanusiaan pula melibatkan pengetahuan yang diperlukan untuk
bekerjasama bagi mencapai sesuatu matlamat dalam sebuah organisasi. Dalam
konteks pembinaan, pengurus projek hendaklah bijak dalam mengendalikan konflik
yang timbul semasa bekerja terutama sekali konflik yang melibatkan pekerja
bawahan. Kemahiran pengurusan konflik ini penting bagi memastikan pekerja tidak
beralih arah dan terus kekal berkhidmat dalam organisasi. Selain itu, pengurus projek
juga bertindak untuk memotivasikan pekerja. Setiap kesalahan yang dilakukan oleh
orang bawahan haruslah ditegur secara baik dan berhemah disamping terus
memberikannya motivasi untuk mereka supaya tidak merasa rendah diri dengan
kesilapan yang dilakukan. Seharusnya, pengurus projek yang efektif akan
memberikan tunjuk ajar sekiranya berlaku kesilapan dalam tugas yang dilakukan
oleh pekerja mereka.
28
Kemahiran ini secara tidak langsung dapat merapatkan lagi hubungan antara
pemimpin dan pekerja. Goodwin (1993) juga telah mencadangkan beberapa
cadangan untuk memastikan pengurus dapat mengaplikasikan kemahiran ini.
Antaranya ialah memastikan komunikasi berjalan dengan baik dalam organisasi,
memberikan komitmen yang tinggi dalam projek yang dikendalikan, serta
mempunyai ciri – ciri kepimpinan yang berkesan dalam apa jua situasi.
2.5.3 Kemahiran Teknikal
Dalam konteks pembinaan, kemahiran ini merupakan kemahiran yang amat
penting untuk dimiliki oleh semua pekerja. Kemahiran ini melibatkan mengenai
pengetahuan yang dimiliki untuk menjalankan sesuatu tugasan serta menggunakan
peralatan yang sesuai. Gaddis (1959) mencadangkan bahawa pengurus projek
haruslah mempunyai kepakaran teknikal yang diperoleh melalui kecanggihan
teknologi dan perubahan persekitaran masa kini. Sebagai contoh, penggunaan
komputer dalam sesebuah organisasi. Kini, segala maklumat berkaitan projek dapat
diketahui dan disimpan rekodnya menggunakan aplikasi – aplikasi yang tertentu di
dalam komputer kerana ianya lebih mudah dan teratur. Namun, pengurus projek
seharusnya mempunyai kemahiran untuk mengendalikan komputer ini sekaligus
membantu serta memudahkan kerjanya terutama sekali untuk melakukan tinjauan
proses perlaksanaan projek yang dikendalikan.
2.5.4 Kemahiran Perundingan
Kemahiran perundingan ini juga perlu ada pada pengurus projek kerana
dalam industri pembinaan ini, mereka memerlukan pendapat mahupun cadangan dari
29
orang lain juga supaya keputusan yang dibuat adalah tepat sekaligus membantu
pelancaran proses perlaksanaan projek. Perundingan adalah perbincangan yang
dilakukan oleh dua pihak mahupun lebih dalam menyelesaikan sesuatu masalah
ataupun untuk mencapai sesuatu objektif. Kemahiran ini boleh mengurangkan risiko
dari berlakunya konflik dalam sebuah organisasi. Ini sekaligus dapat membantu
mengekalkan pekerja untuk terus berkhidmat dan memberikan komitmen yang baik
dalam melaksanakan sesuatu tugas.
2.6 Teori Gaya Kepimpinan Pengurus Projek
Pengurus projek haruslah menunjukkan serta mengamalkan gaya kepimpinan
yang bersesuaian dalam menjalankan peranannya untuk memastikan pekerja
bawahan akan memberikan kerjasama kepadanya sekaligus membantu untuk sesuatu
projek itu dapat dijalankan dengan lancar sebagaimana yang telah ditetapkan. Secara
ringkasnya, perkembangan gaya kepimpinan ini berdasarkan beberapa teori.
Beberapa kajian telah dilakukan yang menyatakan bahawa kepimpinan ini
mempunyai sebanyak enam teori secara keseluruhannya (Turner dan Muller, 2005;
Dulewicz dan Higgs, 2003). Teori tersebut adalah berdasarkan ciri, perlakuan, luar
jangka, berwawasan atau berkarisma, kecerdasan emosi dan juga kecekapan.
2.6.1 Ciri (Trait)
Teori yang berdasarkan tret ini bermula dan popular sekitar tahun 1930-
1940an. Teori ini beranggapan bahawa seseorang pemimpin itu memang dilahirkan
secara semula jadi untuk menjadi seorang pemimpin dan bukannya dibuat-buat.
Berdasarkan kajian lepas oleh Kirkpatrick dan Locke (1991), mereka telah
30
mengenalpasti bahawa seorang pemimpin yang efektif seharusnya mempunyai enam
tret iaitu mempunyai azam, kemahuan untuk memimpin dan mempengaruhi orang
lain, jujur dan integriti, keyakinan diri, kepandaian, dan juga pengetahuan teknikal.
Bukan itu sahaja, dalam kertas kerja yang ditulis oleh Turner (1999), beliau
mengenalpasti bahawa untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif, pemimpin
tersebut hendaklah mempunyai ketujuh – tujuh tret iaitu, kemampuan untuk
menyelesaikan masalah, orientasi keputusan, usaha dan inisiatif, keyakinan diri,
perspektif, komunikasi dan juga kemampuan untuk membuat tawaran. Namun
begitu, semasa teori kepimpinan ini diperkenalkan, tiada gaya kepimpinan yang
dikenalpasti. Hal ini demikian kerana teori ini hanya menunjukkan ciri – ciri yang
perlu ada pada seorang pemimpin dan bukannya gaya kepimpinan yang perlu
diamalkan oleh seorang pemimpin dalam memastikan kerja yang dilakukan itu
berjalan sebagaimana yang dikehendaki.
2.6.2 Perlakuan (Behavioural)
Teori perlakuan ini popular pada tahun 1940-1960an. Secara am nya, teori ini
berkonsepkan bahawa kemahiran untuk memimpin boleh dipelajari melalui pelbagai
jenis tingkah laku yang ditunjukkan. Beberapa kajian yang dijalankan telah
menunjukkan beberapa ciri seorang pemimpin itu dinilai berdasarkan tingkah laku
seperti kajian yang dijalankan oleh Blake dan Moutan (1978), Tannenbaum dan
Schmidt (1958), Hershey dan Blanchard (1988) dan juga Banoma dan Slevin (1989).
Ciri-ciri tersebut termasuklah mengambil berat mengenai orang lain dan juga
hubungannya, mengambil berat mengenai penghasilan, penggunaan autoriti,
penglibatan dalam membuat keputusan dan juga penglibatan dalam mengambil
keputusan.
31
Turner (1999) telah mengklasifikasikan empat jenis gaya kepimpinan yang
diamalkan oleh seorang pengurus projek berdasarkan ciri – ciri tersebut. Gaya
kepimpinan tersebut adalah laissez-faire, demokratik, autokratik dan birokrasi.
Jadual 2.1 menunjukkan empat jenis gaya kepimpinan pengurus projek (Turner,
1999).
Jadual 2.1: Gaya Kepimpinan Pengurus Projek
Parameter Laissez-faire Demokrasi Autokratik Birokratik
Membuat
Keputusan
Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Mengambil
keputusan
Tinggi Rendah Rendah Rendah
Fleksibel Tinggi Tinggi Tinggi Rendah
Selain itu, Ohio State University (1946) telah menjalankan kajian berkenaan
kesan gaya kepimpinan yang diamalkan ke atas prestasi dalam sebuah kumpulan.
Hasilnya, terdapat dua dimensi perlakuan kepimpinan iaitu pertimbangan
(consideration) dan permulaan struktur (iniating structure). Pertimbangan adalah
dimana pemimpin itu membina atau menunjukkan sikap amanah, saling
menghormati dan mempunyai hubungan yang baik dalam sesebuah organisasi serta
menunjukkan keprihatinan, memberikan sokongan dan bertimbang rasa terhadap
pekerja bawahan.
Secara ringkasnya, dimensi ini berkaitan dengan komunikasi antara dua hala,
penglibatan dan juga pendekatan hubungan manusia dengan kepimpinan. Dimensi
yang kedua iaitu permulaan struktur menunjukkan bahawa seorang pemimpin itu
mentakrifkan serta membuat struktur bagi kumpulan berinteraksi ke arah mencapai
matlamat. Secara ringkasnya, dimensi permulaan struktur ini berkaitan dengan usaha
yang dilakukan untuk mencapai matlamat sesebuah organisasi.
32
Pada masa yang sama, satu kajian juga turut dijalankan oleh University of
Michigan (1947) dimana menunjukkan bahawa pemimpin mempunyai empat ciri
yang utama. Ciri-ciri tersebut adalah pembahagian kuasa dan pengelakkan
penyeliaan yang rapi, faedah dan mengambil berat mengenai orang bawahan sebagai
individu, penyertaan dalam penyelesaian masalah serta taraf prestasi yang tinggi.
Seorang individu iaitu Likert (1947) telah merumuskan dapatan kajian yang
dilakukan oleh universiti ini mempunyai dua ciri-ciri kepimpinan iaitu berdasarkan
pekerja dan juga berdasarkan penghasilan.
Kesimpulannya, kajian yang dilakukan oleh kedua-dua universiti ini
membuktikan bahawa tiada perlakuan atau tingkah laku yang unggul dalam
kepimpinan. Secara keseluruhannya juga, teori ini telah memperkenalkan beberapa
gaya kepimpinan yang boleh diamalkan oleh pengurus projek dalam menguruskan
projeknya seperti laissez-faire, demokratik, autokratik dan juga birokrasi.
2.6.3 Luar Jangka (Contigency)
Teori berikutnya ini pula mula mengambil tempat sekitar tahun 1960an.
Teori ini menyifatkan bahawa seorang pemimpin yang efektif dapat dilihat
bergantung kepada situasi. Terdapat beberapa kajian yang dijalankan mengenai teori
ini antaranya adalah kajian yang dijalankan oleh Fiedler (1967) dan House (1971).
Kedua-dua kajian ini adalah cenderung untuk menilai ciri-ciri pemimpin, menilai
situasi dari segi pembolehubah luar jangka, serta mencari perkaitan antara pemimpin
dan situasi.
Kajian yang dijalankan oleh Fiedler (1967) adalah berdasarkan situasi dalam
sesebuah kumpulan dan menumpukan hubungkait antara kepimpinan dan juga
prestasi organisasi tersebut. Beliau juga telah mencadangkan beberapa gaya
33
kepimpinan dan telah mengenalpasti tiga pemboleh ubah yang dimana akan memberi
kesan kepada peranan yang harus dipikul oleh pemimpin tersebut. Pemboleh ubah
tersebut adalah hubungan antara pemimpin-pekerja, struktur tugasan dan kedudukan
kuasa. Hubungan antara pemimpin-pekerja adalah untuk memastikan tahap
pemimpin itu boleh dipercayai dan disukai oleh pekerja yang lain. Dalam konteks
struktur tugasan pula, ianya adalah untuk memastikan tahap kejelasan tugasan dan
arahan yang diberikan. Manakala kedudukan kuasa pula melibatkan kuasa seorang
pemimpin yang telah pun mempunyai kedudukan yang tersendiri dalam sesebuah
organisasi.
Bukan itu sahaja, malah Fiedler (1967) juga telah membezakan antara
kepimpinan yang berdasarkan tugasan dan kepimpinan yang berdasarkan penyertaan.
Bagi menilai sikap seorang pemimpin, satu skala telah diperkenalkan iaitu ‘pilihan
rakan sekerja paling sedikit (least preferred co-worker)’. Skala ini adalah bertujuan
untuk mengukur kadar yang diberikan oleh pemimpin mengenai dengan siapa
seseorang itu boleh melakukan kerjanya dengan baik. Jadi, sikap pemimpin itu
dinilai berdasarkan kadar markah yang diperoleh dalam LPC.
Dalam konteks pengurusan projek, Frame (1987) telah mencadangkan
bahawa teori ini memperkenalkan sebanyak empat gaya kepimpinan iaitu laissez-
faire, demokratik, autokratik dan juga birokratik yang dimana setiap satunya
digunakan dalam pelbagai peringkat. Kebiasaannya, laissez-faire digunakan serta
diaplikasikan kepenggunaannya pada peringkat kebolehlaksanaan, demokratik pula
pada peringkat reka bentuk, autokratik pada peringkat pelaksanaan serta birokratik
yang kebanyakkannya digunakan dalam peringkat pengakhiran.
Teori luar jangka ini merujuk kepada lagi satu kajian yang popular iaitu
berkenaan lorong-matlamat yang diperkenalkan oleh (House, 1971). Tujuannya
adalah untuk membantu pasukannya dalam mencari lorong atau jalan untuk
mencapai matlamat sekaligus membantunya dalam proses pencarian itu. Lorong –
34
matlamat ini mengenalpasti empat jenis tingkah laku pemimpin iaitu pemimpin yang
bersikap memberi arahan, menyokong, menyertai dan berorientasikan pencapaian.
Namun, keempat-empat tingkah laku pemimpin ini haruslah bersesuaian
dengan faktor persekitaran serta orang bawahan. Kepimpinan yang menunjukkan
sikap pengarahan adalah melibatkan membiarkan pekerja bawahan mengetahui
perkara yang dikehendaki dan memberikan mereka arahan. Seterusnya, orang
bawahan ini haruslah menuruti segala peraturan serta undang-undang yang telah
ditetapkan. Bagi sikap pemimpin yang memberikan sokongan pula, ianya melibatkan
pemimpin yang peramah dan berbudi bahasa dalam menunjukkan sikap ambil berat
berkenaan dengan keperluan serta kebajikan pekerja bawahan mereka.
Kepimpinan penyertaan pula melibatkan perundingan yang dijalankan
bersama orang bawahan dan penilaian mengenai pendapat dan cadangan mereka
sebelum seorang pengurus itu membuat keputusan. Akhir sekali, bagi kepimpinan
yang berdasarkan pencapaian pula melibatkan penetapan matlamat yang mencabar
untuk orang bawahan, mencari penambahbaikan dalam prestasi dan menunjukkan
keyakinan untuk bertindak cemerlang. Rajah 2.2 menunjukkan teori kepimpinan
lorong-matlamat secara lebih jelas.
Rajah 2. 1: Teori Kepimpinan Lorong-Matlamat (House, 1971)
Tingkah Laku
Kepimpinan
Pengarahan
Sokongan
Penyertaan
Pencapaian Orientasi
Ciri - Ciri Peribadi Orang
Bawahan
Sifat Tugas
Persepsi dan Motivasi Orang
Bawahan
Kejelasan Matlamat
Prestasi dan kepuasan kerja
yang lebih baik
35
Kesimpulannya, teori ini telah memperkenalkan empat gaya kepimpinan
yang boleh diamalkan oleh pengurus projek iaitu pengarahan, sokongan, penyertaan
dan juga berorientasikan pencapaian.
2.6.4 Berwawasan atau Berkarisma (Visionary or Charismatic)
Teori ini pula mula terkenal pada tahun 1980-1990an. Berdasarkan teori ini,
Bass (1990) telah mengenalpasti dua jenis gaya kepimpinan iaitu transaksi dan juga
transformasi. Menurut Burns (1993), kepimpinan transaksi ialah berdasarkan kuasa
yang sah dalam struktur birokrasi organisasi. Terdapat beberapa faktor berkenaan
gaya kepimpinan ini antaranya ialah ganjaran luar jangka, pengurusan secara
pengecualian (aktif) dan juga pengurusan secara pengecualian (pasif). Ganjaran luar
jangka merupakan faktor yang berdasarkan kepada sistem pertukaran tawar-menawar
di mana pemimpin dan orang bawahan bersetuju untuk bersama-sama
menyempurnakan matlamat organisasi dan pemimpin akan menyediakan ganjaran
kepada mereka.
Bagi faktor yang kedua pula iaitu pengurusan secara pengecualian (aktif)
menunjukkan bahawa pemimpin akan menetapkan standard bagi pematuhan serta
akan menghukum orang bawahan yang berada di luar mematuhi piawaian tersebut.
Pemimpin juga akan memantau kesilapan dan akan mengambil tindakan untuk
membetulkanya secepat yang mungkin. Namun, bagi pengurusan secara
pengecualian (pasif) pula menunjukkan pemimpin yang mengelak daripada
menjelaskan jangkaan tetapi akan mula campur tangan apabila masalah yang
dihadapi semakin ketara. Gaya kepimpinan jenis ini kebiasaannya tidak akan
bertindak balas kepada situasi dan masalah secara sistematik.
36
Bass (1993) juga telah mencadangkan satu teori kepimpinan transformasi
yang berpendapat berkenaan pemimpin mengubah dan memotivasikan pekerja
dengan beberapa cara. Antaranya ialah dengan menghasilkan kesedaran yang lebih
berkenaan kepentingan tujuan organisasi dan hasil tugasan, mendorong mereka
kepada mengatasi kepentingan diri sendiri demi untuk organisasi atau kumpulan
serta mengaktifkan keperluan mereka kepada peringkat yang lebih tinggi.
Kepimpinan transformasi ini terbahagi kepada empat komponen utama iaitu
pengaruh unggul, motivasi untuk berinspirasi, ransangan intelektual dan
pertimbangan individu. Pengaruh unggul merujuk kepada karisma pemimpin itu
sendiri, hormat serta kekaguman orang bawahannya manakala motivasi untuk
berinspirasi merujuk kepada perlakuan pemimpin yang menyediakan cabaran kepada
kerja yang dilakukan oleh orang bawahannya. Komponen yang ketiga pula merujuk
kepada pemimpin yang mendapatkan pendekatan yang baru untuk meningkatkan
prestasi kerja dan penyelesaian masalah yang kreatif dari orang bawahannya
manakala komponen yang terakhir sekali merujuk kepada pemimpin yang
mendengar dan memberikan pertimbangan kepada perkembangan keperluan para
pekerjanya.
2.6.5 Kecerdasan Emosi (Emotional Intelligence)
Teori kecerdasan emosi ini mula mengambil tempat pada akhir 1990an. Teori
ini membezakan seseorang pemimpin dengan pemimpin yang lain berdasarkan
bagaimana mereka menggunakan kemahiran emosi berbanding menggunakan akal
fikiran semata-mata dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang terjadi. Goleman et
al (2002) telah mengenalpasti 19 komponen dan telah mengkategorikan komponen-
komponen tersebut kepada empat faktor yang utama. Faktor-faktor tersebut ialah
kesedaran diri, pengurusan diri, kesedaran sosial dan pengurusan perhubungan.
37
Kesimpulannya, wujudnya enam gaya kepimpinan berdasarkan teori ini iaitu
berwawasan, demokratik, memberikan latihan, pengarahan, affiliative dan
pacesetting.
2.6.6 Kecekapan (Competency)
Teori ini merupakan teori yang digunakan dan diperkenalkan pada tahun
2000an. Teori ini menggabungkan kesemua teori sebelumnya termasuklah
berdasarkan tret, ciri-ciri personal, dan juga kemahiran yang penting diperlukan
sebagai seorang pemimpin.
Pada tahun 2003, Dulewicz dan Higgs telah mengenalpasti sebanyak 15 jenis
kecekapan yang diperlukan oleh seorang pemimpin. Kesemua jenis kecekapan ini
boleh dikategorikan kepada tiga kumpulan iaitu intelektual, emosi dan pengurusan.
Jadual 2.2 menunjukkan kecekapan kepimpinan dan profil kecekapan untuk tiga
jenis gaya kepimpinan oleh Dulewicz dan Higgs.
38
Jadual 2.2: Kecekapan Kepimpinan Dan Profil Kecekapan Untuk Tiga Jenis Gaya
Kepimpinan (Dulewicz dan Higgs, 2003)
Kumpulan Kecekapan Pencapaian
(Goal)
Penglibatan
(Involving)
Penarikan
(Engaging)
Intelektual
(IQ)
Analisis
kritikal dan
pertimbangan
Tinggi Sederhana Sederhana
Visi dan
imiginasi
Tinggi Tinggi Sederhana
Perspektif
strategik
Tinggi Sederhana Sederhana
Pengurusan
(MQ)
Komunikasi Sederhana Sederhana Tinggi
Pengurusan
sumber
Tinggi Sederhana Rendah
Pemberian
kuasa
Rendah Sederhana Tinggi
Pembangunan Sederhana Sederhana Tinggi
Pencapaian Tinggi Sederhana Sederhana
Emosi (EQ) Kesedaran diri Sederhana Tinggi Tinggi
Daya tahan
emosi
Tinggi Tinggi Tinggi
Motivasi Tinggi Tinggi Tinggi
Sensitiviti Sederhana Sederhana Tinggi
Pengaruh Sederhana Tinggi Tinggi
Gerak hati Sederhana Sederhana Tinggi
Sifat berhati –
hati
Tinggi Tinggi Tinggi
Kesimpulannya, berdasarkan teori ini terdapat tiga jenis gaya kepimpinan
yang dikenalpasti iaitu gaya penarikan, penglibatan dan juga berorientasikan
matlamat.
39
2.6.7 Gaya Kepimpinan Kajian
Kepimpinan merupakan faktor kejayaan dalam mana-mana aktiviti yang
melibatkan ramai pihak dalam satu kumpulan ataupun organisasi. Kepimpinan juga
merupakan salah satu faktor yang penting dalam industri binaan. Ini kerana kejayaan
ataupun kegagalan dalam pengurusan projek adalah bergantung kepada pemimpin
yang mengendalikannya.
Kajian ini menggunakan gaya kepimpinan yang terhasil daripada teori
berkarisma untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengurus
projek. Pemilihannya adalah kerana kepimpinan di dalam teori ini berkonsepkan
tingkah laku dari gaya laissez-faire (bukan kepimpinan), gaya kepimpinan
transaksional yang dimana ianya bergantung kepada sistem ganjaran dan juga
hukuman, serta gaya kepimpinan transformasional yang dimana ianya berdasarkan
inspirasi dan karisma tingkah laku (Bass dan Avolio, 1993).
Pemimpin transformasional akan menggalakkan orang bawahannya untuk
meletakkan usaha tambahan dan untuk melampaui apa yang mereka jangkakan
(Burns, 1978). Pemimpin transaksional pula lebih menumpukan keutamaan kepada
keperluan fizikal dan keselamatan orang bawahannya (Bass, 1985). Manakala,
pemimpin laissez-faire iaitu pemimpin yang bersikap mengelak dan tidak mahu
campur tangan berkenaan hal ehwal pekerja bawahannya atau mengelak dari
menggalas tanggungjawab yang diberikan sepenuhnya. Pemimpin laissez-faire juga
kebiasaannya tidak menunjukkan apa-apa usaha untuk membina hubungan antara
pekerja bawahannya.
Pemilihan gaya kepimpinan ini juga dipilih dalam kajian ini adalah
berdasarkan kekerapan penggunaannya di dalam kajian berkenaan pengurusan dan
keberkesanan yang ditunjukkan melalui hasil penyelidikan. Ini dikukuhkan lagi oleh
Price (2009), yang menyatakan di dalam sebuah kajian international berkenaan
40
kepimpinan dalam industri binaan, kesemua faktor bagi gaya kepimpinan
transformasional iaitu, pengaruh unggul,motivasi untuk berinspirasi, ransangan
intelektual dan juga pertimbangan individu adalah penting. Price (2009) juga
memberitahu bahawa faktor bagi gaya kepimpinan transaksional iaitu ganjaran luar
jangka, pengurusan secara pengecualian (aktif dan pasif) adalah penting bagi
mengenalpasti keberkesanan dalam kepimpinan.
2.7 Keberkesanan Kepimpinan Pengurus Projek
Industri pembinaan merupakan sektor yang penting dalam membangunkan
ekonomi negara. Secara praktikalnya dapat dilihat banyak projek pembinaan
menghadapi masalah dalam perlaksanaannya dan orang sekeliling akan
mengganggap bahawa salah satu puncanya adalah dari pengurus projek itu sendiri.
Ini mungkin kerana penyalahgunaan gaya kepimpinan terutama sekali apabila
melibatkan perundingan antara orang bawahannya dalam sesuatu projek.
Kebiasaannya orang akan memberi respon yang positif jika penggunaan gaya yang
sesuai digunakan dalam kepimpinan kerana ianya membantu dan menggalakkan
mereka untuk bekerja secara efektif (Likhitwonnawut, 1996).
Penggunaan gaya kepimpinan yang bersesuaian juga boleh membentuk dan
meningkatkan prestasi orang bawahannya dan akan memudahkan proses
perlaksanaan projek. Tambahan lagi, penggunaan gaya kepimpinan yang sesuai
boleh memberikan kepuasan bagi orang bawahannya dimana pekerja yang berpuas
hati dengan kerja yang dilakukannya akan sentiasa berusaha dalam melakukan
kerjanya sehingga berjaya.
Namun, hubungkait antara organisasi dan para pekerjanya dipengaruhi oleh
perkara-perkara yang memberikan motivasi kepada mereka untuk terus kekal
41
bersama dengan organisasi tersebut. Jadi, pemimpin terutamanya seharusnya
mengambil beberapa tindakan bagi mengelak dari pekerjanya beralih arah yang
dimana ianya akan membawa kesan buruk kepada organisasi tersebut.
Oleh itu, terdapat beberapa teori berkenaan motivasi kerja seperti teori
Maslow’s, Alderfer’s, Herzberg’s dan McClelland’s. Teori Maslow’s telah
diperkenalkan oleh Abraham Maslow pada tahun 1943. Beliau mencadangkan
bahawa keperluan manusia disusun dalam beberapa tahap mengikut kepentingan.
Terdapat lima tahap dalam hierarki keperluan ini iaitu keperluan fisiologi, keperluan
jaminan keselamatan, keperluan sosial, keperluan penghargaan dan penghormatan,
dan keperluan pencapaian diri. Kebiasaannya hierarki keperluan ini lebih difahami
dalam bentuk piramid seperti Rajah 2.2 dibawah.
Rajah 2.2: Hierarki Keperluan Maslow
Berdasarkan Rajah 2.2 di atas, ianya dapat disimpulkan bahawa keperluan
fisiologi merupakan asas bagi hierarki. Keperluan fisiologi melibatkan keperluan
asas hidup individu seperti makanan, pakaian, tempat tinggal dan sebagainya. Oleh
Keperluan Penghargaan dan
Penghormatan
Keperluan Sosial
Keperluan Keselamatan
Keperluan Fisiologi
Keperluan Pencapaian Diri
42
hal yang demikian, majikan seharusnya mengambil inisiatif seperti menawarkan gaji
yang mencukupi dan menyediakan persekitaran kerja yang selesa bagi pekerjanya.
Seterusnya, keperluan keselamatan pula melibatkan jaminan keselamatan
individu dimana mereka bebas daripada sebarang penyakit ataupun ancaman
serangan fizikal. Apabila berada di tempat kerja, keperluan ini boleh dijamin dengan
pemberian insurans yang mencukupi, bantuan perubatan mahupun penyediaan pakej
faedah persaraan.
Keperluan sosial menjurus kepada hubungan seorang individu dengan orang
lain serta masyarakat sekelilingnya. Ini melibatkan perhatian, penghargaan,
kemesraan dan rasa ingin dimiliki oleh orang lain. Pemimpin yang mengambil kira
berkenaan keperluan sosial pekerjanya boleh disifatkan sebagai seorang pemimpin
yang bagus kualitinya.
Bagi keperluan penghargaan dan penghormatan pula melibatkan keinginan
seseorang untuk lebih berkeyakinan, kuat, berdikari dan bebas. Bukan itu sahaja,
keperluan ini juga melibatkan serta menekankan berkenaan pencapaian,
penghormatan dan pengiktirafan yang baik dari orang lain atas hasil kerja yang
dilaksanakan.
Keperluan yang berada di tahap tertinggi dalam hierarki keperluan ini ialah
keperluan pencapaian diri. Keperluan ini melibatkan keinginan seorang individu
untuk memahami dan menyedari potensi diri yang sebenar yang dimiliki oleh
mereka. Sejurus menyedari akan potensi diri yang dimiliki, kebiasaannya individu
tersebut akan cuba untuk menggunakannya sambil memperbaiki diri dari semasa ke
semasa (Laurie J. Mullins, 2007).
43
Maslow mencadangkan bahawa individu akan bermotivasi untuk memenuhi
keperluan yang pertama iaitu keperluan fisiologi. Seterusnya ianya akan terus
bergerak bagi memenuhi kehendak di peringkat seterusnya sejurus sahaja keperluan
pertama dapat dicapai dengan jayanya. Proses ini bersambung sehinggalah seorang
individu itu mencapai tahap pencapaian diri yang diingini.
Teori Alderfer’s pula telah dikenalkan oleh Alderfer dimana ianya
melibatkan tiga jenis keperluan iaitu keperluan kewujudan, keperluan berkaitan dan
keperluan pertumbuhan. Keperluan kewujudan menitikberatkan berkenaan
kewujudan manusia untuk meneruskan kehidupan dan menampung keperluan
fisiologi serta keselamatan alam material.
Keperluan berkaitan pula menitikberatkan hubungkait persekitaran sosial dan
kekitaan, fahaman dan hubungkait interpersonal yang bersifat keselamatan.
Keperluan seterusnya pula iaitu keperluan pertumbuhan merupakan keperluan yang
menitikberatkan berkenaan perkembangan potensi dan meliputi harga diri dan
aktualisasi diri (Laurie J. Mullins, 2007).
Teori Herzberg’s juga merupakan teori yang berkaitan dimana ianya
membawa kepada teori dua faktor motivasi dan juga kepuasan bekerja.
Ketidakpuasan akan berlaku jika salah satu daripada dua faktor ini tiada. Faktor
tersebut ialah faktor kebersihan ataupun penyelenggaraan dan juga faktor
pertumbuhan. Faktor kebersihan adalah untuk mengelak dari berlakunya
ketidakpuasan. Ianya digunakan sebagai analogi bagi terma perubatan yang
bermaksud pencegahan dan persekitaran. Faktor lagi satu ialah faktor pertumbuhan
yang dimana kekuatannya akan memberi kesan kepada rasa kepuasan ataupun tiada
kepuasan tetapi tidak rasa tidak puas hati (Laurie J. Mullins, 2007).
Teori berikutnya ialah teori McClelland’s dimana beliau telah mengenalpasti
empat motif iaitu pencapaian, kuasa, fahaman, dan pengelakan. Namun, tiga motif
44
pertama bersesuaian dengan keperluan Maslow iaitu aktualisasi diri, harga dan juga
kasih sayang. Intensiti relatif motif ini ialah berbeza-beza bagi setiap individu dan
berbeza bagi setiap pekerjaan. Kebiasaannya, pengurus akan kelihatan lebih tinggi
dalam pencapaian motivasi berbanding motivasi gabungan. Bagi McClelland, beliau
menyaksikan pencapaian itu sebagai salah satu perkara yang penting dalam
pertumbuhan ekonomi negara. Keperluan ini berkait rapat dengan semangat
keusahawanan dan pembangunan sumber yang ada (Laurie J. Mullins, 2007).
Teori-teori yang telah dinyatakan merupakan teori yang berkait rapat dengan
motivasi kerja. Motivasi merupakan perkara yang boleh dikaitan dengan kepuasan
kerja seseorang individu. Kepuasan kerja ini merupakan sesuatu yang kompleks
dimana ianya berbeza bagi setiap individu. Tahap kepuasan kerja dipengaruhi oleh
beberapa perkara yang melibatkan individu, sosial, budaya, organisasi dan faktor
persekitaran.
Faktor individu termasuklah personaliti, pendidikan dan kelayakan,
kepandaian dan kemampuan, umur, status perkahwinan dan juga orientasi kerja.
Manakala faktor sosial pula melibatkan hubungan sesama pekerja, bekerja secara
kumpulan, peluang untuk berinteraksi dan juga organisasi yang tidak formal.
Perangai, kepercayaan dan juga nilai pula merupakan faktor budaya dalam diri
seseorang. Seterusnya ialah faktor organisasi dimana ianya melibatkan struktur yang
formal, polisi HR dan prosedurnya, hubungan pekerja, teknologi dan organisasi
kerja, gaya kepimpinan, sistem pengurusan dan juga keadaan bekerja. Faktor yang
terakhir ialah faktor persekitaran iaitu melibatkan ekonomi, sosial, teknikal dan juga
pengaruh kerajaan (Laurie J. Mullins, 2007).
Kepuasan kerja terbahagi kepada dua iaitu dari segi kesesuaian antara apa
organisasi perlukan dan apa yang pekerja itu kehendaki, dan lagi satu ialah dari segi
kesesuaian antara apa yang pekerja kehendaki dan juga apa yang mereka terima.
Terdapat lima kawasan/bahagian kontrak yang dimana hubungan antara
45
organisasi/pekerja boleh diperiksa. Lima kawasan/bahagian kontrak tersebut dapat
diringkaskan berdasarkan Jadual 2.3.
Jadual 2.3: Kawasan/Bahagian Kontrak Berkait Dengan Kepuasan Kerja
(Andrew J. Dubrin, 2010)
Firma Pekerja
Kontrak pengetahuan Memerlukan tahap
kemahiran tertentu dan
pengetahuan dalam
pekerjanya jika mahukan
ianya berfungsi secara cekap
Menginginkan kemahiran
dan pengetahuan yang
mereka bawa bersama untuk
digunakan dan dibangunkan
Kontrak fisiologi Memerlukan pekerja yang
bermotivasi untuk menjaga
kepentingannya
Bertujuan untuk melanjutkan
kepentingan peribadi kepada
diri sendiri
Kontrak
kecekapan/ganjaran
Memerlukan untuk
melaksanakan hasil, standard
kualiti dan sistem ganjaran
Bertujuan peribadi, tawan
dan kawalan usaha ganjaran
yang saksama termasuklah
orang yang menyelia dan
yang boleh diterima
Kontrak etika Memerlukan pekerja yang
sanggup menerima budaya
dan nilai firma
Bertujuan untuk bekerja
untuk majikan yang nilainya
tidak bertentangan dengan
mereka sendiri
Kontrak struktur tugasan Memerlukan pekerja yang
sanggup menerima kekangan
teknikal dan lain-lain yang
akan menghasilkan tugas
secara spesifik atau
pembezaan tugas
Bertujuan satu set tugas yang
memenuhi kehendak untuk
pembezaan tugas
Terdapat kajian yang telah dijalankan oleh Luddy (2005) mendapati bahawa
beberapa ciri-ciri personal seperti jantina, umur, status perkahwinan, tahap
pendidikan dan pengalaman kerja memberikan kesan yang pelbagai terhadap tahap
46
kepuasan kerja seseorang individu. Jika dilihat dari segi jantina mengikut kajiannya
juga menunjukkan bahawa pekerja lelaki mempunyai tahap kepuasan kerja lebih
tinggi berbanding perempuan. Kebanyakkan perempuan mempunyai tahap kepuasan
kerja yang lebih rendah kerana wujudnya ketidaksamaan dari segi ganjaran dan
promosi peluang (Oshagbemi, 2000).
Namun, jika dilihat dari aspek umur pula, pekerja yang lebih berusia akan
mempunyai tahap kepuasan kerja yang lebih tinggi berbanding yang muda
(Schroder, 2008). Hal ini berkemungkinan kerana pekerja yang lebih berusia sudah
mempunyai pengalaman kerja yang luas dan sudah biasa dengan keadaan kerja yang
sebenar. Hal ini juga sekaligus membuatkan pekerja yang lebih berusia ini lebih
memahami bahawa peluang yang dimiliki mungkin adalah kurang, jadi golongan ini
kebiasaannya akan tidak menaruh harapan yang tinggi terhadap kerja dan organisasi
tersebut.
Seterusnya ialah status perkahwinan iaitu dimana Nguyen et al. (2003)
menyatakan bahawa pekerja perempuan yang sudah berkahwin mempunyai tahap
kepuasan kerja yang lebih tinggi berbanding yang masih bujang mahupun yang
sudah bercerai. Namun begitu, Luddy (2005) mendapati bahawa pekerja yang sudah
berkahwin mempunyai tahap kepuasan kerja yang lebih rendah berbanding yang
masih bujang, bercerai mahupun janda/duda.
Tahap pendidikan juga merupakan salah satu faktor yang boleh
mempengaruhi tahap kepuasan kerja seseorang individu. Luddy (2005) mendapati
bahawa hubungan antara tahap pendidikan dan kepuasan kerja berkait rapat secara
positif. Kajiannya menunjukkan bahawa individu yang mempunyai tahap pendidikan
sehingga darjah 6 menunjukkan kerja rendah kepuasan manakala individu memiliki
ijazah atau diploma profesional mencatatkan tahap tertinggi kepuasan kerja.
Schroder (2008) juga membuat kesimpulan bahawa pekerja dengan kedoktoran lebih
berpuas hati dengan kerja mereka berbanding dengan pekerja lain seperti sarjana
atau sarjana muda ijazah.
47
Dalam kajian Luddy (2005) juga menyifatkan bahawa pekerja yang
mempunyai pengalaman kerja kurang dari dua tahun akan memberikan tahap
kepuasan kerja yang tinggi. Namun begitu, Schroder (2008) mencadangkan bahawa
dua tahun pertama dalam sesebuah pekerjaan hanyalah sebagai tahun berbulan madu
bagi pekerja yang baru memulakan kerja. Akan tetapi, kepuasan pekerja tersebut
akan berkurang dan akan kekal rendah untuk sepuluh tahun yang berikutnya.
Keadaan ini berlaku apabila pekerja mulai sedar bahawa jangkaan awal mereka
adalah tidak praktikal untuk memenuhi dan ianya membawa kepada rasa
ketidakpuasan dalam kerja. Walau bagaimanapun, kepuasan kerja meningkat semula
untuk pekerja dengan lebih daripada 11 tahun pengalaman kerana mereka mampu
untuk menyesuaikan jangkaan mereka ke tahap yang lebih tinggi dimana ianya boleh
dicapai (Schroder, 2008).
Seterusnya adalah berkenaan keberkesanan yang dapat dilihat melalui
pengamalan gaya kepimpinan oleh seorang pengurus projek. Pengamalan gaya
kepimpinan yang sesuai akan memberi kesan terutamanya terhadap organisasi
berkenaan. Ini turut diperkatakan oleh Basil dan Arnold (1996) yang menyatakan
bahawa kegagalan ataupun kejayaan sesebuah organisasi itu dapat dilihat melalui
keberkesanan yang diperoleh dalam sesebuah organisasi. Keberkesanan sesebuah
organisasi boleh dinilai apabila wujudnya lima elemen iaitu kepuasan kumpulan,
kemudahcapaian sumber, penggunaan sumber dengan berkesan, pencapaian
matlamat dan kebolehterimaan terhadap perubahan persekitaran (Kushner dan Poole,
2006). Manakala, Olenrewaju (2009) pula menyatakan keberkesanan organisasi
dapat dilihat melalui kemampuan sesebuah organisasi mencapai target yang telah
ditetapkan.
Keberkesanan kepimpinan juga dapat dilihat melalui kejayaan sesebuah
projek. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian yang dilakukan oleh Wan Maimun (2010)
yang menyatakan bahawa kepimpinan merupakan salah satu elemen bagi kejayaan
sesebuah projek. Oleh hal yang demikian, bagi mencapai sesuatu kejayaan projek,
seorang pengurus projek hendaklah efektif dalam memimpin pasukannya serta bagi
memenuhi kehendak organisasi. Bukan itu sahaja, seorang pengurus projek juga
48
dianggap dapat membantu memberikan kesan yang positif terhadap pekerjanya jika
beliau sanggup untuk melakukan kerja tambahan seperti sering memberikan motivasi
kepada pekerjanya untuk terus berusaha dengan lebih gigih. Ini juga secara tidak
langsung dapat membantu prestasi kerja orang bawahannya terus meningkat dan
memberikan kesan positif terhadap proses pembinaan yang sedang dijalankan
dimana ianya mungkin dapat disiapkan mengikut masa yang ditetapkan serta
berkualiti.
Komitmen didefinisikan oleh Porter et al (1974) sebagai kekuatan
pengenalpastian dan penglibatan seorang individu dalam sebuah organisasi. Jaussi
(2007) pula menyatakan bahawa komitmen boleh dilihat dengan memberikan kesan
positif untuk organisasi dan sanggup berkorban untuk mencapai matlamat organisasi.
Mereka menerangkan bahawa komitmen ini mempunyai tiga komponen yang utama
iaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan matlamat organisasi, kerelaan untuk
berusaha bagi pihak organisasi, dan juga kemahuan yang pasti untuk mengekalkan
keahlian dalam organisasi. Tingkah laku pekerja untuk organisasi termasuklah
sanggup meluangkan masa dengan hal-hal organisasi, menjalinkan hubungan yang
baik bersama rakan sekerja serta mempunyai azam bekerja yang bersungguh-
sungguh juga merupakan salah satu definisi komitmen oleh Suliman dan Isles
(2000). Manakala Culverson (2002) pula menyatakan bahawa komitmen dikaitkan
dengan keinginan untuk terus bekerja di sesebuah organisasi.
Meyer dan Allen (1991) menyifatkan komitmen pekerja terhadap organisasi
kepada tiga jenis iaitu komitmen afektif, penerusan dan juga normatif. Komitmen
afektif adalah melibatkan perasaan pekerja itu sendiri untuk terus mengekalkan
penglibatannya dalam organisasi tersebut. Kebiasaannya pekerja yang mempunyai
komitmen afektif akan meneruskan pekerjaan yang dijalankan dengan organisasi
tersebut kerana mereka merasakan bahawa terdapatnya nilai pekerjaan yang murni
mengikut perasaan terhadap organisasi tersebut.
49
Komitmen penerusan pula ialah keputusan yang diambil oleh pekerja untuk
terus kekal setia dengan organisasi disebabkan oleh kesedaran pekerja itu sendiri
mengenai kos operasi dalam organisasi. Ini bermakna seorang pekerja itu akan terus
bekerja dalam sebuah organisasi tersebut walaupun pulangan/ganjaran yang
diberikan tidak seperti yang dijangkakan.
Kesediaan individu untuk terus bekerja dalam sebuah organisasi berdasarkan
perasaan dan kepercayaan mengenai nilai benar dan moral yang menjadi norma dan
nilai kerja di organisasi tersebut merujuk kepada pekerja yang mempunyai komitmen
jenis yang ketiga iaitu komitmen normatif (Allen dan Meyer, 1996).
Kesimpulannya, kajian yang dijalankan ini boleh diukur tahap
keberkesanannya melalui empat faktor iaitu usaha tambahan, keberkesanan,
kepuasan dan juga komitmen organisasi. Usaha tambahan merujuk kepada usaha
pengurus projek untuk meningkatkan keinginan pekerjanya untuk berjaya manakala
keberkesanan merujuk kepada kemampuan pengurus projek untuk mencapai objektif
serta matlamat yang telah ditetapkan oleh organisasi dan disamping dapat memenuhi
keperluan pekerja bawahannya. Kepuasan pula merujuk kepada kepuasan yang
ditunjukkan oleh pekerjanya terhadap perangai dan tingkah laku pengurus projek
ketika menjalankan tugasnya. Komitmen organisasi pula merujuk kepada komitmen
pekerja yang diberikan kepada organisasi iaitu sama ada untuk terus kekal
berkhidmat ataupun tidak di dalam organisasi tersebut.
2.8 Kajian Lepas
Beberapa kajian telah dijalankan untuk mengenalpasti hubungkait antara
kepimpinan dan hasilnya seperti kepuasan bekerja, prestasi kerja, komitmen serta
kejayaan sesebuah projek. Antaranya ialah kajian yang dijalankan oleh Yukongdi
50
(2004) yang menyatakan gaya yang paling disukai oleh pekerja Thailand ialah
pengurusan perundingan. Ini diikuti oleh penyertaan, paternalistik dan autokratik.
Pekerja yang beranggapan pengurus mereka untuk menjadi lebih demokratik juga
menyifatkan tahap pengaruh yang tinggi dalam membuat keputusan, lebih kepuasan
dalam penyertaan dan kepuasan bekerja.
Terdapat juga kajian yang menyatakan bahawa pekerja juga akan merasa
tidak selesa jika sesuatu kerja itu memerlukan penglibatan pekerja itu sendiri
(Kumbanaruk, 1987). Ini mungkin disebabkan oleh mereka tidak mahu untuk
mempunyai tanggungjawab dalam penglibatan membuat keputusan (Rohitratana,
1998).
Seterusnya, terdapat juga kajian yang mengaitkan gaya kepimpinan dengan
kejayaan sesebuah projek. Ini dapat dilihat melalui kajian yang telah dijalankan oleh
Liphadziz et. Al (2015) yang mendapati bahawa terdapat hubungan yang kuat antara
gaya kepimpinan transformasional dan transaksional terhadap kejayaan sesebuah
projek dalam industri pembinaan di Afrika Selatan.
Bukan itu sahaja, kajian oleh Kedsuda Limsila dan Stephen O.Ogunlana
(2007) juga mendapati wujudnya hubungan yang positif antara gaya kepimpinan
transformasional terhadap keberkesanan, kepuasan, usaha tambahan dan komitmen.
Manakala, tiada hubungan yang positif antara gaya kepimpinan transaksional
mahupun laissez-faire terhadap keberkesanan, kepuasan, usaha tambahan dan juga
komitmen.
Berdasarkan kajian – kajian ini, dapat disimpulkan bahawa penggunaan gaya
kepimpinan yang sesuai dapat dilihat keberkesanannya melalui tahap komitmen,
tahap kepuasan dan prestasi kerja yang ditunjukkan oleh pekerja bawahannya. Oleh
hal yang demikian membuktikan bahawa pentingnya penggunaan gaya kepimpinan
dalam sesebuah organisasi.
51
2.9 Hipotesis Kajian
Berikut adalah hipotesis yang dapat diwujudkan oleh penyelidik bagi kajian
ini berdasarkan teori berkenaan gaya kepimpinan dan juga keberkesanannya serta
komitmen terhadap organisasi:
Hipotesis 1: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan
transformasional dengan keberkesanan gaya kepimpinan.
Hipotesis 2: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan
transformasional dengan komitmen organisasi.
Hipotesis 3: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan
transaksional dengan keberkesanan gaya kepimpinan.
Hipotesis 4: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan
transaksional dengan komitmen organisasi.
Hipotesis 5: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan laissez-faire
dengan keberkesanan gaya kepimpinan.
Hipotesis 6: Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan laissez-faire
dengan komitmen organisasi.
2.10 Rumusan Bab
Berdasarkan perkara-perkara yang telah dibincangkan di atas, dapat
disimpulkan bahawa seorang pengurus projek haruslah mempunyai kriteria-kriteria
tertentu bagi memastikan beliau dianggap sebagai seorang pengurus projek yang
52
berjaya. Namun, kemahiran juga amatlah penting untuk dipelajari dan diaplikasikan
oleh pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek. Bukan itu sahaja, malah
gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengurus projek juga adalah penting kerana
ianya akan memberi kesan kepada pekerja bawahannya untuk terus memberikan
komitmen yang tinggi dalam melaksanakan sesuatu tugas yang diberikan. Komitmen
yang ditunjukkan oleh pekerja juga akan meningkatkan prestasi pekerjaannya
sekaligus dapat membantu kelancaran proses perlaksanaan projek dalam mencapai
matlamat yang telah ditetapkan. Selain itu, pengekalan pekerja dalam sesuatu
organisasi juga dapat diperoleh dengan mengaplikasikan gaya kepimpinan yang
sesuai. Oleh hal yang demikian, pentingnya bagi seorang pengurus projek
menggunakan gaya kepimpinan yang bersesuaian dalam menguruskan sesuatu
projek.
BAB 3
METODOLOGI KAJIAN
3.1 Pengenalan
Bab ini membincangkan berkenaan metodologi kajian yang digunakan
dimana metodologi merupakan alat untuk mengumpul dan menganalisis data yang
diperolehi berdasarkan objektif kajian iaitu untuk mengenalpasti jenis gaya
kepimpinan pengurus projek dalam industri pembinaan dan juga untuk
mengenalpasti jenis gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk pengurus projek
dalam menguruskan sesebuah projek pembinaan. Bab ini juga membincangkan
berkenaan kaedah serta instrumen yang digunakan untuk mendapatkan hasil kajian
termasuklah pengumpulan data, analisis data dan juga kesimpulan yang diperolehi.
Metodologi kajian ini terbahagi kepada lima peringkat iaitu:
a. Peringkat Pertama – Mengenalpasti Isu dan Masalah Kajian
b. Peringkat Kedua – Kajian Literatur
c. Peringkat Ketiga – Reka Bentuk Kajian
d. Peringkat Keempat – Analisis Data
e. Peringkat Akhir – Kesimpulan dan Cadangan
54
3.2 Peringkat Pertama – Mengenalpasti Isu dan Masalah Kajian
Kajian ini bermula dengan pencarian isu yang berkait rapat dengan industri
pembinaan melalui pelbagai sumber termasuklah jurnal dan artikel. Setelah
mengenalpasti isu yang dihadapi, penyataan masalah dibincangkan dan dianalisis
dengan lebih terperinci. Kemudian, beberapa penghasilan telah dibuat termasuklah
objektif kajian, skop kajian dan juga kepentingan kajian ini dilaksanakan.
3.3 Peringkat Kedua – Kajian Literatur
Pada peringkat kedua, kajian ini memerlukan penyelidik untuk membaca dan
mengkaji beberapa literatur yang berkaitan dengan gaya kepimpinan yang diamalkan
dalam industri pembinaan bagi memahami idea yang disampaikan oleh penyelidik
lain dalam kajian lepas. Penyelidik boleh mendapatkan maklumat melalui
pembacaan jurnal, artikel, buku, akhbar dan tesis. Perkara ini adalah penting untuk
memastikan maklumat yang diperoleh adalah tepat dan boleh digunapakai dalam
kajian yang ingin dilaksanakan.
Berdasarkan kajian literatur yang dijalankan, penyelidik telah memilih untuk
menggunakan tiga jenis gaya kepimpinan dalam kajian ini iaitu gaya kepimpinan
transformasi, transaksi dan juga laisse-faire. Pemilihan ketiga-tiga jenis gaya
kepimpinan ini adalah kerana gaya kepimpinan ini kebiasaannya akan digunakan
oleh seorang pengurus dalam menentukan serta membuat sebarang keputusan. Selain
itu, pemilihan ketiga-tiga gaya kepimpinan ini ialah kerana gaya kepimpinan ini
sering digunakan secara meluas dan global dimana ianya tidak hanya tertumpu
kepada industri pembinaan sahaja.
55
3.4 Peringkat Ketiga – Reka Bentuk Kajian
Peringkat ketiga membincangkan berkenaan teknik yang digunakan untuk
mengumpul data daripada responden. Reka bentuk kajian ini akan dikenalpasti
sebelum proses pengumpulan data dijalankan. Terdapat dua jenis bentuk kajian yang
digunakan untuk pengumpulan data iaitu kualitatif dan kuantitatif (O’Leary, 2010).
Kajian kualitatif digunakan di dalam kajian sains sosial bagi mengkaji
fenomena sosial dan budaya (Faisol, 2010). Manakala, kajian kuantitatif
didefinasikan oleh Naoum (2007) sebagai suatu siasatan ke atas masalah sosial atau
manusia, berdasarkan andaian yang mengukur dengan statistik.
Dalam kajian ini, hanya kajian kuantitatif digunakan dalam pengumpulan
data daripada responden. Pemilihan jenis kajian kuantitatif ini adalah berdasarkan
pemilihan instrumen yang digunakan dalam proses pengumpulan data iaitu borang
kaji selidik. Penggunaan borang kaji selidik ini membolehkan penyelidikan dapat
dilakukan dalam masa yang singkat dan memudahkan serta memberi keselesaan
kepada responden untuk menyatakan jawapan sebenar mereka.
3.4.1 Teknik Pengumpulan Data
Bagi mencapai objektif kajian, teknik yang digunakan dalam pengumpulan
data ialah melalui kaji selidik. Instrumen yang digunakan pula adalah borang kaji
selidik. Sebagai tambahan, kajian ini dijalankan dengan menggunakan beberapa
kaedah dalam mengumpulkan data iaitu dengan pergi ke tapak bina yang dimana
responden boleh dijumpai secara bersemuka, melalui email dan juga pos. Ini
56
sekaligus memudahkan proses pengumpulan data, masa serta kos yang terlibat juga
dapat disingkatkan dan menjimatkan penyelidik.
a. Borang kaji selidik
Borang kaji selidik ini digunakan dalam kajian ini untuk mencapai kedua-
dua objektif iaitu untuk mengenalpasti jenis gaya kepimpinan yang digunakan
oleh pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek serta gaya yang paling
sesuai untuk diaplikasikan dalam sebuah projek pembinaan. Sebagai tambahan,
borang kaji selidik dipilih kerana ianya membolehkan kajian untuk dijalankan
bagi populasi yang besar dimana jumlah firma kontraktor gred 7 yang berdaftar
dibawah Lembaga Pembangunan Industri Pembinaan Malaysia (CIDB) sehingga
bulan Disember 2015 di negeri Selangor adalah sebanyak 1594.
Selain itu, responden juga akan merasakan instrumen ini lebih mudah dan
selesa untuk mereka memberikan jawapan yang diperlukan. Selain itu, kaedah
yang digunakan adalah dengan melalui pos dimana alamat akan dikenalpasti
terlebih dahulu sebelum diposkan bagi memastikan borang kaji selidik yang
dipos sampai ke tempat yang seharusnya. Seterusnya, pendekatan yang
digunakan ialah menggunakan email. Ianya dipilih oleh sesetengah responden
kerana pada era kini aplikasi email tersebut boleh digunakan dimana-mana sahaja
dengan menggunakan telefon bimbit sahaja dan ianya memberikan kebebasan
kepada responden untuk menjawab borang kaji selidik mengikut masa yang
mereka kehendaki.
57
3.4.2 Responden Kajian
Responden merupakan kumpulan atau individu yang terlibat dalam
membantu penyelidik untuk memperoleh data yang diperlukan dalam kajian yang
dilaksanakan. Pemilihan responden ini juga telah ditetapkan pada peringkat awal
bertepatan dengan kajian yang ingin dijalankan iaitu berkenaan gaya kepimpinan
pengurus projek dalam industri pembinaan.
Boeijie (2010) telah menyifatkan bahawa pemilihan sampel haruslah tepat
dan berkait dengan subjek kajian serta penyelidikan yang terperinci haruslah
dilakukan. Situasi yang biasa dilihat dalam industri pembinaan, orang bawahan
seperti jurutera projek akan menerima arahan daripada pengurus projek. Jadi, dapat
disimpulkan bahawa terdapat hubungan langsung antara pengurus projek dan orang
bawahannya.
Oleh hal yang demikian, bagi memenuhi serta mencapai objektif kajian,
pekerja bawahan seperti jurutera, penyelia dan lain-lain telah dipilih sebagai
responden. Bagi menilai gaya kepimpinan pengurus projek, dua orang pekerja
bawahan sekurang-kurangnya telah dipilih untuk dijadikan responden kerana ianya
akan mengurangkan potensi untuk berlakunya ketidak adilan dalam menilai ataupun
berat sebelah.
Seterusnya, pemilihan responden ini juga melibatkan projek yang
dikendalikan oleh kontraktor gred 7 di sekitar Selangor. Pemilihan negeri ini adalah
kerana kepesatan yang ditunjukkan dalam pembangunan di negeri tersebut yang
dimana sehingga Disember 2015 sebanyak 1,148 projek sedang dijalankan.
Pemilihan kontraktor gred 7 juga adalah kerana jenis projek yang dijalankan
adalah lebih kompleks dimana pengurus projek terutamanya memainkan peranan
58
yang penting bagi memastikan kelancaran projek tersebut yang kebiasaannya akan
mengambil masa yang lama untuk disiapkan dan akan melibatkan penglibatan ramai
pihak.
a. Borang Kaji Selidik
Jumlah responden yang diperlukan dalam kajian ini adalah bergantung
kepada jumlah kontraktor gred 7 yang berdaftar di negeri Selangor iaitu sebanyak
1594 secara keseluruhannya. Jadi, mengikut Krejcie dan Morgan (1970), jumlah
sampel yang diperlukan dalam kajian ini ialah seramai 310.
Rajah 3. 1: Penentuan Saiz Sampel Berdasarkan Jumlah Populasi Oleh Krejie Dan
Morgan (1970)
59
3.4.3 Instrumen Kajian
Borang kaji selidik disediakan untuk dijawab oleh responden yang dipilih
iaitu pekerja bawahan bagi setiap projek yang dijalankan sama ada jurutera projek,
penyelia dan sebagainya. Secara amnya, borang kaji selidik yang dijalankan
terbahagi kepada tiga bahagian iaitu Bahagian A, Bahagian B dan Bahagian C.
Bahagian Jenis Soalan
Bahagian A :
Latar Belakang Responden
Jantina
Umur
Tahap pendidikan
Jawatan
Pengalaman bekerja
Bahagian B :
Gaya Kepimpinan Pengurus
Projek
Terdiri daripada 36 kenyataan yang mewakili tiga
jenis gaya kepimpinan iaitu gaya transformasional,
gaya transaksional dan laissez-faire
Kenyataan diolah dari Multifactor Leadership
Questionnaire MLQ(5X-Short)
Bahagian C :
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
Terdiri daripada 9 kenyataan yang mewakili tiga
jenis hasil daripada gaya kepimpinan yang
diamalkan iaitu usaha yang lebih (extra effort),
keberkesanan (effectiveness) dan juga kepuasan
(satisfaction)
Kenyataan tersebut diambil dan diolah dari
Multifactor Leadership Questionnaire MLQ (5X-
Short)
Terdiri daripada 18 kenyataan yang digunakan untuk
mengukur tahap komitmen yang diberikan oleh
pekerja bawahan terhadap gaya kepimpinan yang
diamalkan oleh pengurus projek mereka
Kenyataan yang digunapakai adalah diambil dan
diolah dari Organizational Commitment
Questionnaire (OCQ)
60
Berikut merupakan contoh-contoh soalan bagi setiap bahagian dimana pada
Bahagian A, responden hanya perlu untuk menandakan jawapan yang berkaitan
dengan diri mereka dan pilihan jawapan juga telah disediakan. Pada Bahagian B dan
C pula, soalan adalah berbentuk Skala Likert di mana responden dikehendaki untuk
menjawab soalan berdasarkan skala yang diberikan iaitu nilai 1 menandakan ‘sangat
tidak setuju’ manakala nilai 5 menandakan ‘sangat setuju’.
1. Bahagian A ( Latar Belakang Responden )
Jantina :
Lelaki
Perempuan
2. Bahagian B ( Gaya Kepimpinan Pengurus Projek )
Bil. Kenyataan 1 2 3 4 5
1 Beliau akan mengelak untuk turut terlibat apabila
berlakunya isu penting
2 Beliau akan menghilangkan diri apabila diperlukan
3. Bahagian C ( Keberkesanan Gaya Kepimpinan )
Bil Kenyataan 1 2 3 4 5
1 Saya tidak merasakan bahawa wajib untuk saya
kekal dengan majikan saya sekarang
2 Saya merasa bersalah jika saya tinggalkan
organisasi ini sekarang
Multifactor Leadership Questionnaire MLQ (5X-Short) merupakan standard
instrumen bagi mengukur gaya kepimpinan transformasional, transaksional dan juga
laissez-faire (Bass & Avolio,2004). Penggunaan Multifactor Leadership
Questionnaire MLQ (5X-Short) dalam kajian ini adalah untuk mengukur gaya
kepimpinan yang paling dominan dalam kalangan pengurus projek. Pemilihan MLQ
(5X-Short) ini adalah kerana kesahihan dan kebolehpercayaannya dalam aspek
61
kepimpinan telah terbukti. Selain itu, penggunaan MLQ (5X-Short) ini juga dipilih
kerana ramai di kalangan penyelidik lain di seluruh dunia menggunakannya bagi
mengukur berkenaan gaya kepimpinan.
Berdasarkan Bass & Avolio (2004), MLQ 5X-Short terdiri daripada beberapa
skala bergantung kepada gaya kepimpinan. Bagi gaya kepimpinan transformasional,
skala yang dimaksudkan adalah sebanyak lima secara keseluruhannya iaitu
melibatkan pengaruh unggul (sifat), pengaruh unggul (tingkah laku), motivasi untuk
berinspirasi, ransangan intelektual dan juga pertimbangan individu.
Manakala, bagi gaya kepimpinan transaksional pula terdapat tiga skala iaitu
ganjaran luar jangka, pengurusan secara pengecualian-aktif dan juga pengurusan
secara pengecualian-pasif (Bass & Avolio, 2004). Ini diikuti dengan satu skala
laissez-faire iaitu merujuk kepada gaya kepimpinan yang sebaliknya bagi
transformasional dan juga traksaksional.
Kemudian, terdapat tiga kriteria dalam MLQ-5X berkenaan hasil yang
diperoleh iaitu berkenaan usaha tambahan, keberkesanan dan juga kepuasan para
pekerja terhadap pemimpin (Bass & Avolio, 2004).
Berkenaan dengan penggunaan Organizational Commitment Questionnaire
(OCQ) yang telah diperkenalkan oleh Meyer & Allen’s (1997) atau lebih dikenali
untuk mengukur komitmen organisasi. OCQ adalah merupakan soalan yang dimana
responden dikehendaki untuk menilai diri mereka sendiri. Pemilihannya dalam
kajian ini adalah kerana OCQ merupakan instrumen yang standard di mana
komitmen pekerja terhadap organisasi diuukur dan dinilai. Secara keseluruhannya,
ianya melibatkan 18 item berdasarkan 3 jenis skala. Setiap skala mewakili enam item
yang dimana skala tersebut melibatkan komitmen afektif, komitmen penerusan dan
juga komitmen normatif (Meyer & Allen’s, 1997).
62
3.5 Peringkat Keempat – Analisis Data
Proses untuk menganalisis data perlu dilakukan setelah kesemua data telah
diperolehi. Dalam kajian ini, perisian Statistics Package for Social Science (SPSS)
digunakan bagi menganalisis data yang diperoleh supaya ianya menjadi maklumat
yang berguna. Ini sekaligus membolehkan penyelidik untuk menggunakan maklumat
tersebut untuk mencapai objektif kajian ini.
a. Analisa Frekuensi
Kaedah analisa ini digunapakai apabila data yang diperoleh dalam
jumlah yang besar. Peratusan frekuensi yang tinggi menunjukkan bahawa
jawapan tersebut merupakan jawapan yang paling popular atau paling
digemari oleh responden (Holt, 1996). Seterusnya, keputusan yang diperoleh
akan dipersembahkan dalam bentuk graf dan carta supaya maklumat tersebut
akan lebih jelas dan mudah untuk difahami. Peratusan frekuensi dikira
menggunakan formula seperti berikut:
Peratusan Frekuensi (%) = 𝐹𝑟𝑒𝑘𝑢𝑒𝑛𝑠𝑖 𝐽𝑎𝑤𝑎𝑝𝑎𝑛 𝑃𝑖𝑙𝑖ℎ𝑎𝑛
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑛 𝑥 100%
b. Analisa Kebolehpercayaan
Analisa ini menunjukkan sama ada reka bentuk instrumen kajian
adalah tepat dalam mengukur pembolehubah yang dikaji jika item tersebut
akan menghasilkan pentafsiran berkenaan kenyataan tentang perbezaan
individu. Oleh hal yang demikian, dalam memperoleh kebolehpercayaan
untuk kajian ini, Cronbach Alpha digunakan. Azizi et. Al (2001) menyatakan
bahawa nilai Cronbach Alpha yang melebihi 0.60 adalah diterima dan boleh
dipercayai.
63
c. Analisa Min
Kaedah analisa ini digunakan untuk menganalisis soalan yang
berbentuk Skala Likert yang dimana dalam kajian ini dapat dilihat pada
Bahagian B dan Bahagian C di dalam borang kaji selidik. Pada Bahagian B
dan C, dapat dilihat data dikumpul menggunakan Skala Likert dianalisis
berdasarkan skala 1 hingga 5 yang diberikan oleh responden terhadap
kenyataan yang disediakan. Formula yang digunakan untuk mengira min oleh
Al-Hammad et al (1996) adalah seperti berikut:
Nilai Min = 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑠𝑒𝑚𝑢𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑎ℎ 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑠𝑒𝑡
𝐵𝑖𝑙𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑎ℎ 𝑎𝑡𝑎𝑢 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑟ℎ𝑎𝑡𝑖𝑎𝑛 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 𝑠𝑒𝑡
Nilai min yang diperoleh dari formula tersebut kemudiannya akan
dibahagikan kepada beberapa kategori berdasarkan lingkungan min yang
dikira dengan menggunakan formula berikut:
Julat Min = 𝑆𝑘𝑎𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑎𝑟−𝑆𝑘𝑎𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑟𝑘𝑒𝑐𝑖𝑙
3
Dalam kajian ini, nilai min ini terbahagi kepada tiga tahap
penerimaan dimana setiap satunya bernilai 1.33. Secara keseluruhannya,
penjadualan bagi setiap nilai min dan tahap penerimaan/kekerapannya adalah
seperti berikut:
64
Jadual 3.1 : Tafsiran Min bagi Tahap Kekerapan yang Digunakan di Bahagian B
dan Bahagian C
Nilai Min Tahap Penerimaan
1.00 – 2.33 Tidak Setuju
2.34 – 3.67 Sederhana
3.68 – 5.00 Setuju
d. Analisa Normal
Bagi mencapai andaian asas prosedur statistikal, data yang bertaburan
normal adalah diperlukan. Oleh hal yang demikian, pemilihan sampel
perlulah mempunyai ciri – ciri populasi dan persampelan secara rawak adalah
terbaik. Kaedah persampelan ini membolehkan data yang diperoleh tertabur
secara normal (Rosmawati, 2011). Tertabur secara normal bermaksud
terbentuknya graf seperti Rajah 3.1 apabila ianya diplotkan frekuensi datanya
terhadap skor yang diperoleh.
Rajah 3.2: Graf Taburan Normal
e. Analisa Korelasi
Penggunaan analisa korelasi adalah untuk mengukur hubungan
kekuatan antara dua pembolehubah. Analisa korelasi ini digunakan dalam
65
kajian untuk mengukur hubungkait antara dua pembolehubah iaitu jenis gaya
kepimpinan dan hasil kepimpinan pengurus projek. Danan et al (2007) telah
menyifatkan hubungan korelasi ‘r’ dalam julat -1 < r < +1 dan sifat – sifat
hubungan seperti berikut:
Jadual 3.2: Hubungan korelasi ‘r’ dalam julat -1 < r < +1 dan sifat – sifat hubungan
(Danan et al, 2007)
Pekali Korelasi (r) Perhubungan
+0.81 hingga +1.00 Hubungan positif sangat kuat
+0.61 hingga +0.80 Hubungan positif kuat
+0.41 hingga +0.60 Hubungan positif
+0.21 hingga +0.40 Hubungan positif lemah
+0.01 hingga +0.20 Hubungan positif sangat lemah
0 Tiada hubungan
-0.01 hingga -0.20 Hubungan negatif sangat lemah
-0.21 hingga -0.40 Hubungan negatif lemah
-0.41 hingga -0.60 Hubungan negatif
-0.61 hingga -0.80 Hubungan negatif kuat
-0.81 hingga -1.00 Hubugan negatif sangat kuat
Walau bagaimanapun, sebelum memahami hubungan korelasi, ianya
penting untuk mengetahui kepentingan membuat ujian kepentingan statistik
(p-value). Pallant(2005) memberitahu bahawa nilai p ialah kebarangkalian
untuk memperoleh keputusan ujian statistik sekurang –kurangnya melampaui
atau hampir dengan pemerhatian yang dijalankan dengan anggapan bahawa
hipotesis null yang dibuat ialah benar. Kebanyakkan penyelidik akan
menolak hipotesis null apabila nilai p yang diperoleh adalah rendah dari
tahap kepentingan yang telah ditetapkan, iaitu kebiasaannya dalam julat 0.05
atau 0.01. Penggunaan analisa ini juga digunapakai dalam kajian lepas oleh
Liphadziz et Al (2015) untuk mengenalpasti hubungan yang terjalin antara
gaya kepimpinan dengan kejayaan sesebuah projek binaan di Afrika Selatan.
66
3.6 Peringkat Akhir – Kesimpulan dan Cadangan
Data yang telah dikumpulkan akan diinterpretasi dalam peringkat akhir ini.
Ini adalah penting untuk memastikan data yang diperoleh dapat memenuhi kedua-
dua objektif kajian. Seterusnya, kesimpulan akan dibuat berdasarkan dapatan kajian
yang diperoleh dan yang telah dianalisis. Akhirnya, cadangan untuk
penambahbaikan akan dibuat untuk pada masa akan datang.
3.7 Rumusan Bab
Kesimpulannya, kajian ini menggunakan borang kaji selidik sebagai
instrumen yang dimana skop kajian merupakan pekerja bawahan yang berkhidmat
untuk syarikat kontraktor gred 7 yang berdaftar dengan CIDB di negeri Selangor.
Beberapa kaedah untuk menganalisis data yang akan digunakan ialah analisa
frekuensi, analisa min, analisa normal, analisa korelasi dan analisa
kebolehpercayaan. Kesemua data ini akan dianalisis dengan menggunakan perisian
SPSS.
BAB 4
ANALISIS KAJIAN
4.1 Pengenalan
Bab ini membincangkan analisis kajian yang diperoleh daripada data yang
telah dikumpulkan melalui pengedaran borang kaji selidik. Kesemua data akan
dianalisis secara terperinci termasuklah berkenaan latar belakang responden, gaya
kepimpinan pengurus projek dan juga keberkesanan gaya kepimpinan. Analisis ini
dijalankan bagi memastikan kedua-dua objektif kajian dapat dicapai iaitu untuk
mengenalpasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam
menguruskan projek mereka dan juga untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang
paling sesuai dalam menguruskan sesuatu projek.
4.2 Pengedaran Borang Kaji Selidik
Secara keseluruhan, sebanyak 300 borang kaji selidik telah diedarkan
menggunakan beberapa medium seperti pos, email dan juga lawatan langsung ke
68
tapak bina. Namun begitu, hanya 35 borang kaji selidik sahaja dipulangkan dan
dijawab oleh responden iaiitu mewakili 11.7 % daripada jumlah keseluruhan borang
kaji selidik diedarkan. Rajah 4.1 menunjukkan jumlah peratusan borang kaji selidik
yang telah diedarkan dan jumlah borang kaji selidik yang telah dipulangkan.
Jadual 4.1: Respon Daripada Borang Kaji Selidik Yang Diedarkan
Respon Daripada
Borang Kaji Selidik
Yang Diedarkan
N Peratus (%)
Dipulangkan Semula 35 11.7
Tidak Dipulangkan
Semula
265 88.3
4.3 Latar Belakang Responden
Bahagian ini membincangkan berkenaan latar belakang responden yang
terdiri daripada jantina, umur, tahap pendidikan, jawatan dan juga pengalaman
bekerja. Kesemua data telah dianalisis secara terperinci dengan menggunakan analisa
frekuensi.
4.3.1 Jantina
Jadual 4.2 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan jantina.
Responden lelaki adalah lebih ramai berbanding perempuan iaitu seramai 27 orang
69
(77.1%) manakala perempuan adalah seramai 8 orang (22.9%). Golongan lelaki
lebih mendominasi kerana keupayaan fizikal mereka yang lebih kuat berbanding
perempuan terutamanya mellibatkan kerja di tapak bina. Ini juga disebabkan oleh
keupayaan mereka untuk melakukan kerja yang lasak dan juga masa yang tidak
menentu dimana sesetengah projek memerlukan pekerjanya untuk bekerja lebih dari
masa yang ditetapkan.
Jadual 4.2: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Jantina
Jantina N Peratus (%)
Lelaki 27 77.1
Perempuan 8 22.9
Rajah 4.1 menunjukkan taburan peratusan berdasarkan jantina dalam bentuk
carta pai yang dimana ianya lebih mudah untuk difahami. Berdasarkan rajah tersebut
juga dapat dilihat secara jelasnya bahawa kebanyakkan responden adalah terdiri
daripada lelaki berbanding perempuan.
Rajah 4.1: Taburan Peratusan Berdasarkan Jantina
Lelaki77.1%
Perempuan22.9%
Jantina
Lelaki
Perempuan
70
4.3.2 Umur
Jadual 4.3 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan umur.
Majoriti responden adalah berumur dalam lingkungan 20-34 tahun (71.4%) iaitu
seramai 25 orang. Golongan umur ini dikatakan umur yang paling ideal untuk
memulakan sesuatu pekerjaan dan mengumpul pengalaman. Ini diikuti oleh
responden yang berumur dalam lingkungan 35-49 tahun (25.7%) seramai 9 orang.
Golongan umur ini pula dikatakan sudah mempunyai pengalaman kerja dan sudah
memahami berkenaan situasi sebenar di tempat kerja. Jadi, sesetengah individu yang
tergolong dalam golongan umur ini dikatakan mempunyai pilihan untuk meneruskan
pekerjaannya ataupun beralih arah ke bidang lain yang mungkin boleh membawakan
manfaat yang lebih kepada mereka.
Manakala hanya seorang (3.1%) daripada jumlah responden yang berumur
dalam lingkungan 50-64 tahun dan tiada seorang pun responden yang berumur lebih
daripada 65 tahun. Hal ini demikian kerana kebanyakkan individu yang berada
dalam golongan ini sudah tidak mempunyai fizikal dan kesihatan yang baik untuk
melakukan kerja sebagaimana yang diketahui kerja – kerja pembinaan memerlukan
seseorang itu mempunyai stamina yang kuat, kesihatan yang baik dan sebagainya.
Oleh hal yang demikian, ramai dari mereka memilih untuk bersara pada umur
persaraan minimum yang telah ditetapkan dalam Akta 753 (Umur Persaraan
Minimum 2012) iaitu 60 tahun.
Jadual 4.3: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Umur
Umur N Peratus (%)
20-34 tahun 25 71.4
35-49 tahun 9 25.7
50-64 tahun 1 2.9
Lebih daripada 65 tahun 0 0.0
71
4.3.3 Tahap Pendidikan
Jadual 4.4 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan tahap
pendidikan. Majoriti responden iaitu seramai 18 orang mempunyai tahap pendidikan
diploma (51.4%). Jumlah bilangan yang memiliki diploma ini adalah tinggi kerana
ini merupakan syarat kelayakan minimum dari segi akademik untuk memohon
sesuatu jawatan seperti penyelia tapak. Ini diikuti oleh responden yang mempunyai
tahap pendidikan ijazah sarjana muda iaitu seramai 15 orang (42.9%).
Tahap pendidikan yang tinggi merupakan asas untuk seseorang itu mampu
untuk menguruskan sesuatu projek mengikut kehendak dan standard yang
ditetapkan. Hal ini demikian kerana mereka telah didedahkan berkenaan ilmu
pembinaan semasa pembelajaran di universiti. Hanya seorang sahaja responden yang
mempunyai tahap pendidikan ijazah sarjana (2.9%) dan tiada seorang responden pun
yang mempunyai tahap pendidikan ijazah doktor falsafah.
Kekurangan individu yang mempunyai ijazah sarjana dan ijazah doktor
falsafah ialah kerana mereka lebih cenderung untuk bekerja dalam sektor pendidikan
berbanding sektor pembinaan. Namun begitu, terdapat seorang responden juga yang
hanya mempunyai tahap pendidikan lain daripada yang dinyatakan dalam borang
soal selidik iaitu pada tahap Sijil Pelajaran Malaysia (SPM).
Jadual 4 4: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Tahap Pendidikan
Tahap Pendidikan N Peratus (%)
Diploma 18 51.4
Ijazah Sarjana Muda 15 42.9
Ijazah Sarjana 1 2.9
Ijazah Doktor Falsafah 0 0.0
Lain – lain 1 2.9
72
4.3.4 Jawatan
Jadual 4.5 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan
jawatan. Majoriti responden ialah penyelia tapak iaitu seramai 14 orang (40.0%)
manakala ianya diikuti oleh jurutera tapak iaitu seramai 12 orang (34.3%). Jumlah
responden yang berjawatan sebagai jurutera tapak dan penyelia tapak adalah tinggi
kerana mereka merupakan individu yang mudah untuk dijumpai di sebuah tapak bina
berbanding individu yang berjawatan lain yang lebih tinggi pangkatnya. Selebihnya
iaitu sejumlah 9 orang (25.7%) berjawatan sebagai jurutera QA/QC, penyelia
keselamatan tapak, pegawai keselamatan dan kesihatan, jurutera perancangan,
jurutera mekanikal dan elektrikal, juru ukur dan juga pengurus pembinaan. Hal ini
demikian kerana sifat kerja mereka yang tidak memerlukan mereka untuk berada di
tapak projek untuk tempoh yang lama.
Jadual 4.5: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Jawatan
Jawatan N Peratus (%)
Jurutera Tapak 12 34.3
Penyelia Tapak 14 40.0
Lain – lain 9 25.7
4.3.5 Pengalaman Bekerja
Jadual 4.6 menunjukkan taburan frekuensi dan peratusan berdasarkan
pengalaman bekerja. Majoriti responden mempunyai pengalaman dalam lingkungan
3-10 tahun iaitu seramai 20 orang (57.1%). Tahun pengalaman bekerja sebegini
dikatakan adalah sebagai satu proses untuk meningkatkan pengalaman dimana
melalui pengalaman kerja yang lama akan memudahkan mereka untuk memohon
73
kenaikan pangkat, gaji dan sebagainya dalam sesebuah organisasi. Ini diikuti oleh
responden yang mempunyai pengalaman kurang dari 2 tahun iaitu seramai 10 orang
(28.6%). Hal ini demikian kerana kebanyakkan responden merupakan lepasan
universiti dan pekerjaan tersebut merupakan pekerjaan pertama mereka. Namun
begitu, terdapat seramai 3 orang (8.6%) yang telah berkhidmat lebih daripada 20
tahun dan hanya ada 2 orang (5.7%) yang mempunyai pengalaman dalam lingkungan
11-20 tahun. Hal ini demikian menyebabkan individu yang tergolong dalam
lingkungan ini lebih dipercayai oleh majikan dan mempunyai jawatan yang lebih
tinggi dalam sesebuah organisasi bagi menguruskan sesuatu projek.
Jadual 4.6: Taburan Frekuensi dan Peratusan Berdasarkan Pengalaman Bekerja
Pengalaman Bekerja N Peratus (%)
Kurang dari 2 tahun 10 28.6
3-10 tahun 20 57.1
11-20 tahun 2 5.7
Lebih daripada 20 tahun 3 8.6
4.4 Gaya Kepimpinan, Keberkesanan Gaya Kepimpinan dan Komitmen
Organisasi
Gaya kepimpinan pengurus projek, keberkesanan gaya kepimpinan dan juga
komitmen organisasi turut dikaji. Beberapa analisis telah dilaksanakan untuk
mengenalpasti kesemua item ini antaranya ialah analisis kebolehpercayaan
(realibility analysis), analisis normal (normality analysis), analisis Korelasi Pearson
(Pearson correlation analysis) dan analisis min (mean analysis).
74
4.4.1 Analisis Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)
Tujuan analisis ini adalah untuk mengukur keupayaan sesuatu instrumen
penyelidikan bagi mengukur pembolehubah kajian secara konsisten setiap kali ianya
digunakan pada masa, tempat dan sampel yang berlainan. Jadual 4.7 menunjukkan
hasil analisis kebolehpercayaan bagi kajian sebenar.
Jadual 4.7: Nilai Cronbach’s Alpha Kajian Sebenar
Pembolehubah Nilai Cronbach’s Alpha
Gaya Kepimpinan Transformasional .893
Gaya Kepimpinan Transaksional .645
Gaya Kepimpinan Laissez-Faire .948
Keberkesanan Gaya Kepimpinan .742
Komitmen Organisasi .877
Menurut Azizi et al (2001), nilai indeks kebolehpercayaan yang baik haruslah
melebihi 0.60. Jika nilai Cronbach’s Alpha kurang daripada 0.60, ia menunjukkan
bahawa tahap kepercayaan ialah rendah. Namun, berdasarkan Jadual 4.7 kesemua
pembolehubah menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha melebihi 0.60. Ini
menunjukkan bahawa kesemua item soalan kaji selidik berada pada tahap
kebolehpercayaan yang baik.
75
4.4.2 Analisis Min (Mean Analysis)
Tujuan analisis ini dijalankan ialah untuk menganalisis soalan yang
berbentuk Skala Likert. Min adalah purata dengan mencampurkan kesemua skor
yang diperolehi dan dibahagi dengan jumlah responden atau item. Dalam kajian ini,
nilai min ini terbahagi kepada tiga tahap penggunaan dimana setiap satunya bernilai
1.33. Secara keseluruhannya, penjadualan bagi setiap nilai min dan tahap
penggunaan adalah seperti dinyatakan dalam Jadual 4.8.
Jadual 4.8: Pengelasan Tahap Penggunaan Berdasarkan Nilai Min
Nilai Min Tahap Penggunaan
1.00 – 2.33 Rendah
2.34 – 3.67 Sederhana
3.68 – 5.00 Tinggi
Jadual berikut iaitu Jadual 4.9 menunjukkan keputusan analisis nilai min
gaya kepimpinan transformasional. Nilai min keseluruhan bagi gaya kepimpinan
transformasional ialah 3.95. Nilai tersebut menunjukkan bahawa tahap penggunaan
gaya kepimpinan transformasional adalah tinggi di dalam kalangan pengurus projek.
Kenyataan yang ketiga bagi faktor motivasi untuk berinspirasi mencatatkan nilai min
yang tertinggi iaitu 4.29. Ini membuktikan bahawa kebanyakkan pengurus projek
menyatakan dengan jelas visi akan datang kepada pekerjanya. Seterusnya, didapati
kebanyakkan pengurus projek menggunakan pengaruhnya sebagai pemimpin untuk
menunjukkan kuasa dan keyakinan.
Selain itu, didapati juga kebanyakkan pengurus projek sering menekankan
kepentingan mempunyai misi yang sama serta sering berbicara berkenaan keperluan
yang perlu dicapai dengan penuh semangat. Ini dapat dibuktikan dengan nilai min
yang diperoleh bagi ketiga-tiga kenyataan ini iaitu 4.20. Namun begitu, didapati
kebanyakkan pengurus projek kurang meluangkan masa untuk mengajar dan melatih
76
para pekerjanya. Hal ini dapat dilihat melalui nilai min bagi kenyataan tersebut iaitu
3.40.
Jadual 4.9: Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan Transformasional
Bil Soalan N Minimum Maximum Min Tahap
Penggunaan
Pengaruh Unggul (Sifat)
1 B1.1 35 2 5 3.77 Tinggi
2 B1.2 35 2 5 4.00 Tinggi
3 B1.3 35 2 5 4.03 Tinggi
4 B1.4 35 3 5 4.20 Tinggi
Pengaruh Unggul (Tingkah Laku)
5 B2.1 35 3 5 3.89 Tinggi
6 B2.2 35 3 5 4.17 Tinggi
7 B2.3 35 2 5 4.00 Tinggi
8 B2.4 35 2 5 4.20 Tinggi
Motivasi Untuk Berinspirasi
9 B3.1 35 2 5 4.06 Tinggi
10 B3.2 35 3 5 4.20 Tinggi
11 B3.3 35 3 5 4.29 Tinggi
12 B3.4 35 3 5 4.11 Tinggi
Ransangan Intelektual
13 B4.1 35 2 5 3.89 Tinggi
14 B4.2 35 3 5 4.03 Tinggi
15 B4.3 35 1 5 3.80 Tinggi
16 B4.4 35 1 5 3.91 Tinggi
Pertimbangan Individu
17 B5.1 35 1 5 3.40 Sederhana
18 B5.2 35 1 5 3.43 Sederhana
19 B5.3 35 3 5 3.83 Tinggi
20 B5.4 35 2 5 3.86 Tinggi
Nilai Min Keseluruhan 3.95 Tinggi
77
Jadual berikut iaitu Jadual 4.10 menunjukkan keputusan analisis nilai min
gaya kepimpinan transaksional. Nilai min keseluruhan bagi gaya kepimpinan
transaksional ialah 3.30. Nilai tersebut menunjukkan bahawa tahap penggunaan gaya
kepimpinan transaksional dalam kalangan pengurus projek adalah berada di tahap
sederhana. Nilai min yang tertinggi ialah bagi kenyataan yang kedua bagi faktor
ganjaran luar jangka iaitu 4.11. Jadi terbuktilah bahawa kebanyakkan pengurus
projek akan berbincang secara spesifik berkenaan pihak yang bertanggungjawab
untuk mencapai sesuatu target prestasi.
Sebaliknya, nilai min yang terendah bagi gaya kepimpinan transformasional
ialah 1.83 dimana kebanyakkan responden memilih untuk tidak bersetuju bagi
kenyataan yang menyatakan pengurus projek di tempat mereka bekerja gagal untuk
berinteraksi sehingga masalah menjadi lebih serius. Ini membuktikan kebanyakkan
pengurus projek bersikap bertanggungjawab ke atas setiap permasalahan yang terjadi
di tempat kerja.
Jadual 4.10: Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan Transaksional
Bil Soalan N Minimum Maximum Min Tahap
Penggunaan
Ganjaran Luar Jangka
1 B6.1 35 2 5 3.77 Tinggi
2 B6.2 35 2 5 4.11 Tinggi
3 B6.3 35 3 5 4.00 Tinggi
4 B6.4 35 3 5 3.91 Tinggi
Pengurusan Secara Pengecualian-Aktif
5 B7.1 35 1 5 3.83 Tinggi
6 B7.2 35 1 5 3.86 Tinggi
7 B7.3 35 1 5 3.91 Tinggi
8 B7.4 35 1 5 3.97 Tinggi
Pengurusan Secara Pengecualian-Pasif
9 B8.1 35 1 4 1.83 Rendah
10 B8.2 35 1 4 1.86 Rendah
11 B8.3 35 1 5 2.29 Rendah
12 B8.4 35 1 4 2.26 Rendah
Nilai Min Keseluruhan 3.30 Sederhana
78
Jadual berikut iaitu Jadual 4.11 menunjukkan keputusan analisis nilai min
gaya kepimpinan laissez-faire. Nilai min keseluruhan bagi gaya kepimpinan laissez-
faire ialah 1.87. Nilai tersebut menunjukkan bahawa tahap penggunaan gaya
kepimpinan laissez-faire adalah rendah dalam kalangan pengurus projek. Nilai min
yang tertinggi bagi gaya ini ialah 2.06 iaitu berkenaan kenyataan yang menyatakan
bahawa pengurus projek tersebut mengelak dari turut terlibat apabila isu penting
timbul. Manakala nilai min yang terendah pula ialah 1.71 iaitu berkenaan dengan
pengurus projek yang melambatkan untuk menjawab pertanyaan penting.
Ini menunjukkan ramai pengurus projek akan menjawab pertanyan penting
tanpa melengahkannya. Hal ini amat penting dalam sesebuah projek pembinaan
dimana terdapat pelbagai masalah dan keputusan seharusnya dilakukan dengan
secepat mungkin dan tepat. Ini adalah kerana bagi mengelak dari berlakunya kesan
yang negatif terhadap kelancaran proses pembinaan seperti lewat bagi menyiapkan
projek tersebut.
Jadual 4.11: Keputusan Analisis Nilai Min Gaya Kepimpinan Laissez-Faire
Bil Soalan N Minimum Maximum Min Tahap
Penggunaan
Laissez-Faire
1 B9.1 35 1 5 2.06 Rendah
2 B9.2 35 1 5 1.86 Rendah
3 B9.3 35 1 5 1.83 Rendah
4 B9.4 35 1 5 1.71 Rendah
Nilai Min Keseluruhan 1.87 Rendah
Keputusan analisis nilai min keberkesanan gaya kepimpinan pula dapat
dilihat berdasarkan Jadual 4.12. Nilai min keseluruhan bagi keberkesanan gaya
kepimpinan ialah 3.91. Nilai ini menunjukkan bahawa ramai responden merasakan
tahap keberkesanan gaya kepimpinan pengurus projek mereka adalah tinggi. Setelah
analisis dibuat, didapati kebanyakkan pengurus projek dikatakan merupakan seorang
79
yang efektif dalam memenuhi kehendak organisasi dengan memperoleh nilai min
yang tertinggi iaitu 4.03. Ini diikuti dengan beberapa kenyataan yang memperoleh
nilai min yang sama iaitu 4.00. Kenyataan-kenyataan tersebut berkenaan sikap
pengurus projek yang dikatakan sering meningkatkan keinginan orang lain untuk
turut berjaya, efektif dalam memenuhi keperluan yang berkaitan dengan kerja orang
lain serta efektif dalam mengetuai kumpulan. Nilai min terendah dicatatkan ialah
berkenaan sikap pengurus projek yang dikatakan sering mendapatkan orang lain
untuk melakukan kerja yang lebih daripada yang dijangka untuk mereka buat iaitu
3.46.
Jadual 4.12: Keputusan Analisis Nilai Min Keberkesanan Gaya Kepimpinan
Bil Soalan N Minimum Maximum Min Tahap
Keberkesanan
Usaha Tambahan
1 C1.1 35 2 5 3.46 Sederhana
2 C1.2 35 3 5 4.00 Tinggi
3 C1.3 35 3 5 3.97 Tinggi
Keberkesanan
4 C2.1 35 3 5 4.00 Tinggi
5 C2.2 35 1 5 3.97 Tinggi
6 C2.3 35 1 5 4.03 Tinggi
7 C2.4 35 1 5 4.00 Tinggi
Kepuasan
8 C3.1 35 1 5 3.89 Tinggi
9 C3.2 35 1 5 3.86 Tinggi
Nilai Min Keseluruhan 3.91 Tinggi
Jadual berikut iaitu Jadual 4.13 menunjukkan keputusan analisis nilai min
komitmen organisasi. Nilai min keselruhan bagi komitmen organisasi ialah 3.29.
Nilai ini menunjukkan bahawa tahap komitmen responden terhadap organisasi
mereka ialah pada tahap sederhana. Kebanyakkannya merasakan organisasi mereka
sekarang berhak untuk mendapat kesetiaan mereka. Ini dapat dibuktikan dengan nilai
80
min yang diperoleh bagi kenyataan tersebut iaitu sebanyak 3.86. Ini diikuti dengan
kenyataan yang menunjukkan bahawasanya mereka amat gembira untuk meluangkan
sepanjang kerjaya bersama organisasi mereka sekarang. Ini pula dapat dibuktikan
dengan nilai min yang tercatat iaitu 3.77. Berdasarkan analisis yang diperoleh, nilai
min yang terendah tercatat bagi komitmen organisasi ialah 2.46. Kenyataan yang
dimaksudkan ialah berkenaan dengan mereka tidak merasakan seperti ‘sebahagian
dari keluarga’ dalam organisasi tersebut. Ini bermakna mereka mempunyai
kecenderungan untuk menukar tempat kerja yang baru dan ini bertepatan dengan
fakta yang ditunjukkan sebelum ini di mana kadar pusing ganti kerja (turnover)
dalam industri binaan adalah tinggi.
Jadual 4.13: Keputusan Analisis Nilai Min Komitmen Organisasi
Bil Soalan N Minimum Maximum Min Tahap
Komitmen
Komitmen Afektif
1 C4.1 35 1 5 3.77 Tinggi
2 C4.2 35 1 5 3.74 Tinggi
3 C4.3 35 2 5 2.97 Sederhana
4 C4.4 35 1 5 3.03 Sederhana
5 C4.5 35 1 4 2.46 Sederhana
6 C4.6 35 1 5 3.69 Tinggi
Komitmen Penerusan
7 C5.1 35 2 5 3.54 Sederhana
8 C5.2 35 1 5 3.34 Sederhana
9 C5.3 35 2 5 3.57 Sederhana
10 C5.4 35 2 5 3.26 Sederhana
11 C5.5 35 1 5 3.26 Sederhana
12 C5.6 35 1 5 2.74 Sederhana
Komitmen Normatif
13 C6.1 35 1 5 2.86 Sederhana
14 C6.2 35 1 4 3.14 Sederhana
15 C6.3 35 1 5 3.51 Sederhana
16 C6.4 35 1 5 3.86 Tinggi
17 C6.5 35 1 5 3.46 Sederhana
18 C6.6 35 1 5 3.09 Sederhana
Nilai Min Keseluruhan 3.29 Sederhana
81
Kesimpulannya, berdasarkan analisa min yang telah dijalankan, kebanyakkan
responden menyatakan bahawa pengurus projek mereka mengamalkan gaya
kepimpinan transformasional berbanding gaya kepimpinan transaksional dan juga
laissez-faire. Ini dapat dibuktikan melalui jumlah nilai min keseluruhan bagi ketiga-
tiga gaya kepimpinan ini yang mencatatkan nilai min yang tertinggi adalah gaya
kepimpinan transformasional. Ini diikuti dengan gaya kepimpinan transaksional dan
seterusnya gaya kepimpinan laissez-faire.
4.4.3 Analisis Normal (Normality Analysis)
Tujuan analisis ini dijalankan ialah bagi menentukan taburan kekerapan
setiap pembolehubah adalah normal. Analisis ini adalah perlu dilakukan sebelum
analisis korelasi boleh dijalankan. Plot data kes kajian akan membentuk garisan lurus
pada garis sudut 45 darjah jika data ialah dari taburan normal. Ini boleh dilihat
dengan berpandukan rajah normal Q-Q plot. Taburan normal adalah disekitar garisan
condong 45 darjah. Berdasarkan analisa kajian yang dijalankan, didapati kesemua
pemboleh ubah iaitu gaya kepimpinan transformasional, gaya kepimpinan
transaksional, gaya kepimpinan laissez-faire, keberkesanan gaya kepimpinan dan
juga komitmen organisasi mempunyai taburan yang normal. Berikut merupakan
taburan normal bagi gaya kepimpinan transformasional, gaya kepimpinan
transaksional, gaya kepimpinan laissez-faire, keberkesanan gaya kepimpinan dan
juga komitmen organisasi.
82
Rajah 4.2: Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Transformasional
Rajah 4.2 menunjukkan bahawa taburan bagi gaya kepimpinan
transformasional berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi
pembolehubah gaya kepimpinan transformasional adalah normal.
Rajah 4.3: Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Transaksional.
Rajah 4.3 menunjukkan bahawa taburan bagi gaya kepimpinan transaksional
berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah gaya
kepimpinan transaksional adalah normal.
83
Rajah 4.4: Taburan Normal Bagi Gaya Kepimpinan Laissez-Faire
Rajah 4.4 menunjukkan bahawa taburan bagi gaya kepimpinan laissez-faire
berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah gaya
kepimpinan laissez-faire adalah normal.
Rajah 4.5: Taburan Normal Bagi Keberkesanan Gaya Kepimpinan
Rajah 4.5 menunjukkan bahawa taburan bagi keberkesanan gaya kepimpinan
berada pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah
keberkesan gaya kepimpinan adalah normal.
84
Rajah 4.6: Taburan Normal Bagi Komitmen Organisasi
Rajah 4.6 menunjukkan bahawa taburan bagi komitmen organisasi berada
pada garisan lurus 45 darjah. Ini bermakna, taburan bagi pembolehubah komitmen
organisasi adalah normal.
4.4.4 Analisis Korelasi Pearson (Pearson Correlation Analysis)
Tujuan analisis ini dijalankan ialah untuk mengkaji sama ada terdapat
hubungan di antara pembolehubah gaya kepimpinan dengan keberkesanan gaya
kepimpinan dan juga antara pembolehubah gaya kepimpinan dengan komitmen
organisasi. Jika ianya menunjukkan nilai pekali korelasi yang besar, ianya
menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang kuat antara pembolehubah tersebut.
Berdasarkan Jadual 4.14, analisis pekali korelasi bagi pembolehubah gaya
kepimpinan transformasional dengan keberkesanan gaya kepimpinan ialah 0.463.
Nilai pekali korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan yang positif
antara gaya kepimpinan transformasional dan keberkesanan gaya kepimpinan
mengikut Danan et al (2007). Ini bermakna gaya kepimpinan transformasional
mempunyai kesan yang positif jika gaya ini diamalkan dalam menguruskan sesuatu
85
projek. Bukan itu sahaja, analisis juga menunjukkan bahawa wujudnya perhubungan
yang signifikan antara gaya kepimpinan transformasional dan keberkesanan gaya
kepimpinan kerana nilai signifikan adalah lebih kecil dari aras signifikan yang
ditetapkan iaitu 0.01. Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis
yang telah dibina bagi hipotesis 1 iaitu wujudnya hubungan yang signifikan antara
gaya kepimpinan transformasional dengan keberkesanan gaya kepimpinan adalah
diterima.
Jadual 4.14: Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya Kepimpinan
Transformasional dan Keberkesanan Gaya Kepimpinan
Pemboleh Ubah Nilai Pearson (r) Nilai Signifikan (p)
Gaya Kepimpinan
Transformasional
0.463** 0.005
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
0.463** 0.005
** Tahap signifikan adalah pada aras 0.01 (2-tailed)
Berdasarkan Jadual 4.15, analisis pekali korelasi bagi pembolehubah gaya
kepimpinan transformasional dengan komitmen organisasi ialah 0.481. Nilai pekali
korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan yang positif antara gaya
kepimpinan transformasional dan komitmen organisasi. Ini bermakna gaya
kepimpinan transformasional dapat meningkatkan komitmen pekerja dalam sesebuah
organisasi. Ini secara tidak langsung dapat mengurangkan kadar pusing ganti kerja
(turnover) dalam sesebuah organisasi. Bukan itu sahaja, analisis juga menunjukkan
bahawa wujudnya perhubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan
transformasional dan komitmen organisasi kerana nilai signifikan adalah lebih kecil
dari aras signifikan yang ditetapkan iaitu 0.01. Oleh hal yang demikian, dapat
disimpulkan bahawa hipotesis yang telah dibina bagi hipotesis 2 iaitu wujudnya
hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan transformasional dengan
komitmen organisasi adalah diterima.
86
Jadual 4.15: Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya Kepimpinan
Transformasional dan Komitmen Organisasi
Pemboleh Ubah Nilai Pearson (r) Nilai Signifikan (p)
Gaya Kepimpinan
Transformasional
0.481** 0.003
Komitmen Organisasi 0.481** 0.003
** Tahap signifikan adalah pada aras 0.01 (2-tailed)
Jadual 4.16 menunjukkan nilai pekali korelasi bagi pembolehubah gaya
kepimpinan transaksional dengan keberkesanan gaya kepimpinan ialah 0.154. Nilai
pekali korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan positif yang sangat
lemah antara gaya kepimpinan transaksional dan keberkesanan gaya kepimpinan. Ini
bermakna gaya kepimpinan transaksional mempunyai kesan yang positif jika gaya
ini diamalkan dalam menguruskan sesuatu projek. Ini sekaligus dapat membantu
kelancaran sesebuah projek binaan.
Secara keseluruhannya, gaya kepimpinan transaksional tidak menunjukkan
bahawa ianya mempunyai perhubungan yang signifikan dengan keberkesanan gaya
kepimpinan. Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis yang telah
dibina bagi hipotesis 3 iaitu wujudnya hubungan yang signifikan antara gaya
kepimpinan transaksional dengan keberkesanan gaya kepimpinan adalah ditolak.
Jadual 4.16: Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya Kepimpinan
Transaksional dan Keberkesanan Gaya Kepimpinan
Pemboleh Ubah Nilai Pearson (r) Nilai Signifikan (p)
Gaya Kepimpinan
Transaksional
0.154 0.376
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
0.154 0.376
87
Jadual 4.17 menunjukkan bahawa nilai pekali korelasi bagi pembolehubah
gaya kepimpinan transaksional dengan komitmen organisasi ialah 0.308. Nilai pekali
korelasi ini menunjukkan bahawa terdapat perhubungan positif yang lemah antara
gaya kepimpinan transaksional dan komitmen organisasi. komitmen organisasi. Ini
bermakna gaya kepimpinan transaksional juga dapat meningkatkan komitmen
pekerja dalam sesebuah organisasi Secara keseluruhannya, gaya kepimpinan
transaksional tidak menunjukkan bahawa ianya mempunyai perhubungan yang
signifikan dengan komitmen organisasi. Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan
bahawa hipotesis yang telah dibina bagi hipotesis 4 iaitu wujudnya hubungan yang
signifikan antara gaya kepimpinan transaksional dengan komitmen organisasi adalah
ditolak.
Jadual 4.17: Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya Kepimpinan
Transaksional dan Komitmen Organisasi
Pemboleh Ubah Nilai Pearson (r) Nilai Signifikan (p)
Gaya Kepimpinan
Transaksional
0.308 0.072
Komitmen Organisasi 0.308 0.072
Nilai pekali korelasi bagi pembolehubah gaya kepimpinan laissez-faire
dengan keberkesanan gaya kepimpinan yang diperoleh ialah -0.664 berdasarkan
Jadual 4.18. Nilai tersebut menunjukkan bahawa wujudnya perhubungan negatif
yang kuat antara gaya kepimpinan laissez-faire dengan keberkesanan gaya
kepimpinan. Ini bermakna gaya kepimpinan laissez-faire mempunyai kesan yang
negatif jika gaya ini diamalkan dalam menguruskan sesuatu projek. Oleh hal yang
demikian, gaya ini tidak seharusnya diamalkan oleh pengurus projek ketika
menguruskan projek mereka kerana dikhuatiri akan menyebabkan kelancaran sesuatu
kerja itu terganggu. Nilai signifikannya pula menunjukkan nilai yang lebih kecil dari
aras signifikan yang telah ditetapkan iaitu 0.01. Jadi, gaya kepimpinan laissez-faire
didapati mempunyai perhubungan signifikan yang negatif secara keseluruhannya
dengan keberkesanan gaya kepimpinan.
88
Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis yang telah
dibina bagi hipotesis 5 iaitu wujudnya hubungan yang signifikan antara gaya
kepimpinan laissez-faire dengan keberkesanan gaya kepimpinan adalah diterima
namun ianya bersifat negatif.
Jadual 4.18: Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya Kepimpinan
Laissez-Faire dan Keberkesanan Gaya Kepimpinan
Pemboleh Ubah Nilai Pearson (r) Nilai Signifikan (p)
Gaya Kepimpinan
Laissez-Faire
-0.664** 0.000
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
-0.664** 0.000
** Tahap signifikan adalah pada aras 0.01 (2-tailed)
Jadual 4.19 merujuk kepada analisis pekali korelasi bagi pembolehubah gaya
kepimpinan laissez-faire dengan komitmen organisasi yang dimana nilai pekali
korelasi ialah -0.550. Nilai tersebut membuktikan bahawa wujudnya perhubungan
negatif antara gaya kepimpinan laissez-faire dengan komitmen organisasi. Ini
bermakna gaya kepimpinan laissez-faire akan menyebabkan berlakunya penurunan
dari segi komitmen pekerja terhadap organisasi jika gaya ini diamalkan dalam
menguruskan sesuatu projek. Oleh hal yang demikian, gaya ini tidak seharusnya
diamalkan oleh pengurus projek ketika menguruskan projek mereka kerana
dikhuatiri akan menyebabkan pekerja akan lebih cenderung untuk meninggalkan
organisasi tersebut. Nilai signifikannya pula menunjukkan nilai yang lebih kecil dari
aras signifikan yang telah ditetapkan iaitu 0.01. Jadi, gaya kepimpinan laissez-faire
didapati mempunyai perhubungan signifikan yang negatif secara keseluruhannya
dengan komitmen organisasi.
Oleh hal yang demikian, dapat disimpulkan bahawa hipotesis yang telah
dibina bagi hipotesis 6 iaitu wujudnya hubungan yang signifikan antara gaya
89
kepimpinan laissez-faire dengan komitmen organisasi adalah diterima namun ianya
bersifat negatif.
Jadual 4.19: Keputusan Analisis Korelasi Pearson Antara Gaya Kepimpinan
Laissez-Faire dan Komitmen Organisasi
Pemboleh Ubah Nilai Pearson (r) Nilai Signifikan (p)
Gaya Kepimpinan
Laissez-Faire
-0.550** 0.001
Komitmen Organisasi -0.550** 0.001
** Tahap signifikan adalah pada aras 0.01 (2-tailed)
Secara keseluruhannya, hanya empat dari hipotesis yang telah dibentuk pada
Bab 2 diterima iaitu hipotesis 1, hipotesis 2, hipotesis 5 dan hipotesis 6 manakala
dua dari hipotesis yang telah dibentuk tidak diterima iaitu hipotesis 3 dan hipotesis 4.
Setelah analisa korelasi ini dijalankan juga didapati hanya gaya kepimpinan
transformasional yang menunjukkan hubungan signifikan yang positif bagi kedua –
dua pembolehubah iaitu keberkesanan gaya kepimpinan dan komitmen organisasi.
Hal ini bermakna hanya dengan mengamalkan gaya kepimpinan transformasional ini
sahaja akan memberikan hasil yang positif serta meningkatkan komitmen para
pekerja dalam organisasi. Hal ini juga sekaligus dapat mengurangkan kadar pusing
ganti kerja (turnover) dalam industri binaan.
Bagi gaya kepimpinan laissez-faire pula, dapatan kajian mendapati ianya
mempunyai hubungan signifikan yang sebaliknya iaitu negatif. Hal ini terjadi kerana
gaya kepimpinan ini tidak akan memberikan kesan yang baik terhadap sesuatu
projek dan akan mengurangkan komitmen pekerja dalam sesebuah organisasi.
90
Namun begitu, bagi gaya kepimpinan transaksional ianya tidak menunjukkan
hubungan yang signifikan terhadap kedua – dua pembolehubah keberkesanan gaya
kepimpinan dan komitmen organisasi. Dapatan yang diperoleh ini adalah sama
sebagaimana dapatan yang telah diperoleh oleh Kedsuda Limsila dan Stephen
O.Ogunlana (2007), iaitu gaya kepimpinan transformasional mempunyai
perhubungan signifikan yang positif antara hasil gaya kepimpinan dan juga
komitmen. Dapatannya berkenaan gaya kepimpinan transaksional dan juga laissez-
faire juga turut sama sebagaimana hasil dapatan yang telah diperoleh oleh
penyelidik.
4.5 Rumusan Bab
Secara keseluruhannya, Bab 4 ini menerangkan berkenaan analisis data
untuk menguji serta mencapai objektif kajian secara keseluruhan telah dilakukan.
Pelbagai analisa telah dijalankan bagi menguji beberapa perkara bagi mencapai
objektif kajian termasuklah berkenaan latar belakang responden, gaya kepimpinan
pengurus projek dan juga keberkesannya serta tahap komitmen responden terhadap
organisasi mereka. Analisa data juga telah diterangkan secara terperinci berkenaan
hasil yang diperoleh bagi memudahkan pembaca untuk memahaminya. Seterusnya,
Bab 4 ini juga memberikan sedikit sebanyak gambaran kepada penyelidik untuk
melakukan rumusan dan cadangan pada bab yang seterusnya dengan lebih mudah.
BAB 5
KESIMPULAN DAN CADANGAN
5.1 Pengenalan
Bab ini merumuskan berkenaan analisis data yang telah dibuat pada Bab 4
yang lepas. Bukan itu sahaja, bab ini juga akan membincangkan beberapa cadangan
kajian lanjutan yang boleh dilakukan pada masa akan datang. Masalah yang dihadapi
oleh penyelidik sepanjang kajian ini dijalankan juga turut dibincangkan dalam bab
ini.
5.2 Rumusan Am Kajian
Secara keseluruhannya kajian ini dijalankan bagi mencapai kedua-dua
objektif kajian yang telah dibentuk pada peringkat awal iaitu bagi mengenalpasti
gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek dalam menguruskan projek
serta untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk digunakan bagi
menguruskan sesuatu projek. Bagi objektif pertama, didapati gaya kepimpinan
92
transformasional merupakan gaya kepimpinan yang sering digunakan oleh
kebanyakkan pengurus projek dalam menguruskan sesuatu projek. Ini dapat dilihat
berdasarkan keputusan analisa min antara ketiga-tiga gaya kepimpinan tersebut
menunjukkan nilai min yang tertinggi adalah gaya kepimpinan transformasional.
Penggunaan gaya kepimpinan ini dalam industri binaan adalah tinggi kerana
kebanyakkannya akan berusaha untuk memajukan dan memudahkan proses
pembinaan. Maka, kebanyakkannya menggunakan pendekatan untuk memotivasikan
pekerja seperti memberi kesedaran berkenaan kepentingan tujuan organisasi dan
hasil tugasan. Ini sekaligus dapat membantu untuk menghasilkan pekerja yang
berkualiti dalam melaksanakan tugasan serta objektif organisasi dapat dicapai
dengan jayanya.
Manakala, bagi objektif kedua pula, didapati gaya kepimpinan
transformasional juga merupakan gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk
digunakan dalam menguruskan sesuatu projek. Hal ini demikian kerana ianya
mempunyai signifikan yang positif terhadap keberkesanan gaya kepimpinan serta
komitmen organisasi. Gaya ini dikatakan sesuai untuk digunapakai kini kerana ramai
pekerja menginginkan pemimpin memberikan perhatian dan mengambil kira
keperluan orang bawahan lebih daripada keperluan pemimpin itu sendiri. Selain itu,
keinginan mereka untuk melibatkan diri dalam membuat keputusan, rundingan dan
hak untuk bersuara di tempat kerja juga merupakan penyebab gaya kepimpinan ini
merupakan gaya yang paling sesuai untuk digunapakai oleh masyarakat kini.
Hubungan signifikan yang positif yang terhasil pula merujuk kepada gaya
kepimpinan transformasional ini akan memberikan kesan yang positif dan dapat
meningkatkan komitmen pekerja dalam organisasi. Ini membuktikan gaya
kepimpinan transformasional ini dapat membantu untuk menghasilkan pekerja yang
berkualiti dalam melaksanakan tugasan, membantu dalam kelancaran dan kejayaan
sesebuah projek pembinaan, serta dapat mengurangkan kadar pusing ganti kerja
(turnover) dalam sesebuah organisasi.
93
Maka, penggunaan gaya kepimpinan transformasional ini dalam kalangan
pengurus projek amatlah digalakkan supaya ianya dapat memupuk minat pakerjanya
untuk terus berkhidmat dalam sesebuah organisasi disamping dapat membantu
menjayakan projek tersebut dengan jayanya.
5.3 Masalah Yang Dihadapi Sepanjang Kajian
Berikut merupakan masalah-masalah yang dihadapi oleh penyelidik semasa
menjalankan kajian:
i. Kekurangan respon daripada responden
Walaupun penyelidik menggunakan pelbagai medium untuk
mengedarkan borang kaji selidik seperti melalui pos, email dan juga
bersemuka secara terus dengan responden di tapak bina, hanya
sebilangan jumlah yang kecil sahaja yang berjaya dipulangkan
kembali (35 daripada 300 borang soal selidik). Hal ini demikian
berlaku mungkin kerana responden kekurangan masa untuk
menjawab borang soal selidik yang telah disediakan atas faktor
kesibukkannya untuk melakukan kerja yang telah
dipertanggungjawabkan.
ii. Kesukaran mencari responden
Responden yang dipilih ialah pekerja yang bekerja di bawah
syarikat kontraktor Gred 7 yang berdaftar di negeri Selangor seperti
jurutera tapak, penyelia tapak dan sebagainya yang mempunyai
hubungkait dengan pengurus projek. Namun kesukaran melanda
terutamanya apabila penyelidik mengambil pendekatan untuk
bersemuka secara terus dengan responden di tapak bina. Hal ini
94
demikian kerana kebanyakkan syarikat kontraktor Gred 7 yang
berdaftar di negeri Selangor mempunyai projek yang berada di luar
negeri Selangor itu sendiri. Ini menyebabkan penyelidik mengambil
sedikit masa dalam proses mencari projek yang dikendalikan oleh
kontraktor Gred 7.
Walaupun penyelidik menghadapi beberapa masalah sepanjang menjalankan
kajian, ianya tidak sama sekali mematahkan semangat penyelidik untuk terus
menjalankan kajian ini dengan jayanya dengan menyelesaikan masalah yang
dihadapi menggunakan beberapa pendekatan yang lain.
5.4 Cadangan Untuk Kajian Lanjutan
Berikut merupakan beberapa cadangan yang dikemukakan dengan tujuan ianya dapat
membantu supaya kajian lanjutan yang lebih baik dapat dijalankan pada masa akan
datang. Antara cadangan yang dikemukakan ialah :
i. Menjalankan kajian dengan menggunakan gaya kepimpinan yang
berbeza.
ii. Menjalankan kajian dengan membandingkan gaya kepimpinan yang
diamalkan bagi syarikat kontraktor yang mempunyai gred yang pelbagai
95
RUJUKAN DAN BIBLIOGRAFI
Al-Tmeemy, S. M. H. M., Abdul-Rahman, H., & Harun, Z. (2011). Future criteria
for success of building projects in Malaysia. International Journal of Project
Management, 29(3), 337-348.
Andrew J. Dubrin (2010), Leadership: Research Findings, Practice, and Skills (6th
Edition), USA, Jack Calhoun.
Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyond expectations, The Free
Press, New York, NY.
Bass, B.M. (1990), “From transactional to transformational leadership: learning to
share the vision”, Organizational Dynamics, Winter.
Bass, B.M., and Avolio, B.J. (1993). “Transformational leadership: A response to
critics.” Leadership theory and research: Perspectives and directions, M.M.
Chemers and R. Ayman eds., Academic, San Diego.
Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New
York. Harper Perennial.
Berg, M. E., & Karlsen, J. T. (2007). Mental models in project management
coaching. Engineering Management Journal, 19(3), 3-14.
Blake, R.R. and Mouton, J.S. (1964), The Managerial Grid, Gul, Houstan, TX.
Blake, R. R., & Mouton, S. J. (1978). The new managerial grid. Houston, TX: Gulf
Burns, J.M. (1978), Leadership, Harper & Row, New York, NY.
Burns, N. & Grooves, K. G., (1993). The practice of Nursing Research Conduct,
Critique and Utilization. Second Edition, Philadelphia: WB Saunders Company.
96
Cole, G.A. (1996), Management: Theory and Practice, DP Publications, London.
Dulewicz, V., & Higgs, M.J. (2003). Design of a new instrument to assess leadership
dimensions and styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley-on-
Thames, UK: Henley Management College
Fiedler, F.E. (1967), A Theory of Leaderhip Effectiveness, McGraw-Hill, New
York, NY.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). The New Leaders. Bonston:
Harvard Business School Press
Goodwin, R.S.C. (1993). Skills Required of Effective Project Managers. Journal of
Management in Engineering, Vol. 9(3), pp. 217-226.
Hershey, P. and Blanchard, K.H. (1988), Management of Organizational Behaviour,
Prentice Hall, Eaglewood Cliffs, NJ.
House, R.J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative
Science Quarterly, September, 321-338
Kedsuda Limsila and Stephen O. Ogunlana (2007), “Performance and leadership
outcome correlates of leadership styles and subordinate commitment”,
Engineering Construction and Architectural Management, Vol. 15 No. 2, pp 164-
184
Kirkpatrick, S.A., & Locke, E. A. (1991). Leadership traits do matter. Academy of
Management Executive, March, 44-60
Kumbanaruk, T. (1987), “Japanese QCC in Thailand”, paper presented at the Joint
Symposium on Thai-Japanese Relations: Development and Future Prospect,
Bangkok.
97
Laurie J. Mullins (2007), Management and Organisational Behaviour (8th Edition),
England, FT Prentice Hall.
Likhitwonnawut, A. (1996), “Leadership styles of construction manager and their
impact on project performance”, Master Thesis No. ST-96-22, School of Civil
Engineering, Asian Institute of Technology, Klong Luang.
Lok, P. and Crawford, J.(2004), “The effect of organisational culture and leadership
on job satisfaction and commitment – a cross national comparison”, Journal of
Management Development, Vol. 23 No. 4, pp. 12-18.
Meyer, J. & Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of
organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-
89.
Northhouse, P.G. (2007), Leadership: Theory and Practice, Sage, Thousand Oaks,
CA
Odusami. K. T., 2002. Perceptions of construction professionals concerning
important skills of effective project leaders. Journal of Management in
Engineering, 18(2), 61–67.
Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T. and Boulian, P.V. (1974), “Organisational
commitment, job satisfaction and turner among psychiatric technicians”, Journal
of Applied Psycology, Vol. 59 No. 5, pp. 603-9.
Rohitratana, K. (1998), “The role of Thai values in managing information systems: a
case study of implementing an MRP system”, in Avgerou, C. (Ed.), Proceedings
of the Fifth International Working Conference of IFIP WG 9.4 – Implementation
and Evaluation of Information Systems in Developing Countries, 18-20
February, London School of Economics and Political Science and Asian Institute
of Technology, London and Bangkok, pp. 188-201.
98
Ryska, T. A. (2002). Leadership styles and occupational stress among college
athletic directors: The moderating effect of program goals. Journal of
Psychology, 136, 195- 213.
Slevin, D. P. (1989). The whole manager. New York: Amacom
Stogdill, R.M. (1950), “Leadership, membership and organization”, Pyhsicological
Bulletin, Vol. 47 No. 1, pp. 1-14.
Tannenbaum, R., & Schmidt, K. H. (1958). How to choose a leadership style.
Harvard Business Review, March-April
Turner, J. R. (1999). The handbook of project-based management: Improving the
processes for achieving strategic objectives. London: McGraw-Hill
Turner, J. (2005). The project manager’s leadership style as a success factor on
projects: A literature review. Project management journal.
Wan Maimun Wan Abdullah. (2010). Critical Factors In Project Success: A Study
Of Public Sector Construction Projects In Malaysia. University Malaya, Kuala
Lumpur.
Wendy Bloisi, Curtis W. Cook, Phillip L.Hunsaker (2007), Management &
Organisational Behaviour (2nd European Edition), Berkshire, McGraw-Hill
Education
Xiao, H. and Proverbs, D. (2003), “Factors influencing contractor performance: an
international investigation”, Engineering, Construction and Architectural
Management, Vol. 10 No. 5, pp. 322-32
Yukongdi, V. (2004), “An exploratory study of Thai Employees’ preferred style of
managers”, paper presented at The Scandinavian Academy of Management
(SAM) and the International Federation of Scholarly Associations of
Management (IFSAM), VIIth World Congress in Goteborg, 5-7 July.
99
LAMPIRAN A
BORANG KAJI SELIDIK
FAKULTI ALAM BINA
UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA
BORANG KAJI SELIDIK
GAYA KEPIMPINAN DI KALANGAN PENGURUS PROJEK DALAM
INDUSTRI BINAAN
Asas kejayaan sebuah projek adalah bergantung kepada kemahiran kepimpinan yang
dimiliki oleh seorang pengurus projek. Gaya kepimpinan yang ditunjukkannya
mempunyai pengaruh yang kuat dalam aspek peningkatan/penurunan komitmen
pekerja dalam sesebuah organisasi.
Namun begitu, tahap produktiviti pekerja di negara ini dikatakan jauh lebih rendah
berbanding negara – negara lain seperti Singapura dan Jepun. Hal ini menunjukkan
bahawa berlakunya penurunan dari segi komitmen para pekerja dalam sesebuah
organisasi dan ianya akan memberikan kesan yang negatif terhadap perlaksanaan
sesuatu projek. Maka, kajian ini dirangka untuk mengkaji objektif – objektif berikut :
OBJEKTIF KAJIAN:
1. Untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang digunakan oleh pengurus projek
dalam menguruskan projek mereka
2. Untuk mengenalpasti gaya kepimpinan yang paling sesuai dalam
menguruskan sesuatu projek
3.
DISEDIAKAN OLEH:
Nama : Rabiatul Hidayah Binti Mokhtar
No K/P : 930308 – 06 - 5152
Kursus : Sarjana Muda Sains (Pembinaan)
No Tel : 013-9263038
Email : [email protected]
Semua maklumat yang diberikan ialah SULIT dan digunakan untuk tujuan kajian
sahaja
A. LATAR BELAKANG RESPONDEN/ RESPONDENT’S
BACKGROUND
Tandakan [√] pada petak berkenaan.
Tick [√] in the appropriate box.
1. Jantina / Sex
Lelaki / Male
Perempuan / Female
2. Umur / Age
20 – 34 tahun / years
35 – 49 tahun / years
50 – 64 tahun / years
Lebih daripada 65 tahun / More than 65 years
3. Tahap pendidikan / Education Level
Diploma / Diploma
Ijazah Sarjana Muda / Bachelor’s Degree
Ijazah Sarjana / Master’s Degree
Ijazah Doktor Falsafah / Doctor of Philosophy
Selain daripada diatas, sila nyatakan : _______________
Apart from above, please state: _______________
4. Jawatan / Position
Jurutera Tapak / Site Engineer
Penyelia Tapak / Site Supervisor
Selain daripada diatas, sila nyatakan : _______________
Apart from above, please state: _______________
5. Pengalaman bekerja / Working Experience
Kurang dari 2 tahun / Less than 2 years
3 – 10 tahun / years
11 – 20 tahun / years
Lebih daripada 20 tahun / More than 20 years
B. GAYA KEPIMPINAN PENGURUS PROJEK/ PROJECT MANAGER’S
LEADERSHIP STYLE
Penyataan berikut melibatkan apa yang anda rasa mengenai pengurus projek di tempat
kerja anda. Sila nyatakan sejauh mana anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan
setiap penyataan dengan menandakan [√] mengikut skala yang diberikan.
The following statements concern how you feel about project manager where you
work. Please indicate the extent of your agreement or disagreement with each
statement by tick [√] according to the scale given.
1 Sangat
Tidak
Setuju
Strongly
Disagree
2 Tidak
Setuju
Disagree
3 Tidak Setuju
Mahupun
Setuju
Neither
Agree Nor
Disagree
4 Setuju
Agree
5 Sangat
Setuju
Strongly
Agree
BIL
NO
PENYATAAN
STATEMENT
SKALA
SCALE
1 2 3 4 5
Pengaruh Unggul (Sifat)/Idealized Influence (Attributes)
1 Beliau memupuk rasa bangga pada pekerjanya
kerana sering dikaitkan dengan beliau
He/She instill pride in his/her workers for being
associated with them
2 Beliau melangkaui kepentingan diri untuk
kebaikan kumpulan
He/She go beyond self-interest for the good of
the group
3 Beliau berkelakuan yang menyebabkan orang
lain menghormatinya
He/She act in ways that build others’ respect for
them
4 Beliau menunjukkan kuasa dan keyakinan
He/She display a sense of power and confidence
Pengaruh Unggul (Tingkah Laku)/Idealized Influence (Behaviour)
1
Beliau berbicara mengenai nilai dan
kepercayaan yang penting
He/She talk about his/her most important values
and beliefs
2
Beliau menyatakan kepentingan mempunyai
tujuan yang kuat
He/She specify the importance of having a
strong sense of purpose
3 Beliau mempertimbangkan kesan moral dan
etika dalam keputusannya
He/She consider the moral and ethical
consequences of decisions
4 Beliau menekankan kepentingan mempunyai
misi yang sama
He/She emphasize the importance of having a
collective sense of mission
Motivasi untuk Berinspirasi/Inspirational Motivation
1 Beliau berbicara secara optimis mengenai masa
akan datang
He/She talk optimistically about the future
2 Beliau berbicara dengan penuh semangat
berkenaan keperluan yang perlu dicapai
He/She talk enthusiastically about what needs to
be accomplished
3 Beliau menyatakan dengan jelas visi akan
datang
He/She articulate a compelling vision of the
future
4 Beliau melahirkan rasa yakin matlamat akan
dapat dicapai
He/She express confidence that goals will be
achieved
Ransangan Intelektual /Intellectual Stimulation
1 Beliau mengkaji semula andaian yang kritikal
sama ada sesuai atau tidak
He/She re-examine critical assumptions to
question whether they are appropriate
2 Beliau mendapatkan perspektif yang berbeza
apabila menyelesaikan masalah
He/She seek differing perspectives when solving
problems
3 Beliau mendapatkan orang lain untuk melihat
masalah dari sudut yang berlainan
He/She get others to look at problems from
many different angles
4 Beliau mencadangkan beberapa cara untuk
menyelesaikan tugasan
He/She suggest new ways of looking at how to
complete assignments
Pertimbangan Individu/Individualized Consideration
1 Beliau meluangkan masa untuk mengajar dan
melatih
He/She spend time teaching and coaching
2 Beliau melayan pekerjanya sebagai individu
daripada hanya ahli dalam kumpulan
He/She treat his/her workers as individuals
rather than just as a member of a group
3 Beliau mempertimbangkan individu yang
mempunyai keperluan, kemampuan dan aspirasi
yang berbeza dengan orang lain
He/She consider an individual as having
different needs, abilities and aspirations from
others
4 Beliau menolong pekerjanya untuk membina
kekuatan
He/She help his/her workers to develop their
strengths
Ganjaran Luar Jangka/Contingent Reward
1 Beliau memberikan bantuan kepada pekerjanya
sebagai pertukaran untuk usaha pekerjanya
He/She provide his/her workers with assistance
in exchange for their efforts
2 Beliau berbincang secara spesifik berkenaan
siapa yang bertanggungjawab untuk mencapai
target prestasi
He/She discuss in specific terms who is
responsible for achieving performance targets
3 Beliau menjelaskan apa yang seseorang boleh
harapkan apabila matlamat prestasi tercapai
He/She make clear what one can expect to
receive when performance goals are achieved
4 Beliau melahirkan kepuasan apabila mencapai
jangkaan
He/She express satisfaction when others meet
expectations
Pengurusan Secara Pengecualian-Aktif/Management by Exception-Active
1 Beliau menumpukan perhatian terhadap
penyelewengan, kesalahan, pengecualian, dan
penyimpangan dari piawaian
He/She focus attention on irregularities,
mistakes, exceptions, and deviations from
standard
2 Beliau menumpukan sepenuh perhatian terhadap
menangani kesalahan, aduan dan kegagalan
He/She concentrate full attention on dealing
with mistakes, complaints and failures
3 Beliau sentiasa mengesan kesemua kesalahan
He/She keep track of all mistakes
4 Beliau secara langsung menyatakan
perhatiannya terhadap kegagalan memenuhi
piawaian
He/She direct his/her attention toward failures
to meet standards
Pengurusan Secara Pengecualian-Pasif/Management by Exception-Passive
1
Beliau gagal untuk berinteraksi sehingga
masalah menjadi lebih serius
He/She fail to interfere until problems become
serious
2 Beliau menunggu perkara untuk menjadi lebih
teruk sebelum mengambil tindakan
He/She wait for things to go wrong before taking
action
3 Beliau menunjukkan bahawa beliau merupakan
seorang yang berpegang teguh dengan “jika ia
tidak rosak, jangan memperbaikinya’
He/She show that he/she is a firm believer in ‘if
it ain’t broke, don’t fix it’
4 Beliau menunjukkan masalah mesti akan
menjadi kronik sebelum beliau mengambil
tindakan
He/She demonstrate that problems must become
chronic before he/she take action
Laissez-Faire/Laissez-Faire
1 Beliau mengelak dari turut terlibat apabila isu
penting timbul
He/She avoid getting involved when important
issues arise
2 Beliau tidak menghadirkan diri apabila
diperlukan
He/She is absent when needed
3 Beliau mengelak membuat keputusan
He/She avoid making decisions
4 Beliau melambatkan untuk menjawab
pertanyaan penting
He/She delay responding to urgent questions
C. KEBERKESANAN GAYA KEPIMPINAN/ LEADERSHIP STYLE
OUTCOME
Penyataan berikut melibatkan apa yang anda rasa mengenai pengurus projek di tempat
kerja anda. Sila nyatakan sejauh mana anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan
setiap penyataan dengan menandakan [√] mengikut skala yang diberikan.
The following statements concern how you feel about project manager where you
work. Please indicate the extent of your agreement or disagreement with each
statement by tick [√] according to the scale given.
1 Sangat
Tidak
Setuju
Strongly
Disagree
2 Tidak
Setuju
Disagree
3 Tidak Setuju
Mahupun
Setuju
Neither
Agree Nor
Disagree
4 Setuju
Agree
5 Sangat
Setuju
Strongly
Agree
BIL
NO
PENYATAAN
STATEMENT
SKALA
SCALE
1 2 3 4 5
Usaha Tambahan/Extra Effort
1 Beliau mendapatkan orang lain untuk melakukan
kerja yang lebih daripada yang dijangka untuk
mereka buat
He/She got others to do more than they expected
to do
2 Beliau meningkatkan keinginan orang lain juga
untuk berjaya
He/She heighten others’ desire to succeed
3 Beliau meningkatkan kesediaan orang lain untuk
berusaha lebih gigih
He/She increase others’ willingness to try
harder
Keberkesanan/Effectiveness
1 Beliau merupakan seorang yang efektif dalam
memenuhi keperluan yang berkaitan dengan
kerja orang lain
He/She is effective in meeting others’ job-related
needs
2 Beliau efektif dalam mewakili orang lain ke
pihak yang mempunyai kuasa yang lebih tinggi
He/She is effective in representing others to
higher authority
3 Beliau merupakan seorang yang efektif dalam
memenuhi kehendak organisasi
He/She is effective in meeting organizational
requirements
4 Beliau mengetuai kumpulan dengan efektif
He/She lead a group that is effective
Kepuasan/Satisfaction
1 Beliau menggunakan kaedah kepimpinan yang
memuaskan
He/She use methods of leadership that are
satisfying
2 Beliau bekerja dengan pekerjanya dalam cara
yang memuaskan
He/She work with his/her workers in a
satisfactory way
Penyataan berikut melibatkan apa yang anda rasa mengenai organisasi di tempat kerja
anda. Sila nyatakan sejauh mana anda bersetuju atau tidak bersetuju dengan setiap
penyataan dengan menandakan [√] mengikut skala yang diberikan.
The following statements concern how you feel about organization where you work.
Please indicate the extent of your agreement or disagreement with each statement by
tick [√] according to the scale given.
1 Sangat
Tidak
Setuju
Strongly
Disagree
2 Tidak
Setuju
Disagree
3 Tidak Setuju
Mahupun
Setuju
Neither
Agree Nor
Disagree
4 Setuju
Agree
5 Sangat
Setuju
Strongly
Agree
BIL
NO
PENYATAAN
STATEMENT
SKALA
SCALE
1 2 3 4 5
Afektif/Affective
1 Saya amat gembira untuk meluangkan sepanjang
kerjaya saya bersama organisasi ini
I would be very happy to spend the rest of my
career with this organisation
2 Saya merasakan masalah yang dihadapi oleh
organisasi ini sebagai masalah saya juga
I really feel as if this organisation’s problems
are my own
3 Saya merasakan tidak kuat ‘kepunyaan’ kepada
organisasi saya
I do not feel a strong sense of ‘belonging’ to my
organisation
4 Saya tidak merasakan ‘beremosi’ kepada
organisasi ini
I do not feel ‘emotionally attached’ to this
organisation
5 Saya tidak merasakan seperti ‘sebahagian dari
keluarga’ di organisasi ini
I do not feel like “part of the family” in my
organisation
6 Organisasi ini mempunyai banyak makna
peribadi untuk saya
This organisation has a great deal of personal
meaning for me
Penerusan/Continuance
1 Amat sukar untuk saya meninggalkan organisasi
saya sekarang walaupun jika saya mahukannya
It would be very hard for me to leave my
organisation right now, even if I wanted to
2 Salah satu kesan negatif meninggalkan
organisasi ini ialah kekurangan alternatif yang
ada
One of the few negative consequences of leaving
this organisation would be the scarcity of
available alternatives
3 Sekarang, kekal bersama organisasi saya adalah
perkara yang diingini
Right now, staying with my organisation is a
matter of necessity as much as desire
4 Saya merasakan bahawa saya mempunyai
beberapa pilihan untuk mempertimbangkan dari
keluar dari organisasi ini
I feel that I have too few options to consider
leaving this organisation
5 Jika saya tidak bersedia meletakkan diri saya di
dalam organisasi ini, saya mungkin akan
mempertimbangkan untuk bekerja di tempat lain
If I had not already put so much of myself into
this organisation, I might consider working
elsewhere
6 Hidup saya akan terganggu banyak jika saya
membuat keputusan untuk meninggalkan
organisasi ini sekarang
Too much of my life would be disrupted if I
decided I wanted to leave my organisation now
Normatif/Normative
1 Saya tidak merasakan wajib untuk terus kekal
dengan majikan saya sekarang
I do not feel any obligation to remain with my
current employer
2 Walaupun hanya untuk kelebihan saya, saya
tidak rasa ia akan menjadi hak untuk
meninggalkan organisasi saya sekarang
Even if it were to my advantage, I do not feel it
would be right to leave my organization now
3 Saya merasakan bersalah jika saya
meninggalkan organisasi saya sekarang
I would feel guilty if I left my organization now
4 Organisasi ini berhak mendapat kesetiaan saya
This organization deserves my loyalty
5 Tidak akan meninggalkan organisasi ini
sekarang kerana saya merasakan bahawa saya
wajib terhadap orang di dalamnya
Would not leave my organisation right now
because I have a sense of obligation to the
people in it
6 Saya berhutang banyak kepada organisasi saya
I owe a great deal to my organisation
** SOALAN TAMAT**
** END OF QUESTIONNAIRE**
110
LAMPIRAN B
KEPUTUSAN PENYELIDIKAN SPSS
Bahagian A – Latar Belakang Responden
Analisa Frekuensi (Frequency Analysis)
Jantina
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Lelaki 27 77.1 77.1 77.1
Perempuan 8 22.9 22.9 100.0
Total 35 100.0 100.0
Umur
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
20-34 tahun 25 71.4 71.4 71.4
35-49 tahun 9 25.7 25.7 97.1
50-64 tahun 1 2.9 2.9 100.0
Total 35 100.0 100.0
Tahap Pendidikan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Diploma 18 51.4 51.4 51.4
Ijazah Sarjana Muda 15 42.9 42.9 94.3
Ijazah Sarjana 1 2.9 2.9 97.1
Lain - lain 1 2.9 2.9 100.0
Total 35 100.0 100.0
Jawatan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Jurutera Tapak 12 34.3 34.3 34.3
Penyelia Tapak 14 40.0 40.0 74.3
Lain - lain 9 25.7 25.7 100.0
Total 35 100.0 100.0
Pengalaman Bekerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Kurang dari 2 tahun 10 28.6 28.6 28.6
3-10 tahun 20 57.1 57.1 85.7
11-20 tahun 2 5.7 5.7 91.4
Lebih daripada 20 tahun 3 8.6 8.6 100.0
Total 35 100.0 100.0
Bahagian B – Gaya Kepimpinan Pengurus Projek
Analisa Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)
Transformasional
Cronbach's
Alpha
N of Items
.893 20
Transaksional
Cronbach's
Alpha
N of Items
.645 12
Laissez-Faire
Cronbach's
Alpha
N of Items
.948 4
Analisa Min (Mean Analysis)
Transformasional
Kod Kenyataan N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
B1.1 Pengaruh Unggul (Sifat) 35 2 5 3.77 .690
B1.2 Pengaruh Unggul (Sifat) 35 2 5 4.00 .594
B1.3 Pengaruh Unggul (Sifat) 35 2 5 4.03 .707
B1.4 Pengaruh Unggul (Sifat) 35 3 5 4.20 .584
B2.1 Pengaruh Unggul (Tingkah Laku) 35 3 5 3.89 .631
B2.2 Pengaruh Unggul (Tingkah Laku) 35 3 5 4.17 .664
B2.3 Pengaruh Unggul (Tingkah Laku) 35 2 5 4.00 .686
B2.4 Pengaruh Unggul (Tingkah Laku) 35 2 5 4.20 .584
B3.1 Motivasi Untuk Berinspirasi 35 2 5 4.06 .725
B3.2 Motivasi Untuk Berinspirasi 35 3 5 4.20 .584
B3.3 Motivasi Untuk Berinspirasi 35 3 5 4.29 .572
B3.4 Motivasi Untuk Berinspirasi 35 3 5 4.11 .530
B4.1 Ransangan Intelektual 35 2 5 3.89 .796
B4.2 Ransangan Intelektual 35 3 5 4.03 .618
B4.3 Ransangan Intelektual 35 1 5 3.80 .901
B4.4 Ransangan Intelektual 35 1 5 3.91 .951
B5.1 Pertimbangan Individu 35 1 5 3.40 1.035
B5.2 Pertimbangan Individu 35 1 5 3.43 .979
B5.3 Pertimbangan Individu 35 3 5 3.83 .618
B5.4 Pertimbangan Individu 35 2 5 3.86 .692
Valid N (listwise) 35
Transaksional
Kod Kenyataan N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
B6.1 Ganjaran Luar Jangka 35 2 5 3.77 .731
B6.2 Ganjaran Luar Jangka 35 2 5 4.11 .583
B6.3 Ganjaran Luar Jangka 35 3 5 4.00 .594
B6.4 Ganjaran Luar Jangka 35 3 5 3.91 .658
B7.1 Pengurusan Secara Pengecualian-
Aktif 35 1 5 3.83 .985
B7.2 Pengurusan Secara Pengecualian-
Aktif 35 1 5 3.86 1.033
B7.3 Pengurusan Secara Pengecualian-
Aktif 35 1 5 3.91 .981
B7.4 Pengurusan Secara Pengecualian-
Aktif 35 1 5 3.97 .822
B8.1 Pengurusan Secara Pengecualian-
Pasif 35 1 4 1.83 .785
B8.2 Pengurusan Secara Pengecualian-
Pasif 35 1 4 1.86 .810
B8.3 Pengurusan Secara Pengecualian-
Pasif 35 1 5 2.29 1.100
B8.4 Pengurusan Secara Pengecualian-
Pasif 35 1 4 2.26 .886
Valid N (listwise) 35
Laissez-Faire
Kod Kenyataan N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
B9.1 Laissez-Faire 35 1 5 2.06 1.187
B9.2 Laissez-Faire 35 1 5 1.86 1.004
B9.3 Laissez-Faire 35 1 5 1.83 1.071
B9.4 Laissez-Faire 35 1 5 1.71 .957
Valid N (listwise) 35
Bahagian C – Keberkesanan Gaya Kepimpinan
Analisa Kebolehpercayaan (Realibility Analysis)
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
Cronbach's
Alpha
N of Items
.742 9
Komitmen Organisasi
Cronbach's
Alpha
N of Items
.877 18
Analisa Min (Mean Analysis)
Keberkesanan Gaya Kepimpinan
Kod Kenyataan N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
C1.1 Usaha Tambahan 35 2 5 3.46 .741
C1.2 Usaha Tambahan 35 3 5 4.00 .485
C1.3 Usaha Tambahan 35 3 5 3.97 .453
C2.1 Keberkesanan 35 3 5 4.00 .420
C2.1 Keberkesanan 35 1 5 3.97 .747
C2.3 Keberkesanan 35 1 5 4.03 .707
C2.4 Keberkesanan 35 1 5 4.00 .804
C3.1 Kepuasan 35 1 5 3.89 .867
C3.2 Kepuasan 35 1 5 3.86 .810
Valid N (listwise) 35
Komitmen Organisasi
Kod Kenyataan N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
C4.1 Komitmen Afektif 35 1 5 3.77 .877
C4.2 Komitmen Afektif 35 1 5 3.74 .852
C4.3 Komitmen Afektif 35 2 5 2.97 .891
C4.4 Komitmen Afektif 35 1 5 3.03 1.014
C4.5 Komitmen Afektif 35 1 4 2.46 .817
C4.6 Komitmen Afektif 35 1 5 3.69 .963
C5.1 Komitmen Penerusan 35 2 5 3.54 .980
C5.2 Komitmen Penerusan 35 1 5 3.34 .938
C5.3 Komitmen Penerusan 35 2 5 3.57 .739
C5.4 Komitmen Penerusan 35 2 5 3.26 .741
C5.5 Komitmen Penerusan 35 1 5 3.26 .886
C5.6 Komitmen Penerusan 35 1 5 2.74 1.067
C6.1 Komitmen Normatif 35 1 5 2.86 1.167
C6.2 Komitmen Normatif 35 1 4 3.14 .944
C6.3 Komitmen Normatif 35 1 5 3.51 1.222
C6.4 Komitmen Normatif 35 1 5 3.86 .912
C6.5 Komitmen Normatif 35 1 5 3.46 1.039
C6.6 Komitmen Normatif 35 1 5 3.09 1.121
Valid N (listwise) 35
Analisa Korelasi
Transformasional Keberkesanan
Gaya Kepimpinan
Transformasional
Pearson Correlation 1 .463**
Sig. (2-tailed) .005
N 35 35
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
Pearson Correlation .463** 1
Sig. (2-tailed) .005
N 35 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Transformasional Komitmen
Organisasi
Transformasional
Pearson Correlation 1 .481**
Sig. (2-tailed) .003
N 35 35
Komitmen Organisasi
Pearson Correlation .481** 1
Sig. (2-tailed) .003
N 35 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Transaksional Keberkesanan
Gaya Kepimpinan
Transaksional
Pearson Correlation 1 .154
Sig. (2-tailed) .376
N 35 35
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
Pearson Correlation .154 1
Sig. (2-tailed) .376
N 35 35
Transaksional Komitmen
Organisasi
Transaksional
Pearson Correlation 1 .308
Sig. (2-tailed) .072
N 35 35
Komitmen Organisasi
Pearson Correlation .308 1
Sig. (2-tailed) .072
N 35 35
Laissez-Faire Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
Laissez-Faire
Pearson Correlation 1 -.664**
Sig. (2-tailed) .000
N 35 35
Keberkesanan Gaya
Kepimpinan
Pearson Correlation -.664** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 35 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Laissez-Faire Komitmen Organisasi
Laissez-Faire
Pearson Correlation 1 -.550**
Sig. (2-tailed) .001
N 35 35
Komitmen Organisasi
Pearson Correlation -.550** 1
Sig. (2-tailed) .001
N 35 35
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).