HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN TRANSFORMASI DENGAN...

1

HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN TRANSFORMASI DENGAN

KEPUASAN KERJA DAN AMALAN PENGAJARAN GURU

SEKOLAH MENENGAH

MUZAKKIR

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

i

HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN TRANSFORMASI DENGAN

KEPUASAN KERJA DAN AMALAN PENGAJARAN GURU

SEKOLAH MENENGAH

MUZAKKIR

Tesis ini dikemukakan sebagai memenuhi

syarat penganugerahan ijazah

Doktor Falsafah (Pengurusan dan Pentadbiran)

Fakulti Pendidikan

Universiti Teknologi Malaysia

JUN 2016

iii

Karya ilmu ini aku dedikasikan

khusus untuk Ayahanda dan Bonda tersayang

yang telah sekian lama pergi

dan tidak sempat melihat kejayaan ini

iv

PENGHARGAAN

Segala puji bagi Allah SWT yang empunya semesta alam dan dipanjatkan

selawat ke atas junjungan besar Nabi Muhammad SAW dan ke atas seluruh ahli

keluarganya. Pertamanya dipanjatkan segala syukur ke hadrat Allah SWT kerana

dengan limpahan rahmat dan redha-Nya maka hamba-Mu yang kerdil ini dapat

menyempurnakan kajian dan penulisan tesis ijazah doktor falsafah ini dengan

jayanya. Setinggi-tinggi penghargaan saya rakamkan kepada penyelia saya

Prof. Madya Dr. Khadijah binti Daud atas kesabaran dan ketelitian untuk

meluangkan masa untuk membimbing, menasihati dan memberi komentar sehingga

tesis ini dapat disempurnakan. Penghargaan tidak terhingga turut diberikan kepada

advisor saya iaitu Dr. Adibah binti Abdul Latif atas pandangan dan buah fikiran yang

diberikan dalam usaha mematangkan dan memurnikan kajian ini. Sekali lagi, segala

usaha dan budi baik yang dihulurkan ini moga Allah SWT jua yang akan

membalasnya. Saya juga dengan rasa rendah diri mengungkapkan jutaan terima kasih

kepada semua pihak yang terlibat secara langsung atau tidak secara langsung dalam

menjayakan kajian ini khususnya kepada setiap responden dalam kajian ini. Tanpa

mereka kajian ini tidak mungkin dapat direalisasikan. Tesis ini hanyalah sumbangan

kecil seorang insan kerdil yang cuba meneroka dan memahami makna kebenaran dan

kebijaksanaan daripada ilmu Allah SWT yang maha luas. Jutaan terima kasih juga

saya ucapkan kepada ketiga-tiga penilai iaitu Prof. Dr. Abdul Hafidz bin Haji Omar,

Prof. Madya Dr. Ahmad bin Esa dan Prof. Madya Dr. Yusof bin Boon atas penilaian

dan komen yang membina. Buat ketiga saudaraku Hjh Faridah, Hjh Ratnawati dan

Hasnawati, dan anak-anak saudaraku. Sahabatku Dr. Hj. M. Sanusi Karateng yang

telah memberikan sokongan dan motivasi dalam mendapatkan kejayaan ini. Rakan-

rakan seperjuangan daripada program pendoktoran luar negara Pemprov. Sulawesi

Selatan yang tidak dapat disebutkan namanya satu demi satu, semoga kita semua

sentiasa dianugerahkan kesihatan, kecintaan terhadap ilmu serta keberkatan dan

kemampuan di dunia dan di akhirat, Amin! Setinggi penghargaan yang tak henti-

v

hentinya kupersembahkan kepada Gabenor Provinsi Sulawesi Selatan Dr. Hj.

Syahrul Yasin Limpo, S.H., M.Si., M.H., tanpa sokongan, kepedulian dan inisiatif

kepada pembangunan modal insan darimu, aku tidak dapat meneruskan pendidikan

dan mendapatkan kejayaan. Hanya Allah SWT sahaja yang dapat membalasnya.

vi

ABSTRAK

Sistem pendidikan Indonesia bertujuan untuk membina keupayaan,

membentuk watak dan tamadun dalam mencerdaskan kehidupan bangsa. Dalam

merealisasikan matlamat pendidikan negara ini, kepimpinan pengetua berperanan

sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan berkualiti yang merujuk

kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan dalam kepimpinan

pendidikan. Guru dan kakitangan berhak memperolehi pendapatan dan jaminan

kesejahteraan yang bersesuaian dan mencukupi, anugerah oleh tugas dan prestasi

kerja, sesuai dengan tuntutan pembangunan kualiti. Namun begitu, rendahnya kualiti

guru di Indonesia khasnya di Wajo Negeri Sulawesi Selatan kerana tidak sepenuhnya

dilakukan usaha penambahbaikan secara profesional, manakala peranan kepimpinan

pengetua sebagai atasan langsung dan memegang kunci kepimpinan di sekolah,

belum membangkitkan semangat kerja kepada kakitangan. Justeru itu, kajian ini

bertujuan untuk memahami dan menilai hubungan antara kepimpinan transformasi

dengan kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru sekolah menengah. Kajian ini

menggunakan kaedah kajian gabungan embedded. Sumber data adalah soal selidik

dan temu bual. Seramai 514 orang guru telah dipilih untuk memberikan maklumbalas

mereka melalui soal selidik. Seramai 16 guru sekolah menengah dan lima orang

pengetua telah ditemu bual. Data soal selidik telah dianalisis dengan menggunakan

analisis deskriptif dan inferensi menggunakan perisian SPSS, manakala data temu

bual dianalisis dengan menggunakan analisis tematik menerusi perisian NVivo. Hasil

kajian mendapati bahawa kepimpinan transformasi, kepuasan kerja dan amalan

pengajaran guru sekolah menengah di Wajo Indonesia berada pada tahap sederhana

tinggi. Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara kepimpinan

transformasi dengan kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru sekolah menengah.

Peramal pemboleh ubah kepimpinan transformasi (pertimbangan berasaskan

individu, membina rangsangan intelektual, merangsang motivasi dan memupuk

pengaruh idea) secara bersama-sama berpengaruh terhadap pemboleh ubah kepuasan

kerja dan amalan pengajaran guru. Selain itu, sebarang perubahan pada tahap

kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru boleh diterangkan oleh peramal-peramal

daripada kepimpinan transformasi. Hasil daripada kajian ini, dikemukakan satu

kerangka strategi kepimpinan transformasi yang dapat meningkatkan kepuasan kerja

dan amalan pengajaran guru di sekolah menengah. Akhirnya, kajian ini

menyumbangkan gagasan dan arah tuju kepada pelbagai pihak untuk membantu dan

menyokong pengetua dalam mengamalkan kepimpinan transformasi dalam

meningkatkan kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru, sehingga menghasilkan

pendidikan berkualiti yang merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang.

vii

ABSTRACT

Indonesia's education system aims to build capacity, develop character and

civilization in the intellectual life of the nation. In realizing the goals of national

education, the role of principals leadership as a key pillar to the development of

quality education which refers to an outstanding school management and stability in

educational leadership. Teachers and staff are eligible to earn income and welfare

support of appropriate and adequate, the award by the duties and job performance,

according to the demands of quality development. However, the low quality of

teachers in Indonesia especially in Wajo, South Sulawesi Province because the lack

of improvement in a professional manner, in which the principal leadership role as

the direct supervisor and key holders in school leadership, has been unable to

generate the morale than staff. Therefore, this study aims to understand and assess

the relationship between transformational leadership on job satisfaction and teaching

practices of secondary school teachers. This study uses a concurrent embedded

research design. Data source are questionnaires and interviews. Five hundred and

fourteen teachers were selected to provide their feedback through questionnaires.

Sixteen secondary school teachers and five principals were being interviewed. The

data for questionnaires were analyzed using descriptive and inferential analysis using

SPSS software, while the data for interviews were analyzed using thematic analysis

through NVivo software. The findings indicate that transformational leadership, job

satisfaction and teaching practice of teachers at secondary school in Wajo Indonesia

were in moderately high level. There is a positive and significant relationship

between transformational leadership with job satisfaction and teaching practice of

teachers‘ secondary school. Predictor variables of transformational leadership

(individual considerate, intellectual stimulation, inspiration motivation and influence

ideas) jointly variables affect the job satisfaction and teaching practice. In addition,

any changes in the level of job satisfaction and teaching practice can be explained by

the predictors than transformational leadership. The results of this study present a

framework for strategy of principals transformational leadership that can enhance the

job satisfaction and teaching practice of teachers in secondary schools. Finally, this

study contributes ideas and direction to various parties in order to assist and support

the principals in the practice of transformational leadership in improving job

satisfaction and teaching practice of teachers, so as to produce a quality education

that refers to the management of an outstanding school.

viii

ISI KANDUNGAN

BAB TAJUK MUKA SURAT

PENGAKUAN ii

DEDIKASI iii

PENGHARGAAN iv

ABSTRAK vi

ABSTRACT vii

ISI KANDUNGAN viii

SENARAI JADUAL xv

SENARAI RAJAH xviii

SENARAI LAMPIRAN xix

SENARAI SINGKATAN DAN AKRONIM xx

1 PENDAHULUAN 1

1.1 Pengenalan 1

1.2 Latar Belakang Masalah 5

1.3 Pernyataan Masalah 11

1.4 Objektif Kajian 14

1.5 Persoalan Kajian 14

1.6 Hipotesis Kajian 15

1.7 Kerangka Kajian 15

1.7.1 Kerangka Teori Kajian 15

1.7.1.1 Teori Kepimpinan transformasi

Burn (1978) dan Bass (1985)

16

1.7.1.2 Teori kepuasan kerja guru Lester

(1984, 1987) dan Hughes (2006)

18

ix

1.7.1.3 Teori amalan pengajaran guru

Glaser (1962), Gagne (1985),

Davies (1987), Bandura (1989) dan

Slavin (1994)

19

1.7.2 Kerangka Konsep Kajian 22

1.8 Kepentingan Kajian 24

1.9 Skop Kajian 25

1.10 Definisi Istilah dan Operasional 26

1.10.1 Kepimpinan Transformasi 26

1.10.2 Pertimbangan Berasaskan Individu 27

1.10.3 Membina Rangsangan Intelektual 28

1.10.4 Merangsang Motivasi 28

1.10.5 Memupuk Pengaruh Idea 29

1.10.6 Kepuasan Kerja Guru 29

1.10.7 Keadaan Kerja 30

1.10.8 Keadaan Gaji 31

1.10.9 Keadaan Peluang Kenaikan Pangkat 31

1.10.10 Penyeliaan Pengetua 32

1.10.11 Rakan Sekerja 32

1.10.12 Amalan Pengajaran Guru 33

1.10.13 Merancangkan Pengajaran dan

Pembelajaran

33

1.10.14 Melaksanakan Pengajaran dan

Pembelajaran

34

1.10.15 Menilai Hasil Pengajaran dan

Pembelajaran

34

1.10.16 Pembangunan Profesional 35

1.10.17 Pengetua 35

1.10.18 SMP (Sekolah Menengah Pertama) 36

1.11 Kesimpulan 36

2 TINJAUAN LITERATUR 38

2.1 Pengenalan 38

x

2.2 Kepimpinan 38

2.2.1 Teori Kepimpinan 40

2.2.1.1 Teori Kepimpinan Berdasarkan

Sifat (Traits Theory)

40


Perilaku (Behavior Theory)

41


Keadaan (Situational Theory)

43

2.2.2 Teori Kepimpinan Transaksi dan

Transformasi

45

2.2.2.1 Teori Kepimpinan Transaksi 45

2.2.2.2 Teori Kepimpinan Transformasi 47

2.2.2.3 Penggunaan Teori Kepimpinan

Transformasi Dalam Kajian

51

2.2.3 Model Kepimpinan Transformasi 53

2.2.3.1 Model Kepimpinan Transformasi

Burns (1978) dan Bass (1985)

53

2.2.3.2 Model Kepimpinan Transformasi

Leithwood (1992)

54

2.2.3.3 Model kepimpinan transformasi

Slocum dan Hellriegel (2007)

56

2.2.3.4 Kepimpinan Transformasi Di

Sekolah

58

2.2.3.5 Dimensi Kepimpinan Transformasi 61

2.3 Kepuasan Kerja 62

2.3.1 Definisi Kepuasan Kerja Guru 63

2.3.2 Teori Kepuasan Kerja 65

2.3.2.1 Keadaan Kerja 68

2.3.2.2 Keadaan Gaji 68

2.3.2.3 Keadaan Peluang Kenaikan

Pangkat

69

2.3.2.4 Keadaan Penyeliaan Pengetua 69

2.3.2.5 Keadaan Rakan Sekerja 70

xi

2.4 Amalan Pengajaran Guru 70

2.4.1 Definisi Amalan Pengajaran Guru 73

2.4.2 Teori Pengajaran 76

2.4.2.1 Perancangan Pengajaran 82

2.4.2.2 Pelaksanaan pengajaran dan

Pembelajaran

85

2.4.2.3 Penilaian Hasil Pengajaran dan

Pembelajaran

88

2.4.2.4 Melaksanakan pembangunan

profesional berterusan

88

2.4.3 Kompetensi Guru 89

2.5 Kajian Lepas 91

2.5.1 Kajian Lepas Kepimpinan Transformasi 92

2.5.2 Kajian Lepas Mengenai Hubungan

Kepimpinan Transformasi Dengan

Kepuasan Kerja

93

2.5.3 Kajian Lepas Hubungan Kepimpinan

Transformasi dengan Amalan Pengajaran

Guru

97

2.6 Rumusan 103

3 METODOLOGI 104

3.1 Pengenalan 104

3.2 Reka Bentuk Kajian 105

3.3 Lokasi Kajian 106

3.4 Populasi dan Sampel Kajian 108

3.4.1 Populasi Kajian 108

3.4.2 Pensampelan Kajian 109

3.5 Instrumen Kajian 111

3.5.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru 112

3.5.2 Bahagian B: Kepimpinan Transformasi

Pengetua

112

3.5.3 Bahagian C: Kepuasan Kerja Guru 113

xii

3.5.4 Bahagian D: Amalan Pengajaran Guru 114

3.5.5 Tema Temu Bual 114

3.6 Kesahan, Kajian Rintis dan Kebolehpercayaan 117

3.6.1 Kesahan Kandungan 117

3.6.2 Kajian Rintis 119

3.6.3 Kesahan Konstruk 119

3.6.4 Kebolehpercayaan 121

3.7 Prosedur Pengumpulan dan Analisis Data 123

3.7.1 Prosedur Pengumpulan Data 123

3.7.2 Prosedur Analisis Data 124

3.7.2.1 Statistik Deskriptif 125

3.7.2.2 Statistik Inferensi 126

3.7.2.3 Analisis Data Temu bual 127

3.8 Rumusan 131

4 DAPATAN KAJIAN 132

4.1 Pengenalan 132

4.2 Demografi Responden 132

4.3 Kepimpinan Transformasi Pengetua 135

4.3.1 Pertimbangan Berasaskan Individu 136

4.3.2 Membina Rangsangan Intelektual 139

4.3.3 Merangsang Motivasi 142

4.3.4 Memupuk Pengaruh Idea 146

4.4 Kepuasan Kerja Guru 151

4.4.1 Keadaan Kerja 152

4.4.2 Keadaan Gaji 155

4.4.3 Keadaan Peluang Kenaikan Pangkat 157

4.4.4 Keadaan Corak Penyeliaan Pengetua 160

4.4.5 Keadaan Rakan Sekerja 162

4.5 Amalan Pengajaran Guru 164

4.5.1 Merancangkan Pengajaran dan

Pembelajaran

166

4.5.2 Melaksanakan Pengajaran dan

xiii

Pembelajaran 167

4.5.3 Menilai Pengajaran dan Pembelajaran 169

4.5.4 Pembangunan Profesion 171

4.6 Hubungan Antara Kepimpinan Transformasi

Pengetua dengan Kepuasan Kerja Guru dan

Amalan Pengajaran Guru

173

4.6.1 Hubungan Antara Kepimpinan

Transformasi Pengetua dengan Kepuasan

Kerja Guru

173


Transformasi Pengetua dengan Amalan

Pengajaran Guru

174

4.7 Faktor Kepimpinan Transformasi Pengetua yang

Boleh Meramal Kepuasan Kerja Guru dan

Amalan Pengajaran Guru

175

4.7.1 Faktor Kepimpinan Transformasi

Pengetua yang boleh Meramal Kepuasan

Kerja Guru

175

4.7.2 Faktor Kepimpinan Transformasi

Pengetua yang Boleh Meramal Amalan

Pengajaran Guru

177

4.8 Rumusan 180

5 RUMUSAN, PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI 181

5.1 Pengenalan 181

5.2 Rumusan Dapatan Kajian 181

5.3 Perbincangan 184

5.3.1 Kepimpinan Transformasi Pengetua 184

5.3.2 Kepuasan Kerja Guru 188

5.3.3 Amalan Pengajaran Guru 191


Transformasi dengan Kepuasan Kerja

dan Amalan Pengajaran Guru

194

xiv

5.3.5 Dimensi Kepimpinan Transformasi

Meramal Kepuasan Kerja dan Amalan

Pengajaran Guru

195

5.3.6 Strategi Kepimpinan Pengetua yang

Boleh Meningkatkan Kepuasan Kerja

dan Amalan Pengajaran Guru

197

5.3.6.1 Pengetua Sebagai Kepimpinan

Sekolah

199

5.3.6.2 Peranan Pengetua 200

5.3.6.3 Beberapa Ciri Pengetua

Berkesan

203

5.3.6.4 Masalah dan Cabaran Pengetua

Kini

204

5.3.6.5 Strategi Meningkatkan

Kepuasan Kerja dan Amalan

Pengajaran

206

5.4 Implikasi Kajian 210

5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 211

5.5.1 Cadangan Kepada Pengetua dan Guru 212

5.5.2 Kajian Lanjutan Berkaitan 213

5.6 Penutup 214

RUJUKAN 215

Lampiran A-E 240–320

xv

SENARAI JADUAL

NO. JADUAL TAJUK MUKA SURAT

2.1 Dimensi Pemimpin Transformasi 62

2.2 Teori Herzberg dua faktor dalam motivasi

kerja 67

3.1 Bilangan Sekolah dan Guru Menurut Sub

Distrik di Wajo Tahun 2009 108

3.2 Bilangan Sekolah Mengikut Sub Distrik,

Bilangan Populasi, dan Bilangan Sampel 110

3.3 Senarai item bagi tingkah laku kepimpinan

transformasi 113

3.4 Senarai item bagi kepuasan kerja guru 114

3.5 Senarai item bagi amalan pengajaran guru 114

3.6 Kesahan muka instrumen kajian mengenai

kepimpinan transformasi, kepuasan kerja

dan amalan pengajaran guru 118

3.7 Interpretasi Nilai Cohen Kappa 118

3.8 Item Statistik: Measure Order 120

3.9 Nilai Alpha Cronbach‟s bagi Kajian Rintis 123

3.10 Klasifikasi Kekuatan Korelasi 127

3.11 Teknik analisis data berdasarkan persoalan

kajian 130

4.1 Data Responden untuk Soal Selidik

(N = 514)

133

4.2 Data Responden Temu bual (N=21) 135

4.3 Statistik deskriptif kepimpinan transformasi

xvi

pengetua 135

4.4 Dimensi Pertimbangan Berasaskan Individu 137

4.5 Dimensi Membina Rangsangan Intelektual 140

4.6 Dimensi Merangsang Motivasi 142

4.7 Dimensi Memupuk Pengaruh Idea 146

4.8 Statistik Deskriptif Kepuasan Kerja Guru 151

4.9 Dimensi Keadaan Kerja 152

4.10 Dimensi Keadaan Gaji 155

4.11 Dimensi Keadaan Peluang Kenaikan

Pangkat 158

4.12 Dimensi Keadaan Corak Penyeliaan

Pengetua 160

4.13 Dimensi Keadaan Rakan Sekerja 163

4.14 Statistik Deskriptif Amalan Pengajaran Guru 165

4.15 Dimensi Merancangkan Pengajaran dan

Pembelajaran 166

4.16 Dimensi Melaksanakan Pengajaran dan

Pembelajaran 168

4.17 Dimensi Menilai Pengajaran dan

Pembelajaran 170

4.18 Dimensi Pembangunan Profesion 171

4.19 Analisis Korelasi kepimpinan transformasi

pengetua dengan kepuasan kerja guru SMP

di Wajo Indonesia 173

4.20 Analisis Korelasi kepimpinan transformasi

pengetua dengan amalan pengajaran guru

SMP di Wajo Indonesia 174

4.21 Rumusan model faktor gaya kepimpinan

transformasi pengetua yang boleh meramal

kepuasan kerja guru 175

4.22 ANOVAb untuk pembolehubah bersandar

kepuasan kerja guru 176

4.23 Ramalan kepimpinan transformasi pengetua

xvii

yang menyumbang kepada kepuasan kerja

guru SMP di Wajo Provinsi Sulawesi

Selatan

176

4.24 Rumusan model faktor gaya kepimpinan

transformasi pengetua yang boleh meramal

amalan pengajaran guru 177

4.25 ANOVAb untuk pembolehubah bersandar

amalan pengajaran guru 178

4.26 Ramalan kepimpinan transformasi pengetua

yang menyumbang kepada amalan

pengajaran guru SMP di Wajo Provinsi

Sulawesi Selatan 178

xviii

SENARAI RAJAH

NO. RAJAH TAJUK MUKA SURAT

1.1 Kerangka Teori Kajian 21

1.2 Kerangka Konsep Kajian 23

2.1 Model Kepimpinan Transformasi Burns (1978)

dan Bass (1985) 54

2.2 Model Kepimpinan Transformasi Leithwood

(1992) 55

2.3 Model Kepimpinan Transformasi Slocum dan

Hellriegel (2007) 57

2.4 Amalan Pengajaran Berkesan Slavin (1994) 80

3.1 Carta alir keseluruhan proses analisis data

kualitatif 129

3.2 Kod Responden 130

5.1 Strategi Kepimpinan Pengetua yang Boleh

Meningkatkan Kepuasan Kerja dan Amalan

Pengajaran Guru 199

xix

SENARAI LAMPIRAN

LAMPIRAN TAJUK MUKA SURAT

A1 Soal Selidik Bahasa Melayu 240

A2 Soal Selidik Bahasa Indonesia 248

B Temu bual 256

C Transkripsi Data Temu bual 259

D Kebenaran Menjalankan Temu Bual 287

E1 Borang Pengesahan Pakar 308

E2 Borang Persetujuan Pakar 316

F Surat Kebenaran Penyelidikan 320

xx

SENARAI SINGKATAN DAN AKRONIM

BAPEDA - Badan Pendapatan Daerah

BPS - Badan Pusat Statistik

D4 - Diploma Empat

Depdiknas - Departemen Pendidikan Nasional

HDEAPR - Human Development East Asia and Pasific Region

HDI - Human Development Index

HR - Human Resources

IEA - International Education Achievement

JDI - Job Description Index

K13 - Kurikulum Tahun 2013

KD - Kompetensi Dasar

KMO - Kaiser-Mayer-Olkin

KTSP - Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan

LAN - Lembaga Administrasi Negara

Menpan - Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara

MGMP - Musyawarah Guru Mata Pelajaran

MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire

Pemprov - Pemerintah Provinsi

Permendiknas - Peraturan Menteri Pendidikan Nasional

PIBG - Persatuan Ibu Bapa dan Guru

PKG - Pusat Kegiatan Guru

RI - Republik Indonesia

RPP - Rancangan Pelaksanaan Pengajaran

SAOS - The School Academic Optimism Survey

SD - Sekolah Dasar

SI - Standard Isi

xxi

SK - Standard Kompetensi

SKL - Standard Kompetensi Lulusan

SLTP - Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama

SMA - Sekolah Menengah Atas

SMK - Sekolah Menengah Kejuruan

SMP - Sekolah Menengah Pertama

SPSS - Statistical Package for Social Science

STIA - Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi

SWOT - Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

TJSQ - Teacher Job Satisfaction Questionnaire

UK - United Kingdom

UNDP - United Nations Development Programme

UNESCO - United Nations Education, Scientific, and Cultural

Organisation

USA - Amerika Syarikat

UURI - Undang-Undang Republik Indonesia

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Dunia pendidikan masa ini tidaklah statik, tetapi dunia pendidikan sentiasa

berubah walaupun dalam kadar yang perlahan selaras dengan perubahan dunia global

kini. Era teknologi maklumat telah menjanjikan pelbagai perubahan drastik kepada

dunia pendidikan dan perubahan ini sekali gus mencabar para pendidik, para pelajar

dan masyarakat secara keseluruhannya. Oleh itu, untuk menghadapi perubahan dunia

pendidikan ini, sesebuah institusi pendidikan adalah memerlukan kepimpinan yang

berkesan, guru yang berprestasi, dan sokongan masyarakat secara berterusan. Selain

itu, tingkat kepuasan kerja tinggi pula boleh meningkatkan pertumbuhan dan

kejayaan sesebuah organisasi (Rosser & Townsend, 2006).

Pendidikan merupakan tunggak penubuhan suatu bangsa. Melalui pendidikan,

bangsa akan tegak dan mampu menjaga maruah. Dalam undang-undang 20/2003

tentang sistem pendidikan nasional Indonesia, perkara 3 (Depdiknas, 2003),

disebutkan bahawa pendidikan nasional berfungsi membangunkan kemampuan dan

membentuk watak serta tamadun bangsa yang bermaruah dalam mencerdaskan

kehidupan bangsa, bertujuan untuk membangun potensi pelajar agar menjadi

manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak

mulia, sihat, berilmu, cekap, kreatif, berdikari, dan menjadi warga negara yang

demokratik dan bertanggungjawab. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan

negara ini, kepimpinan pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada

2

pembangunan pendidikan berkualiti iaitu merujuk kepada pengurusan sekolah yang

cemerlang dan kemantapan dalam kepimpinan pendidikan.

Peranan pemimpin hari ini mentakrifkan satu era baru akauntabiliti dan

keperluan untuk memenuhi keperluan kakitangan. Tanggungjawab adalah banyak

dan menggambarkan penglibatan semua dalam persekitaran sekolah untuk

mewujudkan iklim sekolah yang replikasi persekitaran kerja yang positif. Dalam

persekitaran masyarakat yang sentiasa berubah dan kompleks manakala

ketidakpastian adalah realiti, menyebabkan peranan kepimpinan mencapai satu era

baru akauntabiliti, dan menegaskan kaedah tradisional akan digantikan dengan orang

yang lebih canggih (Wright, 2004; Fullan, 2001; Hallinger, 2003).

Pelbagai teori-teori kepimpinan telah dikaji sejak awal abad ke-20 telah

menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi berkaitan secara langsung dalam

banyak aspek keperluan untuk reformasi sekolah (Moore & Rudd, 2006). Menurut

Hoy dan Miskel (2001), kepimpinan transformasi menurut pandangan guru dan

kakitangan adalah kepimpinan yang memberikan tumpuan harapan sebagai

pemimpin yang ideal. Pemimpin transformasi sekolah memujuk, merangsang, dan

motivasi orang lain untuk mencapai keputusan. Ini tidak berlaku melalui peruntukan

ganjaran dan akibat (transaksi), tetapi dengan menembusi nilai intrinsik kakitangan

dan membentuk mereka menjadi konsisten dengan visi, misi dan nilai-nilai sekolah

(Lashway, 2006). Pemimpin transformasi sekolah memberikan tumpuan misi

berpusat pada menetapkan arahan, prestasi berpusat fokus kepada pembangunan

rakyat, dan budaya berpusat memberi tumpuan kepada mereka bentuk semula

organisasi (Hallinger, 2003; Lashway, 2006; Leithwood & Jantzi, 2006; Marks &

Printy, 2003).

Kepimpinan dalam pembelajaran merupakan tindakan yang dilakukan oleh

pengetua dengan maksud untuk mengembangkan persekitaran kerja yang produktif

dan memuaskan bagi guru, serta pada akhirnya mampu mengembangkan prestasi

kerja guru, keadaan belajar, dan menguruskan persekitaran belajar yang

membolehkan pencapaian pelajar meningkat (Eggen & Kauchak, 2004). Secara

implisit, mengandungi makna bahawa kepimpinan pengetua dalam pembelajaran

merupakan tindakan yang membawa kepada terciptanya kepuasan kerja yang mampu

3

mendorong terjadinya peningkatan pengurusan dalaman sekolah sehingga

membolehkan terselenggaranya proses pengajaran yang optimum.

Pernyataan di atas menunjukkan bahawa pengetua adalah orang penting yang

perlu memainkan peranan dalam menjayakan agenda pendidikan di sesebuah

sekolah khasnya dan pendidikan negara amnya (Collins, 2001). Namun begitu,

timbul persoalan apakah gaya kepimpinan seseorang pengetua dalam menjayakan

agenda pendidikan dapat meningkatkan prestasi guru-guru di bawah pentadbirannya?

Selain daripada itu, kerjasama kakitangan yang bertanggungjawab amat bergantung

kepada interaksi positif antara pengetua dengan kakitangan sekolah (Lanier, 2009).

Selain itu, peringkat kepuasan kerja tinggi pula boleh meningkatkan kesuksesan dan

kejayaan sesebuah organisasi (Rosser & Townsend, 2006).

Beberapa kajian mendedahkan bahawa pemimpin transformasi sekolah

membangunkan visi yang dikongsi untuk sekolah, membina keutamaan, memegang

harapan yang tinggi, menyediakan nilai sokongan model, dan membina budaya

kerjasama dan kepimpinan yang dikongsi bersama. Lebih khusus lagi, transformasi

kepimpinan sekolah mempunyai kesan yang positif terhadap budaya sekolah

(Barnett, McCormick & Conners, 2004), prestasi guru, kepuasan kerja guru (Bolger,

2001), amalan guru berubah (Leithwood et al., 2004), perancangan dan strategi untuk

perubahan (Leithwood & Jantzi, 2005), kualiti pedagogi atau pengajaran (Marks &

Printy, 2003), pembelajaran organisasi (Silins, Mulford, & Zarins, 2002), guru

kolektif keberkesanan (Ross, 2004), dan penglibatan pelajar (Leithwood et al., 2003).

Implikasi untuk perubahan sosial yang positif termasuk melaksanakan program

pembangunan kepimpinan yang meningkatkan amalan kepimpinan transformasi

pengetua (Ergle, 2012). Oleh itu, amalan kepimpinan transformasi pengetua boleh

memberi kesan kepada prestasi guru dan pencapaian pelajar (Ergle, 2012; Leithwood

& Jantzi, 2005).

Kajian Lunenberg dan Ornstein (2000) mendapati bahawa gaya atau tingkah

laku kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin sekolah mempunyai pengaruh yang

besar terhadap kepuasan kerja seseorang guru. Selain itu, pemimpin sekolah yang

mempunyai hubungan baik dengan guru mampu mendapatkan kerjasama yang baik

daripada guru untuk membantu mencapai matlamat organisasi. Kajian lain dilakukan

4

oleh Rosser dan Townsend (2006) yang mendapati bahawa tingkat kepuasan kerja

tinggi pula boleh meningkatkan pertumbuhan dan kejayaan sesebuah organisasi.

Carnes (2007) mencadangkan bahawa peningkatan sokongan memuaskan

daripada kepimpinan transformasi berpengaruh signifikan dalam membuat inovasi,

perubahan, dan menggalakkan pemikiran kritikal dan analitikal dalam meningkatkan

prestasi kerja guru. Selain itu, Carnes mendedahkan bahawa dimensi kepimpinan

transformasi adalah sangat signifikan berkorelasi dengan kepuasan kerja dan prestasi

sekolah. Kepuasan kerja adalah bergantung kepada pemimpin-pemimpin yang

menyediakan peluang kepada pekerja untuk melaksanakan tugas-tugas dan untuk

berbuat demikian dengan kejelasan dan pengiktirafan.

Sistem pendidikan di Sulawesi Selatan mengamalkan sistem pendidikan

negara yang telah menetapkan sistem 9(6+3)-3-4. Selama sembilan tahun pada

pendidikan asas iaitu enam tahun di sekolah rendah (disebut Sekolah Dasar atau SD)

dan tiga tahun pada Sekolah Menengah Pertama (SMP) memberikan keutamaan

kepada pelajar bagi memperluaskan pengetahuan dan membangunkan kemahiran

untuk mempersiapkan mereka melanjutkan pelajaran ke peringkat pendidikan yang

lebih tinggi. Sedangkan jangka masa pendidikan menengah adalah tiga tahun untuk

pendidikan menengah umum (SMA) dan tiga atau empat tahun pada pendidikan

menengah vokasional (SMK). Selanjutnya, pendidikan akademik dan profesional

didapati pada jenjang pendidikan tinggi yang merupakan kelanjutan dari pendidikan

menengah. Menurut data Depdiknas tahun 2008, bilangan keseluruhan populasi

pelajar pendidikan rendah dan menengah di Indonesia seramai 51 juta orang lebih,

dan bilangan populasi guru seramai 3 juta orang lebih (HDEAPR, 2010b).

Isu kelemahan kepimpinan pengetua dalam memimpin sekolah bukanlah isu

baru dalam kajian kepengetuaan. Fullan (2001) mendedahkan bahawa terdapat

beberapa kelemahan dalam kepimpinan pengetua yang berupaya mengendalakan

pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara kelemahan utama

adalah gaya kepimpinan pengetua yang sentiasa merujuk kepada model birokratik

menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai pemimpin yang perlu

menjana prestasi guru terhadap sekolah. Dalam hal ini juga, Alhadza (2001) dan

Syarifuddin (2007) menyuarakan kebimbangan mereka kerana masih terdapat ramai

5

pengetua mengamalkan model pengurusan klasik sebagai model terbaik bagi

menguruskan sekolah menengah di Sulawesi Selatan Indonesia. Dapatan ini turut

disokong oleh kajian lain yang mendapati bahawa rendahnya kualiti pendidikan di

Sulawesi Selatan dipengaruhi oleh pelbagai faktor, satu di antaranya adalah faktor

kepimpinan pengetua di sekolah sama ada sekolah rendah mahupun sekolah

menengah (Hidayat, 2011). Seorang pemerhati pendidikan dari Jepun yang bernama

Dr. Saito (dalam Hidayat, 2011) mendapati masalah utama daripada rendahnya

kualiti pendidikan di Sulawesi Selatan disebabkan oleh gaya kepimpinan pengetua

yang telah menyebabkan guru tidak berpuas hati dan ketiadaan peluang bagi mereka

untuk belajar bagi meningkatkan prestasi pengajaran.

Dalam membincangkan isu tentang kelemahan kepimpinan pengetua, Pejabat

Pendidikan Daerah Wajo Negeri Sulawesi Selatan turut melaporkan bahawa

pengetua SMP di Wajo masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang

berinteraksi dengan guru, tidak melaksanakan autonomi guru, sehingga

menyebabkan kepuasan kerja guru rendah. Rendahnya kepuasan kerja guru ini

dianggap menjadi punca penurunan tahap prestasi pengajaran guru di sekolah

(Renstra, 2011). Oleh itu, kajian ini menyelidik gaya kepimpinan transformasi yang

wujud dalam kalangan pengetua sekolah menengah pada Daerah Wajo Sulawesi

Selatan Indonesia di samping pengagihan dan pengawalan kerja yang diberikan

kepada guru dan kakitangan lainnya di bawah pimpinan mereka. Secara khusus,

kajian ini menyelidik bagaimana kewujudan gaya kepimpinan transformasi pengetua

berhubungan dengan kepuasan kerja guru yang mempunyai perkaitan dengan

perubahan amalan pengajaran guru. Sacara khusus keutamaan kajian ini adalah untuk

menilai sama ada terdapat hubungan antara amalan gaya kepimpinan transformasi

pengetua dengan kepuasan kerja guru dan amalan pengajaran guru pada sekolah

menengah Daerah Wajo Indonesia.

1.2 Latar Belakang Masalah

Pembaharuan sekolah pada abad ke-21 kini memerlukan pemimpin yang

boleh mengubah sekolah kepada autonomi, mengamalkan organisasi pembelajaran

6

dan komuniti pembelajaran profesional, sehingga ia boleh menerima pelbagai

perubahan dalam mewujudkan suasana pengajaran guru dan pembelajaran pelajar

yang berprestasi tinggi (Moore, 2009). Kepimpinan yang berjaya boleh membantu

mewujudkan pembelajaran, menjanjikan kejayaan jangka panjang organisasi, kerja-

kerja ke arah keadilan sosial, membangunkan sumber, merangkumi kepelbagaian,

dan melakukan tindakan yang memberi manfaat kepada sekolah dan pelajar

(Hargreaves & Fink, 2003, 2005). Justeru perkembangan zaman yang makin pesat

membawa perubahan minda manusia, termasuklah perubahan paradigma dalam

meningkatkan kualiti pendidikan. Pembangunan kualiti sumber manusia sebagai

suatu proses pembudayaan bangsa bertujuan bagi meningkatkan kualiti manusia yang

menguasai pengetahuan, kemahiran, kepakaran serta wawasan yang sesuai dengan

perkembangan sains dan teknologi.

UNESCO (2003, 2005) memberikan empat prinsip asas untuk menuju

paradigma baru, iaitu: (1) Learning to know (menuju penguasaan ilmu pengetahuan),

(2) Learning to do (menuju penguasaan kemahiran), (3) Learning to have together

(hidup bersama dalam kepelbagaian), (4) Learning to be (mencari jati diri). Wawasan

yang diperlukan dalam era globalisasi adalah kemampuan memandang jauh ke

hadapan, wawasan kualiti dan penciptaan, serta wawasan inovasi dan perubahan

yang bersesuaian dengan nilai dan sikap yang berkembang dalam masyarakat. Polisi

pendidikan kerap memberikan beberapa tujuan pendidikan. Tujuannya adalah

mendidik pelajar agar mampu melakukan tindakan realisasi diri, antaranya iaitu

menjadikan mereka untuk tahu pentingnya belajar, mampu berbahasa, membaca,

menulis, mengira, dan memerhati (UURI, 2003).

Dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nombor 20 Tahun 2003 tentang

sistem pendidikan nasional (Depdiknas, 2003) dinyatakan bahawa pendidikan adalah

usaha bersungguh-sungguh dan terancang bagi mewujudkan suasana dan proses

pembelajaran agar pelajar secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk

memiliki kekuatan iman dan taqwa, pengendalian diri, keperibadian, kecerdasan,

akhlak mulia, serta kemahiran yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa, dan

negara (Pasal 1 Ayat 1). Pelajar adalah ahli masyarakat yang berupaya

mengembangkan potensi diri melalui proses pembelajaran yang diperolehi daripada

peringkat dan jenis pendidikan tertentu (Pasal 1 Ayat 4). Setiap warga negara

7

mempunyai hak yang sama bagi memperolehi pendidikan yang berkualiti,

pendidikan diadakan secara demokratik dan adil serta tidak diskriminasi dengan

menjunjung tinggi hak asasi manusia, nilai keagamaan, nilai budaya, dan

kemajmukan bangsa Indonesia. Kakitangan pendidikan adalah ahli masyarakat yang

mengabdikan diri dan dirasmikan oleh kerajaan bagi menyokong penyelenggaraan

pendidikan (Pasal 1 Ayat 5). Pendidik adalah kakitangan pendidikan yang

berkelayakan sebagai guru, pensyarah, kaunselor, tutor, pensyarah kanan, jurulatih,

fasilitator, dan sebutan lain yang sesuai dengan kekhasannya, serta mengambil

bahagian dalam penyelenggaraan pendidikan (Pasal 1 Ayat 6). Pendidik dan

kakitangan pendidikan berhak memperolehi pendapatan dan jaminan kebajikan yang

bersesuaian dan mencukupi, anugerah oleh tugas dan prestasi kerja, dan kaunseling

kerjaya sesuai dengan tuntutan pembangunan kualiti.

Lemahnya kualiti sumber manusia Indonesia khasnya pengetua dan guru

kerana tiada usaha penambahbaikan kerjaya secara profesional. Kepimpinan

pengetua dengan kepuasan guru serta amalan dan prestasi guru tidak sepenuhnya

memenuhi keperluan sebenar yang dikehendaki (Hendayana et al., 2010; Nurkamto,

2009). Pelbagai penyebabnya antara lain iaitu: (1) peranan kepimpinan pengetua

sebagai atasan langsung belum membangkitkan semangat kerja kepada kakitangan,

(2) ramai guru yang kurang cekap, dan (3) kekurangan motivasi kerja daripada guru

(HDEAPR, 2010a, 2010b; Lim et al., 2009; Tilaar, 2006; Zulfikar, 2009).

Kepimpinan transformasi menawarkan kepada pengetua satu kaedah baru

dalam menyediakan peluang bermakna di sekolah untuk pembelajaran,

memperkasakan pelajar untuk berjaya dan mewujudkan keadaan yang kondusif

untuk kejayaan. Kepimpinan pengetua sememangnya mencadangkan konsep tiga

dimensi termasuklah menentukan misi sekolah, merumuskan kaedah pengajaran, dan

mewujudkan kejayaan iklim sekolah manakala menyediakan pelajar dengan peluang-

peluang untuk pembelajaran (Hallinger, 2003). Kepimpinan pengetua sememangnya

memberi keutamaan kepada kepuasan dan keberkesanan amalan pengajaran guru

kerana komitmen bilik darjah bergantung kepada kepuasan guru. Selain itu,

kepimpinan pengetua sememangnya membolehkan guru-guru untuk menjadi ahli

komuniti pendidikan yang bernilai dan berprestasi. Namun, kajian mendapati bahawa

ramai guru meninggalkan profesion kerana amalan kepimpinan pengetua dan

8

keadaan dalam persekitaran pembelajaran yang tidak berkesan (Ingersoll & Smith,

2003). Gaya kepimpinan pengetua tidak berkesan dan tidak memberi keupayaan

kepada guru untuk berpuas hati dalam menjalankan tugasan di sekolah. Selain itu,

kepimpinan pengetua tidak memberi peluang kebebasan kepada guru bagi

meningkatkan keberkesanan amalan pengajaran mereka sehingga, didapati dua

masalah utama guru di Indonesia tak terkecuali di Makassar iaitu amalan pedagogi

dalam bilik darjah masih berpusatkan guru dan penekanan kepada belajar menghafal

di dalam bilik darjah (Bjork, 2005; Sriyati, 2009; Zulfikar, 2009) yang

mengakibatkan pembelajaran dalam bilik darjah masih jauh daripada yang

diharapkan (Wahyudi & Treagust, 2004).

Isu kepimpinan dalam bidang pendidikan menjadi semakin kompleks dalam

era dunia tanpa sempadan. Pemimpin-pemimpin sekolah perlu sentiasa proaktif serta

bersedia melengkapkan diri dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan kemahiran

yang tinggi selaras dengan perkembangan dunia pendidikan yang semakin mencabar.

Kepimpinan sekolah sentiasa berhadapan dengan tekanan yang berterusan dalam

meningkatkan standard dan penambahbaikan sekolah. Hal ini kerana sekolah

merupakan agen yang penting dalam pembinaan generasi masa depan (Rahimah,

2005). Kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada corak kepimpinan yang

diamalkan di sesebuah sekolah itu (Hussein, 2005). Kepimpinan yang berkesan

adalah asas kepada penambahbaikan sekolah yang berterusan (Muijs & Harris, 2007;

Abdul Ghani & Anandan, 2009). Ringkasnya, kepimpinan sekolah masa kini perlu

berubah atau diperbaharui untuk memastikan sekolah mengalami perubahan yang

berterusan.

Kajian mendapati bahawa gaya atau tingkah laku kepimpinan yang diamalkan

oleh pengetua mempunyai pengaruh yang besar terhadap prestasi pengajaran

seseorang guru (Lunenberg & Ornstein, 2000). Pengetua yang mempunyai hubungan

baik dengan guru mampu mendapatkan kerjasama yang baik daripada guru untuk

membantu mencapai matlamat organisasi. Selain itu, tahap kepuasan guru yang

tinggi pula boleh meningkatkan pertumbuhan dan kejayaan organisasi di sekolah

(Rosser & Townsend, 2006). Dalam pengurusan sekolah, peranan kepimpinan

pengetua sangat penting kerana kewujudan kepimpinan pengetua yang baik boleh

memberikan sumbangan yang besar kepada kejayaan sekolah (Hellinger, Hellinger,

9

& O‘regan, 1988; Moedjiarto, 2002). Oleh itu, kejayaan sekolah bergantung kepada

kualiti kepimpinan pengetua.

Pencapaian tujuan sekolah, sama ada kuantiti mahupun kualitinya sangat

bergantung kepada orang-orang yang tergabung dalam lembaga sekolah yang

dipimpin oleh seorang pengetua. Kepimpinan pengetua sentiasa menjadikan guru dan

kakitangan berpuas hati dan mampu meningkatkan amalan pengajaran di sekolah.

Kajian mendapati bahawa amalan pengajaran guru sangat dipengaruhi oleh pelbagai

faktor. Di satu pihak, ada kemungkinan amalan pengajaran guru berjaya kerana ia

mempunyai kemampuan dan kemahiran untuk itu. Di pihak lain, tahap amalan

pengajaran guru dapat pula dipengaruhi oleh hubungan interaktif yang pelbagai

dalam kerja seperti alat-alat, kaedah atau cara kerja, hubungan dengan rakan sekerja,

dan lain-lain. Memandangkan tanggungjawab utama untuk pencapaian pelajar yang

lebih baik, beberapa penyelidik cuba untuk mengenalpasti tingkah laku kepimpinan

yang mempunyai kesan yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan amalan

pengajaran guru (Houchard, 2005; Johnson, 2006; Starcher, 2006; Ahuja, 2007;

Young, 2007; Bartlett, 2008). Teori Burns (1978) mengenai kepimpinan transformasi

telah diamalkan dalam kepimpinan pendidikan dalam tahun 1980-an oleh

Sergiovanni dan Bass dan Avolio (dipetik dalam Owens, 2004). Kajian Ahuja (2007)

menunjukkan korelasi positif antara tingkah laku kepimpinan transformasi pengetua

sekolah dan kepuasan guru dengan amalan pengajaran guru.

Peranan kepimpinan pengetua dalam meningkatkan prestasi profesional guru

sudah lama diakui sebagai salah satu faktor penting dalam organisasi sekolah,

terutamanya mengenai tanggungjawab dalam meningkatkan proses pengajaran dan

pembelajaran di sekolah (Hallinger & Leithwood, 2006). Beberapa pendapat

menunjukkan bahawa sekolah berkesan merupakan hasil daripada tindakan pengetua

yang berkesan (Ahuja, 2007; Young, 2007, Bartlett, 2008). Daripada pelbagai kajian

mengenai keberkesanan sekolah membuktikan bahawa sekolah berkesan

mempersyaratkan kepimpinan transformasi yang kukuh dari pengetuanya, disamping

ciri-ciri lain, seperti harapan yang tinggi kepada pencapaian pelajar dan pemantauan

kemajuan pengajaran dan pembelajaran yang berterusan. Nampaknya hasil kajian

tersebut menunjukkan bahawa munculnya sekolah berprestasi atau sekolah yang baik

tidak boleh dilepaskan daripada peranan yang dimainkan pengetua sebagai pemimpin

10

pembelajaran (Ahuja, 2007; Bartlett, 2008; Hallinger & Leithwood, 2006; Young,

2007).

Sejak kebelakangan ini cabaran penstrukturan semula sekolah dan

persekitaran yang tidak menentu dalam bidang pendidikan menyebabkan berlakunya

perubahan kepimpinan sekolah daripada kepimpinan pengajaran kepada kepimpinan

transformasi (Leithwood & Jantzi, 2006; Leithwood & Levin, 2010; Abdul Ghani &

Anandan, 2009). Perubahan ini jelas selaras dengan kepimpinan transformasi oleh

Burns (1978) dan Bass (1985). Di samping itu, beberapa perkara sebagai alasan yang

mendasari pentingnya dilakukan kajian ini (Kumalasari, 2009; Syarifuddin, 2007;

Alhadza, 2001; Renstra, 2011), iaitu: (1). Guru-guru Sekolah Menengah Pertama

(SMP) Negeri di Sulawesi Selatan dihadapkan pada bebanan kerja yang berat dan

kompleks sebagai kesan penguatkuasaan autonomi daerah dan globalisasi, sama ada

bebanan akademik mahupun bukan akademik yang kadang-kadang di luar

kemampuan guru-guru, sehingga berpotensi mempengaruhi amalan pengajaran guru

di dalam bilik darjah. Justeru itu, kepimpinan transformasi pengetua sangat tepat bagi

menjawap cabaran yang pelbagai ini. (2). Sulawesi Selatan merupakan pintu gerbang

kawasan timur Indonesia, sekali gus pusat pembangunan pendidikan di kawasan

timur Indonesia yang begitu pesat. Hal ini menyebabkan kesan persaingan-

persaingan dalam pelbagai aspek kehidupan masyarakat, sehingga boleh

menimbulkan pelbagai perbezaan kepentingan, salah faham, ketidakpadanan, yang

memberi impak kepada keberkesanan amalan kepimpinan organisasi di sekolah dan

seterusnya boleh mempengaruhi amalan pengajaran guru. Oleh itu, kepimpinan

transformasi pengetua memegang peranan yang penting bagi memberi kepuasan

kerja kepada guru dan kakitangan dan pada akhirnya boleh mempertingkatkan

keberkesanan amalan pengajaran guru. (3). Kajian hubungan antara pembolehubah

gaya kepimpinan pengetua dan kepuasan kerja guru dengan amalan pengajaran guru

SMP Negeri di Sulawesi Selatan sangat sedikit penerbitannya.

Kajian Djajadi (2015) mendapati 34 halangan guru Fizik SMP di Makassar

dalam proses pembelajaran berterusan dalam peningkatan kompetensinya. Seramai

11 halangan antaranya bersumber daripada peranan kepimpinan pengetua di sekolah.

Djajadi (2015) menyatakan bahawa halangan ini berpotensi menjadi isu tekanan

yang berlaku di kalangan guru Fizik. Oleh itu, semua pihak yang berkaitan perlu

11

memberi perhatian dan mengamalkan kaedah berkesan dalam penyelesaian halangan

ini. Guru perlu rasional, pengetua sebagai pemimpin transformasi perlu memikir

resolusi terhadap persekitaran organisasi yang sesuai dan kerajaan juga perlu lebih

mengambil kira intensif beserta kebajikannya. Walau bagaimanapun, dalam

membincangkan isu tentang kelemahan kepimpinan pengetua, Pejabat Pendidikan

Daerah Wajo Negeri Sulawesi Selatan turut melaporkan bahawa pengetua SMP di

Wajo masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan guru,

tidak melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan

pengupayaan dianggap menjadi punca penurunan tahap amalan pengajaran guru di

sekolah (Alhadza, 2001; Renstra, 2011).

Akhir sekali, berdasarkan kenyataan yang telah dipaparkan di atas, sehingga

perlu dilakukan kajian mengenai gaya kepimpinan transformasi pengetua dengan

kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru yang berkesan di sekolah. Sebab jika

gaya kepimpinan pengetua, kepuasan guru dan amalan pengajaran guru di sekolah

berkesan, boleh meningkatkan pencapaian pelajar sesuai yang dikehendaki dan boleh

meningkatkan pengetahuan, kemahiran, dan sikap daripada pelajar. Oleh itu, kajian

ini bertujuan bagi mengenalpasti hubungan kepimpinan transformasi dengan

kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru SMP Negeri di daerah Wajo, Sulawesi

Selatan, Indonesia.

1.3 Pernyataan Masalah

Kementerian Pendidikan Nasional Indonesia (Kemendiknas) telah

melaksanakan transformasi sistem pendidikan nasional bermula 2013 bagi

meningkatkan kualiti akademik, kokurikulum dan pembangunan sahsiah pelajar.

Transformasi tersebut telah melibatkan beberapa perubahan daripada segi kurikulum

dan sistem peperiksaan sekolah (Renstra, 2014). Selain kurikulum, transformasi

tersebut juga telah melibatkan perubahan kepada sistem penilaian supaya tidak hanya

berasaskan peperiksaan. Antara transformasi yang dilakukan oleh Kemendikbud

ialah perubahan dan peralihan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) kepada

Kurikulum 2013 (K13). Sehubungan itu, pengetua sekolah perlu bersedia untuk

12

menyerap segala perubahan yang telah dirancang dan menyampaikan kepada guru-

guru secara berkesan. Pengetua perlu menggunakan kebijaksanaan kemimpinan

mereka untuk mengelakkan tekanan dan bebanan kerja ke atas guru serta

memberikan mereka kepuasan kerja dan peningkatan amalan pengajaran.

Dalam menuju ke arah Indonesia Emas 2045, bidang pendidikan merupakan

salah satu daripada ciri penting. Oleh itu, kepimpinan pengetua memikul

tanggungjawab yang besar. Kepimpinan pengetua memainkan peranan yang utama

dalam melahirkan persekitaran kerja yang damai, berpengaruh dan mempunyai

bawahan yang berkeperibadian mulia. Kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada

corak kepimpinan yang diamalkan di sekolah, manakala kepimpinan yang berkesan

adalah asas kepada penambahbaikan sekolah yang berterusan (Hussein, 2005; Muijs

& Harris, 2007; Abdul Ghani & Anandan, 2009). Ringkasnya, kepimpinan sekolah

masa kini perlu berubah atau diperbaharui untuk memastikan sekolah mengalami

perubahan yang berterusan. Namun, didapati bahawa kepimpinan pengetua belum

memberi impak yang berkesan ke atas persekitaran SMP di Sulawesi Selatan, guru-

guru dihadapkan pada beban kerja yang cukup berat dan kompleks sebagai kesan

penguatkuasaan autonomi daerah dan globalisasi, sama ada berkaitan dengan beban

akademik mahupun non-akademik yang kadang-kadang di luar kemampuan guru-

guru, sehingga berpotensi mempengaruhi kepuasan kerja dan amalan pengajaran

guru (Renstra, 2011; Syarifuddin, 2007). Oleh itu, maka kajian ini bertujuan untuk

mengenal pasti gaya kepimpinan transformasi, kepuasan kerja dan amalan

pengajaran guru SMP di Wajo Indonesia.

Berdasarkan latar belakang masalah kajian ini, jelaslah menunjukkan bahawa

kualiti kepimpinan pengetua masa kini memainkan peranan penting dalam

menentukan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah (Ayob Jantan, 2005; Jazmi

Md Isa, 2009). Di samping itu, secara keseluruhan tingkah laku kepimpinan pengetua

mempengaruhi kejayaan sekolah (Sapie Madani, 2004). Namun apa yang berlaku di

sekolah ialah kebimbangan kerana ramai pengetua yang belum mengamalkan model

kepimpinan yang boleh memberi kesan bagi kepuasan dan peningkatan amalan

pengajaran di sekolah, khasnya di Wajo Indonesia. Selain itu, pengetua masih

mengamalkan komunikasi sehala, kurang berinteraksi dengan guru, tidak

melaksanakan autonomi guru sehingga dianggap menjadi punca penurunan tahap

13

amalan pengajaran guru di sekolah (Alhadza, 2001; Djajadi, 2015; Renstra, 2011;

Syarifuddin, 2007). Oleh itu, pengetua mesti memainkan peranannya sebagai

pemimpin transformasi, membangunkan persekitaran kerja yang produktif dan

memuaskan guru, meningkatkan amalan pengajaran guru dan pada akhirnya boleh

meningkatkan pencapaian pelajar (Houchard, 2005; Johnson, 2006; Starcher, 2006;

Ahuja, 2007; Young, 2007; Bartlett, 2008). Maka kajian ini bertujuan untuk menilai

hubungan gaya kepimpinan transformasi dengan kepuasan kerja dan amalan

pengajaran guru SMP di Wajo Indonesia.

Akhir sekali, berdasarkan perbincangan di atas pengkaji mendapati inilah

jurang yang wujud dalam kajian ini. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan di

Indonesia, kepimpinan pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada

pembangunan pendidikan berkualiti yang merujuk kepada pengurusan sekolah yang

cemerlang dan kemantapan dalam kepimpinan pendidikan. Guru dan kakitangan

berhak memperolehi pendapatan dan jaminan kesejahteraan yang bersesuaian dan

mencukupi, anugerah oleh tugas dan prestasi kerja, sesuai dengan tuntutan

pembangunan kualiti. Namun begitu, rendahnya kualiti guru di Indonesia kerana

tidak sepenuhnya dilakukan usaha penambahbaikan secara profesional, manakala

peranan kepimpinan pengetua sebagai atasan langsung dan memegang kunci

kepimpinan di sekolah, belum membangkitkan semangat kerja kepada kakitangan.

Oleh itu, pada hemat pengkaji kajian ini amat signifikan dalam usaha memahami

kepimpinan transformasi dalam hubungannya dengan kepuasan kerja dan amalan

pengajaran guru SMP di Wajo Indonesia. Apatah lagi, penggunaan tingkah laku

kepimpinan transformasi di Indonesia khasnya di Wajo belum diamalkan secara

ketara dan masih belum membincangkan dimensi kepimpinan transformasi yang

merangkumi secara spesifik seperti pertimbangan berasaskan individu, membina

rangsangan intelektual, merangsang motivasi dan memupuk pengaruh idea dalam

amalan kepimpinan pengetua SMP. Justeru itu, pengkaji berpendapat kajian

kepimpinan transformasi sepatutnya mengambilkira perspektif kepimpinan secara

holistik kerana dapat membantu sesiapa sahaja memahami fenomena kepimpinan

dalam peningkatan kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru secara komprehensif.

Oleh yang demikian, pengkaji berpendapat inilah jurang kajian yang sepatutnya

diberi perhatian pada ketika ini.

14

1.4 Objektif Kajian

Objektif kajian ini adalah:

(i) Mengenal pasti kepimpinan transformasi pengetua di SMP.

(ii) Mengenal pasti kepuasan kerja guru di SMP.

(iii) Mengenal pasti amalan pengajaran guru di SMP.

(iv) Menilai hubungan antara kepimpinan transformasi dengan kepuasan

kerja dan amalan pengajaran guru SMP.

(v) Mensintesiskan ciri-ciri kepimpinan transformasi yang boleh meramal

kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru SMP.

(vi) Membangun strategi kepimpinan pengetua yang dapat meningkatkan

kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru di SMP.

1.5 Persoalan Kajian

Berdasarkan objektif kajian yang dinyatakan, soalan-soalan kajian adalah

seperti berikut:

(i) Apakah kepimpinan transformasi pengetua di SMP?

(ii) Apakah kepuasan kerja guru di SMP?

(iii) Apakah amalan pengajaran guru di SMP?

(iv) Adakah terdapat hubungan antara kepimpinan transformasi dengan

kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru di SMP?

(v) Adakah faktor kepimpinan transformasi yang boleh meramal kepada


(vi) Apakah strategi kepimpinan pengetua yang dapat meningkatkan


15

1.6 Hipotesis Kajian

H01 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan transformasi

pengetua dengan kepuasan kerja guru SMP.

H02 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan transformasi

pengetua dengan amalan pengajaran guru SMP.

H03 : Tidak terdapat faktor kepimpinan transformasi pengetua (pertimbangan

berasaskan individu, membina rangsangan intelektual, merangsang

motivasi dan memupuk pengaruh idea) yang boleh meramal kepada

kepuasan kerja guru SMP.

H04 : Tidak terdapat faktor kepimpinan transformasi pengetua (pertimbangan

berasaskan individu, membina rangsangan intelektual, merangsang

motivasi dan memupuk pengaruh idea) yang boleh meramal kepada

amalan pengajaran guru SMP.

1.7 Kerangka Kajian

Pada bahagian ini akan di huraikan secara berturut-turut mengenai kerangka

teori kajian dan kerangka konsep kajian.

1.7.1 Kerangka Teori Kajian

Pada bahagian ini akan dijelaskan mengenai teori kepimpinan transformasi,

teori kepuasan kerja, yang didukung oleh teori motivasi dan teori amalan pengajaran

guru.

16

1.7.1.1 Teori kepimpinan transformasi Burn (1978) dan Bass (1985)

Secara teorinya, kepimpinan merujuk kepada proses interaksi antara dua atau

lebih manusia, iaitu seorang pemimpin yang cuba mempengaruhi pengikutnya ke

arah suatu matlamat (Lokman & Mohd. Anuar, 2011). Kepimpinan melibatkan

proses dua hala, iaitu tingkah laku pemimpin yang dipengaruhi oleh interaksi dan

matlamat organisasi (Benson et al., 2001; Day, 2003; Kouzes & Posner, 2003; Rue &

Byars, 2000). Awalnya, konsep kepimpinan transformasi diperkenalkan oleh Burns

(1978) yang menyatakan bahawa pemimpin yang transformasi meningkatkan

keperluan dan motivasi bawahan dan menggalakkan perubahan dramatik dalam

individu, kumpulan, dan organisasi. Bass (1985) mendefinisikan bahawa pemimpin

transformasi adalah seseorang yang meningkatkan kepercayaan diri individual

mahupun kumpulan, membangkitkan kesedaran dan keterkaitan dalam kumpulan dan

organisasi, dan cuba untuk menggerakkan perhatian bawahan untuk pencapaian dan

pembangunan kewujudan.

Menurut Avolio, Bass dan Jung (1999), mula kepimpinan transformasi

ditunjukkan melalui tiga perilaku iaitu karisma, konsiderasi individual, dan

rangsangan intelektual. Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian

dibagi menjadi dua, iaitu karisma atau idealisasi pengaruh dan motivasi inspirasi.

Walau bagaimanapun, pada dasarnya berkarisma dan motivasi inspirasi tidak dapat

dibezakan secara empiris tetapi perbezaan konsep antara kedua-dua perilaku tersebut

membuat kedua faktor di atas boleh dipandang sebagai dua hal yang berbeza (Bass,

1999). Berdasarkan kebanyakan kefahaman pengkaji merujuk empat dimensi

pemimpin transformasi (The Four Common I‟s). Empat dimensi ini diterima sebagai

panduan untuk memahami lebih mendalam mengenai pemimpin transformasi (Stone,

Russell, & Patterson, 2003). Pengetua sebagai pemimpin transformasi akan

menggabungkan keempat-empat dimensi ini bagi menggalakkan guru-guru dan

kakitangan untuk melakukan usaha bersama-sama dalam mencapai sesuatu yang di

luar jangkaan organisasi. Oleh itu, pada perkembangan seterusnya, kepimpinan

transformasi yang digariskan dalam empat ciri utama, iaitu: pertimbangan berasaskan

individu, membina rangsangan intelektual, merangsang motivasi dan memupuk

pengaruh idea (Bass & Avolio, 1993; Bass, 1997; Bass et al., 2003; Barbuto, 2005;

17

Hall et al., 2002). Adapun definisi rincian masing-masing ciri utama tersebut adalah

sebagai berikut:

(i) Pertimbangan berasaskan individu. Menyelia dengan memahami

kehendak guru-guru.

(ii) Membina rangsangan intelektual. Menggalakkan pemikiran yang kreatif

dan inovatif.

(iii) Merangsang Motivasi. Kebolehan untuk memotivasi guru-guru dan

kakitangan untuk mencapai sesuatu matlamat.

(iv) Memupuk pengaruh idea. Pemikiran karismatik dan tingkah laku yang

menjadi ikutan guru-guru dan kakitangan.

Kepimpinan transformasi di sekolah pula bukan sahaja memberikan

penekanan terhadap pencapaian pelajar semata-mata tetapi juga mengutamakan

perkembangan profesional guru-guru dengan mengambil kira kehendak dan

keperluan mereka. Maknanya, kepimpinan transformasi menggalakkan penglibatan

orang bawahannya atau pengikutnya dalam proses membuat keputusan. Ini

merupakan manifestasi ciri kepimpinannya yang sentiasa bersifat inspirational di

samping individualized consideration yang mendalam. Bagi seorang pemimpin, visi

pendidikan yang baik mempunyai unsur yang boleh membangkitkan kesedaran dan

semangat dalam diri orang lain serta mencetuskan komitmen mereka untuk

menerima visi tersebut sebagai matlamat bersama. Setelah sesuatu visi sekolah

dibangunkan, dikomunikasikan seterusnya dilestarikan, maka guru termasuk

pengetua yang mengetuainya mestilah mengamalkan prinsip-prinsip kepimpinan

transformasi agar visi dapat diterjemah dan direalisasi (Zawawi Jahaya, 1999).

Sejak kebelakangan ini cabaran penstrukturan semula sekolah dan

persekitaran yang tidak menentu dalam bidang pendidikan menyebabkan berlakunya

perubahan kepimpinan sekolah daripada kepimpinan pengajaran kepada kepimpinan

transformasi (Leithwood & Jantzi, 1999; Abdul Ghani & Anandan, 2009). Perubahan

ini jelas selaras dengan kepimpinan transformasi oleh Burns (1978) dan Bass (1985).

Oleh itu, dalam kajian ini digunakan teori kepimpinan transformasi untuk memahami

hubungannya dengan kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru di sekolah

menengah.

18

1.7.1.2 Teori kepuasan kerja guru Lester (1984, 1987) dan Hughes (2006)

Kepuasan kerja adalah berkaitan dengan perasaan yang dialami oleh pekerja

tentang pekerjaannya (Smith, Kendala, & Hullin, 1969) dan juga setakat mana

pekerja menyukai pekerjaan mereka (Agho, Mueller, & Price, 1993). Komitmen

pekerja dan kepuasan mereka terhadap kerja adalah berbeza mengikut jenis

organisasi, misalnya sama ada sesuatu organisasi itu swasta atau awam. Pelopor teori

organisasi telah menunjukkan bahawa keberkesanan organisasi berkait rapat dengan

cara fungsi sumber manusia dan pekerja diuruskan. Pekerja yang diurus dengan

berkesan pula dijangka menjadi lebih komited terhadap tugas mereka dan akan

merasa puas terhadap pekerjaan (Nik Mutasim & Nordin, 2001). Beberapa faktor

yang dikatakan menjadi sebagai penyumbang kepada tahap kepuasan kerja guru

seperti gaji, keadaan peluang kenaikan pangkat, penyeliaan, hubungan dengan rakan

guru, dan perihal kerja itu sendiri.

Berdasarkan kepada banyak kajian yang telah dilakukan, Hackman dan

Oldham (1980), Maslow (1954), Herzberg, Mausner, dan Snyderman (1959) dan

Herzberg‘s (1972) merupakan pakar perintis kajian yang mencetuskan lebih banyak

kajian mengenai kepuasan kerja. Soal selidik kepuasan kerja guru diperolehi

daripada Teacher Job Satisfaction Questionnaire (TJSQ) yang dibangun oleh Lester

(1984,1987), Lester dan Bishop (2002) dan Hughes (2006) khas untuk bidang

pendidikan. TJSQ telah diubah suai untuk menyesuaikan senario dan suasana kerja

guru di sekolah. Teori Maslow (1954), Teori Herzberg‘s (1972) dan teori Hackman

dan Oldham (1980) telah digunakan sebagai sumber rujukan kepada kepuasan kerja.

Teori Motivator-Hygience telah dicetuskan oleh Frederick Herzberg dan rakan-

rakannya (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Teori ini menyatakan faktor-

faktor yang mendorong kepada kepuasan kerja adalah berbeza daripada faktor-faktor

ketidakpuasan kerja. Faktor yang mendorong kepada kepuasan kerja dikenali sebagai

faktor pendorong (motivational) yang meliputi keadaan peluang kenaikan pangkat,

penghargaan, rasa tanggungjawab dan pencapaian. Faktor yang menyebabkan

ketidakpuasan kerja pula merupakan faktor hygiene yang meliputi faktor seperti, gaji,

polisi organisasi, penyeliaan dan persekitaran pekerjaan. Faktor pendorong dikatakan

mampu membawa individu ke peringkat yang lebih tinggi dalam kerjaya mereka.

19

Kepuasan kerja juga dikaitkan dengan suasana kerja (Hackman & Oldham,

1980). Suasana kerja yang memberi peluang kepada pekerja untuk berinteraksi antara

satu sama lain dan tidak wujudnya pengasingan antara pekerja akan menyebabkan

pekerja lebih berpuas hati. Selain itu, satu lagi penyumbang kepada kepuasan pekerja

adalah suasana sosial di kalangan yang dapat bekerjasama dan saling membantu

antara satu sama lain. Oleh itu, dalam kajian ini pengkaji menggunakan teori

kepuasan kerja guru yang telah diubah suai oleh Lester (1984, 1987) dan Hughes

(2006) menyatakan faktor-faktor yang mendorong kepada kepuasan kerja guru

merangkumi keadaan kerja, keadaan gaji, keadaan peluang kenaikan pangkat,

keadaan penyeliaan pengetua dan keadaan rakan sekerja, digunapakai untuk melihat

sejauhmana hubungannya dengan faktor kepimpinan transformasi pengetua.

1.7.1.3 Teori amalan pengajaran guru Glaser (1962), Gagne (1985), Davies

(1987), Bandura (1989) dan Slavin (1994)

Glaser (1962) mengemukakan teori pengajarannya dengan membahagikan

amalan proses pengajaran kepada empat komponen utama iaitu objektif pengajaran,

pengetahuan sedia ada pelajar, kaedah mengajar dan penilaian. Beliau juga

menekankan maklum balas pelajar sebagai aspek penting dalam amalan proses

pengajaran dan pembelajaran. Teori pengajaran Glaser (1962) dibina berlandaskan

konsep pengajaran sebagai suatu proses yang menitikberatkan langkah-langkah

pengajaran iaitu perancangan, pelaksanaan, penilaian dan maklum balas. Di samping

itu, Gagne (1985) menyatakan pengajaran sebagai set tatacara luaran yang

menyokong proses dalaman yang berkaitan bagi mencapai hasil pembelajaran. Teori

pengajaran Gagne (1985) dibahagikan kepada sembilan adegan pengajaran seperti

berikut, (1) menarik perhatian, (2) memberitahu tentang objektif, (3) mengingat

semula rangsangan dalam pembelajaran sebelum itu, (4) mempersembahkan

rangsangan, (5) menyediakan buku panduan pembelajaran, (6) mengawal

pencapaian, (7) menyediakan maklum balas, (8) menilai pencapaian, dan (9)

Mengingat semula dan memindahkan pengetahuan.

20

Teori Davies (1987) menyatakan bahawa seorang guru mempunyai empat

fungsi am yang merupakan ciri amalan pengajaran guru seperti berikut: (1)

merancangkan iaitu pekerjaan seorang guru dalam menyusun tujuan dan senario

pengajaran, (2) mengorgasisasikan iaitu pekerjaan seorang guru bagi mengatur dan

menghubungkan punca-punca belajar sehingga boleh mewujudkan tujuan pengajaran

dengan cara yang paling berkesan dan hemat kos, (3) memimpin iaitu pekerjaan

seorang guru untuk memotivasikan, menyokong, dan menstimulasikan pelajar,

sehingga mereka boleh mewujudkan tujuan pembelajaran sedia ada, dan (4) menyelia

iaitu pekerjaan seorang guru bagi menentukan apakah fungsinya dalam

mengorganisasikan dan memimpin di atas telah berjaya dalam mewujudkan tujuan

yang telah dirumuskan.

Teori sosial-kognitif Bandura (1989) mengenal pasti empat unsur utama

dalam amalan pengajaran melalui pemerhatian atau pemodelan, iaitu pemerhatian

(attention), mengingati (retention), reproduksi (reproduction), dan penangguhan

(reinforcement) motivasi (motivion). Implikasi daripada kaedah ini keberkesanan

pengajaran dan pembelajaran dapat dicapai melalui beberapa cara iaitu penyampaian

harus cekap dan menarik, demonstasi guru hendaklah jelas, menarik, mudah dan

tepat, dan hasilan guru atau contoh-contoh seperti ditunjukkan hendaklah

mempunyai mutu yang tinggi.

Seterusnya, teori pengajaran Slavin (1994) mendapati empat faktor yang

menyumbang kepada amalan pengajaran yang berkesan iaitu kualiti pengajaran,

kesesuaian aras pengajaran, insentif dan masa. Kualiti pengajaran bermaksud guru

berupaya menyampaikan kandungan pengajaran dan konsep atau kemahiran yang

mudah difahami oleh pelajar, mudah diingat dan menyeronokkan. Aras pengajaran

guru perlulah mengikut kebolehan pelajar dan keupayaan pelajar. Insentif bermaksud

guru perlu mampu memberikan motivasi kepada pelajar untuk terus belajar dan

menyiapkan kerja yang diberikan guru. Aspek masa ialah masa pengajaran dan

pembelajaran yang mencukupi bagi pelajar menguasai sesuatu konsep dan

kemahiran.

Selari dengan teori pengajaran oleh Glaser (1962), Gagne (1985), Davies

(1987), Bandura (1989) dan Slavin (1994) di atas, dalam Permendiknas RI No.

21

41/2007 dan No. 35/2010 mengenai Standard Proses untuk satuan pendidikan rendah

dan menengah ditegaskan bahawa dalam pembaharuan sistem pendidikan Indonesia,

telah ditetapkan visi, misi dan strategi pembangunan pendidikan nasional. Standard

proses merangkumi perancangan pengajaran dan pembelajaran, pelaksanaan

pengajaran dan pembelajaran, penilaian dan kawalan pengajaran dan pembelajaran

dan melaksanakan pembangunan profesional berterusan sesuai dengan keperluannya.

Oleh itu, dalam kajian ini pengkaji menggunakan ke empat-empat konstruk di atas

sebagai konstruk daripada pembolehubah amalan pengajaran guru.

Akhirnya, berdasarkan kepada ketiga-tiga bingkai teori ini (Rajah 1.1),

sehingga dikenalpasti tiga teori asas yang menyokong kajian ini iaitu teori

kepimpinan transformasi Burn (1979), Bass (1985) dan Slocum dan Hellriegel

(2007), teori kepuasan kerja guru Lester (1984, 1987) dan Hughes (2006), dan teori

amalan pengajaran guru Glaser (1962), Gagne (1985), Davies (1987), Bandura

(1989), Slavin (1994) dan Permendiknas RI No. 41/2007 dan No. 35/2010.

.

KEPIMPINAN TRANSFORMASI PENGETUA

(Burn, 1978; Bass,1985; Slocum & Hellriegel, 2007)

- Pertimbangan Berasaskan Individu - Membina Rangsangan Intelektual

- Merangsang Motivasi

- Memupuk Pengaruh Idea

AMALAN PENGAJARAN GURU

(Glaser, 1962; Gagne, 1985; Davies,

1987; Bandura, 1989; Slavin, 1994;

Permendiknas RI No. 41/2007 dan No.

35/2010)

- Merancangkan Pengajaran dan

Pembelajaran

- Melaksanakan Aktiviti Pengajaran

dan Pembelajaran - Membuat Penilaian

- Pembangunan Profesion

KEPUASAN KERJA GURU

(Lester, 1984, 1987; Hughes, 2006)

- Keadaan kerja

- Gaji

- Kenaikan pangkat

- Penyeliaan pengetua - Rakan sekerja

Rajah 1.1: Kerangka teori kajian

22

1.7.2 Kerangka Konsep Kajian

Berdasarkan adaptasi dan kesepaduan daripada teori kepimpinan transformasi

pengetua Burn (1979), Bass (1985) dan Slocum dan Hellriegel (2007), teori kepuasan

kerja guru Lester (1984, 1987) dan Hughes (2006), dan teori amalan pengajaran guru

Glaser (1962), Gagne (1985), Davies (1987), Bandura (1989) dan Slavin (1994) yang

selari dengan Permendiknas RI No. 35/2010, maka satu kerangka konseptual kajian

telah dibina seperti pada Rajah 1.2 di bawah. Kerangka konseptual kajian ini

mempunyai tiga komponen utama, iaitu: Pertama, kepimpinan transformasi pengetua

bersandarkan kepada teori Burn (1978), Bass (1985) dan Slocum dan Hellriegel

(2007) yang merujuk kepada empat dimensi kepimpinan transformasi iaitu

pertimbangan berasaskan individu, membina rangsangan intelektual, merangsang

motivasi, dan memupuk pengaruh idea. Kedua, kepuasan kerja guru bersandarkan

kepada teori Maslow (1954), Herzberg, Mausner dan Snyderman (1959), Smith,

Kendala dan Hullin (1969), Herzberg (1972), Hackman dan Oldham (1980), yang

telah diubah suai oleh Lester (1984, 1987), Balzer dan Smith (1990) dan Hughes

(2006) menyatakan faktor-faktor yang mendorong kepada kepuasan kerja guru

merangkumi keadaan kerja, keadaan gaji, keadaan peluang kenaikan pangkat,

keadaan penyeliaan pengetua dan keadaan rakan sekerja. Ketiga, amalan pengajaran

guru bersandarkan kepada teori Glaser (1962), Gagne (1985), Davies (1987),

Bandura (1989), Slavin (1994) dan Permendiknas RI No. 41/2007 dan No. 35/2010

merangkumi aktiviti merancangkan pengajaran dan pembelajaran, melaksanakan

pengajaran dan pembelajaran, menilai hasil pengajaran dan pembelajaran dan

melaksanakan pembangunan profesional berterusan.

Berdasarkan pemaparan dan dapatan kajian yang relevan, menunjukkan

bahawa pembolehubah-pembolehubah yang dipaparkan memiliki antar hubungan

yang satu dengan yang lain. Antar hubungan itu masuk dalam blok-blok atau

kumpulan-kumpulan hubungan, hubungan antar pembolehubah bergantung kepada

adanya pembolehubah dalam setiap blok hubungan, terdapat pembolehubah

bersandar dan pembolehubah bebas. Hubungan pertama, kepimpinan transformasi

sebagai pembolehubah bebas menjadi peramal kepuasan kerja guru sebagai

pembolehubah bersandar pertama. Hubungan kedua, kepimpinan transformasi

23

sebagai pembolehubah bebas menjadi peramal amalan pengajaran guru sebagai

pembolehubah bersandar kedua.

Secara teori, kepimpinan transformasi pengetua merupakan hal yang sangat

menunjang kepuasan kerja dan peningkatan amalan pengajaran guru. Pengetua

sentiasa mendorong guru untuk meningkatkan amalan sesuai bidangnya serta

berupaya membantu mencipta suasana yang boleh menyokong peningkatan amalan

guru, menghargai setiap aktiviti edukatif yang dilakukan guru dan memberi

kesempatan kepada mereka untuk bersaing secara kompetitif.

Pertimbangan

berasaskan

Individu

Membina

Rangsangan

Intelektual

Merangsang

Motivasi

Memupuk

Pengaruh Idea

AMALAN PENGAJARAN

GURU

- Merancangkan Pengajaran dan Pembelajaran

- Melaksanakan Pengajaran

dan Pembelajaran

- Membuat penilaian

- Pembangunan Profesion

KEPUASAN KERJA GURU

- Keadaan Gaji

- Keadaan kerja

- Kenaikan Pangkat

- Penyeliaan Pengetua

- Rakan Sekerja

Rajah 1.2: Kerangka konsep kajian

KEPIMPINAN

TRANSFORMASI

STRATEGI

KEPIMPINAN

PENGETUA

SMP

24

1.8 Kepentingan Kajian

Kajian ini diharapkan dapat memberikan cadangan, khasnya kepada pembuat

polisi dan amnya kepada dunia pendidikan mengenai gaya kepimpinan transformasi

pengetua yang paling dominan, tahap kepuasan kerja, dan elemen-elemen amalan

pengajaran guru yang paling dominan pada sekolah menengah di Indonesia. Selain

itu, dapatan kajian ini diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan para pengetua

berhubungkait dengan gaya kepimpinan yang sesuai untuk di amalkan dan yang

berhubungkait dengan kepuasan kerja guru dan peningkatan amalan pengajaran guru

sekolah menengah.

Kajian ini juga diharapkan boleh meningkatkan kesedaran di kalangan

stakeholders mengenai pentingnya pengetahuan mengenai gaya kepimpinan

transformasi pengetua untuk mempertingkatkan keberkesanan kepimpinannya. Selain

itu, dapat memberikan cadangan kepada pengetua SMPN mengenai strategi

penambahbaikan amalan pengajaran guru yang pada akhirnya boleh meningkatkan

pencapaian pelajar.

Selain itu, melalui kajian ini diharapkan boleh menjadi masukan bagi pihak

Kerajaan dalam hal ini Pejabat Pendidikan sama ada Negeri mahupun daerah bagi

menggunakannya sebagai panduan startegi dan bahan rujukan agar lebih

menitikberatkan ketersediaan, kesanggupan, dan pembangunan personaliti guru

dalam melaksanakan proses pengajaran dan pembelajaran di bilik darjah, serta

melakukan inovasi dan perubahan dalam bidang pengajaran dan pembelajaran.

Kajian ini juga diharapkan dapat memberikan maklumat yang berguna kepada

pengetua bagi mengambil langkah-langkah yang wajar dalam memberikan kepuasan

kerja kepada guru dan meningkatkan amalannya, agar guru-guru dapat bekerja

dengan ikhlas dan cemerlang.

Akhir sekali, hasil kajian ini diharap boleh dimanfaatkan sebagai asas dan

panduan ataupun cadangan bagi kajian selanjutnya mengenai kepimpinan

transformasi pengetua, kepuasan kerja guru, dan amalan pengajaran guru.

25

1.9 Skop Kajian

Ada beberapa had yang berkaitan dengan kajian yang dilaksanakan. Kajian

ini terhad kepada guru-guru dan pengetua-pengetua SMP di Wajo Sulawesi Selatan,

Indonesia melalui kepimpinan transformasi, kepuasan kerja dan amalan pengajaran

guru, bertujuan untuk memahami hubungan antara kepimpinan transformasi dengan

kepuasan kerja dan amalan pengajaran guru sekolah menengah. Pemilihan kaedah

pengumpulan data yang terhad mengakibatkan penyelidikan ini bergantung

sepenuhnya kepada jawapan yang diberikan oleh responden dari borang soal selidik

dan soalan temu bual.

Kajian kajian gabungan embedded ini dijalankan kepada 72 SMP di Wajo

dengan responden adalah semua guru dan pengetua SMP. Dengan demikian, semua

hasil kajian ini hanya menggambarkan kepimpinan transformasi, kepuasan kerja dan

amalan pengajaran guru daripada 72 buah SMP di Wajo, dan tidak boleh digunapakai

untuk jabatan-jabatan lain. Seterusnya, kajian ini juga melibatkan 514 orang guru

sebagai responden soal selidik, lima orang pengetua dan 16 orang guru sebagai

responden temu bual. Memandangkan responden kajian ini hanya melibatkan

sebahagian guru-guru dan pengetua SMP di Wajo, dapatan kajian ini tidaklah akan

menggambarkan apa yang sebenar berlaku dalam seluruh sistem pendidikan di

Indonesia. Seterusnya, kesibukan para guru dalam menyelesaikan komitmen-

komitmen lain di sekolah selain tumpuannya terhadap proses pengajaran dan

pembelajaran menyebabkan jawapan mereka daripada soal selidik mempunyai

kecenderungan dikemukan secara terburu-buru.

Hasil kajian ini hanya menggambarkan kepimpinan transformasi, kepuasan

kerja dan amalan pengajaran guru SMP di Wajo dan tidak boleh dijalankan

generalisasi pada sekolah lain di luar Wajo. Seterusnya, dapatan kajian ini adalah

dalam bentuk cadangan kerangka strategi kepimpinan transformasi pengetua dalam

usaha meningkatkan kepuasan kerja dan amalan pengejaran guru, sehingga

diharapkan boleh meningkatkan kualiti pengurusan, kualiti kepimpinan, kualiti

pengajaran dan pembelajaran dan kualiti pendidikan di Indonesia.

26

1.10 Definisi Istilah dan Operasional

Definisi definisi yang dikemukakan di sini bertujuan memberi gambaran

lebih jelas bagi sesuatu istilah serta bagi mengelakkan kekeliruan. Ini kerana istilah-

istilah yang didefinisikan itu membawa maksud yang khas dalam konteks

penyelidikan ini.

1.10.1 Kepimpinan Transformasi

Kepimpinan transformasi ialah satu set kemampuan pemimpin yang

membolehkan mereka mengesan keperluan untuk melakukan perubahan, mencipta

wawasan, komitmen terhadap wawasan, membimbing perubahan itu dan seterusnya

melaksanakan perubahan dengan cekap (Abdul Kudus, 2000). Ia juga ditakrifkan

sebagai proses atau gelagat yang digunakan oleh pengurus dalam memotivasi atau

mempengaruhi pengikutnya. Gelagat ini diasaskan atas kepercayaan bahawa

pemimpin dan pengikut akan teruja bersama pada tahap yang paling tinggi bagi

mencapai matlamat yang dikongsi. Menurut Tichy dan Devanna (1986) kepimpinan

transformasi melibatkan perubahan yang dramatik dalam sesebuah organisasi seperti

pembentukan dan pelaksanaan visi, bertanggungjawab untuk menyedarkan para

subordinat atau pengikutnya tentang nilai dan norma organisasi dan memberi ruang

serta menggalakkan perubahan sama ada dalaman mahupun luaran.

Dalam konteks kajian ini gaya kepimpinan juga merujuk kepada kaedah dan

pendekatan pengetua dalam menyediakan arahan dan memotivasi para guru dalam

melaksanakan perancangan dan menjalankan tugas seperti yang diarahkan. Terdapat

perbezaan cara pengetua mendekati para gurunya sama ada menggunakan kaedah

positif atau negatif. Tetapi pada kebiasaanya pengetua tidak menggunakan

pendekatan yang tertentu; sebaliknya dia mengamalkan kaedah yang berbeza beza

antara banyak gaya kepimpinan yang ada, iaitu antara yang bersifat positif atau yang

negatif atau kedua-duanya. Kepimpinan transformasi berdasarkan subskala-subskala

iaitu pertimbangan berasaskan individu, membina rangsangan intelektual,

merangsang motivasi dan memupuk pengaruh idea. Dalam konteks kajian ini,

27

pengkaji menggunakan teori kepimpinan transformasi Burns (1978), Bass (1985),

dan Yulk (1994) untuk melihat hubungannya dengan kepuasan kerja dan amalan

pengajaran guru.

Dalam kajian ini kepimpinan transformasi bermaksud sebagai satu set

kemampuan pengetua SMP di daerah Wajo yang mengesan keperluan kepada guru

dan kakitangan untuk melakukan perubahan, mencipta wawasan, komitmen terhadap

wawasan, membimbing perubahan, melaksanakan perubahan di sekolah dengan

cekap dan bertanggungjawab untuk menyedarkan guru dan kakitangan tentang nilai

dan norma di SMP di Wajo.

1.10.2 Pertimbangan Berasaskan Individu

Dalam kajian ini, pertimbangan berasaskan individu adalah dimensi yang

menunjukkan pengetua sebagai pemimpin transformasi akan menganggap setiap

guru adalah berbeza pendapat, kehendak dan kemampuan dalam melaksanakan

amalan pengajaran mereka. Guru-guru akan diberi peluang menyuarakan kehendak

mereka agar dapat melaksanakan tugas dengan usaha yang sepenuhnya. Setiap guru

perlu dilayan dengan cara berbeza berdasarkan kebolehan dan pengetahuan masing-

masing. Pengetua perlu memahami setiap guru agar keperluan mereka dalam kerja

dipenuhi dan seterusnya timbul rasa dihargai dalam diri mereka. Pengetua sebagai

pemimpin transformasi akan membangun guru dengan menganggap mereka adalah

individu yang berbeza kehendaknya. Oleh yang demikian, setiap guru dilayan secara

individual dan dianggap sebagai penyumbang dalam sesuatu kejayaan di sekolah.

Pengetua akan menyelia dengan memberikan maklumbalas yang berterusan dan

menghubungkan matlamat organisasi dengan kehendak guru.

28

1.10.3 Membina Rangsangan Intelektual

Dalam kajian ini, membina rangsangan intelektual adalah dimensi yang

menunjukkan pengetua sebagai pemimpin transformasi yang memberikan penekanan

kepada guru dalam mewujudkan kesedaran mengenai masalah yang dihadapi dan

bagaimana cara masalah tersebut diselesaikan. Melalui dimensi ini, pengetua

menggalakkan guru untuk berfikir dengan lebih kreatif dan bijak terutamanya dalam

menangani masalah mereka. Cara guru berfikir dititikberatkan bagi memastikan

mereka mampu menghadapi masalah dan cabaran dalam kerja dengan cara yang

berkesan. Pengetua sebagai pemimpin transformasi akan menimbulkan tanda tanya

mengenai tanggapan serta kepercayaan guru dengan menggalakkan berfikir dengan

kreatif dan inovatif. Masalah yang sedia ada juga perlu diselesaikan menggunakan

pendekatan yang terbaru. Segala masalah yang timbul perlu diselesaikan dengan cara

yang terbaik dengan penyeliaan daripada pengetua. Melalui dimensi ini, guru akan

diberikan tugas yang mencabar dan menarik bagi menggalakkan mereka

menyelesaikan masalah dengan cara yang tersendiri. Pengetua juga akan memberi

peluang kepada guru untuk menyumbangkan idea serta mengkritik perkara yang

dianggap betul bagi pihak mereka.

1.10.4 Merangsang Motivasi

Dalam kajian ini, dimensi merangsang motivasi adalah dimensi kepimpinan

pengetua untuk memotivasikan guru dengan memberikan gambaran tentang kejayaan

yang perlu dicapai di masa akan datang dengan memberikan tugas yang mencabar

bagi mereka menuju ke tahap pencapaian yang tinggi. Pengetua sebagai pemimpin

transformasi menggalakkan guru menjadi sebahagian daripada keseluruhan budaya

dalam organisasi dan juga persekitaran kerja itu sendiri. Guru juga diberikan

gambaran tentang halatuju masa depan organisasi supaya mereka menyedari

kepentingan sumbangan hasil kerja mereka dalam membina reputasi organisasi di

masa akan datang. Pengetua akan memotivasi orang bawahan melalui amalan

komunikasi yang jelas, memberi gambaran masa depan organisasi dan

menginspirasikan mereka sebaik mungkin untuk meningkatkan tahap diri mereka

29

melebihi norma yang sedia ada. Pengetua akan menunjukkan semangat bekerja dan

berkeyakinan mencapai kejayaan untuk memotivasi guru. Guru akan menerapkan

dengan semangat dan kesungguhan untuk melaksanakan tugas pengajaran mereka.

1.10.5 Memupuk Pengaruh Idea

Dalam kajian ini, memupuk pengaruh idea melibatkan sumbangan idea oleh

setiap guru dalam bentuk berkumpulan. Dimensi ini dapat dilihat apabila pengetua

sebagai pemimpin transformasi memainkan peranan untuk berkongsi matlamatnya

dengan guru melalui cara yang positif untuk mereka turut mengamalkan sikap yang

sama dengan pengetua sebagai pemimpin transformasi. Melalui dimensi ini,

pengetua sebagai pemimpin transformasi akan mewujudkan kesedaran mengenai

matlamat organisasi yang perlu dipenuhi dan pada masa yang sama membantu guru

bagaimana untuk mencapai matlamat tersebut. Pengetua akan mengagihkan tugas

untuk menggalakkan pembelajaran melalui pengalaman, menyelia dan memberi

tunjukajar, dan juga melayan setiap guru sebagai individu. Dimensi memupuk

pengaruh idea akan membina keyakinan, kepercayaan kepada guru untuk menjadi

pemimpin mereka sebagai contoh teladan dalam melaksanakan kerja mereka. Hasil

kerja yang sempurna memerlukan usahasama yang baik antara pengetua, guru dan

kakitangan ke tahap pencapaian terbaik.

1.10.6 Kepuasan Kerja Guru

Kepuasan kerja merujuk kepada satu keadaan emosi yang menyeronokkan

hasil daripada tafsiran seseorang terhadap pekerjaannya sebagai menyenangkan dan

berjaya. Klein dan Ritti (1984) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan yang

positif selepas menilai sesuatu keadaan kerja. Ibrahim Mamat (1998) dan Ramaiah

(1999) menyatakan kepuasan kerja merujuk kepada keadaan emosi yang

menyenangkan dan menggembirakan hasil daripada tafsiran guru terhadap

pekerjaannya yang menyenangkan dan berjaya. Dalam kajian ini kepuasan kerja

30

merujuk kepada ganjaran material dan emosi yang diterima oleh guru melebihi dari

apa yang dijangkakannya. Kepuasan kerja sebagai the way an employee feels about

his or her job. Ertinya kepuasan kerja ialah cara seseorang pekerja merasakan dirinya

atau pekerjaannya. Dapat disimpulkan bahawa kepuasan kerja adalah perasaan yang

menyokong atau tidak menyokong dalam diri seseorang pekerja yang berhubung kait

dengan pekerjaan ataupun keadaan dirinya. Perasaan yang berhubung kait dengan

pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti keupayaan, kesempatan memajukan karier,

hubungan dengan pekerja lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara

itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, keadaan

kesihatan, kemampuan dan pendidikan.

Dalam konteks kajian ini, kepuasan kerja guru Herzberg, Mausner, dan

Snyderman (1959), Balzer dan Smith (1990), Smith, Kendala, dan Hullin (1969),

Lester (1984, 1987) dan Hughes (2006) mengenai keadaan kerja, keadaan gaji,

keadaan peluang kenaikan pangkat, penyeliaan pengetua, dan keadaan rakan sekerja,

telah digunakan untuk melihat sejauhmana hubungannya dengan faktor kepimpinan

transformasi pengetua.

Dalam konteks kajian ini kepuasan kerja bermaksud sebagai perasaan yang

menyokong atau tidak menyokong dalam diri seseorang guru SMP di Wajo yang

berhubung kait dengan pekerjaan sebagai guru SMP ataupun keadaan kendiri guru.

Perasaan yang berhubung kait dengan pekerjaan sebagai guru SMP melibatkan

aspek-aspek seperti keupayaan, kesempatan memajukan karier, hubungan dengan

pekerja lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi SMP. Sementara itu, perasaan

yang berhubungan dengan kendiri guru antara lain berupa umur, keadaan kesihatan,

kemampuan dan pendidikan.

1.10.7 Keadaan Kerja

Dalam kajian ini, keadaan kerja merujuk kepada aktiviti guru yang sentiasa

dilakukan sebagai bentuk kerja-kerja rutin yang sama setiap hari. Pekerjaan sebagai

guru dapat memuaskan hati dan merasakan pekerjaan guru itu bagus. Pekerjaan

31

sebagai guru memerlukan usaha untuk selalu berfikiran kreatif dan merasakan

bahawa pekerjaan ini dihormati oleh orang lain. Di samping itu, merasakan bahawa

pekerjaan guru boleh memberi sumbangan yang berfaedah, merasakan pekerjaan

mencabar, sentiasa bersiap sedia, merasakan pekerjaan dipenuhi dengan tugas, dan

dapat memberi satu kepuasan.

1.10.8 Keadaan Gaji

Dalam kajian ini, keadaan gaji merupakan suatu bentuk bayaran berkala dari

seorang kerajaan atau majikan kepada guru yang dinyatakan dalam suatu kontrak

kerja. Dari sudut pandang pelaksanaan perniagaan, gaji boleh dianggap sebagai

bayaran yang diperlukan untuk mendapatkan sumber manusia untuk menjalankan

operasi, dan kerana itu disebut dengan bayaran personel atau bayaran gaji. Dalam

lingkup guru sebagai penjawat awam, gaji merupakan pengeluaran untuk pampasan

yang perlu dibayar kepada kakitangan kerajaan berupa gaji pokok ditambah dengan

faedah-faedah yang sah yang berhak diterima oleh penerima gaji mengikut regulasi

yang berlaku.

1.10.9 Keadaan Peluang Kenaikan Pangkat

Dalam kajian ini, keadaan peluang kenaikan pangkat membawa maksud

peningkatan secara hierarki dari satu gred ke suatu gred yang lebih tinggi dalam skim

perkhidmatan yang sama dengan kelulusan Lembaga Kenaikan Pangkat. Dalam

konteks Indonesia, kenaikan pangkat merupakan penghargaan yang diberikan atas

amalan kerja dan pengabdian penjawat awam terhadap negara. Dalam hal ini,

kerajaan telah menetapkan regulasi mengenai kenaikan pangkat guru yang meliputi:

pertama, unsur pendidikan dengan mendapatkan gelaran akademik dan mengikuti

pendidikan dan latihan profesional; kedua, melaksanakan aktiviti pengajaran dan

pembelajaran; ketiga, membuat kerja inovatif berupa penyelidikan, kerja saintifik,

32

alat bantu mengajar, modul, buku, atau kerja teknologi pendidikan yang nilai angka

kreditnya disesuaikan; dan keempat, melakukan aktiviti sosial kemasyarakatan.

1.10.10 Penyeliaan Pengetua

Dalam kajian ini, penyeliaan pengetua merupakan satu proses memerhati,

membimbing dan memberi maklumbalas kepada aktiviti profesional yang dijalankan

oleh pengetua kepada guru. Penyeliaan pengetua merupakan cara yang dapat

dilaksanakan untuk mempastikan keberkesanan kualiti perkhidmatan. Penyeliaan

pengetua bermakna memberi arahan kepada guru-guru untuk berkembang,

meningkat dan mencapai kesempurnaan dalam tugasan mereka. Selain itu,

penyeliaan pengetua sebagai satu usaha untuk mendorong, menyelaras, dan

membimbing guru dalam hal pengajaran supaya mereka lebih berupaya melakukan

semua fungsi berkaitan pengajaran. Guru diamanahkan untuk melaksanakan tugas,

aktiviti, dan tanggungjawab yang telah dirancang dan ditetapkan. Oleh itu,

melakukan proses penyeliaan sehingga guru dapat dibimbing dan dibantu supaya

lebih imaginatif, kreatif dan inovatif untuk perkembangan kendiri ke arah

peningkatan kualiti pencapaiannya.

1.10.11 Rakan Sekerja

Dalam kajian ini, rakan sekerja merupakan rakan guru atau rakan profesional

pendidikan sekerja dalam satu sekolah. Penilaian rakan sekerja adalah satu kadar

yang melibatkan guru untuk menilai rakannya mengenai kualiti kerja mereka.

Penilaian rakan sekerja memerlukan para guru untuk memberikan markah atau

maklumbalas kepada rakan mereka mengenai pencapaian berdasarkan satu ciri yang

telah dibuat bersama mereka. Beberapa keuntungan penilaian rakan sekerja

antaranya iaitu: (1) dapat meningkatkan keberkesanan pengajaran, (2) dapat

meningkatkan kerjasama belajar melalui maklumbalas dari rakan sekerja, dan (3)

guru boleh memberi komen pada pencapaian dan amalan kerja rakannya.

33

1.10.12 Amalan Pengajaran Guru

Amalan pengajaran guru dalam mengerjakan pengajaran dan pembelajaran,

berkaitan dengan kemampuan atau kemahiran guru dalam melaksanakan pengajaran

dan pembelajaran yang dibebankan kepadanya. Amalan pengajaran guru dibentuk

dan dikembangkan oleh banyak faktor antara lain faktor personal guru, situsional,

hubungan antara manusia di sekolah termasuklah kepimpinan pengetua, bahan dan

sumber belajar, pembelajaran pelajar, keadaan fizikal yang ada, keadaan sosial

ekonomi, dan faktor psikologi lain. Dari sudut psikologi, amalan pengajaran guru

dapat dikatakan sebagai tingkah laku kerja seseorang, yang pada akhirnya dihasilkan

sesuatu yang menjadi tujuan daripada pekerjaannya. Oleh itu, untuk menganalisis

amalan pengajaran guru dapat dilakukan dengan menganalisis ciri-ciri perilaku

amalan yang diperlihatkannya. Ciri-ciri tersebut antara lain: (1) pelaksanaan tugas

yang sesuai dengan harapan organisasi, (2) menggunakan peralatan yang sedia, (3)

mempunyai semangat tinggi, (4) mempunyai hubungan kerjasama yang baik dengan

pengetua dan rakan guru lain, dan (5) dapat mengatasi masalah yang berkaitan

dengan tugas rutin yang dilaksanakan setiap hari.

Dalam konteks kajian ini, amalan pengajaran guru adalah hasil kerja guru

dalam melaksanakan tugas pengajaran dan tanggungjawabnya sebagai ahli organisasi

dalam usaha mencapai tujuan sekolah. Dalam kajian ini, amalan pengajaran guru

merangkumi aktiviti merancang pengajaran, melaksanakan pengajaran yang

berkualiti, menilai hasil pengajaran dan melaksanakan pembangunan profesion

berterusan sesuai dengan keperluannya (Glaser, 1962; Gagne, 1985; Davies, 1987;

Bandura, 1989; Slavin, 1994; Permendiknas RI, 41/2007, 35/2010) digunakan untuk

melihat sejauhmana hubungannya dengan faktor kepimpinan transformasi pengetua.

1.10.13 Merancangkan Pengajaran dan Pembelajaran

Dalam kajian ini, merancang pengajaran dan pembelajaran merupakan

aktiviti yang dilakukan sebelum melaksanakan aktiviti pengajaran dan pembelajaran.

Berfungsi untuk memudahkan guru dalam melaksanakan tugasan seterusnya. Oleh

34

itu, pengajaran dan pembelajaran akan terskenario dengan baik, sebenar, dan

berkesan. Dalam amalan pengajaran di sekolah, terdapat beberapa bentuk persiapan

perancangan pengajaran dan pembelajaran, seperti: (1) analisis bahan pelajaran, (2)

program tahunan dan program semester, (3) silibus/unit pelajaran, (4) pelan

pembelajaran, dan (5) program penambahbaikan dan pengkayaan. Dalam membuat

lima pelan tersebut biasanya guru di bantu oleh pengetua juga rakan-rakan dalam

Mesyuarat Guru Mata Pelajaran (MGMP). Organisasi guru seperti ini biasanya

disesuaikan dengan keperluan masing-masing sekolah.

1.10.14 Melaksanakan Pengajaran dan Pembelajaran

Dalam kajian ini, melaksanakan pengajaran dan pembelajaran merupakan

aktiviti setelah guru membuat pelan pengajaran yang merupakan satu daripada

aktiviti di sekolah. Guru harus menunjukkan penampilan terbaik di hadapan para

pelajarnya. Penjelasannya mudah di fahami, penguasaan keilmuannya benar,

menguasai metodologi, dan seni dalam mengawal pelajar. Seorang guru juga boleh

menjadi rakan belajar yang baik bagi para pelajar sehingga pelajar merasa senang

dan termotivasi belajar bersamanya. Guru sememangnya pandai dan mahir

menggunakan teknologi pengajaran sehingga menarik bagi para pelajar.

1.10.15 Menilai Hasil Pengajaran dan Pembelajaran

Dalam kajian ini, menilai hasil pengajaran dan pembelajaran merupakan

aktiviti yang dijalankan oleh guru pada masa atau selepas pelaksanaan aktiviti

pengajaran dan pembelajaran. Segala sesuatu yang terancang harus dilakukan

penilaian agar dapat di ketahui apakah telah sesuai dengan realisasinya serta tujuan

yang ingin dicapai dan apakah pelajar telah dapat mencapai standard kompetensi

yang telah ditetapkan. Selain itu, guru juga dapat mengetahui apakah kaedah

pengajaran dan pembelajaran telah tetap sasaran. Dalam melakukan aktiviti

penilaian, seorang guru harus memperhatikan tujuan pengajaran yang telah di

35

tetapkan. Selain itu, guru juga harus memperhatikan soalan peperiksaan yang di

gunakan. Soalan yang telah dibuat sememangnya boleh mengukur kemampuan

pelajar. Suryo (1997) mengatakan bahawa guru harus mempunyai keupayaan untuk

menilai yang merangkumi: (1) pelaksanaan peperiksaan, (2) menguruskan hasil

penilaian, (3) melaporkan hasil peperiksaan, dan (4) melaksanakan program

remedial/pembaikan pengajaran.

1.10.16 Pembangunan Profesional

Dalam kajian ini, pelaksanaan pembangunan profesional berterusan

merupakan aktiviti pembangunan kompetensi guru yang dilaksanakan sesuai dengan

keperluan, berperingkat, berterusan untuk meningkatkan profesional. Pada konteks

Indonesia, guru pertama hingga guru utama wajib melaksanakan aktiviti

pembangunan profesional berterusan iaitu pembangunan kendiri, penerbitan saintifik,

dan pembangunan kerja inovatif. Jenis aktiviti untuk pembangunan profesional

berterusan seperti berikut: (1) pembangunan kendiri (latihan atau aktiviti kolektif

guru), (2) penerbitan saintifik (penerbitan hasil penyelidikan saintifik atau gagasan

inovatif pada bidang pendidikan formal, penerbitan buku teks pelajaran, buku

pengkayaan dan garis panduan guru), (3) kerja inovatif (mencari teknologi tepat

guna, mencari atau mencipta kerja seni, membuat atau mengubahsuai alat pelajaran,

dan mengikuti perkembangan penyusunan standard, garis panduan, soalan, dan

seterusnya).

1.10.17 Pengetua

Dalam kajian ini, pengetua adalah guru yang diberikan tugasan tambahan

bagi memimpin sesebuah sekolah yang diselenggarakan pengajaran dan

pembelajaran atau tempat terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan

pelajar yang menerima pelajaran. Secara etimologi, pengetua merupakan padanan

daripada school principal yang tugas kesehariannya menjalankan principalship.

36

Istilah principalship mengandung makna sebagai segala sesuatu yang berkaitan

dengan tugas pokok dan fungsi sebagai pengetua. Penjelasan ini dipandang penting,

kerana terdapat beberapa istilah untuk menyebut jawatan pengetua, seperti pentadbir

sekolah (school administrator), pimpinan sekolah (school leader), pengurus sekolah

(school manajer), dan sebagainya.

1.10.18 SMP (Sekolah Menengah Pertama)

SMP ialah Sekolah Menengah Pertama yang ditubuhkan oleh Kerajaan

Republik Indonesia. Sekolah Menengah daripada level tujuh sehingga level sembilan

pendidikan asas sembilan tahun di Indonesia. SMP yang digunakan dalam

penyelidikan ini ialah semua SMP yang berada di daerah Wajo Negeri Sulawesi

Selatan. Sekolah di daerah ini dipilih kerana ia berada di lokasi dimana pengkaji

berada. Ini bagi memudahkan pengumpulan data daripada soal selidik yang

diedarkan. Dalam konteks kajian ini, guru-guru dan pengetua SMPN dijadikan

sebagai populasi dan sampel kajian. Kajian dilakukan pada semua SMPN yang ada di

Daerah Wajo, Indonesia.

1.11 Kesimpulan

Kepimpinan merupakan sesuatu kemampuan yang dimiliki oleh seorang

pemimpin untuk mempengaruhi orang lain, bawahan atau kumpulan, kemampuan

mengarahkan tingkah laku bawahan atau kumpulan, mempunyai kemampuan atau

kemahiran khas dalam bidang yang dikehendaki oleh kumpulannya, untuk mencapai

matlamat organisasi atau kumpulan. Pemimpin pendidikan memainkan peranan

penting dalam pertumbuhan organisasi, bersaing dengan lembaga lain, dan

memenuhi harapan daripada visi, misi, dan tujuan pendidikan kebangsaan. Ketika

para pemimpin di institusi pendidikan mengidentifikasi perilaku kepimpinan yang

berkorelasi dengan kepuasan kerja dan amalan pengajaran, mereka mendapatkan

wawasan yang lebih baik mengenai program kepimpinan yang harus dikembangkan

37

untuk memaksimalkan keberkesanan organisasi sekolah. Pemimpin sekolah

merupakan antara contoh kepimpinan transformasi kerana berupaya membawa

perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan pelajar-pelajarnya.

217

Azrul Hisham Abdul Manaf. (2009). Faktor-faktor tekanan dan kesannya kepada

guru sekolah menengah kebangsaan: Satu kajian di daerah timur laut, pulau

pinang. Tesis Sarjana. Universiti Utara Malaysia.

Baharin Abu, Othman Md Johan, Syed Mohd Shafeq Syed Mansor, dan Haliza

Jaafar. (2007). Kepelbagaian Gaya Pembelajaran dan Kemahiran Belajar

Pelajar Universiti Di Fakulti Pendidikan, UTM Johor. Research Vote No.

71881, Jabatan Asas Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Balzer, W.K., & Smith, P.C. (1990). Users‟ manual for the Job Descriptive Index

(JDI) and Job In General (JIG) Scales. Bowling Green, OH: Bowling Green

State University.

Barbuto, J.E. (2005). Motivation and transactional, charismatic, and transformational

leadership: a test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational

Studies, Vol. 11 (4), pp. 26-40.

Barnett, K., McCormick, J. & Conners, R. (2004). Transformational leadership in

schools–Panacea, placebo or problem? Journal of Educational

Administration, Vol. 39(Iss. 1), pp. 24-46.

Bartlett, J. (2008). Principal leadership practices: A correlation study of specific

instructional leadership practices and student achievement on the Tennessee

gateway tests. Dissertation Abstracts International, 69(02). (UMI No.

3297430).

Basit, T. N. (2003). Manual or electronic? The role of coding in qualitative data

analysis. Educational Research Review, Vol. 45 No. 2, pp. 143–154.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York:

Free Press.

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to

share the vision. Organizational Dynamics, Vol. 18(Iss. 3), pp. 19-31.

Bass, B.M. (1997). Personal Selling and Transactional/Transformational Leadership.

Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. XVII, No. 3, pp. 19-

28.

Bass, B.M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational

Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol.

8 (Iss. 1), pp. 9-32.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational Leadership and Organizational

Culture. Public Administration Quarterly, Vol. 17, No. 1, pp. 112-121.

218

Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit

performance by assessing transformational and transactional leadership.

Journal of applied psychology, Vol. 88(Iss. 2), p. 207.

Bandura, A. (1989). Social cognitive theory. In R. Vasta (Ed.), Annals of child

development. Vol. 6. Six theories of child development (pp. 1-60). Greenwich,

CT: JAI Press.

Bennis, W. & Nanus. B. (1985). Leaders the strategies for taking charge. New

York: Harper & Row Publishers, Inc.

Benson, Y., Shamir, B., Avolio, B., & Popper, M. (2001). The relationship between

vision strength, leadership style, and context. Leadership Quarterly, Vol. 12,

pp. 419-450.

Bilz, J. (2008). Job Satisfaction and Teacher Career Stages. Unpublished

Dissertation, United Stated Code, Walden University.

Bjork, C. (2005). Indonesian Education: Teachers, Schools, and Central

Bureaucracy. New York and London: Routledge.

Blanton, L. P., Sindelar, P. T., & Correa, V. I. (2006). Models and measures of

beginning teacher quality. Journal of Special Education, Vol. 40(Iss. 2), pp.

115-127.

Bolger, R. (2001). The influence of leadership style on teacher job satisfaction.

Educational Administration Quarterly, Vol. 37(Iss. 5), pp. 662-683.

Bono, J.E. & Judge, T.A. (2004). Personality and transformational and transactional

leadership: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910.

BPS, & BAPEDA. (2011). Wajo Dalam Angka 2011. Sengkang: BPS & BAPEDA.

Breaker, J. L. (2009). Transformational Leadership and the Leadership Performance

of Oregon Secondary School Principals. Unpublished Dissertation, Seattle

University.

Brown, J.D. (2000). What is construct validity? Shiken:JALT Testing & Evaluation

SIG Newsletter, Vol. 4 No. 2. pp. 8-12.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Carnes, K.K. (2007). Credentials for Change: A Descriptive Analysis of Teacher

Perceptions of Transformational Leadership and Job Satisfaction in the

Secondary School Setting. Unpublished Dissertation, Capella University,

Minneapolis-Minnesota, USA.

219

Carroll, J. (1963). A model of school learning. Teacher College Record, Vol. 64, pp.

23-73.

Carroll J. (1989). The Carroll model: A25 years restrospective and prospective view.

Educational Reseacher, Vol. 18, pp. 26-31.

Chambers, S.K.B. (2010). Job Satisfaction Among Elementary School Teachers.

Unpublished Dissertation, University of North Carolina.

Chemers, M. (1997). An integrative theory of leadership. Lawrence Erlbaum

Associates, Publishers.

Chen, Y.C. (1996). A school-based management mechanism for school

effectiveness and development. Journal of School effectiveness and

School Improvement, Vol. 7 (Iss.1), pp. 35-61.

Child, D. (1983). Applications of Psychology for the Teacher. London: Cassell

Educational.

Coad, A.F. & Berry, A.J. (1998). Transformational leadership and learning

organization. Journal Leadership and Organizational Development, Vol. 19

(3), pp. 64-72.

Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others

Don‟t. New York: HarperBusiness.

Conley, S.C., Bacharach, S.B., & Bauer, S.(1989). The school work environment

and teacher career dissatisfaction. Educational Administration

Quarterly, Vol. 25(Iss. 1), pp. 58-81.

Craig, J.B. (2008). The Relationship Between the Emotional Intelligence of the

Principal and Teacher Job Satisfaction. Unpublished Dissertation, United

Stated Code, University of Pennsylvania.

Cranny, C.J., Smith, P.C., & Stone, E.F. (1992). Job Satisfaction: How People Feel

About Their Jobs and How it Affects Their Performance. New York:

Lexington Books.

Creswell, J. W. (1994). Research Design Qualitative and Quantitative Approaches.

Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

Creswell, J. W. (2008). Educational Research: Planning, Conducting, and

Evaluating Quantitative and Qualitative Research (3nd

ed). Pearson

Education International.

Creswell, J. W. (2009). Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches.

Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.

220

Daryanto, A., & Daryanto, H.K.S. (1999). Model kepemimpinan dan profil

pemimpin agribisnis di masa depan. AGRIMEDIA, Vol. 5, No. 1, pp. 6-17.

Davies, I.K. (1987). Pengelolaan Belajar. Jakarta: PT. Rajawali Pers.

Davis, J.E. (1989). Construct validity in measurement: A pattern matching approach.

Evaluation and Program Planning, Vol. 12, pp. 31-36.

Davis, K., & Newstrom, J.W. (1985). Human Behaviour at work: in

Organizational. (7th ed). London: McGraw-Hill.

Day, C. (2003). The changing needs of heads. In Harris, A., Day, C., Hopkins, D.,

Hadfield, M., Hargreaves, A., Chapman, C. (Eds.). Effective Leadership for

School Improvement. London: RoutledgeFalmer.

Dayang Hajjah Tiawa, Abdul Hafidz, & Rio Sumarni. (2005). Aplikasi Perisian

Nvivo dalam Analisis Data Kualitatif. eprints.utm.my, pp. 1-18.

Degeng, N.S. (1993). Buku Pegangan Teknologi Pendidikan Pusat Antar Universitas

untuk Peningkatan dan Pengembangan Aktivitas Instruksional Universitas

Terbuka. Jakarta: Dirjen Dikti Depdikbud RI.

Demirta, Z. (2010). Teachers‘ job satisfaction levels. Procedia Social and

Behavioral Sciences, Vol. 9, pp. 1069–1073.

Depdiknas. (2003). Undang-undang SISDIKNAS Nomor 20 tahun 2003. Jakarta:

Sinar Grafika.

Depdiknas. (2005). Pembinaan Profesionalisme Tenaga Pengajar. Jakarta: Ditjen

Mandikdasmen, Depdiknas.

Depdiknas. (2006). Peningkatan Mutu Pendidikan Dasar Melalui Manajemen

Berbasis Sekolah, Peran Serta Masyarakat, Pembelajaran Aktif, Kreatif,

Efektif, dan Menyenangkan. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional

Republik Indonesia.

Depdiknas. (2007). Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia

Nomor 41 Mengenai Standar Proses Untuk Satuan Pendidikan Dasar dan

Menengah. Jakarta: Dikdasmen Depdikbud.

Depdiknas. (2008). Standar Pengembangan Kumpulan kerja guru (KKG) dan

Musyawarah guru mata pelajaran (MGMP). Jakarta: Direktorat Profesi

Pendidik Dirjen PMPTK.

Depdiknas. (2010). Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia

Nomor 35 Mengenai Standar Proses Untuk Satuan Pendidikan Dasar dan

Menengah. Jakarta: Dikdasmen Depdikbud.

221

Dey, I. (2005). Qualitative Data Analysis: A User-Friendly Guide for Social

Scientists. London and New York: Routledge, Taylor and Francis e-Library.

Dinas Pendidikan Kabupaten Wajo. (2010). Banyaknya Sekolah dan Guru Menurut

Kecamatan di Kabupaten Wajo Tahun 2010. Retrieved from:

http://www.wajokab.go.id/index.php?option=com_content&view=article&id

=48&Itemid=28&limitstart=1 (online accessed: November 28, 2012).

Djajadi, M. (2015). Proses Pembelajaran Berterusan Dalam Peningkatan

Kompetensi Guru Fizik Di Makassar, Indonesia. Unpublished Ph.D

Dissertation, Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Djamarah, S.B., dan Zain, A. (2002). Strategi Belajar Mengajar. Jakarta: Rineka

Cipta.

Edmonds, R.R. (1979). Effective school for the urban poor. Educational

Leadership, Vol 37, pp. 15-24.

Eggen, & Kauchak. (2004). Educational Phychology. USA: Pearson Prentice Hall.

Ellis, M.J. (2007). The Bilateral Dimensions of Transformational Leadership in

Selected University Constituents: An Empirical Study Within The Context of

Institutions of Higher Education. Unpublished Dissertation, Capella

University.

Ergle, B. (2012). Transformational Leadership Behaviors in Elementary School

Principals. Unpublished Dissertation, Walden University.

Fathurrohman, P., dan Sutikno, M.S. (2007). Strategi Belajar Mengajar Melalui

Penanaman Konsep Umum dan Islami. Bandung: Refika Aditama.

Fitzpatrick, A.R. (1983). The Meaning of Content Validity. Applied Psychological

Measurement, Vol. 7, No. 1, pp. 3—13.

Fredriksson, U. (2004). Quality Education: The Key Role of Teachers. Education

International, 14, pp. 1-20.

Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-Bass.

Gagne, R.M. (1970). Conditions of Learning. New York: Rinehart and Winston, Inc.

Gagne, R.M. (1985). Conditions of Learning (Rev. Ed). New York: Rinehart and

Winston, Inc.

Gay, L.R. (1996). Educational research competencies for analysis and application.

(5th ed.) Upper Saddle River. New Jersey: Prentice Hall.

Gay, L. R. (2006). Educational Research: Compentencies for Analysis and

Applications. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

http://www.wajokab.go.id/index.php?option=com_content&view=article&id=48&Itemid=28&limitstart=1

http://www.wajokab.go.id/index.php?option=com_content&view=article&id=48&Itemid=28&limitstart=1

222

Given, L. M. (2008). The Sage Encyclopedia of Qualitative Research Methods (Vol.

2). Thousand Oaks, CA: Sage.

Glaser, R. (1962). Psychology and instructional technology. In R. Glaser (Ed.),

Training research and education. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Gregorio, S. (2000). Using Nvivo for Your Literature Review. Paper presented at

the Strategies in Qualitative Research: Issues and Results from Analysis

Using QSR Nvivo And NUD*IST, conference at the Institute of Education,

London 29-30 September 2000. Retrieved from

www.sdgassociates.com/downloads/literature_review.pdf

Habib Ismail, dan Zaimah Ramli. (2012). Amalan Kepimpinan Transformasi

Pengetua dan Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja Guru. PROSIDING

PERKEM VII, JILID 2, pp. 1471 – 1478.

Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign, Reading. MA: Addison-

Wesley.

Hallinger, P. (2003). Leading educational change: Reflections on the practice of

instructional and transformational leadership. Cambridge Journal of

Education, Vol. 33(Iss. 3), pp. 329-351.

Hallinger, P. (2010). Making education reform happen: Is there an ‗Asian‘ way?

School Leadership and Management, Vol. 30 (Iss. 5), pp. 401-419.

Hallinger, P., & Leithwood, K. (2006). Introduction: Exploring the Impact of

Principal Leadership School Effectiveness and School Improvement. An

International Journal of Research, Policy, and Practice, Vol. 5 (Iss. 3).

Halpin, A.W. (1996). Theory and Research in Administration. New York: Mac

Millan Press.

Hamalik, O. (2007). Proses Belajar Mengajar (Cet. VI). Jakarta: Bumi Aksara.

Hamalik, O. (2008). Perencanaan Pengajaran Berdasarkan Pendekatan Sistem (Cet.

VII). Jakarta: Bumi Aksara.

Handoko, T.H. (1986). Manajemen. Yogyakarta: BPFE

Hardy, M., & Bryman, A. (2004). Handbook of data analysis. Thousand Oaks, CA:

Sage.

Hargreaves, D. H. (2011). System redesign for capacity building. Journal of

Educational Administration, Vol. 49(Iss. 6), pp. 685-700.

Hargreaves, A., & Fink, D. (2003). The seven principles of sustainable leadership.

Educational Leadership, Vol. 61(Iss. 7), pp. 1-12.

http://www.sdgassociates.com/downloads/literature_review.pdf

223

Hargreaves, A., & Fink, D. (2005). Sustainable leadership. San Francisco, CA:

Jossey-Bass.

Harland, L., Harrison, W., Jones, J.R., & Palmon, R.R. (2005). Leadership behavior

and subordinate resilience. Journal of Leadership and Organizational

Studies, Vol. 11 (Iss. 2), pp. 2-15.

Harris, A. (2011). System improvement through collective capacity building. Journal

of Educational Administration, Vol. 49(Iss. 6), pp. 624-636.

Harris, B.M. (1979). Personnel Administration inEducational. Boston: Allyn

and Bacon, Inc.

Hasibuan. (2000). Proses Belajar Mengajar. Bandung: Remaja RosdaKarya.

Hassan Bin Hushin dan Adnan Bin Hussin. (2011). Hubungan Kepuasan Kerja

Guru-Guru Dengan Gaya Kepimpinan Guru Besar Di Sekolah Daerah Besut,

Terengganu. Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

www.eprints.utm.my

HDEAPR. (2010a). Transforming Indonesia's Teaching Force. Jakarta: (Human

Development East Asia and Pasific Region) The World Bank

HDEAPR. (2010b). Transforming Indonesia's Teaching Force (from Pre-service

Training to Retirement: Producing and maintaining a High-quality, Efficient,

and Motivated Workforce). Jakarta: (Human Development East Asia and

Pasific Region) The World Bank.

Heck, R.H. & Marcoulides, G.A. (1996). School culture and performance:

testing the varience of an organizational model. School Effectiveness and

School Improvement, Vol. 7 (Vol. 1), pp. 76-95.

Heinich, R., Molenda, M., Russell, J. D., dan Smaldino, S. E. (1996). Instructional

Media and Technologies for Learning (Rev. ed.). Englewood Cliffs, NJ:

Merrill.

Hellinger, S., Hellinger, D., & O‘regan, F.M. (1988). Aid for Just Development:

Report on the Future of Foreign Assistance. Boulder and London: Lynne

Rienner Publishers.

Hendayana, S., Asep, S., & Imansyah, H. (2010). Indonesia‘s Issues and Challenges

on Quality Improvement of Mathematics and Science Education. Journal of

International Cooperation in Education, pp.41-51.

http://www.eprints.utm.my/

224

Henze, I., Van Driel, J. H., &Verloop, N. (2009). Experienced science teachers‘

learning in the context of educational innovation. Journal of Teacher

Education, Vol. 60(Iss. 2), pp. 184-199.

Hersey, P., Blanchard, K.H., & Johnson, D. (1996). Management of Organizational

Behavior: Utilizing Human Resources, 7th

Ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice

Hall, Int‘l.

Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman. (1959). The Motivation to Work (2nd

Ed.).

New York: Wiley & Sons.

Hidayat, M. (2011). Masalah Mutu Pendidikan Di Era Otonomi Daerah. Makassar:

LPMP Sulawesi Selatan.

Hiebert, Wearne, & Taber. (1991). Fourth graders gradual constructions of decimal

fractions during instruction using different representation. Elementary School

Journal, Vol. 97, pp. 301-341.

Hinkin, T.R. & Tracey, J.B. (1999). The relevance of charisma for transformational

leadership in stable organizations. Journal of Organizational Change

Management, Vol. 12 (Iss. 2), pp. 105-119.

Hollway, W. (1991). Work psychology and orgazational behaviour. Managing the

Individual at work. London: Sage.

Horner, M. (1997). Leadership Theory: Past, Present and Future. Team Performance

Management, Vol. 3, No. 4, pp. 270-287.

Houchard, M.A. (2005). Principal leadership, teacher morale, and student

achievement in seven schools in Mitchell County, North Carolina.

Dissertation Abstracts International, 66(10). (UMI No. 3195375).

Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (1996). Educational administration: Theory research,

and practice. New York, NY: McGraw Hill, Inc.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2001). Educational administration: Theory, research

and practice (6th ed.). New York: McGraw-Hill.

Hoy, W.K., & Miskell, C.G. (2005). Educational Administration theory, research

and Practice.(7th ed.). New York: Mc Graw-Hill, Inc.

Hughes, V.M. (2006). Teacher Evaluation Practices and Teacher Job Satisfaction.

Unpublished Doctor of Education Dissertation, the Faculty of the Graduate

School, University of Missouri-Columbia.

225

Humphreys, J.H. (2005). Contextual Implications for Transformational and Servant

Leadership: A Historical Investigation. Management Decision, Vol. 43, No.

10, pp. 1410-1431.

Hussein Mahmood. (2005). Kepemimpinan profesionalisme: Satu utopia? Pemimpin,

Vol. 5, pp. 39-51.

Ibrahim dan Syaodih, N. (2003). Perencanaan Pengajaran. Jakarta: Rineka Cipta.

Ibrahim Mamat. (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran

Kepemimpinan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn Bhd.

Ingersoll, R. M. & Smith, T. M. (2003). The wrong solution to the teacher shortage.

Educational Leadership, Vol. 60, No.8, pp. 30-33.

Jamaliah Abdul Hamid. (2008). Knowledge strategies of school administrators and

teachers. International Journal of Educational Management,Vol. 22(Iss. 3),

pp. 259-268.

Jazmi Bin Md Isa. (2009). Gaya Kepemimpinan Pengetua dan Kepuasan Kerja

Guru: Kajian Perbandingan antara SMKA dengan SMK. Unpublished

Dissertation, College of Business, Universiti Utara Malaysia.

Johnson, D. M. (2006). Instructional leadership and academic performance in

Tennessee high schools. Dissertation Abstracts International, 68(02). (UMI

No. 3252633).

Judge, T.A. & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: a

meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology,

Vol. 89, pp. 49-64.

Juhari Ali. (1987). Asas Pengurusan(edisi awal). Pulau Pinang: Penerbitan

Universiti Sains Malaysia.

Kallison. (1986). Effect of lesson organization achievement. American Educational

Research Journal, Vol. 23, pp. 337-347.

Kanungo, R.N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders.

Canadian Journal of Administrative Science. Dec (2001).

Kelly, M.L. (2003). Academic advisers as transformational leaders. The Mentor.

Keys, M.R. (2010). The Relationship between Transformational Leadership

Behaviors of Middle School Principals, the Development of Learning

Communities, and Student Achievement in Rural Middle Schools in the

Mississippi Delta. Unpublished Dissertation, Union University.

226

Khalid Ashari. (1997). Hubungan gaya kepimpinan dan gaya kepemimpinan

transformasi pengetua dengan kepuasan dan motivasi. Unpublished Thesis,

Fakulti Pendidikan, Universiti Sains Malaysia.

Khamis Edin. (1990). Profesionalisme guru besar dan cabaran-cabarannya dalam

konteks reformasi pendidikan masakini. Jurnal Pendidikan Kementerian

Pendidikan Malaysia, Bil 34/Isu XXXIV, Jun 1990.

King, D., & Menke, J. (1992). Providing the instructors note: An effective additional

to student notetaking. Educational Psychologist, Vol. 20, pp. 33-39.

Klein, S. & Ritti, R. (1984). Understanding Organisational Behaviour. Boston: Kent

Publishing Company.

Koh Lee Lee. (2008). Kepimpinan transformasi terhadap perubahan komitmen guru

di beberapa buah sekolah di daerah Petaling. Tesis Sarjana. Universiti

Malaya.

Koontz, O.W. (1980). Management. 7th

Ed. Kogakusha: McGraw-Hill

Kouzes, J., & Posner, B. (2003). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-

Bass.

Kozma, R. (1991). Learning with media. Review of Educational Research, Vol. 1, pp.

179-211.

Krejcie, R.V., & Morgan, D.W. (1970). Determining Size for research activities.

Educational and Psychological Measurement, Vol. 30, pp. 607-610.

Kumalasari, B. (2009). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

terhadap Pelaksanaan Pengajaran Guru di Sekolah Dasar Islam Terpadu

(SDIT) Bina Amal Semarang. Tesis Sarjana, Fakultas Ilmu Pendidikan,

Universitas Negeri Semarang.

Küpers, W. & Weibler, J. (2006). How emotional is transformational leadership

really: Some suggestions for a necessary extension. Leadership and

Organization Development Journal, Vol. 27(Iss. 5), pp. 368-383.

Land, M. L. (1987). Vagueness and clarity. Dalam Dunkin (Ed.), International

encyclopedia of teaching and teacher education. NY.: Pergamon.

Lanier, K.S. (2009). Principal Instructional Leadership: How Does in Influence an

Elementary Science Program Amidst Contradictory Messages of Reform and

Change. Unpublished Dissertation, Florida State University School of

Teacher Education.

227

Lashway, L. (2006). Leadership styles and strategies. In S. C. Smith & P. K. Piele

(Eds.), School leadership (pp. 77-128). Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Lazzaro, K.E. (2009). The Relationship Between Principal Transformational

Leadership Practices and Teacher Retention. Unpublished Dissertation,

University of Massachussets Lowell.

Leithwood, K.A. (1992). The move towards transformational leadership.

Educational Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, pp. 8-12.

Leithwood, K., Riedlinger, B., Bauer, S., & Jantzi, D. (2003). Leadership program

effects on student learning: The case of the Greater New Orleans school

leadership center. Journal of School Leadership, Vol. 13(Iss. 6), pp. 707-738.

Leithwood, K., Jantzi, D. Earl, L., Watson, N., Levin, B., & Fullan, M. (2004).

Strategic leadership for large-scale reform: The case of England‘s National

Literacy and Numeracy Strategies. Journal of School Leadership and

Management, Vol. 24(Iss. 1), pp. 57-80.

Leithwood, K., & Jantzi, D. (1999). Transformational School Leadership Effects: A

Replication. School Effectiveness and School Improvement, Vol. 10 (Iss. 4),

pp. 451-479.

Leithwood, K., & Jantzi, D. (2000). The effects of transformational leadership on

organizational conditions and student angangement with school. Journal of

Educational Administration, Vol. 38(Iss. 2), p.112.

Leithwood, K., & Jantzi, D. (2005). A review of transformational leadership research

in schools, 1996-2005. Leadership and Policy in Schools, Vol. 4 (Iss. 3), pp.

177-199.

Leithwood, K., & Jantzi, D. (2006). Transformational school leadership for large-

scale reform: Effects on students, teachers and their classroom practices.

School Effectiveness and School Improvement, Vol. 17(Iss. 2), pp. 201-227.

Leithwood, K., & Levin, B. (2010). Understanding how leadership influences student

learning. In International Encyclopedia of education (pp. 45-50). Oxford,

UK: Elsevier.

Lester, P. E. (1984). Development of an instrument to measure teacher job

satisfaction. Doctoral Dissertation, New York University, NY.

Lester, P.E. (1987). Development and Factor Analysis of the Teacher Job

Satisfaction Questionnaire (TJSQ). Educational and Psychological

Measurement, Vol. 47(Iss. 1), pp. 223-233.

228

Lester, P. E., & Bishop, L. K. (2002). Handbook of tests and measurement in

education and the social sciences. New York: Scarecrow Press.

Lim, C. P., Pagram, J., & Nastiti, H. (2009). Professional Development Goes East:

Examining Changes In Teachers‟ Beliefs In Four Indonesian Schools. Paper

presented at the Proceedings of the 2nd International Conference of Teaching

and Learning (ICTL 2009), INTI University College, Malaysia.

Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic inquiry. Newbury Park,

California: Sage Publications.

Liza Watti Abas, Nurasyikin Hairul, Mimi Masood, dan Ahmad Esa. (2014). Job

satisfaction among life skills teachers in secondary schools of Kluang

District, Johore. Researchjournali‟s Journal of Education, Vol. 2 (Iss. 1), pp.

1-12.

Lokman Mohd Tahir, Hamdan Said, Rosni Zamuddin Shah Sidek, M. Al-Muzammil

Yassin, dan Sanitah Mohd Yusof. (2008). Analisis Kepemimpinan Pengetua

Sekolah Menengah di Johor. VOTE 78279. Jabatan Asas Pendidikan, Fakulti

Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia. eprints.utm.my/7870/1/78279.pdf

Lokman Mohd. Tahir, & Mohd. Anuar Abd. Rahman. (2011). Orientasi Kepimpinan

Pengetua Sekolah. Johor Darul Ta‘zim, Malaysia: UTM Press.

Lucas, F.C. & Valentine, J.W. (2002). Transformational Leadership: principals,

leadership teams, and school culture. Paper presented at the Annual Meeting

of the American Educational Research Association, (New Orleans, LA, April

1-5, 2002).

Lunenberg, F.C. & Ornstein, A.C. (2000). Educational administration concepts and

Practices. (3rd

ed.) Belmont, CA: Wadsworth Thomson Learning.

Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi. Vivin Andika et al. Trans. Yogyakarta:

Penerbit Andi.

M. Al-Muz-Zammil Bin Yasin dan Noor Khaironisa‘ Binti Sarjuni. (2011). Persepsi

Guru Terhadap Gaya Kepimpinan Pengetua Di Dua Buah Sekolah

Menengah Di Daerah Kluang, Johor. Fakulti Pendidikan, Universiti

Teknologi Malaysia. www.eprints.utm.my

Machfoedz, I. (2007). Metodologi Penelitian: Bidang Kesehatan, Keperawatan dan

Kebidanan. Yogyakarta: Fitramaya.

http://www.eprints.utm.my/

229

Mahli Rosli (2005). Peranan Pengetua Sebagai Pemimpin Pengajaran: Di antara

Persepsi dan Amalan. Wacana Profess Pemantapan Perkembangan

Pendidikan Melalui Budaya Penyelidikan, Vol. 5, pp. 51-55.

Majid, A. (2005). Perencanaan Pembelajaran. Bandung: Remaja RosdaKarya.

Marks, H., & Printy, S. (2003). Principal leadership and school performance: An

integration of transformation and instructional leadership. Educational

Administration Quarterly, Vol. 39(Iss. 3), pp. 370-397.

Marliave, Fisher dan Dishaw. (1978). Academic learning time and student

achievement in the B-C period for West Laboratory. Educational Research

and Development, technical Note, V-29.

Maslow, A.H, (1954). Motivation and Personality. New York: Harper and Row Inc.

Merriam, S. B. (1998). Qualitative research and case study applications in

education. Hoboken, NJ: Jossey-Bass.

Michaelowa, K. (2002). Teacher Job Satisfaction, Student Achievement, and the

Cost of Primary Education in Francophone Sub-Saharan Africa. This

Discussion Paper has been prepared within the HWWA‟s programme “Trade

and Development”. Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Archiv (HWWA).

Hamburg Institute of International Economics Öffentlichkeitsarbeit.

Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis (2nd

ed.).

Thousand Oaks, California: Sage Publication, Inc.

Misener, T.R., Haddock, K.S., Gleaton, J.U., & Ajamieh, A.R. (1996). Toward an

international measure of job satisfaction. Nursing Research, Vol. 45, pp. 87-

91.

Mitchell, M.L., & Jolley, J.M. (2012). Research Design Explained (8 Ed.). Belmont,

CA USA: Wadsworth.

Mitchell, P.L. (2009). Principals‟ Feelings On Implementing Teacher Incentive

Programs to Raise Student Acheivement, Improve Teacher Programs to Raise

Student Achievement, Improve Teacher Performance and Promote Teacher

Retention. Unpublished Dissertation, Capella University.

Moedjiarto. (2002). Karakteristik Sekolah Unggul. Bandung: Duta Graha Pustaka.

Mohamad Zabidi Abdullah. (2009). Kepimpinan transformasi pengetua dan

hubungannya dengan kepuasan kerja guru. Tesis Sarjana. Universiti Malaya.

230

Mohd Aziz Saad. (2008). Gaya kepemimpinan transformasional pengetua dan

hubungannya dengan kepuasan kerja guru di sebuah sekolah dalam daerah

Maran, Pahang. Kertas projek Sarjana Kepengetuaan, Universiti Malaya.

Mohd. Majid Konting (1998). Teacher effectiveness: the beliefs of effective Bahasa

Melayu teachers. Pertanika Journal of Social Science and Humanities, Vol.

6(Iss. 1).

Mohd. Najib Abdul Ghafar. (2003). Reka Bentuk Tinjauan Soal Selidik Pendidikan.

Skudai Johor Darul Ta‘zim: Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd. Najib Abdul Ghafar. (2009). Penyelidikan Pendidikan. Skudai: Penerbit

Universiti Teknologi Malaysia.

Mohd. Yusri Ibrahim dan Aziz Amin. (2014). Model Kepemimpinan Pengajaran

Pengetua dan Kompetensi Pengajaran Guru. JuKu: Jurnal Kurikulum &

Pengajaran Asia Pasifik, Bil. 2 Isu 1, pp. 11-25.

Moleong, L. J. (2007). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja Rosda

Karya.

Mondy, R.W. & Premerux. (1993). Human Resource Management. Allyn and

Bacon: Boston.

Moore, L. L. & Rudd, R. D. (2006). Leadership styles of current extension leaders.

Journal of Agricultural Education, Vol. 47(Iss. 1), pp. 6-16.

Moore, B. (2009). Emotional intelligence for school administrators: A priority for

school reform? American Secondary Education, Vol. 37(Iss. 3), pp. 20-28.

Mortimore, P. (1995). Key characteristics of effective schools. Seminar Sekolah

Efektif, Kementerian Pendidikan Malaysia, Institut Aminuddin Baki, Genting

Highland.

Muhamad Zaki Samsudin, Razali Hassan, Azman Hasan, Mohd As‘ed Dato‘

Shamsuddin. (2013). Amalan Kreativiti Guru Dalam Pengajaran Pendidikan

Asas Vokasional (PAV). Technology, Education, and Science International

Conference (TESIC) 2013.

Muijs, D. & Hariss, A. (2007). Teacher leadership in (In) action: Three case studies

of contrasting schools. Educational management Administration and

Leadership, Vol. 35(Iss. 1), pp. 111-134.

Nadler, L. (1987). Designing Training Programs The Critical Events Model.

Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.

231

Newman, A.F. (1991). The Capital Market, Inequality and the Prevalence of the

Employment Relation. Mimeo: Northwestern University.

Nik Mutasim, & Nordin. (2001). Employee involvement in Malaysia issues and

challenges: A case of employee share option scheme. Universiti Kebangsaan

Malaysia.

Nik Pa, N. A. (2003). Pendidikan Matematik di Malaysia dalam Abad Ke-21:

Cabaran dan Harapan. Kuala Lumpur: AND Multi Works.

Ningrat, S.H. (1980). Pengantar Ilmu Studi Administrasi dan Manajemen. Jakarta:

CV. Haji Masagung.

Nunally, J.C. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw Hill.

Nurkamto, J. (2009). Peningkatan Profesionalisme Guru melalui Reflective

Teaching, Pidato Pengukuhan Guru Besar FKIP Universitas Sebelas Maret

Surakarta. Surakarta: UNS.

Nursuhaila Ghazali. (2007). Tahap amalan kepimpinan transformasional dalam

kalangan pengetua sekolah menengah bandar Tangkak. Unpublished

Dissertation, Universiti Teknologi Malaysia, Faculty of Education, Johor

Bahru.

Ovando, M.N., & Ramirez, Jr.A. (2007). Principals‘ Instructional Leadership Within

a Teacher Performance Appraisal System: Enhancing Students‘Academic

Success. Journal of Personnel Evaluation in Education, Vol. 20, pp. 85-110.

Owens, R.G. (1995). Organizational Behaviour in Education, (5th ed.). Needham

Heights, MA: Allyn And Bacon.

Owens, R. (2004). Organizational behavior in education: Adaptive leadership and

school reform. Boston: Pearson Education.

Pallant, J. (2005). SPSS Survival Manual. Berkshire, UK: Open Universiti Press.

Permendiknas. (2010). Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun

2010. Jakarta: Depdiknas.

Patton, M. Q. (2002). Qualitative Research and Evaluation Methods (3rd

ed.).

Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H. (1996). Transformational

leader behaviours and subtitudes for leadership as determinants of employee

satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviours.

Journal of Management, Vol. 22, pp. 259-298.

232

Poon, J.M.L. (1995). Effect of perceived transformational leadership behavior of

followers satisfaction and motivation: Survey results of Malaysian managers.

Journal of Malaysian management review, pp. 42-49.

Poplin, M.S. (1992). The leaders new role: looking to the growth of teachers.

Educational Leadership, Vol. 49 (Iss. 5), pp. 10-11.

Postholm, M. B. (2011). A completed research and development work project in

school: the teachers‘ learning and possibilities, premises and challenges for

further development. Teaching and Teacher Education, Vol. 27, pp. 560-568.

Pounder, J.S. (2001). New leadership and university organizational effectiveness:

exploring the relationship. Journal Leadership and Organizational

Development, Vol. 22 (6), pp. 81-90.

Price, T.L. (2008). Leadership Ethics: An Introduction. New York: Cambridge

University Press.

Punch, K. F. (2009). Introduction to Research Methods in Education. Thousand

Oaks, CA: SAGE Publications.

Putrayasa, I.B. (2012). Buku Ajar Landasan Pembelajaran: Program Studi

Pendidikan Bahasa Indonesia Program Pascasarjana Universitas

Pendidikan Ganesha. Singaraja, Bali: Undiksha Press.

Rahardjo, M. (2010). Analisis Data Penelitian Kualitatif (Sebuah Pengalaman

Empirik). Retrieved February 6, 2012, from

http://mudjiarahardjo.com/materi-kuliah/221-analisis-data-penelitian-

kualitatif-sebuah-pengalaman-empirik.html

Rahimah Haji Ahmad. (2005). Kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah:

Pembangunan dan penambahbaikan pengajaran. Jurnal Pemimpin, Vol. 5, pp.

1-10.

Rahyuda, A.G. (2008). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Sistem

Kompensasi terhadap Kinerja Dosen. Unpublished Tesis Program Studi

Teknik dan Manajemen Industri, Institut Teknologi Bandung.

Ramaiah, A.L. (1999). Kepemimpinan pendidikan cabaran masa kini. Petaling

Jaya: IBS Buku Sdn Bhd.

Renstra. (2011). Rencana dan Strategi Dinas Pendidikan Kabupaten Wajo Tahun

2011. Sengkang: Dinas Pendidikan Kabupaten Wajo.

Robbins, S.P. (1996). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi.

Terjemahan Hadyana Pujaatmaka. Jakarta: Prenhallindo.

http://mudjiarahardjo.com/materi-kuliah/221-analisis-data-penelitian-kualitatif-sebuah-pengalaman-empirik.html

http://mudjiarahardjo.com/materi-kuliah/221-analisis-data-penelitian-kualitatif-sebuah-pengalaman-empirik.html

233

Rosni Zamuddin Shah Sidek, & Rohayah Binti Abdullah. (2010). Amalan

Pengajaran Guru-Guru Teknikal Di Sekolah Menengah Teknik Perdagangan

Johor Baharu Mengikut Aras Kognitif Bloom. Fakulti Pendidikan Universiti

Teknologi Malaysia. Retrivied by http://eprints.utm.my/11606/ [Online

Accessed September 27, 2015].

Ross, J. (2004). Effects on early literacy achievement of running records assessment:

Results of a controlled experiment. Paper presented at the annual meeting of

the American Educational Research Association.

Rosser, V. J., & Townsend, B. K. (2006). Determining public 2-year college faculty's

intent to leave: An empirical model. Journal of Higher Education, Vol. 77

(Iss. 1), pp. 124-147.

Rue, L., & Byars, L. (2000). Management: Skill and Application. New York:

McGraw Hill.

Rutherford, W.L. (1985). School principals as effective leaders. Phi Delta Kappan,

Vol. 67 (Iss.1), pp.31-34.

Rutledge, R.D. (2010). The Effects of Transformational Leadership on Academic

Optimism within Elementary Schools. Unpublished Dissertation, University

of Alabama.

Sagala, S. (2005). Konsep dan Makna Pembelajaran (Cet. II). Bandung: Alfabeta.

Sagor, R.D. (1992). Three principals who make a difference. Educational

Leadership, Vol 49 (5), pp. 13-18.

Sahertian, P.A. (1994). Profil Pendidik Profesional. Yokyakarta: Andi Offset.

Salant, P., & Dillman, D.A. (1994). How to Conduct Your Own Survey. New York:

Wiley.

Sapie Madani. (2004). Tingkah laku kepimpinan pengetua Sekolah Agama Arab

Menengah Perempuan Raja Isteri Pengeran anak Damit Brunei Darussalam.

Unpublished Dissertation. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.

Sardiman. (2004). Strategi Belajar Mengajar. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Saripah Ghul Hassan. (2004). Kepimpinan Pengetua dan Keberkesanan Sekolah:

Satu Kajian Kes Di SM. Teknik Keningau. Disertasi Pengurusan Pendidikan.

Universiti Malaysia Sabah. Disertasi tidak diterbitkan.

Sarros, J.C., & Santora, J.C. (2001). The Transformational-transactional Leadership

model in Practice. Leadership and Organizational Development Journal, Vol.

22, Iss. 2/8, pp. 383-393.

http://eprints.utm.my/11606/

234

Schaffer, R.H. (1953). Job satisfaction as related to need satisfaction in work.

Psychological Monographs, Vol. 67, (Whole Serial Number 364).

Sekaran, U. (2003). Research Methods for Business, A Skill Building Approach. (4nd

ed.). New York: John Willey & Sons, Inc.

Seknun, M.Y. (2014). Telaah kritis terhadap perencanaan dalam proses

pembelajaran. Lentera Pendidikan, Vol. 17 (No. 1), pp. 80-91.

Selmes, I.P. (1987). Improving Study Skills. London: Holder and Stoughton.

Senge, P.M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning

organization. New York: Doubleday/Currency.

Senge, P.M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning

Organization. New York: Doubleday Publishing.

Sergiovanni, T.J. (2001). Ten principles a reflective practice perspectives. (4th

ed.). Needham Heights, MA: Allyn and Bacon.

Serina Jaafar. (2008). Kepemimpinan transformasional pengetua di sebuah sekolah

menengah berprestasi tinggi di hulu selangor. Tesis Sarjana, Universiti

Malaya.

Shamsiah Bt. Mohd. Amin, Shahrulbanun Bt. A.Ghani, dan Azaiah Bt. Ab. Latib.

(2005). Konsep dan Pelaksanaan Sekolah Selamat. Paper presented at the

Seminar Pendidikan 2005, Fakulti Pendidikan, UTM, 15 Oktober 2005.

Sharzer, R.H. (2009). A Comparison Study Between Instructional and

Transformational Leadership Theories: Effects on Student Achievement and

Teacher Job Satisfaction. Unpublished Dissertation, Brigham Youngs

University.

Shin, S.J. & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and

creativity: evidence from Korea. Journal Academy of Management, Vol. 20

(Iss. 3), pp. 703-714.

Shumate, R.L. (2011). Transformational versus Transactional Leadership: Which

Perceived Leadership Style has the Stronger Relationship between Teacher

Efficacy and Student Achievement? Unpublished Dissertation, Trevecca

Nazarene University.

Sidek Mohd Noah. (2002). Reka Bentuk Penyelidikan: Falsafah, Teori dan Praktis.

Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Silins, H., Mulford, B., & Zarins, S. (2002). Organizational learning and school

change. Educational Administration Quarterly, Vol. 38(Iss. 5), pp. 613-642.

235

Singh, S., dan Ahmad Esa. (2008). Kepimpinan dalam menghadapi isu-isu semasa

pendidikan. In Seminar Kebangsaan Pengurusan Pendidikan (PKPGB2008),

16 Oktober 2008, Universiti Tun Hussein Onn Malaysia.

Slavin, R. (1987). A theory of school and classroom organization. Eduational

Psychologist, Vol. 22, pp. 89-108.

Slavin, R. (1994). A theory of school and classroom organization. Dalam R. Slavin,

(Ed.), School and Classrooom Organization. Hillsdale, NJ:Erlbaun

Slocum, J.W., & Hellriegel, D. (2007). Fundamentals of Organizational Behavior.

USA: Thomson South Western.

Smith, P.C., Kendala, L.M., & Hullin, C.L. (1969). The measurement of job

satisfaction in work and retirement. A strategy for the study of attitudes.

Chicago, Illinois: Rand Mc Nally and Company.

Somekh, B., & Lewin, C. (2007). Research Methods and Social Sciences. Sage

Publications.

Sriyati, S. (Ed.). (2009). Analisis Buku National Science Educational Standards

(BAB III, IV DAN V). Bandung: Program Pendidikan IPA Sekolah

Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia.

Starcher, S. L. (2006). The relationship between leadership practices and student

achievement. Dissertation Abstracts International, Vol. 67(Iss. 11).

Steers, R.M., & Porter,L.W. (1983). Motivation and Work Behavior. New York:

McGraw-Hill Book Company.

Stone, A.G., Russell, R.F., & Patterson, K. (2003). Transformasional versus servant

leadership – a difference in leader focus. Servant Leadership Roundtable-

Oktober 2003.

Sufean Hussin. (2005). Pentadbiran Dalam Pembangunan Pendidikan: Siri Panduan

Guru. Pahang, Malaysia: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.

Sugiyono. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D. Bandung:

Penerbit Alfabeta.

Sukadi. (2001). Guru Powerfull Guru Masa Depan. Bandung: Kholbu.

Sumintono, B., dan Widhiarso, W. (2013). Aplikasi Model Rasch untuk Kajian Ilmu-

Ilmu Sosial. Cimahi, Indonesia: Trim Komunikata Publishing House.

Suryo, S.B. (1997). Proses Belajar Mengajar di Sekolah, Jakarta: Rineka Cipta.

Suryosubroto, B. (2002). Proses Belajar Mengajar Di Sekolah. Jakarta: Rineka

Cipta.

236

Syarifuddin. (2007). Hubungan Antara Strategi Manajemen Konflik Organisasi Oleh

Kepala Sekolah, Iklim Sekolah, Insentif Guru, Dan Motivasi Berprestasi

Guru Dengan Kinerja Guru Sekolah Menengah Kejuruan Negeri Di Sulawesi

Selatan. Unpublished Dissertation, Universitas Negeri Malang, Indonesia.

Tafri Mohd Amin. (2010). Amalan kepemimpinan transformasional pengetua dan

keupayaan kepemimpinan guru sekolah menengah di Pahang. Tesis Sarjana.

Universiti Malaya.

Tatum, D.S. (2000). Rasch analysis: An introduction to objective measurement.

Laboratory Medicine, Vol. 31, No. 5, pp. 272-274.

Taylor-Powell, E., & Renner, M. (2003). Analyzing Qualitative Data. Program

Development and Evaluation, University of Wisconsin-Extension Cooperative

Extension, Madison-Wisconsin, G3658-12, pp. 1-12.

The Wallace Foundation. (2012). The School Principal as Leader: Guiding Schools

to Better Teaching and Learning. Paper represent the collective efforts of

program, research and evaluation, communications and editorial staff

members at Wallace. James Harvey & Associates, Seattle, Washington.

Thoonan, E. E. J., Sleegers, P. J. C., Oort, F. J., Peetsma, T. T. D., & Geijsel, F. P.

(2011). Hoe to improve teaching practices: The role of teacher motivation,

organizational factors and leadership practices. Educational Administration

Quarterly, Vol. 47(Iss. 3), pp. 496-536.

Tickle, E.L., Brownlee, J., & Nailon, D. (2005). Personal epistemological beliefs and

transformational leadership behaviors. Journal of Management Development,

Vol. 24, pp. 706-720.

Tichy, M. & Devanna, M. (1986). The Transformational Leader. New York: John

Willey.

Tilaar, H. A. R. (2006). Standarisasi Pendidikan Nasional: Suatu tinjauan Kritis.

Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Trochim, W. M. K. (2006). Nonprobability Sampling. Retrieved February 6, 2012,

from http://www.socialresearchmethods.net/kb/sampnon.php

Tuckman, B.W. (1998). Conducting Educational Research. (3rd

Ed.). New York:

Harcourt Brace Jovanovich, Inc.

Turner, H.C. (2007). Predictors of Teachers‟ Job Satisfaction in Urban Middle

Schools. Unpublished Dissertation. Chapel Hill, University of North

Carolina.

http://www.socialresearchmethods.net/kb/sampnon.php

237

Ubben, G.C. & Hughes, L.W. (1992). The Principal: creative leadership for

Effective Schools. Boston: Allyn and Bacon, Inc.

UNESCO. (2003). Learning To Live Together: Have We Failed? A summary of the

ideas and contributions arising from the Foktv-Sixth Session Of Unesco‘s.

International Conference On Education Geneva, 5-8 September 2001.

International Bureau Of Education.

UNESCO. (2005). Learning To Do (Values for Learning and Working Together in a

Globalized World): An Integrated Approach to Incorporating Values

Education in Technical and Vocational Education and Training). Manila:

Asia-Facific Network for International Education and Values Education.

Uno, H.B. (2008). Perencanaan Pembelajaran (Cet. III). Jakarta: Bumi Aksara.

UURI. (2003). Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tentang Sistem

Pendidikan Nasional. Jakarta: BP. Dharma Bhakti.

Vacha-Haase, T. & Nilsson, J. (1998). Statistical significance reporting: Current

trends and uses in MECD. Measurement and Evaluation in Counseling &

Development, Vol. 31(Iss. 1), pp. 46-57.

Vang, M. (2008). Effects of Student Achievement on the Job Satisfaction of Public

Elementary School Principals. Unpublished Dissertation, California State

University, Fresno.

Wahjono, S.I. (2010). Perilaku Organisasi. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Wahyudi, & Treagust, D. F. (2004). An Investigation of Science Teaching Practices

in Indonesian Rural Secondary Schools. Research in Science Education, Vol.

34(Iss. 4), pp. 455-474.

Wallen, N.E., & Fraenkel, J.R. (2000). How to Design and Evaluate Research in

Education (4th ed.). Boston: McGraw-Hill.

Walsh, M. (2003). Teaching Qualitative Analysis Using QSR NVivo. The

Qualitative Report, Vol. 8, No. 2, pp. 251-256.

Washington, A.D. (2003). Formal Evaluation of Teacher: An Examination of the

Relationship Between Teacher Performance and Student Achievement.

Unpublished Dissertation, University of South Carolina.

Wikipedia. (2009). Nonprobability sampling. Retrieved February 6, 2012, from

http://en.wikipedia.org/wiki/Nonprobability_sampling

Wilson, K. (1982). An Effective School Principal. Educational Leadership, Vol

39 (Iss. 5), pp. 357-361.

http://en.wikipedia.org/wiki/Nonprobability_sampling

238

Winataputra, U. (2004). Strategi Belajar Mengajar. Jakarta: Universitas Terbuka.

Wittrock, M.C. (1979). Aplications for Cognitive Psychology to Education and

Training. In Cognitive and Affective Learning Strategies, edited by H.F.

O‘Neil, Jr. and C.D. Spielberger. New York: Academic Press.

Woo Yoke Ling. (2007). Kepuasan kerja guru-guru aliran pendidikan teknikal dan

vokasional di sekolah-sekolah menengah teknik di negeri Johor Darul

Takzim. Tesis Sarjana. Universiti Teknologi Malaysia.

Wright, B.D., & Masters, G.N. (1982). Rating Scale Analysis: Rasch Measurement.

Chicago: MESA Press.

Wright, R. (2004). A short history of progress. Toronto, ON: House of Anansi Press.

Yalow, E.S., & Popham, W.J. (1983). Content Validity at the Crossroads.

Educational Researcher, Vol. 12 No. 8, pp.10-21.

Yin, R. K. (2003). Case Study Research Design and Methods. Thousand Oaks:

SAGE Publications.

Yin, R. K. (2008). Studi Kasus: Desain dan Metode. Jakarta: PT. RajaGrafindo

Persada.

Ylimakia, R.M., Jacobson, S.L., & Drysdale, L. (2007). Making a Difference in

Challenging, High-Poverty Schools: Successful principals in the USA,

England, and Australia. School Effectiveness and School Improvement, Vol.

18, No. 4, pp. 361 – 381.

Young, D. E. (2007). Effective leadership characteristics for student performance as

perceived by high performing Texas high school principals: A delphi study.

Dissertation Abstracts International 68(06). (UMI No. 3270850).

Yukl, G. (1989). Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal

of Management, Vol. 15, No. 2, pp. 251-289.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. (5th ed.). Upper Saddle, New Jersey:

Prentice Hall.

Yuliyani, H. (2010). Hubungan Antara Pengalaman Mengajar dan Motivasi

Mengajar dengan Kompetensi Guru Pendidikan Pancasila dan

Kewarganegaraan Di Sekolah Menengah Pertama Di Kabupaten

Karanganyar. Unpublished Tesis Sarjana, Fakultas Keguruan dan Ilmu

Pendidikan, Universitas Sebelas Maret, Surakarta.

239

Zawawi Jahaya. (1999). Kepemimpinan transformasional dan kegemilangan

sekolah. Jurnal Pengurusan Dan Kepemimpinan, Penerbitan Institut

Aminuddin Baki Dan Kementerian Pendidikan Malaysia, pp. 79-97.

Zhu, W., Irene, K.H.C., & William, D. S. (2005). CEO Transformational Leadership

and organizational outcomes : The Mediating Role of Human-Capital-

Enhancing Human Resource Management. The Leadership Quartely, Vol. 16,

pp. 39-52.

Zulfikar, T. (2009). The Making of Indonesian Education: An overview on

Empowering Indonesian Teachers. Journal of Indonesian Social Sciences and

Humanities, Vol. 2, pp. 13–39.

HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN TRANSFORMASI DENGAN...

Documents

Transcript of HUBUNGAN ANTARA KEPIMPINAN TRANSFORMASI DENGAN...