Makalah Teori Pengambilan Keputusan 1

8/17/2019 Makalah Teori Pengambilan Keputusan 1

1/22

MAKALAH TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dosen : Dr.Ir.Samuel

Mata Kulia : Teori Pen!am"ilan Ke#utusan

Disusun ole :

Nama : Tiarmauli Si#autar

NIM : $%&%&'()*(++

PROGRAM STUDI MANA,EMEN

-AKULTAS EKONOMI STIENI

*($&

0

http://eviwahyu45.blogspot.com/2015/09/measebagai-peluang-pembangunan-ekonomi.htmlhttp://eviwahyu45.blogspot.com/2015/09/measebagai-peluang-pembangunan-ekonomi.html


2/22

BAB I

PENDAHULUAN

Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata pada pembekalan dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun

keterampilan personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas

kegiatan manajerial dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung

pada kepekaan pimpinan untuk menggunakan keterampilan personalnya.

Keterampilan personal tersebut meliputi kemampuan untuk memahami perilaku

individu dan perilaku kelompok dalam kontribusinya membentuk dinamika

organisasi, kemampuan melakukan modifikasi perilaku, kemampuan memahami

dan memberi motivasi, kemampuan memahami proses persepsi dan pembentukan

komunikasi yang efektif, kemampuan memahami relasi antar konsep

kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam organisasi, kemampuan memahami

genealogi konflik dan negosiasinya, serta kemampuan mengkonstruksikan budaya

organisasi yang ideal.

Upaya membangun keterampilan personal tersebut selaras dengan

perkembagan kekinian rumpun kajian Organiational !tudies "#eori Organisasi,

Perilaku Organisasi, $anajemen !%$, dan Kepemimpinan&, yang menemukan

kontekstualisasinya dalam semangat pendekatan human relations. Organisasi

birokrasi publik pun idealnya tidak terlepas dari arah perkembangan ini. %alam

hal ini, paradigma organisasi birokratik-'eberian yang berkarakter "terlalu&

impersonal dan dingin, mendapatkan tantangan serius dari paradigma post- birokrasi yang lebih humanis

Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini memungkinkan

pengambil keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami

masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain,

namum kenyataannya banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak

memperhatikan perilaku pemimpin yang sebaiknya.

$akalah ini penulis angkat dengan judul (Pengambilan Keputusan dalam

Perilaku Organisasi

)


3/22

BAB II

PEMBAHASAN

A. Haeat Pen!am"ilan Ke#utusanPengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. *al ini

berkaian dengan fungsi manajemen.. $isalnya, saat manajer meren+anakan,

mengelola, mengontrol, mereka membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik

tidak menjelaskan peng keputusan tersebut se+ara umum. Pelopor teori

manajemen seperti ayol dan Ur'i+k membahas pengambilan keputusan

mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-

rederi+k . #aylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan

untuk pengambilan keputusan. !eperti kebanyakan aspek teori organisasi modern,

analisis a'al pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada hester /arnard.

%alam The Functions of the Exec /arnard memberikan analisis komprehensif

mengenai pengambilan keputusan +lan menyat Proses keputusan ... merupakan

teknik untuk mempersempit pilihan.

Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam

beberapa langkah. *al ini dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan *erbert A.

!imon, ahli teori kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah 1obel,

yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan

keputusan2

l. Aktivitas inteligensi. /erasal dari pengertian militer intelligen+e, !imon

mendeskripsikan tahap a'al ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yangmemerlukan pengambilan keputusan.

2. Aktivitas desain. !elama tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan,

pengembangan, dan analisis masalah.

3. Aktivitas memilih. #ahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan

sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia

/erhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris "yaitu,

menelusuri keput'3 sebenarnya dalam organisasi&, adalah langkah pengambilan

keputusan menurut $intberg a koleganya2

). #ahap identifikasi , di mana pengenalan masalah atau kesempatan mun+uldan diagnosis dibuat %iketahui bah'a masalah yang berat mendapatkan

diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.

4. #ahap pengembangan , di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi

standar yang ada a s mendesain solusi yang baru. %iketahui bah'a proses

desain merupakan proses pen+arian d per+obaan di mana pembuat keputusan

hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.

5. #ahap seleksi , di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga +ara pembentukan

seleksi2 dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau

intuisi, bukan analisis logis6 dengan analisis alternatif yang logis dan

sistematis6 dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok

4


4/22

pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. !ekali keputusan

diterima se+ara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.

7ambar ). #ahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi $enurut $intberg

7ambar ) merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan

penelitian $intberg. /aik terekspresi dalam tahap !imon maupun $intberg,

terdapat langkah a'al yang dapat diidentifikasi yang menghasilkan aktivitas

pemilihan dalam pengambilan keputusan. Perlu di+atat bah'a pengambilan

keputusan merupakan proses dinamis, terdapat banyak +elah berupa umpan balik

dalam setiap tahap. elah umpan balik dapat disebabkan oleh masalah 'aktu,

politik, ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi

alternatif yang tepat atau mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau

mun+ulnya alternatif baru se+ara tiba-tiba. 8ang penting adalah pengambilan

keputusan merupakan proses dinamis. Proses dinamis ini mempunyai implikasi

perilaku dan strategis pada organisasi. Penelitian empiris terbaru mengindikasikan

bah'a proses keputusan yang men+akup pembuatan pilihan strategis

menghasilkan keputusan yang baik dalam organisasi 9 tetapi masih terdapat

banyak masalah, yakni manajer mengambil keputusan yang salah.: Kembali ke

peranan dominan yang dimainkan teknologi informasi dalam analisis dan praktik pengambilan keputusan yang efektif,e relevansi studi dan aplikasi perilaku

organisasi ini adalah apa yang disebut perilaku pengambilan keputusan.

B. Perilau Pen!am"ilan Ke#utusan

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku

organisasi seperti dalam buku $ar+h dan !imon, rgani!ation, pada tahun );


5/22

umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan

informasi begitu arnbigu dan tidak lengkap. Kadang-kadang risiko dan

ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai

keputusan yang diragukan, atau tidak etis "lihat ontoh Aplikasi O/2 engikutiPersaingan atau #ersingkir>& %ikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas,

sejumlah model pengambilan keputusan telah ada selama bertahun-tahun. %asar

dan titik a'al untuk mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku

pengambilan keputusan adalah tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.

/. Rasionalisasi Ke#utusan

"efinisi #asionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan

keputusan adalah bah'a hal tersebut merupakan ren+ana tujuan. ?ika sebuah

ren+ana dipilih untuk men+apai tujuan yang diinginkan, maka keputusan

dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang

sederhana. Pada a'alnya, sulit untuk memisahkan ren+ana dari tujuan karena

yang nyata mungkin hanya merupakan ren+ana untuk tujuan di masa depan. @de

ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tu$uan. !imon

menunjukkan bah'a hierarki ren+ana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang

terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. *ubungan antara aktivitas organisasi dan

tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan,

atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara

ren+ana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.

!elain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian ren+ana-tujuan,ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang

relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang

men+ari penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil

akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. !imon juga

memperingatkan bah'a analisis ren+ana-tujuan yang sederhana mungkin

menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.

!alah satu +ara untuk mengklarifikasi rasionalitas ren+ana-tujuan adalah

menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis

rasionalitas. *al tersebut menunjukkan rasionalalisasi o%$ektif dapat diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu. asionalisasi

su%$ektif dapat digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil dalam kaitannya

dengan pengetahuan subjek tertentu. asionalitas dengan senga$a dapat

diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian ren+ana untuk tujuan

merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat penyesuaian

ren+ana pada tujuan di+ari oleh individu atau organisasi6 keputusan dianggap

rasional se+ara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi6 dan

keputusan dianggap rasional se+ara personal jika diarahkan pada tujuan pribadi.

B


6/22

%. Mo0el Perilau Pen!am"ilan Ke#utusan

#erdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan.

Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan

manajemen. $odel berusaha mendeskripsikan se+ara teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan. !e+ara khusus, model berupaya

menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. $odel berkisar

dari rasionalitas lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik,

sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial

&. 'odel #asionalitas Ekonomi

$odel ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan

sepenuhnya rasional daam, segala hal. /erkaitan dengan aktivitas

pengambilan keputusan, terdapat asumsi2

a. Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal ren+ana-tujuan.

b. #erdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan

pemilihan alternatif

+. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.

d. #idak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan

untuk menentukan alternatif terbaik.

e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.

$odel rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha

memaksimalkan hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan

kepada titik p maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatanmarjinal "$ ( '#).

/anyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak menyatakan

bah'a gambaran ini merupakan model perilaku pengambilan keputusan modern

yang deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model

rasional dan metode kuantitatif, karena itu banyak manajer masih menyamakan

pengambilan keputusan manajemen yang baik dengan pendekatan tersebut.Akan tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin

menyebabkan banyak masalah. !eperti dinyatakan oleh Peters dan aterman

dalam buku *n +earch of Excellence Pendekatan alterratif dan rasional pada

manajemen mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut men+ari

pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua keputusan. *al ini bisa saja

salah dan membuat kita sangat tersesat.C

!e+ara jelas, Peters dan aterman tidak mengatakan buang yang buruk,

dan tidak mengki model rasional. $odel rasional telah terbentuk dan akan terus

memberi kontribusi signifikan un pengambilan keputusan yang efektif. $isalnya,


7/22

tenaga pemasaran yang paling sukses, seperti Pro D 7amble, heesebrough-

Pond:s, dan Ore-@da, terkenal dengan pendekatan rasional mereka , menggunakan

dukungan kuantitatif. @nti yang di+apai Peters dan aterman adalah bah'a m+

rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan se+ara efektif dan jikaterdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu

proses pengambilan keputusan.

4. #eknik asional $odern2 A/, EFA, dan $FA

/aru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan

model rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. $isalnya,

perusahaan terkenal seperti %aimler-hrysler, Union arbide, *e'lett-Pa+kard,

dan 7eneral Ele+tri+ telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola

biaya dengan lebih baik, mereka menggunakan a+tivity-based +osting, atau

disebut A/. !e+ara tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut

kategori pengeluaran "misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap&. !ebaliknya, A/

menentukan biaya menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan

karya'an. %alam A/, biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti

memproses pesanan penjualan, memper+epat pesanan pemasok dan atau

pelanggan, meme+ahkan masalah kualitas pemasok dan atau masalah

pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. $etode A/ dan tradisional

men+apai biaya yang sama, tetapi A/ memberi pembuat keputusan rin+ian data

biaya yang jauh lebih akurat. $isalnya, /4/ "bisnis untuk bisnas menggunakan

internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi biaya perusahaan yangdiidentifikasi, dan di *e'let Pa+kard, saat A/ menunjukkan bah'a pengujian

desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera mengubah ren+ana pada

komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan demikian sangat

memperke+il biaya.

ontoh pemikiran rasionalitas ekonomi tradisional yang digunakan oleh

pembuat keputusan manajemen adalah teknik finansial e+onomi+ value added,

atau EFA. Prinsip lama model ekonomi adalah .eputusan rasional merupakan

salah satu yang memberikan penghasilan lebih besar daripada biaya kapital.

!e+ara tradisional, biaya kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan padakapital yang dipinjam. Akan tetapi, dalam EFA, biaya semua kapital ditentukan.

$isalnya, biaya kapital ekuitas "uang yang disediakan pemegang saham& adalah

biaya kesempatan "apa yang dapat dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi

dan dividen harga jika mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama&. Apa

yang dihabiskan perusahaan pada penelitian dan pengembangan atau pelatihan

karya'an diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EFA, hal tersebut

dianggap sebagai investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital. EFA

ditentukan dengan membagi biaya kapital total dengan keuntungan operasi setelah

pajak. EFA menjadi populer karena perusahaan dan pemegang saham melihatnya

sebagai ukuran yang berguna untuk mengambil keputusan mengenai masalah

9


8/22

akusisi dan pajak sampai masalah kompensasi. Perusahaan dengan EFA positif

membuat keputusan rasional6 perusahaan dengan EFA negatif menghan+urkan

kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. !aat !G, /riggs dan

!tratton, dan o+a-ola beralih ke pendekatan EFA, nilai saham perusahaanmeningkat. /aru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat mengatakan bah'a

EFA dapat digunakan se+ara efektif dalam industri pera'atan kesehatan yang

bukan untuk men+ari keuntungan.

Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah $FA "market value added&.

Perbedaan antara nilai pasar "jumlah yang dapat diambilkan investor dari

perusahaan& dan kapital yang diinvestasi "jumlah yang dimasukkan investor dalam

perusahaan& adalah $FA. $FA positif menunjukkan seberapa banyak

keuntungan yang diperoleh perusahaan, dan nera+a negatif menunjukkan seberapa

banyak kapital yang terbuang. /eberapa perusahaan $FA yang hebat adalah

o+a-ola, 7E, al-$art, $er+k, - $i+rosoft.

$FA biasanya berhubungan langsung dengan EFA "penjelasan

sederhananya adalah bah'a $FA adalah nilai yang ditempatkan pasar saham

mengenai prospek aliran EFA masa mendatang&. %alam jangka panjang,

perusahaan dengan EFA yang kuat juga akan mempunyai $FA yang kuat. Akan

tetapi, dalam jangka pendek, EFA dan $FA mungkin berla'anan. Perusahaan

mungkin mempunyai EFA vang buruk, tetapi pemegang saham bertaruh bah'a

perusahaan sedang memperbaiki langkah ke depan dan menaikkan ta'aran harga

saham, dan dengan demikian $FA +ukup bagus. ontohnya adalah perusahaan

dot-+om sebelum ledakan pada pergantian abad ini. $ereka mempunyai EFAnegatif, tetapi karena mereka berinvestasi dalam teknologi informasi yang mahal

untuk masa depan. @nvestor merasa hal ini akan terbayar di penghasilan masa

mendatang. #entu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai pasar dot-+om mengalami

kehan+uran. Kemunduran juga dapat terjadi. $isalnya, banyak perusahaan

ekonomi tua mempunyai EFA yang sangat positif dikarenakan masa depan yang

suram. %engan demikian $FA menjadi negatif. !ekalipun dalam perbaikan

model rasionalitas ekonomi, faktor manusia "misalnya, model rasionalitas

pengambilan keputusan sosial& masih menjadi gambaran

5. $odel !osial

Pada sisi yang berla'anan dengan model rasionalitas ekonomi adalah

model sosial yang digambarkan psikologi. !igmund reud memandang manusia

sebagai sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu

oleh keinginan yang tidak disadari. !e+ara jelas, jika ini merupakan deskripsi

yang lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat keputusan yang efektif.

$eskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi

manusia reudian, hampir semuanya sependapat bah'a pengaruh psikologi

mempunyai dampak signifikan pada perilaku pengambilan keputusan.

!elanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer

H


9/22

membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan

oleh !olomon As+h menunjukkan ketidakrasionalan manusia. !tudinya

menggunakan H kelompok dengan masing-masing ; subjek. $ereka diberitahu

bah'a tugas mereka adalah membandingkan panjang garis. !emua ke+uali satu:subjek: dalam setiap kelompok mempunyai eksperimenter yang diatur

sebelumnya agar ada )4 ja'aban yang salah dari )= per+obaan penilaian garis.

!ekitar 5H persen dari )45 mahasis'a yang naif menyerah pada tekanan

kelompok dan memberikan ja'aban yang salah pada )4 situasi tes. %engan kata

lain, lebih dari sepertiga subjek eksperimen memberikan ja'aban yang mereka

tahn adalah salah.

?ika lebih dari sepertiga subjek As+h mengonformasikan kondisi benar

dan salah, hitam dan putih dengan membandingkan panjang garis, maka

kesimpulan logis adalah dunia nyata yang kelabu ini penuh dengan konformis

tidak rasional. $emerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis As+h

dengan alternatif keputusan manajemen. !epertinya terdapat sedikit keraguan

mengenai pentingnya alternatif keputusan manajemen. !elain itu, terdapat banyak

dinamika psikologi lainnya. $isalnya, terdapat ke+enderungan pembuat

keputusan tetap pada alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan

bah'a sesuatu dapat diubah. !ta' dan oss mengidentifikasi empat alasan utama

mengapa fenomena ini terjadi. enomena ini disebut eskalasi komitmen, yang

terjadi karena2

a. Karakteristik proyek. *al ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi.

KarakteristD tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda ataumasalah temporer mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau

meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.

b. %eterminan psikologi. ?ika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai

kesalahan pemprosesan informasi "menggunakan faktor bias atau mengambil

risiko lebih daripada pembenaran&, karena pembuat keputusan melibatkan

egonya, maka informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun

dibangun.

+. Kekuatan sosial. $ungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan

kerja dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terusatau mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.

d. %eterminan organisasi. /ukan hanya karakteristik proyek yang mengalami

eskalasi keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi,

disfungsi politik, dan bertahan pada perubahan.

Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan

pelengkap interaktif antara prediktor sunk cost "misalnya, dikarenakan sejumlah

'aktu dan jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat

se+ara psikologis& dan penyelesaian proyek "misalnya, memutuskan untuk terus

menghabiskan 'aktu dan uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian

proyek yang sukses&.

=


10/22

#entu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh reud

terlalu eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang

dibahas pada buku ini menunjukkan bah'a terdapat sedikit keraguan mengenai

peranan penting bah'a kompleksitas manusia d dan memainkan peranan pentingdalam pengambilan keputusan manajemen. /eberapa perilaku manajemen tidak

rasional, tetapi masih sangat realistis. $isalnya, penulis dan koleganya melakukan

dua studi yang menunjukkan bah'a subjek dengan pengalaman di laboratorium

dan lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer lebih

terpengaruh dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang disajikan oleh

komputer daripada dengan informasi yang disajikan oleh prosedur laporan

nonkomputer. !ebaliknya, kenyataan yang berkebalikan berlaku pada subjek

dengan pengalaman komputer. %engan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat

keputusan dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format informasi yang disajikan

kepada mereka. $anajer tanpa pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi

oleh teknologi informasi dan lebih menghargainya, sementara orang dengan

pengalaman #@ mungkin sangat skeptis dan meremehkan kepentingannya.

B. $odel asionalitas #erbatas dari !imon

Untuk mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis,

*erbert !imon mengajukan $ode) alternatif. %ia merasa bah'a perilaku

pengambilan keputusan manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut2

a. %alam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau

men+ari sesuatu yang memuaskan atau +ukup bagus. ontoh kriteriakepuasan minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham pasar dan

harga yang adil.

b. $ereka menyadari bah'a dunia yang mereka rasakan merupakan model dunia

nyata yang disederhanakan se+ara drastis. $ereka puas dengan

penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.

+. Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, mereka

dapat membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif

perilaku dan tanpa memastikan bah'a ini sudah men+akup semua alternatif.

d. Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuatkeputusan hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau

kekuatan kebiasaan. #eknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari

kapasitas pemikiran mereka.

%alam perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi, model

!imon juga rasional dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan berakhir

dengan kepuasan minimal karena mereka tidak mempunyai kemampuan untuk

memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum dengan menyatakan

bah'a tujuannya adalah dinamis, bukan statis6 informasi kurang sempurna6

terdapat sasasan 'aktu dan biaya6 ta'aran altematif kurang disukai6 dan efek

kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. $odel !imon menyatakan

;


11/22

keterbatasan ini. Asumsi model rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak

realistis. #etapi dalam analisis akhir, terdapat perbedaan antara model rasionalitas

ekonomi dan model !imon karena dalam beberapa situasi pendekatan minimalis

meningkat, sementara dalam kondisi lain, minimalisasi dan maksimalisasimerupakan hal yang jauh berbeda.

/anyak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi memengaruhi tingkat di

mana minimalisasi kepuasan menjadi maksimal. ontoh variabel ekonomimya

adalah struktur pasar. !emakin kompetitif pasar, minimalisasi kepuasan semakin

maksimal. %alam pasar komoditi agrikultur, minimalisasi perlu berubah menjadi

maksimalisasi. Pada umumnya, ekonom menyadari bah'a dalam lingkungan yang

sepenuhnya kompetitif, maksimalisasi keuntungan membuat perusahaan dapat

bertahan. %engan demikian, pembuat keputusan harus memaksimalkan keputusan.

%alam pasar oligopolistik "misalnya, industri otomotif dan baja&, minimalisasi

berbeda dengan maksimalisasi. Perusahaan oligopolistik dapat bertahan dalam

keuntungan atau saham pasar. $ereka tidak harus berjalan pada titik di mana

biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal.. %alam kenyataannya, mereka

mungkin terhindar dari maksimalisasi.

!elain batasan pasar ekonomi, dalam praktiknya terdapat banyak rintangan

sosial yang men+egah maksimalisasi. /eberapa rintangan sosial tersebut tidak

disadari oleh pembuat keputusan organisasi. ontohnya adalah daya tahan

terhadap perubahan, keinginan akan status, memerhatikan +itra, politik,

organisasi, dan kebodohan. !ebaliknya, pembuat keputusan mungkin se+ara sadar

menghindari maksimalisasi se+ara sadar. ontoh perilaku men+akup keputusanyang menge+ilkan hati peserta kompetisi atau investigasi yang menentang

penggabungan industri, mengendalikan permintaan serikat , atau mempertahankan

keper+ayaan konsumen.


12/22

diabaikan para ekonom. !ebagai +ontoh saat Kahneman dan #versky se+ara

hipotesis memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak yang memilih

langkah yang menyelamatkan =0 persen orang daripada langkah yang membunuh

40 persen. *euristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi pembuat keputusan dan se+ara nyata membantu dengan +ara berikut ini2

a. $erangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode yang mudah

untuk mengevaluasi masa sekarang

b. $engganti metode berdasarkan pengalaman atau prosedur operasi standar

untuk mengumpulkan dan menghitung informasi yang lebih kompleks

+. $enyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti

Akan tetapi, meskipun heuristik kognitif menyederhanakan +lan

membantu pembuat keputusan dalam situasi tertentu penggunaannya dapat

menyebabkan eror dan hasil bias se+ara sistematis. #uga bias utama yang

teridentifikasi membantu menjelaskan bagaimana penilaian tersebut menyimpng

dari proses rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu memahami dan

memberikan bias2

a. Apakah ada banyak kata dalam bahasa @nggris yang "a& dimulai dengan huruf r

atau "b& mempunyai r sebagai huruf ketiga>

b. !uatu hari dalam rumah sakit metropolitan yang besar, ter+atat = kelahiran

menurut dan 'aktu kelahiran. Urutan kelahiran mana yang paling mungkin

untuk melaporkan tersebut "/ I anak laki-laki6 7 I anak perempuan&>

a. //////// b. ////7777 +. /7//777/+. !eorang teknisi yang baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area

metropolitan /ostom mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi

yang bagus. !aat diminta memperkirakan gaji a'al untuk karya'an ini,

asisten staf saya "yang sedikit mengenal profesi atau insdustri& menebak gaji

tahunan J45,000. /erapa perkiraan Anda> J per tahun 55

.

E. Ga1a Pen!am"ilan Ke#utusan

!elain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku

pengambilan keputusan berfokus pada gaya yang digunakan manajer dalammemilih alternatif. $isalnya, +ontoh tipologi gaya keputusan yang menggunakan

manajer sebagai representatif mengidentifikasi2 ")& Karismatik "antusias, menarik,

banyak bi+ara, dominan&2 i+hard /ronson dari Firgin Atlanti+ atau *erb

Kelleher, pendiri !outh'est Airlines6 "4& Pemikir "kekuatan otak, pintar, logis,

akademis&2 $i+hael %ell dari %ell omputer aim /ill 7ates dari $i+rosoft6 "5&

!keptis "banyak permintaan, mengganggu, tidak menyenangkan, suka mela'an&2

!teve ase dari AOL-#ime arner atau #om !iebel dari pengembang perangkat

!iebel !ystems6 "B& Pengikut "tanggung ja'ab, berhati-hati, mengikuti tren, ta'ar-

$ena'ar&Peter oors dari oors /re'ery atau arly iorina dari *e'lett

Pa+kard6 dan "


13/22

analitis&2 $antan EO ord ?a+3ues 1asser atau $artha !te'art dari Omnimedia&

7aya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi psikologi termasuk bagaimana

pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di sekitar mereka dan bagaimana

mereka memproses informasi$atriks gaya perilaku pengambilan keputusan 4 M 4 dapat dikategorikan

menjadi dua dimensi orientasi nilai dan toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai

berfokus pada perhatian pembuatan keputusan terhadap masalah tugas dan teknis

yang berla'anan dengan perhatian pada manusia manusia dan sosial. #oleransi

orientasi ambigu mengukur berapa banyak struktur dan +ontrol yang diperlukan

pembuat keputusan "keinginan untuk ambigu yang rendah& berla'anan dengan

perjuangan dalam situasi tidak menentu "keinginan untuk ambigu yang tinggi&.

%ua orientasi dengan dimensi rendah dan tinggi digambarkan dalam matriks yang

ditunjukkan pada 7ambar )).5, dengan empat gaya pengambilan keputusan2

direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.

$. Ga1a Direti2

Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah pada

ambiguitas, dan berorienytasi pada tugas dan masalah teknis. Pembuat

keputusan ini +enderung lebih efisien, logis, pragmatis dan sistematis dalam

meme+ahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus pada fakta

dan menyelesaikan segala sesuatu dengan +epat. $ereka berorientasi pada

tindakan, +enderung mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan

kekuasaan, ingin mengontrol, dan se+an menampilkan gaya kepemimpinanotokratis.

*. Ga1a Analiti

Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk

ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. ?enis ini suka

menganalisis situasi6 pada kenyataannya, mereka +enderung terlalu

menganalisis sesuatu. $ereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan

alternatif darpada pembuat keputusan direktif. $ereka juga memerlukan

'aktu lama untuk mengambil kepuputusan mereka merespons situasi baruatau tidak menentu dengan baik. $ereka juga +enderung mempunyai gaya

kepemimpinan otokratis.

5. Ga1a Konse#tual

Pembuat keputusan gaya konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk

ambiguitas, orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial. $ereka

berpandangan luas dalam meme+ahkan masalah dan suka mempertimbangkan

banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang. Pembuat keputusan ini

membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat sejumlah

informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan.

)4


14/22

Pembuat keputusan konseptual juga berani mengambil risiko dan +enderung

bagus dalam menemukan solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada

saat bersamaan, mereka dapat membantu mengembangkan pendekatan

idealistis dan ketidakpastian dalam pengambilan keputusan..

&. Ga1a Perilau

Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang

rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan

+enderung bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasi

keterbukaan dalam pertukaran pendapat. $ereka +enderung menerima saran,

sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal daripada tulisan.

$ereka +enderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan

kebahagiaan orang lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan

untuk berkata :tidak: kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan

yang tegas, terutama saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.

-. Im#liasi Ga1a Ke#utusan

Penelitian menunjukkan bah'a pembuat keputusan +enderung mempunyai

lebih dari satu gaya dominan. Pada umumnya, manajer mengandalkan dua atau

tiga gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi menurut pekerjaan, tingkat kerja,

dan budaya. 7aya tersebut dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dlan

kelemahan pembuat keputusan. $isalnya, pembuat keputusan analitis membuat

keputusan yang +epat, tetapi mereka juga +enderung otokrat dalam +aramelakukan sesuatu. !ama halnya, pembuat keputusan konseptual bersifat inovatif

dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak tegas. 7aya ini membantu

menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda

setelah mengevaluasi informasi yang sama. !e+ara keseluruhan, analisis gaya

pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran mengenai bagaimana

menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan.

G. Teni Pen!am"ilan Ke#utusan

). Teni Partisi#ati2

Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya se+ara

tradisional, masuk dalam kategori partisipatif. !ebagai teknik pengamhilan

keputusan, partisipatif men+akup individu atau kelompok aalam proses B9 la

dapat dilakukan se+ara formal maupun informal, dan memerlukan keterlibatan

intelektual, emosional, dan fisik. !ejumlah partisipasi dalam pengambilan

keputusan berkisar dari tidak ada partisipasi pada satu sisi, di mana manajer

membuat keputusan dan tidak meminta bantuan atau 2de dari siapapun, sampai

)5


15/22

partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana setiap orang yang berhubungan ?an

terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat. %alam praktiknya, tingkat

partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman individu atau kelompok dan sifat

tugas. !emakin banyak pengalaman, semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun semakin banyak

Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,. #eknik partisipasi

telah dibi+arakan sejak a'al gerakan hubungan manusia. %an sekarang, karena

tekanan kompetisi, eliminasi hubungan, herarki ba'ahan-atasan, dan mun+ulnya

tim, struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim,

dan manajer individu se+ara efektif menggunakan teknik tersebut2 misalnya,

melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur aython di %allas dihadapkan

dengan keputusan teknis. !etelah men+ari masalah yang sesuai dengan proyek

perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang

berkantor di est oast yang men+oba menja'ab pertanyaan yang sama dan

mereka bersama-sama meme+ahkan masalah tersebut.

#eknik partisipasi diterapkan se+ara informal pada individu atau tim atau

se+ara formal pada .program. #eknik partisipasi individu adalah di mana

karya'an memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok

menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi. $anajer meminta dan menerima

keterlibatan karya'an dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer

mempertahankan hak untuk membuat keputusan. %alam bentuk demokrasi, terjadi

partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir

dengan konsensus atau suara terbanyak.#erdapat banyak atribut positif +lan negatif dari pengambilan keputusan

partisipasi. $enyeimbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan

pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan

faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau kepribadian. aktor situasional,

lingkungan, dan kontekstual serta ideology. $eskipun terdapat juga dukungan

penelitian umum, bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang

berbeda. $isalnya, partisipasi informal mempunyai efek positif pada

produktivitas dan kepuasan karya'an6 partisipasi representasi mempunyai

dampak positif pada kepuasan, tetapi tidak pada produktivitas6 dan partisipasi jangka pendek tidak efektif pada kedua +riteria.

Persoalanya adalah ke+enderungan terhadap pseudo-partisipasi "partisipasi

palsu&. /anyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat ba'ahan menanggapinya

dengan memberi saran atau +oba memberi masukan pada sebuah keputusan,

mereka diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun. %alam

beberapa kasus, manajer men+oba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi

tidak dalam proses pengambilan keputusan. *al ini dapat menyebabkan bumerang

pada kepuasan karya'an. ?ika manajer menginginkan partisipasi karya'annya,

tetapi tidak pernah melibatkan mereka se+ara intelektual atau emosional serta

tidak pernah menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga

)B


16/22

menghabiskan 'aktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti

pelemparan tanggung ja'ab. Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku,

keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih banyak daripada

kerugiannya. $ungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bah'a setiap orang dapat membuat

kontribusi signifikan terhadap pen+apaian sasaran organisasi.

*. Teni Ke#utusan Kelom#o

!ejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama

beberapa tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi. !istem informasi

manajemen "!@$&, sistem pendukung keputusan "%!!& terkomputerisasi, data

warehousing dan mining , dan sistem +anggih dan para ahli semakin banN

digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik.

Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar.

Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang

mengindikasikan bah'a teknologi informasi seperti %!! mungkin bukan solusi

akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. $isalnya, suatu studi

menemukan bah'a lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan oleh

kelompok den menggunakan %!!, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok

tanpa %!!, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. !tudi lain, meskipun

%!! mengembangkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi

%!! juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi,

manajemen pengetahuan sekarang sedang mengembangkan proses informasinyata tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi sehari-hari "e-mail,

pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi terkomputerisasiPo'erPoint,

dan program database& menjadi nomor dua. Kun+i untuk pembuat keputusan yang

efektif adalah bukan menjadi seorang ahli teknologi informasi, tetapi menjadi

pembuat keputusan yang dapat menggunakan teknologi informasi efisien dan

efektif untuk mengambil keputusan yang lebih baik.

!elain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam

pengambilan keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan

keputusan yang berorientasi perilaku. !ayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang dibahas sejauh ini yang tersedia untuk manajer. #idak banyak

usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu membuat keputusan

peme+ahan masalah yang lebih kreatif. !eperti diakui manajemen pengetahuan,

keputusan kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen

modern.

Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau

kelompok karena pengambilan keputusan individu membantu pengambilan

keputusan dalam organisasi saat ini, maka pemahaman dinamika kelompok dan

tim, menjadi relevan dengan pengambilan keputusan, sebagai +ontoh, pembahasan

masalah dan fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti perubahan

)


17/22

risiko "bah'a kelompok mungkin membuat keputusan lebih berisiko daripada

anggota individu& membantu seseorang memahami kompleksitas pengambilan

keputusan kelompok dengan lebih baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah

skema keputusan sosial mun+ul dari penelitian psikologi sosial. !kema tersebutantara lain sebagai berikut2

a. !kema kemenangan mayoritas.

!kema yang laim digunakan kelompok sampai kepada keputusan yang

didukung oleh mayoritas. !kema ini mun+ul untuk memandu pengambilan

keputusan saat tidak ada keputusan yang benar se+ara objektif. ontohnya

adalah model mobil apa yang dibuat saat berbagai model populer belum diuji

dalam pengadilan pendapat publik.

b. !kema kemenangan sebenarnya.

!aat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam skema

ini, kelompok menyadari bah'a ada satu pendekatan yang benar se+ara

objektif. $isalnya, kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai tes untuk

menyeleksi karya'an akan berguna dan apakah informasi nilai tersebut

mampu memprediksi kinerja.

+. !kema mayoritas dua per tiga.

!kema ini sering digunakan juri yang +enderung menghukum terdak'a saat

dua per tiga juri menyetujui.

d. Aturan perubahan pertama.

!kema ini, kelompok +enderung menggunakan keputusan yang men+erminkan

perubahan pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota kelompok.?ika kelompok produsen mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil

touring atau tidak, maka kelompok +enderung melakukan ide a'al setelah

salah satu kelompok yang a'alnya menolak ide tersebut menyetujui

perubahan. ?ika juri mengalami jalan buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua

juri untuk mengubah posisi.

!elain skema tersebut, terdapat juga fenomena lain seperti ke+enderungan

status 3uo "saat individu atau kelompok dihadapkan dengan keputusan, mereka

menolak perubahan dan +enderung bertahan dengan tujuan atau ren+ana yang ada&

yang memengaruhi pengambilan keputusan kelompok.!aran seperti berikut ini dapat digunakan untuk membantu mengurangi

dan mela'an kekuasaan status 3uo dan dengan demikian keputusan kelompok

menjadi lebih efektif. !aran tersebut sebagai berikut2

a. !aat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap

me'aspadai dan meninjau kemungkinan alternatif.

b. !ungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang menga'asi lingkungan,

mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.

+. Untuk mengurangi ke+enderungan mengabaikan informasi negatif jangka

panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan

prediksi yang men+akup biaya jangka panjang.

)9


18/22

d. $embuat +he+kpoint dan batasan untuk semua ren+ana.

e. Ketika batasan sudah dile'ati, perlu mempunyai tinjauan ren+ana lain yang

independen atau terpisah.

f. 1ilailah orang berdasarkan +ara mereka mengambil keputusan, bukan hanya pada keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.

g. $enekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya

manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum

menunjukkan perubahan.

h. Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang

mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.

!elain panduan sederhana di atas, teknik keputusan kelompok seperti

%elphi dan pengelompokan nominal juga dapat digunakan untuk membantu

menghilangkan disfungsi kelompok dan membantu membuat keputusan yang

lebih efektif.

%. Teni Del#i

$eskipun %elphi pertama kali dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di

perusahaan and orporation, tetapi teknik tersebut baru dipopulerkan

belakangan ini sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi

jangka panjang. !aat ini, berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan,

kesehatan, dan militer menggunakan %elphi. #idak ada teknik keputusan yang

dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi teknik %elphi sepertinya

sebaik bola kristal dalam meramal.#eknik ini, yang dinamakan seperti ramalan di %elphi pada masa 8unani

kuno, mempunyai ebberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai berikut2

a. !ebuah kelompok "biasanya terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini bukan

para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya& dibentuk, tetapi anggota

tidak berinteraksi langsung "tatap muka& satu sama lain. %engan demikian,

biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat dikurangi.

b. !etiap anggota diminta membuat prediksi atau input tanpa men+antumkan

nama untuk keputusan kelompok.

+. !etiap anggota k:emudian menerima umpan balik gabungan dari orang lain.%alam beberapa variasi, alasan dk+antumkan "tanpa nama&, tetapi kebanyakan

hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.

d. Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input anonim. Pengulangan

terjadi pada sejumlah 'aktu yang telah ditetapkan atau sampai umpan balik

gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn posisinya.

Kun+i utama keberhasilan teknik ini adalah anonimitasnya. $eneruskan

respons anggota kelompok %elphi yang tanpa nama menghapus masalah

menjaga gengsi dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan diuntungkan

dari penilaian orang lain. Pra ahli mungkin lebih memerhatikan pembelaan posisi

)H


19/22

mereka daam teknik pengambilan keputusan kelompok yang berinteraksi se+ara

tradisional dari ada membuat keputusan yang baik.

/anyak organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik %elphi.

eyerhaeuser, perusahaan suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut untuk memprediksi apa yang akan terjadi pada bisnis konstruksi, dan 7)aMo!mithKline,

manufaktur obat, menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari ketidakpastian

obat. #, perusahaan berorientasi teknologi yang sangat beragam, mempunyai

)B panel %elphi, masing-masing )H anggota. Panel menyarankan produk dan

layanan yang mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi perkembangan

teknologi dan peristi'a politik, ekonomi, sosial, ?an budaya yang signifikan.

!elain aplikasi bisnis, teknik berhasil digunakan pada berbagai masalah dalarn

pemerintahan, pendidikan, kesehatan, dan militer. %engan kata lain, %elphi dapat

diterapkan pada berbagai peren+anaan program dan masalah keputusan dalarn

berbagai organisasi.

Kritik utama terhadap teknik %elphi berpusat pada konsumsi 'aktu, biaya,

+lan efek papan Ouija. iietiga kritik tersebut mengimplikasikan bah'a %elphi

tidak memiliki basis atau dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut,

and berusaha menvalidasi %elphi melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan

mengatur panel non-ahli yang menggunakan teknik %elphi untuk menja'ab

pertanyaan, /erapa banyak suara untuk Lin+oln ketika dia pertama kali menjadi

presiden> dan /erapa harga rata-rata yang diterima petani untuk apel pada tahun

);B0> Pertanyaan khusus ini digunakan karena rata-rata orang tidak tahu

ja'aban yang tepat, tetapi mengetahui subjeknya. *asil studi menunjukkan bah'a perkiraan a'al oleh panel non-ahli hampir benar, tetapi dengan teknik umpan

balik anonim. %elphi, perkiraan akan lebih mendekati.

&. Teni Kelom#o Nominal

/erhubungan dekat dengan %elphi adalah pendekatan kelompok nominal

untuk pengambilan keputusan kelompok. Kelompok nominal telah digunakan

oleh ahli psikologi sosial dalam penelitian mereka selama bertahun-tahun.

Kelompok nominal hanyalah kelompok di atas kertas. @ni hanya nama

kelompok karena tidak ada interaksi verbal antaranggota. %alam penelitiandinamika kelompok, ahli psikologi sosial akan mengadu kelompok yang

berinteraksi dengan kelompok nominal "sebuah kelompok individu yang

dikumpulkan bersama-sama, tetapi tidak berinteraksi se+ara verbal&. %alam

konteks jumlah ide, keunikan ide, dan kualitas ide, penelitian menemukan bah'a

kelompok nominal lebih unggul dibanding kelompok riil. Kesimpulan umum

adalah kelompok yang berinteraksi mempunyai disfungsi tertentu yang

menghalangi kreativitas. !ebagai +ontoh, sebuah studi menemukan bah'a kinerja

peserta dalam kelompok interaktif lebih serupa dan lebih sesuai daripada kinerja

kelompok nominal. Akan tetapi, kompleksitas bertambah ketika sebuah studi

terbaru menemukan bah'a ")& kelompok interaktif lebih memerhatikan input

)=


20/22

anggota berkinerja paling tinggi dan "4& kelompok interaktif mempunyai kinerja

pada tingkat terbaik dari sejumlah individu yang sama.)= #etapi, ke+uali untuk

mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang berinteraksi:diketahui memiliki

efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah variabel. ?enis efek selanjutnyadibahas pada /ab )B, mengenai dinamika dan tim.

!aat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik

khusus untuk pengambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan

nominal group te+hni3ue "17#& dan terdiri dari langkah berikut ini2

a. Pembangkitan ide yang tidak teru+apkan melalui tulisan

b. Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang men+atat setiap ide

dalam frasa pendek pada flip chart atau papan tulis

+. Pembahasan setiap ide yang ter+atat untuk klarifikasi dan evaluasi

d. Foting individu mengenai ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil

se+ara matematis menurut rating

Perbedaan antara pendekatan tersebut dan metode %elphi adalah anggota

17# biasanya diperkenalkan satu sama lain, mempunyai kontak langsung, dan

berkomunikasi se+ara langsung dalam langkah ketiga.

$eskipun diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti

bah'a kelompok 17# mun+ul dengan lebih banyak ide daripada kelompok yang

berinteraksi se+ara tradisional dan melakukan dengan lebih baik, atau sedikit lebih

baik, daripada kelompok yang menggunakan %elphi. !ebuah studi menemukan

bah'a kelompok 17# men+apai kinerja pada tingkat akurasi yang sama dengan

anggota yang paling pandai, akan tetapi, studi lain menemukan bah'a kelompok 17# tidak memiliki kinerja, kelompok pesertanya se+ara pervasif juga menyadari

permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan yang

menghalangi orang lain untuk mengomunikasikan ide. !ebuah studi menemukan

bah'a individu yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok

nominal menjadi superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui komputer,

kelompok yang utuh "seperti kelompok kerja reguler& menghasilkan lebih banyak

ide "dengan kualitas tinggi& daripada orang yang bekerja dalam subkelompok atau

individu dalam kelompok nominal.

);


21/22

BAB III

SIMPULAN DAN SARAN

A. Sim#ulanPengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. *al ini

berkaian dengan fungsi manajemen. $enurut *erbert A. !imon, ahli teori

kepufusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses,

pengambilan keputusan2 "l& Aktivitas inteligens, "4& Aktivitas desain, "5&

Aktivitas memilih. #ahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-

memilih tindakan tertentu dari yang tersedia. !edangkan $intberg a koleganya

mengemukakan tentang langkah-langkah pengambilan keputusan, yaitu2 ")&

#ahap identifikasi "4& #ahap pengembangan , dan 5& #ahap seleksi.

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku

organisasi. /idang perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur

teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori

keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi, akan tetapi, barubaru ini mun+ul

kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur

bidang perilaku organisasi. Keputuasan dalam perilaku organisasi menunjukkan

rasional. asionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan

keputusan adalah bah'a hal tersebut merupakan ren+ana tujuan. ?ika sebuah

ren+ana dipilih untuk men+apai tujuan yang diinginkan, maka keputusan

dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang

sederhana. !alah satu +ara untuk mengklarifikasi rasionalitas ren+ana-tujuanadalah menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada

berbagai jenis rasionalitas.

$odel Perilaku Pengambilan Keputusan, antara lain2 ")& $odel

asionalitas Ekonomi, "4& #eknik asional $odern2 A/, EFA, dan $FA, "5&

$odel !osial, "B& $odel asionalitas #erbatas dari !imon, dan "


22/22

DA-TAR PUSTAKA

Ardana, Komang, dkk. 400=. erilaku /eorganisasian. 8ogyakarta2 7raha @lmu

Luthns, red. 400

Makalah Teori Pengambilan Keputusan 1

Documents

Transcript of Makalah Teori Pengambilan Keputusan 1