1. Merancang dan mengurus sumber manusia jabatan

2. Mengurus hal- hal perjawatan dan perkhidmatan pegawai di jabatan

3. Mengurus dan mentadbir sistem Human Resource Information System (HRMIS)

jabatan

4. Mengurus penyediaan Laporan Nilaian Prestasi Tahunan (LNPT) pegawai

5. Mentadbir penyediaan laporan awal tatatertib pegawai di jabatan

6. Merancang dan mengurus penempatan pegawai di jabatan

7. Mentadbir rekod pengisytiharan harta pegawai di jabatan

8. Merancang dan mengurus latihan dan kerjaya pegawai di jabatan

9. Menyimpan dan mengurus Pekeliling/ Surat Pekeliling/ Arahan Perkhidmatan

10.  

11. DEFINISI

12.  

13. Sekumpulan orang bekerja bersama-sama untuk mencapai objektif-objektif

organisasi (sumber manusia).

14. Keperluan untuk orang. Organisasi tidak boleh wujud tanpa orang

15. PSM : Pengurusan pelbagai aktiviti yang bertujuan mengembangkan

keberkesanan sumber manusia. Bermula daripada aktiviti perancangan sumber manusia

sehinggalah pencen.

16.  

17. Pengurus Sumber Manusia

18.  

19. Seorang individu yang bekerjasama dengan pengurus-pengurus lain - membantu

mereka dalam hal-hal berkaitan dengan sumber manusia:-

20.  

21. Koordinasi pengurusan sumber manusia untuk membantu organisasi mencapai

matlamat-matlamat

22. Polisi-polisi hubungan- hubungan manusia

23. Membangun polisi-polisi dan program-program untuk membantu pengurus-

pengurus lain bekerjasama dengan pengurus sumber manusia

24.  

25. Fungsi-fungsi PSM

26.  

27. Perancangan, Pengambilan dan Pemilihan sumber manusia

28.  

29. Individu berkelayakan di pekerjaan spesifik, pada masa spesifik untuk mencapai

matlamat

30. Perancangan – proses sistematik mengkaji keperluan-keperluan sumber

manusia (D=S)

31. Pengambilan – proses menarik individu (bilangan yang mencukupi dan

menggalakkan mereka memohon pekerjaan tersebut

32. Pemilihan – proses yang mana organisasi memilih (daripada sekumpulan

individu) orang terbaik untuk mengisi jawatan dalam organisasi

33.  

34. Pembangunan Sumber Manusia

35.  

36. Membantu individu-individu, kumpulan-kumpulan dan keseluruhan organisasi

bertambah cekap

37. Diperlukan kerana individu, pekerjaan dan organisasi sentiasa berubah-ubah

38. ………berterusan diperlukan untuk mengekalkan daya bersaingorganisasi

39. Pembangunan Organisasi (program HRD berskala besar)

 

Mengubah persekitaran untuk meningkatkan kecekapan pekerja-pekerjanya

 

40. · Perancangan Kerjaya

 

Proses membentuk matlamat-matlamat sumber manusia dan kaedah

mencapainya

 

41. · Penilaian Prestasi

 

Menilai prestasi pekerja – mengatasi kelemahan dan memperkukuhkan kekuatan

masing-masing

 

42. Pampasan dan Faedah

 

43. · Gaji

 

Wang yang diterima oleh seseorang setelah melaksanakan sesuatu pekerjaan

 

44. · Faedah-faedah

 

Ganjaran-ganjaran kewangan tambahan (lain daripada gaji pokok)

 

Cuti berbayar, cuti sakit, cuti, insurans perubatan

 

45. · Ganjaran-ganjaran bukan kewangan

 

Ganjaran bukan kewangan

Keseronokan bekerja

Persekitaran bekerja yang selesa

 

46. Keselamatan dan Kesihatan

 

47. · Keselamatan

 

Melindungi pekerja daripada kecederaan yang disebabkan oleh kemalangan

yang berkaitan dengan kerja

 

48. · Kesihatan

 

Bebas daripada penyakit (kesihatan fisikal dan mental)

 

 

49. Pekerja dan Hubungan-hubungan pekerja

 

Menghalang Unionism

Menggalakan sistem-sistem hubungan-hubungan pekerja – pengurusan yang berkesan

 

50. Penyelidikan Sumber Manusia

 

Makmal PSM- Persekitaran pekerjaan

Mengkaji masalah-masalah

 

Ketidakhadiran

Moral vs produktiviti

Bertujuan membangunkan kuasa

 

Tenaga buruh yang paling produktif

51.  

52.  

53. PENDEKATAN SUMBER MANUSIA

54.  

55. Pekerja-pekerja adalah pelaburan (jika diurus dan dibangunkan dengan cekap)

akan membekalkan ganjaran jangka panjang kepada organisasi dalam bentuk

produktiviti yang lebih tinggi

56. Polisi-polisi, program-program dan amalan-amalan mesti dicipta untuk

memuaskan keperluan-keperluan ekonomi dan emosi pekerja-pekerja.

57. Persekitaran pekerjaan – Menggalakan pekerja-pekerja membangun dan

menggunakan kemahiran pada tahap maksimum

58. Program-program dan amalan-amalan sumber manusia mesti diimplementasikan

untuk memenuhi matlamat-matlamat kedua-dua pekerja dan organisasi

59.  

60. ISU-ISU SEMASA DAN CABARAN-CABARAN

61.  

62. Produktiviti pekerja

63. Penambahbaikan kualiti

64. Downsizing

65. Kuasa tenaga buruh yang berubah-ubah

66. Ekonomi Global

67. Impak kerajaan

68. Kualiti hidup kerja

69. Teknologi dan latihan

70.  

71.  

72. Produktiviti Pekerja

73.  

74. Piawaian kualiti (ISO 9000)

75. Kerajinan pekerja

76. Daya bersaing organisasi

77. Memberi autonomi kepada pekerja untuk meningkatkan kebanggaan, penilaian

dan kreativiti pekerja

78. Kumpulan pengurusan sendiri (empowerment)

79. Melatih dan membangunkan pakar pengurus sumber manusia

80.  

81.  

82. Penambahbaikan Kualiti

83.  

84. Kualiti yang lebih baik bermakna ketahanan daya saing yang tinggi

85. Kualiti bermakna akur kepada keperluan-keperluan pelanggan, menghalang

kesalahan dan kemalangan dan menghasilkan produk ‘zero-defect’

86. Bermakna perubahan budaya korporat

87. Program-program latihan kualiti

88. Pendidikan dan latihan, kerja berkumpulan, penglibatan pekerja

89.  

90. · Komitmen seluruh syarikat yang kukuh

91.  

92. Downsizing

93.  

94. · Keselamatan pekerjaan?

95. · Syarikat kini telah

96. Pemberhentian pekerjaan

97. Pengurangan gaji

98.  

99. · Ketaatan pekerja?

100. · Komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan organisasi masing-masing

101. · Kaedah mengekalkan daya bersaing organisasi:-

102.  

103. TQM dan usaha-usaha reengineering

104.  

105. Kuasa tenaga buruh yang berubah-ubah

106.  

107. · Perubahan demografi – perubahan-perubahan kuasa tenaga buruh

108. · Daya bersaing bekerja

109. · Kepuasan bekerja di kalangan pekerja

110. · Ketaatan semakin berkurangan

111. · Kepelbagaian pekerja

112. · Diskriminasi gender

113. · Lelaki – di rumah???

114. · Ibubapa tunggal, pasangan dwi – kerjaya

115.

116. Ketidakhadiran, pusing ganti

117.  

118. · Keluwesan masa bekerja

119.  

120.  

121. Ekonomi Global

122.  

123. · Permintaan baru dan semakin meningkat kepada sumber-sumber

manusia dalam organisasi kerana peningkatan persaingan

124. · Meningkatkan daya bersaing

125. · Merebut peluang-peluang kesan daripada globalisasi (usahasama)

126.  

127.  

128. Impak Kerajaan

129.  

130. · Impak polisi-polisi dan program-program kerajaan

131.  

132. Akta Hak awam

133. Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerja

134.  

135.  

136. Kualiti Hidup Kerja

137.  

138. · Sejauhmana keperluan-keperluan pekerja dipenuhi dalam hidup kerjanya

139. Keselamatan

140. Tanggungjawab

141. Penghargaan diri

142.  

143. · Program-program yang dibekalkan oleh syarikat

144. Program keluarga

145. Meningkatkan ketaatan pekerja

146. Meningkatkan prestasi syarikat

147. Meningkatkan daya bersaing syarikat

148. Budaya syarikat yang kukuh

149. * Produktiviti yang lebih tinggi

150. * Kadar ketidakhadiran dan pusingganti yang lebih rendah

151. Kreativiti

152. Keselamatan dan kesihatan pekerja-persekitaran kerja

153.  

154. Teknologi dan Latihan

155.  

156. Telah meningkatkan kemahiran dan latihan yang diperlukan untuk

meningkatkan daya bersaing pekerja

157. Program-program pendidikan semula dan latihan

158. Kaedah dan teknik-teknik pengeluaran barangan dan perkhidmatan

mempengaruhi kemahiran dan keupayaan pekerja

159. Program-program pendidikan kemahiran asas

160. Latihan teknologi spesifik – pekerjaan

161.  

162.  

163. PERSEKITARAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

164.  

165. Persekitaran Dalaman

166.  

167. Misi

168. Polisi

169. Budaya Korporat

170. Stail Pengurusan Pengurus Atasan

171. Pekerja-pekerja

172. Organisasi-organisasi Formal

173. Unit-unit lain

174. Kesatuan

175.  

176. · Persekitaran Luaran

177.  

178. Kuasa Tenaga buruh yang pelbagai

179. Perundangan

180. Masyarakat

181. Kesatuan

182. Pemegang saham

183. Persaingan

184. Pelanggan

185. Teknologi

186. Ekonomi

187.  

188. PERSEKITARAN LUARAN

189.  

190. Kuasa Tenaga Buruh yang pelbagai

191.  

192. · Kuasa Tenaga Buruh – sekumpulan individu luar kepada firma yang

membekalkan sumber tenaga buruh kepada firma

193. · Pencapaian matlamat organisasi bergantung kepada keupayaan

pekerjaan pekerja-pekerjanya

194. Oleh kerana kuasa tenaga buruh sentiasa berubah-ubah maka cara

pengurusan juga perlu sentiasa berubah-ubah

195. Pengurusan perlu mengiktiraf

196. Perbezaan ciri-ciri antara seseorang dengan orang lain

197. Tindakan, cara pembelajaran, komunikasi (berbeza-beza)

198.  

199. Kuasa tenaga buruh kini melibatkan

200. wanita

201. kerja sambilan

202. ibu tunggal

203. orang tua

204. cacat

205. Jadi pengurus-pengurus perlu mencari jalan untuk melatih pekerja-

pekerja dan memudahkan pembelajaran di kalangan pekerja-pekerja

206.  

207.  

208. Perundangan

209.  

210. Akta kerja 1955

211.  

212. Masyarakat

213.  

214. Kepercayaan dan sikap masyarakat akan mempengaruhi keuntungan

syarikat

215. Firma-firma juga mempunyai matlamat-matlamat social

216. Polisi (polisi pintu terbuka), program (program faedah pekerja), amalan,

keunggulan pekerja-pekerja dan pengurus-pengurus dalam jangkamasa panjang akan

mempengaruhi sejauhmana matlamat syarikat tercapai.

217.  

218. Pencapaian matlamat sosial akan membantu firma mengekalkan

kelebihan kompetitif dalam persekitaran global yang semakin sengit persaingan

219.  

220. Kesatuan

221.  

222. Kesatuan ialah sekumpulan pekerja-pekerja yang bergabung dengan

tujuan berurus dengan majikan mereka

223. Kesatuan akan membuat perundingan dengan pihak pengurusan

224. Kini kuasa kesatuan telah berkurangan dengan adanya ‘empowerment’

225.  

226. Pekerja akan berurus secara langsung dengan pihak pengurusan

227.  

228. Pemegang saham

229.  

230. Pemegang saham ialah pemilik sesebuah korporasi

231. Pemegang saham akan mencabar program-program yang

dipertimbangkan oleh pengurus (e.g. Apakah faedah yang akan dinikmati oleh

syarikat? )

232. Pengurus perlu justifikasi faedah-faedah sesuatu program berbanding

dengan projek masa akan datang, hasil yang akan diperolehi dan keuntungan

233. Analisis kos faedah

234.  

235. Persaingan

236.  

237. Kecekapan Pekerja akan mempengaruhi kejayaan, pertumbuhan dan

kemajuan sesebuah syarikat

238. Pengurus harus memastikan bahawa syarikatnya

239.  

240. Mempunyai bilangan pekerja yang mencukupi

241. Jawatan kritikal mesti diisi

242. Firma-firma perlu menggunakan kaedah yang agresif untuk mendapatkan

pekerja

243.  

244. Pelanggan

245.  

246. Pelanggan ialah individu-individu yang menggunakan barangan ataupun

perkhidmatan yang dikeluarkan oleh syarikat

247. Permintaan pelanggan terhadap barangan ataupun perkhidmatan yang

berkualiti

248. Kuasa tenaga buruh sesebuah syarikat mesti berupaya membekalkan

barangan dan perkhimatan yang berkualiti

249. Produk-produk yang berkualiti bergantung kepada kemahiran, kelayakan

dan motivasi pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi

250.  

251.  

252.  

253. Teknologi

254.  

255. Kadar kemajuan teknologi yang pesat

256. Pengurusan sumber manusia perlu mempertimbangkan kesan perubahan

teknologi ke atas perniagaan masing-masing.

257. Pekerja-pekerja perlu dilatih agar selaras dengan perkembangan

teknologi

258.  

259. Program Latihan Dan Latihan Semula

260.  

261.  

262. Ekonomi

263.  

264. Perkembangan ekonomi yang pesat menyulitkan pengambilan pekerja

yang mahir dan sebaliknya

265. Pengurus Sumber Manusia perlu membuat perancangan sumber

manusia yang baik dalam syarikat masing-masing

266. Tindakan Pengurus Sumber Manusia:-

267. 2

268. Proaktif

269. - Tindakan sebelum perubahan persekitaran

270. · Reaktif

271. - Bertindakbalas terhadap perubahan persekitaran

272.  

273.  

274. PERSEKITARAN DALAMAN

275.  

276. Misi

277. · Misi – fungsi ataupun tugas asas sesebuah perusahaan ataupun agensi

ataupun setiap jabatan dalam perusahaan.

278. · Objektif firma mesti selaras dengan misi firma

279. · Contoh :Terdapat 2 buah syarikat

280.

281. Syarikat A :

282. Matlamat ialah untuk menjadi pemimpin industri dalam kemajuan

teknologi.

283. Pertumbuhan=pioneer dalam produk dan proses-proses baru

284.  

285. - PSM : Pekerja mahir, latihan dan pembangunan pekerja, program pampasan

yang dapat mengekalkan dan memotivasikan pekerja yang produktif.

286.  

287. Syarikat B :

288. Pertumbuhan konservatif

289. Risiko rendah

290. Setelah syarikat lain mantap dalam pembnagunan produk baru, barulah

ia masuk

291.  

292. - Misi syarikat ialah mengurangkan risiko

293. - Keputusan dibuat di peringkat atasan tetapi pengurusan pembangunan dibuat

di peringkat bawahan?

294. - Pengurus Sumber Manusia perlu memahami misi syarikat masing-masing .

295.  

296.  

297. Polisi

298. · Polisi ialah garis panduan yang ditentukan terlebih dahulu untuk

membantu dalam membuat keputusan.

299. · Contoh beberapa kenyataan polisi yang boleh mempengaruhi PSM

(Keluwesan Polisi)

300. Provide employees with a safe place to work

301. Encourage employee to achieve as much of their human potential as

possible

302. Provide compensationthat will encourage high level of productivity in both

quality and quantity

303. Ensure current employees are considered first for any vacant position, for

which they may be qualified.

304. · PSM – mungkin membuat kenyataan ataupun polisi untuk mengupah

wanita secara sambilan

305.  

306.  

307. Budaya Korporat

308. · Satu sistem nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan, tabiat-tabiat bersama

dalam sesebuah organisasi yang berinteraksi dengan struktur formal untuk

menghasilkan norma tingkahlaku.

309. · Pengurus harus dan boleh menentukan jenis budaya korporat yang

diingini dan berusaha memastikan bahawa budaya tersebut berkesan ataupun

membangunkan syarikat

310.  

311.  

312. Stail Pengurusan Peringkat Atasan

313. · Berkait rapat dengan budaya korporat

314. · Sikap dan pilihan penyelia atasan akan mempengaruhi bagaimana

sesuatu pekerjaan atau tugasan dilaksanakan.

315. Contoh:

316. Pengurus atasan adalah risktaker dan lebih agresif daripada segi

pemasaran tetapi Lembaga pengarah mungkin lebih konservatif

317. Pengurus peringkat bawahan – melibatkan pekerja dalam membuat

keputusan – kesan positif dan kesan negatif

318.  

319. Pekerja-pekerja

320. Perbezaan dari segi

321.  

322. Keupayaan

323. Sikap

324. Matlamat

325. Personaliti

326.  

327. Stail pengurusan juga berbeza-beza

328.  

329.  

330. Organisasi Formal

331. Satu set hubungan dan pola interaksi manusia dalam sesebuah

organisasi yang berubah-ubah

332. Perbezaan antara pengurusan atasan dengan pengurusan bawahan?

333.  

334.  

335. Kesatuan

336. Pihak pengurusan atasan akan membuat perundingan persetujuan

dengan pengurusan buruh tetapi PSM akan mengimplementasikan perjanjian tersebut.

337. Hubungan industri (pekerja-pengurusan)

338.  

339.  

340.  

341. Kuliah 2

342. Analisis Pekerjaan

343.  

344. ANALISIS PEKERJAAN (AP)

345.  

346. AP = Proses yang mana pengurusan memeriksa secara sistematik tugas,

tugasan dan tanggungjawab, pekerjaan-pekerjaan dalam sesebuah organisasi

347. Tingkat membuat keputusan oleh pekerja dalam kategori pekerjaan

tertentu

348. Kemahiran yang diperlukan oleh seseorang pekerja untuk melaksanakan

pekerjaan mereka

349. Autonomi pekerjaan tersebut

350. Usaha mental yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut

351. Proses AP juga dikenali sebagai ‘job review’ ataupun klasifikasi

pekerjaan.

352.  

353. KEPENTINGAN ANALISIS PEKERJAAN

354. Penstrukturan Semula dan ‘downsizing’memerlukan perubahan-

perubahan seperti siapakah yang akan melaksanakan pekerjaan, apa? di mana? dan

dengan apa?

355. Keperluan untuk memotivasikan dan memberi ganjaran kepada orang

(pengurus dan profesional) – apakah yang diketahui oleh mereka selaras dengan

objektif-objektif tradisional.

356. Impak teknologi ke atas pekerjaan di seluruh organisasi.

357. Akta-akta Baru – Hak orang-orang cacat.

358. Menentukan kelayakan minimum untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan

359. Input – output

360. Memaklumkan kepada pekerja baru apakah yang perlu dipelajari untuk

menyempurnakan sesuatu tugas dengan baik dan jayanya.

361. Membantu pengurus menentukan sistem bayaran saksama.

362. Penilaian Prestasi – dimudahkan dengan sistem yang menilai tugas

spesifik yang dilakukan oleh pekerja. AP membantu dalam menentukan tugasan dan

tanggungjawab yang harus dipertimbangkan dalam penilaian.

363. AP penting untuk mengekalkan produktiviti dan kecekapan pekerja,

menentukan penilaian prestasi, pampasan dan latihan seterusnya mempengaruhi

prestasi dan produktiviti pekerja.

364.  

365. Format Mengendalikan Analisis Pekerjaan

366. Pengkajian Jawatankuasa

367. - Bekerjasama dengan JSM dan mengkaji kesemua maklumat berkenaan setiap

pekerjaan dalam organisasi

368. - Membuat keputusan dengan membandingkan faktor-faktor pekerjaan sebagai

tanggungjawab ataupun syarat-syarat bekerja.

369. Pengumpulan Maklumat

370. - Mengumpul, menganalisis dan menginterpretasikan maklumat tentang -

kandungan kerja.

371. - Maklumat dikumpul melalui :

372. Kaedah dalaman (dokumen, carta organisasi dan analisis pekerjaan

sebelum ini)

373. Pemerhatian lapangan

374. Persampelan kerja

375. Soalselidik

376. · Kaedah-kaedah Analisis Pekerjaan

377. · PAQs (Position Analysis Questionnaires)

378. Memerihalkan pekerjaan berdasarkan aktiviti-aktiviti pekerja

379. Kategori Pekerjaan PAQ

380.  

381. - Input maklumat

382. (bagaimana maklumat untuk membuat pekerjaan diterima)

383. - Proses-proses mental

384. Tahap dan jenis pembuat keputusan, perancangan dan pengorganisasian

385.  

386. Kategori Pekerjaan PAQ

387. · Output kerja

388. - Alat-alat, mesin-mesin, aktiviti fisikal yang berkaitan dengan pekerjaan

tersebut

389. · Hubungan-hubungan

390. - Hubungan-hubungan dengan rakan sekerja, penyelia, pelanggan dan

sebagainya.

391. · Situasi kerja dan konteks kerja

392. - Persekitaran pekerjaan termasuk jam bekerja dan persekitaran fisikal.

393. · Ciri-ciri pekerjaan lain

394. - Jadual kerja, kaedah untuk bayaran, tanggungjawab, permintaan

pekerjaan

395.  

396. REKABENTUK PEKERJAAN

397. · Rekabentuk pekerjaan ialah manipulasi kandungan fungsi dan hubungan-

hubungan pekerjaan yang dapat mencapai matlamat organisasi dan memenuhi

keperluan-keperluan peribadi pemegang-pemegang jawatan individu

398. · Kepuasan kerja seseorang pekerja dalam persekitaran pekerjaan

399. · Semakin puas dengan rekabentuk pekerjaan, semakin tinggi pencapaian,

kepuasan kerja, ketidakhadiran yang lebih rendah, kurangnya kebimbangan dan

pusingganti yang lebih rendah.

400.  

401.  

402. PENGKHUSUSAN KERJA

403. · Peranan pengurus dalam rekabentuk kerja adalah satu proses tiga

langkah :-

404. Pengurus menentukan cara terbaik untuk melaksanakan sesuatu

pekerjaan

405. Pengurus mengupah pekerja mengikut keupayaan, yang perlu sepadan

dengan keperluan rekabentuk kerja.

406. Pengurusan melatih pekerja-pekerja untuk melaksanakan pekerjaan

dengan cara terbaik (POLC dilakukan oleh pengurus)

407. · Pengkhususan keterlaluan akan menyebabkan masalah-masalah (?)

408.  

409. FAEDAH PENGKHUSUSAN KERJA

410. Pengkhususan kerja adalah untuk orang yang mempunyai kemahiran

yang terhad.

411. Pekerja akan kurang melakukan kesalahan apabila melakukan kerja-kerja

rutin.

412. Kerja rutin – Kerja berulangan

413. Memudahkan kerja

414. Produktiviti dan perkhidmatan pelanggan baik.

415. Kadar pusingganti dan ketidakhadiran rendah.

416.  

417. MASALAH PENGKHUSUSAN KERJA KETERLALUAN

418. Pengulangan

419. Kerja yang sama sahaja – membosankan

420. Perlu merangsangkan dan mencabar

421.  

422. Penumpuan Kerja (Mechanical Pacing)

423. Sukar untuk menentukan kadar kecepatan bagi pekerja-pekerja yang

berlainan

424. · Tiada Produk Akhir

425. Sukar bagi pekerja mengenalpasti produk akhir

426. Kurang kebanggaan dan minat terhadap kerja masing-masing

427.  

428. · Interaksi Sosial yang Rendah

429. Kurangnya hubungan sosial (assembly line)

430. · Tiada Input : Kurang kawalan peribadi ke atas kerja yang dilakukan oleh

pekerja

431. · Dimensi pekerjaan

432. Skop pekerjaan, keperincian kerja sukar ditentukan.

433.  

434.  

435. PEKERJAAN-PEKERJAAN INTENSIF-MOTIVASI

436. · Pusingganti kerja (Job rotation)

437. · Peluasan kerja

438. · Pengkayaan kerja

439. · Kumpulan-kumpulan kerja

440. · TQM

441. · Reengineering

442. · Keluwesan kerja

443. · Pekerja sambilan dan kontrak

444. · Perkongsian kerja

445.  

446. Pusingganti kerja

447. · Memberi tugas-tugas berlainan kepada pekerja pada setiap masa

448. · Pusingganti kerja tidak meningkatkan minat pekerja terhadap pekerjaan

masing-masing (membosankan)

449. · Biasa digunakan sebagai teknik melatih pekerja-pekerja baru

450. · Membantu membentuk pengumuman pengurusan (menyelia operasi-

operasi yang pelbagai).

451.  

452. Perluasan Kerja

453. · Meningkatkan bilangan tugas yang dilakukan.

454. · Cuba menghapuskan kerja-kerja rutin yang membosankan

455. · Beberapa tugas diberikan kepada seseorang pekerja

456. · Meningkatkan kepuasan kerja pekerja

457. · Meningkatkan kualiti pengeluaran

458. · Mengurangkan kos pengeluaran.

459. · Meningkatkan kecekapan pekerja – memenuhi piawaian kualiti.

460.  

461. Pengkayaan Kerja

462. · Sesuai bagi organisasi yang mempunyai pekerja-pekerja yang

berkemahiran dan berpengetahuan.

463. · Pekerja menentukan bagaimana cara melaksanakan, merancang,

mengawal dan membuat keputusan tentang proses pengeluaran.

464. · Untuk menambahbaikan sesuatu pekerjaan (menjadikan pekerjaan

tersebut lebih menarik dan mencabar).

465. · Contoh : Volvo

466.  

467. Kerja Berkumpulan

468. Kumpulan kerja dibentuk dan dimantau oleh pengurusan

469. Kumpulan diberikan kuasa untuk mengurus diri dan menentukan jadual

kerja masing-masing

470. Kebebasan dan kuasa yang lebih tinggi

471. Ahli-ahli kumpulan silih ganti (multiskilling)

472. Zero Defects

473. Kumpulan kerja sebagai motivasi meningkatkan produktiviti dan kualiti.

474. Pekerja lebih komited.

475. Penstrukturan semula/reengineering – kumpulan kerja sesuai.

476.  

477. Total Quality Management (TQM)

478. Pekerja komited untuk penambahbaikan berterusan dan memberikan

perkhidmatan pelanggan yang memuaskan.

479. Konsep kualiti – Kelebihan kompetitif

480. Pengurangan kerja yang diulangi

481. Kurangnya pembaziran

482. Pengekalan pelanggan lebih tinggi

483. · Budaya organisasi

484. · Persekitaran organisasi

485. Saling mempercayai

486. Kreativiti

487. Pengurusan demokrarik (berorientasikan ketua kumpulan)

488. Empowerment

489. Pengurusan dengan pendekatan – fakta

490.  

491. Reengineering

492. Proses rekabentuk semula untuk meningkatkan produktiviti.

493. Memulihkan syarikat (mengurus seperti baru)

494. Melibatkan teknologi untuk membolehkan pekerja bekerja dengan lebih

cerdas dan pantas (e-commerce)-Procter Gamble

495. Masalah

496. Pekerja bimbang akan diberhentikan

497. Kedudukan pekerja dalam pekerjaan terjejas.

498. Penstrukturan semula dan ‘downsizing’ – menekankan kepentingan kerja

berkumpulan.

499. · Kesignifikanan kualiti semakin tinggi.

500.  

501.  

502. Persekitaran Pejabat

503. · Managing by walking around

504. Kreativiti boleh berlaku di mana-mana sahaja.

505. Ruang pejabat – penting

506. Keluwesan tempat kerja?

507. Kerja Sambilan

508. Perkongsian Kerja (Sepenuh dan separa masa)

509.  

510. OBJEKTIF REKABENTUK KERJA

511. Untuk meningkatkan moral pekerja demi mempertingkatkan produktiviti

dan kos pengeluaran yang lebih rendah kepada organisasi.

512. Meningkatkan kepuasan kerja – minat dan mencabar.

KULIAH 7.

 

PEMBANGUNAN DAN LATIHAN

Dalam HRM, konsep pembangunan dirujuk kepada kesan akhir pencapaian organisasi.

Organisasi yang membangun mempunyai pencapaian yang positif dalam perniagaan, bukan

sahaja dari aspek perkembangan skop perniagaan, tugas (urusan), kualiti pekerja,

kewangan, produk dan perkhidmatan tetapi juga aspek lain seperti tanggungjawab dan

khidmat sosial sertan pencapaian antarabangsa.

Persoalan utama ialah bagaimana pembangunan ini boleh dicapai dan

dikekalkan? atau apakah mekanisme yang digunakan oleh organisasi (pengurus

HRM) untuk mencapai/mengekalkan pembangunan?

Ada tiga kaedah/mekanisme yang boleh diterangkan untuk mencapai/mengekalkan

pembangunan dalam organisasi (ertinya penelitian tentang konsep PEMBANGUNAN dalam

HRM boleh dilakukan melalui 3 subunit):

1. 1.        Latihan dan Pembangunan (latihan/pendidikan sebagai alat

pembangunan)

2. 2.        Motivasi dan kepimpinan (sebagai alat mencapai pembangunan)

3. 3.        Pembangunan organisasi (projek pembangunan sebagai alat)

Dalam kuliah ini saya hanya akan menekankan kepada aspek pertama (Latihan dan

Pendidikan dan membincangkan aspek lain sepintas lalu sahaja).

 

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN

 

Definisi = Usaha terancang untuk membantu pekerja mempelajari tingkahlaku berkaitan

kerja dalam usaha membaiki pencapaian pekerja berkenaan (tingkahlaku berkaitan kerja

ialah KSA) Kenapa TD?..train biasa dirujuk pada pekerja kelas rendah (lower-level)

manakala pekerja kelas atas (higher-level) dipanggil develop. Tiada beza istilah ini kecuali

pada susila sahaja. Wbmp susila ini menunjukkan 2 hal berbeza dari segi tenaga,

kepakaran, mental, dsb. SO LATIHAN dan PEMBANGUNAN itu SAMA SAHAJA.

 

DEFINISI LATIHAN

Fokus latihan adalah pada KSA,, aktiviti yang spesik dan khusus, masa terhad..

Usaha memperbaiki pencapaian individu melalui pembelajaran (Nadler,L). Usaha

meningkatkan KSA dalam usaha membantu melakukan kerja dengan berkesan

Pembangunan sistematik dalam KSA dan corak tingkahlaku yang diperlukan bagi

seseorang individu untuk melakukan kerja dengan baik (adequate) dan selalunya

dintegrasikan dengan pendidikan (glosari terma latihan, 1971).

Apa-apa usaha yang bertujuan meningkatkan keupayaan pembelajaran dan

pencapaian ahli dalam mencapai keberkesanan organisasi (Hinrich, 1976)

Latihan ada kaitan rapat dengan konsep TERAS PEMBANGUNAN ORGANISASI

kerana aktiviti latihan adalah satu alat untuk mencapai PEMBANGUNAN ORGANISASI

pada rumus : latihan –> pencapaian --- > pembangunan) seperti ditekankan oleh Hamblin

(1974); Kirkpatrick, 1994: Bramley ; Tracey (1992); Mitchell (1993)dll.

 

TRAINING

 

Leads to REACTIONS

Which lead to LEARNING

Which lead to CHANGES IN BEHAVIOUR

Which lead to CHANGES IN ORGANISATION

Which lead to CHANGES IN THE ACHIEVEMENT OF ULTIMATE

GOALS (DEVELOPMENT)

(Humblin, 1974)

 

Selepas individu digaji, majikan akan berusaha adaptasikan pekerja mereka dan

pastikan mereka bekerja secara efektif. Pembangunan dan latihan adalah satu istilah yang

sering diguna untuk menjelaskan usaha-usaha memperbaiki kualiti seseorang pekerja

(Kualiti KSA). MEMBANgunkan dan Melatih pekerja. Ia beroperasi dalam dua peringkat

samada pekerja baru menyertai organisasi atau telah lama berkhidmat.

Bagi pekerja baru, TD biasanya mengambil tempat sebagai agen orientasi dan

penyesuaian kerja ke arah memberi kefahaman dan melatih pekerja agar mengikut budaya

organisasi dan teknologi organisasi (misalnya latihan awalan tugas, OJT, latihan persediaan

kerja etc, biasanya sebulan atau 3 bulan). (lihat Tracey, W.R 1992; Mitchell, G 1993)

Bagi pekerja lama pula, fungsi TD adalah pelbagai, lazimnya meningkatkan kualiti KSA

yang merosot (RETRAINING), kenaikan jawatan (career path training), adaptasi teknologi

baru, pembangunan kerjaya, etc.

Secara umumnya, Konsep TD menjadi penting kerana tingkahlaku manusia dalam

organisasi (KSA) merupakan unsur utama yang menentukan pencapaian dan

PEMBANGUNAN organisasi. Tanpa ada latihan dan pembangunan, banyak masalah

timbul, misalnya :

 

Knowledge: -pengetahuan sediaada tak berdayasaing (mismatch/contrast)

-tidak lengkap, memerlukan panduan dan tunjukajar

-inovasi maklumat/teknologi baru diperkenalkan

Skill : -tidak boleh melakukan…

-perlukan guide, latihan etc. TRAINING/

-kemahiran konseptual, human, teknikal yang rendah RETRAINING

Attitude : -Motivasi merosot, malas,

-dissatisfaction (hubungan kerja, gaji etc)

Fungsi/kepentingan Latihan secara umum sebagai agen pembangunan organisasi

adalah pelbagai:

Membangunkan KSA –up-to-date information

Meningkatkan produktiviti (daya pengeluaran) Matlamat

Meredakan discontent, konflik. Latihan:

Meningkatkan moral, motivasi, komitmen (educate&brainstorm) “qualified

Mengurangkan kemalangan kerja individual”

Mengatasi masalah disiplin-turn-over, kelewatan

ETC..menurut keperluan (pengurusan tugas)

 

JENIS-JENIS LATIHAN

 

Kerana latihan itu adalah pelbagai dan bergantung kepada keperluan sesuatu bidang

dalam pengurusan (misalnya berbeza mengikut jabatan (e.g. objektifnya), kurikulum yang

diperlukan, siapa pekerja itu atau pelatihnya, apa jenis teknologi diguna dsb), maka latihan

yang dilakukan oleh syarikat dapat dijeniskan dalam pelbagai bentuk, misalnya;

Menurut Bartol & Martin (1990) = Jenis latihan ialah:

Orientation training (new employees, provide information about company and jobs)

Technical Skill Training (providi ng specialised knowledge and developing facility in use

of metod, processes, and technicque ---anything learned various aspects of jobs)

Management training (latihan tertuju ke arah penyeliaan, pengurusan, etc-kump. atasan)

Cascio, W.F (1989) pula menyenaraikan sekurang-kurangnya 38 jenis latihan

berdasarkan rujukannya dalam beberapa majalah ternama HRD seperti:

 

Types of training

Orientasi pekerja baru, new equipment operation perfoman

appraisal,

Leadership time management train the trainer

Word processing hiring and selection goal setting

Interpersonal skill product knowledge public speaking

Motivation stress management Planning

Safety computer used delegation skill

Strategic planning problem solving listening skill

Conducting meeting negotiating skillS HRIS

Finance reading skills writing skills

Foreign language nutrition retirement

 

FASA-FASA LATIHAN

 

Terdapat ramai sarjana menulis tentang latihan dan mereka cenderung mengklasifikan

fasa latihan berdasarkan pemerhatian mereka. Penulis seperti Cascio (1989); Tracey

(1992), Bartol & Martin , 1994 membahagikan kepada 3 fasa seperti Assesement, Fasa

pembentukan dan perlaksanaan (desingning and implimentation) dan fasa penilaian

(evaluation).

Fasa latihan adalah urutan (proses) bagaimana sepatutnya sesuatu program

dirancang/difikirkan, Dibentuk dan dilaksana, dan dinilai kesannya ke atas organisasi. Kita

mempunyai konsepsi, bila disebut latihan, maka ia mesti punya proses/jalan/aturan tertentu.

Tidak lengkap latihan jika hanya melibatkan satu proses sahaja, tetapi mesti diikuti proses

berikutnya.

 

 

 

 

ASSESEMENT

PHASE

TRAINING AND DEVELOPMENT

PHASE

(DESINGNING&IMPLEMENTING)

EVALUATION

PHASE

TNI

MENGGARISKAN OBJ.

MEMILIH SALURAN DAN PRINSIP LATIHAN

MENGENDALIKAN LATIHAN

BENTUK KRITERIA

PRETEST TRAINEE

MENILAI LATIHAN

KAWAL LATIHAN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sesetengah penulis menyebut fasa latihan sebagai training cycle. Ini tidak betul

kerana fasa merujuk kepada apakah tahap-tahap manakala cycle merujuk kepada

aktiviti yang sepatutnya dilakukan. Sudah tentu dalam Fasa itu ada aktiviti-aktiviti.

EV. TRANSFER

FEEDBACK

  FASA 1 FASA 2 FASA 3

MODEL/

PENULIS

TNI Setting

objektif

Derive

training

content

Kriteria

pengukuran

Mene-

tukan

metod

Kendali

latihan

Penga-

wasan

Follow-

up

Aslam (1987) X X X   X X X X

Atkins (1983) X X X   X X X X

Boone (1985) X X       X X  

Bramley

(1989)

X X     X X X  

Buckley et.al

(1991,1992)

X X   X X X X  

Camp et.al

(1986)

X X       X X  

Friedman

et.al (1982)

X         X    

Gammuto

(1980)

  X X     X X X

Goad (1982) X       X X X X

Goldstein

(1974)

X X   X X X X X

Murk et.al

(1998)

X       X X    

Nadler (1987) X X X   X X X  

Robinson

1989

          X X  

Sork et.al

(1986)

X X X   X X X  

 

 

FASA PERTAMA LATIHAN

PERANCANGAN/ASSESEMENT.

 

Fasa ini disebut juga sebagai fasa perancangan sesuatu program latihan. Ia adalah fasa

yang memulakan sesuatu program latihan. Tanpa fasa ini, latihan tidak boleh dijalankan.

Jika hanya sedikit pertimbangan (tidak lengkap) diberi kepada fasa ini, maka sedikit sahaja

daripada matlamat organisasi tercapai. Justeru, ia fasa yang kritikal sebelum perlaksanaan

latihan dibuat. Merancang

Menurut Cascio (1989) Fasa perancangan mempunyai dua fungsi utama iaitu:

Mengenalpasti keperluan Latihan (TNI) dan menetapkan objektif latihan (Derive/setting

training objectives).

 

A. A.      TNI: ialah pengenalpastian masalah utama yang wujud dalam sesebuah organisasi

yang memerlukan sesuatu program latihan dijalankan Bermakna kita melihat kepada

masalah umum yang wujud secara keseluruhannya (look at entire organisation).. Misalnya

pengurus mendapati masalah utama dalam syarikat ialah masalah motivasi pekerja yang

merosot, atau masalah pusinganti pekerja tinggi, masalah kepenyeliaan merosot, masalah

kemahiran yang terkebelakang dsb. Contohnya jika masalah berkait KEMAHIRAN (harus

dikhusus lagi – teknikal?, konseptual? atau human skill). Objektif utama TNI ialah

kenalpasti apa masalah dan apa bentuk masalah dalam organisasi yang memerlukan

latihan dijalankan . Setelah masalah dikenalpasti, maka aspek penilaian keperluan latihan

akan dilakukan (TNA). JANGAN MENGELIRUKAN 2 KONSEP INI.

 

 

 

 

 

TNA merujuk kepada penilaian sejauhmana masalah yang dikenaplasti

memerlukan latihan itu berkait dengan keperluan-keperluan organisasi (korporat),

keperluan jabatan/bahagian (tugas) dan keperluan individu (pencapaian). Ini bermakna

analisis akhir dalam TNA ialah mencari sebab yang jelas Adakah latihan benar-benar

TNA

TNI

diperlukan dengan meninjau keperluan(objektif) korporat/organisasi, jabatan dan individu?

Ini kerana tidak kesemua masalah yang pada awalnya dikenalpasti perlukan latihan

memerlukan LATIHAN. Mungkin terdapat alternatif lain yang tidak perlukan latihan seperti

penyesuaian kerja, pemindahan, pemecatan dll. JADI TNA amat kritikal kerana dapat

menjimatkan wang dari mengendalikan latihan.

Selain itu, TNA juga penting kerana ia adalah:

Asas bagi menentukan apa masalah dan sejauhmana maslah itu perlukan latihan.

Asas bagi menentukan objektif latihan

Asas menentukan siapa yang akan dilatih atau perlu dilatih.

Asas bagi FASA KEDUA latihan iaitu merekabentuk program latihan dan

menyampaikannya (misalnya menentukan jenis latihan dan kurikulum, kaedah

penyampaian, model yang akan diguna, saluran yang dipilih,dsb)

SYARAT-SYARAT BAGI TNA YANG EFEKTIF:

Yang ingin saya tekankan ialah, menjalankan latihan tidaklah semudah kita tahu perlu

latihan dan perlu sediakan latihan, tetapi kita perlu tahu lebih lanjut keperluan latihan itu vis-

à-vis keperluan organisasi, jabatan dan individu.

Berdasarkan definisi TNA: maka TNA yang efektif mesti dilakukan dengan dengan

mengambilkira sekurang-kurangnya 3 keperluan khusus: organisasi, jabatan dan individu.

Sesetengah buku menyebutnya juga sebagai keperluan/objektif korporat, analisis kerja, dan

analisis pencapaian. Bermakna Setiap individu yang akan terlibat dengan perancangan

latihan perlu komited dengan kemahuan setiap segmen tersebut (mereka perlu punya

maklumat yang

tepat) seperti digambarkan berikut:

 

KEPERLUAN TNA PERKARA KHUSUS YANG

berkaitan masalah.

PEMBEKAL

MAKLUMAT/

Analisis Keperluan

organisasi/korporat

(tujuan: mengenalpasti didalam

organisasi, dimana latihan

diperlukan)

Objektif, budaya, Struktur

organisasi, polisi HRD/latihan,

standard, modal, proses, tenaga

manusiaetc.

BOD, CEO,

ejen

pembangunan,

.

Analisis keperluan Jabatan

(mengenalpasti kandungan

latihan; apa yang sepatutnya

dilakukan oleh pekerja)

Objektif jabatan, budaya, polisi,

pelanggan, proses buatputusan,

kelayakan kerja, struktur

kemahiran, etc.

HRManager,

ketua jabatan,

penyelia,

coach,

trainers.

Analisis keperluan individu

(sejauhmana pekerja telah

melakukan tugasnya?)

Pencapaian individu (kualiti kerja,

rekod dll), sikap dan masalah,

kemahuan individu---meneliti

fizikal (dan biologi), pendidikan

(inteklektual), psikologi (emosi)

dan sosio-ekonomi).

Line

managers,

penyelia,

Hrmanager,

trainers.

 

Dengan melakukan analisis TNA berdasarkan 3 keperluan di atas dan sumber maklumat

yang diperolehi dari individu pembekal, TNA dapat menawarkan jawapan pada dua

masalah:

 

The what?: iaitu apakah benar-benar perlu latihan? (e.g. atau boleh diselesaikan tanpa

latihan?)

Apakah KSA yang diperlukan? Misalnya darisegi kognitif, psikomoto, atau affektif

Apakah rekabentuk latihan dan penyampaian yang sesuai?

The Who: Siapakah yang akan dilatih? (yang punya masalah atau perlu dilatih)

 

CONTOH PERLAKSANAAN MODEL TNA (Vintor, Clark, Seybolt, 1983)

 

 

Analisis paras organisasi

Merekabentuk dan melaksana latihan

Perlu latihan?

 

 

YA

 

 

TIDAK

 

 

YA

 

TIDAK

 

 

Analisis data /profil kerja

Alternatif:

Tukar pekerja

Tukar persekitaran kerja

Perlu

latihan?

Analisis pencapaian individu

 

Pencapaian pencapaian

Semasa optima

TIDAK

 

YA

 

Setelah memahami apa keperluan pada setiap peringkat, maka objektif yang umum dan

khusus dapat dibentuk pada setiap peringkat bagi masalah latihan yang hendk diselesaikan.

Misalnya jika timbul masalah kemerosotan dalam pencapaian syarikat, pada peringkat

organisasi, puncanya dikenalpasti berkaitan dengan masalah standard yang kabur, pada

peringkat jabatan pula berlaku duplikasi metod kerja, manakala pada peringkat indvidu

didapati berkaitan dengan ketidakfahaman pekerja…maka strategi latihan mestilah

mengkombinasikan ketiga-tiga di atas sekaligus dengan menghasilkan objektif yang sesuai.

Terdapat ramai penulis dan banyak saranan dalam mengendalikan TNA. Umumnya

ada beberapa model utama dalam TNA daripada beribu kaedahseperti dilaporkan oleh

Brinkorff (1977), iaitu:

Perlu latihan

Discrepancy need Model: dengan menilai perbezaan yang wujud dalam paras

pencapaian organissasi, jabatan dan individu secara ideal berbanding normatif dan yang

dijangkakan.

Demokratik needs model: menentukan keperluan latihan yang dikenalpasti

berdasarkan majoriti vs minoriti iaitu dalam memutuskan apa yang dilatih, dipilih,

seharusnya dsb.

Diagnostik model (pengenalpastian): menentukan perlunya latihan dan objektif

digariskan berdasarkan penyelidikan dan analisis sebab-musabab.

Analytik model: yakni menentukan keperluan latihan berdasarkan intuisi, insight,

perkiraan pakar, dll yang memimpin kepada pencapaian baru. (rujuk Tracey,W.R. 1992;71)

Marketing model: iaitu berasakan pengiraan pendapatan syarikat samada mencapai

atau tidak mencapai jangkaan. Jika tidak mencapai, ertinya latihan perlu.

Problem Solving Model: Beraskan kemampuan menyelesaikan masalah atau tidak.

 

 

FASA KEDUA:

MEREKABENTUK DAN MELAKSANAKAN LATIHAN

(DESIGNING AND IMPLEMENTING/DELIVERING TRAINIG)

 

Fasa kedua dalam program latihan (training cycle) ialah merekabentuk dan

melaksanakan latihan yang telah diputuskan objektifnya pada Fasa pertama. Tidak mudah

untuk merekebentuk dan melaksanakan.

MEREKABENTUK = bermakna menyediakan badan (body) latihan. Ia bukan tempat

untuk memikirkan perlu atau tidak latihan, tetapi apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi

objektif yang ditetapkan dari fasa pertama. Ini termasuklah menentukan kandungan

kurikulum yang sesuai, psikologi pembelajaran yang sesuai, pengajar yang berkaliber,

tempat yang terbaik, bilangan peserta yang sesuai, metod penyampaian yang terbaik,

pengendalian aktiviti dan pengawasan etc.

 

 

Fasilitator psikologi pembelajaran budget

 

 Tempat metod/penyampaian

 

 

Material/kurukulum bil. Peserta pengajar

 

Salahsatu perkara penting yang perlu diselesaikan pada paras ini ialah bagaimana

membentuk program latihan paling sesuai, paling interaktif, menjimatkan, menyelesakan,

berkesan dan sebagainya DENGAN MENGAMBILKIRA KESEMUA FAKTOR DI ATAS.

 

LATIHAN/TRAINING

MATERIAL = kurikulum latihan mestilah memenuhi objektif latihan misalnya berkaitan

dengan KSA dalam bidang apa?, boleh diukur dengan jelas kesannya dan berkualiti.

PENYAMPAIAN = Iteraktif yang tinggi, berkesan, dari segi meningkatkan KSA, etc.

TEMPAT = in-house atau out house (ff site)? Why? Biasanya kita melakukanya in-

house jika latihan bermatlamat meningkatkan skil manipulatif (guna peralatan), melibatkan

informasi sensitif, kemudahan mencukupi, peserta adalah individu yang tak terlalu istimewa,

keselesaaan tinggi, kos rendah. Dan sebaliknya bagi out-house (bukan manipulatif seperti

team building), dll..

Bil. PESERTA = ramai atau sedikit tertakluk pada kemudahan yang ada dan

kesesuaian.

BUDGET = kos tinggi tetapi faedah belum ditentukan..pengiraaan kos tetap latihan, kos

variabel, dan bayaran penyertaan.

Persekitaran pembelajaran = pemindahan yang efektif atau tidak …

 

Dalam merangka dan merancang untuk melaksanakan, seharusnya terdapat

dokumentasi program latihan yang lengkap.

 

DOKUMENTASI PROGRAM LATIHAN:

Iaitu dokumen yang menawarkan perincian tentang latihan (course description), plan

latihan (lesson plan), pengurusan masa, budget dan variable lain yang terpenting.

Course description = mengandungi antaranya, course title, purpose of the course,

course objectives (general&specific learning obj.), intended audience, location, duration and

schedulling, course instructor etc.

Training Plan: lesson plan seperti objectives, contents outline, method uses, time

aetimate, training resources, delivering style etc.

Time Management: menyediakan benchmark (kayuukur) bagi setiap topik yang

melibatkan latihan. Misal seperti berikut:

Contoh Aktiviti Latihan % masa diperlukan

Preview

Presentasi

Praktis

Summary/wrap-up

8-10 jam

12-13 jam

10 jam

5-6 jam

 

METOD LATIHAN

 

Metod latihan kerapkali disamakan dengan teknik. Metod merujuk kepada kaedah yang

adakan digunakan manakala teknik merujuk kepada alat yang diguna bagi sesuatu kaedah

yang dipilih. Satu metod merangkumi beberapa teknik atau mungkin satu teknik sahaja.

Pendekatan elektik (campuran) menganjurkan pemilihan metod mestilah memenuhi 2

syarat minima:

Mestilah bersifat participatory sifatnya

Applicable SPED (SIMPLE, PRACTICABLE, ECONOMICAL, DUPLICABLE)

Justeru untuk mencapai kedua-dua objektif itu, penetapan metod mesti ambilkira:

Siapa peserta (pendidikannya, umur, paras persepsinya, pengalaman etc)

Jenis kandungan kursus (menekankan pengetahuan, teknikal atau sikap?)

Sumber-sumber kemudahan yang ada (dewan, alat bantu, wang dll)

Bil peseta, jangkamasa kursus dll

OBJEKTIF Metod dipilih

Pengetahuan

Skills

 

Attitudes

Understanding

Problem Solving

Lecture, diskusi, syndicate, seminar,

conf.

Workshop, lecture dan perbincangan,

simulasi (role-play, in-basket etc)

Team group (sensitivity), fish bowl.

Role play, games, case study

Problem census, brainstroming,

workshop

 

Setiap metod diatas boleh dijangka paras penyertaan samada tinggi atau rendah.

 

PILIHAN DALAM PENYAMPAIAN LATIHAN

(Choices In Delivering Training)

 

Tracey, W.R.(1992 ) menyenaraikan beberapa pilihan, bagaimana menyampaikan

latihan:

One-on-One Training : melibatkan 2 orang (pelatih dan instruktor/mentor/coach),

berasakan pembelajaran sehari-hari dengan cara menerangkan, mempersoalkan,

menunjukkan dan demonstrsi, practising, menyediakan maklumbalas dan pemantauan. Ini

termasuklah beberapa metod:

Self-paced training (pembelajaran sendirian): menggunakan instruksi tertentu, modul.

Dan kemudian penyelia akan menguji pelatihberdasarkan objektif tertentu yang digariskan.

OJT, coaching, tutoring: latihan oleh penyelia atau pembantu, bersifat face-to face,

tersusun, penyelia akan melatih, tunjukajar, komen, terangkan, encourage, motivate etc.

Biasanya untuk kerja-kerja yang sukar, kompleks, bahaya, pemulihan. Pelatih dengar, lihat,

practice, perbetul etc.

Interactive training (ITs) = kadangkala disebut juga sistem sokongan pencapaian,

sistem interaktif pencapaian, atau sistem berasaskan permintaan. Yang ditekankan ialah

penyampaian latihan secara terkawal dengan bantuan sistem maklumat segera dan on-

line, (misalnya nasihat disampaikan secara on-line, pengalaman on-line). Jadi ITs

dianjurkan di tapakkerja (worksite), stesenkerja, atau ‘workbench’, dan peralatan yang

diguna sudahtentunya MULTIMEDIA ATAU KOMPUTER yang dibentuk untuk khas untuk

memberi nasihat, tunjukajar, kaedah atau cara membentangkan kerja dsb dalam bentuk

audio, teks, grafik, video, realplayer dan data-data. Contoh:..terlalu banyak, seperti latihan

guna internet, latihan SPSS. Secara khususnya, latihan interaktif boleh disampaikan

melalui pelbagai kaedah seperti:

Job aids: (step by step direction) seperti kertas (arahan dokumen, manual, kertas

instruksi); audiovisual (slide,gambar,videokaset);

Embedded Training: latihan yang dilakukan melaui komputer, pelatih dan instruktor

dalam tempat berbeza tetapi sedang melakukan latihan.

Multimedia: meggunakan pelbagai sumber audio dan suara seperti realplayer yang

membolehkan 2 atau lebih individu berkomunikasi secara gambar atau suara.

Sistem Interaktif video : seperti videotape, pakej audiovisual, videodisk, artificial

intelligence, hypermedia dll.

Computer-Based Training: penggunaan komputer untuk menyampaikan latihan melalui

jaringan khas. Ia boleh dilakukan samada di pusat latihan khusus atau di tapak kerja

dengan menggunakan local area network (LANs) (misalnya SONY melalui pusat latihannya

menggunakan perisian komputer dengan menggunakan telefon, simulasi, tutoring, games,

modelling untuk menyampaikan perkembangan terbaru dari organisasi induk SONY di

Jepun) –ini memudahkan dan mengurangkan kos. Sekarang ini, sukar untuk kita jelaskan

perkembangan terbaru dalam CBT kerana semakin hari perisian CBT dibentuk semakin

kompleks untuk menyampaikan tujuan manipulatif (kognitif), skil analitik, dan penyelesaian

masalah.

Latihan berasaskan JARAK (Distance Training): disediakan untuk pekerja dari pusat

kawalan (remote location) menggunakan bantuan peralatan tertentu. Dua jenis DT ialah:

Correspondence study: melibatkan penghantaran maklumat melalui pakej penghantaran

tertentu seperti surat menyurat atau pesanan untuk tujuan mendalami latihan tertentu.

Maklumat yang dihantar mungkin dalam bentuk buku, manual, audio-tape, kaset, esei,

ulasan, kaedah-kaedah dsb untuk diulas, dikritik, diperbetulkan, dimarkah dsb. Contoh:

pekerja ditunjukajar tentang mengendalikan mesin berdasarkan surat-menyurat, pekerja

diselia dari jarak jauh.

Teleconferencing (teletraining): melibatkan satelit, mikrowave, atau telefon line-tv-to-line.

Jadi ia boleh menggunakan pelbagai sumber seperti video konferencing (jaringan video

bersambungan), computer conferencing (bersidang melalui komputer bersambungan),

audio-graphic conferencing (telefon bersambungan dengan fax, atau mana-mana yang

boleh menyediakan graphik dikehendaki) dan audio-konferen (menggunakan phone atau

radio-seperti tentera)

Centralised Training:: iaitu latihan disampaikan berasaskan fokus indvidu tertentu

samada berfokuskan instruktor atau pelatih. Ada dua jenis sahaja (trainee centered atau

trainer centered):

Berasaskan instruktor (instructor-led (trainees centered) @ didaktik training): misalnya

seperti penyampaian kuliah dan demonstrasi. Pelatih cuma tengok, dengar, faham, aplikasi.

Learner -Controlled training (LCT): dipanggil juga sebagai self-directerd learning,

dimana pelatih (pekerja) terlibat lebih jauh dan memainkan peranan lebih besar berbanding

instruktor dalam memilih objektif latihan, memilih kaedah disukai, teknik dan juga penilaian

latihan. (we study/learn/train/evaluate ourselves) dan laihan seperti ini bisasnya dilakukan

dibawah penyeliaan, mentor, coach dll.

Lain-Lain Penyampaian: Misalnya

Latihan kontraktual (contract training): iaitu latihan dilakukan ecara kontraktual

menggunakan sumber dari luar dan dalam syarikat seperti sumber dari universiti, dewan

perniagaan, kelab profesional, institut pengurusan dll. Disampaikan biasanya melalui

kulaih, demonstrasi, perbincangan dll.

Customised training: penyampaian dibentuk mengikut keperluan dan faktor khusus

ternetu. Ini bergantung kepada kandungan latihan itu yang khusus kepada sasaran tertentu.

Misalnya teknik kaunseling bagi masalah peribadi tidak boleh dilakukan dalam kelompok

besar.

Apakah penyampaian terbaik?…semuanya baik, ia terpulang kepada objektif

keperluan latithan itu, mengambilkira sumber yang ada dalam organisasi, kos, etc.

Misalnya jika objektif organisasi adalah untuk meningkatkan moral pekerja, tidak sesuai jika

kaedah interaktif atau distance learning dipilih.

FASA KETIGA:

PENILAIAN LATIHAN

 

Fasa ini merupakan fasa terakhir yang bertujuan mengukur sejauhmana latihan yang

dirancang, dibentuk dan dilaksanakan itu berkesan atau tidak (mencapai matlamat/objektif

dsb). Untuk menilai keberkesanan latihan, mesti terdapat kriteria yang jelas yang hendak

dinilai. Dalam hal ini, objektif latihan mestilah dapat menyenaraikan (menjelaskan) apa yang

hendak di ukur? Misalnya jika objektif latihan bertujuan mngukur KSA, maka adakah

terdapat perubahan yang positif dalam aspek-aspek itu samada semasa latihan atau

selepas latihan.

Penilaian sesuatu program latihan boleh dilakukan dalam pelbagai skop,

walaubgaimanapun hasil terakhir penilaian lazimnya tertumpu kepada sejauhmana objektf

latihan tercapai (pada paras individu, jabatan dan organisasi---perfomance).

Latihan mesti dinilai secara sistematik dengan melihat kepada hasil/outcomes,

terutamanya bagaimana peserta yang kembali bertugas itu bertingkahlaku dengan

kemahuan yang dikehendaki seperti dipupuk dalam latihan. (kalau kembali dengan sikap

seperti sebelum latihan, atau pencapaian organiasai masih sama dalam tempoh penilaian—

ertinya tiada kesan latihan yang dijalankan).

 

DEFINISI PENILAIAN LATIHAN:

 

Mathis & Jackson, 1991 ; merujuk kepada perbandingan keputusan selepas latihan

dengan sebelumnya dengan melihat kepada objektif yang ditetapkan oleh perancang,

pengajar dan pelatih.

Hamblin (1970), : sebarang percubaan memperoleh maklumat/feedback terhadap

kesan program latihan yang dijalankan dan melihat nilai latihan dalam maklumbalas

tersebut (dengan perkataan lain, adakah training berkesan? Jika tidak, kenapa?).

Swierczek & Carmichal (1985), penilaian latihan bertujuan 3 perkara:

1. Memperbaiki latihan

2. Menyediakan maklumbalas pada planners, pengurus dan peserta

3. Menilai paras kemahiran pekerja

Menurut Cascio(1989), Bagi melihat nilai sesuatu latihan, persoalan berikut mestilah

cuba dijawab dalam model penilaian latihan:

Adakah perubahan telah berlaku? (umum)

Apakah terdapat perubahan semasa latihan?

Adakah perubahan memberi kesan positif pada pencapaian objektif organisasi?

Adakah perubahan yang sama akan berlaku kepada peserta baru jika mereka mengikuti

latihan yang serupa.

Adalah jelas seperti kata Sims (1993), the value of training cuma boleh dikesan degan

membentuk program (model) penilaian latihan yang sistematik.

Terdapat pelbagai model boleh digunakan untuk menilai keberkesanan latihan: Yang

hendak saya perkenalkan secara mendalam disini cuma model kirkpatrik.

 

1. The FOUR LEVELS (KirkPatrick, D)

KirkPatrick, 1994 menganjurkan bahawa penilaian program latihan samada berkesan

atau tidak mesti dilakukan berdasarkan 4 perkara yang berkaitan: REAKSI,

PEMBELAJARAN, TINGKAHLAKU dan HASIL. Setiap level adalah penting, apabila kita

bergerak kepada level 2, dan seterusnya, proses penilaian menjadi semakin sukar dan

memakan masa tetapi menyediakan maklumat cukup ebrharga. Tiada diantara 4 level

itu boleh diabaikan oleh seseorang yang ingin menilai keberkesanan latihan

 

LEVEL1: REACTION = Iaitu mengukur apakah reaksi peserta yang mengikuti program

latihan itu. Reaksi terhadap program latihan boleh diukur dalam pelbagai aspek,

misalnya reaksi terhadap tujuan diadakan latihan, terhadap instruktor, tempat latihan (in-

house/out-house), berbayar atau tidak berbayar, kehadiran terpaksa atau tidak, alatan

yang diguna, saiz bilik, tempat menginap, lan-lain faciliti, jadual waktu, dll. Apa yang

penting ialah reaksi akan menentukan LEVEL2. Oleh itu amat penting mendapatkan

reaksi positif, bukan sekadar mengukur reaksi sahaja. Reaksi diukur sebelum latihan

dan sesudah latihan.

LEVEL2: LEARNING = pembelajaran ialah input yang diterima oleh peserta yang

menentukan perubahan sikap, pengetahuan dan kemahiran sebagai kesan mengikuti

latihan. Reaksi positif biasanya menentukan pembelajaran yang positif. Persoalan

sejauhmana latihan menggalakkan pembelajaran yang positif dapat diiukur dengan

melihat sejauhmana peserta dapat mengikuti dan menerima apa yang telah dipelajari

berdasarkan objektif khusus yang ditetapkan. Kerana itu, objektif khusus mestilah jelas

pengukurannya. Kita katakan pembelajaran berlaku dengan berkesan jika pesrta bersifat

interaktif (dengar, faham, bertanya, dsb), bukan membisu. Jadi Kirkpatrik mengsyorkan

tahap pembelajaran peserta diukur, tinggi atau rendah, faham atau tidak dan

sebagainya berasaskan tiap-tiap objektif latihan. (diukur sebelum dan selepas dijalankan

latihan).

LEVEL3: BEHAVIOUR = ditakrifkan sebagai perubahan dalam tingkahlaku sebagai

kesan menghadiri latihan. Pembelajaran positif mempengaruhi pembentukan atau

perubahan tingkahklaku positif. Sesetengah penyelidik terus menilai level 3 tanpa lihat

level 2 dan 1. Ini bersalahan. Jika tiada perubahan dalam t/laku ditemui, tandanya

latihan itu tidak efektif dan tak perlu diteruskan dalam sesi akan datang. Kita boleh

mengukur level 3 sahaja tanpa level1 dan 2, tetapi kita tak boleh kaitkan reaksi dan

pembelajaran dengan tingkahlaku. Misalnya level 1 dan 2 mungkin tercapai dengan jaya

tapi tiada perubahan tingkahlaku. Contoh, pelajar ikuti kursus kepimpinan dan

pembelajaran dengan baik, (reaksi dan pembelajaran= positif), tapi tingkahlaku masih

sama –masih tetap tak datang kelas, ponteng, tiada kumpulan perbincangan dsb). So

tak guna diadakan latihan, buang duit sahaja. Oleh itu, mesti ada usaha untuk menilai

sejauhmana tingkahlaku positif berubah selepas latihan. Kerana itu, KIRKPATRIK

mencadangkan bahawa tingkahlaku boleh berubah jika perkara berikut dipenuhi:

a.individu itu sendiri mesti ada keinginan berubah = setelah kembali bekerja,

indiivdu mesti punya pengetahuan dan sikap untuk berubah.

b. individu itu mesti tahu apa tingkahlaku yang harus dilakukannya =sama diatas.

c. individu mesti bekerja dibawah persekitaran kerja yang sesuai = ada 4 persekitaran

kerja (preventing: boss menegah pelatih melakukan sesuatu, atau kepimpinannya

berkonflik dengan apa yang diajar dalam latihan: discouraging, boss tak menunjukkan

sikap/model kepada indiivdu utk berubah atau tak gembira dengan perubahan individu;

Neutral, boss tak kisah pada apa yang berlaku, kerja seperti biasa. Encaouraging,

paling baik, ada dorngan, galakan dan perubahan.)

d. individu mesti diberi ganjaran/denda untuk berubah = ganjaran intrisink (dari dalam)

dan ganjaran ekstrisink (luar). Misalnya rasa kepuasan, bangga, pencapaian, dan

penghargaan diberi bila ada perubahan t/laku. Ganjaran ekstrisink termasuklah pujian

dari bos, rakan, kewangan, bonus dll))

LEVEL3- Penilaian ini mesti dilakukan dalam satu tempoh tertentu, misalnya

sebulan/setahun selepas latihan. (sekarang adalah masa untuk saya meninjau

perubahan tingkahlaku anda yang pada tahun satu dahulu mengikuti latihan

kepimpinan). Tingkahlaku yang diukur mestilah jelas, misalnya tingkahlaku berkait KSA.

LEVEL4: RESULTS = keputusan akhir yang dicapai diatas kehadiran dalam latihan.

Iaitu kesan level 1+2+3 =level 4. Kesan akhir latihan boleh dilihat dalam peningkatan

pengeluaran, kualiti kerja keseluruhan, pengurangan kos, kekurang kemalangan,

kekurang pusingganti, kekurangan masalah disiplin, peningkatan jualan, pengiktirafan

status kualiti, dsb yang boleh diperincikan pada peringkat indiivdu, jabatan dan juga

organisasi secara keseluruhan.

 

LEVEL 1 dan 2 dipanggil pengukuran kriteria dalaman (internal criteria) kerana ia adalah

pengukuran terhadap program yang sedang dijalankan (selesai dijalankan) , manakala LEVEL3

dan 4 disebut pengukuran luaran (external criteria) kerana mengukur Kesan/impak latihan.

 

Salah satu bahagian penting dalam FASA 3 ialah pengawasan latihan termasuklah

Persediaan-persediaan yang perlu dibuat sebelum, semasa dan selepas latihan bagi

menjamin latihan itu berlangsung dengan baik dijelaskan dalam hang-out.

Beberapa teori mengenai penilaian keberkesanan latihan

 

Selain kirkpatrik, ada berpuluh/beratus teori peinlaian latihan

Rossi & Freeman (1993; Patton 1986; Stufflebeam & Shinkfield 1985; Rein, 1985 dan

Schriven 1967) mencadangkan penilaian latihan dilakukan secara komprehensif.

Rossi & Freeman mencadangkan penilaian komprehensif meliatkan 3 aspek ; menilai

rekabentuk latihan dan metod, pengawasan semasa latihan dan penilaian keberkesanan.

Rein juga mencadangkan 3 aspek; program latihan, apa yang berubah dan apa kesan

latihan

Cervero (1993) mencadangkan 7 petunjuk; rekabentuk latihan; penglibatan peserta,;

tingkahlaku peserta; kepuasan peserta –pengetahuan, skill dan sikap; aplikasi

pembelajaran; kesan aplikasi; ciri-ciri program.

Lain-lain..bramley (1990), Steele (1989) Kirkpatrik (1994).

 

 

PEMBANGUNAN ORGANISASI

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

 

Sesebuah organisasi mestilah bersedia menghadapi cabaran perubahan persekitaran

(dalaman dan luaran). Walaubagaimanapun tidak kesemua organisasi bersedia

sepenuhnya. Satu cara bagaimana organisasi boleh meningkatkan prospek jangka-

panjangnya (pembangunan atau kejayaan masa depan dalam persekitaran yang berubah)

ialah melalui projek OD.

OD adalah satu proses di mana pengetahuan dan amalan sains tingkahlaku digunakan

untuk membantu organisasi mencapai tahap keberkesanan yang tinggi,; termasuklah

dalam usaha memperbaiki kualiti kerja (QWL), peningkatan produktiviti, produk dan

perkhidmatan. OD melibatkan percampuran pelbagai sains dan seni, profesionalim dan

aksi ke dalam aspek saintifik. Kajian tentang OD melibatkan topik yang luas termasuklah

kesan-kesan perubahan, metod perubahan organisasi dan faktor-faktor yang

mempengaruhi kejayaannya.

OD harus dibezakan dengan perubahan kerana OD adalah usaha yang khusus

dirancang untuk mengubah, bukan perubahan yang terjadi sendiri akibat perkembangan

persekitaran. Misalnya perubahan stail pengurusan yang terjadi tanpa dirancang tak boleh

dianggap sebagai projek OD. Tetapi jika sengaja dibuat projek mengubah stail pengurusan

ia dinakamakan OD.

Bila kita merancang organisasi supaya berubah dari keadaan asal ia dianggap projek

OD.

1. 1.       DEFINISI KONSEP OD:

Bartol & Martin (1994); OD sebagai satu usaha perubahan yang dirancang dan

difokuskan ke terhadap keseluruhan organisasi (entire organisation) atau subsitem yang

besar. Ia diuruskan oleh pengurusan atasan yang bertujuan mengembangkan kesihatan

dan keberkesanan organisasi berasaskan pelan intervensi yang dirancangkan. Pelan

intervensi merujuk kepada strategi perubahan yang dibentuk dan dijelaskan oleh

organisasi berasaskan bantuan agen perubahan (change agent). Agen perubahan pula

merujuk kepada individu yang mempunyai perspektif dan pengetahuan sains tingkahlaku

yang segar yang mampu bertindak secara katalis/agitasi/berpengaruh/berkesan (catalyst)

dalam mengemukakan cara-cara inovatif penyelesaian masalah. (jika agen perubahan

tidak berpengaruh/tidak didengar –Ia tak berkesan dan OD tak berjalan). Contoh agen

perubahan ialah perunding syarikat dari luar, pakar OD yang mungkin pekerja organisasi,

pengurus yang baru dilantik, atau mana-mana pengurus yang boleh melihat sesuatu lebih

dari tradisi yang diamalkan dalam organisasi.

Cummings & Worley (1993) mendefinisikan OD sebagai pengaplikasian sistem

tingkahlaku sains secara menyeluruh bertujuan mencapai pelan pembangunan dan

pengukuhan strategi organisasi, struktur dan proses untuk memperbaiki keberkesanan

organisasi.

Burke & Schdmit (1971) dan Burke (1992) = OD bukan semata-mata mencipta plan

perubahan, tetapi juga meneruskan pengukuhan sesuatu perubahan yang dilakukan. Ia

melibatkan pengekalan program perubahan dan keberkesanan jangkapanjang dengan

mengekalkan dan menginstitusikan aktiviti baru dalam organisasi.

Yang penting, OD berorientasikan matlamat memperbaiki keberkesanan organisasi iaitu

berkembang dengan pembangunan (growth with developmnt). Ia tidak memfokuskan

individu tetapi organisasi atau kumpulan-kumpulan utama yang menjadi struktur organisasi.

Contoh Projek OD antaranya melibatkan projek perubahan sikap dalam organisasi;

mengubah, membentuk atau mengukuhkan kebudayaan korporat organisasi; projek

memperbaiki pencapaian syarikat; projek penstrukturan organisasi; dsb. OD

DIRANGKA BILA ADA KETIDAKLICINAN DALAM FUNGSI ORGANISASI.

Fokus utama dalam OD ialah memperbaiki kebolehan organisasi menyelesaikan

masalahnya sendiri dengan direksi spesifik

OD lebih menumpukan kepada aspek sosio-tehnikal.

 

 

2. BAGAIMANA PEMBANGUNAN ORGANISASI (planned change)BERLANGSUNG?

 

Ada beberapa teori bagaimana planned change (OD) boleh dilakukan. Terdapat 3

rangka bagaimana usaha-usaha merancang dan melaksanakan perubahan boleh

dilakukan.

Action Reseacrh Model = Andaian model ialah perubahan dalam organisasi hanya

boleh dilakukan dengan melakukan penyeldikan terdahulu. Tiada aksi boleh dilakukan tanpa

ada maklumat dari penyelidikan. Penyelidikan dilakukan untuk mendapatkan kesimpulan ‘

central areas of needed changes’ (collier, 1945). Lewin dan kelegusnya telah

mengendalikan banyak penyeldikan mengenai komunikasi, kepimpinan, tabiat pemakanan

dan konflik-inter kumpulan. French & Coch pula menyelidik mengenai resistance to change

yang akhirnya menjadi asas kepada pendekatan participative management (projek OD).

Model ini menekankan langkah-langkah khusus seperti kenalpasti masalah, kumpul data,

kumpul maklumbalas, diagnosis masalah, merangka tindakan.

Pendekatan 3 langkah perubahan oleh Lewin (Lewin’s three step procedure of

change) = menurutnya, ada 3 langkah sesuatu perubahan boleh dilakukan; unfreezing,

movement dan refreezing. UNFREEZING (membuka/buang/melepaskan kuasa-kuasa yang

mengekalkan tingkahlaku masalah dalam organisasi – unlocking the present social system,

misalnya jika resist to change, maka budaya organisasi yanng menyebabkan sistuasi itu

harus diubah dengan menunjukkan kesan-kesan buruk budaya itu kepada pembangunan

syarikat.) MOVEMENT = iaitu proses membangunkan tingkahlaku, nilai dan sikap baru

menerusi perubahan dalam proses dan struktur organisasi. (misalnya prose dan struktur

organisasi yang mengalami reorganisasi- e.g perubahan pimpinan, stail kepimpinan dll).

REFREEZING = merujuk kepada proses menstabilkan organisasi tersebut dengan

menyediakan mekanisme penyokong seperti budaya koporat baru, nilai dan norma.

(menutup apa yang dibuka).

Model fasa perancangan (phases of planning change) = lanjutan model Lewin.

Mengkritik model Lewin bahawa maksud step tidak lengkap, perlu kepada fasa. Step

maksudnya boleh tinggalkan langkah satu terus kepada dua, tetapi fasa tidak boleh. Ada

ramai sarjana menghuraikan perkara ini, ada mencadangkan 5 fasa, 6 atau 7 fasa (lihat

Lippit, Watson, Westley dan Kolb & Frohman).

Fasa membangunkan keperluan perubahan (unfreezing)

Fasa memantapkan hubungan perubahan (chage relationship)

Fasa bekerja ke arah perubahan (moving)

Fasa generalisasi dan penstabilan (refreezing)

Fasa mencapai matlamat akhir. (achieving a terminal relationship).

Lippit, Watson dan Westley, 7 fasa: ENTRY, CONTRACTING, DIAGNOSIS,

FEEDBACK, PLANNING CHANGE, INTERVENSI DAN EVALUATION.

Walaupun Ada ramai penulis dan bermacam fasa dimajukan, saya tidaklah

mencadangkan saudara pakar dalam bidang berkenaan. Saya lebih menekankan segi

praktikal dengan mengambil pendekatan paling mudah seperti dicadangkan oleh Bartol &

Martin (1994): proses OD terdiri dari 3 langkah; DIAGNOSIS (kenalpasti masalah);

INTERVENTION (merangka dan melaksanakan strategi) dan EVALUATION. Ini akan

saya perdalami dalam kuliah ini, manakala pendekatan lain saya serahkan kepada saudara

untuk mastery.

Bartol menekankan OD sebagai perubahan yang dirancang untuk dilakukan ke atas

sesebuah organisasi. Biasanya perubahan dirancang bila ada ketidaklicinan.

 

FASA DIAGNOSIS

 

Merujuk kepada usaha-usaha mengenalpasti apakah isu/masalah/keadaan/situasi

(understanding organisation) yang wujud dalam sesebuah organisasi yang memerlukan

projek OD. Usaha-usaha pengenalpastian masalah ini mestilah merujuk kepada maslah

yang menganggu perkembangan dan pembangunan organisasi dan mempunyai kaitan

dengan sains tingkahlaku dalam organisasi. Misalnya dalam pengenalpastian masalah itu

didapati OD berkaitan dengan masalah kebudayaan organisasi disekitar ketidakberkesanan

budaya tersebut meningkatkan motivasi dan moral pekerja, keuntungan organisasi, tidak

berdaya korporat dan sebagainya.

Pendiagnosisan masalah biasanya memfokuskan perhatian kepada perkara-perkara

yang dikongsi bersama termasuklah nilai, kepercayaan dan norma dalam organisasi. Jika

kita cuba meringkaskan mengapa perlunya OD, kita akan dapat menyimpulkan bahawa

terdapat banyak teori OD mengikut perspektif, penegasan dan aplikasi diagnosis yang

dicadangkan seperti berikut:

 

Perspektif Teori-teori Ide ditekankan

(Emphasis)

Pengaplikasian/staregi

Individual Maslow &

Hezberg

 

Vroom & Lawler

 

 

Hackham &

Oldham

Individual

needs

 

Individual

expectancies,

values & job

satisf.

Individual

Career development

&job enrichment

Reward System

Design and Perf.

Appraisal

 

Job & work design, job

 

Skinner

perfomanse

------

enrichment.

Incentive & reward

Group Lewin

 

Arygis

 

 

Bion

Norms and

values

 

Interpersonal

competences &

values

Group

Unconciousnes,

psychoanalytic

basis

Changing comformity

pattern

Training & education

 

 

Group behaviour

diagnosis

System Likert

 

Lawrence &

Lorch

 

Levinson

Management

Style

 

Organisational

structure

Organisation as

family,

psychoanalytic

basis

Change to

participative

management

Change to contigent

organisational

environment

Diagnonis org.

according to familial

pattern

 

Siapa terlibat mendiagnosis? Individu yang terlibat dalam pendiagnosisan adalah agen

perubahan (perunding, pengurus, etc). Mereka akan mengetahui timbulnya sesuatu

masalah yang memerlukan projek OD melalui berbagai cara/metod. Menurut Bartol & Martin

(1994), biasanya pengumpulan data dilakukan samada melalui pemerhatian,

temuduga, penyemakan dokumen berkaitan, laporan-laporan, rekod kerja,

maklumblas pelanggan dan sebaginya.Jadi dalam fasa diagnosis, dilihat terdapat action

research. Daripada penyiasatan data itu, dapatlah ditentukan apakah masalah, tahap

masalah dan keperluan perubahan.

 

FASA INTERVENSI (objktif dan strategi)

 

Fasa ini berlangsung setelah diagnosis dilakukan –iaitu sesudah perkara seperti

masalah, tahap dan keperluan perubahan dipastikan. Fasa ini termasuklah merancang dan

melaksanakan strategi yang dirancang. Strategi yang dirancang mestilah benar-benar

sesuai dengan situasi masalah yang dikenalpasti dalam fasa diagnosis.

Dalam merangka objektif OD, model yang ditunjukkan di atas boleh dijadikan panduan

dalam pembentukan objekti.f. Misalnya jika masalah OD berkait dengan faktor norma dan

nilai (Lewin) atau stail pengurusan (Likert), maka objektif/pendekatan OD mungkin

berasaskan perubahan corak konformiti atau kepada stail pengurusan partisipatif.

Sesudah objetif ditetapkan, maka strategi mencapai objektf OD boleh dilakukan dengan

pelbagai cara mengikut kesesuaian objektif. Antara staregi intervensi popular ialah;

Strategi intervensi berasaskan manusia (human process intervention) iaitu strategi

yang memfokuskan manusia dan hubungan manusia dalam organisasi sebagai proses

mencapai objektif perubahan. Ada 2 kaedah utama melalui strategi ini:

1. 1.       Pendekatan proses interpersonal dan kumpulan (interpersonal &

group process): iaitu intervensi berasaskan dinamik hubungan interpersonal

dan kumpulan. Ini dilakukan dengan pelbagai teknik seperti:

Teknik Proses perundingan (consultation process): iaitu teknik menekankan komunikasi

interpersonal (perorangan) dan kerjasama dinamik dalam kumpulan kerja. Melalui teknik ini,

agen perubahan akan memerhati dan menyediakan maklumbalas mengenai disfungsi

dalam hubungan-hubungan dan corak komunikasi, penyelesaian konflik, buatputusan dll.

Dengan maklumat yang ada, agen tadi akan ‘consult’ individu berkenaan atau kumpulan

agar mereka mamu selesaikan maslaah sendiri.

Teknik campurtangan pihak ketiga (third-party intervention): dimana pihak ketiga

diperlukan untuk menyelesaikan masalah serius yang dikenalpasti wujud pada paras

individu, atau kumpulan/jabatan dalam organisasi, dimana masalah itu lazimnya

mempengaruhi hubungan kerja dan hubungan manusia. Agen perubahan (pihak ketiga

akan terlibat dengan pelbagai kaedah seperti bargaining, buatputusan bersama, atau

conciliate).

Team Building/pembinaan pasukan: iaitu teknik yang digunakan agen OD untuk

meningkatkan kemampuan (mengubah) sesuatu kumpulan misalnya dari segi kualiti kerja

atau tugas-tugas yang diberikan. Tekjnik ini digunaka kiranya agen OD mendapati ada

masalah dalam hubungan kerja, konflik, nilai kerja merosot, dsb.

2. 2.       Pendekatan proses keseluruhan sistem (systemwide process

approach): iaitu pendekatan menumpukan perubahan ke atas hubungan

manusia dalam organisasi secara total, bukan individu dan kumpulan sahaja –

sebaliknya keseluruhan sistem, jabatan dan antara kumpulan. Ada beberapa

teknik atau program yang boleh dilakukan misalnya:

Persidangan (conference): agen OD mengumpul kesemua warga organisasi dalam satu

persidangan bertujuan mengubah/menjelaskan masalah dan penyelesaian.

Membentuk hubungan inter-kumpulan: agen OD cuba menyatukan pkumpulan-

kumpulan tertentu dalam organsiasi.

Teknik normatif: seperti pendekatan Likert 4 stail pengurusan. (partisipatif)

Strategi Intervensi berasasakan aktiviti teknostruktural: iaitu strategi

mengubah/merancang perubahan organisasi melalui fokus terhadap teknologi dan struktur

dalam organisasi. Melalui staretgi ini, agen OD akan membantu ahli organisasi

meningkatkan keupayaan kerja dengan menunjukkan cara-cara bagaimana menilai dan

melakukan perubahan tertentu yang sesuai dalam metod kerja, rekabentuk kerja dan

struktur organisasi berasaskan teknologi yang ada atau yang baru. Misalnya OD boleh

ditingkatkan dengan mengemaskini cara bagaiman seharusnya teknologi maklumat

digembeling. Ada beberapa cara bagaimana strategi ini dilaksanakan oleh agen OD.

1. 1.        Pendekatan rekabentuk struktur: iaitu mengubah struktur organisasi

menjadi struktur formal, membentuk integrasi struktur dan pembezaan struktur.

2. 2.        Pendekatan penglibatan pekerja (employee involvement): iaitu

pendekatan bertujuan meningkatkan pembangunan dan keberkesanan

organisasi melalui program seperti projek memperbaiki sturktut kerjasama

kesatuan dan pengurusan, struktur kualiti (quality cycles) dan pengurusan kualiti

menyeluruh (TQM)

3. 3.        Pendekatan Rekabentuk Kerja: iaitu mengubah/perbaiki struktur

rekabentuk kerja untuk individu dan kumpulan misalnya melalui reengineering

(perekayasaan tugas), memotivasi semula, dan perubahan sosioteknikal.

Strategi Pegurusan Sumber Manusia: iaitu strategi agen OD yang memfokuskan

kepada amalan-amalan pegawai personel dalam mengintegrasikan manusia dalam

organisasi. Apa yang pengurus personel boleh lakukan untuk mengubah organsisasi?.

Misalnya

1. 1.        Pengukuran pencapaian: misalnya dengan mengemaskini kembali objektif

PMS, kaedah pengukuran dan sistem ganjaran. Kesemua ini penting kerana

mempengaruhi motivasi dan perubahan yang dirancang.

2. 2.        Menubuhkan plan bnatuan pekerja seperti plan bantuan dalam soal

perancangan kerjaya dan pembnagunan, plan pengurusan tenagakerja yang

pelbagai dan plan bantuan kesempurnaan pekerja seperti program EAP,

kaunseling dan pengurusan stress.

Pendekatan strategik: iaitu pendekatan yang menghubungakan fungsi dalaman

organisasi dengan persekitaran keseluruhan organisasi dan mentrasformasikan organisasi

agar selaras dengan keadaan perubahan yang berlaku. Ada dua cara utama iait:

1. 1.        Pendekatan yang menekankan hubunan organisasi dan persekitaran

(organisation and environment relationship): misalnya dengan mewujudkan

program sistem pengurusan strategik (faktor dalam dan luaran, SWOT),

perancangan sistem terbuka (perancangna yang peka pada perubahan

persektiran – interdependen, interrelation, bebas, dll) dan pembangunan

transorganisasi (pemindahan organisasi)

2. 2.        Pendekatan transformasi organisasi: iaitu mengubah organisasi dari segi

budaya (culture change) seperti kepada budaya ‘corporate governance’;

mengubah organisai sebagai sebbuah organisai strategik dan bersifat self-

designing.

 

KESIMPULAN: projek OD memainkan peranan penting dalam usaha mengubah organisasi

secara terancang. Stretegi intervensi adalah banyak dan berbeza-beza dan ia digunakan

berdasarkan situasi masalah yang dikenalpasti ingin /dirancang diubah dalam organisasi,

pemilihan strategi juga mungkin bergantung pada persekitarab.

 

 

FASA PENILAIAN/EVALUATION

 

Fasa ini penting sebagaimana apa jua proses dilakukan, mesti ada usaha ke arah

memonitor dan menilai keberkesanan program/stretgi OD yang dijalankan dalam

menentukan perubahan yang diingini. (Sejauhmana strategi dipilih berkesan dalam

mencapai apa yang diingini)—apa yang telah berlaku?.

Oleh kerana projek OD adalah bersifat jangkapanjag, maka ia mungkin mengambil

masa beberapa tahun untuk dilihat kesannya/pencapaiannya. Misalnya mengubah budaya

organisai tak dapat dilihat dalam masa seminggu.

Oleh itu dalam penilaian OD, perkara penting yang perlu ditentukan ialah, apakah

perubahan yang diingini semasa kita mendiagnosis organisasi. Misalnya variabel-variabel

yang kita mahu ubah/ukur sesudah projek OD mungkin budaya korporat, daya produktiviti,

kadar ketidakhadiran kerja, kadar pusinganti, kadar kemalangan, kos operasi syarikat dan

keuntungan, daya saingan dan sebagainya. Data-data mengenai aspek diatas mestilah

dikumpul sebelum projek OD dilaksanakan dan dijadikan “benchmark”—yang pada akhirnya

akan dinilai sesudah projek OD dilaksanakan dalam satu tempoh masa tertentu. Misalnya

jika berkaitan budaya organisasi, mungkin penilaian dilakukan dalam ½ tahun opreasi dan

seterusnya.

Tiada teknik tertentu dapat ditunjukkan untuk menilai kejayaan OD, ianya bergantung

kepada sejauhmana apa yang nak diubah berjaya diubah dalam masa yang ditentukan.

 

MOTIVASI DAN KEPIMPINAN

(Motivation and Leadership)

 

Motivasi dan kepimpinan adalah alat yang digunakan untuk tujuan mencapai

pembangunan dalam organisasi. Apa yang penting ialah menghasilkan individu yang

bermotivasi dan pengurusan yang berkepemimpinan positif dalam memupuk motivasi.

 

MOTIVASI

Satu sitilah yang sering didengar tetapi apa maksudnya?.

DEFINISI: Motivasi adalah satu kuasa yang memberi tenaga dan direksi (arah)

kepada tingkahlaku, dan tenaga yang berupaya mengurangkan kecenderungan untuk

bersikap persist/stay. KUASA adalat alat yang memberi tenaga. Alat itu mungkin sesuatu

material atau h sesuatu yang psikologi sifatnya, misalnya seperti wang, tugas yang menarik,

pujian, berupa dorongan, galakan, pengiktirafan, dsb. Kuasa-kuasa inilah yang

mempengaruhi minat, keinginan, kemahuan, cita-cita, aspirasi individu yang pada akhirnya

memancarkan MOTIVASI DIRI individu. Dan motivasi itu pula dapat dilihat daripada

tingkahlaku yang dipamerkan oleh individu itu. MISALNYA, individu bermotivasi ialah

yang rajin bekerja (tak pernah diam, suka bertanya, balik lewat, sanggup buat apa sahaja,

tak pontengetc. ). Beliau bermotivasi (bertenaga dan ada direksi) mungkin kerana bercita-

cita untuk menjadi pegawai (dimana kepimpinan atasan (KUASA) telah menegaskan

bahawa sesiapa rajin bekerja akan jadi pegawai).

Motivasi: adalah proses psikologi yang memberikan makna (direksi) dan tujuan kepada

tingkahlaku, iaitu proses yang menyediakan MOTIF UNTUK SESEORANG

BERTINGKAHLAKU?BERTINDAK. Jadi jelaslah bahawa individu yang bermotivasi adalah

penting dalam pecapaian matlamat pembangunan organsiasi. BAYANGKAN kalau 50%

atau 70% pekerja syarikat tak bermotivasi—apakah akan terjadi pada syarikat berkenaan?.

MOTIVASI: juga didefinisikan sebagai usaha-usaha untuk meningkatkan paras

pencapaian (matlamat organisasi) yang bersyarat dengan kebolehan untuk memberikan

kepuasan diri kepada kemahuan individu. Kita akan bataskan maksud motivasi dalam

konteks berkaitan kerja sahaja.

Ada 3 elemen utama dalam konsep motivasi (individu bermotivasi dalam organisasi

harus ada 3 ciri ini):

Effort (usaha-usaha) = iaitu unsur intensiti, yang bermotivasi dikatakan berusaha dan

bekerja keras. Usaha-usaha itu tertuju kepada pencapaian kerja individu, dan pada akhirnya

mestilah kepada faedah organisasi. Usaha individu bermotivasi juga mestilah berkualiti.

Matlamat organisasi = iaitu usaha-usaha yang tertumpu pada matlamat organisasi,

bukan kepada matlamat lain.

Kemahuan-kepuasan = usaha dan pencapaian mestilah berasaskan kemahuan dan

kepuasan.

 

KESELARASAN MOTIVASI: yang penting motivasi manusia itu berbeza. Adakala yang

bermotivasi tidak bermotuvasi dalam tugas. Misalnya motivasi berbeza antara apa yang

pengurusan mahu dengan apa yang sesuatu tugas mashu. Contoh: pengurusan berjaya

memotivasikan pekerja bahawa yang baik, rajin, dsb akan menerima ganjaran yang baik,

tetapi bila kembali bertugas mereka tak bermotivasi dengan tugasan mereka-mungkin

kerana tugas susah, atau mereka malas. (nak ganjaran tetapi tak nak kerja kuat ==inibukan

motivasi tulin).

Kita Boleh memahami motivasi seseorang pekerja dengan memahami perspektif teori

yang ada. Asasnya ada 3 kumpulan/gugusan teori membincangkan motivasi mengikut

perspektif masing-masing:

 

1. 1.        NEED THEORIES (TEORI KEPERLUAN MOTIVASI).-Disebut juga sebagai

teori awal motivasi.

 

Maslow (teori hiraki keperluan), 1960an= mendakwa manusia memerlukan 5

keperluan yang berhiraki

 

 

 

 

 Kuliah 12

Akta kerja (employment act 1955)

 

 

1. 1.        Akta pekerjaan: bahagian-bahagian penting

 

Kesemua bahagian dalam akta tersebut adalah penting dan mempunyai kaitan dengan

akta-akta lain seperti akta hubungan industri dan akta kesatuan sekerja. Ini bermakna

terdapat beberapa bahagian dalam akta yang perlu dibaca secara bersama dengan

peruntukan akta-akta lain.

Kandungan utama akta kerja 1955 disebut sebagai peraturan-peraturan kerja yang

terkandung dalam 103 seksyen dan 20 bahagian.

 

Bahagian-Bahagian akta:

Bahagian 1 (I): PERMULAAN

Adalah bahagian permulaan yang khusus membincangkan pengenalan mengenai akta

dan tafsiran istilah-istilah utama yang terpakai dalam akta seperti tafsiran mengenai

maksud kontrak perantisan, perjanjian kolektif, bersalin, kontraktor, subkontraktor, kerja

binaan, kontrak perkhidmatan, hari, ketua pengarah buruh (DGIR), kakitangan domestik,

pekerja, majikan, kegiatan perusahaan, pertikaian industri, mahkamah industri, upah etc.

S (2a) menjelaskan kuasa-kuasa menteri melarang sebarang bentuk pekerjaan selain

termaktub dalam kontrak perkhidmatan seperti disetujui antara pekerja dan majikan, tred,

perniagaan, kerja binaan dsb. [ bererti individu boleh melaporkan perlanggaran kontrak

kepada menteri sekiranya majikan bersikap endah] Menteri berkuasa mengenakan

hukuman difikirkan sesuai.

Menjelaskan perlantikan pegawai-pegawai oleh YDPA seperti perlantikan Ketua

pengarah buruh (DGIR), timbalannya, pengarah buruh dan pegawai buruh.

Hak-hak individu membuat rayuan dan bantahan mengenai keputusan pegawai-pegawai

dilantik ke atas mereka dalam tempoh 14 hari.

Kaitan antara akta buruh dan akta lain. Bahawa akta buruh tidak menjamin majikan dan

pekerja terlepas daripada peruntukan akta lain dan peruntukan kecil lain yang tidak

kontradik.

 

Bahagian 2 (II) : KONTRAK PERKHIDMATAN

Kecualian terhadap kontrak sediaada – yakni terpakainya undang-undang sebelum akta

kerja ini berkuatkuasa sekiranya akta sediada itu termaktub disisi perundangan sehingga

tempoh tertentu. (misalnya sebelum 1955 akta terdapat kontrak antara majikan dan pekerja

yang terpakai sehingga tahun 1970), maka akta itu sah sehingga perjanjian tamat.

Terbatalnya kontrak sediaada jika jika syarat-syarat kontrak adalah kurang memberi

faedah pada pekerja sebagaimana faedah ditawarkan oleh akta ini (walaubagaimanapun

tertakluk pada S7A). Faedah dalam akta ini adalah bersifat keesahan (sah) -terpakai jika

kontrak yang lama memberi faedah pada pekerja.

Kontrak kerja tidak boleh menegah samasekali pekerja menyertai, memasuki atau

menubuhkan kesatuan sekerja.

Kontrak perkhidmatan mestilah bertulis jika kontrak itu memerlukan kerja lebih dari

temph satu bulan.

Peruntukan penamatan kontrak mestilah mengikut akta (cara-cara yang betul).

Pemberian Notis penamatan kontrak boleh dilakukan bila kerja selesai atau pada bila-bila

masa dalam tempoh 4 minggu (jika kerja kurang 2 tahun ): 6 minggu jika kerja 2 tahun tetapi

kurang dari 5 tahun : dan 8 minggu jika kerja lebih dari 5 tahun ke atas.

S12 - Peruntukan mengenai pemecatan perseorang atau beramai-ramai dalam

keadaan tertentu seperti majikan menutup kilang, tred etc, majikan menghentikan jawatan

kerja seseorang pekerja, pekerja enggan menerima pemindahan, enggan bertukar, tempoh

kontrak tamat, etc.

Penamatan tanpa notis (s13) boleh dilakukan dengan memberi notis tanpa matang

dan/atau dengan membayar sejumlah indemniti/upah seperti terakru dalam akta ini.

Penamatan tanpa notis boleh akibat perlanggaran kontrak oleh pekerja itu sendiri. (misalnya

tak boleh tandangan 2 kontrak satu masa dilanggar)

Penamatan kontrak atas sebab-khas kes. Hak majikan memecat tanpa notis,

menurunkan pangkat dan mengenakan hukuman ringan.

S15 menjelaskan Keadaan bagaiman kontrak boleh berlaku atau dilanggar samada oleh

majikan atau pekerja.

S16 menyentuh mengenai pekerja estet dan bilangan hari kerja minima setiap bulan

 

BAHAGIAN III (3): PEMBAYARAN UPAH

 

Tempoh upah mestilah tidak melebihi satu bulan atau bagi bagi maksud kontrak.

Masa pembayaran upah terlewat mestilah 7 hari selepas tarikh persetujuan pembayaran

Prosedur Pembayaran atas penamatan kontrak (menolah upah dan potongan sah

mengikut seksyen 11 dan 12)

S21 Pembayaram atas kontrak dalam keadaan khas atas perlanggaran kontrak

S22 had-had pendahuluan upah pada pekerja mesti tidak melehihi kadar upah bulanan

S23 upah tak perlu dibayar akibat ketidakhadiran kerana dipenjara atau keranan

kehadiran dimahkamah.

 

Bahagian IV (POTONGAN DARI UPAH)

S24 ptongan boleh dibuat mengikut jenis-jenis ditetapkan. Tiada potongan dibenarkan

selain menurut akta ini.

 

Bahagian V (SISTEM PEMBAYARAN UPAH DENGAN BARANG)

S25 upah mesti dibayar dengan wang sah diperlakukan

S25a pembayaran upah melalui bank dengan persetujuan pekerja dan dengan bank

berdaftar mengikut akta syarikat kewangan 1969

S26 tiada majikan boleh mewajibkan pekerja membelanjakan upah untuk tujuan tertentu

yang ditetapkan

S27 majikan tidak boleh mengambil diskaun atau faedah daripada pendahuluan yang

diberi pada pekerja.

S28 upah tidak boleh dibayar ditempat larangan seperti kedai minuman keras, di stor,

ditempat hiburan etc kecuali bagi pekerja yang bekerja disitu.

 

Bahagian 6 (KEUTAMAAN UPAH)

Bagahian 7 (kotraktor dan prinsipal

Bahagian 8 (mengambil wanita bekerja)

Larangan kerja malam (kecuali menurut peraturan tertentu)

Larangan kerja bawah tanah

Larangan bekerja oleh menteri (menteri boleh larang wanita dari bekerja dalam keadaan

tertentu)

 

Bahagian 9 (PERLINDUNGAN BERSALIN)

Jangkamasa dan kelayakan mendapat hak dan elaun bersalin

Pembayaran elaun bersalin

Pembayaran keaatas kematian wanita yang bersalin

Kehilangan elaun bersalin kerana gagal memberitahu majikan

Pembayaran elauan kepada penama bersalin

 

Bahagian 10 (MENGAMBIL KANAK-KANAK BEKERJA) –dimansuhkan

Bahagian 11 Kaikatanga domestik

Bahagian 12 hari rehat, tempoh masa kerja, hari kelepasam dan syarat lain

Bahagian 13 penamatan, rentikerja dan persaraan

Bahagian 14 daftar kerja dan papan notis

Bahagian 15 pemeriksaan

 

513.