MESYUARAT PEMBENTANGAN KERTAS … 2009 Kajian Pindaan Rayuan... · KERTAS PENYELIDIKAN JABATAN BIL....

MESYUARAT PEMBENTANGAN KERTAS PENYELIDIKAN JABATAN BIL. 3/2009

21 – 23 DISEMBER 2009 DEWAN NUSANTARA, MENARA SRI SAUJANA

INSPEN

KERTAS PENYELIDIKAN

Kajian Pindaan Nilaian Kes Rayuan Pertama

di JPPH

Mashitoh Halim - INSPEN

2009 --------------------------------------------------------------- Institut Penilaian Negara (INSPEN)

Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta (JPPH) Kementerian Kewangan

19

- i -

ABSTRAK

Kajian ini merupakan salah satu inisiatif JPPH untuk melaksanakan

penambahbaikan dalam sistem penyampaian dari aspek menyiapkan nilaian yang sentiasa

tepat dalam tempoh yang ditetapkan dalam piagam pelanggan. Melalui kombinasi kaedah

kualitatif dan kuantitatif, kajian ini bertujuan mengenalpasti punca utama berlakunya

pindaan nilaian kes rayuan pertama di JPPH. Sebanyak 30 faktor berkemungkinan

penyebab berlakunya pindaan nilaian kes rayuan pertama diperolehi melalui kajian

literatur dan dilengkapkan lagi dengan penemuan hasil temubual dan analisa data

sekunder kod alasan pindaan nilaian dari 2004 hingga 2008. 2 set soal selidik

kemudiannya dibentuk berdasarkan faktor tersebut dan diedarkan kepada Ketua Pejabat

dan Penilai yang terlibat dengan pindaan nilaian kes rayuan pertama duti setem di pejabat

yang telah dikenalpasti. Penemuan yang diperolehi menunjukkan terdapat 2 faktor utama

yang mendorong berlakunya pindaan nilaian kes rayuan pertam di JPPH iaitu kurangnya

pengalaman penilai dalam menjalankan kerja penilaian di pejabat masing-masing dan

wujudnya sistem teknologi dan perisian yang kurang membantu penilai dalam

mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat. Selain dari kedua-dua faktor

ini,penilai juga mengakui memerlukan 3 latihan berikut iaitu latihan pengurusan masa

untuk membantu dalam menjalankan tugas dalam masa yang ditetapkan, latihan

pengurusan tekanan kerja untuk membantu menjalankan tugas dengan lebih produktif dan

latihan khusus tatacara kerja bagi meningkatkan kualiti kerja. Kajian juga menunjukkan

wujud perbezaan pendapat pihak pengurusan pertengahan (Ketua Pejabat) dan Penilai

terhadap kemampuan penilai menyiapkan kerja penilaian yang sentiasa tepat dalam

tempoh Piagam Pelanggan yang ditetapkan.

Kajian ini menunjukkan bahawa pentingnya kualiti INPUT (Penilai/Sistem Teknologi) dalam

mentransformasikan imej dan prestasi JPPH yang berhasrat untuk memberikan sistem

penyampaian yang terbaik kepada pelanggan dari segi keupayaan menyiapkan penilaian yang

sentiasa tepat dalam tempoh piagam pelanggan.

- ii -

PENGHARGAAN

Alhamdulillah, syukur ke hadrat Ilahi kerana saya telah berjaya menyiapkan kajian

penyelidikan ini dengan sebaik yang saya mampu.

Terima kasih yang tidak terhingga kepada Y. Bhg. Dato’ Abdullah Thalith bin Md. Thani yang

telah memberi sokongan bagi membolehkan saya menyiapkan kajian ini. Jutaan terima kasih juga

diucapkan kepada pihak Jawatankuasa Validasi kerana memberikan panduan dan bimbingan

menyeluruh dalam menjalankan projek penyelidikan ini. Ucapan terima kasih juga bagi suami

Noor Halil Bin Ismail dan keluarga serta rakan – rakan penyelidik yang memberi sokongan untuk

saya menyiapkan kerja penyelidikan ini.

Ribuan terima kasih juga kepada beberapa organisasi Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta yang

telah memberikan dokumen yang terlibat bagi memenuhi kajian ini:-

1) Bahagian Penilaian dan Perkhidmatan Harta, Ibu Pejabat JPPH

2) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur

3) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Sungai Petani

4) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Taiping

5) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta George Town

6) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Johor Bharu

7) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Seberang Perai

8) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Batu Pahat

9) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Chukai

10) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Bandar Baru Bangi

11) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Jerteh

12) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Jerteh

13) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Segamat

- iii -

14) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Kota Kinabalu

15) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Sibu

16) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Kluang

17) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Melaka

18) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Muar

19) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Kuching

20) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Putrajaya

21) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Shah Alam

22) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Gombak

23) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Raub

24) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Tawau

25) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Langkawi

26) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Kulim

27) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Harta Miri

28) Jabatan Penilaian Perkhidmatan Kuala Krai

- iv -

SENARAI RAJAH

Rajah 1: Proses Kajian

Rajah 2: Hubungkait antara Pengetahuan dan Prestasi

Rajah 3: Rangka Kajian

Rajah 4: Cronbach Alpha Soal Selidik

Rajah 5: Bilangan kes rayuan dan pindaan nilaian (2004 – 2008)

Rajah 6: Bilangan Jenis Kes Rayuan (2004 – 2008)

Rajah 7: Kod Alasan Pindaan Nilaian (2004 – 2008)

Rajah 8: Bilangan Pindaan Kes Rayuan Mengikut Negeri (2008)

Rajah 9: Jantina/Umur/Jawatan Responden

Rajah 10: Tempoh Berkhidmat di JPPH/Pejabat

Rajah 11: Amalan Tatacara Pengendalian Kes Rayuan

Rajah 12: Makluman Sebab Pindaan Dilakukan

Rajah 13: Jantina/ Umur/ Status Responden

Rajah 14: Kelulusan Tertinggi/ Jawatan

Rajah 15: Pengalaman Penilai

Rajah 16: Sistem Teknologi dan Perisian

Rajah 17: Keperluan Latihan

Rajah 18: Keyakinan Ketua Pejabat dan Penilai

- v -

SENARAI JADUAL

Jadual 1: Pendekatan Mengenalpasti Punca Masalah

Jadual 2: Faktor Mempengaruhi Prestasi Kualiti Kerja

Jadual 3: Ringkasan Pendekatan Mengenalpasti Punca Masalah

Jadual 4: Ringkasan Responden Kajian

Jadual 5: Perubahan Kod Alasan Pindaan Nilaian

Jadual 6: Penyelarasan Kod Untuk Tujuan Kajian

Jadual 7: Peratusan Kes Rayuan Duti Setem (DS) Mengikut Beban Kes DS (2008)

Jadual 8: Pencapaian Sasaran Kerja Tahunan Kes Duti Setem (2008)

Jadual 9: Profil Responden Temubual

Jadual 10: Maklumbalas Penggunaan Sistem e-Control File

Jadual 11: Ringkasan Penemuan Soal Selidik (Faktor Penyebab Masalah)

Jadual 12: Faktor Berkemungkinan Penyebab Masalah

- vi -

SENARAI LAMPIRAN

Lampiran A : Kerangka Teori

Lampiran B : Soal Selidik Penilai

Lampiran C : Soal Selidik Ketua Pejabat (KP)

Lampiran D : Kombinasi Analisa Terperinci Soal Selidik KP dan Penilai

- vii -

JADUAL KANDUNGAN

Muka surat

ABSTRAK i

PENGHARGAAN ii

SENARAI RAJAH iii

SENARAI JADUAL iv

SENARAI LAMPIRAN v

BAB 1 PENGENALAN 1

1.1 Pendahuluan 1

1.2 Latarbelakang 1

1.3 Pernyataan Masalah 2

1.4 Objektif 2

1.5 Soalan Penyelidikan 3

1.6 Skop Kajian 3

1.7 Kepentingan Kajian 3

1.8 Batasan Kajian 3

1.9 Metodologi Kajian 4

1.10 Analisa data 5

BAB 2 ULASAN LITERATURE 6

2.1 Pengenalan 7

2.2 Pendekatan Dalam Mengenalpasti Punca Masalah 7

2.3 Kerja 9

2.4 Faktor Mempengaruhi Prestasi Kualiti Kerja 10

2.5 Faktor Mempengaruhi Prestasi Pekerja 13

2.6 Faktor Mempengaruhi Prestasi Individu 15

2.7 Kerangka Teori 17

BAB 3 METODOLOGI 18

3.1 Pendahuluan 18

3.2 Rangka Kajian 18

- viii -

3.3 Pendekatan Kajian 20

3.4 Pengumpulan Data 20

3.5 Instrumen Kajian 21

3.6 Kaedah Analisa Data 22

BAB 4 ANALISA DATA & PENEMUAN 23

4.1 Pendahuluan 24

4.2 Analisa Data 24

4.3 Penemuan Fasa 1 25

4.4 Penemuan Fasa 2 32

4.5 Punca Utama 41

4.6 Keyakinan Ketua Pejabat dan Penilai 44

BAB 5 KESIMPULAN & CADANGAN 47

RUJUKAN 52

LAMPIRAN 55

- 1 -

Bab 1

Pengenalan

1.1 Pendahuluan

Kajian ini merupakan salah satu inisiatif JPPH untuk penambahbaikan sistem penyampaian

dalam memenuhi piagam pelanggan. Melalui kombinasi kaedah kualitatif dan kuantitatif,

kajian ini mengenalpasti punca utama berlakunya pindaan nilaian bagi kes rayuan duti

setem.

1.2 Latarbelakang

JPPH menawarkan perkhidmatan penilaian untuk pelbagai kes bagi tujuan tertentu mengikut

tempoh yang dijanjikan dalam piagam pelanggan. Walaubagaimana pun, sekiranya

pelanggan tidak berpuashati dengan nilaian berkenaan, rayuan boleh dikemukakan. Penilai

JPPH akan menilai kes rayuan berkenaan dan menentukan sama ada nilaian terdahulu

dikekalkan atau dipinda.

Statistik terkini menunjukkan lebih kurang 80 peratus dari keseluruhan 2,009 kes rayuan

(kecuali Pengambilan Tanah) di JPPH adalah terdiri dari kes duti setem. Statistik bagi

rayuan kes duti setem pada tahun 2007 dan 2008 menunjukkan peratus kes yang dipinda

merangkumi hampir 48 hingga 50 peratus dari keseluruhan kes rayuan. Peratusan pindaan

kes yang ketara ini menggambarkan kelemahan dalam sistem penyampaian JPPH.

Dalam menilai kes rayuan, penilai yang meminda nilaian perlu mengemukakan kod alasan

pindaan. Melalui kod alasan pindaan nilaian ini, kelemahan penilaian terdahulu dapat

dikenalpasti. Ia juga menunjukkan kelemahan dalam kualiti perkhidmatan penilaian yang

disediakan oleh JPPH.

JPPH sentiasa menitikberat sistem perkhidmatan yang diberi dalam memenuhi piagam

pelanggan yang dijanjikan. Antara usaha yang dijalankan oleh JPPH adalah melalui latihan

- 2 -

secara berterusan kepada setiap pekerja yang terlibat di bahagian teknikal dan pentadbiran.

Selain dari latihan, JPPH juga melabur dalam usaha penyelidikan bagi membantu Jabatan

dalam meningkatkan sistem perkhidmatan. JPPH juga berusaha dalam memantapkan

teknologi bagi membantu dalam proses menjalankan penilaian seperti VIS, e-CF dan

sebagainya. JPPH juga kini memantau secara lebih progressif dalam pengurusan di setiap

cawangan dan negeri melalui Mesyuarat Pengarah Penilaian Negeri yang dipengerusikan

oleh Ketua Pengarah pada setiap bulan. JPPH juga menekankan kepuasan pelanggan melalui

semakan semula piagam pelanggan dan web interaktif bagi memastikan pelanggan dapat

mengetahui status proses permohonan kes duti setem mereka.

Melalui usaha yang menyeluruh dari semua aspek, JPPH berharap agar perkhidmatan yang

diberikan dapat memenuhi matlamat utama bagi setiap organisasi kerajaan iaitu dalam

memenuhi kepuasan pelanggan terutamanya dalam nilaian duti setem. Walaubagaimanapun

apabila berlakunya pindaan nilaian dalam kes rayuan duti setem, ia jelas sekali menunjukkan

kelemahan dalam perkhidmatan yang diberikan oleh JPPH. Oleh itu kajian ini akan

mengenalpasti punca utama kelemahan berkenaan dan langkah yang sesuai untuk mengatasi

masalah ini dari berterusan.

1.3 Pernyataan Masalah

Dalam usaha memenuhi piagam pelanggan, JPPH seringkali berhadapan dengan pelbagai

cabaran antaranya apabila pelanggan tidak berpuashati dengan penilaian yang telah

dijalankan. Apabila rayuan dikemukakan dan pindaan nilaian bagi kes rayuan berkenaan

dilakukan, ia jelas sekali menunjukkan terdapat kelemahan dalam perkhidmatan yang

diberikan. Berbagai usaha telah dijalankan oleh JPPH untuk memberi perkhidmatan yang

terbaik kepada pelanggan. Namun, kenapakah masih berlakunya pindaan nilaian bagi kes

rayuan duti setem berkenaan?

1.4 Objektif Penyelidikan

Kajian ini akan mengenalpasti punca utama berlakunya pindaan nilaian kes rayuan duti

setem di JPPH.

- 3 -

1.5 Soalan Penyelidikan

1) Apakah faktor yang berkemungkinan menyumbang ke arah berlakunya masalah

pindaan nilaian kes rayuan pertama di JPPH?

2) Kenapa masalah pindaan nilaian kes rayuan pertama berlaku di JPPH?

3) Bagaimanakah masalah pindaan nilaian kes rayuan duti setem di JPPH dapat diatasi?

1.6 Skop kajian

Kajian ini akan melibatkan data bagi kes rayuan untuk maksud duti setem di semua

cawangan JPPH. Kes rayuan duti setem dipilih kerana dari statistik terkini menunjukkan dari

keseluruhan kes rayuan berkenaan, rayuan bagi kes duti setem merangkumi lebih kurang 80

peratus dari keseluruhan kes.

Data kes rayuan duti setem yang akan terlibat adalah dari tahun 2004 hingga 2008.

1.7 Kepentingan kajian

Kajian ini akan membantu pihak pengurusan mengenalpasti punca utama berlakunya

pindaan kes rayuan dari pihak penilai. Keputusan penemuan kajian ini juga akan dapat

membantu mengenalpasti langkah yang boleh diambil untuk mengatasi berlakunya pindaan

nilaian bagi kes duti setem. Hasil kajian ini juga dijangka dapat menambahbaik sistem

perkhidmatan JPPH.

1.8 Batasan kajian

Batasan kajian ini boleh disebabkan oleh kualiti dan kerjasama responden dalam memberi

maklumbalas soal selidik yang dijalankan.

1.9 Metodologi

Jenis kajian ini adalah ‘action research’ iaitu bagi menyelesaikan masalah pindaan nilaian

kes rayuan duti setem di JPPH dengan segera. Kaedah yang akan digunakan adalah

kombinasi kaedah kuantitatif dan kualitatif. Rekabentuk kajian adalah deskriptif iaitu kaedah

- 4 -

survey dan kajian kes di JPPH. Jenis penyiasatan iaitu kajian kausal (sebab dan kesan) akan

dijalankan. Data yang akan digunakan dalam penyelidikan ini melibatkan data sekunder dan

data primer. Ulasan literatur dan temubual dijalankan bagi mengenalpasti faktor yang

berkemungkinan mendorong berlakunya pindaan nilaian di pejabat. Dua set soal selidik

digubal berdasarkan faktor berkenaan.

Kajian penyelidikan ini dijalankan berdasarkan proses kajian di Gambarajah 1.

Rajah 1: Proses kajian

1.10 Analisa data

Analisa bagi Cronbach. Alpha dijalankan bagi menentukan ’reability’ soal selidik yang

dijalankan. Seterusnya, analisa kuantitif dijalankan dengan menggunakan ‘Simple

Descriptive Analysis (Frequency & Crosstab)’ melalui perisian SPSS versi 17 dan

dipersembahkan dalam bentuk carta atau gambarajah.

1) Takrifkan Masalah

2) Pengumpulan Data

- Data Kes Rayuan

- Data Pindaan Nilaian

- Data Alasan Pindaan

- Data Kes Nilaian

- Data Pencapaian Prestasi

3) Kenalpasti Faktor

Berkemungkinan Penyebab

Masalah

- Berdasarkan;

Ulasan Literatur

(Gunakan Kaedah 5 ‘Kenapa’)

4) Kenalpasti PUNCA

Penyebab Masalah

Analisa DataSoal Selidik & Temubual

SPSS - Analisis Diskriptif

(Frequency/ Cross tab.)

- Data Kes Rayuan



- Data Kes Nilaian


-Dibentuk berdasarkan penemuan dari

Ulasan Literatur

- Seluruh cawangan JPPH

- Responden: Penilai yang kes

nilaiannya

dirayu dan dipinda

- Pilot Test Soal Selidik: Cronbach Alpha

5) Cadang

Penyelesaian

Peningkatan Bilangan

Kes Rayuan & Pindaan

Nilaian


2) Pengumpulan Data

- Data Kes Rayuan



- Data Kes Nilaian




Masalah

- Berdasarkan;

Ulasan Literatur


4) Kenalpasti PUNCA

Penyebab Masalah




- Data Kes Rayuan



- Data Kes Nilaian



Ulasan Literatur



nilaiannya

dirayu dan dipinda


5) Cadang

Penyelesaian



Nilaian

- 7 -

Bab 2

Ulasan Literatur

2.1 Pengenalan

Bab ini menerangkan secara lebih terperinci berkaitan ulasan literatur yang diperolehi

berdasarkan penyelidikan terdahulu. Ulasan literature ini berkait rapat dengan pendekatan

dalam mengenalpasti punca masalah, faktor yang mempengaruhi prestasi kerja dan faktor

yang mempengaruhi prestasi individu.

2.2 Pendekatan Dalam Mengenalpasti Punca Masalah

Pendekatan dalam mengenalpasti punca masalah diketengahkan melalui Jadual 2

dibawah.

Jadual 2: Pendekatan Mengenalpasti Punca Masalah

No

Penulis

Pendekatan

Ulasan penulis

1

MindTools,

2009

The Root Cause Analysis Process

Step 1: Define the problem

Step 2: Collect Data

Step 3: Identify Possible Causal Factors

Step 4: Identify the Root Cause (s)

Step 5: Recommend and Implement

Solutions

Kaedah ini sesuai digunakan

kerana pendekatannya yang

mudah difahami dan sesuai

untuk memenuhi objektif

kajian.

2

Das &

Templer,

2003

Root Cause Analysis to Improve Process

Performance

Step 1: Statement of the problem

Step 2: Ask Why

Step 3: Ask the why again

Step 4: Ask the third why

Step 5: Ask the fourth why

Experts suggest that asking ‘why?’ five successive

times should unearth the root cause of problems in

most situations.

Kaedah ini terlalu subjektif

pendekatannya dan

penggunaannya secara

sendirian tidak dapat

memenuhi objektif kajian ini.

Kaedah ini boleh digunakan

secara kombinasi dalam Step

4 pendekatan MindTools

(2009).

- 8 -

3

Dineen, 2002

Six steps to Root Cause Analysis.

Step 1: Identify scope of the incident and collect

complete information

Step 2: Sort and map information

Step 3: Problem identification and prioritization

Step 4: Problem exploration

Step 5: Identify safety and quality improvements

Step 6: Improvements for implementation agreed/

Monitoring arrangement in place/

Learnings widely circulated

Kaedah penentuan Root

Cause Analysis ini adalah

untuk bidang penyiasatan

kemalangan. Kaedah ini

tidak sesuai untuk

pendekatan dalam

mengenalpasti punca dalam

bidang pengurusan. Ini

adalah kerana kebanyakan

pendekatan dan tumpuan

diberikan dalam Faktor

keselamatan.

4

Whetten,

2005

Problem Solving

Step 1: Define problem

Step 2: Generate alternative solutions

Step 3: Evaluate and select an alternative

Step 4: Implement and follow up on the solution

Kaedah ini tidak sesuai untuk

digunakan kerana

pendekatan yang sukar

difahami untuk memenuhi

objektif kajian ini.

5

Malaysian

Institute of

Management,

1999

In studying any work problem, there should be a

systematic method analysis. The basic steps or

carrying out a Method Study are outlined below:

Step 1: Select the job to be studied.

Step 2: Record all the facts of the job

Step 3: Examine the facts critically

Step 4: Develop an alternative method for the job

Step 5: Define new method

Step 6: Install new method

Step 7: Maintain the new method

Kaedah ini tidak sesuai


ringkas kerana hanya

meliputi Faktor

permasalahan berbanding

punca permasalahan sebenar.

Kaedah ini tidak sesuai


ringkas kerana hanya

meliputi Faktor

permasalahan berbanding

punca permasalahan sebenar.

6

Ahmad Sarji,

1991

Problem arising from quality issues in an agency

must be resolved effectively. For this purpose, a

model emphasizing six steps is recommended.

The steps of Quality Problem Solving Process are:

Step 1: Identifying the problem

Step 2: Analysing the problem

Step 3: Developing alternative for resolving the

problem

Step 4: Choosing the most appropriate alternative

Step 5: Implementing the alternative chosen

Step 6: Effective monitoring and evaluation of the

alternative being implemented.

- 9 -

Berdasarkan keseluruhan ulasan literature berkenaan, pendekatan yang sesuai dalam

mengenalpasti punca masalah adalah berdasarkan pendekatan MindTools (2009) kerana

ia mudah difahami, terperinci dan sesuai untuk memenuhi objektif kajian. Ulasan lengkap

berkaitan pendekatan ini akan diulas di dalam Bab 4: Metodologi Kajian.

2.3 Kerja

Kerja merupakan sebahagian dari keperluan hidup kerana kepentingannya sebagai salah

satu punca sumber kewangan dan identiti dalam masyarakat masa kini. Hasil yang

diperolehi dari sesuatu pekerjaan menggambarkan prestasi kerja (Russel dan Bernardin,

1993). Evolusi dalam pengurusan kerja mula dibincangkan seawal kurun ke 18 oleh

Taylor (1856-1915), Frank (1868 - 1924) dan Lilian (1878 – 1972). Penemuan evolusi ini

menunjukkan kematangan dalam teori pengurusan yang membawa kepada banyak kajian

pengurusan masa kini. Teori ini diperincikan lagi melalui penemuan Hackman dan

Oldham (1975; 1976) dalam Model Ciri Kerja yang menunjukkan kaitan antara prestasi

dan dimensi ciri kerja. Adaptasi model ini diperincikan lagi oleh Mohamad, Ismail dan

Omain (2007) yang mengukur prestasi kerja melalui elemen ciri kerja yang melibatkan

pekerja, organisasi dan pelanggan. Boddy (2002) menjelaskan terdapat beberapa faktor

yang mempengaruhi prestasi organisasi iaitu manusia, budaya, proses perniagaan,

teknologi, objektif, struktur dan kewangan.

Dengan menggunakan asas teori Hackman dan Oldham, kajian ini akan mengulas dengan

lebih lanjut dari perspektif prestasi kerja yang menyebabkan berlakunya pindaan nilaian

kes rayuan duti setem di JPPH. Melalui ulasan literatur ini juga, faktor-faktor yang

mempengaruhi prestasi kerja seperti pengetahuan, kemahiran, kepentingan, autonomi,

maklumbalas, kerjasama dan lain-lain akan dibincangkan secara lebih terperinci. Faktor-

faktor ini akan digunakan dalam pembentukan soal selidik untuk mengenalpasti punca

utama berlakunya pindaan nilaian dalam kes rayuan duti setem. Dari ulasan literatur ini

juga pendekatan dalam mengenalpasti punca sesuatu masalah akan dikenalpasti melalui

kelemahan dan kekuatan kaedah berkenaan.

- 10 -

2.4 Faktor Mempengaruhi Prestasi Kualiti Kerja

2.4.1 Pengetahuan Kerja

Melalui pnemuan Hackman dan Oldham (1975; 1976) dalam Model Ciri Kerja

menunjukkan hubungkait yang jelas antara prestasi dan dimensi ciri kerja. Salah satu

dimensi ciri kerja yang diketengahkan adalah melalui pengenalpastian identiti tugas.

Begitu juga dengan Robbins & Mukerji (1990) yang menekankan faktor ‘task or role’

yang ditakrifkan sebagai tugas atau peranan kerja dalam mempengaruhi prestasi

seseorang individu yang juga berkait rapat dengan pengetahuan kerja. Tambahan lagi,

Nickols (2003) juga menyatakan bahawa salah faktor yang mempengaruhi prestasi

individu di tempat kerja adalah ’knowledge of structures’ yang ditakrifkan sebagai

pengetahuan struktur kerja. Faktor ini disokong lagi oleh Mohamad, Ismail dan Omain

(2007) melalui adaptasi Model Ciri Kerja Hackman dan Oldham (1975; 1976) yang

diaplikasi dalam mengukur ciri kerja. Salah satu elemen ciri kerja yang digunakan adalah

tahap pengenalpastian tugas dari peringkat awal hingga akhir. Faktor ini disokong oleh

Ivey (2009) yang menunjukkan terdapat hubungkait antara pengetahuan dan prestasi

(Rajah 2).

Rajah 2: Hubungkait antara Pengetahuan dan Prestasi

Sumber; Ivey (2009)

• Knowledge

• Skill

• Abilities

Motivation

External Constraints

Behavior

Performance

- 11 -

2.4.2 Kemahiran Kerja

Hackman dan Oldham (1975; 1976) juga mengetengahkan Faktor kepelbagaian

kemahiran dalam Model Ciri Kerja. Adaptasi model ini oleh Mohamad, Ismail dan

Omain (2007) dalam elemen ciri kerja dilakukan melalui pengukuran tahap kepelbagaian

kemahiran dalam tugas. Faktor kemahiran kerja juga disokong oleh Robbins & Mukerji

(1990), Boddy (2002) dan Ivey (2009) menunjukkan hubungkait antara variable

kemahiran atau kebolehan dengan prestasi (Gambarajah 1).

2.4.3 Kepentingan Kerja

Antara dimensi ciri kerja yang ditekankan oleh Hackman dan Oldham (1975; 1976)

adalah kepentingan tugas. Mohamad, Ismail dan Omain (2007) mengenalpasti tahap

kepentingan kerja yang diberikan sebagai salah satu elemen ciri kerja. Nickols (2003)

juga menyatakan bahawa salah faktor yang mempengaruhi prestasi individu di tempat

kerja adalah’goal clarity’.

2.4.4 Autonomi Kerja

Autonomi kerja juga merupakan salah satu dimensi ciri kerja yang dikenalpasti oleh

Hackman dan Oldham (1975; 1976). Mohamad, Ismail dan Omain (2007) mengukur

autonimi kerja melalui tahap kebebasan untuk menyiapkan kerja atau membuat keputusan

berkenaan kerja tersebut.

2.4.5 Maklumbalas Kerja

Salah satu dimensi ciri kerja yang ditemui oleh Hackman dan Oldham (1975; 1976)

adalah maklumbalas dari kerja, pengurusan atau pelanggan. Nickols (2003) menyatakan

- 12 -

bahawa salah faktor yang mempengaruhi prestasi individu di tempat kerja adalah

’feedback’ yang ditakrifkan sebagai maklumbalas. Mohamad, Ismail dan Omain (2007)

mengukur maklumbalas ini melalui tahap maklumbalas yang diberikan oleh kerja kepada

pekerja yang melakukannya dan tahap maklumbalas yang diberikan oleh ketua atau

penyelia tentang tugas atau hasil kerja yang dilakukan (makluman).

2.4.6 Kerjasama

Dimensi ciri kerja melalui faktor kerjasama juga ditekankan oleh Hackman dan Oldham

(1975; 1976). Faktor ini dipersetujui oleh Boddy (2002) yang mengetengahkan variable

’relationship’ yang boleh mempengaruhi prestasi pekerja.Mohamad, Ismail dan Omain

(2007) mengukur Faktor kerjasama melalui tahap kerjasama dengan rakan atau pelanggan

untuk menjalankan kerja yang diberikan.

Dari keseluruhan ulasan literatur berkenaan, faktor yang berkemungkinan

mempengaruhi prestasi kerja diringkaskan berdasarkan Jadual 2 dibawah. Faktor-faktor

ini akan dipertimbangkan dalam pembentukan soal selidik untuk mengenalpasti punca

masalah.

Jadual 2: Faktor Mempengaruhi Prestasi Kualiti Kerja

Variable Penulis

Pengetahuan Kemahiran Kepentingan Autonomi Maklumbalas Kerjasama

Mohamad, Ismail

dan Omain (2007) √ √ √ √ √ √

Nickols (2003) √ √ √ Boddy (2002) √ √ Robbins & Mukerji

(1990) √ √

Ivey (2009) √ √

Namun, semua faktor di atas masih belum lengkap untuk memastikan kajian ini dapat

mengenalpasti punca permasalahan yang dikaji. Jadi kajian literatur mengenali faktor

mempengaruhi prestasi pekerja dikenalpasti.

- 13 -

2.5 Faktor Mempengaruhi Prestasi Pekerja

Penemuan ulasan literatur ini digunakan dalam pembentukan soal selidik bagi

mengenalpasti punca berlakunya pindaan nilaian dalam kes rayuan duti setem di JPPH.

Melalui pengukuran tahap pengenalpastian tugas dari peringkat awal hingga akhir boleh

mengambarkan prestasi pekerja dalam menjalankan tugas. Melalui pengukuran ini juga,

punca kelemahan pekerja boleh dikait dengan kekurangan pengetahuan yang diperlukan

dalam menjalankan tugas.

2.5.1 Proses Pembelajaran/Pengulangan

Dixon (1994) menyatakan bahawa pengetahuan dan kemahiran adalah hasil dari proses

pembelajaran yang berterusan dan sentiasa dikemaskini. Pengetahuan juga boleh

mempengaruhi tindakan seseorang. Dixon juga mengetengahkan beberapa prinsip utama

pembelajaran bagi seseorang individu iaitu:-

a) Pembelajaran merupakan sebahagian dari kerja dan kerja melibatkan

pembelajaran. Ia merupakan sesuatu fungsi yang sentiasa berhubung kait. Dengan

mengasingkan keduanya akan menyebabkan berlakunya kelemahan dari salah

satu pihak berkenaan.

b) Pembelajaran bukan sahaja penting malahan merupakan sesuatu yang utama

dalam memperolehi maklumat yang tepat atau jawapan dari pengetahuan orang

lain. Ia juga merupakan fundamental mengenai hasil dari pengalaman diri sendiri

dan orang lain.

Selain itu, kekerapan pengulangan proses pembelajaran juga merupakan aspek penting

dalam meningkatkan pengetahuan dan kemahiran pekerja (Dixon 1994).

Penemuan ini membawa kepada carian punca seterusnya yang mempengaruhi proses

pembelajaran sesorang pekerja di sesebuah organisasi. Setiap pekerja di Malaysia yang

ditawarkan berkerja di sesebuah organisasi dipilih berdasarkan kelayakan minimum

- 14 -

akademik yang ditetapkan dalam sesuatu bidang dan penjawatan. Oleh itu, tidak timbul

persoalan sama ada pekerja berkenaan langsung tidak mempunyai pengetahuan asas

dalam bekerja. Namun dalam memastikan proses pembelajaran yang berterusan, prinsip

kaedah pembelajaran yang perlu dilalui oleh pekerja adalah berdasarkan penemuan Dixon

iaitu latihan dan pengalaman.

2.5.2 Latihan/ Pengalaman

Hannagan (2004) menekankan bahawa latihan amat penting dalam meningkatkan prestasi

pekerja terutamanya untuk menjalankan kerja atau melengkapkan peranan pekerja untuk

masa hadapan. Latihan juga dapat meningkatkan dan membentuk pengetahuan,

kemahiran dan/atau sikap pekerja. Melalui latihan juga pekerja akan lebih fleksibel,

produktif, kualiti kerja juga akan meningkat dan organisasi tidak akan berhadapan

masalah dari teknologi baru. Hubungkait konsep ’learning organisation’ dan ’pengurusan

pengetahuan’ dapat dibentuk kerana kedua-duanya penting untuk membangunkan

organisasi secara berterusan. Faktor yang perlu diberi perhatian dalam pembentukan

latihan adalah dari segi mengenalpasti keperluan latihan, penilaian latihan, pembangunan

pengurusan dan ’coaching / mentoring’.

Bagi JPPH, dengan wujudnya INSPEN yang memperoleh pengiktirafan ISO,

menyebabkan faktor pembentukan latihan tidak menjadi isu utama dalam

pengenalpastian punca permasalahan ini. Bagagian Latihan di INSPEN mempunyai

prosedur lengkap dalam pengendalian kursus latihan JPPH.

Selain dari latihan dan pengalaman, kemahiran dan pengetahuan kerja juga boleh

diperolehi melalui perkongsian ilmu sesama menjalankan sesuatu pekerjaan. Dalam

perkongsian ilmu ini juga dapat mengurangkan jurang antara pengalaman dan latihan

(Kirkpatrick, 2009).

- 15 -

2.5.3 Kepercayaan/Pemantauan Pengurusan

Kepercayaan pengurusan terhadap keupayaan penilaian mempunyai kaitan dengan

autonomi kerja juga merupakan salah satu dimensi ciri kerja yang dikenalpasti oleh

Hackman dan Oldham (1975; 1976). Mohamad, Ismail dan Omain (2007) sekali lagi

mengukur tahap kebebasan yang secara tidak langsung menggambarkan kepercayaan

pengurusan dengan pekerjanya.

Bagi melahirkan pekerja yang berdedikasi, pihak pengurusan menjalankan fungsi

pemantauan. Apabila melibatkan strategi pengurusan yang berkualiti, pemantauan

merupakan kaedah terbaik bagi memastikan hak pelanggan terjamin (Hannagan, 2004).

Jadi, adalah penting bagi memastikan pekerja ini dipantau oleh pihak pengurusan.

2.6 Faktor Mempengaruhi Prestasi Individu

Setiap individu sama ada seorang pekerja mahupun pihak pengurusan mempunyai

kehidupannya tersendiri. Pembentukan sikap lahir dari kombinasi kecerdasan intelektual,

emosi dan spiritualnya (Agustian, 2005; Pasiak (2008); Ashaari(1998) dan Sambrook

(2002).

Sikap juga terbentuk bedasarkan pengaruh utama persekitaran iaitu masa. Setiap pekerja

mempunyai tindakbalas yang berbeza mengikut kepentingan masa. Pengurusan masa

yang bijak memudahkan seseorang pekerja merancang dan melaksanakan tindakan yang

perlu diambil (Ashaari, 1998).

Selain itu, sikap juga dipengaruhi oleh tekanan kerja. Zafir dan Fazilah (2006) mengakui

bahawa stress di tempat kerja memberi kesan terhadap keselamatan dan kesihatan

pekerja. Bagi pekerja yang dapat menguruskan tekanan kerja dengan baik, keupayaan

menangani masalah di tempat kerja akan menjadi lebih mudah.

- 16 -

Teori Hierarki Keinginan Manusia (Maslow) dari aspek kesedaran diri termasuk

keinginan terhadap perkembangan dan kemajuan diri serta potensi diri membentuk faktor

motivasi yang kuat dalam diri seorang pekerja. Begitu juga bagi Kamery (2004) yang

mengakui bahawa motivasi pekerja mempunyai hubungkait dengan keberkesanan,

kecekapan, produktiviti dan prestasi mereka. Ini menunjukkan motivasi yang tinggi dapat

melahirkan pekerja yang bersemangat dan mempunyai kapasiti tinggi dalam usaha

memberikan perkhidmatan terbaik kepada pelanggan.

Sri Utami (2008) dalam psikologi umum mengetengahkan beberapa teori berhubung

dengan sikap iaitu:-

a) Teori keseimbangan

Ia melibatkan hubungan antara seseorang dengan dua objek sikap yang berhubung

dengan sikap positif dan sikap negatif.

b) Teori Konsistensi Kognitif – Afektif

Fokus terhadap sesuatu penilaian untuk sesuatu kejadian yang mempengaruhi

keyakinannya.

c) Teori Ketidaksesuaiain

Ketidakseimbangan sesuatu perkara yang memberi tekanan dan memotivasikan

seseorang untuk memperbaikinya.

d) Teori Atribusi

Kesimpulan dari prilakunya sendiri dan persepsinya terhadap situasinya.

Melalui teori ini, pengukuran sikap dapat diukur melalui 2 kaedah iaitu ’Self Report’ atau

’Involuntary behaviour’. Bagi tujuan kajian ini, didapati kaedah self report melalui

pertanyaan tentang objek berkaitan sikap adalah lebih sesuai memandangkan responden

yang terlibat berada di pelbagai kawasan dan sukar untuk dijalankan pemerhatian yang

memerlukan jangkamasa yang panjang dan teliti yang diperlukan untuk ’Involuntary

behaviour’.

- 17 -

2.7 Kerangka Teori

Melalui keseluruhan kajian literatur tersebut, kerangka teori dibentuk bagi memudahkan

kajian. Kerangka teori ini juga dilengkapkan lagi dengan hasil penemuan temubual bagi

memastikan kajian ini juga lebih praktikal. Rujuk Lampiran A (Kerangka Teori).

- 18 -

Bab 3

Metodologi

3.1 Pendahuluan

Kaedah yang digunakan dalam menjalankan penyelidikan ini ialah kombinasi kaedah

kualitatif dan kuantitatif yang menggunakan kaedah pendekatan survey dan diskriptif.

3.2 Rangka Kajian

Rangka kajian yang digunakan untuk penyelidikan ini adalah berdasarkan pendekatan

MindTools(2009) yang dikombinasi bersama Das & Templer (2003) di Jadual 3.

Jadual 3: Ringkasan Pendekatan Mengenalpasti Punca Masalah

Pendekatan MindTools (2009) Pendekatan Das & Templer (2003)

Proses Analisa Punca Utama (Root Cause)

Langkah 1: Takrifkan Masalah

Langkah 2: Pengumpulan Data

Langkah 3: Kenalpasti Faktor Berkemungkinan

Penyebab Masalah

Langkah 4: Kenalpasti Punca Penyebab

Masalah

(**Kombinasi - Das & Templer, 2003)

Langkah 5: Cadang dan Aplikasi

Penyelesaiannya

**Kombinasi dalam Langkah 4 (MindTools, 2009)

Proses Kenalpasti Punca Masalah

Langkah 1: Kenyataan masalah

Langkah 2: Tanya ‘Kenapa’

Langkah 3: Tanya Lagi ‘Kenapa’

Langkah 4: Tanya kali ke 3 ‘Kenapa’

Langkah 5: Tanya kali ke 4 ‘Kenapa’

Pakar mencadangkan Tanya ‘KENAPA’ sebanyak

5 kali boleh menemui akar kepada punca masalah

dalam kebanyakan situasi.

Sumber: MindTools (2009) dan Das & Templer (2003)

- 19 -

Kedua-dua pendekatan ini digunakan bagi mendapatkan tatacara kerja yang lengkap untuk

rangka kajian penyelidikan ini seperti di Rajah 3.

Rajah 3: Rangka Kajian

Sumber: Penulis

Kajian ini melibatkan 2 Fasa. Fasa 1 terdiri dari penggunaan penggunaan data sekunder iaitu

Data Kes Rayuan dan Data Pindaan Nilaian yang diperolehi dari Bahagian Penilaian dan

Perkhidmatan Harta, JPPH (2009) bermula tahun 2004 hingga 2008. Data Pencapaian

Prestasi Jan-Dis 2008 dari Siaran JPPH Suku Keempat (Okt - Dis 2008) juga digunakan.

Selain itu, Laporan Pengendalian Kes Rayuan (2008) juga digunakan bagi mendapatkan

Profil Penilai yang terlibat dengan pindaan nilaian kes rayuan di JPPH. Analisa yang

dijalankan adalah untuk mengenalpasti;


2) Pengumpulan Data

- Data Kes Rayuan



- Data Kes Nilaian




Masalah

- Berdasarkan;

Ulasan Literatur


4) Kenalpasti PUNCA

Penyebab Masalah




- Data Kes Rayuan



- Data Kes Nilaian



Ulasan Literatur



nilaiannya

dirayu dan dipinda


5) Cadang

Penyelesaian



Nilaian


2) Pengumpulan Data

- Data Kes Rayuan



- Data Kes Nilaian




Masalah

- Berdasarkan;

Ulasan Literatur


4) Kenalpasti PUNCA

Penyebab Masalah




- Data Kes Rayuan



- Data Kes Nilaian



Ulasan Literatur



nilaiannya

dirayu dan dipinda


5) Cadang

Penyelesaian



Nilaian

FASA 1

FASA 2

- 20 -

1. Bilangan kes rayuan duti setem dan pindaan nilaian.

2. Kod alasan utama pindaan nilaian

3. Analisa kod alasan bagi setiap negeri

4. Profil pegawai yang terlibat dengan pindaan nilaian (Untuk tujuan edaran soal selidik).

Manakala Fasa 2 melibatkan temubual bersama penilai berkaitan faktor yang

berkemungkinan menyebabkan berlakunya pindaan nilaian kes rayuan di JPPH. Hasil data

temubual ini digunakan untuk membentuk soal selidik melalui kombinasinya dengan ulasan

literatur. Responden bagi temubual dan 2 set soal selidik yang digunakan adalah seperti di

Jadual 4.

Jadual 4: Ringkasan Responden Kajian

Kaedah Bilangan Populasi/

Sampel

Bilangan

Responden

Kadar

Maklumbalas (%)

Temubual 17 orang (Sampel) 17 orang 100%

Soal Selidik Ketua Pejabat 37 orang (Populasi) 24 orang 86%

Soal Selidik Penilai

(Terlibat dengan Pindaan

Nilaian kes rayuan pertama

duti setem di JPPH)

74 orang (Populasi) 42 orang 65%

3.3 Pendekatan Kajian

Jenis kajian ini adalah ’action research’ iaitu bagi menyelesaikan masalah pindaan nilaian

kes rayuan duti setem di JPPH dengan segera. Kaedah yang akan digunakan adalah

kombinasi kaedah kuantitatif dan kualitatif. Rekabentuk kajian adalah deskriptif iaitu kaedah

survey dan kajian kes di JPPH. Jenis penyiasatan iaitu kajian kausal (sebab dan kesan) akan

dijalankan.

3.4 Pengumpulan Data

Data yang akan digunakan dalam penyelidikan ini melibatkan data sekunder dan data primer.

a) Data sekunder

Data sekunder melibatkan ulasan literatur yang diperolehi melalui buku, jurnal dan

sebagainya.

- 21 -

Data sekunder juga melibatkan data kes rayuan duti setem dan pindaan nilaian yang

direkodkan oleh Sektor Penilaian dan Perkhidmatan Harta, JPPH. Data ini

merangkumi tahun 2004 hingga 2008.

b) Data primer

Data primer melibatkan data yang diperolehi melalui 2 set soal selidik dari responden

yang terlibat dengan kajian ini iaitu penilai yang pindaannya dipinda dan Ketua

Pejabat.

Soal selidik diedarkan secara populasi iaitu berdasarkan jumlah penilai yang terlibat

dengan pindaan nilaian dan jumlah Ketua Pejabat (Daerah).

Data primer juga melibatkan temubual bersama responden yang terlibat dalam

menjalankan kerja penilaian.

3.5 Instrumen Kajian

Ulasan literatur berkaitan pendekatan sesuai dalam mengenalpasti punca sesuatu masalah

akan dikenalpasti. Setelah pendekatan yang sesuai telah ditentukan, ulasan berkaitan faktor

yang mempengaruhi prestasi individu/pekerja dikenalpasti dan diaplikasikan dengan kes

penilaian duti setem. Bagi memperolehi set soal selidik yang lengkap, temubual dijalankan

bagi mengenalpasti faktor yang berkemungkinan mendorong berlakunya pindaan nilaian di

pejabat. Dua set soal selidik digubal berdasarkan faktor berkenaan.

Set soal selidik yang pertama diedarkan kepada penilai yang terlibat dengan pindaan nilaian

bagi kes duti setem. Penilai yang terlibat dikenalpasti melalui analisa profail berdasarkan

Laporan Pengendalian Kes Rayuan (2008). Soal selidik (Rujuk Lampiran A) berkenaan

terdiri dari 4 bahagian iaitu;

Bahagian A : Latarbelakang respondan.

Bahagian B : Faktor Mempengaruhi Prestasi Kerja Penilaian

Bahagian C : Faktor Mempengaruhi Prestasi Penilai

Bahagian D : Faktor Mempengaruhi Individu

Set soal selidik yang kedua diedarkan kepada Ketua Pejabat di seluruh negara. Soal selidik

(Rujuk Lampiran B) berkenaan terdiri dari 3 bahagian iaitu;

- 22 -

Bahagian A : Latarbelakang respondan.

Bahagian B : Amalan Tatacara Pengendalian Kes Rayuan Pertama Duti Setem

Bahagian C : Persepsi Majikan

3.6 Kaedah Analisa data

Analisa bagi Cronbach. Alpha akan dijalankan bagi menentukan ’reability’ soal selidik yang

dijalankan. Seterusnya, analisa kuantitif akan dijalankan dengan menggunakan ‘Simple

Descriptive Analysis (Frequency & Crosstab)’ melalui perisian SPSS dan dipersembahkan

dalam bentuk carta atau gambarajah.

Ujian ’reliablitity analysis’ terhadap 2 set soal selidik tersebut menunjukkan Cronbach

Alpha adalah seperti berikut:-

Reliability Statistics_Soal Selidik Ketua Pejabat

.838 39

Cronbach's

Alpha N of Items

Reliability Statistics_Soal Selidik Penilai

.791 79

Cronbach's

Alpha N of Items

Rajah 4: Cronbach Alpha Soal Selidik

Sumber: Penulis

- 24 -

Bab 4

Analisa Data & Penemuan

4.1 Pendahuluan

Bab ini menerangkan proses analisa data dan penemuan yang diperolehi dari kajian yang

dijalankan.

4.2 Analisa Data

4.2.1 Fasa 1

Analisa data Fasa 1 melibatkan Data Kes Rayuan dan Data Pindaan Nilaian yang diperolehi

dari Bahagian Penilaian dan Perkhidmatan Harta, JPPH (2009) bermula tahun 2004 hingga

2008. Data Pencapaian Prestasi Jan-Dis 2008 dari Siaran JPPH Suku Keempat (Okt - Dis

2008) juga digunakan.

Analisa dijalankan dengan menggunakan SPSS Versi 17. Analisa yang digunakan dalam

kajian ini adalah analisa diskriptif iaitu ’frequency’ dan ’crosstabulation’.

4.2.2 Fasa 2

Analisa data Fasa 2 melibatkan data yang diperolehi dari soal selidik. Soal selidik yang telah

dibentuk diedarkan kepada responden iaitu penilai yang terlibat dengan kes rayuan untuk

tujuan Pilot Test bagi analisa untuk Cronbach Alpha.

Analisa yang digunakan dalam kajian ini adalah analisa diskriptif iaitu ’frequency’ dan

’crosstabulation’.

- 25 -

4.3 Penemuan Fasa 1

4.3.1 Bilangan Kes Rayuan (2004 – 2008)

Rajah 5: Bilangan kes rayuan dan pindaan nilaian (2004 – 2008)

Tahun Bilangan

Kekal

Bilangan

Pindaan

Jumlah Peratusan

Pindaan

Peratusan

Perubahan

Pindaan

2004 896 701 1,597 44% 0

2005 663 603 1,266 48% -16%

2006 614 669 1,283 52% +11%

2007 836 778 1,614 48% +16%

2008 998 1,011 2,009 50% +30%

Sumber: Bahagian Penilaian dan Perkhidmatan Harta, JPPH (2009)

• Peningkatan pindaan bermula dari 2006 hingga 2008. Peratusan pindaan nilaian

sepanjang 2004 hingga 2008 adalah 44% hingga 52%. Ini menunjukkan hampir

separuh dari kes rayuan yang diterima dipinda semenjak 5 tahun yang lalu.

• Tahun 2008 mencatatkan peningkatan tertinggi dari keseluruhan bilangan kes rayuan

dan pindaan nilaian. Berlaku peningkatan tertinggi sebanyak 30% kes pindaan nilaian

pada 2008 berbanding tahun 2007.

- 26 -

4.3.2 Jenis Kes Rayuan (2004 – 2008)

Rajah 6: Bilangan Jenis Kes Rayuan (2004 – 2008)

Tahun

Duti

Setem CKHT

Minta

Tanah

Tukar

Syarat

Harta

Pesaka

Lain-

lain JUMLAH

2004 1,278 76 45 75 29 94 1,597 2005 1,013 36 73 62 5 77 1,266 2006 1,080 37 18 62 21 65 1,283 2007 1,324 30 31 68 14 147 1,614 2008 1,606 24 47 83 15 234 2,009

Jumlah 6,301 203 214 350 84 617 7,769 Peratusan 81.10% 2.61% 2.75% 4.51% 1.08% 7.94% 100.00%


• Peningkatan bilangan jenis kes rayuan berlaku semenjak 3 tahun kebelakangan ini

iaitu dari 2006 hingga 2008 di mana lebih dari 80% kes rayuan terdiri dari jenis kes

rayuan Duti Setem.

4.3.3 Bilangan Kod Alasan Pindaan (2004 – 2008)

Terdapat perubahan pada kod alasan pindaan bermula tahun 2008. Oleh itu, analisa ini

dijalankan dengan menyelaraskan semula kod dengan alasan yang sama (Penerangan

terperinci perubahan kod, sila Rujuk Kod Asal pada Jadual 5) .

- 27 -

Jadual 5: Perubahan Kod Alasan Pindaan Nilaian

Bagi tujuan penyelidikan ini kod alasan pindaan nilaian diselaraskan semula kepada Jadual 6.

Jadual 6: Penyelarasan Kod Untuk Tujuan Kajian

KOD

(Tujuan

Kajian)

ALASAN (2004 – 2008)

(Diselaraskan mengikut maksud)

Alasan A Harta tanah tidak dilawatperiksa Alasan B Salah melawatperiksa lot Alasan C Keterangan/Deskripsi harta tanah kurang tepat Alasan D Maklumat tidak mencukupi Alasan E Perbandingan yang digunakan kurang tepat Alasan F Faktor kegawatan tidak diambilkira Alasan G Asas nilaian kurang tepat Alasan H Pelarasan nilai kurang tepat Alasan I Pengiraan nilai tidak betul

Alasan J_X. Lain-lain Alasan X_J. Maklumat di dalam Borang PDS 15/Borang lain kurang tepat

Alasan Y Tiada alasan yang menasabah Alasan F_. Prinsip nilaian kurang tepat Alasan K Luas tanah /bangunan kurang tepat

Kod Alasan Pindaan Nilaian (2004 – 2007)

A Harta tanah tidak dilawatperiksa

B Salah melawatperiksa lot

C Keterangan/Deskripsi harta tanah kurang tepat (contoh; nilaian berasaskan tanah rata tetapi kini didapati tanah berpaya; rumah dinilai sebagai dalam keadaan baik tetapi sebenarnya adalah kurang baik.)

D Maklumat tidak mencukupi(tidak pasti pembeli/penjual yang membuat pembaikkan/pengubahsuaian)

E Perbandingan yang digunakan kurang tepat

F Faktor kegawatan tidak diambilkira

G Asas nilaian kurang tepat

H Pelarasan nilai kurang tepat

I Pengiraan nilai tidak betul

J Lain-lain

X Maklumat di dalam Borang PDS 15/Borang lain kurang tepat

Y Tiada alasan yang menasabah

Kod Alasan Pindaan Nilaian (2008)

A Harta tanah tidak dilawatperiksa

B Salah melawatperiksa harta tanah

C Keterangan/Deskripsi harta tanah kurang tepat (contoh; nilaian berasaskan tanah rata tetapi kini didapati tanah berpaya; rumah dinilai sebagai dalam keadaan baik tetapi sebenarnya adalah kurang baik.)

D Maklumat tidak mencukupi(tidak pasti pembeli/penjual yang membuat pembaikkan/pengubahsuaian)

E Perbandingan yang digunakan kurang sesuai.

F Prinsip nilaian kurang tepat

G Asas nilaian kurang tepat

H Pelarasan nilai kurang tepat

I Pengiraan nilai tidak betul

J Maklumat di dalam Borang PDS 15 / Borang lain kurang tepat

K Luas tanah /bangunan kurang tepat

X Lain-lain (sila nyatakan)

- 28 -

4.3.3 Alasan Utama Pindaan Nilaian

Rajah 7: Kod Alasan Pindaan Nilaian (2004 – 2008)

KOD ALASAN (Diselaraskan kod mengikut maksud) 2004 2005 2006 2007 2008

A Harta tanah tidak dilawatperiksa 13 11 17 24 65

B Salah melawatperiksa lot 10 1 6 6 12

C Keterangan/Deskripsi harta tanah kurang tepat 78 66 67 60 93

D Maklumat tidak mencukupi 39 30 66 47 89

E Perbandingan yang digunakan kurang sesuai 91 91 75 143 222

F Faktor kegawatan tidak diambilkira 20 28 6 5 -

G Asas nilaian kurang tepat 36 35 48 23 37

H Pelarasan nilai kurang tepat 158 147 153 126 203

I Pengiraan nilai tidak betul 20 13 31 15 22

J_X. Lain-lain 157 136 113 74 190

X_J. Maklumat di dalam Borang PDS 15/Borang lain kurang tepat

78 44 56 135 64

Y Tiada alasan yang menasabah 1 1 31 120 -

F_. Prinsip nilaian kurang tepat - 9

K Luas tanah /bangunan kurang tepat - 5

JUMLAH 701 603 669 778 1,011


• Analisa data kod alasan pindaan dari 2004 hingga 2008 menunjukkan 5 alasan utama

yang menyebabkan pindaan berlaku adalah seperti berikut:-

a) Kod E (Perbandingan yang digunakan kurang sesuai);

b) Kod H (Pelarasan nilaian kurang tepat); dan

c) Kod J_X (Lain-lain).

d) Kod C (Keterangan/Deskripsi harta tanah kurang tepat)

e) Kod D (Maklumat tidak mencukupi)

1 2 3 5 4

- 29 -

4.3.4 Pindaan Nilaian Bagi Setiap Negeri.

Rajah 8: Bilangan Pindaan Kes Rayuan Mengikut Negeri (2008)

0

100

200

300

400

500

N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10N11N12N13N14

R ayuan

P indaa

n

Negeri Bil Kes Rayuan

Bil Kes Kekal

Bil Kes Pinda

% Pinda

Kod Alasan Pindaan Nilaian (2008)

A B C D E F G H I J K X

N1 103 34 69 67% 2 0 1 1 5 0 0 4 1 0 0 55

N2 98 29 69 70% 1 0 4 20 11 1 5 5 0 7 1 14

N3 52 28 24 46% 0 0 4 8 0 0 0 1 0 5 0 6

N4 7 3 4 57% 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0

N5 102 62 40 39% 4 0 0 6 7 0 2 4 0 1 0 16

N6 64 24 40 63% 13 3 10 3 4 0 0 3 0 3 0 1

N7 251 130 121 48% 8 2 7 6 29 0 9 44 5 7 0 4

N8 65 23 42 65% 0 0 6 4 8 5 1 9 3 1 0 5

N9 93 26 67 72% 10 2 6 3 28 1 1 3 0 8 0 5

N10 122 44 78 64% 1 0 3 4 17 0 0 42 1 4 3 3

N11 117 71 46 39% 2 0 10 1 4 0 4 6 1 2 0 16

N12 448 251 197 44% 14 4 24 15 87 0 10 19 3 11 0 10

N13 270 154 116 43% 8 0 11 2 10 2 3 55 0 13 0 12

N14 217 119 98 45% 2 1 7 12 12 0 2 8 8 2 1 43

JUMLAH 2,009 998 1,011 50% 65 12 93 89 222 9 37 203 22 64 5 190


- 30 -

• Kebanyakan negeri menunjukkan hampir separuh dari kes rayuan yang diterima

dipinda. Ini menunjukkan masalah ini dihadapi oleh hampir keseluruhan negeri.

• Hampir setiap negeri menunjukkan taburan alasan pindaan nilaian yang hampir sama

iaitu E (Perbandingan Kurang Sesuai), H (Pelarasan Kurang Tepat) dan X (Lain-

lain).

• Analisa bagi tahun 2008 menunjukkan Kod Alasan J_X iaitu lain-lain

kebanyakannya adalah disebabkan oleh pindaan kes yang melibatkan pembelian

secara ’bulk purchase’. Setelah dikaji, alasan pindaan nilaian bagi kod alasan ini:-

a) Pelarasan yang tidak tepat (tidak mengambilkira keadaan semasa bangunan)

b) Perbandingan kurang sesuai

c) Perubahan pasaran di sesuatu kawasan

d) Maklumat kurang lengkap

e) Pembetulan tarikh nilaian.

4.3.4 Peratusan Kes Rayuan Duti Setem Mengikut Negeri (2008).

Jadual 7: Peratusan Kes Rayuan Duti Setem Mengikut Beban Kes Duti Setem (2008).

Sumber: Bahagian Penilaian dan Perkhidmatan Harta (2009) dan Siaran JPPH Suku Keempat (Okt-Dis 08).

• Peratusan kes rayuan duti setem di JPPH hanyalah 0.4 peratus.

Negeri(Susunan

ikut jumlah

beban kes

duti setem)

KES RAYUAN (Semua Jenis) Beban

Kes

Duti

Setem

KES

RAYUAN

(Duti

Setem)

% Rayuan

Duti SetemJumlah Kekal Pindaan%

Pindaan

N4 7 3 4 57% 2,623 5 0.2%

N2 98 29 69 70% 9,063 42 0.5%

N1 103 34 69 67% 11,770 101 0.9%

N8 65 23 42 65% 12,599 43 0.3%

N6 64 24 40 63% 16,993 64 0.4%

N3 52 28 24 46% 17,471 30 0.2%

N11 117 71 46 39% 18,092 86 0.5%

N10 122 44 78 64% 21,129 103 0.5%

N5 102 62 40 39% 23,360 99 0.4%

N9 93 26 67 72% 24,233 80 0.3%

N13 270 154 116 43% 26,653 200 0.8%

N7 251 130 121 48% 45,080 204 0.5%

N14 217 119 98 45% 47,786 177 0.4%

N12 448 251 197 44% 84,325 372 0.4%

JUMLAH 2,009 998 1,011 50% 361,177 1,606 0.4%

Negeri(Susunan

ikut jumlah

beban kes

duti setem)

KES RAYUAN (Semua Jenis) Beban

Kes

Duti

Setem

KES

RAYUAN

(Duti

Setem)

% Rayuan

Duti SetemJumlah Kekal Pindaan%

Pindaan

N4 7 3 4 57% 2,623 5 0.2%

N2 98 29 69 70% 9,063 42 0.5%

N1 103 34 69 67% 11,770 101 0.9%

N8 65 23 42 65% 12,599 43 0.3%

N6 64 24 40 63% 16,993 64 0.4%

N3 52 28 24 46% 17,471 30 0.2%

N11 117 71 46 39% 18,092 86 0.5%

N10 122 44 78 64% 21,129 103 0.5%

N5 102 62 40 39% 23,360 99 0.4%

N9 93 26 67 72% 24,233 80 0.3%

N13 270 154 116 43% 26,653 200 0.8%

N7 251 130 121 48% 45,080 204 0.5%

N14 217 119 98 45% 47,786 177 0.4%

N12 448 251 197 44% 84,325 372 0.4%

JUMLAH 2,009 998 1,011 50% 361,177 1,606 0.4%

- 31 -

4.3.5 Peratusan Pencapaian Kes Duti Setem Mengikut Negeri (2008).

Jadual 8: Pencapaian Sasaran Kerja Tahunan Kes Duti Setem (2008).

Sumber: Bahagian Penilaian dan Perkhidmatan Harta (2009) dan Siaran JPPH Suku Keempat (Okt-Dis 08).

• Pencapaian Sasaran Kerja Tahunan Kes Duti Setem (2008) menunjukkan semua

cawangan mencapai SKT siap dalam tempoh 8 hari.

4.3.6 Rumusan Penemuan Fasa 1

Kebanyakan alasan utama pindaan nilaian adalah juga terdiri dari penemuan 4.3.3 yang

menunjukkan kelemahan kerja penilaian terdahulu dari aspek:-

a) Kurang kompetensi penilai terdahulu dari aspek pemilihan perbandingan

yang sesuai dan penentuan pelarasan dengan tepat dalam menjalankan kerja

penilaian

b) Keterangan/ deskripsi harta tanah kurang tepat menunjukkan kurangnya

kerjasama pelanggan dalam memberikan maklumat berkenaan dengan tepat.

c) Kekurangan maklumat yang mencukupi untuk penilai menjalankan kerja

penilaian melibatkan maklumat tambahan dari pelanggan atau persediaan

oganisasi dalam menyediakan maklumat berkenaan.

NEGERI

KES

RAYUAN

(Semua)

KES

RAYUAN

(Duti

Setem)

BEBAN

KES

DUTI

SETEM

SASARAN KERJA TAHUNAN DUTI SETEM 2008

(Varians:

Smnjg : 50%

Sabah : 50%

Srwk : 70%)

Pencapaian

Minimum:

Smnjg : 50%

Sabah : 50%

Srwk : 30%

(Varians:

Smnjg : 5%

Sabah : 8%

Srwk :

20%)

Pencapaian

Minimum:

Smnjg : 95%

Sabah : 92%

Srwk : 80%

(Varians:

Smnjg : 1%

Sabah : 5%

Srwk :

10%)

Pencapaian

Minimum:

Smnjg : 99%

Sabah : 95%

Srwk : 90%

N1 103 101 11,770 95.23 98.47 99.93

N2 98 42 9,063 95.56 98.54 99.76

N3 52 30 17,471 91.76 97.05 99.52

N4 7 5 2,623 100 100 100

N5 102 99 23,360 93 97.06 99.54

N6 64 64 16,993 98.88 99.58 99.98

N7 251 204 45,080 99.71 99.99 100

N8 65 43 12,599 99.81 99.98 100

N9 93 80 24,233 89.01 93.1 98.95

N10 122 103 21,129 99.73 99.94 99.99

N11 117 86 18,092 99.12 99.8 99.89

N12 448 372 84,325 87.33 95.21 99.13

N13 270 200 26,653 91.77 95.49 97.9

N14 217 177 47,786 99.84 99.9 99.99

NEGERI

KES

RAYUAN

(Semua)

KES

RAYUAN

(Duti

Setem)

BEBAN

KES

DUTI

SETEM

SASARAN KERJA TAHUNAN DUTI SETEM 2008

(Varians:

Smnjg : 50%

Sabah : 50%

Srwk : 70%)

Pencapaian

Minimum:

Smnjg : 50%

Sabah : 50%

Srwk : 30%

(Varians:

Smnjg : 5%

Sabah : 8%

Srwk :

20%)

Pencapaian

Minimum:

Smnjg : 95%

Sabah : 92%

Srwk : 80%

(Varians:

Smnjg : 1%

Sabah : 5%

Srwk :

10%)

Pencapaian

Minimum:

Smnjg : 99%

Sabah : 95%

Srwk : 90%

N1 103 101 11,770 95.23 98.47 99.93

N2 98 42 9,063 95.56 98.54 99.76

N3 52 30 17,471 91.76 97.05 99.52

N4 7 5 2,623 100 100 100

N5 102 99 23,360 93 97.06 99.54

N6 64 64 16,993 98.88 99.58 99.98

N7 251 204 45,080 99.71 99.99 100

N8 65 43 12,599 99.81 99.98 100

N9 93 80 24,233 89.01 93.1 98.95

N10 122 103 21,129 99.73 99.94 99.99

N11 117 86 18,092 99.12 99.8 99.89

N12 448 372 84,325 87.33 95.21 99.13

N13 270 200 26,653 91.77 95.49 97.9

N14 217 177 47,786 99.84 99.9 99.99

8 Hari 10 Hari 14 Hari

- 32 -

4.4 Penemuan Fasa 2

4.4.1 Soal Selidik Ketua Pejabat Bahagian A: Maklumat Responden

1) Jantina/ Umur/ Jawatan

Rajah 9: Jantina/Umur/Jawatan Responden

Kebanyakan responden iaitu Ketua Pejabat terdiri daripada lelaki (75%) yang berusia lebih

dari 46 tahun ke atas (84%). Responden juga kebanyakannya terdiri dari Pegawai Penilaian

Gred W 44.

- 33 -

2) Tempoh Berkhidmat di JPPH/Pejabat

Rajah 10: Tempoh Berkhidmat di JPPH/Pejabat

Kebanyakan dari responden ini berkhidmat di JPPH antara 26 hingga 30 tahun.

Walaubagaimana pun, responden kebanyakannya berkhidmat antara 1 ke 3 tahun di pejabat

masing-masing.

- 34 -

Bahagian B: Maklumat Responden

1) Amalan Tatacara Pengendalian Kes Rayuan di JPPH

Rajah 11: Amalan Tatacara Pengendalian Kes Rayuan

Semenjak 2 tahun kebelakangan ini, kebanyakan pejabat mengamalkan tatacara

pengendalian kes rayuan jenis A iaitu kes rayuan yang diterima dinilai semula oleh penilai

terdahulu dan disemak/diluluskan oleh Penilai Daerah.

2) Makluman Sebab Pindaan Dilakukan

Rajah 12: Makluman Sebab Pindaan Dilakukan

Bagi pejabat yang mengamalkan tatacara selain dari tatacara A mengakui bahawa

kebanyakan penilai terdahulu dimaklumkan sebab pindaan dilakukan. Bagi yang tidak pasti

2009

2008

- 35 -

atau tidak memaklumkan kepada penilai terdahulu kebanyakannya adalah disebabkan oleh

pertukaran pegawai, tidak mempunyai kesempatan, tidak ada prosedur yang memerlukan

penilai terdahulu dimaklumkan dan beranggapan penilai terdahulu akan tahu dari pihak ke

tiga. Sekiranya pindaan berlaku disebabkan kesilapan maklumat atau maklumat tersebut

tidak mencukupi, penilai terdahulu juga tidak dimaklumkan.

Bagi pejabat yang mengamalkan tatacara B iaitu kes rayuan dinilai semula oleh pegawai

yang dikhususkan, kebanyakannya menyatakan bahawa pegawai berkenaan dipilih

berdasarkan pengalaman serta pengetahuannya yang arif tentang pasaran dan kawasan.

Selain itu, pemilihan juga bergantung kepada ’seniority’ atau kekananan dan struktur

jawatan sedia ada iaitu kebanyakannya Pegawai Penilaian.

Bahagian C: Persepsi Majikan

Hasil penemuan bahagian C ini diringkaskan di dalam kombinasi penemuan bersama soal

selidik penilai di 4.4.4.

- 36 -

4.4.2 Soal Selidik Penilai Bahagian A: Maklumat Responden

1) Jantina/ Umur/ Status

Rajah 13: Jantina/ Umur/ Status Responden

Kebanyakan responden iaitu Penilai terdiri daripada perempuan (57%) yang telah berkahwin

(91%) dan berusia antara 41 hingga 50 Tahun (40%).

- 37 -

2) Kelulusan Tertinggi/ Jawatan

Rajah 14: Kelulusan Tertinggi/ Jawatan

Kebanyakan dari responden ini mempunyai kelulusan tertinggi Diploma dan menjawat

jawatan sebagai Penolong Pegawai Penilaian Gred W27.

Bahagian B, C dan D:

Hasil penemuan bahagian ini diringkaskan di dalam kombinasi penemuan bersama soal

selidik penilai di 4.4.4.

- 38 -

4.4.3 Temubual Bahagian A: Profil Responden

Jadual 9: Profil Responden Temubual

Kategori Responden Jawatan Bilangan

1) Wakil Pengurusan PPN

PD

1 orang

1 orang

2) Pereka Sistem e-CF Programmer F 48 1 orang

3) Pengguna Peg. Penilaian W41

Pen. Peg. Penilaian W27 – 32

Pem. Penilaian W17

5 orang

5 orang

4 orang

JUMLAH 17 orang

Bahagian B: Faktor Berkemungkinan Mendorong Berlakunya Pindaan Nilaian

Berikut merupakan hasil temubual berkaitan faktor berkemungkinan mendorong berlakunya

pindaan nilaian;

A) Sistem Kerja Penilaian

1) Sistem kerja lebih mengutamakan masa yang cepat berbanding kualiti penilaian

2) Sistem pertukaran kawasan penilaian yang kerap di pejabat dalam tempoh setahun

3) Maklumat kerja penilaian yang kurang lengkap

B) Sistem Teknologi/ Perisian

4) Sistem kurang membantu dalam mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat

5) Sistem kurang membantu dalam membuat pelarasan yang tepat

6) Kurang latihan formal dalam penggunaan sistem teknologi/ perisian

C) Tahap Bebanan Kerja Penilai

7) Pengagihan kerja yang kurang adil

8) Banyak bebanan tugas lain selain kerja penilaian

9) Kekurangan kakitangan

10) Bebanan memangku tugas rasmi

11) Kakitangan teknikal kerap bertukar dalam tempoh setahun

- 39 -

Bahagian C: Maklumbalas Penggunaan Sistem e-Control File

Jadual 10: Maklumbalas Penggunaan Sistem e-Control File

Sumber

Kategori

Pengurusan Programmer

Sistem e-CF

Pengguna Sistem

e-CF

Sistem Tidak Mesra Pengguna

Ada Sistem Lebih Baik

Ketepatan Data Diragui

Tidak Mesra Pengguna

Dalam Tindakan

Penambahbaikan

Tidak Mesra Pengguna

Ada Sistem Lebih Baik

Ketepatan Data Diragui

Arahan

Pengurusan

Ikut arahan Ibu Pejabat

Penekanan diberi

-

Ikut arahan Ketua Pejabat

Sikap Staf Fobia - Tidak Mahu Perubahan

Tidak Peka

Makluman Tiada latihan formal

Hebahan Tidak Menyeluruh

- Tiada latihan formal

Strategi penyampaian tidak

sistematik

4.4.4 Kombinasi Penemuan Soal Selidik Ketua Pejabat dan Penilai

Berdasarkan soal selidik Ketua Pejabat dan Penilai, satu ringkasan penemuan faktor

penyebab masalah telah dikenalpasti seperti di Jadual 11.

Jadual 11: Ringkasan Penemuan Soal Selidik (Faktor Penyebab Masalah)

S

U

M

B

E

R

Faktor Berkemungkinan Penyebab Masalah

Ketua

Pejabat

(Sangat setuju/ Setuju)

Penilai

(Sangat Lemah/ Lemah)

T

E

M

U

B

U

A

L

&

F

A

S

A

1

Sistem Kerja Penilaian

1) Sistem kerja lebih mengutamakan masa yang cepat berbanding kualiti penilaian √

2) Sistem pertukaran kawasan penilaian yang kerap di pejabat dalam tempoh setahun N

3) Maklumat kerja penilaian yang kurang lengkap √

Sistem Teknologi/ Perisian

4) Sistem kurang membantu dalam mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat √ (e-

CF)/FRN)

5) Sistem kurang membantu dalam membuat pelarasan yang tepat

6) Kurang latihan formal dalam penggunaan sistem teknologi/ perisian

Tahap Bebanan Kerja Penilai

7) Pengagihan kerja yang kurang adil

8) Banyak bebanan tugas lain selain kerja penilaian

9) Kekurangan kakitangan √

10) Bebanan memangku tugas rasmi

11) Kakitangan teknikal kerap bertukar dalam tempoh setahun

- 40 -

L

I

T

E

R

A

T

U

R

&

P

E

N

E

M

U

A

N

F

A

S

A

1

Kompetensi Penilai

12) Penilai kurang pengetahuan berkaitan kerja penilaian

13) Penilai kurang kemahiran berkaitan kerja penilaian √

14) Penilai kurang kefahaman tentang kepentingan kualiti kerja penilaian √

15) Penilai kurang mengikuti aktiviti pembelajaran berkaitan kerja penilaian

16) Penilai kurang pengalaman dalam menjalankan kerja penilaian √ √

17) Penilai kurang mengaplikasi ilmu kerja penilaian yang diberikan √

Pengurusan

18) Penilai kurang kebebasan dalam menjalankan kerja penilaian

19) Penilai kurang mendapat maklumbalas pegawai atasan berkaitan kualiti kerja penilaian

20) Penilai kurang mendapat kepercayaan pengurusan

21) Penilai kurang dipantau dalam menjalankan kerja penilaian

Persekitaran

22) Penilai kurang mendapat kerjasama dari rakan yang terlibat dalam menjalankan kerja penilaian

23) Penilai kurang mendapat kerjasama pelanggan yang terlibat dalam menjalankan kerja penilaian

√

Sikap Penilai

24) Sikap penilai yang lebih mengutamakan masa berbanding kualiti kerja penilaian √

25) Sikap penilai yang kurang peka dengan kesalahan diri √

26) Sikap penilai yang kurang yakin dengan keupayaan diri √

27) Sikap penilai yang kurang bijak menguruskan masa

√ Perlukan Latihan Pengurusan Masa

28) Sikap penilai yang kurang bijak menguruskan tekanan kerja

√ Perlukan Latihan Pengurusan Tekanan Kerja

29) Sikap penilai yang kurang bersemangat meningkatkan kebolehan diri dalam menjalankan tugas

√ Perlukan Latihan Tatacara kerja

30) Sikap penilai yang agak cuai dalam menjalankan kerja penilaian √

Analisa terperinci kombinasi soal selidik ini boleh dirujuk di Lampiran D.

Berdasarkan penemuan soal selidik, terdapat 2 faktor utama yang mendorong penilai ke

arah berlakunya peningkatan pindaan nilaian kes rayuan iaitu:-

a) Penilai kurang pengalaman menjalankan kerja penilaian

b) Sistem kurang membantu mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat.

Berdasarkan penemuan soal selidik, Ketua Pejabat mendapati sikap penilai juga boleh

mendorong berlakunya pindaan nilaian. Walaupun penilai berpendapat sikap mereka

- 41 -

kebanyakannya berada di paras baik, namun penilai juga mengakui memerlukan 3 latihan

berikut iaitu:-

a) Latihan pengurusan masa untuk membantu dalam menjalankan tugas dalam masa

yang ditetapkan.

b) Latihan pengurusan tekanan kerja untuk membantu menjalankan tugas dengan lebih

produktif

c) Latihan khusus tatacara kerja bagi meningkatkan kualiti kerja penilaian.

4.5 Punca Utama

4.5.1 Penilai kurang pengalaman menjalankan kerja penilaian

Rajah 15: Pengalaman Penilai

Kajian mendapati kebanyakan penilai yang terlibat dengan pindaan nilaian mempunyai

pengalaman dalam lingkungan 20 hingga 30 tahun berkhidmat di JPPH. Walaubagaimana

- 42 -

pun, penemuan juga menunjukkan kebanyakan dari penilai berkenaan hanya mempunyai

pengalaman kurang dari 5 tahun di pejabat berkenaan.

Ini menunjukkan semakin lama seseorang penilai berkhidmat di pejabat berkenaan, semakin

kurang pindaan nilaian berlaku. Ini juga secara tidak langsung menunjukkan terdapat

hubungkait antara pengalaman dan peningkatan pindaan.

4.5.2 Sistem kurang membantu mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat.

Rajah 16: Sistem Teknologi dan Perisian

Hasil analisa soal selidik mendapati responden (Penilai) berpendapat hanya sistem VIS

sahaja yang sangat membantu penilai mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat.

Manakala, sistem e-Control File dan Fail Rekod Nilai (Manual) didapati kurang membantu

penilai bagi mendapatkan perbandingan dengan cepat.

- 43 -

Hasil temubual bersama Penilai mendapati punca yang menyebabkan sistem e-Control File

kurang membantu adalah disebabkan maklumat yang terhad dan sistem yang tidak mesra

pengguna. Penilai terpaksa merujuk sistem VIS semula kerana ia lebih mudah dan

mempunyai maklumat yang lebih terperinci.

Hasil analisa soal selidik juga mendapati kebanyakan responden (Penilai) menerima latihan

penggunaan sistem VIS berbanding sistem e-Control File. Ini berkemungkinan

mempengaruhi pemahaman penilai berkenaan tujuan utama sesuatu sistem teknologi atau

perisian dibangunkan dan penggunaannya.

Penemuan Fasa 2 ini memberi huraian terperinci berkaitan penemuan Fasa 1 iaitu dari segi

penyediaan maklumat yang mencukupi kepada penilai untuk menjalankan kerja penilaian.

Penyediaan maklumat ini berkait rapat dengan maklumat yang disediakan melalui sistem

yang dibangunkan. Maklumat ini mestilah lengkap, mudah dan cepat untuk diperolehi oleh

Penilai bagi memastikan kerja penilaian yang berkualiti dapat disiapkan dalam masa yang

dijanjikan piagam pelanggan.

4.5.3 Keperluan Latihan

Rajah 16: Keperluan Latihan

- 44 -

Penilai mengakui memerlukan 3 latihan berikut iaitu latihan pengurusan masa untuk

membantu dalam menjalankan tugas dalam masa yang ditetapkan, latihan pengurusan

tekanan kerja untuk membantu menjalankan tugas dengan lebih produktif dan latihan khusus

tatacara kerja bagi meningkatkan kualiti kerja.

Kajian mendapati latihan mengenai pengurusan masa ini diserapkan sebagai topik kecil di

dalam beberapa kursus di INSPEN. Manakala, latihan pengurusan tekanan kerja telah

diadakan melalui Kursus Pengurusan Tekanan Kerja bagi pegawai Gred 1 – 36 di JPPH

(Keutamaan Kepada Gred 1-16) selama 4 hari bermula 12 – 15 Oktober 2009. Kajian juga

mendapati latihan berhubung tatacara kerja penilaian yang berkualiti diserapkan secara tidak

langsung melalui beberapa kursus/ bengkel asas penilaian, budaya kerja cemerlang dan

sebagainya.

4.5 Keyakinan Ketua Pejabat dan Penilai

Bagi mengenalpasti tahap keyakinan Ketua Pejabat dan Penilai yang terlibat dalam

menjalankan kerja penilaian, dua soalan yang sama dikemukakan kepada kedua-dua

responden. Tahap keyakinan yang dikenalpasti adalah sama ada penilai dapat menyiapkan

kerja penilaian yang sentiasa tepat dalam tempoh masa yang ditetapkan dalam Piagam

Pelanggan. Penemuan yang diperolehi adalah seperti rajah berikut.

Rajah 17: Keyakinan Ketua Pejabat dan Penilai

- 45 -

Penemuan dari soal selidik Ketua Pejabat mendapati lebih separuh (67%) dari responden

kebanyakannya tidak pasti dan tidak yakin penilai dapat menyiapkan kerja penilaian yang

sentiasa tepat dalam tempoh masa yang ditetapkan dalam Piagam Pelanggan. Alasan yang

dinyatakan adalah seperti berikut;

• Beban kerja yg tinggi

• Berdasarkan kepada faktor setempat

• Bergantung kepada jumlah kos dan kerumitan kes

• Kes yg tidak konsisten bilangannya.

• Biasanya kerja yang disiapkan untuk semakan tidak lengkap dan tidak sempurna .

• Boleh jika semua agensi memberi maklumat dan kerjasama.

• Maklumat yg diperolehi kurang mencukupi dan kurang tepat

• Kerja penilaian bukan sesuatu yg statik ttp memerlukan pengalaman mengikut

keadaan semasa, latihan yang berterusan dan pengalaman kerja.

Manakala, penemuan dari soal selidik Penilai yang terlibat dengan pindaan nilaian kes

rayuan pertama pula mendapati sebahagian besar (93%) dari mereka yakin dan sangat yakin

mereka dapat menyiapkan kerja penilaian yang sentiasa tepat dalam tempoh masa yang

ditetapkan dalam Piagam Pelanggan.

- 47 -

Bab 5

Kesimpulan & Cadangan

5.1 KESIMPULAN

Objektif kajian: Untuk mengenalpasti punca utama berlakunya pindaan nilaian kes rayuan

duti setem di JPPH.

Kajian mendapati 2 faktor utama mendorong berlakunya peningkatan pindaan nilaian iaitu

kelemahan sistem teknologi dan perisian serta kurangnya pengalaman penilai di sesuatu pejabat.

Kajian juga mendapati 3 latihan khusus berkaitan pengurusan masa, tekanan kerja dan tatacara

kerja berupaya membantu penilai dalam mempertingkatkan prestasi diri sendiri.

Penemuan yang diperolehi juga menunjukkan wujud pendapat yang berbeza dari pihak

pengurusan pertengahan (Ketua Pejabat) dan Penilai terhadap isu kemampuan penilai

dapat menyiapkan kerja penilaian yang sentiasa tepat dalam tempoh masa yang

ditetapkan dalam Piagam Pelanggan. Ketidakpastian yang timbul berpunca dari pelbagai

alasan yang dikemukakan. Prinsip kerja JPPH iaitu sentiasa tepat dalam setiap nilaian

yang dilaksanakan dan sentiasa memenuhi tempoh masa yang ditetapkan dalam piagam

pelanggan seolah-olah diragui. Adakah prinsip tersebut kurang realistik atau wujud

permasalahan lain di peringkat pengurusan yang menyebabkan mereka tidak yakin

dengan kemampuan penilai dalam memenuhi prinsip kerja yang ditetapkan oleh Jabatan

sendiri?

Begitu juga dengan Penilai, tahap keyakinan yang tinggi menunjukkan masalah pindaan

nilaian yang telah dilakukan seolah-olah hanyalah kesilapan kecil sedangkan penemuan

menunjukkan hampir separuh dari kes rayuan yang diterima di JPPH ini dipinda

semenjak 5 tahun yang lalu. Analisa secara rawak mendapati nisbah Penilai yang sama

yang berulang terlibat dengan pindaan nilaian kes rayuan duti setem dalam tempoh 2008

adalah 1:1. Ini menunjukkan kebanyakannya bukanlah penilai sama dengan alasan yang

sama. Peratusan rayuan yang diterima untuk kes duti setem juga hanyalah 0.4% dari

- 48 -

keseluruhan jumlah beban kes yang ditanggung penilai. Kajian juga mendapati

kebanyakan cawangan negeri masing-masing mencapai sasaran kerja tahunan yang

sangat memberangsangkan berbanding sasaran dan varian yang ditetapkan. Adakah

penilai kini terlalu cepat menyiapkan kerja penilaiannya sehingga menyebabkan

wujudnya risiko tinggi berlakunya kesilapan yang menyebabkan pindaan nilaian terjadi?

Adakah kesilapan penilai terdahulu dalam kerja penilaiannya tidak dapat diterima

sedangkan ia juga merupakan salah satu proses pembelajaran yang dilalui berdasarkan

pengalamannya tersendiri?

Walaupun kajian ini telah selesai, namun wujud beberapa persoalan yang masih membelenggu

penyelidik dan kajian ini boleh dilanjutkan lagi dengan melihat punca utama permasalahan ini

dengan lebih terperinci dalam kajian akan datang.

Penemuan kajian ini menunjukkan bahawa pentingnya kualiti INPUT (Penilai/Sistem Teknologi)

dalam mentransformasikan imej dan prestasi JPPH yang berhasrat untuk memberikan sistem

penyampaian yang terbaik kepada pelanggan dari segi keupayaan menyiapkan penilaian yang

sentiasa tepat dalam tempoh piagam pelanggan. Penemuan ini diharapkan dapat membantu

Jabatan untuk merangka strategi yang lebih mantap dalam membentuk jentera kerja utama iaitu

penilai yang lebih kompeten dan sistem yang lebih mantap.

- 49 -

5.2 CADANGAN

Berdasarkan kajian literatur, latihan yang intensif dan berterusan berupaya untuk

mengurangkan kelemahan yang berpunca dari kurangnya pengalaman (Kirk Patrick,

2009). Oleh itu, kajian mencadangkan agar latihan yang intensif dan berterusan ini dapat

dijalankan terutamanya bagi penilai yang mempunyai pengalaman kurang dari 5 tahun di

sesuatu pejabat. Kaedah yang boleh digunakan adalah melalui tunjuk ajar dari penyelia

terdekat dengan mewujudkan medium perkongsian ilmu.

Kajian mencadangkan agar sistem yang digunakan oleh Penilai disemak dari masa ke

semasa terutamanya apabila melibatkan maklumat berkaitan harta tanah yang terlibat.

Prosedur juga perlu diwujudkan bagi memastikan setiap penilai di cawangan menerima

taklimat dan latihan formal berhubung penggunaan sistem tersebut.

Kajian juga mencadangkan agar kajian terperinci dijalankan bagi mengenalpasti masalah

sistem teknologi dan perisian sedia ada kini yang terlibat dalam menjalankan kerja

penilaian di JPPH. Kajian mengenai penggunaan sistem teknologi dan perisian di

organisasi penilaian lain juga boleh memberikan cetusan idea dalam membangunkan

sistem teknologi dan perisian yang terbaik dan bersesuaian untuk JPPH.

Bagi keperluan latihan pula, kajian mendapati hanya kursus pengurusan tekanan sahaja

yang dikendalikan secara lebih fokus berbanding kursus lain yang hanya diserapkan

secara tidak langsung dalam beberapa kursus lain. Sehubungan itu, kajian mencadangkan

agar keperluan latihan ini dipertimbangkan oleh INSPEN dalam pembangunan modul

kursus pada tahun hadapan.

Seterusnya, disebabkan setiap pejabat mempunyai tatacara kerja yang agak berbeza,

latihan khusus tatacara kerja bagi meningkatkan kualiti kerja penilaian pula dapat

dijalankan melalui latihan dalaman di pejabat. Ini adalah kaedah terbaik bagi memastikan

setiap penilai memahami tatacara kerja penilaian yang berkualiti di sesuatu pejabat.

- 50 -

Latihan dalaman ini perlulah diadakan terutamanya bagi penilai yang berkhidmat kurang

dari 5 tahun di pejabat berkenaan.

Disokong lagi dengan hasil penemuan dari soal selidik menunjukkan kebanyakan penilai

mengikuti aktiviti pembelajaran melalui medium perkongsian ilmu berkaitan kerja

penilaian di pejabat berbanding medium lain. Walaubagaimana pun, Penilai juga

digalakkan menghadiri kursus, seminar atau bengkel berkaitan kerja penilaian kerana

hasil kajian menunjukkan tahap aplikasi ilmu dari medium ini adalah lebih tinggi

berbanding medium lain.

Bagi memastikan penilai berupaya untuk mengaplikasi ilmu pengetahuan berkaitan

latihan berkenaan, bimbingan dari penyelia atasan penilai berkenaan juga amat

diperlukan. Selain memainkan peranan sebagai pemantau kepada kualiti dan prestasi

kerja penilai, penyelia juga dapat memberikan motivasi dan semangat kepada penilai

melalui keprihatinan dan penghargaan terhadap kebajikan penilai.

1

LAMPIRAN D : Kombinasi Analisa Terperinci Soal Selidik Ketua Pejabat Dan Penilai

STEP 4 – KENALPASTI FAKTOR BERKEMUNGKINAN PENYEBAB MASALAH Sangat Setuju (1)

Setuju (2)

Neutral (3)

Kurang Setuju (4)

Tidak Setuju (5)

1. Sistem Kerja Penilaian

KP a) Sistem kerja lebih mengutamakan masa yang cepat berbanding kualiti penilaian

(7) 29.2% (11) 45.8% (3) 12.5% (3) 12.5% 0

PEN

Kebanyakan penilai terlibat dalam sistem kerja berstruktur (ada pembantu) dan sistem ini didapati sangat membantu penilai untuk memberi keutamaan kepada masa dan kualiti. Sistem kerja berstruktur (59.5%) / OMANDA (40.5%) Sistem kerja ini sangat membantu:- Masa (76.2%) / Kualiti (78.6%) Analisa Cross Tab menunjukkan Sistem Kerja Bestruktur sangat membantu penilai (92%) untuk memberi keutamaan kepada masa dan kualiti/ kurang bantu (4%)/tidak bantu (4%). Analisa Cross Tab juga menunjukkan Sistem OMANDA juga sangat membantu penilai (53%) untuk memberi keutamaan kepada masa dan kualiti / kurang bantu (47%)/tidak bantu (4%).

KP b) Sistem pertukaran kawasan penilaian yang kerap di pejabat dalam tempoh setahun (APA TAKRIF KERAP = Lbh dr 1 x)

(3) 12.5% (5) 20.8% (9) 37.5% (6) 25% (1) 4.2%

PEN

Kebanyakan penilai terlibat dalam pertukaran kawasan ini 1 kali dalam setahun. Penilai terlibat dengan pertukaran kawasan kerja penilaian dlm setahun (61.9%)/ Tidak terlibat (38.1%). Kebanyakan kekerapan pertukaran kawasan ini 1 kali setahun (35.7%)/ 2 kali setahun (4.7%) dan 3 kali setahun (4.7%). Baki sebanyak 47.6% terdiri dari mereka yang terlibat dengan pertukaran apabila lebih dari setahun dan termasuk penilai yang tidak terlibat dalam pertukaran kawasan. Analisa Cross Tab menunjukkan penilai yang terlibat dengan pertukaran kawasan sebanyak 1 kali dlm tempoh setahun (54%)/ 2 kali (19%)/ 3 kali (8%)/ x sthn (19%)

KP c) Maklumat kerja penilaian yang kurang lengkap (1) 4.2% (18) 75% (2) 8.3% (3) 12.5% 0

PEN

Tahap kelengkapan maklumat secara keseluruhan adalah BAIK. - Maklumat dlm borang PDS15/STPH/borang lain yang terlibat adalah baik (64.3%)/Sgt Baik (4.8%)/ Neutral (21.4%)/Lemah (9.5%) - Maklumat jual beli harta tanah perbandingan dlm VIS/e-CF/Fail Rekod Manual adalah baik (69%)/ Sgt Baik (14%)/ Neutral (16.7%) - Maklumat penilaian harta tanah dalam peta adalah baik (64.3%)/ Sgt Baik (4.7%)/ Neutral (23.8%)/ Lemah(2%)

2. Sistem Teknologi/ Perisian

KP a) Sistem kurang membantu dalam mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat

(2) 8.3% (4) 16.7% (7) 29.2% (11) 45.8% 0

PEN

Terdapat sistem yang sangat membantu dan kurang membantu penilai dalam mendapatkan perbandingan yang sesuai dengan cepat. Sistem VIS didapati sangat membantu penilai (95.2%)/ kurang membantu (2.3%)/missing (2.4%) Sistem e-Control File kurang membantu (50%)/ sangat membantu (38%)/ tidak membantu (4.8%)/ missing (7.1%) Sistem Fail Rekod Nilai (Manual) kurang membantu (50%)/ sangat membantu (38.1%)/ tidak membantu (11.9%)

2

KP b) Sistem kurang membantu dalam membuat pelarasan yang tepat (2) 8.3% (4) 16.7% (7) 29.2% (11) 45.8% 0

PEN Sistem VIS di dapati sangat membantu penilai dalam membuat pelarasan dengan tepat (59.5%)/ kurang membantu (28.6%)/ tidak membantu (4.8%)/ missing (7.14%)

KP

c) Kurang latihan formal dalam penggunaan sistem teknologi/ perisian

(2) 8.3% (5) 20.8% (6) 25% (10) 41.7% (1) 4.2%

PEN

Kebanyakkan penilai menerima latihan untuk menggunakan sistem VIS dan e-CF. Penilai yang diberi latihan dalam menggunakan Sistem VIS (95.2%)/ Penilai yang tidak diberi latihan (4.8%) Penilai yang diberi latihan dalam menggunakan Sistem e-CF (61.9%)/ Penilai yang tidak diberi latihan (30.9%)/ Penilai yang tidak pasti (7.1%)

3. Tahap Bebanan Kerja Penilai

KP a) Pengagihan kerja yang kurang adil (1) 4.2% (2) 8.3% (6) 25% (12) 50% (3) 12.5%

PEN Tahap beban kerja penilai dan rakan sejawat lain kebanyakkannya adalah sama (57.1%)/ lebih tinggi (38%)/ lebih rendah (2.4%)/ missing (2.3%)

KP b) Banyak bebanan tugas lain selain kerja penilaian (2) 8.3% (3) 12.5% (6) 25% (11) 45.8%) (2) 8.3%

PEN

Kebanyakan penilai kurang mempunyai beban kerja lain selain kerja penilaian. Penilai yang tidak mempunyai beban kerja pentadbiran pejabat (80.9%)/ mempunyai beban kerja pentadbiran pejabat(19%) Penilai yang tidak mempunyai beban kerja kewangan pejabat (97.6%)/ mempunyai beban kerja kewangan pejabat (2.4%) Penilai yang tidak mempunyai beban kerja kelab/persatuan (59.5%)/ mempunyai beban kerja kelab/persatuan (40.5%) Penilai yang tidak mempunyai beban kerja penyelidikan (92.8%)/ mempunyai beban kerja penyelidikan (7%)

KP c) Kekurangan kakitangan (4) 16.7% (8) 33.3% (4) 16.7% (8) 33.3% 0

PEN

Penilai menyatakan tidak terdapat kekosongan jawatan teknikal di pejabatnya (45%)/ tidak pasti (38%)/ ada kekosongan (14.2%)/ missing (2.3%) Kajian mendapati kekosongan jawatan teknikal diisi dari masa ke semasa. Semakan dengan pejabat yang terlibat juga mendapati tiada kekosongan jawatan lebih dari tempoh setahun.

KP d) Bebanan memangku tugas rasmi (1) 4.2% (3) 12.5% (6) 25% (11) 45.8% (3) 12.5%

PEN Penilai juga tidak memangku tugas rasmi pejabat (80.9%)/ Memangku (7%)/ Tidak Pasti (9.5%)/ missing(2.4% )

KP e) Kakitangan teknikal kerap bertukar dalam tempoh setahun (4) 16.7% (5) 20.8% (3) 12.5% (8) 33.3% (4) 16.7%

PEN

Penilai juga menyatakan tidak terdapat kakitangan teknikal pejabat yang sering bertukar (52%)/ Sering Bertukar (38%)/ Tidak Pasti (4.8%)/ missing(4.8% )

3

4. Kompetensi Penilai

KP a) Penilai kurang pengetahuan berkaitan kerja penilaian 0 (9) 37.5% (3) 12.5% (11) 45.8% (1) 4.2%

PEN

Pengetahuan penilai berkaitan kerja penilaian kebanyakannya berada di tahap Baik. Menjalankan lawatperiksa dengan betul - tahap pengetahuan baik (73.8%)/ sangat baik (23.8%)/ Tidak Berkaitan (2.4%) Memilih perbandingan yang sesuai - tahap pengetahuan baik (78.67%)/ sangat baik (21.4%) Menentukan prinsip nilaian dengan tepat - tahap pengetahuan baik (78.6%)/ sangat baik (14.3%)/ Neutral (7%) Menggunakan asas nilaian yang tepat - tahap pengetahuan baik (76.2%)/ sangat baik (16.7%)/ Neutral (7.1) Melakukan pelarasan nilaian dengan tepat - tahap pengetahuan baik (83.3%)/ sangat baik (7.1%)/ Neutral (9.5%) Melakukan pengiraan nilai dengan betul - tahap pengetahuan baik (81%)/ sangat baik (14.3%)/ Neutral (4.8) Melakukan pengiraan luas tanah/bangunan dengan tepat - tahap pengetahuan baik (85.7%)/ sangat baik (9.5%)/ Neutral (2.4%)/ Tidak Berkaitan (2.4%)

KP b) Penilai kurang kemahiran berkaitan kerja penilaian (1) 4.2% (13) 54.2% 0 (10) 41.7% 0

PEN

Kemahiran penilai berkaitan kerja penilaian kebanyakannya berada di tahap Baik. Menentukan lokasi harta tanah dengan tepat - tahap kemahiran baik (76.2%)/ sangat baik (21.4%)/ Neutral (2.4%) Menjalankan ukur periksa bangunan dengan tepat - tahap kemahiran baik (85.7%)/ sangat baik (11.9%)/ Tidak Berkaitan (2.4%) Mendapatkan data perbandingan terkini dan sesuai - tahap kemahiran baik (81%)/ sangat baik (19%) Membuat keputusan berkaitan prinsip nilaian- tahap kemahiran baik (76%)/ sangat baik (11.9%)/ Neutral (11.9) Berfikir secara analitikal untuk melakukan pelarasan nilai - tahap kemahiran baik (76%)/ sangat baik (7%)/ Neutral (16.7%) Penggunaan komputer/perisian untuk kerja penilaian - tahap kemahiran baik (85.7%)/ sangat baik (9.5%)/ Neutral (4.7%) Melakukan pengiraan nilai dengan betul - tahap kemahiran baik (85.7%)/ sangat baik (8.6%)/ Neutral (5.7) Kemahiran asas iaitu mengira, menulis dan berkomunikasi - tahap kemahiran baik (85.7%)/ sangat baik (14.3%)

KP c) Penilai kurang kefahaman tentang kepentingan kualiti kerja penilaian

0 (11) 45.8% (3) 12.5% (9) 37.5% (1) 4.2%

PEN

Kebanyakan Penilai faham tentang tahap kepentingan masa dan kualiti ketika menyiapkan kerja penilaian. Nilaian siap dlm masa piagam pelanggan (masa) – sangat penting (73.8%)/ Penting (21.4%)/ Neutral (4.8%) Niaian sentiasa tepat (kualiti) – sangat penting (69%)/ Penting (28.6%)/Neutral (2.4%)

KP d) Penilai kurang mengikuti aktiviti pembelajaran berkaitan kerja penilaian

(1) 4.2% (6) 25% (4) 16.7% (12) 50% (1) 4.2%

PEN

Kebanyakan penilai sering mengikuti aktiviti pembelajaran yang berkaitan kerja penilaian. Kursus/Seminar/Bengkel (66.7%)/ Jarang (33.3%) Perkongsian ilmu berkaitan kerja penilaian di pejabat (83.3%)/ Jarang (16.7%) Tunjuk ajar oleh pegawai atasan berkaitan kerja penilaian (73.8%)/ Jarang (26.1%)

4

KP e) Penilai kurang pengalaman dalam menjalankan kerja penilaian (2) 8.3% (14) 58.3% (1) 4.2% (7) 29.2% 0

PEN

Semakin lama penilai berkhidmat di pejabat berkenaan, semakin kurang pindaan nilaian berlaku. Penilai mempunyai pengalaman berkhidmat di JPPH kebanyakannya mempunyai pengalaman 21 – 30 thn (43%)/ kurang dari 5 thn (21%)/ 5 – 10 thn (19%)/ 11-20 (10%)/ lebih dari 31 thn (7%) Penilai mempunyai pengalaman berkhidmat di pejabat berkenaan kebanyakannya mempunyai pengalaman kurang dari 5 thn (40%)/ 5 – 10 thn (26 %)/ 11 – 15 thn (14%)/ 16 – 20 thn (7%)/ 21-25 thn (10%)/ 26-30 thn (2%)/Lebih 31Thn (0%).

KP f) Penilai kurang mengaplikasi ilmu kerja penilaian yang diberikan

(3) 12.5% (10) 41.7% (3) 12.5% (5) 20.8% (3) 12.5%

PEN

Kebanyakan penilai sering mengaplikasi ilmu yang diperolehi dari aktiviti pembelajaran berikut. Kursus/Seminar/Bengkel (73.8%)/ Kurang diaplikasi (23.8%)/ Missing (2.4%) Perkongsian ilmu berkaitan kerja penilaian di pejabat (73.8%)/ Kurang diaplikasi (23.8)/ Missing (2.4%) Tunjuk ajar oleh pegawai atasan berkaitan kerja penilaian (76%)/ Kurang diaplikasi (16.7%)/ Tidak diaplikasi (4.8%)

5. Pengurusan

KP a) Penilai kurang kebebasan dalam menjalankan kerja penilaian 0 (1) 4.2% 0 (15) 62.5% (8) 33.3%

PEN

Kebanyakan penilai bebas dalam menjalankan kerja penilaian. Bebas (Ada Had) dalam membuat keputusan berkenaan nilaian harta tanah (83.3)/ sgt bebas (14.3%)/ Neutral (2.4%). Bebas dalam menyiapkan kerja penilaian mengikut keutamaan (54.8%) sgt bebas (35.7%)/ Neutral (7.14%)/ Kurang berhak (2.4%).

KP b) Penilai kurang mendapat maklumbalas pegawai atasan berkaitan

kualiti kerja penilaian 0 (1) 4.2% (2) 8.3% (14) 58.3% (7) 29.2%

PEN

Kebanyakan penilai menerima maklumbalas yang baik dari pegawai atasan berkaitan kerja penilaian. Maklumbalas berkaitan kualiti kerja - baik(73.8%)/ sangat baik (11.9%)/ neutral (14.2%) Maklumbalas berkaitan tempoh masa kerja penilaian – baik (61.9%)/ sangat baik(28.6%)/neutral (9.5%)

KP c) Penilai kurang mendapat kepercayaan pengurusan 0 (1) 4.2% 0 (16) 66.7% (7) 29.2%

PEN

Kebanyakan dari penilai sering mendapat kepercayaan dari pengurusan. Mendapat kepercayaan melalui Had Kuasa Melapor (100%) Kepercayaan yang sudah lama diberikan kebanyakkannya 5-10 tahun (38%)/ kurang 5 thn (31%)/ 11-20 thn (24^%)/ 21-30 Thn (7%). Kes penilaian yang melebihi Had Kuasa Melapor sering diberikan (57%)/ Jarang diberikan (35.7%)/ Tidak diberikan (7.1%).

KP d) Penilai kurang dipantau dalam menjalankan kerja penilaian 0 (2)8.3% (4)16.7% (12) 50% (6) 25%

PEN

Kebanyakan penilai dipantau dalam menjalankan kerja penilaian. Sering dipantau (45.2%)/ Jarang dipantau (47.6%)/ Tidak dipantau (4.76%)/ Missing (2.4%)

5

6. Persekitaran

KP a) Penilai kurang mendapat kerjasama dari rakan yang terlibat dalam menjalankan kerja penilaian

0 0 (3)12.5% (15) 62.5% (6) 25%

PEN

Kebanyakan penilai mempunyai tahap kerjasama yang BAIK dengan rakan yang terlibat dalam kerja penilaian. Baik (61.9%)/ Sgt Baik (23.8%)/ Neutral (9.5%)/ lemah (2.8%)/Missing (2.4%)

KP b) Penilai kurang mendapat kerjasama pelanggan yang terlibat dalam menjalankan kerja penilaian

0 (8)33.3% (6) 25% (7)29% (3) 12.5%

PEN

Kebanyakan penilai menyatakan tahap kerjasama pelanggan adalah baik. Kerjasama membenarkan lawat periksa harta tanah - Baik(52.4%)/Sgt Baik (11.9%)/ Lemah (4.8%)/ Tidak berkaitan (2.4%) Kerjasama memberikan keterangan harta tanah yang tepat – Baik (59.5%)/ Neutral (31%)/ lemah (4.8%)/ Sgt Baik (4.8%) Kerjasama memberikan maklumat berkaitan pengubahsuaian/ penambahbaikan harta tanah – Baik (57.1%)/ Neutral (35.7%)/ Lemah (4.8%)/ sgt baik (2.4%)

7. Sikap Penilai

KP a) Sikap penilai yang lebih mengutamakan masa berbanding kualiti kerja penilaian

(4)16.7% (15)62.5% (4)16.7% (1)4.2% 0

PEN

Teori keseimbangan – sifat positif (keinginan) Kebanyakan penilai mempunyai sifat positif yang sangat tinggi dari segi keinginan menyiapkan kerja penilaian dalam masa yang ditetapkan dan nilaian yang sentiasa tepat.. Siap dalam masa yang ditetapkan – Sgt Tinggi (78.6%)/ Tinggi (19%), Neutral (2.4%) Nilaian yang sentiasa tepat – Sgt tinggi (73.8%)/ Tinggi (23.8%)/ Neutral (2.4%)

KP b) Sikap penilai yang kurang peka dengan kesalahan diri (1)4.2% (14)58.3% (5)20.8% (3)12.5% (1)4.2%

PEN

Teori keseimbangan – sifat positif (kepekaan/kejujuran) Kebanyakan penilai mempunyai sifat yang peka dan jujur terhadap prestasi dan kesalahan diri dalam menjalankan kerja penilaian. Penilai tidak pernah lewat menyiapkan kerja penilaian dari tempoh masa yang ditetapkan (52%)/ Jarang lewat (45%)/ Selalu lewat (2.4%) Penilai mengakui bahawa kerja penilaian mereka pernah dirayu semula oleh pelanggan (88%)/ Tidak (9.5%)/ Tidak pasti (2.4%) Penilai juga mengetahui bahawa kerja penilaian yang dirayu pernah dipinda (59.5%)/ Tidak (33.3%)/ Missing (7%) Penilai juga mengetahui sebab pindaan nilaian dilakukan (57%)/ Tidak (7%)/ Tidak Pasti (4.8%)

KP c) Sikap penilai yang kurang yakin dengan keupayaan diri 0 (9)37.5% (3)12.5% (10)41.7% (2) 8.3%

PEN

Teori Konsistensi Kognitif – Afektif (Keyakinan) Kebanyakan penilai yakin dapat menyiapkan kerja penilaian yang berkualiti dalam masa yang ditetapkan dalam piagam pelanggan (47%)/sangat yakin (45.2%)/ Neutral (7.1%)/missing (2.4%).

6

KP d) Sikap penilai yang kurang bijak menguruskan masa 0 (9)37.5% (6)25% (7)29.2% (2)8.3%

PEN

Teori Atribusi (Persepsi Terhadap Diri) Persepsi penilai terhadap diri sendiri mengenai pengurusan masa dan tekanan kerja adalah baik. Persepsi penilai thd diri sendiri mengenai pengurusan masa anda dalam menyiapkan tugas seharian adalah baik (54.8%)/ sgt baik (31%)/ neutral (9.5%)/ lemah (2.3%)/ missing (2.3%) Penilai memerlukan latihan pengurusan masa untuk membantu menjalankan tugas dalam masa yang ditetapkan (47.6%)/ tidak (47.6%)/ Tidak pasti (4.8%)

KP e) Sikap penilai yang kurang bijak menguruskan tekanan kerja 0 (11)45.8% (3)12.5% (10)41.7% 0

PEN

Persepsi penilai thd diri sendiri mengenai pengurusan tekanan kerja dalam menjalankan tugas seharian adalah baik (61.9%)/ sgt baik (23.8%)/ neutral (11.9%)/ missing (2.4%) Penilai memerlukan latihan mengurusan tekanan untuk membantu mereka menjalankan tugas dengan lebih produktif (59.5%)/ Tidak (38%)/ Tidak pasti (4.8%)

KP f) Sikap penilai yang kurang bersemangat meningkatkan kebolehan diri dalam menjalankan tugas

(1) 4.2% (8) 33.3% (6) 25% (9)37.5% 0

PEN

Semua Penilai mempunyai semangat yang tinggi untuk meningkatkan kebolehan diri dalam menjalankan tugas (100%) Penilai merasakan bahawa mereka telah melakukan usaha yang terbaik dalam menjalankan kerja penilaian (95%)/ Tidak (4.8%) Kebanyakan penilai memerlukan latihan khusus tatacara kerja untuk meningkatkan kualiti kerja penilaian (62%)/ Tidak (31%)/ tidak pasti (7%) Penilai memerlukan latihan pengurusan masa untuk membantu menjalankan tugas dalam masa yang ditetapkan (47.6%)/ tidak (47.6%)/ Tidak pasti (4.8%) Penilai memerlukan latihan mengurusan tekanan untuk membantu mereka menjalankan tugas dengan lebih produktif (59.5%)/ Tidak (38%)/ Tidak pasti (4.8%)

KP g) Sikap penilai yang cuai dalam menjalankan kerja penilaian (1)4.2% (14)58.3% (2)8.3% (6)25% (1)4.2%

PEN Penilai juga jarang cuai dalam menjalankan kerja penilaian (57.1%)/ Selalu (4.8%)/ Tidak Pernah (38%)

- 52 -

Rujukan

Dokumen Statistik Kes Rayuan JPPH (Januari-Oktober), Sektor Perkhidmatan Penilaian, Ibu

Pejabat, JPPH (2007&2008)

Dokumen Pekeliling Pentadbiran Bil 4, Tahun 2000 (Pindaan 2008), JPPH (2008)

Dokumen Pekeliling Ikhtisas Bilangan B/1/2008, JPPH (2008)

Dokumen Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 18 tahun 2005, Panduan Aplikasi Psikologi

Dalam Pengurusan Sumber Manusia Sektor Awam, JPA, Kerajaan Malaysia

Whetten (2005), Developing Management Skills, Sixth Edition, Prentice Hall.

Dineen (2002), Six Steps to Root Cause Analysis, Consequence UK Ltd.

Malaysian Institute of Management (1999), Management in Malaysia, Leeds Publication.

Ahmad Sarji (1991), The Public Service of Malaysia - Some Reflections on Quality,

Productivity and Discipline: Speech delivered at The ‘Q’ Convention at The Islamic

Centre, Kuala Lumpur on 7 March 1991, Malaysia.

Boddy (2002). Management an Introduction. University of Glasgow. Prentice Hall

Nickols (2003), Distance Consulting, Retreived 16 January 2009 from www.nickols.us

Robbins & Mukerji (1990), Managing Organisation, Sydney, Prentice Hall

Hackman J.R. dan Oldham G.R. (1975). Development of Job Diagnostic Survey, Journal of

Applied Psychology, 60, 159-170.

Hackman J.R. dan Oldham G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a

theory, Organisational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.

- 53 -

Mohamad N.A., Wan Ismail W.F. dan Omain S.Z. (2007). Ciri Kerja dan Prestasi

Profesional Teknologi Maklumat Sektor Awam Malaysia, Jurnal Teknologi, 35(E),

11-20.

Ivey R. (2009), Management Behavior: Managing Employee Performance, School of

Business

Dixon N. (1994), The Organizational Learning Cycle; How we can learn collectively,

McGraw Hill Book Company.

Hannagan T. (2004), Management Concepts & Practices, Fourth Edition, Prentice Hall, pg

325.

MindTools E-Book. (2009). Root Cause Analysis: Tracing a Problem to Its Origins, Mind

Tools Ltd.

Whetten. (2005). Developing Management Skills, Sixth Edition, Prentice Hall.

Das dan Templer. (2003). Performance Management PH Series in Human Resource

Management, Prentice Hall

KirkPatrick (2009), training on trial, The Urgent Need To Meet The Needs of The Business,

SMR Group of Companies, USA.

Sri Utami Rahayuningsih (2008), Psikologi Umum 2 – Bab 1: Sikap (Attitude), UUM

MindTools (2008), White Paper: Career Skills & Workplace Happiness, Mind Tools Ltd.

Sambrook (2002), Factor Influencing Learning in Work: A Comparison of Two research

project (European and UK-based), European Educational Research Journal, Volume

1, Number 3.

Ishak (2001), Faktor-Faktor Kerja Berpasukan dan Pengaruhnya Kepada Prestasi, Jurnal

Kemanusiaan, UTM.

MESYUARAT PEMBENTANGAN KERTAS … 2009 Kajian Pindaan Rayuan... · KERTAS PENYELIDIKAN JABATAN BIL....

Documents

Transcript of MESYUARAT PEMBENTANGAN KERTAS … 2009 Kajian Pindaan Rayuan... · KERTAS PENYELIDIKAN JABATAN BIL....