Modul Kepimpinan dalam pengurusan awam

i

Kepimpinan dalam Pengurusan Awam

iii

GMGM3023 Kepimpinan dalam Pengurusan Awam Muslimin Wallang Amir Hamzah Abdul

Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE) Universiti Utara Malaysia

Sintok • 2010

iv

ISBN 978-983-3827-84-8 Cetakan Pertama, 2008 Cetakan Kedua, 2010 © Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE) Hak cipta terpelihara. Tidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian artikel, ilustrasi, dan isi kandungan buku ini dalam apa juga bentuk dan dengan cara apa jua sama ada secara elektronik, fotokopi, mekanik, rakaman atau cara lain sebelum mendapat izin bertulis daripada Pengarah, Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE), Universiti Utara Malaysia, 06010 UUM Sintok, Kedah Darul Aman. Siri Modul Kendiri merupakan bentuk bahan pengajaran dan pembelajaran kendiri di bawah Program Pengajian Luar Kampus, Universiti Utara Malaysia. Siri Modul Kendiri diterbitkan tanpa melalui proses penilaian. Mutu Siri Modul Kendiri ini diperbaiki dari semasa ke semasa berdasarkan maklum balas daripada aktiviti pengajaran. Edaran buku ini terhad dalam kawasan Universiti Utara Malaysia sahaja.

v

KANDUNGAN

Prakata xi Penghargaan xiii Kata Kunci xv Matlamat dan Objektif Modul xvii Senarai Jadual xix Senarai Rajah xix BAB 1 PENGENALAN KEPADA KONSEP PEMIMPIN,

PENGARUH, KUASA DAN KEPIMPINAN Objektif Bab 1 1.1 Pengenalan 1 1.2 Konsep Pemimpin 2 1.3 Konsep Pengaruh 4 1.4 Konsep Kuasa 6

1.4.1 Jenis-Jenis Kuasa 7 1.4.2 Punca-Punca Kuasa 9

1.5 Konsep Kepimpinan 11 1.6 Kenapa Kepimpinan Penting Pada Hari Ini? 14 1.7 Rumusan 16 Soalan Penilaian Kendiri 16 Jawapan Soalan dalam Teks 17 BAB 2 TEORI-TEORI KEPIMPINAN Objektif Bab 19 2.1 Tipologi dan Taksonomi Kepimpinan 19 2.2 Ciri-Ciri Seorang Pemimpin 19 2.3 Klasifikasi Pemimpin 21 2.4 Peranan Pemimpin 22

2.4.1 Melaksanakan Misi dan Visi Organisasi 23 2.4.2 Mengeratkan Hubungan antara Subordinat 23 2.4.3 Menerima dan Memberi Maklumat 24 2.4.4 Membuat Keputusan 24

2.5 Teori Pendekatan Sifat 26 2.6 Teori Pendekatan Tingkah Laku (Behavioral Theory) 27

2.6.1 Kajian oleh Universiti Ohio State 27 2.6.2 Kajian oleh Universiti Michigan 28 2.6.3 Grid Pengurusan 29

2.7 Teori Pendekatan Situasi 30 2.7.1 Teori Pendekatan Kontingensi Fiedler 31 2.7.2 Teori Pendekatan Laluan-Matlamat House 35 2.7.3 Model Vroom-Yetton 36

vi

2.7.4 Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard 38 2.8 Rumusan 40 Soalan Penilaian Kendiri 40 Jawapan Soalan dalam Teks 41 BAB 3 SIFAT-SIFAT PERIBADI PEMIMPIN Objektif Bab 45 3.1 Pengenalan 45 3.2 Sifat dan Skil 46 3.3 Kajian Awal Mengenai Sifat dan Skil Pemimpin 48 3.4 Hubungan antara Sifat dan Kecekapan Pengurusan 49

3.4.1 Kekuatan Fizikal dan Tahap Kematangan Terhadap Tekanan 49

3.4.2 Keyakinan Diri 49 3.4.3 Kematangan dan Kestabilan Emosi 50 3.4.4 Integriti 51 3.4.5 Berorientasikan Pencapaian 52

3.5 Gaya Kepimpinan yang Berkesan 52 3.5.1 Charismatic Leader 53 3.5.2 Situational Leader 56 3.5.3 Transactional Leader 57 3.5.4 Participative Leader 57 3.5.5 Transformation Leader 58 3.5.6 The Quiet Leader 58 3.5.7 Servant Leader 59 3.5.8 Autoritarian Leader 59

3.6 Trait Kepimpinan 60 3.6.1 Kepimpinan Sebagai Aktiviti 60 3.6.2 Kepimpinan dan Kualiti 61 3.6.3 Kepimpinan dan Perubahan 63

3.7 Rumusan 66 Soalan Penilaian Kendiri 67 Jawapan Soalan dalam Teks 67 BAB 4 KUASA DAN PENGARUH Objektif Bab 71 4.1 Pengenalan 71 4.2 Takrif Kuasa, Pengaruh dan Kepemimpinan 71 4.3 Jenis-Jenis dan Asas–Asas Kuasa 73

4.3.1 Kuasa Keabsahan 73 4.3.2 Kuasa Ganjaran 74 4.3.3 Kuasa Paksaan 74 4.3.4 Kuasa Informasi/Maklumat 74

vii

4.4 Jenis Kuasa Personal atau Peribadi 75 4.4.1 Kuasa Pakar 75 4.4.2 Kuasa Rujukan atau Karismatik 75 4.4.3 Kuasa Prestij atau Reputasi 75

4.5 Pengaruh dan Taktik Pengaruh dalam Organisasi 76 4.5.1 Kepimpinan Melalui Teladan 76 4.5.2 Sifat Mendesak atau Menekan 76 4.5.3 Rasionaliti 77 4.5.4 Mesra 77 4.5.5 Tukaran 77 4.5.6 Menunjukkan Rasa Emosional dan Merayu

dengan Inspirasi 77 4.5.7 Berjenaka dan Bergurau 78 4.5.8 Menggunakan Autoriti yang Lebih Tinggi 78

4.6 Kepemimpinan dan Pengagihan Kuasa 78 4.6.1 Kepentingan Perbezaan Kuasa 78

4.7 Pengagihan Kuasa dalam Komuniti dan Organisasi 81 4.7.1 Struktur Kuasa Komuniti 81 4.7.2 Sistem Kuasa 82 4.7.3 Status dan Kuasa 82

4.8 Pengukuran Pengagihan Kuasa 83 4.9 Kuasa Kumpulan 83 4.10 Autoriti, Tanggungjawab dan Kepemimpinan 83

4.10.1 Autoriti 84 4.11 Tanggungjawab 87 4.12 Rumusan 89 BAB 5 KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN

PENGUKUHAN Objektif Bab 91 5.1 Pengenalan 91 5.2 Kepemimpinan Transaksional 91

5.2.1 Jenis Kepemimpinan Transaksional 93 5.3 Kepemimpinan Sebagai Satu Pertukaran Sosial 94 5.4 Pengukuhan Kepemimpinan dan Kepengikutan 95

5.4.1 Utiliti Kontingensi Pengukuhan 96 5.4.2 Kesan Terhadap Kepuasan 96 5.4.3 Kesan Terhadap Pencapaian 97 5.4.4 Utiliti Tindakan Disiplin 97 5.4.5 Pengurusan Mengikut Pengecualian 98 5.4.6 Mengaplikasikan Kontingensi Pengukuhan 98 5.4.7 Gelagat Khusus dan Ukuran Kontingensi

Ganjaran dan Hukuman 99 5.5 Kesan Interaktif Pemimpin dan yang Dipimpin 101

viii

5.5.1 Sumbangan Kepemimpinan Terhadap Perhubungan Transaksional 101

5.5.2 Impak Pengikut Terhadap Pemimpin 105 5.6 Menggunakan Kontingensi Pengukuhan Kepemimpinan

dan Kesan-Kesannya 109 5.6.1 Had-Had Terhadap Kontingensi Pengukuhan 109 5.6.2 Kekangan Menggunakan Maklum Balas dan

Impaknya 113 5.7 Rumusan 116 Soalan Penilaian Kendiri 116 Jawapan Soalan dalam Teks 116 BAB 6 KEPEMIMPINAN DAN PENGURUSAN Objektif Bab 119 6.1 Pengenalan 119 6.2 Apakah yang dibuat oleh Pemimpin dan Pengurus? 119 6.3 Peranan Pemimpin dalam Kumpulan atau Pasukan Kecil 121

6.3.1 Peranan Ketua atau Pemimpin 121 6.3.2 Fungsi-Fungsi Pemimpin 121

6.4 Kepemimpinan dalam Organisasi yang Kompleks 123 6.4.1 Kekurangan Fungsi-Fungsi Pengurusan Klasikal 123 6.4.2 Komponen Tingkah Laku dan Sosial 124 6.4.3 Pertindihan Fungsi atau Mengurus dan

Memimpin 124 6.4.4 Peranan Pengurusan Mintzberg 124

6.5 Kepemimpinan Autokratik Lawan (Vs) Kepemimpinan Demokratik 125 6.5.1 Kepemimpinan Autokratik 125 6.5.2 Kepemimpinan Demokratik 126

6.6 Kepemimpinan Direktif Lawan (Vs) Kepemimpinan Partisipatif 126 6.6.1 Kepemimpinan Direktif 126 6.6.2 Kepemimpinan Partisipatif 127

6.7 Kepemimpinan Berorientasi Tugas Lawan (Vs) Kepemimpinan Berorientasi Hubungan 129 6.7.1 Maksud Orientasi Tugas 129 6.7.2 Maksud Orientasi Hubungan 130 6.7.3 Anteseden-Anteseden antara Sebab Terhadap

Orientasi Tugas dan Orientasi Hubungan 131 6.8 Kepemimpinan Laissez-Faire 134 6.9 Faktor-Faktor yang Menerangkan Kelakuan Pemimpin

dalam Membuat Keputusan 135 6.9.1 Faktor Pertimbangan 136 6.9.2 Faktor Struktur Permulaan 136

ix

6.10 Rumusan 137 Soalan Penilaian Kendiri 138 Jawapan Soalan dalam Teks 139 BAB 7 KEPIMPINAN DAN PERSEKITARAN

ORGANISASI Objektif Bab 141 7. 1 Pengenalan 141 7.2 Persekitaran Organisasi 141 7.3 Kepimpinan dan Kumpulan Kerja 143

7.3.1 Formal Team 144 7.3.2 Informal Team 144 7.3.3 Cross Functional Team 145 7.3.4 Self Managed Moral Team 146 7.3.5 Virtual Team 147

7.4 Pemimpin, Perubahan dan Teknologi 147 7.5 Kepimpinan, Stres dan Konflik 149

7.5.1 Jenis-Jenis Konflik 149 7.5.2 Pengurusan Konflik 150 7.5.3 Perkaitan antara Stres dan Konflik 152

7.6 Rumusan 154 Soalan Penilaian Kendiri 154 Jawapan Soalan dalam Teks 155 BAB 8 KEPIMPINAN DAN PENTADBIRAN DALAM

ORGANISASI AWAM Objektif Bab 159 8.1 Pengenalan 159 8.2 Definisi Sektor Awam 159 8.3 Pengorganisasian dan Penstafan Organisasi Awam 161 8.4 Kepimpinan Eksekutif 161 8.5 Kepimpinan Eksekutif: Cabaran Terhadap Organisasi

Awam 163 8.6 Integriti dan Akauntabiliti Kakitangan Awam 165 8.7 Kepimpinan dan Anjakan Paradigma dalam Sektor Awam 167 8.8 Budaya Kerja Organisasi Awam 169 8.9 Rumusan 172 Soalan Penilaian Kendiri 172 Jawapan Soalan dalam Teks 173

x

BAB 9 ISU-ISU KEPIMPINAN Objektif Bab 175 9.1 Pengenalan 175 9.2 Kepimpinan dari Perspektif Islam 175

9.2.1 Nilai dan Kriteria dalam Asas Kepimpinan Islam 177 9.2.2 Isu Kepimpinan di Malaysia: Islam Hadhari 179

9.3 Wanita dan Kepimpinan 181 9.4 Kepimpinan dan Penilaian Prestasi 183

9.4.1 Kelemahan Penilaian Prestasi dan Peranan Pemimpin 185

9.5 Kepimpinan dalam Pelbagai Budaya 186 9.6 Rumusan 189 Soalan Penilaian Kendiri 189 Jawapan Soalan dalam Teks 190 BIBLIOGRAFI 191

xi

PRAKATA Kursus KEPIMPINAN DALAM PENGURUSAN merupakan salah satu kursus yang ditawarkan kepada pelajar-pelajar program Sarjana Muda Pengurusan Awam, dengan kepujian di Universiti Utara Malaysia (UUM). Kursus ini memberi tumpuan kepada aplikasi pengetahuan mengenai kepimpinan serta perkaitannya dengan pengurusan. Kepemimpinan merupakan nadi bagi sesebuah organisasi. Kepemimpinan merupakan satu keupayaan menginspirasi manusia untuk bekerjasama sebagai satu pasukan bagi mencapai objektif yang telah ditetapkan. Kepemimpinan yang efektif penting bagi kejayaan sesebuah organisasi. Modul ini disediakan untuk pelajar-pelajar Pengajian Luar Kampus (PLK) UUM sebagai teks asas kursus ini. Modul ini akan diperkemaskan dari semasa ke semasa sebagai usaha pembaikan dan supaya menjadi teks yang lebih mantap pada masa akan datang. Namun demikian, para pelajar digalakkan supaya menambahkan pengetahuan melalui bahan-bahan bacaan tambahan seperti yang dicadangkan untuk menguatkan lagi tahap serta penguasaan pembelajaran masing-masing. Selain itu, pelajar juga dinasihatkan supaya berbincang sesama sendiri serta cuba menjawab soalan-soalan yang diberikan di dalam modul serta di penghujung setiap bab. Oleh itu, diharapkan agar pelajar PLK UUM dapat memanfaatkan kursus ini menerusi kaedah pembelajaran berdasarkan modul di samping kesediaan penulis membantu para pelajar dalam usaha memahami kursus ini dengan lebih lanjut lagi. Sebagai usaha penambahbaikan mutu modul ini, penulis juga mengalu-alukan maklum balas daripada pihak-pihak tertentu mengenai format, isi kandungan, fakta dan sebagainya. Semoga Allah menambahkan ilmu pengetahuan kita serta mendapat keredhaan-Nya. Kepada Allah dipohon segala taufik dan hidayah-Nya. Muslimin Wallang Amir Hamzah Abdul

xiii

PENGHARGAAN Segala puji-pujian dan kesyukuran kepada Allah SWT kerana dengan limpah kurnia serta pertolongan-Nya maka kami beroleh kekuatan untuk menyiapkan modul ini bagi memenuhi keperluan pelajar-pelajar PLK Program Sarjana Muda Pengurusan Awam dengan Kepujian di Universiti Utara Malaysia. Penulis ingin merakamkan setinggi-tinggi penghargaan dan ucapan terima kasih kepada Penolong Naib Canselor, Kolej Undang-Undang, Kerajaan dan Pengajian Antarabangsa, Penyelaras PLK Program Sarjana Muda Pengurusan Awam dengan Kepujian serta rakan-rakan kerana memberi kepercayaan dan peluang kepada penulis untuk menyempurnakan penulisan modul ini. Di sini juga, penulis ingin mengambil kesempatan untuk merakamkan penghargaan kepada Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE) UUM dan Penerbit UUM yang bertanggungjawab menerbitkan modul ini. Semoga semua usaha ini mendapat kerberkatan Ilahi. Muslimin Wallang Amir Hamzah Abdul

xv

KATA KUNCI Terdapat beberapa lambang yang akan anda lihat di dalam modul ini. Lambang tersebut memberi maksud tertentu seperti yang dinyatakan di bawah. Lambang ini disediakan bagi membimbing dan melengkapkan proses pengajaran dan pembelajaran anda.

Soalan Dalam Teks (SDT) atau soalan latihan yangmerujuk kepada perbincangan dalam teks yang dipelajari.Contoh jawapan disediakan di akhir setiap bab.

Soalan Penilaian Kendiri (SPK) atau soalan ulang kaji merujuk kepada perbincangan keseluruhan bab. Skemajawapan disediakan di akhir modul kursus.

Anda boleh menyemak jawapan latihan anda dengan contoh/skema jawapan yang disediakan di akhir bab atau modul kursus. Anda dinasihatkan membuat latihan terlebih dahulu sebelum menyemak jawapan tersebut.

Anda dikehendaki berfikir sejenak tentang situasi disekeliling anda atau mengimbas kembali bab yang lepas.Pelbagai soalan yang berkaitan dengan bab tersebut akandikemukakan.

xvii

MATLAMAT DAN OBJEKTIF MODUL MATLAMAT Kepemimpinan merupakan nadi bagi sesebuah organisasi. Kepemimpinan merupakan satu keupayaan menginspirasi manusia untuk bekerjasama sebagai satu pasukan bagi mencapai objektif yang telah ditetapkan. Kepemimpinan yang efektif penting bagi kejayaan sesebuah organisasi. Kursus ini akan mendedahkan pelajar kepada konsep kepimpinan yang efektif. Pelajar akan dapat menilai keperluan seseorang pemimpin terutamanya dalam mencorak organisasi ke arah yang lebih baik dalam mengharungi persaingan globalisasi. Justeru itu, perbincangan mengenai kepemimpinan dalam pengurusan organisasi mesti mengambil kira kompleksiti perubahan dalam persekitaran dinamik. OBJEKTIF Setelah mengikuti kursus ini, pelajar akan dapat: 1. Memahami konsep-konsep penting, tipologi dan taksonomi

serta teori dan model kepimpinan. 2. Memahami lokus kepemimpinan, ciri-ciri kepemimpinan dan

stail kepemimpinan. 3. Memahami ciri-ciri pengikut dan situasi. 4. Membezakan antara kepemimpinan, kuasa dan autoriti. 5. Mampu menganalisis peranan kepemimpinan dalam

pengurusan organisasi.

xix

SENARAI JADUAL

Jadual 2.1 : Klasifikasi Kumpulan Kerja Berasaskan Tiga Dimensi 34

Jadual 3.1 : Tingkah Laku dan Skil Pemimpin 48 Jadual 3.2 : Komponen Tingkah Laku bagi Pemimpin

Berkarisma dan Bukan Berkarisma 55

SENARAI RAJAH Rajah 2.1 : Hubungan Tingkah Laku Pertimbangan dan

Tingkah Laku Struktur 28 Rajah 2.2 : Grid Pengurusan 30 Rajah 3.1 : Tiga Peranan Pemimpin 61 Rajah 7.1 : Strategi Menangani Konflik 151

1

BAB 1

PENGENALAN KEPADA KONSEP PEMIMPIN, PENGARUH, KUASA

DAN KEPIMPINAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Mendefinisi dan membincangkan istilah dan konsep pemimpin,

pengaruh kuasa dan juga jenis-jenis kuasa. 2. Menjelaskan maksud kepimpinan serta peranan pemimpin. 3. Memahami dan membincangkan dengan lebih lanjut lagi

peranan dan tugas yang harus dilaksanakan oleh seseorang pemimpin.

1.1 PENGENALAN Setiap kumpulan masyarakat atau organisasi haruslah diketuai oleh seorang ketua atau pemimpin. Dengan adanya ketua ini, organisasi tersebut bukan sahaja mudah untuk diurus, tetapi turut memudahkannya dalam mencapai organisasi yang telah ditetapkan. Apabila kita bercakap mengenai kepimpinan, kita akan melihat kepada konteks yang lebih mudah iaitu merujuk kepada ketua, autoriti dan juga pengaruh. Secara mudahnya, pemimpin mempunyai kuasa dan autoriti yang melayakkannya untuk memberikan sebarang arahan atau permintaan kepada pihak bawahannya. Malah, pemimpin yang baik juga dikaitkan dengan sifat karismatik yang ada pada diri mereka bagi menonjolkan lagi kredibiliti yang dimiliki agar segala tindak tanduk dan keputusan yang dibuat tidak mudah dipertikai oleh pihak lain. Tamadun manusia memperlihatkan tentang pentingnya pemimpin dalam sesebuah masyarakat atau negara. Pemimpin akan memainkan peranan penting dalam menentukan hala tuju masyarakat tersebut. Malah, pendekatan serta stail kepimpinan yang digunakan juga berperanan dalam memudahkan lagi pencapaian matlamat organisasi. Begitu juga halnya dalam konteks agama atau pengikut sesuatu ajaran. Setiap masyarakat, kaum atau penganut sesuatu agama mempunyai pemimpin contoh yang menjadi kebanggaan mereka.

2

Bagi penganut agama Islam, Rasulullah SAW dan para sahabat r.a merupakan pemimpin yang disanjung tinggi. Begitu juga halnya dengan penduduk India yang memandang tinggi terhadap ketokohan Mahatma Gandhi. Negara kita juga memiliki pemimpin-pemimpin agung semenjak Zaman Kesultanan Melayu Melaka sehinggalah ke era pentadbiran Perdana Menteri sekarang. Ironinya, setiap pemimpin mempunyai sifat dan stail kepimpinan masing-masing. Pemimpin, pengaruh dan kuasa merupakan satu kesinambungan dan sememangnya berkait antara satu sama lain. Pelantikan seorang pemimpin secara formalnya akan memiliki pengaruh dan kuasa untuk merencana, mengurus dan melaksanakan objektif sesuatu organisasi. Malah, dalam keadaan biasa, seorang pemimpin juga berhak untuk memberi sebarang arahan kepada orang bawahan bagi melaksanakan apa yang telah dirancang demi mencapai objektif organisasi. Ringkasnya, pemimpin dan kepimpinan memberi gambaran tentang kuasa dan autoriti. Melalui kuasa dan autoriti, pihak pengurus dengan sendirinya memiliki kuasa untuk mengarah dan memerintah. Apabila seseorang telah dilantik menjadi pemimpin, selain pengaruh dan kuasa yang dipegangnya, soal prinsip dan tanggungjawab juga harus dititikberatkan dalam hal memberikan sebarang arahan. Tanpa karisma yang dimiliki, seseorang pemimpin mudah untuk dijatuhkan apatah lagi mudah dipermainkan oleh orang bawahannya. Oleh itu, soal kredibiliti menjadi tulang belakang dalam menjadikan seseorang itu pemimpin yang baik dan disegani oleh subordinat bawahannya. Menurut Abdul Aziz (2000), apabila seseorang pemimpin gagal untuk mengambil kira perihal moral kepimpinan, maka akibatnya mereka tidak akan kekal lama dengan jawatan yang dipegang. Moral kepimpinan di sini merujuk kepada adanya tolak ansur dan timbang rasa dalam kalangan pemimpin apabila memberikan sesuatu pilihan kepada pihak bawahannya. 1.2 KONSEP PEMIMPIN Pemimpin atau ketua merupakan individu yang penting dalam sesuatu masyarakat. Malah, kejayaan sesebuah masyarakat, negara dan tamadun dilihat dari segi pemimpin yang menerajuinya. Oleh itu, sejarah ketamadunan manusia penuh dengan kepelbagaian pemimpin sama ada dalam bidang politik, ketenteraan, ekonomi, sosial dan juga teknologi maklumat. Menurut Kamus Dewan (1991:1038), pemimpin merujuk kepada orang yang memimpin. Ini bermakna pemimpin secara jelasnya akan mempunyai orang bawahan (orang yang dipimpin) dalam sesebuah kumpulan masyarakat ataupun

3

organisasi. Seorang pemimpin haruslah mempunyai kebolehan untuk menggunakan pelbagai bentuk kuasa yang dimiliki bagi mempengaruhi gelagat pekerja dan seterusnya mampu mendidik pekerja yang taat setia kepada organisasi. Setiap pemimpin memiliki kelebihan dan kemahiran masing-masing. Pelantikan pemimpin boleh dilantik dengan pelbagai kaedah sama ada melalui pilihan raya, warisan turun-temurun ataupun melalui pelantikan rasmi yang biasanya diamalkan oleh organisasi sekarang. Disebabkan oleh kepelbagaian kaedah pelantikan ini khasnya warisan turun- temurun, maka terdapat ungkapan Inggeris yang berbunyi “leaders are born, not made”. Menurut Razali (1998), ungkapan ini lahir hasil daripada strata masyarakat zaman dahulu iaitu kedudukan seseorang akan diwarisi mengikut keturunan dan kelas-kelas tertentu. Malah, ungkapan ini menganggap bahawa ciri-ciri peribadi yang terdapat dalam diri seseorang individu secara semula jadi ialah sebagai penentu mutlak dalam menentukan kejayaannya dalam organisasi. Dalam kata mudah, pemimpin memiliki ciri-ciri peribadi seorang pemimpin dan dapat ditonjolkan melalui keterampilan dan kemahiran yang dimiliki. Setiap pengurus di sesebuah organisasi memiliki stail kepimpinan yang berbeza antara satu sama lain. Namun, keupayaan dan tahap kemahiran kepimpinan mereka akan dinilai berdasarkan kepada kejayaan dan kegagalan yang telah dicapai. Dalam hal ini, pendekatan barat dan Islam memiliki pandangan yang berbeza. Bagi agama Islam, tahap kejayaan seseorang hanya berdasarkan kepada keimanan dan juga ketakwaan kepada Allah. Dengan adanya garis panduan ini, akan lahirlah beberapa sifat seperti amanah, jujur, pemurah dan berkemahiran tinggi dalam diri seseorang. Sifat-sifat ini juga telah menjadi pegangan kerajaan untuk memperkenalkan beberapa dasar dalam melahirkan kakitangan yang beretika dan amanah dalam menjalankan tugas. Ini termasuklah dasar Bersih, Cekap dan Amanah, Dasar Penerapan Nilai-Nilai Islam dan juga Tonggak Dua Belas. Selain itu, bagi menerapkan nilai-nilai positif yang diamalkan di negara Jepun dan Korea Selatan, kerajaan telah memperkenalkan Dasar Pandang ke Timur pada tahun 1983. Sebagai tambahan, menurut Stoner dan Wankel (1989), seseorang pengurus yang hendak menjadi pemimpin haruslah memiliki sifat-sifat peribadi yang jitu dalam melahirkan idea dan pemikiran yang dinamik untuk kemajuan organisasi. Antara sifat-sifat yang perlu ada ialah seperti berikut:

(i) Minat untuk mengurus - Pemimpin yang baik ialah seorang yang minat terhadap tugas dan

4

tanggungjawab yang telah diamanahkan. Malah, pemimpin sebegini akan merasa puas dan selesa dengan kerja yang dilaksanakan serta gembira untuk melaksanakannya.

(ii) Keinginan terhadap kuasa - Para pemimpin harus

mempengaruhi orang lain untuk mengikutinya. Oleh itu seseorang pemimpin perlulah memiliki kuasa, ilmu pengetahuan dan kemahiran bagi memperlihatkan lagi karismanya sebagai seorang ketua.

(iii) Keupayaan empati - Seorang pemimpin juga

haruslah bijak memahami, mengatasi sikap serta perasaan pihak lain. Dengan tindakan sedemikian, pemimpin tersebut mudah mendapat kerjasama dari pihak bawahannya dan seterusnya memudahkan pelaksanaan tugas.

Ini berbeza dengan Barat yang menilai kejayaan seseorang sama ada pemimpin atau tidak berdasarkan kejayaan dunia semata-mata. Untung dan rugi telah menjadi pengukur mutlak bagi menentukan sama ada organisasi tersebut berjaya atau sebaliknya. Malah dalam kebanyakan keadaan, organisasi yang menekankan pendekatan barat sebagai panduan sanggup membelakangkan norma-norma positif demi keuntungan semata-mata. Contohnya, setiap hari dada akhbar mendedahkan tentang pencemaran dan penerokaan alam akibat kerakusan organisasi yang ingin mengaut keuntungan lebih tanpa memikirkan kesan negatifnya terhadap masyarakat.

Dengan definisi yang diberikan, dapatkah anda membezakan antara pemimpin dan juga pengurus?

1.3 KONSEP PENGARUH Menurut Kamus Dewan (1991: 1006) pengaruh didefinisikan sebagai kuasa yang terbit daripada seseorang individu kepada individu lain dan meninggalkan kesan kepada orang lain. Ada sarjana yang melihat pengaruh sebagai satu keadaan yang membolehkan seseorang membuatkan orang lain menyokong, mengundi, patuh dan berpuas hati dengannya (Ramanathan, 1993). Malah ada pula sarjana yang mengaitkan pengaruh sebagai satu kebolehan secara semula jadi untuk mengambil hati orang lain dan memberi tunjuk ajar terhadap seseorang bagi memudahkan pelaksanaan objektif kumpulan atau organisasi (Certo, 2000). Ini bermakna kemahiran dan kewibawaan seseorang dalam

5

mempengaruhi orang lain menjadi penentu kepada pengaruh yang dimiliki. Semakin tinggi kemahiran seseorang, maka semakin banyak pengaruh yang bakal diperoleh. Menurut Md. Zhahir (2000: 96) pengaruh berbeza dengan kuasa kerana konsep pengaruh lebih luas daripada kuasa. Pengaruh melibatkan kebolehan mengubah orang lain dengan cara yang lebih umum. Malah pengaruh juga boleh mengubah kepuasan serta prestasi pekerja dan orang bawahannya. Sebagai tambahan, kuasa dan pengaruh sering digunakan secara bergantian. Ini bersesuaian dengan pendapat Mintzberg (1983) yang menganggap bahawa pemisahan antara kedua-dua konsep sebagai tidak realistik dan jarang berlaku. Katz dan Kahn melihat pengaruh sebagai sebarang interaksi antara individu yang melibatkan kesan psikologi dan kelakuan. Dengan kata lain, pihak yang dipengaruhi berhak memilih untuk menerima atau menolak setiap arahan yang diberikan. Jika ia terpengaruh, ini bermakna ia menerima arahan dan keputusan oleh pihak yang mempengaruhinya dan biasanya terdiri daripada pihak pengurusan atasan. Dalam sesebuah organisasi, apabila disebut pengaruh, ia kerap kali merujuk kepada istilah kuasa dan juga kewibawaan. Namun dalam situasi-situasi tertentu, ketiga-tiga konsep ini tidaklah seiringan dan haruslah dilihat dari perspektif yang berlainan (Ahmad Atory, 1998). Secara ringkasnya, dapatlah kita simpulkan bahawa pengaruh berkait rapat dengan ketaatan dan kepatuhan oleh pihak bawahan kepada pihak yang memberikan arahan. Malah pengaruh juga dilihat sebagai satu medium untuk menonjolkan kredibiliti dan karisma seseorang ketua atau pengurus kepada subordinatnya. Tanpa pengaruh yang menjadikan kredibiliti dan karisma sebagai tulang belakang, agak mustahil untuk seorang pemimpin bertahan dan melakukan sebarang perubahan dalam organisasi yang diwakilinya.

SOALAN DALAM TEKS

1. Berikan sifat-sifat peribadi yang perlu ada pada

seorang pemimpin seperti yang diutarakan oleh Stoner dan Wankel (1989).

2. Berikan secara ringkas definisi pengaruh.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

6

1.4 KONSEP KUASA Selain kita membincangkan tentang pengaruh, kuasa juga memainkan peranan penting untuk melahirkan seorang pemimpin yang berjaya. Bertand (1948), mendefinisikan kuasa sebagai satu nilai yang boleh digunakan untuk menghasilkan sesuatu kesan atau kejadian. Kuasa juga selalu dikaitkan dengan kebolehan yang dimilki oleh seseorang atau kumpulan sama ada kebolehan intelektual atau spiritual bagi mempengaruhi individu atau kumpulan lain untuk memenuhi kehendak mereka. Namun, England et al. (1974) melihat kuasa ini dari sudut positif. Mereka berpendapat bahawa kuasa penting untuk melakukan sebarang perubahan dan melalui kuasa juga pihak-pihak yang terbabit bertanggungjawab untuk menerima dan melaksanakan segala arahan yang diberikan. Oleh yang demikian, kuasa boleh dianggap sebagai satu kebolehan memaksa bagi menjayakan sesuatu rancangan mengikut pendapat dan keputusan seseorang walaupun akan mendapat tentangan dan percanggahan pendapat. Menurut Mitcell dan Larson (1987) kuasa dikaitkan dengan kebolehan seseorang untuk mengubah kelakuan dan sikap orang lain bagi mengikut kehendak dan arahannya. Razali (1990) pula melihat kuasa sebagai satu tekanan yang boleh diturunkan daripada individu kepada individu lain, mengikut had kuasa dan autoriti yang diberikan kepadanya. Kurt Lewin percaya bahawa tekanan yang diterima oleh pihak pengurus dan subordinat akan mengubah stail pengurusannya agar selari dengan objektif dan matlamat organisasi. Mengikut Pfeffer (1981) pula, kuasa boleh diertikan sebagai kapasiti seseorang, pasukan atau organisasi untuk mempengaruhi pihak lain. Melalui kuasa, seseorang individu akan menggunakan kebolehan diri sendiri dalam melaksanakan tugas yang diberikan walaupun mengalami kekangan dan masalah dari sudut masa dan kos. Sungguhpun demikian, kuasa masih tidak mampu untuk mengubah sikap dan gelagat seseorang namun masih berpotensi untuk melakukannya (Abdul Aziz, 2000). Kekuasaan yang dimiliki oleh pengurus atau pemimpin akan menjadi lebih kukuh apabila pekerja yakin bahawa pihak pengurusan mampu memberikan pulangan yang baik bukan sahaja kepada dirinya sendiri tetapi turut melibatkan pihak bawahan itu sendiri. Kesimpulannya, kuasa bolehlah diertikan sebagai kebolehan dan kemahiran seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar melakukan tugasan yang diperintahkan. Memandangkan kuasa mempunyai implikasi yang kuat terhadap kedudukan seseorang, maka tidak hairanlah jika

7

banyak pihak yang menggunakannya untuk kepentingan peribadi. Justeru, gejala rasuah dan penyelewengan kuasa amat berkait rapat dengan penggunaan kuasa yang telah disalahgunakan. Kenyataan ini selari dengan pendapat yang dikemukakan oleh Manfred (1989) yang mengatakan bahawa kuasa juga boleh membawa maksud kotor. Kekuatan yang ada pada kuasa bukan sahaja boleh mengawal dan memperoleh sesuatu dengan cepat, tetapi dalam masa yang sama kuasa boleh membunuh kemahuan dan maruah orang lain. Ringkasnya, kuasa boleh mendatangkan kesan positif atau negatif mengikut siapa dan cara kepimpinan individu yang mengawasi kuasa tersebut. 1.4.1 Jenis-Jenis Kuasa Setelah kita mengetahui serba ringkas mengenai kuasa, kita juga harus melihat kepada jenis-jenis kuasa yang ada. Dengan adanya kepelbagaian kuasa ini, ia dapat menunjukkan perbezaan antara satu sama lain. Malah dengan adanya kepelbagaian kuasa ini, sebarang tindakan penggunaan kuasa melebihi daripada yang sepatutnya akan menjadikan kuasa tersebut terhad dan berkurangan (Jinkins, 1998). Sebagai tambahan, mereka berpendapat bahawa sebarang penggunaan kuasa paksaan secara berlebihan akan mengundang rasa tidak puas hati terhadap pemimpin terbabit dan ini berbeza dengan kuasa berbentuk ganjaran. Kuasa paksaan yang menekankan mengenai hukuman dan denda akan menimbulkan rasa tidak senang dan ugutan kepada pihak pekerja. Manakala kuasa ganjaran pula lebih menekankan kepada pendekatan yang lebih positif dan bersifat terbuka dalam mengiktiraf pekerjaan dan sumbangan pihak pekerja. Dari sudut psikologi, pendekatan ini dilihat sebagai satu medium utama dalam melahirkan pekerja yang bermotivasi dan mempunyai semangat taat setia yang tinggi kepada organisasi. Menurut French dan Raven lagi, kuasa dapat dibahagikan kepada beberapa bahagian iaitu kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa kepakaran, kuasa petunjuk dan juga kuasa paksaan. 1. Kuasa ganjaran Kuasa ini dianggap sebagai medium positif kerana berpotensi untuk menyebabkan perubahan dalam tingkah laku dan perilaku seseorang. Selain itu, kuasa ganjaran ini digunakan bagi tujuan melatih para subordinatnya untuk mencapai matlamat dan kehendak organisasi. Kuasa ganjaran melihat segala tindak tanduk subordinat sebagai positif dan baik untuk perkembangan organisasi. Oleh yang demikian,

8

pendekatan kuasa ini lebih menekankan kepada ganjaran atau reward yang akan diberikan kepada pekerja apabila berjaya melaksanakan sesuatu tugas atau tanggungjawab (Abdul Aziz, 2000).

2. Kuasa paksaan Kuasa ini bertentangan dengan kuasa ganjaran. Ini kerana kuasa paksaan bersifat negatif dan perubahan perlakuan subordinat bukanlah atas kerelaan ataupun kemahuan sendiri. Kuasa ini lebih menekankan kepada bentuk hukuman dan denda oleh pihak atasan kepada pihak bawahan mereka. Sebarang ketidakpatuhan dan perlanggaran terhadap arahan yang diberikan akan dikenakan hukuman yang sepatutnya. Penggunaan kuasa ini secara berlebihan juga seolah-olah mewujudkan ugutan terhadap pekerja. Pekerja tidak bebas untuk memberi pandangan dan pendapat kerana takut terhadap hukuman dan denda yang telah ditetapkan. Kuasa yang wujud melalui cara ini kebiasaannya tidak kekal dan pemimpin yang mengamalkan kuasa ini terdedah kepada ancaman untuk dijatuhkan (Razali, 1990). 3. Kuasa sah Berdasarkan kepada pangkat formal seseorang dalam hierarki dan kedudukan dalam organisasi. Ini bermakna kedudukan yang diberikan kepada seseorang membenarkan seseorang itu menggunakan kuasa yang dimilikinya dan pelantikan pula berdasarkan kepada kelayakan tanpa mengira siapa yang mengisi kedudukan tersebut.

Biasanya pelantikan ini dilakukan oleh pihak pengurusan dan peralihan kuasa dilaksanakan secara formal. Contohnya, pelantikan jawatan utama dalam sektor awam seperti Pengarah, Timbalan Pengarah, Ketua Daerah atau sebagainya memerlukan surat pelantikan yang formal dan diiktiraf oleh semua pihak khasnya kerajaan. Tanpa surat pelantikan yang sah, jawatan seseorang boleh dipersoalkan dan kemungkinan besar tidak layak untuk menerima sebarang faedah yang disediakan oleh kerajaan. 4. Kuasa kepakaran Kuasa ini melihat bahawa orang yang dipimpin memiliki kemahiran dan kepakaran yang kurang berbanding pemimpin mereka. Dengan cara ini, individu tersebut memiliki kelebihan berbanding pihak lain khasnya dari sudut pendidikan, kemahiran, minda dan juga tahap kepakaran. Segala kelebihan tersebut akan digunakan bagi mewujudkan kesetiaan dan komitmen dari pihak subordinat untuk melaksanakan tugas-tugas yang

9

telah dipertanggungjawabkan. Selain itu, kuasa ini juga menyebabkan seseorang itu dihormati dan dipandang tinggi oleh orang lain berdasarkan pengetahuan dan kemahiran yang dimiliki.

5. Kuasa petunjuk Kuasa ini bergantung kepada perspektif orang bawahan. Apabila seseorang pemimpin disukai oleh pihak pekerja, maka pemimpin tersebut memiliki kuasa berbanding pengurus yang tidak disukai. Di samping itu juga, kuasa ini memberi kelebihan kepada pekerja dalam menentukan hala tuju kepimpinan organisasi. Pihak pekerja akan menilai dan memilih pemimpin yang disukai dan sudah tentu akan memihak kepada pemimpin yang mengambil berat terhadap kepentingan mereka. Kesimpulannya, kuasa bukan sahaja terhad kepada lima jenis, malah ia turut merangkumi kuasa maklumat, kuasa harta, kuasa rujukan, kuasa ekonomi, ketenteraan dan lain-lain lagi. Berpandukan kepada pendapat French dan Raven, setiap kuasa yang dikategorikan mempunyai kelebihan dan kekurangan masing-masing. Oleh itu, dalam konteks organisasi, pengendalian dan penggunaan kuasa secara teratur dan tanpa sebarang penyelewengan akan mewujudkan sokongan dari pihak pekerja tanpa sebarang masalah dan ancaman. Jatuh bangun sesebuah organisasi bergantung kepada sejauh mana kerjasama antara pihak pengurusan dan juga pihak pekerja yang terlibat.

Pada pendapat anda, adakah kuasa memainkan peranan penting dalam sistem pengurusan masa kini?

1.4.2 Punca-Punca Kuasa Kuasa memainkan peranan penting dalam sesebuah organisasi. Melalui kuasa, arahan dan komunikasi akan bertambah jelas dan dapat melaluinya juga, jawatan seseorang dapat dibezakan. Kuasa hadir dalam pelbagai punca sama ada kuasa kepada individu, kumpulan mahupun organisasi. Menurut Razali (1990) punca utama kuasa dapat dibahagikan kepada empat bahagian iaitu sumber, kemahiran, hutang dan juga fizikal. Kuasa berdasarkan sumber wujud dalam pelbagai bentuk seperti keadaan, maklumat atau hadiah, pembiayaan kemahiran kewangan, masa dan juga kakitangan. Dapat diperhatikan bahawa kuasa ini merupakan kuasa yang dimiliki oleh individu tertentu ataupun organisasi tertentu. Setiap individu dan organisasi saling memerlukan dan saling bergantungan antara satu sama lain (Abdul Aziz, 2000). Contohnya, sesebuah organisasi yang baru hendak menceburi bidang perniagaan

10

haruslah mempunyai sumber kewangan yang mencukupi. Oleh itu, kita dapat lihat sumber pembiayaan kewangan diperlukan bagi menggerakkan operasi syarikat tersebut. Sistem pentadbiran organisasi zaman lampau melihat kekuatan dan bentuk fizikal sebagai penentu kepada kuasa seseorang. Tubuh badan yang sasa, tegap, kesihatan yang baik serta memiliki paras rupa yang menarik menjadi faktor utama kepada pelantikan seseorang sebagai pemimpin. French dan Raven (1960) percaya bahawa ciri-ciri ini akan dapat menjayakan lagi seseorang untuk mendapatkan kuasa dan seterusnya boleh mendapat perhatian serta kepercayaan dari pihak lain. Contohnya, semasa zaman pemerintahan Jahiliyah, pihak yang kuat akan dilantik sebagai pemimpin khasnya dalam mengetuai ketenteraan. Begitu juga sebaliknya, golongan lemah akan ditindas dan kebanyakannya akan menjadi hamba abdi seumur hidup. Selain itu, sumber kuasa yang seterusnya ialah kemahiran. Oleh itu, dalam organisasi masa kini, kelayakan daripada akademik menjadi penentu dalam menjawat sesuatu jawatan. Ramai pengurus yang percaya bahawa akademik seseorang mencerminkan kemahiran yang dimiliki. Kemahiran serta pengetahuan yang dimiliki amat diperlukan dalam mempengaruhi dan membimbing orang lain. Ini kerana kemahiran dan pengetahuan merupakan asas kepada pembentukan sesuatu idea atau pemikiran. Dengan adanya kuasa berdasarkan kemahiran ini seseorang individu itu boleh mengarah, mengawal dan mentadbir organisasi dengan baik dan cemerlang. Hutang juga merupakan punca kuasa apabila seseorang memiliki hutang yang berbentuk wang, jasa dan budi baik daripada seseorang yang lain. Orang yang diberi hutang akan merasakan bahawa perlu untuknya melakukan sebarang suruhan yang diarahkan kepadanya atas dasar hormat mahupun malu kepada pemberi hutang. Punca kuasa ini dapat dilihat dalam masyarakat golongan yang mempunyai harta kekayaan, manakala mereka yang menurut atas arahan ini pula ialah golongan miskin (Alias, 1984). Selain daripada punca kuasa yang diutarakan oleh Razali (1989), sifat karismatik yang ada pada diri seseorang juga dilihat sebagai salah satu punca kuasa. Kuasa karismatik kebanyakannya hadir dalam diri pemimpin terulung seperti Rasulullah SAW, dan juga Mahatma Gandhi. Sifat-sifat peribadi yang mereka miliki mampu mempengaruhi orang bawahan. Menurut Alias (1984) lagi, individu yang memiliki personaliti seperti ini dapat mewujudkan satu keadaan yang selesa kerana ramai individu yang percaya bahawa pemimpin yang dilantik mampu menyelesaikan masalah dengan mudah.

11

SOALAN DALAM TEKS

3. Senaraikan jenis-jenis kuasa yang biasanya terdapat

dalam sistem pengurusan. 4. Apakah punca-punca kuasa?


1.5 KONSEP KEPIMPINAN Ramai sarjana sependapat bahawa kepimpinan diumpamakan sebagai seorang individu yang mempunyai kuasa untuk mempengaruhi orang lain dengan tujuan untuk mencapai sesuatu matlamat. Ini dapat dilihat dengan jelas apabila Koontz dan O’Donnel yang mengaitkan pemimpin sebagai satu pengaruh apabila kuasa yang dimiliki mampu untuk mempengaruhi pihak lain berusaha secara sukarela demi mencapai matlamat bersama. Di sini, pemimpin boleh memperoleh kuasa dan pengaruh yang dimiliki sama ada secara formal ataupun tidak formal. Sebagai contoh, kedudukan sebagai pengurus telah memberikan pakej kuasa dan pengaruh secara formal. Manakala kedudukan dalam keluarga pula telah memberikan kuasa dan autoriti secara tidak formal kepada seorang bapa. Selain itu, ada juga sarjana yang melihat kepimpinan dari sudut hubungan interaksi antara individu dengan kumpulan bawahannya. Menurut Greenberg dan Baron (1997), pemimpin bertanggungjawab dalam menentukan hala tuju dan objektif organisasi. Namun segala pelaksanaan dan strategi yang telah diatur haruslah dijalankan dengan baik oleh subordinat yang berada di bawahnya. Komunikasi dan hubungan yang baik antara pihak pengurusan dan pekerja penting dalam menjamin objektif organisasi tercapai dengan jayanya. Kenyataan ini dapat dilihat melalui definisi ringkas oleh Fulmer (2001) yang melihat bahawa “kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada keupayaan atau kekuatan untuk meyakinkan orang lain bekerja keras ke arah sesuatu matlamat, dan kemahiran atau kebolehan untuk membantu pekerja bawahannya untuk mencapainya”. Malah pendapat ini turut dipersetujui oleh Robbin dan Coulter (2002) yang melihat keupayaan dan kebolehan sebagai teras bagi seseorang pemimpin dalam mencapai matlamat organisasi yang diwakilinya.

12

Di samping itu juga, Gordon (1955:51) telah mengaitkan kepimpinan sebagai satu interaksi dengan pihak lain sebagai: “Kepimpinan dapat dilihat sebagai proses interaksi antara

individu dengan kumpulan atau ahli-ahli yang menganggotai kumpulan tersebut. Setiap ahli yang terlibat dalam kumpulan ini secara dasarnya berinteraksi antara satu sama lain dan memegang watak-watak tertentu serta berbeza dengan yang lain. Asas yang membezakan proses interaksi tadi ialah pengaruh iaitu pemimpin mempengaruhi dan pengikut pula mematuhi serta akur dengan arahan yang diberikan”.

Pengaruh dan taat setia menjadi pegangan kepada jatuh bangunnya seseorang pemimpin. Dengan adanya pengaruh, pemimpin boleh memberikan arahan dan karisma yang dimiliki memberikan kelebihan kepada pemimpin tersebut untuk membuat keputusan tanpa sebarang bantahan. Menurut Bennis (1989), ciri-ciri pemimpin yang berkarisma adalah seperti berwawasan jelas dan menarik, boleh berkomunikasi tentang wawasan mereka, memiliki daya tumpuan yang baik dan juga mengenali kekuatan organisasi sepenuhnya. Manakala sifat taat setia yang dimiliki oleh pihak bawahan mengukuhkan lagi hubungan yang terjalin dan seterusnya memudahkan organisasi terbabit mencapai matlamat mereka. Kesinambungan pengaruh dan taat setia ini dapat dilihat melalui penjelasan Razali iaitu “Seseorang pemimpin tidak akan kekal lama sebagai pemimpin sesuatu kumpulan sekiranya anggota-anggota kumpulan tersebut tidak lagi menerima pengaruh, petunjuk dan juga arahannya.” (Razali, 1989: 2). Menurut Ivancevich dan Matterson (2002) kepimpinan ialah satu proses berterusan dan berpanjangan. Peranan pemimpin sangat diperlukan dalam proses merancang, melaksana dan menentukan hala tuju sesebuah organisasi. Sebagai tambahan, Harold dan Heinz juga mendefinisikan kepimpinan sebagai satu pengaruh seni atau proses mempengaruhi orang lain supaya pekerja berjuang dengan rela hati dan penuh semangat bagi tujuan mencapai matlamat organisasi. Ini bermakna ahli dalam kumpulan akan berusaha untuk menggunakan segala keupayaan mereka secara maksimum. Jatuh bangun sesebuah organisasi amat bergantung rapat dengan perancangan dan strategi pemimpinnya. Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada sejauh mana kejayaan pekerja melaksanakan tugas seperti yang diarahkan. Ini bermakna kegagalan dalam melaksanakan tugas memperlihatkan kepincangan dalam organisasi dan seterusnya mendedahkan kelemahan pengurus. Oleh itu,

13

pemimpin haruslah bijak untuk memanfaatkan pengaruh yang dimiliki dalam memberikan arahan dan seterusnya memastikan arahan tersebut dipatuhi dan dilaksanakan. Dalam menghadapi era perubahan yang semakin pantas pada abad ke-21, pemimpin yang lahir haruslah mempunyai daya keintelektualan dan berkemahiran tinggi. Malah pemimpin yang ditampilkan juga haruslah mempunyai komitmen dan dorongan yang tinggi, bersikap terbuka, memiliki akhlak yang baik dan paling penting menjadi sumber inspirasi kepada orang bawahannya (Naisbitt, 1995). Kini, cabaran utama kepada pemimpin adalah teknologi. Kegagalan dalam menguasai teknologi terbaru akan menyebabkan seseorang pemimpin itu ketinggalan dan kemungkinan besar tidak mampu untuk membimbing lagi organisasi yang diwakilinya. Oleh itu, pemimpin haruslah berusaha untuk mempertingkatkan kemahiran yang dimiliki dan mengemaskininya dari semasa ke semasa. Menurut Cumming dan Woley (2001), pengurusan perubahan haruslah dalam keadaan baik dalam memastikan organisasi mampu bertahan dan bersaing pada masa depan. Penguasaan teknologi haruslah diberi perhatian yang serius bukan sahaja kepada pihak pekerja bawahan, tetapi yang paling penting oleh pihak pengurusan. Menurut Abdul Aziz (2000: 293), pemimpin yang lahir pada masa kini haruslah dari kalangan individu yang mampu menangani sebarang perubahan dan kesannya sama ada terhadap persekitaran, budaya, dan jangkaan subordinat. Malah di dalam buku beliau juga, Abdul Aziz amat menekankan tentang kepentingan kepimpinan transformasional dalam merajui segala perubahan yang berlaku dalam organisasi. Sebagai tambahan, beliau memberikan definisi kepimpinan trasformasional seperti berikut: “...pasukan interfunctional semakin mendapat tempat dalam

sesebuah organisasi apabila pasukan kerja memerlukan integrasi yang tinggi sesama unit kerja...pemimpin harus memberi latihan semasa ke semasa kepada subordinat bawahannya agar mereka dapat memikul tanggungjawab dengan baik dan berkesan...merangsang subordinat untuk berubah dengan menggilap bakat mereka, mengembangkan potensi dan menyegarkan nilai-nilai murni yang mereka miliki...”

(Abdul Aziz, 2000: 294-295)

14

Berdasarkan kepada konsep pemimpin dan kepimpinan, dapatkah anda membezakan kedua-duanya?

1.6 KENAPA KEPIMPINAN PENTING PADA HARI INI? Kepimpinan merujuk kepada proses individu mempengaruhi ahli kumpulan lain untuk mencapai matlamat kumpulan dan matlamat organisasi. Pemimpin yang berkarisma akan menggunakan pendekatan demokratik berbanding dengan penggunaan pendekatan autokratik iaitu pandangan semua ahli kumpulan diambil kira dalam pembuatan keputusan. Pemimpin yang baik juga dilihat memiliki personaliti yang baik, tinggi dari segi keinginan untuk pencapaian, lurus dan dipercayai, berkarisma, bermotivasi tinggi dan boleh berubah gaya apabila menghadapi situasi yang berlainan. Malah pemimpin yang berkaliber juga haruslah peka dengan faktor persekitaran dalam menentukan stail kepimpinan yang akan diamalkan. Antara faktor persekitaran tersebut adalah seperti keperluan tugas, ciri-ciri subordinat dan pemimpin, jangkaan pengurus atasan, kuasa kedudukan pemimpin, struktur tugas, dasar dan juga budaya organisasi.

Dunia kepimpinan kini berhadapan dengan isu-isu pengurusan dan cabaran yang semakin kompleks. Dunia semakin cepat berubah dan semestinya mempengaruhi banyak isu termasuklah isu kepimpinan. Menurut Md. Zhahir (2000) didapati bahawa manusia sebenarnya suka dan peka terhadap perubahan. Hal ini turut berlaku dengan kepimpinan di semua organisasi di dunia termasuklah di negara kita. Untuk menjadi seorang pemimpin yang berjaya, seseorang pemimpin haruslah mempunyai prinsip dan hala tuju yang jelas. Dengan adanya kriteria sebegini, tidak mustahil pemimpin tersebut akan berusaha untuk memberikan komitmen yang penuh dan melaksanakan tugas dengan jujur dan ikhlas. Di samping itu juga, seorang pemimpin haruslah mempunyai wawasan serta berpandangan jauh. Dengan adanya tekanan dunia seperti globalisasi dan dunia tanpa sempadan, pemimpin harus menggunakan tekanan ini untuk lebih maju dan bukannya mengelakkan diri untuk berhadapan dengan cabaran tersebut. Strategi yang diatur haruslah konsisten dan mampu menghilangkan tekanan bukan sahaja untuk dirinya tetapi turut melibatkan organisasi. Memandangkan kebanyakan teori motivasi lahir dari negara barat, maka telah tertanam di dalam jiwa setiap pengurus bahawa ganjaran memainkan peranan penting dalam memotivasikan pekerja. Namun dalam dunia realiti, keadaan ini tidak berlaku sepenuhnya. Dalam hal ini, pihak pengurus harus bijak dalam merancang sistem ganjaran atau motivasi organisasi supaya ia sesuai dengan budaya yang telah diamalkan.

15

Banyak isu dan perkara yang perlu diambil kira sebelum penetapan ganjaran dibuat. Ini termasuklah isu jantina, pencen, jawatan dan juga prestasi. Peranan pengurus amat penting bagi memastikan ganjaran yang diberikan dapat memuaskan semua pihak dan memotivasikan pekerja untuk jangka masa panjang. Dunia pengurusan hari ini juga harus menilai perlakuan organisasi sebagai isu terpenting. Ini penting bagi memastikan pihak pengurusan mengamalkan gaya kepimpinan yang bersesuaian dengan keadaan. Ini berbalik kepada teori kontingensi yang melihat kepada penyesuaian gaya kepimpinan bergantung kepada keadaan yang berlaku. Oleh yang demikian, secara logiknya gaya kepimpinan yang diamalkan di negara barat mungkin tidak sesuai untuk diamalkan di negara kita. Ramai sarjana yang berpendapat bahawa keadaan ini mungkin berlaku disebabkan oleh faktor nilai peribadi, latar belakang pengurus dan juga kaedah pembuatan keputusan (Zainal, 1997: England et al, 1974). Ringkasnya nilai peribadi pengurus dan pengikut dalam menganalisis sesuatu penyelesaian atau masalah mungkin mempengaruhi gaya kepimpinan yang diamalkan. Malah cara individu menilai kesetiaan, komitmen dan kerjasama juga turut mempengaruhi gaya kepimpinan sesuatu organisasi. Oleh yang demikian, pemimpin haruslah peka dengan persekitaran dan seterusnya bijak menggunakan pendekatan yang sesuai untuk gaya kepimpinan. Ironinya, kegagalan pemimpin yang tidak sensitif dengan persekitaran akan membawa kepada kegagalan organisasi untuk bersaing dengan pihak lain. Malah kegagalan ini akan memperlihatkan kelemahan pemimpin tersebut khasnya dalam membawa hala tuju organisasi. Keadaan akan bertambah rumit lagi apabila subordinat mula mempersoalkan kredibiliti pemimpin mereka. Kesannya, prestasi kerja akan merosot dan kualiti kerja serta perkhidmatan akan berada pada tahap kurang memuaskan.

SOALAN DALAM TEKS

5. Pada pendapat anda, mengapakah kepimpinan

sangat penting pada dalam menguruskan sesebuah organisasi?


16

1.7 RUMUSAN

Dalam perbincangan yang telah dikemukakan, dapatlah disimpulkan bahawa kepimpinan memainkan peranan penting dalam organisasi. Ini bagi memastikan organisasi yang diwakili berada pada keadaan yang sentiasa bersiap sedia dalam mencapai objektif yang telah ditetapkan. Pemimpin atau ketua kepada sesebuah organisasi dilihat sebagai tonggak dalam memastikan kejayaan sesebuah organisasi. Malah kepincangan pemimpin akan meninggalkan kesan yang besar kepada prestasi organisasi. Begitu juga halnya dengan kuasa yang diberikan kepada seseorang pemimpin. Pemimpin yang baik haruslah menggunakan segala kuasa atau autoriti yang diberi untuk kepentingan organisasi. Sebarang penyalahgunaan bukan sahaja akan menjejaskan reputasi pemimpin tersebut, tetapi turut melibatkan prestasi organisasi yang diwakili. Ringkasnya, kepimpinan memainkan peranan yang sangat tinggi kepada reputasi sesebuah organisasi.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Apakah yang anda faham mengenai pemimpin dan pengaruh?

2. Huraikan secara ringkas sifat-sifat yang perlu ada bagi seorang

pengurus.

3. Jelaskan kepentingan pengaruh kepada pengurus.

4. Nyatakan secara ringkas konsep kuasa.

5. Jelaskan jenis-jenis kuasa yang telah diklasifikasikan oleh French dan Raven (1960).

6. Huraikan punca-punca kuasa yang anda ketahui.

7. Berikan maksud kepimpinan.

8. Mengapakah kepimpinan dilihat sebagai satu elemen yang

penting dalam dunia pengurusan hari ini?

17

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Antara sifat yang perlu ada seperti yang diutarakan oleh Stoner dan Wankel (1989) ialah:

(i) Minat untuk mengurus. (ii) Keinginan terhadap kuasa. (iii) Keupayaan empati.

2. Definisi pengaruh ialah seperti berikut:

(i) Kamus Dewan (1991: 1006) - pengaruh didefinisikan sebagai kuasa yang terbit daripada seseorang individu kepada individu yang lain dan meninggalkan kesan kepada orang lain.

(ii) Ada sarjana yang melihat pengaruh sebagai satu keadaan yang membolehkan seseorang membuatkan orang lain menyokong, mengundi, patuh dan berpuas hati dengannya (Ramanathan, 1993).

(iii) Menurut Certo (1997) - pengaruh sebagai satu kebolehan secara semula jadi untuk mengambil hati orang lain dan memberi tunjuk ajar terhadap seseorang bagi memudahkan pelaksanaan objektif kumpulan atau organisasi.

(iv) Md. Zhahir (2000: 96) - pengaruh melibatkan kebolehan mengubah orang lain dengan cara yang lebih umum.

(v) Katz dan Kahn melihat pengaruh sebagai sebarang interaksi antara individu yang melibatkan kesan psikologi dan kelakuan.

3. Menurut French dan Raven, kuasa dapat dibahagikan kepada

beberapa bahagian iaitu:

(i) Kuasa sah (ii) Kuasa ganjaran (iii) Kuasa kepakaran (iv) Kuasa petunjuk (v) Kuasa paksaan

4. Menurut Razali (1989) punca utama kuasa dapat dibahagikan

kepada empat bahagian iaitu:

(i) Sumber

18

(ii) Kemahiran (iii) Hutang (iv) Fizikal

5. Pemimpin penting pada hari ini kerana:

(i) Pemimpin yang berkarisma akan menggunakan pendekatan demokratik berbanding dengan penggunaan pendekatan autokratik iaitu pandangan semua ahli kumpulan diambil kira dalam pembuatan keputusan.

(ii) Pemimpin yang baik juga dilihat memiliki personaliti yang baik, tinggi dari segi keinginan untuk pencapaian, lurus dan dipercayai, berkarisma, bermotivasi tinggi dan boleh berubah gaya apabila menghadapi situasi-situasi yang berlainan.

(iii) Pemimpin yang berkaliber juga haruslah peka dengan faktor persekitaran dalam menentukan stail kepimpinan yang akan diamalkan.

(iv) Seorang pemimpin yang berjaya haruslah mempunyai prinsip dan hala tuju yang jelas.

(v) Pemimpin haruslah mempunyai wawasan serta berpandangan jauh. Strategi yang diatur haruslah konsisten dan mampu menghilangkan tekanan bukan sahaja untuk dirinya tetapi turut melibatkan organisasi.

(vi) Pengurus harus bijak dalam merancang sistem ganjaran atau motivasi organisasi supaya ia sesuai dengan budaya yang telah diamalkan. Peranan pengurus amat penting bagi memastikan ganjaran yang diberikan dapat memuaskan semua pihak dan memotivasikan pekerja untuk jangka masa panjang.

19

BAB 2

TEORI-TEORI KEPIMPINAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Mendefinisikan istilah-istilah pemimpin. 2. Menjelaskan teori-teori kepimpinan. 3. Memahami dan membincangkan kelemahan serta kekuatan

setiap teori yang telah digunakan dalam menghuraikan konsep-konsep kepimpinan.

2.1 TIPOLOGI DAN TAKSONOMI KEPIMPINAN Tidak semua pemimpin dilahirkan dengan sifat kepimpinan semula jadi. Oleh yang demikian, pemimpin jenis ini perlulah dibentuk dan dilatih agar menjadi lebih berkarisma dan mempunyai kemahiran tinggi. Malah dalam beberapa keadaan, seorang pemimpin haruslah memiliki pengetahuan dan kemahiran yang tinggi dalam menguasai atau mempengaruhi pihak lain. Ini penting kerana menurut Razali (1990), keberkesanan dan kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada penerimaan oleh pihak pekerja. Tanpa penerimaan yang baik daripada pihak pekerja, sudah tentu pemimpin tersebut akan mengalami masalah dalam melaksanakan tugas. Menurut Md. Zhahir (2000) pula, selain daripada penerimaan oleh pihak pekerja, keberkesanan seseorang pemimpin juga bergantung kepada perkara-perkara yang bersangkutan dengan dirinya. Antara yang menjadi pendorong kepada keberkesanan seorang pemimpin itu ialah status, gaji, pencapaian, ganjaran, jaminan kerja dan jawatan, pengiktirafan dan juga penghargaan diri. Bab ini akan membicarakan dengan lebih lanjut lagi mengenai kriteria, klasifikasi, peranan dan juga tingkah laku seorang pemimpin. Di akhir bab pula, beberapa teori kepimpinan akan dihuraikan dengan lebih lanjut lagi bagi memberi kefahaman yang mendalam mengenai isu kepimpinan. 2.2 CIRI-CIRI SEORANG PEMIMPIN Selain mempunyai gaya kepimpinan yang boleh disesuaikan mengikut keadaan, seorang pemimpin yang baik juga perlu mempunyai beberapa

20

ciri kepimpinan tertentu. Ini berdasarkan kepada teori kepimpinan awal yang menyatakan bahawa pemimpin mempunyai ciri yang berbeza daripada yang dipimpin. Teori awal yang cuba untuk menjelaskan tentang kepimpinan ini ialah teori sifat atau teori ciri. Teori ini pada dasarnya menyatakan bahawa terdapat sesetengah orang yang dilahirkan untuk menjadi seorang pemimpin kerana mempunyai sifat-sifat atau ciri-ciri tertentu. Teori ini seterusnya menyatakan bahawa kepimpinan ialah ciri yang lahir semula jadi dalam diri seseorang (Beaumont, 1993). Antara contoh pemimpin yang dilahirkan untuk memimpin ialah seperti Nabi Muhammad SAW, Mahatma Ghandi, Adolf Hitler dan Winston Churchill. Jika dilihat secara teliti, kesemua pemimpin agung ini mempunyai ciri-ciri yang agak menonjol jika dibandingkan dengan pengikutnya. Pada masa ini terdapat beberapa ciri kepimpinan iaitu kepimpinan wujud dalam apa jua aktiviti yang disusun secara rapi dan sistematik. Kepimpinan juga berkait secara langsung dan tidak langsung dengan keseluruhan aktiviti dalam organisasi. Di samping itu, kepimpinan mempunyai pertalian yang rapat dengan kuasa. Fungsi kepimpinan mengandungi tugas-tugas menetapkan matlamat dan menyusun, mengarah serta menyelaras usaha-usaha untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Kepimpinan ialah satu proses mempengaruhi, kerana tanpa pengaruh maka tidak wujud konsep kepimpinan. Ia merupakan satu proses berterusan bukan hanya dilaksanakan atau diamalkan apabila keadaan terdesak atau apabila timbul sesuatu krisis. Setiap keadaan memerlukan corak gelagat kepimpinan yang tertentu kerana gelagat yang bersesuaian untuk sesuatu keadaan mungkin tidak sesuai untuk keadaan yang lain. Oleh itu, kepimpinan ialah fungsi terkhusus, bukan bersifat umum. Sesiapa pun tidak boleh memaksa orang lain membuat sesuatu yang mereka tidak mempunyai minat terhadapnya. Kepimpinan berkait rapat dengan pengaruh yang bergantung kuat kepada keupayaan memujuk. Seterusnya, mendorong pengikut untuk berusaha ke arah pencapaian matlamat organisasi ialah ciri utama dalam proses kepimpinan. Kepimpinan yang berkesan memberi kepuasan kepada pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang (Razali, 1990).

Dapatkah anda membezakan ciri-ciri seorang pemimpin?

21

2.3 KLASIFIKASI PEMIMPIN Pemimpin memainkan peranan penting dalam sesebuah organisasi. Setiap organisasi atau kumpulan memerlukan hanya seorang pemimpin sahaja. Apabila setiap ahli dalam sesebuah kumpulan atau organisasi ingin menjadi pemimpin, maka organisasi tersebut akan mengalami masalah yang besar. Tanpa pemimpin, organisasi akan terumbang-ambing dan begitu jugalah apabila organisasi tidak mempunyai pengikut. Oleh itu, kombinasi antara pengurus dan pengikut amat diperlukan dalam menjadikan sesebuah organisasi lebih teratur dan terancang dari segi operasinya. Menurut Md. Zhahir (2000), pemimpin dalam organisasi dapat dikelaskan berdasarkan kepada bidang tugas dan juga jawatan yang disandang. Pengkelasan pengurus mengikut jawatan ialah seperti berikut: 1. Pengurus barisan pertama Pengurus di bahagian ini terlibat dengan tugasan untuk menyelia sahaja. Sebagai penyelia, pengurus kategori ini hanya menumpukan kerja mereka kepada subordinatnya sahaja tanpa mengambil kira subordinat yang lain. Kebanyakan pengurus kategori ini lebih kepada pemberian arahan di peringkat operasi. 2. Pengurus pertengahan Pengurus bahagian pertengahan merupakan bos pengurus barisan pertama. Ini bermakna segala arahan daripada pengurus kategori ini lebih kepada pengurus bahagian pertama. Namun dalam beberapa keadaan, pihak pengurusan pertengahan juga akan terlibat dalam memberi arahan kepada pekerja di bahagian operasi. Menurut Md. Zhahir (2000) lagi, tanggungjawab utama pengurus kategori ini ialah menjadi perantara antara pihak bawahan dan atasan dalam organisasi di samping melaksanakan segala dasar dan polisi yang telah ditetapkan oleh pihak atasan. 3. Pengurus atasan Pengurusan atasan biasanya dikaitkan dengan ketua pegawai eksekutif sesebuah organisasi. Pegawai ini akan bertanggungjawab terhadap keseluruhan program dan aktiviti organisasi. Para pengurus di peringkat ini akan terlibat dalam pembentukan dasar berhubung dengan operasi dan interaksi organisasi dengan persekitarannya.

22

Manakala pengkelasan pengurus mengikut tugas ialah seperti berikut: 4. Pengurus fungsian Pengurus kategori ini bertanggungjawab terhadap aktiviti organisasi seperti pengeluaran, pemasaran, sumber manusia dan kewangan.

5. Pengurus am Pengurus kategori ini dipertanggungjawabkan untuk mengawal satu unit yang melibatkan syarikat, anak syarikat, cawangan dan juga operasi umum. Oleh itu, tugas pengurus am lebih besar dan kompleks kerana terpaksa mengawal semua aktiviti yang melibatkan syarikat, anak syarikat serta cawangan.

Berdasarkan kepada huraian di atas, dapatkah anda membezakan kategori bagi setiap pengurus?

2.4 PERANAN PEMIMPIN Seperti yang diketahui, pemimpin bertanggungjawab menentukan hala tuju organisasi yang dipimpinnya. Kejayaan seseorang pemimpin diukur melalui pencapaian yang telah dicapai oleh organisasi yang diwakilinya. Stail kepimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin akan menentukan identitinya di mata pengikut-pengikutnya (Razali, 1990). Ringkasnya, pemimpin bertanggungjawab dalam memastikan bahawa setiap individu dalam organisasi jelas dengan matlamat dan visi yang telah ditetapkan. Dengan ini, kerjasama dan komitmen yang tinggi daripada pekerja akan diperoleh dengan mudah. Kegagalan dalam mencapai matlamat organisasi bukan sahaja akan menyusahkan pelaksanaan objektif yang telah dirangka tetapi turut menyumbang kepada kejatuhan kerjaya seseorang pemimpin. Percanggahan matlamat antara organisasi dan individu akan mengundang masalah dalam pencapaian objektif organisasi. Penglibatan seseorang pemimpin dengan perilaku tidak sihat seperti rasuah akan menyebabkan sesebuah organisasi yang dulunya megah di mata dunia jatuh bankrap dengan hanya sekelip mata. Banyak syarikat atau organisasi yang telah jatuh akibat daripada tindakan tidak beretika pemimpin yang menerajuinya. Sebagai contoh, syarikat Enron iaitu syarikat telekomunikasi terbesar di Amerika Syarikat yang telah bankrap disebabkan amalan rasuah di

23

kalangan pihak atasannya. Kes Tan Sri Eric Chia dan bekas Menteri Pembangunan Luar Bandar, Tan Seri Kasitah Gadam juga boleh dijadikan contoh terhadap kemusnahan kerjaya dan organisasi akibat penyelewengan kuasa yang dilakukan. Oleh itu, tugas dan peranan pemimpin amatlah berat. Antara tugas pemimpin ialah mengeratkan hubungan antara subordinat, melaksanakan misi dan visi organisasi, menerima dan memberi maklumat serta membuat keputusan (Razali, 1990; Abdul Aziz, 2000, Robbin & Coulter, 2002). Secara ringkasnya, antara peranan pemimpin ialah: 2.4.1 Melaksanakan Misi dan Visi Organisasi

Pemimpin bertanggungjawab untuk menggubal dan memastikan dasar yang telah digubal dilaksanakan dengan baik. Ini bermakna tugas utama pemimpin ialah memastikan misi dan visi organisasi tercapai. Pemimpin bertanggungjawab dalam membangunkan sumber manusia bagi tujuan pencapaian misi dan visi organisasi. Pembangunan kerjaya melalui latihan dan kursus akan diadakan dari semasa ke semasa bagi meningkatkan lagi kepakaran dan kemahiran pekerja. Jika organisasi yang diwakili bermotifkan keuntungan, maka jumlah keuntungan akan menjadi garis panduan kepada kejayaan syarikat tersebut. Manakala jika organisasi yang diwakili berbentuk perkhidmatan seperti sektor awam, maka bilangan aduan awam akan dijadikan sebagai ukuran kejayaan atau kegagalan. Biro Pengaduan Awam (BPA) telah diberi peranan penting dalam menerima, menyiasat dan mengambil tindakan bagi setiap laporan yang telah dibuat oleh orang awam berkenaan mutu perkhidmatan awam di Malaysia. 2.4.2 Mengeratkan Hubungan antara Subordinat

Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada kerjasama dan bantuan yang diberikan oleh subordinatnya. Malah, seseorang pemimpin haruslah pandai untuk menjalinkan hubungan bukan sahaja dalam kalangan pihak atasan atau rakan sejawatnya, tetapi turut melibatkan perhubungan yang baik dalam kalangan pekerja bawahan. Sebagai seorang pemimpin, tugas utama ialah untuk memastikan dan mendorong pihak bawahannya agar melaksanakan tugas yang diarahkan dengan rela hati dan gembira dengan setiap keputusan yang telah dibuat. Pihak pengurus memainkan peranan penting dalam menyatukan semua sumber manusia yang terdapat dalam organisasi bagi mencapai objektif yang telah ditetapkan. Kekuatan hubungan dalam kalangan subordinat juga turut dikaitkan dengan sikap dan pendekatan pihak pengurusan terhadap kebajikan serta kemahuan pekerja bawahannya. Apabila pihak

24

pengurusan menitikberatkan kebajikan dalam sistem pengurusan organisasi, maka akan lahirlah pekerja yang taat dan setia kepada organisasi.

2.4.3 Menerima dan Memberi Maklumat Selain itu, pemimpin juga haruslah berperanan dalam perkongsian maklumat dalam kalangan pekerja-pekerja bawahannya. Seorang pemimpin memerlukan maklumat bagi mengenal pasti dan menyelesaikan masalah yang berlaku dalam kalangan pekerjanya. Hubungan yang baik antara pemimpin dan pihak pekerja memudahkan proses mendapatkan maklumat sama ada maklumat berkenaan perkara-perkara di dalam mahupun di luar organisasi. Malah dalam konteks yang lebih luas lagi, pemimpin memerlukan maklumat bagi merangka visi dan misi organisasi. Begitu juga sebaliknya, pihak pekerja juga memerlukan maklumat daripada pihak pengurusan dalam menjalankan tugas agar kerja yang dilaksanakan mudah untuk dilakukan. Individu-individu yang dipimpinnya memerlukan banyak maklumat daripada pihak pengurusan atas untuk membantu dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan. Melalui kerjasama yang erat ini, perkongsian maklumat bukan sahaja akan bertambah mudah, namun secara sendirinya akan mengurangkan jurang antara pihak pengurus dan pihak pekerja.

2.4.4 Membuat Keputusan Sebarang keputusan yang dilakukan oleh seorang pemimpin akan memberi impak kepada pekerja bawahannya. Impak negatif atau positif bergantung kepada cara pembuatan keputusan tersebut dibuat serta cara penerimaan daripada pihak pekerja. Jika seseorang pemimpin lebih cenderung menggunakan kuasa paksaan dalam pembuatan keputusan, rasa tidak puas hati serta rungutan akan wujud dalam kalangan pekerja. Setiap keputusan yang dilakukan berhadapan dengan risiko dari segi kos, kredibiliti dan juga masa depan organisasi yang diwakili. Oleh itu, setiap keputusan yang hendak dilakukan haruslah berdasarkan kepada fakta dan maklumat yang relevan. Namun, jika pemimpin membuat keputusan berdasarkan kepada semangat setiakawan tanpa meminggirkan matlamat, organisasi akan menerima maklum balas yang baik daripada pihak pekerja. Kebanyakan konflik dalam organisasi rumit dan memerlukan keputusan yang bukan sahaja memihak kepada pihak pengurusan tetapi turut memberi faedah kepada pekerja. Oleh itu, keputusan yang berpihak kepada kedua-dua pihak amat diperlukan bagi menjaga hubungan organisasi.

25

Selain itu, antara tugas utama seorang pemimpin ialah menjadi perunding. Tugas ini bukan sahaja terhad kepada pihak dalam organisasi tetapi turut melibatkan pihak luar seperti pelanggan, ahli politik, badan bukan kerajaan, media dan sebagainya. Biasanya pemimpin akan berunding dengan pihak ini dalam menentukan hala tuju organisasi dan yang paling penting ialah di akhir proses perundingan akan melibatkan pembuatan keputusan. Oleh itu, setiap keputusan yang dibuat amatlah penting dalam memastikan organisasi mendapat faedah dan keuntungan terhadap perundingan yang telah dilakukan. Memahami teori dan model-model kepimpinan penting sebelum kita mempelajari dengan lebih lanjut mengenai perjalanan sesebuah organisasi dan perkaitannya dengan stail kepimpinan yang diamalkan. Seperti yang dijelaskan sebelum ini, jatuh bangun sesebuah organisasi amat bergantung kepada kejayaan dan kegagalan pemimpin yang menerajuinya. Bab ini akan menerangkan tentang model dan juga teori-teori yang diamalkan serta dilaksanakan oleh pemimpin masa lampau dan masa kini. Secara ringkasnya, terdapat tiga pendekatan atau aliran yang menjadi pegangan kepada sarjana dalam menghuraikan teori-teori kepimpinan. Pendekatan pertama ialah teori pendekatan sifat yang melihat sifat personaliti seseorang sebagai kelebihan dalam pelantikannya sebagai pemimpin. Pendekatan kedua pula menekankan kepada tingkah laku (behavioral) seseorang dalam mempengaruhi orang bawahannya. Namun, kedua-dua pendekatan ini banyak kelemahannya dalam memberikan makna yang jelas mengenai konsep kepimpinan. Justeru itu, teori kontingensi telah diperkenalkan sebagai pendekatan ketiga bagi memperbaiki kelemahan yang wujud sebelum ini.

SOALAN DALAM TEKS

1. Huraikan secara ringkas mengenai peranan

pemimpin? 2. Berikan kategori pengurus yang anda fahami.


26

2.5 TEORI PENDEKATAN SIFAT Pendekatan ini melihat pemimpin sebagai personaliti semula jadi yang membezakan mereka dengan individu bukan pemimpin. Ini disusuli dengan pendapat yang mengatakan bahawa faktor fizikal seperti gagah dan memiliki kecerdasan yang baik akan menentukan sama ada seseorang itu layak menjadi pemimpin ataupun tidak. Pendekatan ini percaya bahawa pemimpin haruslah memiliki sifat dan tabiat istimewa yang tidak dimiliki oleh individu lain. Oleh itu, di samping menjadi seorang yang kuat secara fizikal, kecerdasan dan kemahirannya juga mestilah lebih baik daripada orang lain (Razali, 1989). Menurut Stogdill (1948), teori pendekatan sifat ini menekankan kepada dua perspektif utama iaitu:

(i) Membezakan pemimpin dengan bukan pemimpin; dan (ii) Membezakan pemimpin yang berkesan dan tidak berkesan.

Memandangkan teori ini lebih kepada andaian semata-mata dalam melantik seseorang pemimpin, maka wujud banyak pertentangan mengenainya daripada kalangan sarjana. Ramai sarjana yang sependapat bahawa pelantikan seseorang pemimpin bukanlah ditentukan oleh sifat semula jadi pemimpin itu sendiri, tetapi turut dipengaruhi oleh faktor-faktor lain seperti politik, persekitaran, sosiologi, umur dan juga kelas sosial (Razali, 1989; Greenberg & Baron, 1997). Kenyataan ini sinonim dengan pendapat yang diutarakan oleh Hollander (1978: 21) yang menyatakan bahawa “…terdapat faktor-faktor lain yang turut memberi sumbangan kepada pelantikan seorang pemimpin kejayaan seseorang pemimpin turut dipengaruhi oleh faktor motivasi dan juga keupayaan-keupayaan interpesonal yang lain”. Malah, menurut Shahrom (1997), jika kesemua sifat semula jadi dijadikan ukuran dalam melantik seseorang pemimpin, kesimpulan yang boleh dibuat ialah kepimpinan ialah kebolehan semula jadi. Sedangkan dalam realiti, terlalu sukar untuk membezakan sifat-sifat yang dimiliki oleh seseorang pemimpin. Menurut beliau lagi, bolehkah kita membezakan antara sifat-sifat yang dimiliki oleh Tun Dr. Mahathir Mohamed, Margaret Thatcher, Adolf Hitler, Sukarno, Mahatma Gandhi dan lain-lain lagi. Mereka ialah pemimpin yang pernah mengetuai satu-satu kerajaan, namun adakah semua sifat mereka serupa? Ini menunjukkan bahawa hanya terdapat sedikit sahaja sifat-sifat kepimpinan yang dikongsi secara semula jadi atau kebetulan apabila kita menghuraikan mengenai konsep kepimpinan. Oleh itu, jelaslah bahawa sifat semula jadi bukanlah penentu mutlak kepada pelantikan seseorang pemimpin.

27

2.6 TEORI PENDEKATAN TINGKAH LAKU (BEHAVIORAL THEORY)

Kelemahan dalam teori sifat bagi memberikan makna yang jelas terhadap konsep kepimpinan telah menjadi titik tolak kepada wujudnya teori tingkah laku ini. Teori ini diperkenalkan dengan tujuan untuk memberi makna yang lebih jelas lagi mengenai konsep kepimpinan. Pendekatan tingkah laku ini mula aktif diperkenalkan pada akhir tahun 1950-an iaitu fokus kajian pada masa itu lebih kepada ragam kelakuan pemimpin dan bukannya kepada sifat-sifat pemimpin (Razali, 1998). Sebagai tambahan, beliau turut mengatakan bahawa “...pendekatan ini menilai ragam kelakuan seseorang pemimpin seperti autokratik berbanding demokratik, orientasi terhadap kerja berbanding dengan sosio-emosional, tumpuan terhadap pekerja berbanding dengan tumpuan pengeluaran dan sebagainya”. (Razali, 1990: 16) Teori pendekatan tingkah laku memberi penekanan terhadap pengenalpastian kepimpinan yang efektif dengan melihat kepada tingkah laku pemimpin serta kesan tingkah laku tersebut terhadap pencapaian subordinat di bawahnya. Ringkasnya, pendekatan kepada tingkah laku kepimpinan ialah kajian terhadap tindakan yang telah dilakukan oleh pemimpin yang berkesan dan bukannya apa yang ada pada pemimpin tersebut. Sinonimnya, kajian tingkah laku mengharapkan penemuan terhadap penentu tingkah laku pemimpin yang berkesan dan jika andaian ini betul dan terbukti, kesimpulan yang boleh kita buat ialah pemimpin itu boleh dibentuk. Terdapat tiga kajian awal yang menjadi titik tolak kepada kajian tingkah laku dalam kalangan pemimpin. Antaranya ialah kajian yang dijalankan di Universiti Ohio State, kajian oleh Universiti Michigan dan juga kajian tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid Pengurusan. 2.6.1 Kajian oleh Universiti Ohio State Kajian di universiti ini dilakukan bagi mendapatkan rumusan yang jelas mengenai tingkah laku paling penting bagi pengurus atau pemimpin yang berjaya. Malah, kajian ini juga cuba membuat kesimpulan mengenai tingkah laku yang menjadi peneraju utama dalam kejayaan seseorang pemimpin tanpa mengira jenis organisasi yang diwakili. Hasilnya, kajian ini merumuskan bahawa terdapat dua pendekatan tingkah laku yang menjadi nadi utama iaitu pendekatan tingkah laku pertimbangan dan juga tingkah laku struktur. Tingkah laku pertimbangan menjelaskan tentang semangat kekitaan, saling mempercayai antara satu

28

sama lain, keselesaan dan hormat menghormati dalam kalangan pemimpin terhadap subordinat di bawahnya. Ini termasuklah perasaan timbang rasa dan sentiasa memenuhi keperluan mereka. Ini berbeza dengan tingkah laku struktur yang lebih memfokuskan kepada tingkah laku pemimpin dalam pembentukan tatacara kerja subordinat dan kaedah untuk membimbing mereka ke arah pencapaian matlamat. Ini termasuklah cara pemimpin menentukan peranan dan pembahagian tugas untuk dirinya serta subordinat bagi mencapai objektif organisasi. Hasil kajian ini mendapati bahawa pemimpin yang mempunyai tingkah laku pertimbangan yang tinggi akan memiliki subordinat yang lebih proaktif, berdaya saing dan berpuas hati berbanding dengan pemimpin yang mempunyai tingkah laku pertimbangan yang rendah (Stogdill, 1974). Begitu juga sebaliknya apabila pemimpin yang memiliki tingkah laku struktur yang tinggi tetapi rendah dari segi timbang rasa dan kurang berinteraksi dengan subordinat akan menghadapi masalah kerja seperti kadar lantik henti yang tinggi. Ini dapat dijelaskan melalui Rajah 2.1.

Struktur rendahPertimbangan tinggi

Struktur tinggi Pertimbangan rendah

Struktur tinggiPertimbangan tinggi

Struktur rendah Pertimbangan rendah

Tinggi

Rendah

Tinggi

Rendah

STRUKTUR

PE

RT

IMB

AN

GA

N

Sumber: Certo. (2000). Modern management (8th ed). Rajah 2.1: Hubungan tingkah laku pertimbangan dan tingkah laku

struktur 2.6.2 Kajian oleh Universiti Michigan Kajian oleh universiti ini dilakukan serentak dengan kajian tingkah laku yang dilakukan oleh Universiti Ohio State dan turut mempunyai objektif yang sama iaitu mengenal pasti ciri-ciri pemimpin dan kaitannya dengan keberkesanan dalam pencapaian objektif (Alias, 1984). Seperti kajian yang dilakukan oleh Universiti Ohio State, kajian ini juga mendapati bahawa terdapat dua pendekatan yang mempengaruhi kepuasan dan

29

produktiviti sesuatu kumpulan atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah pendekatan berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan pengeluaran. Penemuan kajian ini mendapati bahawa tingkah laku pendekatan berorientasikan pekerja akan mendapat tempat di hati pekerja berbanding pendekatan berorientasikan pengeluaran. Ini bermakna pengurus yang inginkan produktiviti dan prestasi yang baik dalam kalangan pekerja haruslah lebih bersikap bertimbang rasa dan prihatin dengan keperluan pekerja. Menurut Katz dan Kahn (1966), pemimpin yang berorientasikan pekerja akan menghasilkan produktiviti yang lebih tinggi dan juga kepuasan yang lebih baik dalam kalangan pekerja.

Apakah perbezaan yang paling ketara antara kajian oleh Ohio State Universiti dan juga Universiti Michigan?

2.6.3 Grid Pengurusan Pendekatan Grid Pengurusan diperkenalkan hasil daripada kelemahan yang timbul berdasarkan kajian oleh Universiti Ohio State dan Universiti Michigan. Menurut Black dan Mouton (1964), bagi mengenal pasti gaya dan ciri kepimpinan yang baik, ia haruslah ditunjukkan melalui rajah dua dimensi. Namun, di sebalik kelemahan teori terdahulu, Blake dan Mounton berpendapat bahawa kedua-dua orientasi tugas dan orientasi manusia sangat penting dalam mendapatkan komitmen daripada pihak pekerja. Oleh itu, mereka berpendapat bahawa pengurus berprestasi terbaik haruslah menggunakan gaya pengurusan berpasukan. Pengurus pada gaya ini akan memberikan tumpuan yang lebih bukan sahaja kepada tugas dan pengeluaran tetapi turut menekankan terhadap kebajikan pekerja. Selain itu, terdapat juga gaya pengurusan kelab, pengurusan jalan tengah, pengurusan daif dan juga pengurusan kuasa. Ini dapat dilihat melalui Rajah 2.2. Berdasarkan Rajah 2.2, didapati Pengurusan Kelab berada pada grid 1.9. Perhatian yang lebih telah ditekankan kepada keperluan manusia berbanding pengeluaran. Pengurusan jenis ini menekankan kepada persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat selesa. Pengurusan Berpasukan pula dianggap paling berkesan (9.9) kerana pengurus dapat menyeimbangkan antara perhatian kepada manusia dan juga pengeluaran. Komitmen pekerja dan sikap saling hormat menghormati menjadi agenda utama dalam pengurusan jenis ini. Pengurusan Daif (1.1) pula tidak memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada manusia mahupun

30

pengeluaran. Di sini, pengurus hanya memberi perhatian yang sedikit sahaja dalam penyediaan tugas dan manusia. Pengurusan Jalan Tengah (5.5) memberikan tumpuan yang sederhana terhadap pengeluaran dan manusia. Pengurusan jenis ini hanya menetapkan matlamat organisasi pada tahap yang boleh dicapai oleh semua orang dan tidak menetapkannya terlalu tinggi. Pengurusan Kuasa pula lebih bersifat autokratik. Ia bertentangan dengan pengurusan kelab kerana perhatian kepada pengeluaran amat ditekankan berbanding manusia.

Pengurusan Kelab

Pengurusan Daif Pengurusan Kuasa

Pengurusan Berpasukan

1.1

1,9 9,9

5

5.5

9,1

Per

hat

ian

kep

ada

man

usi

a

Perhatian kepada pengeluaran

Sumber: Black, & Mouton. (1964). Rajah 2.2: Grid pengurusan

SOALAN DALAM TEKS

3. Nyatakan pendekatan utama yang diutarakan

dalam kajian Universiti Michigan? 4. Nyatakan LIMA (5) stail kepimpinan yang

diketengahkan oleh teori Grid Pengurusan?


2.7 TEORI PENDEKATAN SITUASI

Penilaian terhadap stail kepimpinan berdasarkan kepada sifat dan tingkah laku mengandaikan gaya dan stail kepimpinan ialah tetap. Ini berbeza dengan realiti kerana dalam satu-satu keadaan, pihak pengurusan akan

31

berhadapan dengan keadaan luar jangka atau kontingensi. Oleh yang demikian, pendekatan teori sifat dan tingkah laku telah dilengkapkan lagi oleh teori pendekatan situasi iaitu pihak pengurusan mempunyai alternatif dalam melaksanakan stail kepimpinan mereka. Pendekatan ini cuba untuk memperkenalkan beberapa alternatif terhadap situasi yang boleh mempengaruhi perilaku pemimpin dan kepimpinan. Menurut Md. Zhahir (2000: 90), teori situasi diperkenalkan dengan tujuan untuk:

(i) Mengenal pasti faktor situasi yang paling penting. (ii) Meramalkan gaya kepimpinan yang paling berkesan

dalam situasi yang dihadapi. Teori pendekatan situasi akan menyentuh beberapa teori seperti Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler, Teori Pendekatan Matlamat-Laluan, Teori Vroom-Yetton dan juga Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard. 2.7.1 Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler Berbeza dengan teori sebelum ini, teori pendekatan kontigensi amat berkait rapat dengan stail kepimpinan dan juga penilaian ahli kumpulan. Teori ini telah diperkenalkan oleh Fred Fiedler yang telah menghasilkan kajian bertajuk Contigency Model of Leadership Effectiveness pada tahun 1951. Melalui kajian ini Fiedler (1976) telah menggunakan teknik khas bagi melihat keberkesanan stail pemimpin berinteraksi dengan ahli kumpulan dan bagaimana setiap ahli kumpulan menilai ahli yang lain. Antara fokus utama kepada pendekatan ini ialah untuk mengukur dan menentukan sama ada pemimpin lebih cenderung kepada orientasi terhadap tugas atau orientasi terhadap perhubungan. Hasilnya, Fiedler mengasaskan keputusannya kepada dua jenis markah iaitu markah bagi rakan sekerja yang paling tidak digemari atau Least Preffered Co-worker (LPC) dan juga markah bagi andaian persamaan antara pihak yang berlawanan atau Assumed Similarity Between Opposites (ASO). LPC merujuk kepada penilaian yang dibuat oleh subordinat tentang individu yang paling tidak digemari oleh mereka dalam membentuk satu kumpulan kerja. Manakala ASO pula melihat kepada andaian bahawa pemimpin merasakan subordinatnya seperti diri mereka sendiri iaitu orang lain menyukainya dan sanggup bekerjasama penuh dengannya. Kajian tersebut mendapati bahawa pemimpin yang mempunyai markah yang tinggi bagi kategori LPC ialah pemimpin yang menekankan kepada orientasi perhubungan yang mesra dan percaya bahawa komunikasi yang baik mampu untuk meningkatkan pencapaian organisasi. Sebaliknya pemimpin yang berorientasikan kerja semata-mata tanpa mengambil kira

32

tentang aspek kemanusiaan, pengawalan yang terlalu ketat dan sentiasa bekerja di bawah tekanan pula akan mendapat markah yang rendah bagi kategori LPC. Ringkasnya, Fiedler menyokong pendapat yang mengatakan bahawa kepimpinan ialah proses mempengaruhi. Semakin tinggi kuasa dan pengaruh pemimpin untuk mempengaruhi orang bawahannya semakin berkesan sifat kepimpinannya. Terdapat tiga dimensi yang kritikal bagi menentukan tahap pemimpin mempunyai pengaruh terhadap bawahannya: 1. Kuasa kedudukan Tahap ini merujuk kepada kuasa yang wujud daripada autoriti organisasi. Ini bermakna kedudukan dan jawatan itu sendiri membolehkan pemimpin mengawal subordinatnya supaya akur kepada segala arahan yang diberikan. Oleh itu, Fiedler percaya bahawa kuasa yang dimiliki hasil daripada kedudukan yang tinggi dalam carta organisasi akan memudahkan urusan-urusan pemimpin dan mampu membawa organisasi ke arah hala tuju yang betul. Contohnya, seorang pengarah syarikat mampu untuk membuat keputusan dengan mengambil kira keperluan syarikat walaupun mendapat tentangan daripada beberapa pihak. Ini dapat dilihat melalui Syarikat Penerbangan Malaysia (MAS) yang telah membuat pengumuman untuk melaksanakan Skim Pemberhentian Secara Sukarela (SMM) dengan peruntukan sebanyak RM80 juta lebih walaupun mendapat tentangan daripada Persatuan Kakitangan MAS (SEQUE). Di sini, seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan yang tinggi boleh mendapatkan kerjasama yang lebih mudah daripada seseorang yang tidak mempunyai kuasa sedemikian. 2. Struktur tugas Tahap membayangkan bagaimana tugas yang diberikan dapat dihuraikan dengan jelas dan timbul rasa tanggungjawab terhadap tugas tersebut. Ini penting supaya tugas-tugas yang dilaksanakan jelas dan mendapat perhatian daripada semua pihak. Apabila tugas yang diamanahkan jelas, maka tidak hairanlah kualiti kerja yang dihasilkan ditingkatkan dan dikawal dengan mudah. 3. Perhubungan antara pemimpin dan pengikut Berdasarkan kepada kedua-dua dimensi di atas, didapati bahawa keadaan tersebut dikawal oleh organisasi. Namun untuk dimensi ini, segala keputusan bergantung kepada tahap kesukaan dan keyakinan pihak subordinat kepada pihak atasannya. Ini penting dalam menentukan tahap

33

kesetiaan seorang pekerja kepada majikannya. Semakin tinggi tahap kesetiaan pekerja tersebut, maka semakin tinggilah tahap keyakinan yang lahir dari dalam diri setiap pekerja bagi menghasilkan kualiti kerja yang lebih baik. Fiedler juga telah menyimpulkan bahawa hubungan ketiga-tiga dimensi tersebut ialah signifikan. Ini kerana proses kepimpinan dan keberkesanannya sangat bergantung kepada suasana yang memberangsangkan atau tidak. Jika suasana organisasi memberangsangkan, maka makin mudahlah pihak pengurusan untuk memimpin kumpulannya ke arah kerberkesanannya. Begitu juga sebaliknya. Pihak pengurusan akan berhadapan dengan kesukaran untuk memimpin apabila berhadapan dengan suasana yang tidak memberangsangkan. Dalam hal ini, Fiedler telah merumuskan lapan dimensi yang berlaku kesan daripada perhubungan antara pemimpin dan pengikut, struktur kuasa dan juga kuasa kedudukan. Merujuk kepada Jadual 2.1, dapatlah disimpulkan bahawa: Suasana I : Apabila perhubungan antara pemimpin dan

subordinat baik, maka struktur tugas yang terhasil tinggi dan kedudukan kuasa juga berada pada tahap yang kuat.

Suasana II : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan pengikut baik, tugas berstruktur tinggi dan kuasa pemimpin akan lemah.

Suasana III : Apabila perhubungan antara pemimpin baik dengan pengikutnya, tugas berstruktur rendah dan kuasa kepimpinan akan kuat.

Suasana IV : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan pengikutnya baik, tugas berstruktur berada pada tahap rendah dan kuasa kedudukan pemimpin juga lemah.

Suasana V : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan pengikutnya sederhana merosot, tugas berstruktur berada pada tahap tinggi dan kuasa kedudukan pemimpin berada pada tahap yang kuat.

Suasana VI : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan pengikutnya sederhana merosot, tugas berstruktur berada pada tahap tinggi dan kuasa kedudukan pemimpin juga lemah.

Suasana VII : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan pengikutnya sederhana merosot, tugas berstruktur berada pada tahap lemah dan kuasa kedudukan pemimpin kuat.

34

Suasana VIII : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan pengikutnya sederhana merosot, tugas berstruktur berada pada tahap lemah dan kuasa kedudukan pemimpin kuat.

Jadual 2.1: Klasifikasi Kumpulan Kerja Berasaskan Tiga Dimensi

Suasana Perhubungan antara Pemimpin dan Pengikut

Struktur Tugas

Kuasa Kedudukan

I Baik Tinggi Kuat II Baik Tinggi Lemah III Baik Rendah Kuat IV Baik Rendah Lemah V Sederhana merosot Tinggi Kuat VI Sederhana merosot Tinggi Lemah VII Sederhana merosot Lemah Kuat VIII Sederhana merosot lemah lemah

Sumber: Fiedler. (1976:34). Secara kesimpulannya, model ini menghuraikan bahawa suasana yang berlainan akan melahirkan pelbagai reaksi ragam. Ini bermakna bahawa keberkesanan kepimpinan sangat bergantung kepada suasana dan persekitaran yang berlaku. Sebagai contoh, apabila kuasa kedudukan kuat, struktur tugas akan bertambah jelas dan sudah tentu perhubungan antara pihak pemimpin dan pengikut akan kukuh. Begitu juga halnya apabila berada dalam hierarki ketenteraan. Pemimpin mempunyai kuasa yang teguh dan hubungan yang baik dengan para anggota dan terdapat suasana yang memberangsangkan apabila orientasi tugas dilaksanakan. Dengan hanya mengetengahkan dua jenis gelagat kepimpinan sahaja iaitu orientasi terhadap tugas dan orientasi terhadap perhubungan telah mengundang beberapa pandangan daripada sarjana-sarjana bidang kepimpinan dan pengurusan. Walhal dari sudut realiti, didapati bahawa pihak pengurusan atau pemimpin tidak terikat sepenuh masa terhadap gelagat itu sahaja. Antara persoalan yang ditimbulkan ialah mengenai pengertian markah LPC serta persoalan mengenai model tersebut yang tidak menghuraikan secara jelas tentang kesan penyebab markah ASO terhadap prestasi. Menurut Razali (1990) pula, dalam model ini Fiedler menganggap faktor-faktor suasana menentukan sama ada urusan kepimpinan itu memberangsangkan atau tidak, tetapi data-data yang dikaji hanya melibatkan keadaan kumpulan semasa dikaji sedangkan tiada laporan mengenai keadaan sebelum kajian dilakukan. Sebagai tambahan juga, Razali telah mempersoalkan tentang sampel yang digunakan dalam kajian

35

ini yang diambil daripada sampel yang kecil dan perbezaan yang timbul tidak signifikan dari sudut statistik. Walaupun teori ini menimbulkan banyak persoalan, namun Fiedler (1976: 261) telah merumuskan bahawa:

Keberkesanan prestasi kepimpinan berkait rapat dengan tingkah laku pemimpin terbabit...tidak wajar untuk membincangkan kepimpinan yang berkesan jika berlakunya kes luar biasa dan kita hanya boleh bercakap tentang isu berkesan dalam sesuatu situasi dan kemungkinan besar tidak berkesan kepada situasi lain...jika kita berhasrat untuk meningkatkan keberkesanan organisasi, kita haruslah tahu cara untuk membangunkan sebuah persekitaran organisasi di mana pemimpin mampu menunjukkan prestasi terbaiknya.

2.7.2 Teori Pendekatan Laluan-Matlamat House Teori ini melihat peranan pemimpin untuk menjelaskan dan menetapkan matlamat organisasi dan subordinat, memberi laluan kepada pekerja-pekerja supaya mereka dapat mencapai matlamat yang telah ditetapkan dan seterusnya mengalihkan halangan yang menjadi penghalang kepada peningkatan kualiti dan prestasi pekerja. Menurut House, jika seseorang pemimpin ingin mencapai keberkesanan dalam proses kepimpinannya, beliau haruslah melihat ganjaran sebagai medium utama dalam mempengaruhi prestasi kerja pekerjanya. Beliau juga berpendapat bahawa motivasi seseorang pekerja bergantung pada jangkaan terhadap ganjaran yang bakal diperoleh. Walaupun pengurus mempunyai banyak kaedah dan cara untuk memotivasikan pekerja, mereka juga haruslah memberikan ganjaran dan menentukan perkara yang mesti dilakukan oleh pekerja untuk mendapatkan ganjaran yang dijanjikan. Menurut Md. Zhahir (2000), melalui model ini pemimpin dikenal pasti sebagai punca kepada ganjaran yang bakal diterima. Model ini juga banyak bergantung kepada ramalan dan andaian tentang ganjaran dan hadiah yang bakal diterima hasil daripada prestasi yang diberikan. Tugas pengurus pula haruslah mengurangkan halangan dan cabaran yang menjadi penghalang kepada pencapaian prestasi terbaik dan semestinya cabaran tersebut bersifat realistik dan mampu untuk dicapai. Ini bolehlah ditentukan melalui pencapaian prestasi serta kualiti kerja yang dinilai setiap tahun seperti Sistem Saraan Baru (SSB) dan juga Sistem Saraan Malaysia (SSM). Selain House, Martin G. Evans juga berpendapat bahawa stail kepimpinan seorang pengurus mempengaruhi bentuk ganjaran yang tersedia untuk subordinatnya serta menyediakan laluan yang perlu ditempuhi bagi tujuan mendapatkan ganjaran dan hadiah tersebut.

36

Ringkasnya, seorang pengurus yang mengambil kira tentang kebajikan pekerja bukan sahaja akan menawarkan gaji dan kenaikan pangkat tetapi juga menyediakan sokongan, galakan, jaminan kerja dan juga hormat. Keadaan ini berbeza dengan pengurus yang mementingkan tugas. Ganjaran terbuka kepada semua pekerja iaitu prestasi kerja menjadi ukuran bagi setiap ganjaran yang diberikan. Malah sebagai tambahan, prestasi kerja juga menjadi penentu kepada pemberian elaun, bonus, kenaikan gaji, ganjaran tahunan dan juga kenaikan pangkat. Oleh itu, stail kepimpinan ini akan mempengaruhi motivasi pekerja untuk mendapatkan ganjaran yang telah dijanjikan. Teori ini telah menggariskan dua faktor yang menentukan stail kepimpinan yang paling sesuai. Faktor-faktor tersebut ialah ciri-ciri peribadi pekerja dan juga tekanan persekitaran dan permintaan di tempat kerja. Ciri-ciri peribadi pekerja melihat kepada keyakinan pihak subordinat untuk menonjolkan kemahiran dan pengetahuan yang dimiliki. Seseorang pekerja yang gemarkan stail kepimpinan ini juga tidak suka kepada arahan yang keterlaluan kerana merasakan bahawa kredibiliti yang dimiliki tidak begitu tercabar. Sebaliknya, subordinat yang bersifat pasif akan lebih suka menerima arahan semata-mata dan dapat menerima gaya pengurusan yang bersifat autokratik (Md. Zhahir, 2000). Manakala tekanan persekitaran dan permintaan di tempat kerja pula melihat kepada beberapa faktor yang mempengaruhi stail kepimpinan ini. Antara faktor yang terlibat ialah bentuk tugas pekerja, sistem autoriti formal organisasi serta kumpulan pekerja. Kesimpulannya, seseorang pengurus haruslah bijak dalam menentukan stail kepimpinan yang bakal dilaksanakan. Ini penting bagi menghasilkan keputusan yang tepat berdasarkan kepada suasana atau situasi yang berlaku. Pengurus haruslah fleksibel dalam pemilihan gaya kepimpinan dan tidak terikat dengan hanya satu stail kepimpinan sahaja kerana pengurus akan berhadapan dengan banyak situasi sepanjang perkhidmatannya. 2.7.3 Model Vroom-Yetton Memandangkan teori laluan matlamat hanya menekankan kepada ganjaran semata-mata tanpa mengambil kira keputusan pengurus untuk melibatkan pekerja, maka Vroom-Yetton telah memperkenalkan teori baru dalam stail kepimpinan. Sebagai tambahan, teori ini telah memasukkan dua faktor utama dalam menghuraikan stail kepimpinan iaitu kualiti dan juga penglibatan pekerja dalam pembuatan keputusan. Model ini diperkenalkan pada tahun 1973 dengan tujuan untuk membantu pengurus-pengurus menentukan keadaan dan masa yang

37

sesuai bagi melibatkan pekerja-pekerja dalam pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah. Model ini juga merumuskan tiga stail gelagat kepimpinan iaitu autokratik, perundingan dan stail kepimpinan. Malah, menurut Razali, stail-stail yang dikemukakan oleh Vroom-Yetton juga mempunyai tahap keberkesanan yang tidak sama dan bergantung kepada beberapa kriteria seperti masa yang diperlukan untuk memilih penyelesaian yang bersesuaian, kualiti penyelesaian yang dikemukakan dan juga penerimaan subordinat terhadap keputusan yang dibuat. Ringkasnya beliau berpendapat bahawa setiap keputusan yang bakal dilakukan haruslah mengambil kira pendapat dan penglibatan pihak pekerja bawahan. Menurut Razali (1990), model Vroom-Yetton ini telah memperkenalkan lima stail kepimpinan yang berbeza dan saling bergantungan antara satu sama lain iaitu melibatkan autoritarian (AI, AII) yang akan berubah kepada bentuk konsultif (CI, CII) dan seterusnya berubah kepada pendekatan partisipasi (GII). Berikut ialah penerangan mengenai stail kepimpinan tersebut: AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan menyelesaikan

masalah mereka sendiri dengan hanya berpandukan kepada maklumat yang ada pada beliau.

AII : Pengurus mengambil keputusan sendiri berdasarkan kepada maklumat daripada pihak bawahan. Maklumat hanya disalurkan tanpa sebarang penilaian dan tujuan pengambilan maklumat tersebut tidak dimaklumkan kepada pekerja.

CI : Pengurus berkongsi masalah dengan pekerja tertentu dan mendapat maklumat serta pendapat mereka secara individu mahupun berasingan. Keputusan terakhir masih lagi terletak di tangan pengurus dan keputusan tersebut tidak mewakili pendapat semua ahli pasukan.

CII : Pengurus mendapatkan maklumat daripada subordinat secara berkumpulan, berkongsi idea dan cadangan dengan mereka. Keputusan akan dibuat oleh pihak pengurus tetapi keputusan yang dibuat tidak menggambarkan pendapat keseluruhan ahli kumpulan.

GII : Pengurus berkongsi masalah dengan semua ahli organisasi, mencari jalan penyelesaian kepada masalah dan sedia berkongsi idea. Pengurus tidak akan mempengaruhi ahli dalam pemberian cadangan malah pengurus menerima dan menyokong sebarang keputusan yang dibuat oleh ahli kumpulan.

38

Secara asasnya, didapati teori ini logik dan konsisten dari segi faktor masa dalam pembuatan keputusan. Namun teori ini masih lagi mempunyai kelemahan khasnya kepada faktor masa kerana teori ini tidak membicarakan secara jelas mengenai proses membuat keputusan yang akan mengambil masa yang lama khasnya apabila organisasi yang diwakili kompleks dan tidak seragam (Razali, 1990). Jadi jelaslah bahawa teori ini sukar untuk dilaksanakan apabila pengurus tidak memahami secara jelas mengenai organisasi khasnya dari segi struktur dan hierarki. 2.7.4 Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard Model situasi ini melihat kepada kematangan dalam menentukan hala tuju sesebuah organisasi. Hersey dan Blanchard (1974) percaya bahawa gaya kepimpinan yang berkesan bergantung kepada kematangan subordinat yang melaksanakannya. Konsep kematangan yang dihuraikan bukanlah menjurus kepada umur dan emosi seseorang pekerja tetapi lebih kepada kesediaan dan juga kesanggupan seseorang pekerja menerima tugas yang diberikan. Dengan penerimaan secara terbuka ini, Hersey dan Blancard percaya bahawa tugas akan mudah untuk dilaksanakan dan pastinya menjanjikan kualiti dan prestasi terbaik. Pada asasnya, teori ini terbahagi kepada empat fasa dalam menghuraikan perhubungan antara pihak pengurus dan juga pekerja. Setiap fasa memerlukan pendekatan dan stail kepimpinan yang berlainan bergantung kepada situasi yang dialami. Berikut ialah fasa-fasa yang terlibat serta stail kepimpinan yang bersesuaian. 1. Fasa pertama Berlaku semasa pekerja baru mula bekerja dan melaporkan diri di organisasi. Pada fasa ini, stail kepimpinan yang sesuai ialah yang berorientasikan kepada tugas kerana pekerja tersebut perlu diarahkan dalam menjalankan tugas-tugas mereka. Pada fasa ini juga, para pekerja mula didedahkan dengan peraturan, tatacara dan akta yang terlibat dengan organisasi. Pendekatan hubungan pekerja berbentuk penyertaan masih tidak sesuai kerana pekerja tersebut masih lagi baru dalam organisasi dan belum diterima sepenuhnya oleh rakan sejawatan. 2. Fasa kedua Pada fasa ini, pekerja sudah mula memahami tugas yang diberikan. Namun pengurusan berorientasikan tugas masih diperlukan kerana pihak pekerja masih belum mampu menerima tanggungjawab sepenuhnya. Para pengurus akan mula memberi kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa menggalakkan mereka bekerja dengan lebih komited dan kuat lagi.

39

3. Fasa ketiga Pada fasa ini, pekerja telah berada agak lama dalam organisasi. Kebolehan dan kemahiran pekerja juga turut bertambah dan bersedia untuk menerima tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar. Pihak pengurus akan memberikan sedikit kelonggaran kepada pekerja tanpa pengawasan yang terlalu rapi. 4. Fasa keempat Setelah berada lama dalam organisasi, para pekerja menjadi lebih yakin, berkeupayaan dan berpengalaman. Para pekerja juga telah diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak sendiri tanpa pemantauan yang kerap daripada pihak pengurusan. Malah, pekerja juga telah diberi tanggungjawab yang lebih besar bagi menentukan hala tuju organisasi. Ringkasnya, model ini mencadangkan agar pihak pengurusan mengamalkan stail kepimpinan berdasarkan kepada fasa-fasa yang dilalui oleh pekerja. Ini penting bagi mengelakkan berlakunya ketegangan hubungan antara pihak pengurus dan pekerja. Malah, stail kepimpinan yang bersesuaian juga akan banyak membantu dalam mematangkan lagi pekerja untuk melaksanakan tugas yang telah diberikan. Menurut Md. Zhahir (2000: 94), gaya kepimpinan yang bersesuaian bukan sahaja dapat mendorong subordinat ke arah kemajuan tetapi gaya kepimpinan yang diamalkan banyak membantu ke arah kematangan pekerja. Tanpa pemantauan yang kerap dan kekerapan memberi peluang kepada pekerja untuk berdikari akan mendorong pekerja bekerja lebih berdedikasi dan efektif kerana bebas untuk menonjolkan kemahiran dan pengetahuan yang dimiliki.

SOALAN DALAM TEKS

5. Jelaskan pendekatan yang menjadi asas kepada

teori Vroom Yetton? 6. Nyatakan secara ringkas fasa-fasa yang terlibat

serta stail kepimpinan yang ditekankan dalam Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard.


40

2.8 RUMUSAN Secara keseluruhannya kepimpinan merupakan kuasa dan pengaruh yang menghubungkan pemimpin dengan pengikutnya. Perkaitan antara pengaruh dengan kuasa dalam kepimpinan penting dan tidak dapat dipisahkan untuk mencapai sesuatu matlamat. Jika membincangkan tentang kepimpinan, kita tidak akan terlepas daripada aspek-aspek pengaruh dan kuasa pemimpin, gaya kepimpinan, ciri-ciri dan dimensi utama kepimpinan. Negara Malaysia tidak terlepas daripada menghadapi isu dan cabaran dalam kepimpinan contohnya isu rasuah, penyalahgunaan kuasa dan juga politik wang yang sememangnya sangat membimbangkan. Dengan adanya teori-teori yang dibincangkan maka kita dapat melihat dengan lebih jelas lagi mengenai stail dan gaya kepimpinan yang biasanya menjadi pilihan pengurus masa kini.


1. Jelaskan secara ringkas klasifikasi pengurus. 2. Pengurus memainkan peranan penting dalam menerajui

organisasi ke arah pencapaian matlamat organisasi. Nyatakan peranan tersebut.

3. Apakah penekanan yang diberi perhatian dalam Teori

Pendekatan Sifat? 4. Huraikan perbezaan antara kajian yang telah dilakukan oleh

Universiti Ohio State dan juga Universiti Michigan dalam menerangkan mengenai tingkah laku pemimpin.

5. Nyatakan secara ringkas mengenai Teori Pengurusan Grid yang

telah diperkenalkan oleh Blake dan Mouton (1964). 6. Huraikan perbezaan antara Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler

dan Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard.

41

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS 1. Antara peranan seorang pemimpin ialah:

(a) Melaksanakan misi dan visi organisasi Pemimpin bertanggungjawab untuk menggubal dan memastikan dasar yang telah digubal dilaksanakan dengan baik serta memastikan misi dan visi organisasi tercapai. Jika organisasi yang diwakili bermotifkan keuntungan, maka jumlah keuntungan akan menjadi garis panduan kepada kejayaan syarikat tersebut. Manakala jika organisasi yang diwakili berbentuk perkhidmatan seperti sektor awam, maka bilangan aduan awam akan dijadikan sebagai ukuran kejayaan atau kegagalan. (b) Mengeratkan hubungan antara subordinat Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada kerjasama dan bantuan yang diberikan oleh subordinatnya. Tugas utama pemimpin ialah memastikan dan mendorong pihak bawahannya agar melaksanakan tugas yang diarahkan dengan rela hati dan gembira dengan setiap keputusan yang telah dibuat. (c) Menerima dan memberi maklumat Seorang pemimpin memerlukan maklumat bagi mengenal pasti dan menyelesaikan masalah yang berlaku dalam kalangan pekerjanya. Hubungan yang baik antara pemimpin dan pihak pekerja memudahkan proses mendapatkan maklumat sama ada maklumat berkenaan perkara-perkara di dalam mahupun di luar organisasi. Melalui kerjasama yang erat ini, perkongsian maklumat bukan sahaja akan bertambah mudah, namun secara sendirinya akan mengurangkan jurang antara pihak pengurus dan pihak pekerja. (d) Membuat keputusan Impak negatif atau positif bergantung kepada cara pembuatan keputusan tersebut dibuat serta cara penerimaan daripada pihak pekerja. Setiap keputusan yang dilakukan berhadapan dengan risiko dari segi kos, kredibiliti dan juga masa depan organisasi yang diwakili. Oleh itu, setiap keputusan yang hendak dilakukan haruslah berdasarkan kepada fakta dan maklumat yang relevan.

42

2. Pengkelasan pengurus dapat dibahagikan kepada kategori seperti berikut:

(i) Pengurus barisan pertama (ii) Pengurus pertengahan (iii) Pengurus atasan (iv) Pengurus fungsian (v) Pengurus am

3. Kajian oleh Universiti Michigan menekankan dua pendekatan

yang mempengaruhi kepuasan dan produktiviti sesuatu kumpulan atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah pendekatan berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan pengeluaran. Tingkah laku pendekatan berorientasikan pekerja akan mendapat tempat di hati pekerja berbanding pendekatan berorientasikan pengeluaran. Ini bermakna pengurus yang inginkan produktiviti dan prestasi yang baik dalam kalangan pekerja haruslah lebih bersikap bertimbang rasa dan prihatin dengan keperluan pekerja.

4. Pengurusan Grid melihat kepada lima jenis stail pengurusan iaitu:

(i) Pengurusan Kelab (1.9): Perhatian yang lebih telah ditekankan kepada keperluan manusia berbanding pengeluaran. Pengurusan jenis ini menekankan kepada persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat selesa.

(ii) Pengurusan Berpasukan (9.9): Pengurus dapat menyeimbangkan antara perhatian kepada manusia dan juga pengeluaran. Komitmen pekerja dan sikap saling hormat menghormati menjadi agenda utama dalam pengurusan jenis ini.

(iii) Pengurusan Daif (1.1): Pengurus tidak memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada manusia mahupun pengeluaran.

(iv) Pengurusan Jalan Tengah (5.5): Memberi tumpuan yang sederhana terhadap pengeluaran dan manusia.

(v) Pengurusan Kuasa (9.1): Pengurus lebih bersifat autokratik.

5. Model Vroom-Yetton telah memperkenalkan lima stail

kepimpinan yang berbeza dan saling bergantungan antara satu sama lain iaitu:

43

(i) AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan menyelesaikan masalah mereka sendiri dengan hanya berpandukan kepada maklumat yang ada pada beliau.

(ii) AII : Pengurus mengambil keputusan sendiri

berdasarkan kepada maklumat daripada pihak bawahan. Maklumat hanya disalurkan tanpa sebarang penilaian dan tujuan pengambilan maklumat tersebut tidak dimaklumkan kepada pekerja.

(iii) CI : Pengurus berkongsi masalah dengan

pekerja tertentu dan mendapat mendapatkan maklumat serta pendapat mereka secara individu mahupun berasingan. Keputusan terakhir masih lagi terletak di tangan pengurus dan keputusan tersebut tidak mewakili pendapat semua ahli pasukan.

(iv) CII : Pengurus mendapatkan maklumat

daripada subordinat secara berkumpulan, berkongsi idea dan cadangan dengan mereka. Keputusan akan dibuat oleh pihak pengurus tetapi keputusan yang dibuat tidak menggambarkan pendapat keseluruhan ahli kumpulan.

(v) GII : Pengurus berkongsi masalah dengan

semua ahli organisasi, mencari jalan penyelesaian kepada masalah dan sedia berkongsi idea. Pengurus tidak akan mempengaruhi ahli dalam pemberian cadangan malah pengurus menerima dan menyokong sebarang keputusan yang dibuat oleh ahli kumpulan.

6. Berikut ialah fasa-fasa yang terlibat serta stail kepimpinan yang

bersesuaian:

(i) Fasa pertama: Berlaku semasa pekerja baru mula bekerja dan melaporkan diri di organisasi. Stail kepimpinan yang sesuai ialah yang berorientasikan kepada tugas kerana pekerja tersebut perlu diarahkan dalam menjalankan tugas-tugas mereka.

44

(ii) Fasa kedua: Pekerja sudah mula memahami tugas yang diberikan. Para pengurus akan mula memberi kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa menggalakkan mereka bekerja dengan lebih komited dan kuat lagi.

(iii) Fasa ketiga: Pekerja telah berada agak lama dalam

organisasi. Kebolehan dan kemahiran pekerja juga turut bertambah dan bersedia untuk menerima tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar.

(iv) Fasa keempat: Pekerja menjadi lebih yakin,

berkeupayaan dan berpengalaman. Para pekerja juga telah diberi kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak sendiri tanpa pemantauan yang kerap daripada pihak pengurusan.

45

BAB 3

SIFAT-SIFAT PERIBADI PEMIMPIN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Mengenal pasti sifat-sifat peribadi pemimpin. 2. Membincangkan gaya dan stail kepimpinan yang biasanya

diamalkan. 3. Melihat hubungan dan kaitan antara kepimpinan dan kecekapan

dalam pengurusan. 4. Mengenal pasti trait kepimpinan yang biasanya berlaku kepada

organisasi masa kini.

3.1 PENGENALAN Kepimpinan memainkan peranan penting dalam pembangunan sesebuah negara, bangsa dan juga masyarakat. Pemimpin bertanggungjawab sepenuhnya dalam mencorakkan hala tuju dan laluan organisasinya. Seperti negara kita, pemimpin terdahulu telah menetapkan sasaran negara maju menjelang tahun 2020. Begitu juga halnya dengan pendekatan pemimpin sesebuah universiti yang meletakkan sasaran untuk menjadi universiti bertaraf dunia. Dalam konteks yang lebih kecil lagi, pemimpin negara kita cuba menerapkan unsur-unsur pembudayaan ilmu sepanjang hayat kepada setiap masyarakat. Semua harapan dan impian ini nampak cantik, namun beban dan tanggungjawab yang dipikul oleh pemimpin yang akan merealisasikannya amatlah berat. Oleh yang demikian, pemimpin tersebut haruslah memiliki keupayaan, kemampuan dan skil yang baik dalam menggalas cabaran tersebut. Di sini wujud persoalan “are leaders born or made?” Ironinya, adakah pemimpin mesti mempunyai sifat peribadi tertentu yang tidak ada dalam diri individu biasa untuk menjalankan semua tanggungjawab yang diberikan? Atau perlukah seseorang pemimpin itu mempunyai sifat-sifat tertentu untuk melayakkannya dilantik sebagai seorang pemimpin? Kajian Stogdill yang dilakukan hampir 50 tahun mendapati bahawa pemimpin seharusnya memiliki kepelbagaian ilmu, kemahiran dan sifat dalam menjadikannya seorang pemimpin yang unggul.

46

3.2 SIFAT DAN SKIL Apabila bercakap mengenai sifat seseorang pemimpin, ramai sarjana yang bersetuju bahawa ia lebih kepada kepelbagaian. Ini bermakna tidak ada sifat khusus atau mutlak yang perlu ada bagi seseorang pemimpin. Namun ramai sarjana yang berpendapat bahawa seseorang pemimpin yang baik biasanya memiliki personaliti positif, kematangan emosi, keyakinan diri yang tinggi serta memiliki tahap tenaga dan pemikiran yang tinggi. Menurut Armandi et al. (2003), seorang pemimpin yang baik bukanlah bergantung kepada kuasa dan autoriti yang dimiliki tetapi amat berkait rapat dengan kebijaksanaan untuk berhadapan dengan sesuatu situasi. Pengalaman yang diperoleh daripada cabaran kerja, latihan dan ilmu pengetahuan akan memahirkan seseorang pemimpin untuk memperjelaskan hala tuju organisasi yang diwakilinya. Dari sudut psikologi pula, ada sarjana yang melihat hubungan yang rapat antara keperluan dan juga motif dalam pembentukan sifat seseorang pemimpin (Leavitt, 1958). Keperluan psikologi dapat dilihat daripada sifat-sifat seperti penyabar, marah, suka dan sebagainya. Manakala motif pula dapat dilihat kepada pencapaian, kuasa, keyakinan, komunikasi yang baik dan lain-lain lagi. Oleh itu, keperluan psikologi dan juga motif seseorang memainkan peranan penting dalam mempengaruhi sifat dan tingkah laku seseorang pemimpin. Tidak hairanlah jika ada pemimpin yang bersifat agresif kerana keperluan psikologi itu perlu dipenuhi terlebih dahulu berbanding motif sesuatu tindakan. Nilai juga turut dikaitkan dengan pembentukan sifat seseorang individu atau pemimpin. Nilai merupakan tingkah laku dalaman yang menggariskan perbezaan antara baik dan buruk, betul atau salah, etika serta moral sesuatu tindakan. Nilai ini sangat penting kepada seseorang pemimpin kerana sebarang keputusan, pandangan serta hala tuju organisasi banyak bergantung kepada nilai yang dipegang oleh pemimpin terbabit. Skil pula merujuk kepada kemampuan untuk melaksanakan sesuatu dgn lebih efektif. Skil juga terbentuk melalui proses pembelajaran dan ada juga yang berlaku secara turun-temurun. Skil boleh dikategorikan dalam bentuk umum (seperti pintar, bijak, kemahiran interpersonal), dalam bentuk yang lebih memfokus seperti kemampuan untuk mempengaruhi dan meyakinkan pihak lain. Menurut Yukl (1994) skil dapat dibahagikan kepada tiga komponen utama iaitu teknikal, interpersonal dan juga konseptual.

47

1. Technical skills Lebih merupakan pengetahuan mengenai metode, proses, prosedur dan teknik khasnya dalam menyelesaikan masalah khusus. Ini dapat dilihat apabila negara membuat keputusan untuk mengadakan Litar Formula 1 di Sepang, maka banyak kepakaran teknikal khasnya dari sudut kejuruteraan diperlukan dalam merealisasikan projek tersebut. Malah keperluan tersebut bukan sahaja terhenti apabila siapnya litar tersebut, tetapi turut menuntut pembangunan ilmu berpanjangan khasnya dalam memantau dan menyelenggara segala kemudahan yang telah dibangunkan. 2. Interpersonal skills Lebih merujuk kepada pengetahuan mengenai tingkah laku manusia seperti kemampuan untuk memahami perasaan dan tabiat orang lain, kemampuan untuk meyakinkan orang lain melalui komunikasi yang berlaku serta kemampuan untuk bekerjasama dan mempunyai hubungan yang baik dengan semua pihak. Biasanya skil ini ada pada semua pemimpin tidak kiralah di pihak awam atau swasta. Pemimpin negara harus memiliki skil ini untuk meyakinkan pelabur luar supaya datang ke negara kita. Begitu juga halnya dengan seorang jurujual yang perlu memiliki skil ini bagi mempengaruhi pihak pelanggan dalam memastikan produk yang dipasarkan terjual.

3. Conceptual skills Skil ini lebih merujuk kepada kemampuan untuk berfikir secara cepat, logik, kreatif dan sentiasa mempunyai kreativiti dalam melahirkan idea dan pemikiran baru. Skil ini juga turut dikaitkan dengan kemampuan untuk menganalisis, meramal masalah serta keupayaan untuk mengenal pasti peluang yang ada. Skil ini dapat dilihat melalui kepimpinan negara kita pada hari ini yang lebih memfokuskan aktiviti ekonomi utama negara beralih kepada pertanian.

Ini berdasarkan kepada andaian bahawa dengan kegawatan dan ketidakstabilan ekonomi dunia serta kenaikan harga minyak dunia telah meningkatkan segala kos operasi bagi industri berat seperti perkilangan dan perindustrian. Oleh yang demikian, pendekatan kepada kegiatan pertanian jelas memperlihatkan satu tindakan yang positif terutamanya dalam memaksimumkan lagi penggunaan bahan mentah negara kita.

Bolehkah anda membezakan antara tiga komponen utama skil yang diutarakan oleh Yukl (1994).

48

3.3 KAJIAN AWAL MENGENAI SIFAT DAN SKIL PEMIMPIN

Jika kita merujuk kepada tamadun awal pembentukan kelompok manusia, didapati bahawa karektor pemimpin banyak ditentukan melalui bentuk fizikal (sasa, tinggi, kacak dan bergaya), personaliti, keyakinan diri, dominan dengan tanggungjawab serta memiliki kematangan emosi. Dari konteks Islam, sejak zaman Rasullulah SAW lagi para pemimpin yang dipilih haruslah memiliki ilmu pengetahuan yang luas. Dengan ilmu yang diwarisi, tidak hairanlah terdapat ramai tokoh-tokoh Islam yang sehingga kini masih lagi menjadi sebutan dan panduan. Contohnya Umar Abdul Aziz, Abd. Rahman bin Auf r.a. Umar Al-Khattab r.a. dan lain-lain lagi. Stogdill (1974) yang menjalankan kajian berkenaan sifat-sifat pemimpin selama hampir 50 tahun mendapati bahawa konsep ‘leaders’ merujuk kepada seseorang yang cuba menonjolkan kemampuannya bagi memudahkannya mendapat sokongan dan seterusnya mempermudahkan ke arah pencapaian matlamat organisasi. Ini termasuklah kemampuan dari sudut kepintaran, kepekaan terhadap keperluan pihak lain, pemahaman tugas, inisiatif dan kreativiti ketika berhadapan dengan masalah, memiliki keyakinan diri yang tinggi serta kemampuan untuk menerima sebarang kritikan dan komen daripada pihak lain. Kajian dilanjutkan lagi kerana Stogdill percaya bahawa dalam menjadi seorang pemimpin yang terbaik, seseorang itu haruslah mempunyai teknik atau kemahiran yang pelbagai bergantung kepada situasi yang dialaminya. Ini dapat ditunjukkan melalui jadual di bawah: Jadual 3.1: Tingkah Laku dan Skil Pemimpin

Tingkah Laku Skil • Peka dengan persekitaran kerja • Bercita-cita tinggi • Mempunyai hubungan yang baik • Dominan • Energetic • Self-confident • Tidak mudah tertekan • Mampu untuk bertanggungjawab

terhadap keputusan yang diambil • Tegas

• Pintar • Mahir dalam bidang yang

diceburi • Kreatif • Diplomatik • Petah berkata-kata • Berpengetahuan dengan

kerja yang dilakukan • Kemahiran mengurus

Sumber: Stogdill, & Bass. (1990). Handbook of leadership theory, research, and managerial applications.

49

Daripada jadual di atas, bolehkah anda mengagak kepentingan dan peranan skil serta tingkah laku kepada seseorang yang dikenali sebagai pemimpin?

3.4 HUBUNGAN ANTARA SIFAT DAN KECEKAPAN

PENGURUSAN Seperti yang dikatakan di awal bab tadi, sebenarnya tidak ada sifat dan personaliti khusus dalam mengkategorikan seseorang pemimpin. Namun, kepelbagaian atau fleksibiliti sifat yang dimiliki oleh seseorang mampu melahirkan kecekapan dalam sistem pengurusan yang diamalkan. Kemahiran yang dimiliki oleh pemimpin untuk berhadapan dengan semua situasi akan banyak membantu dalam mempermudahkan proses pembuatan keputusan. Ini bukan sahaja akan melahirkan kecekapan pengurusan tetapi turut menimbulkan rasa puas hati di kalangan semua pihak. Menurut Urwick (1962), terdapat beberapa ciri atau sifat yang mampu melahirkan kecekapan dalam pengurusan. Antara ciri-ciri tersebut ialah seperti berikut: 3.4.1 Kekuatan Fizikal dan Tahap Kematangan Terhadap

Tekanan

Tenaga, kekuatan fizikal, stamina dan tahap kesabaran terhadap tekanan sangat berkait rapat dengan kecekapan dalam pengurusan organisasi (Urwick, 1962). Ini penting kerana ciri-ciri tersebut akan banyak membantu dalam menguruskan segala keperluan bagi melahirkan pengurusan yang cekap walaupun bekerja di bawah tekanan. Malah, dengan adanya kekuatan fizikal khasnya dari sudut mental akan banyak membantu seseorang pemimpin khasnya ketika berurusan dengan pihak atasan yang panas baran, pihak pekerja yang bermasalah serta ketika berhadapan dengan masalah kurangnya komitmen daripada rakan sejawatan. Tekanan kerja yang wujud akibat ingin sentiasa menang dalam persaingan akan menuntut kekuatan mental dan kecepatan berfikir di kalangan pemimpin. Kecekapan dalam penyelesaian masalah memerlukan kemampuan untuk bertahan, tenang serta fokus kepada kaedah penyelesaian masalah terbaik. Ini lebih baik berbanding pemimpin yang mudah panik, tertekan dan seterusnya cuba untuk menjauhkan diri daripada masalah yang berlaku.

3.4.2 Keyakinan Diri

Keyakinan diri lebih merujuk kepada tingkah laku yang memberi kekuatan kepada seseorang untuk maju dan berjaya. Seseorang pemimpin

50

yang mempunyai keyakinan diri yang tinggi akan mudah mencapai kejayaan berbanding pemimpin sebaliknya. Malah, keyakinan diri yang tinggi juga akan banyak mempengaruhi pandangan pihak subordinat terhadap pihak atasannya.

Menurut Razali (1990), keyakinan diri ialah perbezaan antara pemimpin yang cekap dan juga sebaliknya. Malah, sebagai tambahan beliau turut percaya bahawa keyakinan diri merupakan salah satu ciri penting yang perlu ada pada seseorang pemimpin yang berkarisma. Sikap ini perlu bagi memastikan segala tindakan dan keputusan yang telah dibuat akan mendapat kerjasama sepenuhnya daripada pihak subordinat khasnya dalam merealisasikan matlamat dan objektif organisasi. Oleh yang demikian, latihan yang berterusan amatlah diperlukan bagi membentuk jati diri dan tahap keyakinan dalam kalangan pengurus.

3.4.3 Kematangan dan Kestabilan Emosi

Kematangan memainkan peranan penting dalam menentukan tindakan seseorang jika berhadapan dengan sebarang masalah. Sikap ini akan memberikan kelebihan kepada seseorang kerana kekuatan yang dimiliki akan mengelakkannya terjejas atau terkesan dengan tekanan kerja. Sebarang tindakan yang dibuat tanpa mengambil kira baik dan buruk akan memberi kesan kepada keputusan tersebut.

Pemimpin yang memiliki kematangan dan kestabilan emosi akan bertindak dengan lebih bijak dalam melaksanakan tugas yang diberikan khasnya dalam pembuatan keputusan. Malah yang lebih penting lagi ialah pemimpin yang memiliki sikap-sikap ini akan lebih mengenali kekuatan dan juga kelemahan diri masing-masing serta akan sentiasa bertindak untuk lebih maju lagi dalam kerjaya dan pembangunan organisasi. Antara sifat-sifat positif yang ada pada pemimpin-pemimpin ini ialah seperti sikap ambil berat terhadap orang lain, mudah mengawal diri dan emosi serta mudah menerima kritikan dan komen pihak lain. Menurut Jinkins (1998), seseorang pemimpin yang berkesan haruslah bermula daripada peringkat bawah. Ini penting untuk memberi pendedahan awal mengenai struktur, bidang tugas, prosedur dan juga beban tugas. Proses ini juga secara tidak langsung akan memberikan suasana yang selesa mengenai persekitaran dan subordinat di tempat kerja. Kesannya, pemimpin yang dibentuk melalui pendekatan sebegini akan mudah mendapat kerjasama dan memiliki hubungan yang baik dengan semua subordinat. Banyak kajian yang memperlihatkan tentang hubungan yang positif antara kematangan emosi dan kecekapan pengurusan. Ini termasuklah

51

kajian yang dilakukan oleh Greenberg dan Baron (1997) yang mendapati bahawa pengurus yang memiliki sifat-sifat ini akan memiliki kelebihan berbanding orang lain khususnya dalam mendapatkan kerjasama daripada pihak subordinatnya. Begitu juga kajian yang dilakukan oleh Murphy dan Riggio (2003) yang mendapati bahawa pengurus yang mempunyai kematangan emosi akan mudah untuk mengenali kelemahan dan kekuatan diri. Biasanya pengurus kategori ini akan lebih bersifat self improvement serta bersedia untuk menerima sebarang kritikan dan komen daripada orang di sekelilingnya.

Ini berbeza dengan golongan pengurus yang bersikap sebaliknya. Pengurus kategori ini lebih dikenali sebagai golongan yang bersifat ego atau narcissism. Sifat-sifat pemimpin ini termasuklah pemimpin yang memiliki sikap mudah merasa bangga dengan tugas yang dilakukan, mementingkan status, sentiasa menarik perhatian dan juga bermuka-muka dalam melaksanakan tugas. Oleh itu, tidak hairanlah jika golongan ini cuba untuk mengecapi kejayaan demi kepuasan diri dan sering tidak mengambil kira hak dan kepentingan pihak lain. Kepentingan peribadi akan menjadi keutamaan berbanding objektif organisasi yang diwakili.

3.4.4 Integriti

Integriti merujuk kepada tingkah laku positif yang merujuk kepada sifat-sifat seperti jujur, dipercayai, beretika dan juga amanah. Integriti memainkan peranan penting dalam membawa dan menonjolkan personaliti seseorang. Asasnya, integriti merupakan asas kepada kepercayaan seseorang. Pihak subordinat akan lebih mudah mempercayai pihak atasannya jika mempunyai integriti dan berkaliber. Malah, organisasi juga akan lebih mudah berkembang maju jika memiliki pengurus dan pekerja yang memiliki integriti yang baik.

Secara jelasnya, integriti lebih merujuk kepada amanah. Ini termasuklah sebagai pemegang amanah dan juga amanah terhadap janji. Sikap tidak jujur pengurus bukan sahaja akan mengurangkan kerjasama pihak bawahan tetapi turut mempengaruhi hubungan antara pihak pengurusan dan juga subordinat. Begitu juga halnya dengan sikap tidak amanah terhadap janji yang akan mewujudkan jurang komunikasi yang luas antara pekerja dan pengurus kerana pihak pekerja kurang berkongsi idea dan maklumat bagi mengelakkan sebarang tindakan yang tidak diingini berlaku terhadap mereka. Di sini, pekerja akan lebih suka berdiam diri sebagai jalan selamat walaupun merasakan tindakan mereka akan merugikan organisasi. Yang penting di sini ialah kemahiran dan kebolehan untuk berkomunikasi dengan baik bukan sahaja dengan rakan sejawatan tetapi turut melibatkan pihak pekerja bawahan. Dengan hubungan yang baik ini, organisasi akan lebih mudah untuk diuruskan kerana mendapat kerjasama yang sepenuhnya daripada semua pihak.

52

3.4.5 Berorientasikan Pencapaian

Sifat ini lebih melihat kepada nilai keperluan untuk prestasi terbaik, keinginan yang kuat ke arah kejayaan, kemampuan untuk bersaing, bertanggungjawab terhadap segala keputusan yang dibuat serta mengambil berat terhadap tugas yang diamanahkan. Kajian yang dilakukan mendapati bahawa terdapat hubungan yang positif antara sikap terhadap pencapaian dan kecekapan pengurusan (Sadler, 1995). Kajian ini juga turut disokong oleh dapatan kajian oleh Beaumont (1993) yang mendapati bahawa pengurus yang mempunyai sikap positif terhadap kejayaan akan lebih suka menyelesaikan segala masalah yang dihadapi berbanding lari daripada masalah tersebut. Sebagai tambahan, pengurus jenis ini lebih suka kepada cabaran dan akan cuba untuk menyelesaikan segala masalah dalam masa yang ditetapkan dengan meletakkan kecekapan sebagai teras penyelesaian.

Menurut Razali (1990), seseorang pemimpin haruslah mempunyai matlamat yang jelas dalam merencanakan hala tuju organisasinya. Namun, ia perlu dibuat dengan berhati-hati kerana penetapan matlamat hanya akan berkesan jika dilakukan dengan situasi menang-menang kepada semua pihak. Ini bermakna dalam penetapan matlamat, pengurus tidak harus meletakkannya terlalu tinggi dan tidak pula mensasarkannya pada tahap yang terlalu rendah.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan secara ringkas ciri atau sifat yang mampu

melahirkan kecekapan dalam pengurusan seperti yang diutarakan oleh Urwick (1962).

2. Senaraikan beberapa contoh tingkah laku dan skil kepimpinan yang telah menjadi asas kepada Stogdill dan Bass (1990).


3.5 GAYA KEPIMPINAN YANG BERKESAN Tugas dan tanggungjawab utama seorang pemimpin ialah memastikan matlamat dan objektif organisasi tercapai dengan jayanya. Ini bermakna, jika pemimpin tersebut mewakili sektor swasta, kadar keuntungan yang diperoleh berlipat kali ganda. Manakala jika bekerja di sektor awam,

53

selain daripada memberikan perkhidmatan yang berkualiti tinggi, objektif sektor ini akan tercapai apabila kadar aduan dalam kalangan orang ramai menurun dari setahun ke setahun. Untuk itu, terdapat banyak kaedah atau gaya yang boleh dipraktikkan oleh pemimpin dalam sistem kepimpinannya. Menurut Dr. Mohammad Shatar Sabran ketika membentangkan kertas kerjanya di Persidangan Kebangsaan Pengurusan Awam pada 12-13 Disember 2006, beliau telah menggariskan tentang tujuh gaya kepimpinan yang biasa diamalkan oleh seorang pengurus. Sebagai tambahan, Sadler (2003) telah menyenaraikan satu lagi gaya kepimpinan yang biasanya menjadi amalan pengurus yang dikenali sebagai autoritarian leader. Antara gaya kepimpinan tersebut ialah:

(i) Charismatic leader (ii) Situational leader (iii) Transactional leader (iv) Participative leader (v) Transformation leader (vi) The quiet leader (vii) Servant leader (viii) Autoritarion leader

3.5.1 Charismatic Leader Karisma merujuk kepada perkataan Greek yang seerti dengan ‘hadiah’. Malah karisma juga boleh disamakan dengan kuasa yang dimiliki oleh seseorang pengurus tetapi tidak mampu untuk dihuraikan melalui logik. Ini boleh diertikan sebagai aura seseorang. Melalui kuasa atau aura ini, didapati bahawa pemimpin tersebut sentiasa dihormati oleh pengikut dan juga subordinatnya. Menurut Mohammad Shatar (2006) lagi, seseorang yang hendak menggunakan gaya ini haruslah memiliki kemahiran dan ilmu pengetahuan yang berbeza daripada orang lain. Ini bermakna kemahiran dan ilmu yang dimiliki akan memberikan kelebihan kepada individu tersebut berbanding orang lain. Sebagai tambahan, beliau juga percaya bahawa seseorang pemimpin yang memiliki ciri-ciri seperti kepetahan berkata-kata, tahap keyakinan diri yang tinggi serta pakar dalam sesuatu bidang ilmu akan memudahkannya untuk mendapat sokongan daripada semua ahli organisasi. Menurut Ivancevich dan Matteson (2002), terdapat dua jenis pemimpin yang berkarisma. Dua ciri tersebut dapatlah dibahagikan kepada Visionary leadership dan juga Crisis-based leadership.

54

(a) Visionary leadership

Pemimpin jenis ini akan sentiasa berkongsi misi dan visi untuk pembangunan organisasi. Dengan kemampuan untuk berkomunikasi dengan baik serta sentiasa menyeimbangkan antara keperluan individu serta organisasi, tidak mustahillah golongan pemimpin kategori ini mudah untuk didampingi dan disenangi oleh semua pihak. Malah pemimpin kategori ini juga akan sentiasa melihat dan mengambil sebarang peluang yang ada bagi pembangunan organisasi dan dalam masa yang sama melibatkan pihak subordinat untuk merasai peluang tersebut. Sebagai contoh ialah Microsoft Corp. Sebagai CEO, Bill Gates telah mengambil peluang atas peningkatan pasaran komputer dan software dengan mengembangkan perniagaannya ke serata dunia. Tindakan tersebut bukan sahaja memberi kebaikan kepada syarikat dan CEO terbabit, tetapi yang paling penting berlakunya proses ‘pembentukan’ pemimpin dengan menempatkan beberapa orang subordinatnya untuk memegang jawatan di negara lain. Peluang bukan sahaja diraih oleh syarikat namun turut melibatkan pekerja-pekerja yang berpotensi agar lebih maju lagi dalam dunia kerjaya mereka.

(b) Crisis-based leadership

Sifat kepimpinan seseorang akan terserlah apabila berlakunya krisis dalam sesebuah organisasi. Ini bermakna karisma seseorang pemimpin akan menonjol semasa berlaku krisis kerana pendekatan yang diambil akan mencerminkan kredibilitinya sebagai seorang pemimpin. Semasa berlakunya krisis, subordinat akan memberikan segala kepercayaan kepada pemimpin untuk membuat tindakan dan keputusan tanpa sebarang bantahan. Di sini, penyelesaian masalah menjadi keutamaan berbanding persoalan kenapa masalah tersebut berlaku. Oleh itu, tidak mustahil akan berlaku kes apabila keputusan yang diambil tidaklah bersifat popular atau menyenangkan semua pihak.

Di dalam buku yang bertajuk Organizational Behavior and Management, Ivancevich dan Matteson (2002) telah memberikan contoh mengenai krisis produk yang berlaku kepada syarikat Johnson & Johnson pada tahun 1982. Syarikat ini disyaki telah menyebabkan kematian lima orang pelanggannya akibat penggunaan salah satu produknya yang dikenali sebagai Tylenol. Sebagai CEO pada masa itu, James Burke telah mengarahkan semua produk tersebut ditarik balik daripada pasaran walaupun siasatan masih lagi dijalankan. Ini dilakukan bukan sahaja untuk meredakan ketegangan yang berlaku, tetapi yang paling penting adalah untuk memastikan jenama Johnson & Johnson tidak terjejas lebih teruk lagi. Setelah didapati tidak bersalah, James Burke telah mengambil tindakan drastik apabila beliau telah menjalankan promosi besar-besaran melalui penguasaan hampir keseluruhan iklan di media cetak dan

55

elektronik. Akhirnya, jenama dan produk ini dapat diterima kembali oleh orang ramai dan mampu bertahan sehingga ke hari ini. Melalui kes ini, kita dapati bahawa CEO terbabit telah mengambil tindakan yang bukan sahaja tidak menyenangkan semua pihak kerana penarikan balik produk tersebut dari pasaran, namun turut mendedahkannya kepada kerugian yang berganda. Namun, tindakan agresif kepada strategi pengiklanan telah menyelamatkan syarikat ini daripada masalah yang berpanjangan. Conger dan Kanungo (1988) pula percaya bahawa karisma digambarkan sebagai seorang individu yang memiliki tingkah laku positif seperti kemampuan untuk merealisasikan visi, boleh mempengaruhi pihak lain, memberi perangsang kepada pengikut dan memiliki kemahiran komunikasi yang sangat baik. Ini dapat digambarkan melalui Jadual 3.2. Jadual 3.2: Komponen Tingkah Laku bagi Pemimpin Berkarisma dan

Bukan Berkarisma

Komponen Pemimpin Berkarisma Bukan Berkarisma Status quo Cuba untuk bekerja dengan

persekitaran status quo yang berbeza. Berusaha untuk mengubah.

Senang bekerja dengan persekitaran yang ada. Tidak berminat untuk mengubahnya.

Matlamat Visi dan matlamat berbeza dengan amalan kerja yang diamalkan (status quo).

Tidak jauh beza dengan amalan kerja yang dipraktikkan.

Hubungan Berkongsi perspektif dan matlamat untuk disukai serta dipuja berdasarkan kejayaan yang dicapai.

Berkongsi perspektif dengan pihak lain untuk tujuan menjadi idola.

Kepakaran Mahir dalam sebarang penyelesaian masalah berdasarkan situasi. Tidak terlalu terikat dengan sebarang tindakan sedia ada.

Hanya mahir dengan tindakan yang selalu diamalkan. Tidak mempunyai alternatif lain dalam penyelesaian masalah.

Ramalan Memiliki keinginan yang kuat terhadap visi masa hadapan. Bermotivasi untuk menjadi pemimpin.

Tidak mementingkan sangat mengenai visi masa hadapan. Kurang bermotivasi untuk menjadi pemimpin.

56

Asas kuasa Kuasa yang dimiliki hasil daripada kepakaran, rasa hormat dan dianggap hero disebabkan oleh satu-satu kejayaan.

Kuasa yang dimiliki hasil daripada jawatan yang dipegang.

Diubahsuai daripada Conger dan Kanungo (1988). Toward a behavioural theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, pp.637-647.

Pada pendapat anda, perlukah semua pengurus memiliki komponen-komponen seperti yang diutarakan oleh Conger dan Kanungo (1988).

3.5.2 Situational Leader Pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih mementingkan hubungan baik antara pihak pengurus dan subordinat. Pengurus akan mengambil kira situasi dan juga keadaan sebagai faktor utama dalam menentukan jenis tindakan atau keputusan yang perlu diambil. Ini termasuklah mengambil kira semua kos, kesan dan pihak-pihak yang terlibat dalam melaksanakan sesuatu keputusan. Menurut Jinkins (1998) kepimpinan ini biasanya akan mendedahkan pemimpin kepada dua pilihan stail kepimpinan iaitu directive behavior dan supportive behavior. Dalam directive behavior, para pengurus bergantung kepada sejauh mana rapatnya hubungan dengan subordinat serta kawalan terhadap mutu pekerja. Manakala dalam supportive behavior, pemimpin lebih cenderung kepada rasa hormat, komunikasi dua hala dan membantu dalam memudahkan kerja pekerja di bawah seliaannya. Di samping itu juga, Blanchard percaya bahawa kombinasi kepada kedua-dua stail kepimpinan tersebut akan menjurus kepada stail kepimpinan yang lebih memfokus iaitu directing style, coaching style, supporting style dan delegating style. Directing style lebih menekankan kepada tindakan kawalan dan juga penyeliaan yang bersifat dua hala. Ini bermakna ketua akan memantau perkembangan pekerjanya dengan lebih mudah berdasarkan hubungan yang sedia terjalin. Manakala dalam coaching style pula, ketua lebih bersikap sebagai penunjuk ajar dengan memberikan penerangan dan maklumat yang lengkap kepada pekerjanya. Sementara itu supporting style lebih berbentuk sokongan kepada pihak pekerja berbanding terlalu mengawal dan delegating style merujuk kepada tindakan pemimpin yang bertanggungjawab sepenuhnya kepada pekerja di bawahnya. Ini termasuklah hal-hal yang berkaitan kebajikan, perjawatan dan lain-lain

57

lagi. Ringkasnya, kejayaan seseorang pemimpin yang menggunakan stail kepimpinan ini bergantung kepada kebijaksanaannya untuk memilih pendekatan yang sesuai berdasarkan kepada situasi yang berlaku. 3.5.3 Transactional Leader Pendekatan punishment dan reward akan digunakan dalam gaya kepimpinan ini. Pemimpin akan memberikan semua maklumat lengkap mengenai tugas dan kerja yang sepatutnya dilakukan. Sebagai tambahan, terdapat juga pemimpin yang suka turut serta dalam melaksanakan tugasan yang diberikan kepada pihak bawahan. Ini dilakukan bagi memastikan subordinat menjalankan kerja yang betul dan efisien. Selepas pihak pekerja mengetahui segala maklumat yang diberikan, terpulanglah kepada mereka untuk memilih sama ada punishment atau reward. Kegagalan akan menerima hukuman manakala kejayaan pula akan menerima imbuhan. Bagi bersikap adil, biasanya sebarang hukuman akan dijatuhkan selepas pihak pengurusan mendengar dan berbincang dengan pihak pekerja yang terlibat. Ini dilakukan bagi memastikan motivasi dan semangat pekerja akan sentiasa meningkat. Dalam masa yang sama, hukuman juga akan menyebabkan pekerja lebih berhati-hati terhadap tanggungjawab yang diberikan. 3.5.4 Participative Leader Gaya pemimpin ini lebih kepada pendekatan hendak mendidik dan mengajar pihak pekerjanya. Pemimpin akan sentiasa memberi peluang dan ruang kepada subordinat untuk memberikan pendapat dan idea dalam pembangunan kerjaya mereka. Malah pihak pengurusan juga akan sentiasa memberi keutamaan kepada pihak pekerja menghadiri bengkel, kursus dan sebarang bentuk latihan dengan tujuan untuk meningkatkan kemahiran mereka. Namun menurut Razali (1990), latihan saja tidak mencukupi untuk melahirkan seorang pekerja yang betul-betul berkaliber. Oleh itu, pihak majikan haruslah membuka seluas-luasnya peluang yang ada dan memberikan kebebasan kepada pihak pekerja untuk mencuba sendiri kepakaran dan kemahiran mereka. Tindakan ini bukan sahaja menjadikan pekerja terasa diri mereka dihargai, namun yang paling penting ialah wujudnya kesedaran terhadap kelemahan dan kekurangan diri. Proses pembelajaran ini akan memberikan ruang kepada pekerja untuk memperbaiki segala kesalahan dan kesilapan yang pernah dilakukan bagi memastikan mereka lebih mahir dan efektif pada masa hadapan. Pendekatan komunikasi dari bawah ke atas akan menjadi panduan apabila pendapat dan idea pihak pekerja dijadikan asas kepada sebarang

58

keputusan yang bakal diambil. Ringkasnya, setiap ahli organisasi sama ada pihak pengurusan atasan atau bawahan akan dianggap sebagai aset terpenting dalam organisasi. 3.5.5 Transformation Leader Berwawasan dan berpandangan jauh menjadi teras kepada gaya kepimpinan jenis ini. Ini bermakna pemimpin yang mengamalkan gaya ini haruslah sentiasa memandang ke hadapan kerana jatuh bangun syarikat bergantung kepada idea dan keputusannya. Kebolehan dalam merangka tindakan jangka panjang akan menyebabkan pemimpin mudah untuk meramalkan apa yang berlaku dan seterusnya mengambil tindakan yang sepatutnya. Menurut Armandi et al. (2003), transformation leader digambarkan sebagai seorang individu yang cekap, berprestasi tinggi, efisien dan juga berwawasan. Pemimpin kategori ini juga dilihat sebagai individu yang sentiasa dahagakan kejayaan, percaya dan yakin kepada apa yang dilakukan serta sentiasa berusaha untuk mencapai visi dan matlamat yang telah ditetapkan. Ringkasnya, kategori pengurus seperti ini sangat relevan dengan dunia kepimpinan hari ini yang sentiasa berhadapan dengan cabaran, fleksibiliti, perubahan dan inovasi dalam persekitaran kerja. Oleh itu, jelaslah bahawa sesebuah organisasi pada zaman ini haruslah dipimpin oleh seorang ketua yang boleh membawa organisasi tersebut walaupun berhadapan dengan cabaran dan masalah yang tidak pernah terbayang akan berlaku. 3.5.6 The Quiet Leader Gaya kepimpinan ini mementingkan ketegasan dalam melaksanakan tugas. Ini bermakna pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan berbanding arahan. Di bawah penyeliaan seorang pemimpin yang berkesan, pekerja bawahan akan bekerja bersungguh-sungguh dan penuh dedikasi demi mencapai kepentingan organisasi walaupun kurang menerima arahan. Pekerja begitu mudah untuk memahami segala arahan yang diberikan dan mudah untuk melaksanakan tugas yang diamanahkan. Pengurus hanya lebih kepada memastikan bahawa setiap anggota organisasi memahami dengan jelas tugasan yang telah diberikan dan dengan ini pihak pekerja mudah untuk memberikan sumbangan dengan lebih berkesan. Seperti yang difahami, perhubungan yang baik antara pihak atasan dan bawahan memainkan peranan yang penting dalam sesebuah organisasi. Oleh yang demikian, proses mengarah dan menyelaras semua tugasan dan tanggungjawab yang diberikan memerlukan pembentukan struktur

59

organisasi yang tersusun. Komunikasi yang baik akan memudahkan pelaksanaan kerja di samping mengurangkan penggunaan arahan oleh pihak atasan. 3.5.7 Servant Leader Gaya kepimpinan jenis ini menekankan kepada penglibatan semua pihak dalam pembangunan organisasi. Ini termasuklah penglibatan dari segi tenaga dan pemikiran dalam merangka tindakan dan keputusan buat organisasi. Ini bermakna kepentingan peribadi setiap anggota organisasi haruslah diketepikan dan meletakkan matlamat organisasi sebagai keutamaan. Dengan adanya pendekatan sebegini, setiap ahli dalam organisasi akan merasai bahawa diri mereka dihargai dan turut merasakan bahawa mereka ialah sebahagian daripada organisasi. Tindakan ini bukan sahaja menjadikan sesebuah organisasi itu kuat, tetapi turut membantu dalam mempertahankannya daripada sebarang masalah dan krisis. Menurut Ahmad Sarji (1992), anjakan paradigma dalam sektor awam telah mendedahkan kerajaan dengan pelbagai cabaran dan juga tekanan. Ini termasuklah tekanan daripada rakyat sendiri yang sentiasa mengharapkan perkhidmatan terbaik serta tekanan daripada luar khasnya globalisasi. Oleh yang demikian, kerjasama dan kerja keras daripada semua penjawat awam amatlah dituntut bagi merealisasikan hasrat kerajaan untuk menjadi negara maju menjelang tahun 2020. Pemimpin sektor awam khasnya haruslah memiliki pengetahuan dan kemahiran yang terbaik bagi memujuk penjawat awam yang lain untuk sama-sama memikul tanggungjawab yang telah diberikan. 3.5.8 Autoritarian Leader Gaya kepimpinan jenis ini banyak diamalkan oleh pemimpin-pemimpin terdahulu khasnya dalam bidang ketenteraan. Pemimpin mempunyai kuasa mutlak dan pihak bawahan tidak boleh mempertikaikan sebarang keputusan yang telah diambil. Pada masa lampau, seseorang pemimpin yang telah dipilih biasanya akan menggunakan sepenuhnya kuasa dan autoriti yang dimiliki bagi memperlihatkan kredibilitinya. Malah, terdapat juga pemimpin yang melihat penguasaan sesuatu kawasan bagi memperlihatkan kuasa yang dimiliki. Ini dapat dilihat semasa zaman Revolusi Perindustrian yang memperlihatkan tokoh-tokoh barat seperti Napolean Bonaparte, Marco Polo dan ramai lagi berlumba-lumba menjajah sesuatu kawasan. Bagi tujuan itu, ketua memiliki kuasa untuk mengerah anak-anak buah mereka tanpa mempertimbangkan kepentingan subordinat. Suara, idea dan pandangan pihak bawahan tidak akan diambil kira dalam sebarang proses pembuatan keputusan. Pemimpin autokratik juga lebih berpegang

60

kepada sejauh mana dia berkuasa dan memiliki autoriti. Biasanya pemimpin jenis ini memiliki kuasa melalui lantikan dalam tempoh tertentu. Apabila kuasa atau autoriti ini hilang, ini bermakna kepimpinannya juga akan turut hilang. Ringkasnya, pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih kepada banyak memberi arahan dan semua keputusan terletak di tangannya semata-mata. Semua aktiviti kumpulan serta bagaimana aktiviti itu dijalankan juga ditentukan oleh pemimpin tersebut.

SOALAN DALAM TEKS

3. Berikan perbezaan antara gaya kepimpinan situational

leader dan transactional leader? 4. Apakah yang dimaksudkan dengan autoritarian leader?


3.6 TRAIT KEPIMPINAN 3.6.1 Kepimpinan Sebagai Aktiviti Tindakan pemimpin yang banyak berunding dengan pihak dalaman dan luaran organisasi telah menyebabkan ada sarjana yang menganggap kepimpinan itu ialah satu aktiviti. Tindakan seperti perundingan, memotivasikan pekerja, pemantauan dan juga kawalan telah dianggap sebagai satu aktiviti yang cukup sinonim dengan kepimpinan. Menurut Popper (2000), kepimpinan lebih merujuk kepada individu yang sentiasa memberi nasihat dan mampu mempengaruhi pihak lain. Kebolehan dan kemahiran seseorang pemimpin dalam meyakinkan pihak lain telah menyebabkannya menjadi pakar rujuk dan juga penyelesai masalah. Oleh itu, tidak hairanlah jika pemimpin boleh diangkat sebagai mentor atau idola dalam pembangunan kerjaya seseorang pekerja. Menurut Adair (1979) pula, kepimpinan boleh diklasifikasikan sebagai satu aktiviti kerana pemimpin terikat kepada tiga peranannya dalam organisasi. Kejayaan seseorang pemimpin dapat dilihat dengan jelas apabila ia mampu memenuhi ketiga-tiga peranan tersebut di samping dapat mengekalkan jawatannya sebagai ketua kepada satu-satu kelompok manusia. Tiga peranan yang perlu ditekankan ialah keperluan kepada tugas, keperluan kumpulan dan juga keperluan terhadap individu atau pekerja.

61

Pemimpin haruslah merancang dan melaksanakan segala tindakan dengan sebaik mungkin bagi memastikan keperluan terhadap tugas dapat dipenuhi dengan jayanya. Begitu juga halnya dengan memenuhi keperluan kumpulan. Pihak pengurus haruslah memastikan bahawa segala keputusan dan tindakan yang dilakukan sentiasa memotivasikan kumpulan di bawah mereka. Kegagalan untuk memberi perhatian kepada isu ini pastinya akan mengundang masalah kepada organisasi kerana kualiti akan menurun disebabkan pekerja kurang bermotivasi untuk melaksanakan tugas yang diberikan. Kesungguhan terhadap kerja juga turut akan menurun. Bagi tujuan ini juga, pemimpin haruslah memberi tumpuan kepada pembentukan kumpulan (team building), membentuk rasa kecintaan terhadap organisasi dan juga sentiasa bekerjasama antara satu sama lain. Selain daripada kumpulan pemimpin juga haruslah mengambil berat mengenai keperluan individu. Pemimpin harus memotivasikan pekerja dengan sentiasa memberi sokongan dalam bentuk pembangunan dan kejayaan kerjaya kepada setiap individu. Program latihan berbentuk seminar, kursus dan juga bengkel akan memberikan kemahiran dan pengetahuan kepada pekerja. Seperti yang diketahui, selain daripada ganjaran berbentuk wang ringgit dan upah, keperluan individu juga meliputi latihan, kemahiran dan pembangunan kerjaya bagi memastikan pekerja tersebut setia pada organisasi yang diwakili. Tiga peranan yang digambarkan oleh Adair dapat digambarkan melalui gambar rajah berikut:

Keperluan individu

Keperluan kepada tugas

Keperluan kumpulan

Kepimpinan berjaya

Diubahsuai daripada Adair. (1979). Action centred leadership. Rajah 3.1: Tiga peranan pemimpin 3.6.2 Kepimpinan dan Kualiti Di awal kajian mengenai kepimpinan, ramai sarjana yang berpegang bahawa pemimpin itu dilahirkan. Ini berdasarkan kepada andaian bahawa bentuk fizikal, kebijaksanaan dan rupa paras menjadi penentu kepada

62

layak atau tidak seseorang itu diangkat sebagai pemimpin. Malah kepercayaan ini masih lagi diamalkan sehingga Perang Dunia ke-2 iaitu pemimpin dinilai berdasarkan kepada fizikal (tenaga, stamina, penampilan dan juga ketinggian), personaliti (kesungguhan, keyakinan diri dan kemampuan diri) serta kemahiran sosial seperti mudah bekerjasama, memiliki kemahiran interpersonal yang tinggi dan juga kemampuan mentadbir. Namun, dunia hari ini telah memperlihatkan banyak perubahan dalam dunia kepimpinan. Malah kini diakui bahawa tidak semua orang memiliki semua sifat dan kualiti seperti yang diutarakan di atas. Dengan kata lain, terdapat bukti yang menunjukkan bahawa sifat-sifat pemimpin lebih kepada rasa tanggungjawab, menghormati pihak lain serta sentiasa menekankan kualiti dalam segala keputusan dan tanggungjawab yang diberikan. Selain itu, terdapat juga pendapat yang mengaitkan kualiti kepimpinan berdasarkan pendekatan situasi atau zaman. Contohnya seperti zaman kegemilangan Hitler di Jerman pada era 30-an, Churchill di England pada awal 40-an dan Mao di China yang menonjol bermula tahun 1946. Negara kita juga tidak terkecuali apabila Perdana Menteri yang menerajui dikenali dengan gelaran masing-masing seperti Tunku Abdul Rahman sebagai Bapa Kemerdekaan, Tun Hussien Onn sebagai Bapa Perpaduan dan Tun Mahathir sebagai Bapa Pemodenan. Berdasarkan kepada situasi yang berlaku seperti inflasi, kegawatan ekonomi, perang, darurat dan pengangguran telah memperlihatkan kualiti dan kemahiran pemimpin-pemimpin yang terbabit. Dalam kes sektor awam di Malaysia, Ahmad Sarji (2002) menyatakan bahawa perkhidmatan awam di negara ini berhadapan dengan tekanan yang amat berat dalam menyediakan perkhidmatan berbaik kepada rakyatnya. Kepimpinan yang baik dan berkaliber dalam menerajui setiap agensi awam amatlah diperlukan. Justeru, pemimpin bagi satu-satu jabatan kerajaan haruslah memiliki daya keintelektualan dan pengetahuan yang tinggi bagi menyerap segala tekanan dan cabaran yang bakal dihadapi. Ini penting dalam agenda kerajaan bagi memastikan hasrat negara untuk menjadi negara maju pada tahun 2020 tidak tergendala. Menurut Greenberg dan Baron (1997) yang banyak membuat kajian berkenaan Kajian Hawthorne telah menyatakan bahawa seseorang ketua yang berkualiti haruslah seorang yang mampu menerima idea baru serta sentiasa meningkatkan kemahirannya melalui proses pembelajaran berterusan. Pemimpin jenis ini akan mengurus, memimpin, mengawal dan memantau segala aktiviti yang berlaku dalam organisasinya yang

63

menjadikan proses pembelajaran teras kepada pembangunan organisasi. Sebagai tambahan lagi, beliau turut berpendapat bahawa organisasi tidak akan berkembang dengan baik jika pemimpin yang mengetuainya tidak berminat terhadap proses pembelajaran dan juga pembangunan. Menurut Agyris (1980) di dalam kertas kerjanya bertajuk “Some limitations of the case method: Experiences in a management development program” beliau telah membangkitkan bahawa kejayaan berterusan pemimpin telah menghilangkan rasa kerisauan terhadap kegagalan. Kesannya, golongan pengurus ini jarang untuk menyiapkan diri dengan kegagalan dan ini merupakan salah satu sebab mengapa organisasi susah hendak mempertahankan keunggulannya. Bertitik tolak kepada isu yang dibangkitkan oleh Agyris ini, maka muncullah konsep organisasi pembelajaran (learning organization) yang kini menjadi pegangan dan panduan kepada pemimpin dan organisasi sekarang. Kualiti pemimpin juga dapat diukur melalui kebolehan seseorang pemimpin menstrukturkan semula suasana khususnya ketika berhadapan dengan situasi-situasi tegang dalam organisasi (Fiedler, 1976). Apabila subordinat mempunyai masalah, maka mereka mempunyai tempat rujukan untuk berunding dan menyelesaikan masalah tersebut. Begitu juga jika berlaku sebarang konflik yang melibatkan organisasi serta subordinat. Pengurus harus bijak untuk menyelesaikan masalah terbabit dengan mengambil kira semua kepentingan pihak yang terlibat. Ringkasnya, pengurus haruslah sensitif kepada keadaan dan sentiasa menjaga kepentingan ahli dan membimbing mereka ke arah matlamat yang hendak dicapai. 3.6.3 Kepimpinan dan Perubahan Jatuh bangun sesebuah organisasi banyak bergantung kepada kecekapan pemimpin yang menerajuinya. Kecekapan ini bolehlah dinilai melalui kos dan tenaga yang perlu dibelanjakan bagi mencapai matlamat organisasi. Namun menurut Murphy dan Riggio (2003), kecekapan sesebuah organisasi biasanya dilihat melalui tujuh prinsip yang ditekankan oleh Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM). Ini termasuklah mengutamakan kepuasan pelanggan, hubungan yang baik dengan pembekal, memajukan proses pengeluaran, mengelakkan kesilapan, kekerapan dalam menilai semula kualiti, latihan kepada subordinat dan juga semangat kerjasama yang terjalin. Namun terdapat sarjana yang melihat bahawa TQM hanya mampu dilaksanakan dengan baik dengan pengurusan dan kepimpinan yang berjaya. Kajian yang dilakukan oleh Yukl (1994) mendapati bahawa kesukaran yang biasanya dialami oleh pemimpin dalam permulaan kerjayanya ialah kurangnya kecekapan interpersonal dan juga kekurangan skil apabila berhadapan dengan masalah pekerja.

64

Kemunculan konsep transformational leadership dalam tahun 1980-an telah membawa idea bahawa peranan utama pemimpin ialah membawa perubahan (Kotter, 1990) dan juga mencipta serta menguruskan budaya organisasi (Schein, 1985). Perubahan yang dilakukan pastinya akan berhadapan dengan pelbagai masalah. Bermula daripada masalah kewangan sehinggalah masalah sumber manusia. Pastinya masalah tersebut akan mempengaruhi aktiviti organisasi. Bagi memastikan masalah ini dapat diatasi, komitmen daripada semua pihak khasnya pengurus amatlah diperlukan. Menurut Yukl (1994), masyarakat yang sentiasa berubah disebabkan oleh peredaran zaman harus bekerja dengan suasana baru dan berbeza. Masyarakat tidak sepatutnya hanya berpegang dan selesa dengan status quo kerja yang sudah diamalkan sejak dulu lagi. Begitu juga halnya dengan pembaharuan dalam pengurusan. Pemimpin harus menyiapkan diri dengan pelbagai cabaran yang bakal dihadapi. Menurut Ahmad Atory (1998), pada awal tahun 1980-an sistem pengurusan barat didapati seperti 40 tahun terdahulu akibat daripada sikap membelakangkan kepentingan pihak bawahan dan juga tidak mengambil berat keperluan pelanggan. Tambah beliau lagi, keadaan ini berlaku bukanlah disebabkan oleh faktor politik, ekonomi, kegawatan, pengangguran dan sebagainya, tetapi banyak dipengaruhi oleh ketidakcekapan pengurusan khasnya kepekaan terhadap perubahan persekitaran. Ironinya, walaupun barat pada masa itu mula dikenali disebabkan oleh penggunaan teknologi canggih seperti komputer, namun akibat daripada masalah pengurusan maka sistem pengurusan barat jauh ketinggalan oleh sistem pengurusan Jepun. Perubahan secara logiknya akan menimbulkan kebimbangan, rasa takut, ketegangan dan juga kurangnya keyakinan dalam kalangan ahli organisasi. Setiap ahli organisasi akan sentiasa membayangkan perkara-perkara yang berlaku serta kesannya terhadap diri, keluarga, kerjaya dan juga masa depan mereka. Abdul Aziz (2000: 74) mengatakan bahawa terdapat empat keadaan yang perlu ditekankan jika organisasi ingin bergerak lebih maju selaras dengan perubahan yang berlaku. Antara keadaan tersebut ialah:

(i) Jangka masa kerja yang lebih panjang. (ii) Berhadapan dengan ketegangan, konflik dan

ketidakpuasan hati. (iii) Memberi keyakinan kepada pihak lain. (iv) Berubah dari zon keselesaan (status quo).

65

1. Jangka masa kerja yang lebih panjang Tekanan terhadap peningkatan kualiti perkhidmatan telah menyebabkan banyak organisasi berhadapan dengan tugas yang lebih mencabar lagi. Justeru itu, tidak hairanlah jika setiap organisasi akan terpaksa menuntut pengorbanan daripada setiap ahlinya bagi menyiapkan kerja dalam masa yang singkat tetapi memberikan kualiti perkhidmatan terbaik. Bagi tujuan ini, terdapat organisasi yang menuntut agar ahlinya bekerja lebih masa dengan sedikit ganjaran dalam bentuk upah ataupun hadiah. Pendekatan ini banyak dipraktikkan di negara Jepun. Contohnya, Syarikat Matsushita yang menggalakkan pekerjanya khasnya golongan pengurus agar bekerja lebih masa serta bekerja di luar pejabat dengan memperuntukkan masa yang banyak berunding dengan pihak pelanggan. 2. Berhadapan dengan tekanan dan konflik

Perubahan sememangnya membawa implikasi yang besar kepada organisasi. Struktur organisasi biasanya akan berubah dan pastinya kelancaran perjalanan organisasi juga turut akan berubah. Ini dapat dilihat melalui penggabungan beberapa syarikat kewangan utama negara apabila berlakunya kegawatan ekonomi pada tahun 1997. Contohnya ialah Bank Bumiputera Berhad yang telah bergabung dengan Bank of Commerce dan menjadikannya entiti tunggal yang dikenali sebagai Bumiputera Commerce Bank (BCB). Tekanan akan dirasai apabila sumber manusia terpaksa dikecilkan dan pastinya akan menimbulkan rasa kebimbangan kepada subordinat. Oleh itu, pihak pengurusan haruslah bijak untuk membuat keputusan agar segala keputusan yang dibuat tidak membelakangkan kepentingan mana-mana pihak. 3. Memberi keyakinan kepada pihak lain Perubahan juga turut berlaku dalam persekitaran kerja organisasi. Perkembangan teknologi telah meninggalkan kesan yang besar kepada metode bekerja dalam organisasi. Perubahan kerja daripada pendekatan tradisi kepada pendekatan teknologi telah menuntut kakitangan yang terlibat lebih bersedia dengan suasana kerja yang baharu. Misalnya perubahan kerja daripada penggunaan mesin taip kepada penggunaan komputer. Begitu juga halnya dengan penggunaan mesin faksimili, e-mel, teknologi Wi-Fi dan sebagainya. Perubahan-perubahan sebegini akan meninggalkan kesan kepada keyakinan diri pekerja khasnya pekerja yang telah lama menggunakan metode kerja tradisional. Oleh yang demikian, pengurus harus memainkan peranan yang penting dalam memastikan pekerja terbabit bersedia dan tidak takut kepada perubahan yang berlaku. Malah, pemimpin yang bijak juga menyediakan pekerjanya dengan memberikan banyak latihan, kursus dan juga bengkel berkenaan bidang tugas masing-masing.

66

4. Berubah dari zon keselesaan (status quo) Seperti yang diterangkan di atas, perubahan daripada metode kerja tradisional kepada teknologi canggih sebenarnya telah mencabar zon keselesaan sesebuah organisasi. Oleh itu, penerimaan daripada semua ahli amat diperlukan khasnya kepada pihak pekerja kerana mereka yang bertanggungjawab dalam pelaksanaan kerja dan tanggungjawab. Sebarang penolakan dalam hal ini pastinya akan menjejaskan sedikit perancangan organisasi kerana organisasi harus bergerak cepat dengan perubahan yang berlaku. Justeru itu, sokongan dan dorongan daripada pihak pengurusan amatlah diharapkan bagi memastikan tidak berlaku sebarang masalah yang boleh menjejaskan pencapaian matlamat organisasi.

SOALAN DALAM TEKS

5. Senaraikan trait kepimpinan yang biasanya menjadi

amalan kepimpinan masa kini.


3.7 RUMUSAN Melalui perbincangan di atas dapatlah dirumuskan bahawa untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif, sifat tertentu yang ada pada pemimpin mestilah sepadan dengan kehendak situasi. Perkara yang paling penting ialah kebolehan pengurus itu sendiri dalam mengenal pasti kebolehan dan kelebihan subordinatnya sebelum mengagihkan satu-satu tanggungjawab. Oleh yang demikian, seseorang pemimpin yang efektif dan mempunyai ilmu pengetahuan dilihat sebagai satu kelebihan dalam menerajui satu-satu organisasi. Kesimpulan daripada teori kepimpinan karismatik ini, dapatlah kita ketahui bahawa ciri-ciri utama pemimpin berkarisma ialah seperti yakin pada diri sendiri, mempunyai visi, keupayaan untuk menyampaikan visi tersebut, penegasan terhadap visi tersebut, gelagat yang luar biasa, dianggap sebagai ejen perubahan dan sensitif terhadap persekitaran.

67


1. Huraikan secara ringkas mengenai konsep sifat dan juga skil. 2. Apakah yang dimaksudkan oleh kematangan dan kestabilan

emosi dalam membincangkan ciri-ciri seorang pengurus yang cekap?

3. Bincangkan secara ringkas mengenai charismatic leadership. 4. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan

kualiti?

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS 1. Menurut Urwick (1962), terdapat beberapa ciri atau sifat yang

mampu melahirkan kecekapan dalam pengurusan. Antara ciri-ciri tersebut ialah seperti berikut:

(a) Kekuatan fizikal dan tahap kematangan terhadap

tekanan Tenaga, kekuatan fizikal, stamina dan tahap kesabaran terhadap tekanan sangat berkait rapat dengan kecekapan dalam pengurusan organisasi. Ini penting kerana ciri-ciri tersebut akan banyak membantu untuk menguruskan segala keperluan untuk melahirkan pengurusan yang cekap walaupun bekerja di bawah tekanan. Tekanan kerja yang wujud akibat ingin sentiasa menang dalam persaingan akan menuntut kekuatan mental dan kecepatan berfikir dalam kalangan pemimpin. Kecekapan dalam penyelesaian masalah memerlukan kemampuan untuk bertahan, tenang serta fokus kepada kaedah penyelesaian masalah terbaik. (b) Keyakinan diri Keyakinan diri lebih merujuk kepada tingkah laku yang memberikan seseorang kekuatan untuk maju dan berjaya.

68

Keyakinan diri yang tinggi juga akan banyak mempengaruhi pandangan pihak subordinat terhadap pihak atasannya. Keyakinan diri ialah perbezaan antara pemimpin yang cekap dan juga sebaliknya. (c) Kematangan dan kestabilan emosi Kematangan memainkan peranan penting dalam menentukan tindakan seseorang jika berhadapan dengan sebarang masalah. Sikap ini akan memberikan kelebihan kepada seseorang kerana kekuatan yang dimiliki akan mengelakkannya terjejas atau terkesan dengan tekanan kerja. Pemimpin yang memiliki kematangan dan kestabilan emosi akan bertindak dengan lebih bijak dalam melaksanakan tugas yang diberikan khasnya dalam pembuatan keputusan. (d) Integriti Integriti merujuk kepada tingkah laku positif terhadap sifat-sifat seperti jujur, dipercayai, beretika dan juga amanah. Integriti memainkan peranan penting dalam membawa dan menonjolkan personaliti seseorang. Pihak subordinat akan lebih mudah mempercayai pihak atasannya jika mempunyai integriti dan berkaliber. Yang penting di sini ialah kemahiran dan kebolehan untuk berkomunikasi dengan baik bukan sahaja dengan rakan sejawatan tetapi turut melibatkan pihak pekerja bawahan. (e) Berorientasikan pencapaian Sifat ini lebih melihat kepada nilai keperluan untuk prestasi terbaik, keinginan yang kuat ke arah kejayaan, kemampuan untuk bersaing, bertanggungjawab terhadap segala keputusan yang dibuat serta mengambil berat terhadap tugas yang diamanahkan. Seseorang pemimpin haruslah mempunyai matlamat yang jelas dalam merencanakan hala tuju organisasinya.

2. Antara contoh tingkah laku dan skil kepimpinan yang diutarakan

oleh Stogdill dan Bass (1990) ialah:

Tingkah laku:

(i) Peka dengan persekitaran kerja (ii) Bercita-cita tinggi (iii) Mempunyai hubungan yang baik (iv) Dominan

69

(v) Energetic (vi) Self-confident (vii) Tidak mudah tertekan (viii) Mampu untuk bertanggungjawab terhadap

keputusan yang diambil (ix) Tegas

Skil:

(i) Pintar (ii) Mahir dalam bidang yang diceburi (iii) Kreatif (iv) Diplomatik (v) Petah berkata-kata (vi) Berpengetahuan dengan kerja yang dilakukan (vii) Kemahiran mengurus

3. Pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih mementingkan

hubungan baik antara pihak pengurus dan subordinat. Pengurus akan mengambil kira situasi dan juga keadaan sebagai faktor utama dalam menentukan jenis tindakan atau keputusan yang perlu diambil. Gaya kepimpinan ini biasanya akan mendedahkan pemimpin kepada dua pilihan stail kepimpinan iaitu directive behavior dan supportive behavior. Manakala gaya kepimpinan Transactional leader lebih melihat kepada pendekatan punishment dan reward. Pemimpin akan memberikan semua maklumat lengkap mengenai tugas dan kerja yang sepatutnya dilakukan. Sebagai tambahan, terdapat juga pemimpin yang suka turut serta dalam melaksanakan tugasan yang diberikan kepada pihak bawahan. Ini dilakukan bagi memastikan subordinat menjalankan kerja yang betul dan efisien. Kegagalan akan menerima hukuman manakala kejayaan pula akan menerima imbuhan. Bagi bersikap adil, biasanya sebarang hukuman akan dijatuhkan selepas pihak pengurusan mendengar dan berbincang dengan pihak pekerja yang terlibat.

4. Gaya kepimpinan jenis ini banyak diamalkan oleh pemimpin-

pemimpin terdahulu khasnya dalam bidang ketenteraan. Pemimpin mempunyai kuasa mutlak dan pihak bawahan tidak boleh mempertikaikan sebarang keputusan yang telah diambil. Pada masa lampau, seseorang pemimpin yang telah dipilih biasanya akan menggunakan sepenuhnya kuasa dan autoriti yang dimiliki bagi memperlihatkan kredibilitinya. Untuk tujuan itu, ketua memiliki kuasa untuk mengerah anak-anak buah mereka tanpa mempertimbangkan kepentingan subordinat. Suara, idea

70

dan pandangan pihak bawahan tidak akan diambil kira dalam sebarang proses pembuatan keputusan. Pemimpin autokratik juga lebih berpegang kepada sejauh mana dia berkuasa dan memiliki autoriti. Ringkasnya, pemimpin yang mengamalkan gaya ini lebih kepada banyak memberi arahan dan semua keputusan terletak di atas tangannya semata-mata. Semua aktiviti kumpulan serta bagaimana aktiviti itu dijalankan juga ditentukan oleh pemimpin tersebut.

5. Antara trait kepimpinan yang menjadi pilihan pemimpin masa

kini ialah: (i) Kepimpinan sebagai aktiviti. (ii) Kepimpinan dan kualiti. (iii) Kepimpinan dan perubahan.

• Jangka masa kerja yang lebih panjang. • Berhadapan dengan ketegangan, konflik dan

ketidakpuasan hati. • Memberi keyakinan kepada pihak lain. • Berubah dari zon keselesaan (status quo).

71

BAB 4

KUASA DAN PENGARUH

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Mendefinisikan pengaruh, kuasa dan kepemimpinan organisasi. 2. Menerangkan asas-asas kuasa dan pengaruh. 3. Mengenal pasti sumber-sumber kuasa dan subunit dalam

organisasi. 4. Mengenal pasti dan menerangkan pelbagai taktik dan cara

pengaruh digunakan dalam organisasi. 5. Membezakan antara autoriti, pengaruh dan tanggungjawab.

4.1 PENGENALAN Sejak bermulanya peradaban manusia, kuasa sememangnya menarik perhatian pelbagai pihak daripada segenap lapisan. Kuasa dikaitkan dengan pengaruh. Siapa dapat mempengaruhi siapa akan bergantung kepada siapa lebih berkuasa terhadap mereka yang kurang berkuasa. Pada zaman feudal Melayu kuasa terletak di tangan sultan atau raja yang disebut daulat. Kekuasaan atau pengaruh raja dihubungkan dengan daulatnya. Dalam sistem demokrasi kuasa ditentukan atau terletak di tangan rakyat menerusi pilihan raya. Bab ini akan membincangkan pengertian kuasa, pengaruh dan kepemimpinan, asas-asas dan sumber kuasa serta pengaruh, kuasa berkenaan dan cara kuasa sedemikian menyumbang kepada kepemimpinan dalam masyarakat, komuniti, organisasi formal dan kumpulan kecil. 4.2 TAKRIF KUASA, PENGARUH DAN KEPEMIMPINAN Apabila memperkatakan tentang kuasa, terdapat beberapa definisi dan pandangan telah dikemukakan oleh pengkaji-pengkaji. Menurut Cleveland (1972), kuasa ialah keupayaan untuk mengatur atau mengarah manusia, maklumat dan sumber-sumber material bagi mencapai sesuatu. Razali (1989) menyamakan kuasa dengan keupayaan menghasilkan kesan terhadap orang lain. Stogdill (1974) menyatakan bahawa kuasa ialah

72

kekuatan yang boleh diaplikasi dalam kerja. Ia bergantung kepada kadar atau daya tenaga yang boleh diserapkan. Kuasa juga boleh didefinisikan sebagai satu keupayaan iaitu kemampuan A untuk mempengaruhi gelagat atau kelakuan B supaya B melakukan perkara yang tidak dilakukan oleh A. Berdasarkan definisi ini kita dapati pertama adanya potensi untuk menjadikannya berkesan. Keduanya terdapat hubungan kebergantungan dan ketiganya wujudnya andaian bahawa B mempunyai sedikit kuasa budi bicara terhadap kelakuannya. Dalam pengertian yang lebih luas kuasa boleh wujud tetapi tidak semestinya digunakan. Ia ialah satu keupayaan atau potensi. Seseorang boleh mempunyai kuasa tetapi tidak semestinya menggunakannya. Kebanyakan definisi kuasa berpusat di sekitar keupayaan seseorang menangani halangan untuk mencapai sesuatu keputusan. Namun sesetengah penyelidik berpendapat bahawa kuasa terletak dalam potensi tersebut manakala pendapat lain melihat kuasa dari aspek kegunaannya. Ada yang melihat aspek kuasa dari segi fungsi kebergantungannya. Umpamanya dalam hubungan A dan B semakin bertambah ketergantungan B kepada A semakin besar kuasa A dalam hubungan tersebut. Oleh yang demikian anda mempunyai kuasa terhadap orang lain hanya apabila anda mengawal sesuatu yang diinginkannya. Ada pendapat menyatakan takrif kuasa dan pengaruh dalam organisasi hampir sama. Pengaruh juga menunjukkan keupayaan untuk merubah kelakuan tetapi ia tidak begitu ketara atau tidak secara langsung. Kuasa berkeupayaan menghasilkan kesan dengan lebih mudah daripada pengaruh. Pendapat lain pula melihat kuasa tidak sinonim dengan pengaruh. Mereka berpendapat bahawa kesan diperoleh menerusi pelaksanaan autoriti, kepakaran, pengaruh politik dan karisma. Setiap pelaksanaan itu pula mempunyai asas atau sumber yang berbeza dan menghasilkan kesan yang berbeza. Walaupun sempadan antara kuasa dan pengaruh tidak begitu jelas tetapi Razali (1989) berpendapat perlu mengekalkan perbezaan antara kuasa dan pengaruh. Menurut Zaleznik (1989), lazimnya kuasa dilihat sinonim dengan pengaruh seolah-olah telah menjadi endemik. Hubungan kuasa dan pengaruh boleh diperhatikan seperti berikut. Katakan A memimpin B. Oleh itu, kita boleh merumuskan bahawa A berkuasa ke atas B. Untuk membuat inferensi kuasa dan kesannya kita hendaklah bermula dengan mengukur kuasa yang benar-benar bebas dalam hubungan A dan B. Hubungan yang diperhatikan itu ialah kesan atau hasil perbezaan kuasa antara A dan B bukan memperhatikan kelakuan atau gelagat mereka. Dengan demikian kepemimpinan boleh dinyatakan sebagai melaksanakan kuasa.

73

Manakala kepemimpinan dan pengaruh ialah satu daripada fungsi kuasa. Kuasa berpotensi untuk mempengaruhi. Ia ialah kadar kebarangkalian dan jumlah pengaruh seseorang atau penjawat sesuatu kedudukan. Kepemimpinan ialah suatu proses yang penghujungnya ialah keupayaan memupuk perubahan. Kepemimpinan menggambarkan suatu proses yang mendayausahakan gerakan yang dinamis dari kedudukan sekarang ke suatu kedudukan pada masa akan datang yang berbeza dari kedudukan sekarang. Oleh itu, kepemimpinan boleh ditakrifkan sebagai pembawa perubahan atau ejen perubahan atau dalam pengertian lainnya seseorang yang memupuk perubahan. Dapatlah disimpulkan bahawa pemimpin bukan hanya terhadap mereka yang memegang kepemimpinan secara formal sebaliknya semua orang berpotensi menjadi pemimpin. 4.3 JENIS-JENIS DAN ASAS-ASAS KUASA Terdapat dua jenis kuasa yang utama iaitu kuasa personal (peribadi) dan kuasa kedudukan. Kuasa kedudukan dikaitkan dengan autoriti dan berpunca daripada kedudukan seseorang di dalam organisasi. Pengurus-pengurus dan ahli-ahli profesional biasanya memperoleh kuasa disebabkan autoriti atau hak yang diberikan oleh kedudukan mereka. Kuasa kedudukan seseorang pengurus bersumberkan beberapa asas kuasa iaitu asas keabsahan, ganjaran, paksaan dan informasi. Mengikut model French dan Raven, lima bentuk atau jenis kuasa yang telah menjadi popular dalam kalangan penyelidik sebagai cara menentukan variasi antara asas-asas kuasa telah dikenal pasti. Kelima-lima asas kuasa tersebut ialah:

(i) Kuasa kepakaran iaitu berasaskan persepsi B terhadap kecekapan A.

(ii) Kuasa rujukan disandarkan kepada identifikasi B dengan atau disukai oleh ahli A.

(iii) Kuasa ganjaran bersandarkan keupayaan A menyediakan ganjaran kepada B.

(iv) Kuasa paksaan berasaskan persepsi B bahawa A boleh mengenakan hukuman kerana tidak patuh kepada A.

(v) Kuasa keabsahan berdasarkan internaliasi nilai-nilai dan norma-norma yang umum.

4.3.1 Kuasa Keabsahan Kuasa keabsahan dikaitkan dengan kedudukan seseorang pengurus dalam organisasi. Ia merupakan kuasa yang diperoleh hasil daripada kedudukan seseorang dalam hierarki formal sesebuah organisasi. Seorang

74

ketua dalam sesebuah agensi kerajaan mempunyai kuasa kedudukan yang lebih daripada seorang penyelia unit dalam agensi yang sama. Pengurus-pengurus boleh menambahkan kuasa kedudukan mereka dengan membuat polisi dan prosedur. Umpamanya seorang pengurus akan mewujudkan satu keperluan bahawa beliau mesti meluluskan semua pengambilan baru justeru itu menunjukkan autoritinya. Kedudukan autoritinya termasuk kuasa paksa dan kuasa ganjaran. Ia juga mencakupi penerimaan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi akan autoriti kedudukannya itu. 4.3.2 Kuasa Ganjaran Seorang pemimpin yang mempunyai kuasa kedudukan juga mempunyai kuasa mengawal ganjaran dalam organisasi seperti menaikkan upah, tugasan kerja yang menarik atau memberi cuti. Menerusi kuasa ganjaran seseorang pengurus dapat mengawal orang bawahannya dengan hadiah-hadiah dan janji-janji memberi ganjaran. Sebagai contoh memberi kenaikan pangkat, tugasan yang mencabar atau menarik, penilaian prestasi yang cemerlang dan pengiktirafan kepada kakitangan dan sebagainya. Dapatlah dikatakan kuasa ganjaran diperoleh apabila seseorang telah memenuhi kehendak atau arahan orang lain disebabkan beliau menghasilkan faedah-faedah yang positif. 4.3.3 Kuasa Paksaan Kuasa paksaan ialah lawan kuasa ganjaran. Kuasa paksaan ialah kuasa yang berasaskan ketakutan. Ia merupakan tindak balas seseorang yang bimbang disebabkan gagal mematuhi arahan atau akibat daripada hasil yang negatif. Kuasa paksaan mengawal orang lain dengan menakutkan mereka mengenai hukuman atau ancaman hukuman. Kebiasaannya hukuman dalam organisasi termasuklah menahan kenaikan pangkat dan penamatan perkhidmatan. Ancaman tindakan undang-undang oleh seseorang pekerja yang dilayan secara tidak adil menjadi satu kekangan kepada kuasa keabsahan dan dikenali sebagai kuasa subordinat. 4.3.4 Kuasa Informasi/Maklumat Manusia memerlukan informasi atau maklumat untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan. Oleh itu, kuasa informasi ialah kuasa yang mengawal maklumat orang lain yang mereka perlukan untuk membuat kerja. Bagi seseorang pemimpin yang mempunyai akses atau mengawal maklumat berkemungkinan mendapat kerjasama yang banyak daripada orang bawahannya.

75

4.4 JENIS KUASA PERSONAL ATAU PERIBADI Jenis kuasa personal atau peribadi diambil daripada seseorang bukan daripada organisasi atau kedudukan yang dipegangnya. Terdapat tiga asas yang dikaitkan dengan kuasa personal iaitu kuasa pakar, kuasa rujukan dan kuasa prestij atau reputasi. 4.4.1 Kuasa Pakar

Kuasa pakar ialah pemimpin-pemimpin yang mempunyai maklumat dan kepakaran yang berharga dan diperlukan oleh pengikutnya untuk melaksanakan kerja. Kepakaran telah menjadi satu daripada sumber-sumber pengaruh disebabkan dunia berubah ke arah orientasi teknologi. Oleh kerana bidang pekerjaan semakin dikhususkan maka semakin bertambahlah kebergantungan kepada mereka yang pakar untuk mencapai matlamat. Sebagai contoh kita menerima nasihat daripada doktor kerana kita mengiktiraf kepakaran dalam pengkhususan dan ilmu mereka. Begitu juga mereka yang pakar dalam perkakasan dan perisian mempunyai kuasa pakar yang luas terhadap orang lain yang kurang pengetahuan atau bukan teknikal.

4.4.2 Kuasa Rujukan atau Karismatik

Seseorang dikatakan memiliki karisma apabila ada orang mahu mengikutinya kerana mereka kagum dengan personalitinya. Kuasa rujukan berkembang hasil daripada pemujaan seseorang dan ingin menjadi seperti orang yang dipujanya. Mereka yang dilahir sebagai pemimpin biasanya ialah pemimpin karismatik. Terdapat dua jenis pemimpin karismatik iaitu pemimpin karismatik beretika seperti para nabi dan pemimpin karismatik tidak beretika yang dirangsangkan oleh kepentingan diri, yang menolak kritikan atau menolak pandangan atau kurang kod moral dalaman seperti Stalin dan Hitler. Di Amerika terdapat beberapa orang pemimpin yang karismatik seperti Martin Luther King dan Malcolm X. Dalam organisasi ciri-ciri personal ini boleh digunakan untuk mendapatkan orang lain melakukan seperti yang kita kehendaki.

4.4.3 Kuasa Prestij atau Reputasi

Seorang pemimpin yang mempunyai rekod atau track record kejayaan akan memperoleh kuasa prestij atau kuasa reputasi. Kuasa jenis ini telah dipamerkan oleh pemimpin-pemimpin seperti para nabi dan sebagainya.

Daripada perbincangan dua jenis kuasa tersebut, kita dapati bahawa seseorang pemimpin yang mempunyai kedua-dua kuasa iaitu kuasa personal dan kuasa kedudukan akan lebih efektif. Pada keseluruhannya

76

seseorang pemimpin yang mempunyai autoriti tetapi kurang pakar daripada ahli-ahli organisasinya, kurang efektif jika dibandingkan dengan seseorang pemimpin yang mempunyai kedua-dua asas kuasa. Sebaliknya seseorang pemimpin yang mempunyai kuasa karismatik tetapi sedikit autoritinya akan mendapati dirinya sentiasa bertentangan dengan rantaian arahan. Namun dengan melaksanakan pelbagai jenis kuasa tidak semestinya menjamin seseorang pemimpin itu menjadi efektif. Yang penting ialah seseorang pemimpin itu harus memahami peranan yang dimainkannya.

Dapatkah anda membezakan jenis-jenis kuasa yang dimiliki oleh pemimpin.

4.5 PENGARUH DAN TAKTIK PENGARUH DALAM

ORGANISASI Di samping menggunakan kuasa dan taktik politik bagi menarik orang kepada cara mereka berfikir, pengurus-pengurus juga menggunakan pelbagai taktik pengaruh. Kajian menunjukkan taktik pengaruh sosial adalah untuk mencapai matlamat hubungan menegak, mendatar dan ke bawah. Terdapat beberapa dimensi atau strategi yang dipilih untuk mempengaruhi berasaskan kesesuaian dengan sesuatu situasi. Antara taktik pengaruh yang lazimnya digunakan ialah kepimpinan melalui teladan, sifat mendesak, sifat rasional, mesra atau berbuat baik, rayuan dengan inspirasi dan menunjukkan emosi, bergurau, autoriti lebih tinggi, pakatan, sekatan, tawar-menawar dan sebagainya. 4.5.1 Kepimpinan Melalui Teladan Kepimpinan melalui teladan bermaksud seseorang pengurus mempengaruhi ahli-ahli kumpulan dengan menunjukkan khidmatnya sebagai satu model kelakuan positif yang diterima. Seseorang pemimpin yang memimpin dengan teladan akan mempamerkan istiqamah antara tindakan dan perkataan. Sebagai contoh sebuah firma yang sangat ketat polisi terhadap ketepatan waktu. Pengurus akan menerangkan polisinya dan sentiasa tepat waktunya. Perkataan pengurus dan tindakannya sentiasa menjadi model yang konsisten. 4.5.2 Sifat Mendesak atau Menekan Sifat mendesak bermaksud menggunakan pendekatan secara langsung dan memberi tekanan akan tuntutan seperti menuntut mematuhi permintaan, mengulang-ulang peringatan, mengarah individu membuat perkara yang disuruh atau menunjukkan peraturan yang perlu dipatuhi. Ia

77

melibatkan seseorang yang menyatakan perkara yang mahu dilakukan atau disempurnakan, dan cara yang dimahukannya. Umpamanya seorang pengurus yang memberitahu subordinatnya bahawa laporan subordinatnya lewat sehingga menyebabkan beliau marah. Beliau mengarah supaya kerja tersebut disiapkan keesokan harinya. Desakan di sini dapat dilihat bahawa pengurus tersebut membuat arahannya dengan jelas dan terang. 4.5.3 Rasionaliti Rasionaliti bermaksud menggunakan alasan yang munasabah seperti fakta dan data supaya kelihatan logik atau menyampaikan buah fikiran secara rasional dengan menunjukkan fakta mengenai sesuatu situasi supaya ahli-ahli kumpulan melakukan sesuatu. Manusia yang bijak akan bertindak baik jika sesuatu itu rasional. 4.5.4 Mesra Kemesraan merujuk kepada mendapat seseorang yang menyukai anda. Biasanya skil politik digunakan, bertindak secara rendah diri, beramah mesra atau mewujudkan rasa muhibah. Contoh yang paling baik ialah bertindak dengan ramah atau mesra sebelum membuat sesuatu tuntutan. Seorang pengurus yang berkesan melayani orang lain dengan baik secara konsisten untuk mendapatkan kerjasama apabila diperlukan. 4.5.5 Tukaran Tukaran ialah satu kaedah mempengaruhi orang lain dengan menawarkan ganjaran jika mereka memenuhi tuntutan. Pengurus yang memiliki kuasa kepakaran, rujukan dan keabsahan yang terhad berkemungkinan menggunakan tukaran dan membuat tawaran dengan ahli-ahli kumpulan. Apabila pengurus ingin mendapatkan pertolongan ketika sibuk, paling baik jika dapat ditetapkan jumlah masa sesuatu tugas itu disiapkan dan sebagainya. 4.5.6 Menunjukkan Rasa Emosional dan Merayu dengan

Inspirasi Taktik ini juga ialah satu lagi kaedah mempengaruhi yang berpusat kepada domain afektif. Sebagaimana kita sedia maklum pemimpin diharapkan dapat memberi inspirasi kepada orang lain. Taktik seumpama ini penting. Menurut Jeffrey Pfeffer, eksekutif dan organisasi kerap kali memperlihatkan atau tidak memperlihatkan perkembangan skil perasaan mereka secara yang strategik. Biasanya rayuan berinspirasi yang melibatkan emosi diperlihatkan oleh seseorang yang cuba mempengaruhi. Ia juga melibatkan tarikan terhadap emosi ahli-ahli kumpulan.

78

4.5.7 Berjenaka dan Bergurau Kajian menunjukkan bahawa berjenaka atau berseloroh juga digunakan secara meluas di tempat kerja. Ada kalanya kenyataan lurus secara langsung boleh menyebabkan interpretasi sebagai kritikan yang tajam. Sebaliknya kenyataan dibuat secara berseloroh oleh seseorang pengurus untuk menggambarkan keprihatinannya akan kesilapan yang kerap dilakukan oleh pekerja bawahannya dengan tidak membangkitkan kritikan yang kasar. 4.5.8 Menggunakan Autoriti yang Lebih Tinggi Biasanya kaedah ini mendapat sokongan daripada pihak yang lebih tinggi dalam organisasi untuk menyokong kehendak mereka. Walau apa pun taktik yang dipakai, pengurus berkemungkinan akan menggunakan semua taktik mempengaruhi dalam situasi–situasi tertentu. Mereka akan memilih suatu taktik pengaruh yang sesuai dengan tuntutan keadaan. Daripada kajian yang dijalankan, didapati taktik mendesak secara rasional, rayuan yang berinspirasi dan perundingan ialah taktik yang paling berkesan. Sebaliknya taktik pengaruh yang kurang berkesan ialah tekanan, membentuk pakatan dan memenuhi autoriti yang absah. Begitu juga sebarang taktik pengaruh boleh mencetuskan tentangan sekiranya ia tidak sesuai bagi sesuatu situasi atau diaplikasikan tanpa menggunakan skil. 4.6 KEPEMIMPINAN DAN PENGAGIHAN KUASA Menurut Bass dan Stogdill, kepemimpinan dan pengagihan kuasa serta yang berkaitan dengannya telah menjadi tema utama baik dalam sejarah politik mahupun dalam sejarah hubungan majikan pekerja. Autokrasi dan oligarki telah mewakili penumpuan kuasa manakala demokrasi ialah agihan kuasa secara luas. Di satu sudut yang melampau, seorang autokrat merendah-rendahkan staf subordinatnya dengan arahan sehingga menjadikan mereka ahli yang tidak mempunyai sebarang kuasa. Di sudut ekstrem lain pula ialah sebaran kuasa secara sah atau sukarela dalam organisasi ke luar dan ke bawah daripada pusat kuasa yang sebenar. 4.6.1 Kepentingan Perbezaan Kuasa Hersey dan Blanchard (1993) memberi perhatian kepada perbezaan kuasa dalam organisasi dan kecenderungan mereka yang berusaha mendapatkan kuasa untuk mengurangkannya. Razali (1989) membangkitkan faktor jarak kuasa. Menurut beliau jarak kuasa yang besar ditunjukkan di negara-negara yang pekerjanya merasa bimbang dan takut untuk menyatakan ketidaksetujuan mereka dengan pihak

79

pengurusan. Menurut beliau lagi dalam situasi ini pekerja terpaksa bergantung atau counterdependent. Sebaliknya jika pengurusan mengekalkan jarak kuasa yang kecil antara pengurusan dan pekerja ia menggalakkan perundingan dan penyertaan. (a) Kuasa dan stail kepemimipinan

Sama ada kepemimpinan itu berjaya dan berkesan atau tidak, ia bergantung kepada perbezaan kuasa dalam suatu kumpulan, organisasi atau masyarakat. Apabila perbezaan kuasa sangat besar kemungkinannya kepemimpinan akan lebih bersifat mengarah dan memaksa. Kuasa paksaan terutamanya wujud dalam perbezaan kuasa yang besar dalam suatu kumpulan, organisasi atau masyarakat.

Apabila jurang perbezaan kuasa itu kecil kebarangkalian kepemimpinan lebih bersifat penyertaan atau partisipatif. Banyak kajian sains gelagat mendapati bahawa jurang perbezaan kuasa yang kecil dalam kalangan ahli-ahli dalam kumpulan mewujudkan pertambahan partisipasi ahli-ahli dan komitmen mereka serta penerimaan baik pemimpin di sektor awam mahupun swasta.

(b) Elitisme lawan populisme

Dalam masyarakat demokratik sekalipun kita dapati adanya jurang perbezaan kuasa iaitu populisme bersaing dengan elitisme. Menurut fahaman populis semua rakyat mempunyai peluang yang sama mengenakan pengaruh melalui aktiviti politik. Bagi golongan elitis kuasa diwakilkan kepada mereka yang komited kepada peraturan-peraturan dalam pembuatan keputusan dan sangat mendalam pengetahuannya dan mahir dalam analisis, perundingan, daya pujuk dan manipulasi. Menurut Summers populisme menyeru partisipasi rakyat sebanyak mungkin manakala elistisme hanya sekadar pasif, rakyat tidak melibatkan diri dan dari masa ke masa mengutamakan pilihan sendiri iaitu melantik pagawai-pegawai yang akan bertanggungjawab bagi kestabilan, kecekapan dan autoriti negara. Populisme dalam lingkungan organisasi diterjemahkan kepada demokrasi shop floor yakni kebanyakan pekerja berkongsi perundingan dan membuat keputusan dengan pegawai atasan yang terdekat dengan mereka.

Elitisme dalam lingkungan organisasi diterjemahkan kepada pelantikan pegawai-pegawai kesatuan yang berpengalaman dan berpengetahuan serta wakil-wakil majlis atau yang sangat bergantung kepada pemimpin informal dalam lingkungan tenaga kerja.

80

(c) Agihan kuasa dalam kumpulan kecil Populisme dalam lingkungan kumpulan kecil boleh diterjemahkan kepada pembuatan keputusan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli kumpulan. Sebaliknya, elitisme menterjemahkan kepada ketua-ketua yang dilantik dan kuasa mereka membuat keputusan tidak dicabar oleh ahli-ahli dan kekal pasif selepas pelantikan tersebut. Dalam kumpulan elitis, kuasa banyak terletak di tangan ketua atau pemimpin dan dalam kumpulan populis kuasa dikongsi secara meluas dan saksama antara ahli-ahli dan pemimpin. Dengan kuasa yang saksama itu, ahli-ahli sama-sama berpengaruh dengan pemimpin. Kesan sesama mereka menjadi penting kepada proses pengaruh interpersonal. Menurut Katz dan Kahn (1978), apabila pembuatan keputusan dikongsi bersama kemungkinan pekerja-pekerja bersetuju dengan matlamat yang dikehendaki oleh majikan akan meningkat. Akibatnya kepuasan akan bertambah dan usaha akan meningkat menuju ke arah matlamat yang telah ditetapkan itu. (d) Pandangan behavioralis lawan strukturalis

Terdapat dua hujah yang bertentangan tentang cara kuasa diagihkan dalam organisasi. Menurut pendapat struktulis memang tabii semula jadi organisasi kuasa tidak diagihkan secara rata. Dalam perkembangan organisasi agihan kuasa antara unit dan antara penyelia berbeza-beza. Bagi unit dan penyelia yang lebih kuasanya mereka mempunyai kawalan terhadap kontigensi strategik dan aktiviti jabatan lain yang kritikal kepada fungsi perjalanan unit mereka. Mereka juga menyampaikan maklumat kepada unit yang kurang berkuasa supaya ketidaktentuan unit itu dapat dikurangkan.

Sebaliknya padangan behavioris bertentangan dengan pandangan strukturalis. Mereka berpendapat bahawa pengagihan kuasa yang saksama dalam organisasi penting kepada kesejahteraan organisasi. Bagi mereka menyamakan kuasa dikatakan satu sendi asas dalam pengembangan organisasi moden dan potensi pergerakan manusia.

Dua pandangan yang bertentangan ini juga memberi implikasi kepada reka bentuk organisasi. Struktulisme menekankan reka bentuk organisasi dengan kuasa yang berbeza sedangkan behaviorisme menekankan reka bentuk organisasi dengan kuasa yang saksama.

Dari aspek tanggungjawab aliran struktulisme menyeru supaya seseorang hendaklah bertanggungjawab menyelia semua aktiviti yang penting. Dengan itu hierarki piramid hubungan pengurusan dan subordinat telah

81

dimandatkan. Di atas konsep perkongsian kuasa, ahli-ahli kumpulan boleh memikul tanggungjawab kepemimpinan apabila seseorang itu melihat keperluan untuk berbuat demikian.

Aliran strukturalis juga cuba mengelak pertindihan atau duplikasi tanggungjawab. Sebaliknya aliran behavioralis melihat pertindihan, pergiliran dan lain-lain bentuk perkongsian tanggungjawab adalah untuk meningkatkan reliabiliti sistem dan digalakkan apabila hubungan tidak formal berkembang dalam kalangan pekerja yang komited untuk melihat kemajuan kumpulan mereka.

Huraikan secara ringkas perbezaan antara kepimpinan dan juga pengagihan kuasa.

4.7 PENGAGIHAN KUASA DALAM KOMUNITI DAN

ORGANISASI Pengagihan kuasa menyediakan potensi kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap sesuatu peristiwa dan manusia. Ia menampilkan diri dan memberi kesan bagaimana kuasa diagihkan dalam komuniti, dalam organisasi formal dan dalam kumpulan kecil. 4.7.1 Struktur Kuasa Komuniti Kajian awal tentang kuasa mengenal pasti individu-individu yang berpotensi mempengaruhi komuniti setempat. Dahl menumpukan kajian kepada mengenal pasti individu-individu yang mempunyai peranan utama dalam menggalakkan atau menghalang sesuatu isu. Daripada analisis datanya, Dahl menyatakan terdapat struktur kemajmukan kuasa dalam bandar. Kajian juga mendapati mereka yang ada kuasa dinilai mempunyai status sosial dan ekonomi yang tingi padahal tahap pendidikan tidak menjadi keutamaan atau didapati kurang penting. Namun, dengan berkembangnya teknologi dalam kehidupan seharian kuasa dalam kalangan profesional dalam masyarakat turut meningkat. Begitu juga dengan bertambahnya masalah kesihatan, ekonomi, keselamatan dan sebagainya, kuasa pakar menjadi semakin penting dalam komuniti. Di samping itu, kajian Katz dan Kahn (1978) mendapati komuniti yang kecil mengandungi struktur yang kurang kompleks. Razali (1989) menyatakan bahawa komuniti yang kecil boleh berfungsi dengan berkesan tanpa mewujudkan perbezaan peranan dan pengkhususan individu-individu, kuasa dan autoriti.

82

4.7.2 Sistem Kuasa Dalam organisasi formal, kuasa dapat didedahkan dengan melihat sejauh mana hubungannya dengan status dan autoriti, serta dalam sistem autoriti formal dan kepercayaan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli dalam idealogi sistem organisasi berkenaan. Sistem autoriti sesebuah organisasi melibatkan cara kuasa yang absah diagihkan dan dirancang dalam matlamat, ganjaran, sekatan serta pembahagian buruh. Sistem kepakarannya banyak digunakan secara tidak formal bagi menyelesaikan masalah-masalah organisasi yang lebih kompleks. Sistem kepakaran juga secara umumnya boleh menghasilkan pengurus-pengurus yang kurang berpengaruh daripada staf subordinat mereka yang pakar. Stogdill mendapati secara umumnya pengurus-pengurus atasan tidak lebih pengaruh mereka daripada staf subordinat mereka dalam pembuatan keputusan malah subordinat lebih berpengaruh dalam membuat keputusan yang dianggap mulia. Sistem politik pula beroperasi di luar sistem autoriti formal bagi faedah kawasan-kawasannya. Walaupun sistem politik ada kemungkinan berkonflik dengan sistem lain. Ia juga boleh digunakan untuk menggerakkan kuasa apabila diperlukan bagi melaksanakan dan menerima strategi-strategi baru. Sistem autoriti berasaskan kuasa yang absah terhadap peranan yang berbeza-beza dan kedudukan iaitu status dan autoriti penjawat sesuatu kedudukan. 4.7.3 Status dan Kuasa Kajian menunjukkan bahawa mereka yang kedudukan statusnya tinggi dalam sesebuah organisasi mempunyai banyak kuasa untuk mempengaruhi mereka yang berstatus rendah. Walaupun begitu, ada juga kekecualiannya. Bass menyatakan bahawa dengan mewujudkan perbezaan yang besar dalam kuasa dan status antara pemimpin dan yang dipimpin ia dapat meningkatkan kadar kejayaan tindakan kepemimpinan pemimpin-pemimpin tersebut. Kepemimpinan seumpama ini juga dilihat mungkin lebih mendominasi, memberi arahan dan memaksa serta kemungkinan lagi menjelaskan dan menstrukturkan kerja ahli-ahlinya. Razali (1989) merumuskan bahawa apabila stratifikasi sosial (perbezaan status) wujud dan pemegang autoriti merasa besar status yang mereka miliki, maka mereka akan berhadapan dengan halangan yang sedikit untuk dipaksa. Semakin besar stratifikasi sosial semakin bertambah kemungkinan mereka yang berstatus rendah dipaksa bagi mendapat kepatuhan daripada mereka.

83

Status dan kuasa yang seimbang lazimnya ditemui apabila kebiasaan, kehomogenan dan potensi untuk bertindak balas dalam kalangan ahli-ahli ialah tinggi. Stogdill mendapati apabila kejiranan mengandungi keluarga yang homogen dalam tempoh mereka tinggal, minat dan jenis tempat tinggal yang serupa maka tidak wujud perbezaan status. 4.8 PENGUKURAN PENGAGIHAN KUASA Biasanya ukuran pengagihan kuasa diperoleh daripada pemerhatian akan perbezaan dalam kalangan ahli-ahli sesuatu kumpulan atau organisasi terhadap kejayaan usaha mereka mempengaruhi sesama mereka atau antara satu dengan lain. Perbezaan dalam pengaruh yang diperhatikan itu menunjukkan pengagihan kuasa. Perbezaan kuasa menunjukkan pengaruh yang berbeza. Persamaan kuasa ditemui dalam perkongsian kepemimpinan. Perbezaan kuasa boleh juga diperoleh daripada perbezaan status dan esteem. Umpamanya kuasa seorang jeneral lebih tinggi daripada kuasa seorang kolonel. Dengan mengukur tanggungjawab, autoriti dan delegasi yang dikaitkan dengan kedudukan seseorang juga boleh menunjukkan kuasa seseorang. 4.9 KUASA KUMPULAN Perkongsian kuasa antara ahli-ahli dalam kumpulan tidak bermakna meningkatnya inisiatif dan kebebasan bagi ahli-ahlinya. Sebaliknya kumpulan yang kuat boleh mengekang dan mempengaruhi setiap ahli lebih daripada kuasa seorang pemimpin. Kajian menunjukkan bahawa individu dalam kumpulan lebih dipengaruhi oleh suatu standard yang dikehendaki atau diperhatikan daripada mereka yang tidak berada dalam kumpulan. Katz menyatakan bahawa manusia berkemungkinan akan berubah pandangan mereka atau pendapat mereka jika ahli keluarga atau rakan-rakan mereka mengalami perubahan yang sama. Individu juga boleh dipengaruhi oleh media massa apabila mereka mendengar secara kumpulan daripada mereka bersendirian. 4.10 AUTORITI, TANGGUNGJAWAB DAN KEPEMIMPINAN Kebanyakan golongan intelek berfalsafah mengenai hubungan autoriti dan tanggungjawab. Menurut Mintzberg (1989) mereka yang dilantik melaksanakan autoriti ditugaskan dengan satu fungsi suci. Autoriti yang diiktiraf atau diakui mewujudkan kuasa. Bersama kuasa wujud tanggungjawab. Kuasa keabsahan individu-individu dalam kumpulan, organisasi dan masyarakat ialah berasaskan autoriti dan tanggungjawab mereka. Sama

84

ada seorang presiden sebuah syarikat, pegawai polis, pengetua sekolah atau penyelia-penyelia utama tanggungjawab mereka hendaklah selaras dengan autoriti mereka untuk meminimumkan konflik peranan mereka. Lazimnya ia tidak berlaku. Kajian menunjukkan bahawa terdapat variasi dan ketidakselarasan autoriti dan tanggungjawab mereka yang berada pada kedudukan-kedudukan yang serupa. Kajian Birnbaum terhadap presiden-presiden kolej mendapati tanggungjawab tanpa autoriti menjadikan peranan kepemimpinan presiden-presiden itu sangat sukar. Menurut Aminuddin (1990), pengagihan tanggungjawab dan autoriti kepada pengurus-pengurus seharusnya menggambarkan keperluan yang diperlukan untuk mencapai objektif organisasi. Walaupun begitu hakikatnya, tanggungjawab dan autoriti boleh diperuntukkan sebagai ganjaran atau hukuman sebagai simbol-simbol politik atau sebagai isyarat politik untuk menunjukkan bahawa penambahbaikan sedang berlaku dalam organisasi. 4.10.1 Autoriti (a) Maksud autoriti

Dalam kalangan tradisionalis autoriti didefinisikan sebagai hak untuk mengarah dan mendorong kepatuhan. Mereka melihat autoriti sebagai satu ciri utama dalam struktur organisasi yang formal dan menetapkan jangkaan bahawa individu tertentu hendaklah menggunakan kawalan dan arahan terhadap orang lain dalam lingkungan kecekapan yang dinyatakan. Autoriti diambil daripada kontrak kedudukan individu atau pengetahuannya baik secara implisit atau eksplisit.

Ahli-ahli behavioris menetapkan bahawa autoriti pemimpin-pemimpin hanya sekadar arahan mereka yang boleh dipatuhi oleh pengikut-pengikutnya. Secara operasional, autoriti didefinisikan dalam batasan iaitu ahli-ahli organisasi bebas untuk menjalankan tanggungjawab masing-masing.

Definisi kedua-dua aliran iaitu tradisionalis dan behavioris melihat autoriti dalam istilah pertimbangan nilai bagi menyokong pertentangan moral atau ideologi. Penegasan keabsahan dan kedudukan autoriti juga berbeza-beza. Kajian yang dijalankan oleh Peabody (dalam Bass, 1990) mendapati eksekutif dalam agensi kebajikan masyarakat di sebuah bandar memberi penekanan kepada keabsahan dan kedudukan sebagai asas autoriti. Manakala polis di bandar yang sama memberi penekanan kepada kecekapan dan pengetahuan sebagai asas autoriti. Dalam kajian lain yang dijalankan kemudian Peabody (dalam Bass, 1990) mendapati pentadbir jabatan polis, agensi kebajikan masyarakat dan pentadbir sekolah awam

85

cenderung melihat autoriti dalam istilah hubungan dalaman iaitu hubungan pengawai atasan dengan subordinat. Sebaliknya orang yang di bawah seliaan mereka berkecenderungan melihat autoriti luaran iaitu hubungan pekerja dan klien.

Autoriti juga menentukan tanggapan ahli-ahli sesebuah organisasi kawasan-kawasan bebas untuk bertindak dan berinteraksi seiring dengan apa yang didelegasikan baik secara formal atau tidak formal hak dan mendayausahakan tindakan yang diakui. Ahli-ahli bertindak menurut persepsi mereka berasaskan kadar kebebasan yang dibenarkan kepada mereka dan inisiatif yang mereka rasa selamat melakukannya. Namun, persepsi mereka boleh atau tidak semestinya sama dengan harapan penyelia-penyelia mereka, rakan sekerja mahupun subordinat mereka.

Autoriti juga berkaitan dengan pengesahan nilai-nilai tertentu. Umpamanya sumpah dan janji seorang Perdana Menteri untuk mengekalkan, melindungi dan mempertahankan undang-undang negara. Pada umumnya kita dapati pemimpin sesebuah kumpulan merasakan diri mereka mempunyai kadar autoriti yang lebih tinggi daripada pemimpin subkumpulan atau unit dan pemimpin subkumpulan atau subunit pula merasakan autoriti mereka lebih tinggi daripada yang dirasakan oleh individu ahli-ahli dalam subkumpulan atau subunit yang berkewajipan menjalankan tugas masing-masing. Autoriti memberi kuasa absah yang bergantung kepada norma dan jangkaan yang dipegang oleh sesebuah kumpulan yang sesuai dengan peranan tertentu berasaskan hak, kewajipan dan keistimewaan seiring dengan pelantikan atau pemilihan untuk sesuatu kedudukan.

(b) Autoriti bersandar kepada pegawai atasan dan bawahan

Autoriti juga bersandar kepada hubungan interaksi antara pemimpin dan yang dipimpin. Pemimpin-pemimpin boleh mengehadkan autoriti subordinat dengan menahan hak-hak mereka dan hak membuat keputusan atau boleh menambah autoriti subordinat mereka dengan mewakilkan kepada mereka hak-hak untuk bertindak. Subordinat juga boleh mengurangkan autoriti pemimpin dengan mengagalkan atau tidak menerima atau menolak keputusan yang dibuat oleh pemimpin mereka atau menambah autoriti pemimpin-pemimpin mereka dengan merujuk sesuatu perkara kepada pemimpin mereka untuk mendapat keputusan. Oleh itu, kawasan bebas bagi ahli-ahli dalam sesebuah organisasi bukan sahaja bersandarkan kelakuan atau gelagat pegawai atasan mereka dan subordinat juga bersandarkan tanggapan ahli-ahli mengenai kelakuan atau gelagat dan jangkaan pegawai atasan mereka dan subordinat. Sebagai contoh autoriti ahli profesional berpunca daripada pelbagai sumber seperti kawalan mereka terhadap sumber-sumber dan tugasan yang dipertanggungjawabkan.

86

Konflik akan terjadi jika rakan sekerja merasakan bahawa seorang pemimpin telah membuat tanggapan yang salah atau melampaui had autoritinya. Umpamanya pekerja tidak boleh menerima jika ketua mereka memberi arahan tentang tempat yang mereka patut tinggal. Menurut Aminuddin (1990), sumber konflik yang hampir universal ialah kecenderungan individu-individu baik di peringkat mana sekalipun yang merasakan diri mereka mempunyai autoriti dan kewajipan lebih daripada apa yang ketua mereka percaya sepatutnya mereka ada.

Keabsahan boleh dihadiahkan oleh pegawai-pegawai atasan tetapi ia juga bergantung kepada penerimaan subordinat. Pengikut-pengikut memberi satu bentuk persetujuan kepada keabsahan yang boleh mereka sahkan atau tidak menerimanya. (c) Autoriti lawan kuasa

Autoriti bukan kuasa. Dalam hubungan pemimpin dan yang dipimpin kuasa memaksa dan kuasa ganjaran serta kuasa yang absah memang dijangkakan dalam kedudukan seseorang pemimpin ditambah pula dengan autoriti kepadanya. Di pihak subordinat mereka menghubungkaitkan ganjaran dan hukuman dengan kedudukan pemimpin dan ia ialah simbol status dan autoritinya.

Autoriti ialah kuasa yang disahkan oleh tradisi, agama dan hak-hak pewarisan. Burns menyatakan autoriti membezakan kuasa daripada paksaan. Dalam masyarakat tradisi autoriti adalah keabsahan sokongan kepada bapa, paderi dan bangsawan. Ia diturunkan daripada Tuhan, dari langit atau tabii. Dalam masyarakat moden, autoriti formal diambil daripada perlembagaan yang dibuat oleh manusia, keputusan-keputusan mahkamah dan sebagainya. Negara mempunyai autoriti untuk memberi hak kepada sesebuah badan atau lembaga. Badan atau lembaga mempunyai hak untuk melantik presiden. Presiden pula mempunyai autoriti untuk mengambil pekerja dan seterusnya. Keputusan boleh diterbalikkan dengan cara yang sama. Mereka yang melantik pemimpin ke kedudukan tertentu biasanya mempunyai autoriti untuk membatalkan atau menarik balik fungsi yang diberikan atau memindahkan unit-unit organisasi dari bidang kuasa seseorang pemimpin.

Walaupun pemimpin yang dilantik menerima sokongan daripada pegawai atasan mereka akan merasa kecewa dan tidak berkuasa apabila subordinat tidak mahu mematuhi arahan mereka. Seseorang pemimpin yang dilantik atau dipilih akan mendapati diri mereka tidak lagi mempunyai pengaruh setelah subordinat mereka menarik diri daripada menyokong mereka.

Oleh yang demikian, konsep peranan legitimasi menarik perhatian kepada hakikat bahawa kuasa dan pengaruh seseorang pemimpin

87

bersandar kepada pengiktirafan autoriti yang diberi kepada mereka oleh pengikut mereka dan dalam sesetengah keadaan oleh pegawai atasan serta rakan sejawatan. Kita juga dapati bahawa penerimaan dan pelaksanaan autoriti juga akan bersandar kepada interpretasi individu-individu berhubung dengan autoriti hak-hak mereka, kewajipan, obligasi, keistimewaan dan kuasa. Autoriti memberi pengurus-pengurus hak untuk mengawal ganjaran dan hukuman dalam usaha mengekalkan disiplin, peraturan dan keselamatan, mengelak kekeliruan dan kekecewaan. (d) Pola perubahan autoriti

Bennis (1989) mendapati berlaku kemerosotan autoriti di Britain dan di tempat-tempat lain baik di peringkat makro mahupun mikro dalam beberapa dekad yang lalu. Menurut beliau ada beberapa sebab terjadinya kemerosotan tersebut. Antaranya ialah:

(i) Merosotnya keyakinan awam dalam institusi dan institusi

kepemimpinan. (ii) Hilangnya ketaatan dan komitmen ahli-ahli organisasi. (iii) Adanya trend ke arah identifikasi dengan pelbagai

organisasi. (iv) Merosotnya kesediaan untuk menjadi bos. (v) Hilangnya minat menjadi bos. (vi) Trend mengukur diri lebih baik daripada bos dalam trait-

trait yang disukai.

Bennis (1989) mendapati bahawa kehilangan autoriti membawa satu cabaran kepada asas-asas baharu bagi mendorong kepatuhan. Beliau berpendapat satu kemungkinan ialah kembali kepada personal yang kuat dan pemimpin yang karismatik. Satu lagi alternatif ialah perkongsian kuasa dan pengurusan partisipatif yang memberi fokus kepada kepatuhan yang berlaku akibat meningkatnya komitmen kepada matlamat.

Nyatakan secara jelas maksud autoriti dan mengapakah autoriti penting dalam sesebuah organisasi?

4.11 TANGGUNGJAWAB (a) Makna tanggungjawab

Menurut Mintzberg (1989), autoriti dalam organisasi adalah untuk digunakan bagi memenuhi kewajipan yang dipertanggungjawabkan. Tanggungjawab ialah tanggapan ahli-ahli organisasi akan harapan atau

88

jangkaan organisasi terhadap perkara yang mereka lakukan bagi pihak organisasi. Secara umumnya pemimpin melihat tanggungjawab mereka lebih besar daripada ahli-ahli lain dalam kumpulan.

Pemimpin beranggapan bahawa kewajipan atau tanggungjawab mereka ialah membuat polisi dan mendayausahakan tindakan bagi diri mereka dan kepada semua ahli yang berada di bawah tanggungjawab mereka. Ahli-ahli lain pula melihat diri mereka berkewajipan untuk mendayausahakan tindakan dalam subkumpulan tertentu atau melaksanakan tugasan–tugasan individu. Menurut Stogdill, penyelia dalam organisasi tentera laut lebih peka dengan kepemimpinan mereka. Subordinat mereka melihat mereka sebagai pegawai-pegawai yang sangat bertanggungjawab.

(b) Saling bergantungan

Sama dengan autoriti, tanggungjawab juga bergantung kepada hubungan pemimpin dan yang dipimpin. Ketua boleh mengurangkan tanggungjawab ahli-ahli kumpulan lain dengan menggagalkan atau menolak memberi tugas yang boleh dibuat oleh mereka, dengan membuat penyeliaan secara dekat atau perlu berunding sebelum mereka boleh menjalankannya. Ahli kumpulan lain boleh mengurangkan tanggungjawab pemimpin dengan menjalankan tugas yang dijangka dibuat oleh pemimpin. Mereka boleh menambah tanggungjawabnya dengan menggagalkan pelaksanaan tugasan dan tanggungjawab yang diharapkan. Bahkan apabila tanggungjawab dijelaskan secara terperinci, tindakan-tindakan pemimpin sering dilihat sebagai tanggungjawab-tanggungjawab ahli-ahli kumpulan manakala prestasi ahli-ahli kumpulan merupakan tanggungjawab pemimpinnya. (c) Akauntabiliti

Menurut Mintzberg (1989), pemimpin akan dipegang akauntabilitinya lebih daripada orang lain dalam sebarang keadaan sekalipun. Seorang pemimpin tidak dapat mengelak daripada kesan atau sebarang akibat. Justeru, mereka mempunyai pengaruh yang lebih daripada orang lain, lebih kawalan terhadap sebarang perkara, lebih visibiliti dan diiktiraf. Tanggungjawabnya juga lebih jika gagal, tersalah usaha atau tidak bertindak apabila berlaku ancaman kepada kebajikan ahli kumpulan. (d) Mendelegasi tanggungjawab

Delegasi bermaksud seseorang telah diberi kuasa oleh pegawai atasannya untuk memikul tanggungjawab melakukan aktiviti-aktiviti tertentu. Nisbah delegasi ini dikaitkan dengan kepercayaan pegawai atasan

89

terhadap tanggungjawab yang telah diwakilkan kepada subordinatnya. Apabila sesuatu kumpulan mempunyai autoriti dan kuasa ia juga akan mewakilkan tanggungjawab kepada setiap ahlinya. Delegasi tanggungjawab hendaklah tidak dikelirukan dengan kepemimpinan laissez faire atau abdikasi (adbication). Seorang pemimpin yang mendelegasikan masih bertanggungjawab membuat follow up sama ada delegasi tersebut diterima dan aktiviti-aktiviti telah dijalankan. 4.12 RUMUSAN Tanggungjawab perlu diseimbang dengan autoriti. Autoriti diagihkan dari atas dan diakui dari bawah sebelum ia ditukar kepada kuasa dan kepemimpinan serta meninggalkan kesan yang kuat terhadap kepemimpinan serta luas skopnya. Budi bicara kepemimpinan diperlukan melampaui yang diperlukan oleh autoriti dan tanggungjawab khususnya akibat daripada perubahan pola autoriti. Tanggungjawab pemimpin lebih luas daripada tanggungjawab subordinatnya tetapi pemimpin bergantung kepada subordinatnya. Tanggungjawab dan bukan akauntabiliti yang boleh didelegasikan. Pengurus mempunyai tanggungjawab yang lebih bagi menjana tanggungjawab dalam kalangan subordinatnya. Tanggungjawab pegawai atasan ialah mempengaruhi prestasi subordinat tetapi autoriti pegawai atasan memberi impak terhadap harapan atau jangkaan subordinat. Apabila pegawai atasan mempunyai tanggungjawab dan autoriti yang banyak subordinatnya percaya bahawa tuntutan terhadap mereka untuk memberi kerjasama meningkat. Walau bagaimanapun, apabila pegawai atasan banyak mewakilkan kepada subordinat, mereka melaporkan telah dibebankan tanggungjawab yang berlebihan dan dengan kerana itu mereka mahukan autoriti yang lebih. Subordinat tidak menganggap delegasi sebagai satu rahmat apabila mereka mendapati kritikal atau kewajipan yang membebankan untuk dilaksanakan. Delegasi daripada pegawai atasan boleh mengakibatkan delegasi subordinat ke bawah hingga ke peringkat yang paling rendah penyeliaannya. Ini berlaku dalam organisasi yang lebih besar. Keberkesanan organisasi boleh ditentukan dengan mengukur tanggungjawab, autoriti dan delegasi dan antara hubungan di pelbagai peringkat dalam organisasi. Kaitan autoriti dan tanggungjawab pegawai atasan serta subordinat ialah di dasar kerangka kerja saling bergantungan pegawai atasan dan subordinat.

91

BAB 5

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN PENGUKUHAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Menjelaskan maksud kepemimpinan transaksional. 2. Menunjukkan dan mengklasifikasikan kontingensi-kontingensi

pengukuhan. 3. Menilai interaksi kepemimpinan dan pengikut serta kesan

pengukuhan dalam kepemimpinan.

5.1 PENGENALAN Kajian berhubung dengan kepemimpinan telah mendapat perhatian daripada sarjana-sarjana dalam pelbagai bidang. Kita dapati kajian kepemimpinan telah menjadi satu topik yang penting dalam pengurusan dan gelagat organisasi sejak beberapa dekad. Bass dan Stogdill menyatakan terdapat kira-kira 7500 kutipan atau petikan mengenainya. Konsep kepemimpinan masih berada di peringkat transisi tetapi ia boleh diklasifikasikan kepada tiga kategori utama iaitu kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan kontekstual. Elemen utama yang membezakan ketiga-tiga jenis kepemimpinan ini ialah sifat persekitaran tempat ia beroperasi. Kepemimpinan transaksional dilihat sesuai dalam persekitaran yang agak stabil manakala kepemimpinan transformasi sangat berkesan dalam persekitaran yang telah mengalami perubahan secara total. Sebaliknya kepemimpinan kontekstual lazimnya ditemui dalam persekitaran yang sentiasa bergolak, kacau bilau dan tidak dapat diramalkan. Dalam bab ini perbincangan kita akan mencakupi perkara yang berkaitan dengan maksud kepemimpinan transaksional, kepemimpinan sebagai pengukuhan, mengenai interaktif pemimpin-pengikut serta kegunaan dan kesan pengukuhan dalam kepemimpinan. 5.2 KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL Istilah kepemimpinan transaksional mula diperkenalkan oleh J.V Downton (1973) dalam bukunya Rebel leadership: Commitment and charisma

92

in a revolutionary process. Pada masa ini istilah tersebut juga dipakai dalam psikologi organisasi. Teori-teori kepemimpinan transaksional ini telah dimajukan dan dikembangkan oleh Bass (1990). Fiedler (1976) pertama kalinya memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksional apabila memperkatakan tentang kepemimpinan politik. Teori ini menerangkan kepada kita perbezaan personaliti pemimpin-pemimpin mempengaruhi stail (gaya) kepemimpinan seseorang pemimpin. Kotter (1988) menyatakan bahawa kepemimpinan transaksional berlaku apabila seseorang mengambil inisiatif mengadakan hubungan dengan orang lain bagi tujuan menukar sesuatu yang bernilai. Hal yang berlaku dalam hubungan ini ialah memberi dan menerima. Menurut Bass (1990) kepemimpinan transaksional ialah satu proses tukaran secara rasional iaitu keperluan subordinat dipenuhi sekiranya ukuran prestasi mereka mencapai tahap yang ditetapkan oleh pemimpin-pemimpin mereka baik yang dinyatakan dalam bentuk kontrak secara implisit atau kontrak secara eksplisit. Bagi Bass dalam situasi tertentu kebanyakan pemimpin ialah transaksional. Untuk mendapatkan prestasi atau kepatuhan ahli atau pengikut, kepemimpinan transaksional menggunakan kaedah tradisional iaitu ganjaran dan hukuman. Jika dilihat dalam konteks organisasi, kepemimpinan transaksional melibatkan pertukaran hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin. Ahli-ahli yang dipimpin menerima sedikit ganjaran yang ada kaitan dengan keperluan asas mereka dan sebagai balasannya mereka memenuhi tuntutan atau kehendak pemimpin. Dalam hal ini fokus ialah kepada obligasi kontrak, matlamat dan ganjaran. Kuasa pemimpin bertunjangkan keupayaannya menyediakan ganjaran bagi kerja-kerja subordinat yang pada pandangannya sepatutnya dibuat oleh subordinat. Peranan pemimpin ialah memberi arahan dan tindakan. Namun, dalam organisasi yang peluang mobilitinya agak luas subordinat dapat menetapkan suatu tuntutan yang adil terhadap prestasi mereka dan tidak hanya memenuhi tuntutan-tuntutan pemimpin terhadap mereka. Sehubungan itu, kepemimpinan transaksional direncanakan untuk memenuhi keperluan sesuatu organisasi dalam persekitaran yang agak stabil dan hanya sedikit sahaja mengalami perubahan. Sebagai contoh, satu kaedah baru diperkenalkan dalam pengeluaran yang melibatkan satu perubahan kecil terhadap struktur organisasi seperti menambah satu jabatan baru atau perubahan terhadap amalan-amalan kakitangan seperti meminda satu sistem upah yang lebih fleksibel. Justeru itu, kita dapat melihat bahawa kepemimpinan transaksional beroperasi dalam lingkungan sesebuah organisasi yang sudah mantap dan dalam parameter strategi, struktur dan proses-proses organisasi yang sedia ada. Model

93

kepemimpinan dalam persekitaran ini berpusat kepada tokoh teratas atau CEO yang dianggap nakhoda dengan segala kebijaksanaannya mengepalai atau mengemudi haluan atau mengeluarkan perintah. Beliau mengurus organisasi berasaskan struktur hierarki dan disokong oleh proses-proses birokratik. Stail kepemimpinan ini dapat dikesan pada tahun-tahun 60-an dan 70-an. Fokusnya ialah supaya subordinat memenuhi tuntutan kerja mereka dalam konteks parameter organisasi yang sedia ada. Stail kepemimpinan seperti ini telah menjadi fokus kajian mengenai gelagat kepemimpinan dan situasi kepemimpinan yang kita sedia tahu. Dalam pengurusan organisasi, Bass (1990) menyatakan bahawa kebanyakan pemimpin transaksional memikirkan cara untuk menambah baik dan mengekalkan kuantiti serta kualiti prestasi atau pencapaian. Bagaimana menggantikan satu matlamat dengan matlamat lain? Bagaimana mengurangkan tentangan kepada suatu tindakan dan bagaimana melaksanakan keputusan-keputusan yang penting? Di sini kita dapat lihat bahawa gelagat kepemimpinan transaksional lebih kepada mengarah dan ada kalanya mendominasi. Dengan perkataan lain menjurus ke arah orientasi tindakan. Pemimpin-pemimpin transaksional menggunakan ganjaran dan hukuman konvensional supaya pengikut patuh kepada mereka.

Cuba anda fikirkan dan huraikan secara ringkas mengenai konsep kepimpinan transaksional.

5.2.1 Jenis Kepemimpinan Transaksional Terdapat dua komponen kepemimpinan transaksional iaitu kontingensi ganjaran dan pengurusan mengikut pengecualian. 1. Kontingensi ganjaran

Kontingensi ganjaran bermaksud pemimpin menyediakan ganjaran jika ahli-ahli dalam organisasi telah mempamerkan prestasi yang memuaskan atau telah berusaha sedaya upaya. Ia merupakan kontrak tukaran ganjaran terhadap usaha, pencapaian yang baik dan mengiktiraf pencapaian tersebut. 2. Pengurusan mengikut pengecualian Dalam pengurusan dengan cara kecuali ini pemimpin tidak berhasrat menukar kaedah-kaedah kerja yang sedia ada atau menukar subordinat selagi matlamat dapat dicapai. Pemimpin akan campur tangan sekiranya

94

berlaku sesuatu yang tidak betul. Keadaan dikatakan aktif jika pemimpin memantau situasi yang berhadapan dengan masalah atau dikatakan pasif jika pemimpin tidak melakukan sebarang tindakan hingga tercetus masalah atau kesilapan benar-benar berlaku. 3. Ciri-ciri kepemimpinan transaksional Pemimpin-pemimpin transaksional dilihat cenderung untuk memberi arahan atau perintah dan ada kalanya cuba menguasai atau mendominasi. Mereka juga berorientasi tindakan. Ganjaran dan hukuman secara konvensional digunakan untuk mendapat kepatuhan daripada subordinat mereka. Interaksi antara pemimpin-pengikut boleh berlaku dalam bentuk seperti “buat apa yang saya suruh dan anda akan mendapat kenaikan” atau “penuhi kuota ini” atau “anda diberhentikan”. Pemimpin-pemimpin transaksional mengiakan matlamat, struktur dan budaya organisasi yang sedia ada. Mereka berbuat demikian kerana kepemimpinan jenis ini tidak efektif untuk membawa perubahan yang signifikan. 5.3 KEPEMIMPINAN SEBAGAI SATU PERTUKARAN

SOSIAL Dinamiknya hubungan pemimpin dan yang dipimpin dapat diterangkan dalam konteks pertukaran sosial. Pertukaran ini dapat diwujudkan dan dikekalkan jika faedah kepada kedua-dua pihak (pemimpin dan pengikut) mengatasi kos (Homan, dalam Bass). Pertukaran ini dikira adil jika pemimpin memberi sesuatu yang dianggap bermakna oleh pengikutnya seperti hala tuju yang jelas, nilai dan pengiktirafan, dan sebagai balasan mereka menerima sanjungan dan responsif. Pengikut mengharapkan pemimpin akan membolehkan mereka mencapai hasil yang menggalakkan dan mereka percaya bahawa pertukaran adil jika ganjaran-ganjaran diagihkan secara saksama (Katz & Kahn, 1978). Sebaliknya, kegagalan pemimpin berbuat demikian dilihat sebagai tidak adil khususnya jika pemimpin tidak berusaha atau hanya mementingkan diri. Pada prinsipnya seperti terdapat satu kontrak psikologi antara pemimpin dan pengikut yang bergantung kepada pelbagai harapan dan tindakan daripada kedua-dua pihak. Dalam perkataan yang lebih mudah dapat dikatakan bahawa pemimpin dan pengikut melihat bahawa mereka perlu memenuhi keperluan masing-masing bagi menyempurnakan sesuatu tugas. Jika perlu pemimpin hendaklah menerangkan perkara yang harus dilakukan oleh pengikutnya untuk menyiapkan sesuatu tugasan sebagai tukaran bagi mendapatkan ganjaran kebendaan atau memenuhi keperluan mereka. Pemimpin boleh mengenakan tindakan jika pengikut gagal mematuhinya. Oleh itu, sama ada pengikut mendapat ganjaran atau mengelak daripada menerima

95

hukuman akan tertakluk kepada kejayaan mereka mematuhi arahan atau menyiapkan tugasan tersebut. Pemimpin akan berpuas hati dengan kejayaan para pengikutnya. Dalam memperkatakan tentang kontingensi pengukuhan ini, Blanchard (dalam Bass, 1990) menggariskan peraturan-peraturan berikut bagi kontingensi pengukuhan dalam satu minit pelan permainan mengurus. Pertama, dapatkan persetujuan subordinat terhadap sasaran yang ditetapkan dan gelagat yang dikehendaki untuk mencapai sasaran tersebut. Setelah itu, diperiksa gelagat subordinat sama ada secocok dengan sasaran yang dipersetujui itu. Kedua, jika matlamat tersebut telah dicapai, berikan pujian (kontingensi ganjaran) sebaik sahaja tugas yang dilakukan itu selesai. Tunjukkan bahawa tindakan mereka telah membantu orang lain dan organisasi. Ketiga, jika mereka gagal memenuhi sasaran yang ditetapkan berikan teguran (kontingensi hukuman) sebaik sahaja selepas kegagalan itu berlaku. Di sebalik teguran tersebut pemimpin hendaklah terus bersikap baik terhadap subordinat yang tidak khusus kepada prestasi tersebut. Keempat, kejayaan subordinat akan mengundang penetapan matlamat atau sasaran baru sementara kegagalan mereka mencapai sasaran yang lalu itu akan dikaji semula dan diperjelaskan. 5.4 PENGUKUHAN KEPEMIMPINAN DAN KEPENGIKUTAN Kepemimpinan sekurang-kurangnya melibatkan dua orang iaitu orang yang bertindak dan orang yang bertindak balas. Sama ada tindakan dan tindak balas itu terjadi bergantung kepada “seseorang itu”, keperluan, kecekapan serta matlamatnya. Jika seseorang itu dilihat sebagai alat orang lain untuk mencapai matlamatnya justeru memiliki kecekapan atau kuasa yang lebih maka pentas tersedia bagi wujudnya satu interaksi dan kepemimpinan. Dalam proses transaksional pemimpin-pemimpin ialah agen pengukuhan kepada para pengikut. Demikian juga dalam situasi tersebut sama ada pengikut patuh atau tidak menjadikan mereka agen pengukuhan kepada pemimpin-pemimpin. Dalam hubungan ini Bass (1990) menyatakan bahawa pemimpin dan subordinat mempunyai peranan timbal balik, saling berhubungan dan bertanggungjawab untuk mencapai matlamat yang telah dirangka. Secara langsung atau tidak pemimpin boleh menyediakan ganjaran terhadap kemajuan bagi mencapai matlamat tersebut. Sebaliknya mereka juga boleh mengenakan penalti kerana kegagalan mencapai matlamat tersebut sama ada memberi maklum balas negatif sehinggalah kepada tindakan pemberhentian. Ganjaran yang dipersetujui pemimpin dan pengikut apabila prestasi yang dikehendaki tercapai ialah kontingensi pengukuhan positif. Ia memperkukuhkan usaha-usaha untuk mengekalkan prestasi pekerja yang diinginkan.

96

Manakala kontingensi pengukuhan negatif memberi isyarat perlunya prestasi pekerja yang merosot dihentikan atau diubah.

5.4.1 Utiliti Kontingensi Pengukuhan Menurut Dubrin (2002), pengurus-pengurus dalam syarikat yang berjaya banyak menumpukan usaha untuk memberikan pengukuhan positif terhadap hasil kerja atau tugasan yang berjaya disempurnakan. Secara sedar mereka menumpukan usaha mengukuhkan sebarang tindakan yang menguntungkan organisasi. Umpamanya menjaga kepuasan pekerja. Kajian menunjukkan bahawa kepuasan subordinat meningkat sepenuhnya apabila penyelia memuji dan memberi ganjaran terhadap prestasi atau pencapaian mereka. Kepuasan subordinat terhadap penyelia juga didapati apabila penyelia dapat memberi arahan atau perintah secara eksplisit tentang keperluan, sokongan untuk membuatnya dengan efektif dan konsisten terhadap subordinat. Penyelia yang konsisten dan memperjelaskan arahan yang diberi turut mengurangkan kekaburan dan konflik peranan di samping sedikit sebanyak membantu prestasi pekerja dan pengetahuan tentang kerja mereka.

Oleh itu, gelagat pemimpin dalam proses kontingensi ganjaran dan hala tuju matlamat menyumbang terhadap usaha dan prestasi subordinat dengan memperjelaskan harapan mereka bahawa usaha mereka akan dibalas dengan setimpal. Pada tahap tertentu, kontingensi ganjaran ini juga secara langsung menyumbang ke arah penambahbaikan prestasi dan kepuasan subordinat terhadap penyelia dengan mengurangkan kekaburan peranan dan konflik peranan. 5.4.2 Kesan Terhadap Kepuasan Kesan kontingensi pengukuhan dan bukan kontingensi pengukuhan terhadap subordinat secara umumnya menunjukkan bahawa subordinat berpuas hati dengan kedudukan mereka jika pemimpin memberi ganjaran (maklum balas positif) yang berkaitan atau kontingensi dengan prestasi mereka (Mintzberg, 1973) tidak wujud kepuasan sekiranya ganjaran tidak kontingensi dengan pencapaian mereka. Ganjaran bukan kontingensi tidak meninggalkan kepuasan kepada subordinat sebagaimana mereka memperoleh ganjaran kerana pencapaian yang baik. Lebih-lebih lagi jika maklum balas negatif bukan kontingensi tidak ada kaitan dengan teguran atau celaan dengan kelakuan yang terjadi. Keadaan ini tidak membantu mereka belajar.

97

5.4.3 Kesan Terhadap Pencapaian Kontingensi ganjaran juga memberi kesan terhadap pencapaian subordinat dan ikatan pasukan. Ketika membandingkan kepemimpinan pengukuhan antara kepemimpinan autoritarian dan kepemimpinan demokratik, Reynolds (1994) mendapati bahawa pasukan di bawah kepemimpinan demokratik telah memaksimumkan pengukuhan positif untuk menghasilkan perancangan yang dikehendaki. Pemimpin sentiasa memberi galakan dan persetujuannya setiap kali penyelesaian yang baik diambil oleh ahli-ahli pasukan bagi menangani sesuatu masalah. Apabila perancangan yang tidak betul berlaku, kepemimpinan pengukuhan akan mencadangkan cara untuk membetulkannya.

Pasukan yang menerima pengukuhan di bawah kepemimpinan pengukuhan dilihat lebih produktif. Ini kerana di bawah kepemimpinan demokratik pemimpin dan pasukan sama-sama bertanggungjawab merancang dan membuat keputusan berbanding dengan kepemimpinan autoritarian yang membuat semua keputusan dan perancangan bagi kumpulannya.

Ahli-ahli yang kurang kemampuan juga mendapat banyak manfaat dalam pasukan pengukuhan ini. Menurut Vroom (1964), pujian dan pengiktirafan serta ganjaran kebendaan yang diterima sebagai kontingensi terhadap pencapaian juga menggalakkan prestasi dan keberkesanan yang lebih baik. Memberi ganjaran seperti pujian, pengiktirafan dan cadangan, menaikkan gaji atau upah bukan sahaja membantu pencapaian subordinat tetapi turut mempertingkatkan harapan subordinat.

5.4.4 Utiliti Tindakan Disiplin Sungguhpun kontingensi ganjaran menjurus kepada penambahbaikan pencapaian subordinat tetapi kajian menunjukkan kontingensi hukuman mempunyai kesan yang tidak konsisten. Pencapaian atau prestasi subordinat dapat dibaiki akibat daripada tindakan penyelia membetulkannya. Kajian Hawthorne (dalam Bass, 1990) membuktikan bahawa pemimpin yang mengenakan disiplin yang ketat mengakibatkan produktiviti pekerja turut meningkat. Podsakoff menyatakan bahawa pemimpin-pemimpin yang berprestasi tinggi menggunakan kedua-dua kontingensi iaitu kontingensi positif mahupun kontingensi negatif. Namun, didapati pemimpin yang berprestasi tinggi lebih cepat menggunakan kontingensi pengukuhan negatif (Rafik & Jamal, 1999).

Orientasi hukuman dan orientasi ganjaran juga menyumbang kepada kepuasan pekerja. Persoalannya ialah cara orientasi hukuman itu digunakan. Kita dapati penyelia yang menggunakan hukuman secara formal mudah membangkitkan rasa tidak puas hati terhadap penyelia.

98

Kontingensi hukuman boleh terdiri dalam beberapa bentuk. Umpamanya apabila seseorang pekerja gagal memenuhi kehendak yang diharapkan, menyeleweng daripada norma-norma atau pengeluaran jauh daripada standard yang dipersetujui atau kualiti yang dikeluarkan itu tidak dapat diterima. Dalam hal ini pemimpin akan menarik perhatian subordinat terhadap kegagalan yang berlaku. Dengan memberitahu kegagalan seseorang untuk mencapai standard ia sudah mencukupi untuk memberi pengukuhan aversif terhadap kesilapan seseorang. Dengan memberitahu sebab-sebab yang terjadi, berkemungkinan ia dapat membantu subordinat yang kurang berpengalaman khususnya jika dapat dijelaskan kepada mereka prestasi yang dikehendaki. Sebaliknya pemimpin boleh mengenakan tindakan atau penalti seperti denda atau menggantung kerja tanpa gaji, hilang sokongan terhadap pekerja atau pekerja ditamatkan. 5.4.5 Pengurusan Mengikut Pengecualian Pengurusan mengikut pengecualian ialah amalan pemimpin-pemimpin yang mengambil tindakan memperbetulkan atau campur tangan hanya apabila berlaku kegagalan dan penyelewengan. Dalam amalan pengurusan dengan cara kecuali, pengurus-pengurus secara aktif mengesan penyelewengan dan kekurangan. Mereka menetapkan standard dan secara berterusan memantau pencapaian subordinat sama ada telah memenuhi standard yang ditetapkan. Terdapat pengurus yang lebih pasif dan tidak menagih lebih daripada apa yang sepatutnya dilakukan. Pengurusan cara ini dikatakan kontingensi pengukuhan aversif kerana pemimpin-pemimpin hanya akan campur tangan apabila berlaku sesuatu tidak betul. Apabila prestasi subordinat merosot di bawah paras yang ditetapkan pemimpin akan memberi maklum balas kepada subordinat. Maklum balas negatif ini mungkin disertai dengan kontingensi ganjaran dalam bentuk memberi penjelasan semula dan memberi galakan. Di sudut yang lebih ekstrem mungkin disertakan dengan teguran atau celaan, tidak setuju, secara bertulis, digantung atau ditamatkan. Bass (1990) menyatakan bahawa pengurusan dengan pengecualian ialah konsisten dengan sibernatik maklum balas negatif. Maklum balas yang mengisyaratkan supaya sistem dikembalikan kepada asas kedudukannya yang kukuh. Pengurus sentiasa peka terhadap penyelewengan dan menyediakan maklum balas apabila diperlukan. 5.4.6 Mengaplikasikan Kontingensi Pengukuhan Zaleznik (1966) mencadangkan kontingensi pengukuhan digunakan oleh pengurus-pengurus yang berminat dengan kecekapan memproses. Ia dapat dipermudahkan dengan fleksibiliti pengurus menggunakan kuasa mereka memberi ganjaran atau hukuman, untuk mengekalkan atau menambah baik proses-proses dan susunan atau aturan organisasi.

99

Sehubungan ini, Blanchard (dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa pegawai atasan perlu memaklumkan kepada subordinat yang tidak berpengalaman perkara yang sepatutnya mereka lakukan atau memberi pandangan tentang kerja mereka serta galakan supaya mereka dapat mengekalkannya. Bagi subordinat yang berpengalaman pula, pegawai atasan perlu memberitahu kesilapan mereka tanpa menjejaskan harga diri mereka. Sebaliknya subordinat yang gagal memenuhi harapan pengurusan mereka perlu memberi penjelasan dan bukan dikenakan tindakan punitif. Jika kegagalan berpunca daripada kurang pengetahuan pihak pengurusan hendaklah memberi maklumat, latihan atau ditukarkan. Sekiranya kegagalan disebabkan oleh kurang cabaran maka skop tugas perlu diperluaskan, ditukar, ditambah insentif luaran (ekstrinsik) atau hakikat tersebut diterima oleh subordinat. Jika mereka kurang komitmen, maka penglibatan pekerja dalam perancangan atau proses kawalan perlu ditingkatkan. Bagi matlamat yang terlalu banyak hendak dicapai maka pihak pengurusan perlu menetapkan keutamaan-keutamaan matlamat itu (Zaleznik, 1966). Menurut Wirjana dan Susilo (2005), jika kepemimpinan dan kepengikutan dianggap sebagai suatu tingkah laku maka prinsip pengukuhan operant boleh digunakan untuk mengubahsuai tingkah laku pemimpin-pengikut. Oleh itu, pemimpin-pemimpin perlu mengetahui jenis pengukuhan yang sesuai dengan pelbagai ragam atau sifat pengikut. Mereka juga hendaklah mengenal pasti dan menyenaraikan bentuk-bentuk kelakuan subordinat yang dapat memaksimumkan pencapaian kumpulan. Jika ini tidak dapat dilakukan maka pemimpin hendaklah mengenal pasti dan menyenaraikan hasil-hasil yang ingin dicapai serta sentiasa mengikuti perubahan yang berlaku. Dalam hal ini anjakan kawalan daripada pemimpin kepada kawalan kendiri oleh pengikut ialah suatu yang sangat dialu-alukan dan bermanfaat. Sekiranya pengukuhan ekstrinsik digunakan, pemimpin-pemimpin mestilah mampu menghubungkan pengukuhan itu dengan pencapaian subordinat. Pemimpin-pemimpin perlu konsisten menggunakan pengukuhan. Hukuman mesti disegerakan dengan alasan untuk melenyapkan tindak balas yang tidak diingini.

5.4.7 Gelagat Khusus dan Ukuran Kontingensi Ganjaran dan Hukuman

Weihrich dan Koontz (1993) mendapati empat kelakuan khusus pengurus yang menyediakan kontingensi ganjaran iaitu:

(i) Memberi arahan secara eksplisit. (ii) Membenarkan subordinat terlibat dalam penetapan

standard pencapaian atau prestasi.

100

(iii) Memberi sokongan terhadap usaha membuat dengan berkesan.

(iv) Bersikap konsisten terhadap subordinat.

Bagi subordinat apabila pengurus memiliki keempat-empat kelakuan khusus ini mereka dapat menaruh harapan bahawa usaha mereka akan mencapai kejayaan dan menjana ganjaran. Menurut Yukl (2006) antara kontingensi ganjaran yang diberikan oleh pemimpin kepada prestasi subordinat yang memuaskan ialah:

(i) Kenaikan gaji. (ii) Kenaikan pangkat. (iii) Tugasan yang lebih menarik. (iv) Jadual kerja yang lebih baik. (v) Lebih masa luar.

Cara lain yang boleh pemimpin wujudkan ialah membuat kontrak dengan subordinat iaitu menetapkan matlamat. Pemimpin akan menekankan kepentingan menetapkan matlamat yang khusus bagi setiap aspek kerja subordinat, mengukur kemajuannya ke arah pencapaian matlamat tersebut dan memberi maklum balas yang konkrit. Sebagai contoh, pengurus mengadakan mesyuarat untuk membincangkan kuota jualan pada bulan depan dan memberi penekanan kepada matlamat tahun akan datang serta merangka pelan tindakan. Menurut Yukl (2006) antara ukuran kontingensi hukuman ialah tindakan seperti berikut:

(i) Memeriksa sama ada kerja atau tugas telah dijalankan dengan memuaskan.

(ii) Menunjukkan keprihatinan akan penampilan diri mereka. (iii) Menyatakan rasa tidak puas hati terhadap pencapaian

mereka. (iv) Menerangkan kepada seseorang sebab dia dikenakan

tindakan disiplin. Robbins (1984) mendapati antara kelakuan penyelia yang terlibat dengan kontingen hukuman ialah:

(i) Akan mengenakan tindakan jika hasil kerja tidak memuaskan berbanding dengan orang lain dalam jabatan yang sama.

(ii) Akan memberi teguran atau celaan secara lisan atau bertulis terhadap kerja yang tidak memuaskan.

101

SOALAN DALAM TEKS

1. Bilakah kontingensi hukuman digunakan oleh

pengurus atau pemimpin dan apakah bentuk-bentuk kontingensi hukuman itu?


5.5 KESAN INTERAKTIF PEMIMPIN DAN YANG

DIPIMPIN Dalam perbincangan yang terdahulu kita dapat melihat bahawa pemimpin-pemimpin yang berjaya bukan sahaja mempengaruhi pengikut malah dapat merubah sikap dan gelagat atau kelakuan pengikut mereka menerusi pengukuhan-pengukuhan positif dan negatif. Lain pemimpin lain pula peranan mereka dalam hubungan dengan pengikut-pengikut mereka. Begitu pula para pengikut mereka mempunyai hubungan yang berbeza dengan pemimpin-pemimpin mereka. Kita akan melihat lebih mendalam peranan pemimpin transaksional dan kepimpinan. Lebih khususnya kita akan melihat hubungan pemimpin dan pengikut sebagai sumber maklum balas, komunikator, model dan sumber pengaruh. Kita juga akan meninjau pengaruh iaitu pengaruh orang bawahan atau pengikut sebagai sumber maklum balas dan impak kepatuhan kepada pemimpin. Akhir sekali kita ingin melihat kesan daripada interaksi tersebut terhadap pemimpin dan pengikut. 5.5.1 Sumbangan Kepemimpinan Terhadap Perhubungan

Transaksional Menurut Stogdill (1948), dalam organisasi formal, prestasi setiap pekerja atau kumpulan kerja bergantung kepada daya keupayaan, hala tuju, kecekapan dan motivasi mereka untuk mencapai objektif kedudukan mereka dalam sistem berkenaan. Bagi memenuhi prestasi mereka, pemimpin transaksional boleh memberi sumbangan dengan cara berikut:

(i) Memperjelaskan harapan mereka terutamanya tujuan dan objektif-objektif daripada prestasi mereka.

(ii) Menerangkan cara untuk memenuhi tuntutan atau harapan tersebut.

102

(iii) Menunjukkan kriteria-kriteria penilaian bagi prestasi yang efektif.

(iv) Memberi maklum balas sama ada setiap individu atau kumpulan kerja telah memenuhi objektif dan.

(v) Memperuntukkan kontingensi ganjaran apabila mereka telah mencapai objektif berkenaan.

Dalam proses ini kepemimpinan yang efektif akan mewujudkan persefahaman dan kesepakatan tentang peranan pemimpin dan pekerja. Sebagai contoh jika pemimpin menjalankan pengurusan berdasarkan sasaran (MBO). kepemimpinan mungkin berbentuk perbincangan berkala antara pemimpin dan pekerja secara sistematis dalam suatu masa dengan melibatkan kompetensi seluruh pekerja. Dalam perbincangan ini, pemimpin dan pekerja terlibat secara langsung dalam merumuskan dan mengambil keputusan untuk menentukan objektif-objektif yang dipersetujui bagi suatu tempoh yang telah disepakati bersama berasaskan tinjauan pencapaian lepas dan halangan-halangan terhadap keberkesanan. Kesahan peranan kedua-dua pihak ini ditetapkan oleh polisi-polisi organisasi yang diumumkan dan yang menyokong peranan-peranan tersebut. (a) Pemimpin sebagai sumber maklum balas Maklum balas tentang pencapaian seseorang subordinat ialah kontingensi pengukuhan yang kerap digunakan oleh seseorang pemimpin. Maklum balas daripada seliaan pengurus perlu bagi menambah baik prestasi kerja subordinat dan boleh memberi kesan terhadap keupayaan subordinat atau merangsang beliau menjalankan kerjanya.

Maklum balas boleh bertukar kepada hukuman keras jika negatif. Sebaliknya maklum balas negatif boleh diterjemahkan sebagai suatu ganjaran jika ia bertujuan untuk membantu dan jika benar-benar menambah baik prestasi. Subordinat akan berasa adil dan tepat jika maklum balas negatif mengenai kegagalan mereka disebabkan tidak bernasib baik atau disebabkan situasi atau keadaan luar dan bukan disebabkan oleh kurang keupayaan mereka atau kurang motivasi. Dengan perkataan lain maklum balas itu ada kaitan dengan tugas mereka dan bukan diri mereka.

Menurut Tannenbaum (1968) apabila subordinat mengesyaki prestasi kerja mereka merosot iaitu tidak memuaskan, mereka akan mencari maklum balas untuk menghalang maklum balas negatif itu daripada terus bertambah bertujuan untuk memelihara harga diri atau maruah mereka dengan menstrukturkan cara dan waktu maklum balas itu disampaikan supaya celaan atau kesalahan mereka dapat dikurangkan. Maklum balas

103

boleh menjadi neutral dan tidak menjadi pengukuhan apabila pihak atasan hanya mengesahkan kelakuan seseorang subordinat atau telah mendengar kenyataan seseorang subordinat tanpa menilainya. 1. Jenis maklum balas

Maklum balas seliaan daripada pihak atasan atau pengurus boleh berlaku hanya dengan dengusan perakuan sesuatu mesej yang diterima atau tepukan di bahu pekerja bagi kerja yang telah disempurnakan dengan baik hinggalah kepada temu duga penilaian prestasi tahunan. Dengusan dan tepukan itu mempunyai kelebihan iaitu berlaku sebaik sahaja maklum balas tingkah laku diberikan. Sementara temu duga penilaian prestasi mempunyai kelebihan sebagai bersistematik dan dapat digunakan sebagai panduan dalam konteks matlamat, keperluan dan perancangan tindakan pada masa akan datang.

2. Impak maklum balas

Mustahak bagi subordinat untuk menerima dan menyetujui maklum balas prestasi yang diberikan oleh pegawai atasan mereka. Biasanya kemungkinan persetujuan dan penerimaan berlaku sekiranya:

(i) Maklum balas tersebut positif. (ii) Maklum balas jelas dan telus serta meyakinkan. (iii) Jika kredibiliti penyelia sangat tinggi dan sentiasa

memberi maklum balas.

Kredibiliti maklum balas pihak atasan juga ada kemungkinan bertambah jika subordinat percaya pihak atasan mereka memiliki pengetahuan yang tinggi tentang kerja-kerja subordinat dan mempunyai peluang yang mencukupi untuk memerhati prestasi subordinat. Di samping itu, konteks maklum balas yang diberikan juga akan memberi kesan kepada tafsiran subordinat sama ada positif atau negatif. Jika maklum balas diminta atau dicari, penerimaannya lebih positif daripada dibuat secara sukarela di luar jangkaan. Maklum balas mempunyai kesan yang positif terhadap prestasi pekerja. Ia tidak terikat dengan waktu sama ada sekali atau dua kali dalam seminggu. (b) Pemimpin sebagai komunikator

Gelagat menyelia bukan sahaja memberi maklum balas, ia juga melibatkan pelbagai bentuk komunikasi dengan orang lain. Menerusi komunikasi dapat dibezakan pemimpin-pemimpin yang berjaya dan efektif daripada mereka yang tidak. Pemimpin-pemimpin yang baru muncul dikatakan banyak menyumbang kepada interaksi yang berlaku dalam kumpulan mereka. Mereka memperlihatkan usaha mencetus idea-

104

idea, lebih menyatakan pendapat–pendapat mereka dan mengemukakan banyak pertanyaan berbanding dengan mereka yang bukan pemimpin. Pemimpin baik yang dipilih mahupun yang dilantik diharap dapat berbuat sedemikian dalam perbincangan dengan ahli kumpulan mereka dan begitu juga dalam interaksi dyadic yang berasingan bersama setiap ahli pasukan mereka.

Dalam satu tinjauan terhadap CEO dalam syarikat perniagaan yang besar, komunikasi bersemuka dikatakan sebagai sumber utama keberkesanan mereka. Kajian Carlson (dalam Bass, 1990) terhadap eksekutif-eksekutif juga menunjukkan bahawa hampir 80 peratus masa mereka tertumpu kepada perbualan dengan orang lain.

Kredibilti komunikasi seseorang pengurus bergantung kepada kecekapan, rasa hormat, personaliti, dinamisme, watak dan niatnya. Di samping itu, ia juga bergantung kepada kebolehpercayaan pengurus, pengedaran maklumat dan memelihara komunikasi dua hala dengan subordinat dan bukan komunikasi sehala serta kesediaan mendengar. Justeru itu, kebolehpercayaan, bersikap menyampaikan dan prihatin ini dapat memperjelaskan peranan subordinat, kepuasan mereka terhadap penyeliaan serta menyumbang kepada keberkesanan kerja mereka.

Bass (1990) melaporkan bahawa peningkatan produktiviti dan keuntungan dalam beberapa Syarikat General Motor mempunyai kaitan dengan peningkatan dalam komunikasi. Keberkesanan komunikasi pengurus juga dikaitkan dengan meningkatnya kecekapan dan ponteng berkurangan serta ketidakpuasan hati dalam kalangan pekerja turut berkurangan. Keberkesanan komunikasi mencakupi pengurus yang bersifat sebagai kawan atau mesra, mudah diajak berbincang, berminat dan memberi perhatian akan percakapan seseorang, bersedia mendengar masalah orang dan sedia menerima buah fikiran dan cadangan orang. Semua bentuk gelagat komunikasi ini biasanya digunakan untuk mengukur kepemimpinan iaitu hubungan antara stail kepemimpinan dan stail komunikasi kepemimpinan.

(c) Pemimpin sebagai model kepada subordinat

Pemimpin transaksional bukan sahaja menggunakan kuasa ganjaran dan kuasa paksaan untuk menggalakkan prestasi yang cemerlang. Mereka juga boleh menjadi model kepada pengikutnya. Menurut Yukl (2006), pemimpin sebagai model ialah tindakan pemimpin mempengaruhi persepsi serta mendorong pengikut melaksanakan tugas organisasi bagi mencapai prestasi kerja. Dengan perkataan lain pengikut berpuas hati terhadap tindakan pemimpin. Sebagaimana yang dibincangkan, kejayaan seseorang pemimpin dilihat kepada pengaruh dan perubahan sikap serta

105

gelagat para pengikutnya iaitu berjaya membawa perubahan dan dapat merubah sikap dan gelagat para pengikutnya menerusi pengukuhan yang positif dan negatif. Semua pengukuhan ini ialah kontingensi kepada prestasi pengikut.

Robbins (1984) berpendapat bahawa pekerja berkecenderungan mencorak kelakuan mereka berpandukan pemimpin atau pengurus mereka. Katz (1978), mendapati bahawa penyelia dalam sebuah syarikat insuran berkecenderungan mendesak atau partisipatif bermodelkan bos mereka yang pendesak atau partisipatif. Adler mendapati bahawa ciri-ciri pemimpin terhadap subordinat bergantung kepada harga diri subordinat. Subordinat yang mempunyai harga diri yang tinggi berkemungkinan menjadikan pemimpin atasan mereka sebagai model. Sebaliknya, subordinat yang rendah harga diri berkecenderungan menjadikan pemimpin yang mempunyai kuasa rujukan sebagai model.

Pemimpin khususnya ketua-ketua yang berusaha lebih dan bertimbang rasa juga dijadikan model tanpa mengira harga diri. Bos yang kasar boleh mewujudkan sekumpulan subordinat yang kasar. Ada kalanya subordinat secara tidak sedar meniru ekspresi ucapan bos, intonasi dan kelakuan non-verbalnya.

Pengikut juga boleh berpaut kepada pandangan pemimpin mereka tentang realiti sebagai sumber utama maklumat dan harapan mereka. Pengikut juga meluaskan minat mereka supaya seiring dengan minat pemimpin mereka (Vroom, 1964). Dapatlah dikatakan bahawa pengikut cuba meningkatkan kehormatan diri di mata pemimpin mereka dan cuba mengampu atau bermuka-muka.

Di samping itu, keberkesanan kumpulan dikaitkan dengan perbincangan terbuka dan cadangan pendekatan baru terhadap masalah-masalah yang dikemukakan oleh pemimpin. Begitu juga pengaruh ahli terhadap ahli lain ada kaitan dengan pengaruh bersama pemimpin. Ahli-ahli menerima pengaruh pemimpin apabila polisi-polisinya jelas, mudah dan kurang ketegangan dalam kumpulan mereka. Ahli–ahli berkecenderungan memainkan peranan mereka dan membincangkan idea-idea yang pelbagai apabila orientasi pemimpin ialah ke arah produktiviti dan kecekapan.

5.5.2 Impak Pengikut Terhadap Pemimpin Hubungan antara pemimpin dan pengikut bersifat timbal balik. Justeru itu, kita perlu memahami kedua-duanya. Kita perlu memahami peranan

106

antara kedua-dua pihak untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas. Ada pendapat menyatakan bahawa kepatuhan pengikut ialah cerminan kejayaan pemimpin.

Pemimpin yang berjaya dapat mempengaruhi dalam menyiapkan sesuatu tugasan dan hubungan sosioemosi. Manakala kepatuhan pengikut dilihat sebagai alat yang menyempurnakan sesuatu tugasan dan penerimaan baik dari segi sosioemosi awam atau persendirian terhadap usaha-usaha kepemimpinan. Pemimpin boleh mempengaruhi orang di bawah atau ahli-ahlinya menerusi inisiatif dan maklumat manakala subordinat boleh melengkapkan proses ini dan mempengaruhi pemimpin-pemimpin mereka dengan memberi maklum balas kepada mereka. Menurut Argyris (1976), maklum balas daripada subordinat meninggalkan kesan yang positif terhadap kelakuan pengurus atau penyelia. Justeru itu, kita dapati maklum balas telah menjadi amalan biasa dalam kebanyakan organisasi sebagai satu usaha untuk menambah baik keberkesanan pemimpin dan operasi mereka. (a) Kepengikutan dan kepemimpinan Menurut Bass (1990) dan Stogdill (1948) harapan para pengikut boleh menjejaskan prestasi pemimpin mereka. Sebagai contoh persepsi pengikut terhadap motif dan tindakan pemimpin boleh menjadi hambatan berjaya atau tiada perkara yang hendak dilakukan oleh pemimpin. Bass mendapati tahap pendidikan dan aspirasi pengikut boleh memberi kesan terhadap pegangan, niat dan penilaian pengurus lebih-lebih lagi pengurus muda. Beliau juga mendapati bahawa pengikut yang lebih tua dan pengikut yang mempunyai aspirasi yang tinggi kebanyakannya lebih positif terhadap pemimpin yang mempunyai pegangan dan niat untuk melibatkan subordinat dalam pembuatan keputusan. Sebaliknya didapati subordinat yang lebih muda bertindak balas secara negatif terhadap pengurus yang mempunyai pegangan dan aspirasi membenarkan penyertaan.

Kepatuhan subordinat juga bukan automatik. Stail pengurusan seseorang pemimpin boleh terjejas oleh tindak balas daripada pengikutnya. Pengikut boleh bekerja secara aktif untuk meruntuhkannya atau mereka boleh bekerja keras untuk menyokongnya sekiranya ia boleh memenuhi kepentingan mereka. Menurut Stogdill (1948) kepentingan diri ialah ketaatan dan kesetiaan pengikut. Walaupun begitu tidak ada sempadan yang nyata antara peranan pengikut dan pemimpin. Kedua-dua peranan itu berfungsi dalam kumpulan. Pemimpin tidak wujud jika tiada pengikut dan begitulah pengikut tidak wujud tanpa pemimpin. Peranan pemimpin dan pengikut berubah mengikut masa dan latar. Ramai juga yang menjadi pemimpin dan pengikut pada masa yang sama.

107

1. Pengikut yang baik

Banyak elemen yang dikategorikan sebagai pengikut yang baik. Elemen ini hampir sama dengan pemimpin yang baik. Antara elemen tersebut ialah aktif, bebas, berfikiran kritikal, mampu mengurus diri, komited, komited kepada organisasi, berprinsip, matlamat organisasi dan peribadi seimbang, cekap, mengelak diri daripada kejumudan dengan terus belajar dan mengembangkan diri, toleran, membina kredibiliti, mudah mengambil peranan kepemimpinan dan kembali kepada peranan asal. Pengikut juga boleh menjadi antitesis kepemimpinan. Antaranya ialah:

(i) Mereka yang dihalang daripada terlibat dalam proses, (ii) Mereka yang dipencilkan dan diketepikan, atau (iii) Mereka yang memencil diri daripada turut terlibat dan

tidak memberi kerjasama sama ada mereka ini diistilahkan sebagai apatetik, disisihkan atau anomic. Sebagai contoh pekerja apatetik. Mereka mungkin sibuk degan hal-hal lain atau sibuk dengan kehidupan mereka. Manakala mereka yang tersisih atau diketepikan, percaya kuasa memimpin berada di tangan orang lain untuk faedah orang lain. Pekerja anomic merasa tidak berkuasa, tidak punya norma dan tiada tujuan. Mereka melihat pemimpin sebagai tidak mendatangkan faedah kepada kehendak mereka atau keperluan mereka.

(b) Subordinat sebagai sumber maklum balas Untuk mendapatkan hubungan yang efektif antara ketua dan subordinat maklum balas hendaklah berlaku secara dua hala yang kekal dalam suatu lingkaran. Sikap dan kelakuan pemimpin boleh menghindar atau membantu menutup lingkaran daripada subordinat dan kembali kepada mereka. Pemimpin atasan boleh menghalang kritikan subordinat daripada sampai kepada mereka dengan jalan atau cara seperti:

(i) Memonopoli perbualan. (ii) Stail kasar. (iii) Membezakan kuasa dan status. (iv) Menekankan tanggungjawab jabatan mereka apabila

berinteraksi dengan pengurus-pengurus di peringkat bawah.

Sekiranya maklum balas positif, pemimpin nampaknya tidak membezakan penilaian subordinat yang kurang aktif tetapi mereka akan

108

memberi penilaian rendah kepada subordinat yang kurang aktif jika maklum balas ialah negatif. Pemimpin juga mengelak membincangkan isu-isu sehinggalah mereka bersedia untuk membuat sesuatu keputusan. Mereka cuba menjauhi atau menjarak diri mereka daripada subordinat dan memencil diri serta melindungi diri daripada maklum balas dari bawah dengan memilih subordinat untuk menyokong pemikiran dan perasaan mereka.

Saluran komunikasi semakin kontang apabila ia bergerak ke atas dalam sesebuah organisasi. Maklumat ditapis kerana ia akan melalui banyak peringkat lagi. Untuk menggalakkan aliran maklumat ke atas, pengurus-pengurus perlu mengurangkan tanggapan perbezaan kuasa, membuat diri mereka mudah diakses dan membuka saluran tidak formal. Mereka perlu memberi ganjaran bukan menghukum penyampai yang membawa berita buruk, baik atau pendapat yang tidak menyenangkan. Mereka juga harus berwaspada di sebalik tekanan yang lebih untuk berkomunikasi ke atas daripada ke bawah disebabkan subordinat mereka kebanyakannya enggan mengambil risiko yang dilihat sebagai kritikan keadaan semasa dan dilihat sebagai pembawa mesej yang tidak menyenangkan. Di sinilah mereka boleh menggalakkan tinjauan yang sistematik terhadap sikap subordinat yang menjadi perantara (medium) formal bagi maklum balas ke atas atau mewujudkan polisi melawat semua unit pengurusan yang berada di peringkat bawah atau majikan mengamalkan pengurusan ‘walk around’ iaitu majikan melawat subordinat di tempat kerja mereka. Berpegang kepada polisi, majikan boleh mendapat maklum balas ke atas secara tidak formal jika pekerja dapat menerima bahawa pegawai-pegawai atasan mereka mungkin merasa tiada hubungan dengan mereka yang di bawah. Majikan juga dilihat menghargai maklum balas secara positif, memberi dan menyokong serta menerima kritikan yang membina.

Penerima di peringkat atas pula mestilah bersifat terbuka untuk menerima maklum balas. Penyampai di peringkat bawah mestilah bersedia memberi atau menyediakan maklum balas yang bebas daripada pemesongan atau penyelewengan atau tokok tambah yang biasa berlaku dalam mesej–mesej ke atas yang ingin diberitahu oleh subordinat kepada pihak atasan perkara yang mereka percaya mahu didengar oleh pihak atasan.

109

SOALAN DALAM TEKS

2. Pada pendapat anda, mengapakah kepimpinan

sangat bergantung kepada subordinat dalam organisasi?


5.6 MENGGUNAKAN KONTINGENSI PENGUKUHAN

KEPEMIMPINAN DAN KESAN-KESANNYA Menurut Stogdill (1948) persoalan yang sering dibangkitkan ialah sejauh manakah seseorang pemimpin dapat menggunakan kontingensi pengukuhan? Apakah had kegunaannya? Apa yang menyederhanakan kegunaannya dan apakah impaknya terhadap ahli-ahli atau subordinat? 5.6.1 Had-Had Terhadap Kontingensi Pengukuhan Seperti konsep dan amalan lain dalam sains sosial kontingensi pengukuhan bukan satu penyelesaian universal ataupun tidak penting. Sebaliknya had-had kegunaannya dan keberkesanannya perlu diperincikan. Sebagai contoh subordinat mungkin mengambil jalan mudah untuk menyiapkan sesuatu kerja semata-mata untuk mendapatkan ganjaran. Kualiti mungkin dikorbankan untuk mendapatkan ganjaran bagi kuantiti yang dihasilkan. Menurut Bass (1990), upah kerja, ganjaran dan sistem bonus yang merumitkan boleh menimbulkan kesamaran dan boleh menyebabkan ketidakseriusan dan dikhuatiri kadar menurun. Subordinat mungkin bertindak secara defensif. Berikutan daripada itu akan terbentuk reaksi, penarikan diri atau penentangan. Begitu juga jadual pengukuhan seperti perubahannya atau konsistennya boleh menjejaskan dorongan. Di samping itu, ada juga persepsi bahawa ketidakadilan melebihi kos faedah. Kajian yang dijalankan oleh Gaertner dan Gaertner (dalam Bass, 1990) terhadap pengurus-pengurus di peringkat persekutuan di Amerika mendapati bahawa upah berasaskan merit tidak berlaku adil dan menjejaskan agensi mereka. Sebaliknya mereka percaya bahawa penilaian prestasi dan standard prestasi menyumbang kepada hubungan pengurus-subordinat dan perancangan kerja jika tumpuan diberi kepada kemajuan subordinat.

110

(a) Upah prestasi

Kontingensi ganjaran berbentuk kenaikan upah atau kemajuan diri mungkin diberikan kepada mereka yang patuh atau menurut perintah. Kajian menunjukkan bahawa menggunakan upah sebagai kontingensi seperti memberi komisen kepada prestasi kerja turut meningkatkan produktiviti. Di Jepun, mengaitkan upah dengan kenaikan pangkat berdasarkan umur dan senioriti merupakan amalan biasa dan bukan prestasi berasaskan merit. Sebaliknya di Amerika terdapat hubungan langsung antara kerja keras dan upah yang dibayar. Namun begitu kebanyakan hasil kajian menunjukkan bahawa hubungan antara prestasi dan upah bercampur-campur iaitu ada yang menunjukkan kesan positif dan ada yang tidak.

(b) Kontingensi perakuan Biasanya imbuhan kepada ketua eksekutif (CEO) bukan berkaitan dengan pencapaiannya tetapi berdasarkan saiz dan skop organisasi di bawah tanggungjawabnya. Sebaliknya imbuhan CEO dapat dikaitkan dengan prestasi mereka jika firma-firma tersebut ialah milik mereka atau dikuasai oleh mereka. Namun didapati bahawa cadangan meningkatkan upah kepada pengurus mempunyai hubungan dengan pencapaian merit mereka. Sebaliknya memberi ganjaran kenaikan upah atau mengurangkan upah subordinat bergantung kepada nilai perakuan yang diberikan oleh pihak yang menilai.

(c) Menyederhanakan syarat Bagi pengurus-pengurus yang dapat memenuhi keperluan, harapan dan kepentingan kendiri subordinat, mereka dapat mengekalkan reputasi atau nama baik sebagai orang yang boleh memberi upah, kenaikan dan pengiktirafan. Pengurus yang gagal berbuat demikian akan kehilangan nama baik tersebut di mata subordinat mereka. Justeru itu, mereka tidak lagi dipandang atau dianggap sebagai pemimpin ganjaran kontingensi yang efektif. Lebih buruk lagi jika mereka dilihat semakin membebankan dan legitimasi serta pengaruh mereka akan berkurangan.

Yukl (2006) telah menyebut satu persatu syarat-syarat yang membolehkan pengurus memperoleh keuntungan dalam kontingensi ganjaran kepada pekerja mereka. Dalam hal ini pengurus memerlukan autoriti dan budi bicara yang banyak untuk mengurus ganjaran yang nyata kepada subordinat mereka. Subordinat perlu bergantung kepada pengurus untuk mendapat akses akan ganjaran yang mereka hargai. Oleh itu, hasil prestasi perlu ditentukan oleh usaha dan skil subordinat bukan oleh sesuatu perkara atau keadaan di luar kawalan subordinat.

111

Sehubungan itu, prestasi subordinat perlu diukur dengan tepat. Kontingensi ganjaran juga berkemungkinan memberi impak yang lebih jika kerja berulang-ulang, membosankan dan menjemukan daripada berbagai-bagai, menarik dan bermakna. (d) Pengukuhan positif lawan pengukuhan negatif Pada era Kesatuan Soviet, pekerja didenda kerana gagal mencapai kuota pengeluaran yang ditetapkan. Di semua tempat, pekerja berhadapan dengan tindakan digantung kerja apabila melanggar peraturan. Bagi seseorang pengurus yang suka menguasai orang lain bukti yang mencukupi untuk memberhentikan seseorang pekerja mungkin tidak menyenangkan.

Maklum balas boleh menjadi negatif atau positif. Seperti yang telah dibincangkan terdahulu pengukuhan yang bersifat kontingensi hukuman lazimnya kurang berkesan jika dibandingkan dengan kontingensi ganjaran. Terdapat kajian menunjukkan bahawa kesamaran peranan pekerja boleh menurun disebabkan oleh penerimaan maklum balas positif daripada maklum balas negatif tentang prestasi mereka. Sungguhpun tujuan daripada maklum balas positif adalah untuk mengukuhkan tingkah laku yang telah dipamerkan dan dengan itu dapat dijana lagi tingkah laku yang serupa tetapi bagi maklum balas negatif supaya lebih berkesan maka perubahan prestasi mustahak seperti perubahan dalam persepsi, motivasi atau pembelajaran. Maklum balas negatif juga gagal berfungsi disebabkan impak rangsangan yang tidak menyebelahi imej kendiri subordinat.

Tindakan disiplin juga boleh menimbulkan reaksi emosi dan memburukkan hubungan antara pengurus dan subordinat di sebalik bertujuan membetulkan atau melakukan pembaikan. Sesuatu yang tidak diingini akan berlaku jika cara bertindak itu tidak disenangi apatah lagi jika hubungan yang buruk telah sedia wujud. Tambahan pula diagnosis yang dilakukan penyelia tidak tepat serta gagal mengemukakan bukti-bukti atau alasan-alasan yang secukupnya bagi sesuatu tindakan disiplin yang diambil itu.

Di sebalik potensi, pengukuhan negatif dikatakan boleh mencetuskan konflik. Secara relatifnya sumbangan pengukuhan negatif bagi penambahbaikan subordinat dianggap terlalu kecil. Namun begitu pengukuhan negatif kerap digunakan. Antara alasan yang diberikan ialah pengurus mempunyai kuasa yang luas bagi mengawal subordinat. Akibatnya mungkin banyak masa pengurus tertumpu kepada kerja-kerja pemantauan terhadap penyimpangan daripada mutu yang hendak dicapai atau standard yang telah ditetapkan tetapi gagal memberi perhatian

112

kepada penyimpangan itu sendiri mungkin mengundang bencana. Kesibukan menumpu kepada kegagalan akan menghalang perhatian kepada perkara yang positif terutamanya berhubung dengan ketiadaan matlamat yang jelas, polisi yang jelas dan objektif jangka panjang.

Menurut Zaleznik (1966) pengurus mungkin tiada atau kurang kuasa untuk memberi atau memperakukan ganjaran atau hadiah. Apabila mereka berhadapan dengan tuntutan produktiviti yang berterusan akan meningkatlah kecenderungan mereka untuk menggunakan hukuman lebih-lebih lagi jika laporan pengurus mudah mengenal pasti prestasi yang buruk daripada prestasi yang baik. Prestasi subordinat di bawah paras standard lebih menonjol kepada seorang pengurus daripada prestasi yang mengatasi standard. Terdapat beberapa alasan terhadap sebab pengurus lebih sensitif kepada kegagalan daripada keupayaan subordinat. Antara alasannya ialah kriteria prestasi bagi penerimaan yang minimal sering diperjelaskan dengan terang daripada kriteria pencapaian atau prestasi yang cemerlang. Prestasi buruk biasanya memberi impak yang lebih terhadap fungsi atau perjalanan kerja berpasukan daripada kejayaan pencapaian itu sendiri. Menurut Yukl (2006) lagi pengurus akan lebih sensitif terhadap kegagalan subordinat. Justeru sejauh mana pengurus melaksanakan kerja mereka bergantung kepada sejauh mana subordinat telah melaksanakan tugas atau kerja mereka. Seperti dalam perbincangan awal, upah, produktif atau kenaikan pangkat pengurus akan bergantung kepada prestasi subordinat mereka. (e) Masalah lain Kontingensi pengukuhan mungkin gagal disebabkan tidak jelas perbezaan pengukuhan antara fungsi prestasi yang mencukupi dan fungsi prestasi yang tidak mencukupi. Pujian sahaja tidak memberi kesan tanpa diiringi dengan ganjaran atau hadiah. Maklum balas juga boleh kurang impaknya kerana matlamat tidak ditetapkan dengan jelas. Menurut Katz dan Kahn (1978) impak pengukuhan kepemimpinan terhadap tingkah laku subordinat ialah usaha atau percubaan pengurus menggunakan pelbagai pengukuhan terhadap subordinat dan akan bergantung kepada persepsi subordinat terhadap niat pengurus. Adakah pengurus cuba mendominasinya, untuk menarik perhatiannya kepada standard unit, menyokongnya atau mendesaknya meningkatkan produktiviti? Kajian Greenberg dan Baron (1997) terhadap 220 orang sampel, menunjukkan bahawa subordinat percaya bahawa pengurus mahu mendominasi mereka daripada menyokong atau membantu mereka mencapai tahap prestasi yang tinggi. Sebahagian daripada pegangan ini mungkin disebabkan kecenderungan subordinat selaku orang yang terlibat dalam pengurusan beranggapan sebab-sebab situasi seperti masalah yang sukar atau masalah bekalan atau nasib kurang menyebelahi prestasi mereka.

113

1. Teori Jackass Ramai sarjana, perunding dan pengamal mendapati kontingensi pengukuhan merupakan kuasa penggerak yang memadai bagi meramal, mengawal dan untuk memahami hubungan antara pemimpin dan pengikut. Tetapi ramai lagi yang kurang yakin dan ramai pula mendapati kesilapan dan kegagalan dalam penggunaannya. Dalam hal ini, Levinson (dalam Bass, 1990) mengistilahkan kontingensi pengukuhan sebagai teori kepemimpinan Jackass. Maksudnya seseorang subordinat berada antara ganjaran dan hukuman (carrot and stick). Hasrat untuk mendapatkan ganjaran dan diancam dengan hukuman menjadikan individu tersebut seperti seorang Jackass. Perkara yang berlaku ialah maruah atau harga diri sebagai seorang yang matang, berhemat dan terpuji langsung tiada lebih-lebih lagi apabila seseorang itu berada antara carrot and stick akan mendapati dirinya dalam pertandingan yang perlu ketangkasan untuk merebut carrot dan mengelakkan dihukum. Menyelia dengan mengunakan carrot and stick mempunyai had yang tertentu. Ia tidak dapat berfungsi dengan baik jika tidak ada kepercayaan dalam hubungan antara pihak atasan dan orang bawahan (pemimpin dan pengikut). Subordinat perlu menaruh kepercayaan kepada pemimpin mereka bahawa mereka boleh memenuhi janji-janji mereka. Pemimpin-pemimpin hendaklah mempercayai bahawa subordinat mereka akan mematuhi kehendak mereka daripada mengambil jalan pintas atau tindakan yang berupa “superficial” untuk mencapai ganjaran yang dijanjikan. Terdapat faktor-faktor lain (tekanan) yang mengekang niat pengurus apabila mereka menggunakan pengukuhan dalam urusan berhubung dengan prestasi subordinat mereka.

5.6.2 Kekangan Menggunakan Maklum Balas dan Impaknya Banyak faktor mengekang penggunaan maklum balas dan impaknya iaitu yang lazim digunakan pengurus untuk memberi kontingensi ganjaran. Antara faktor itu termasuklah masalah dengan temu duga penilaian memberi maklum balas dan menghadapi akibat atau kesan yang tidak dijangka. (a) Keengganan memberi maklum balas

Kontingensi pengukuhan boleh menjadi kekangan disebabkan keengganan sesetengah pengurus memberi maklum balas positif. Menurut Robbins (1984), terdapat beberapa sebab pengurus enggan berbuat demikian. Antaranya:

114

(i) Tekanan masa. (ii) Kaedah penilaian yang lemah. (iii) Ragu-ragu terhadap keberkesanan pengukuhan positif. (iv) Kekurangan skil. (v) Ketidakselesaan kepada pemimpin dan subordinat.

Fiedler (1976) pula memberi beberapa alasan sebab-sebab pengurus mengelak untuk memberi maklum balas positif. Kebanyakan pengurus mendapati dan merasa kesal apabila pujian, ganjaran dan sokongan mereka tidak mendapat perhatian dan ucapan terima kasih. Bayangkan seorang pengurus yang memberi pujian kepada seorang subordinat kerana kerjanya yang cemerlang tetapi tidak menerima ucapan terima kasih daripada subordinat tersebut. Subordinat pula mungkin menginterpretasikan maklum balas positif sebagai isyarat daripada pengurus yang mahu mereka meningkatkan kerja dengan lebih tinggi. Dalam keadaan seumpama ini subordinat beranggapan bahawa pengukuhan positif ialah sebagai tekanan supaya mereka mengekalkan prestasi ke tahap keupayaan yang tertinggi. Lebih-lebih lagi jika pengukuhan positif jarang berlaku, subordinat akan merasa berbelah bahagi atau ragu-ragu untuk menerimanya kerana bimbang mereka akan bergantung secara emosinya kepada pendapat-pendapat pengurus yang bernas dan mudah dilupakan.

Manakala subordinat yang mempunyai harga diri yang rendah akan merasa jengkel dengan kepujian yang tidak sesuai yang diberikan kepada mereka. Mereka akan menilainya hanya sebagai penyimpangan seketika daripada kebiasaan prestasi mereka yang rendah. Tambahan lagi maklum balas positif yang kerap diberikan dipandang remeh dan tidak bermakna atau diinterpretasikan sedemikian. Pengurus yang lazim berbuat demikian dilihat sebagai didorong oleh politik, memanipulasi, suka mengampu dan tidak jujur. Dalam hal ini Fiedler (1976) mengatakan bahawa maklum balas positif yang kerap diberikan akan kurang disenangi jika dibandingkan apabila diberikan kepada sesuatu pencapaian yang luar biasa. Bagi subordinat yang berkonflik dengan pengurus mereka akan bertindak secara defensif terhadap maklum balas positif dan mungkin menginterpretasikannya sebagai maklum balas negatif atau petanda maklum balas negatif.

(b) Maklum balas positif boleh gagal Sungguhpun maklum balas positif diberikan, ia mungkin tidak dapat memberi pengukuhan yang diharapkan. Ada subordinat yang tidak percaya bahawa maklum balas positif daripada pengurus disebabkan oleh prestasi mereka. Mereka mempunyai tanggapan bahawa pengurus memberi pujian bukan kerana prestasi subordinat yang baik tetapi

115

pengurus hanya ingin berbuat demikian. Bagi mereka pengukuhan positif itu dilihat sebagai tidak seimbang yang boleh membangkitkan kemarahan disebabkan mereka percaya bahawa ganjaran yang lebih sepatutnya diberikan terhadap prestasi mereka. Subordinat juga merasakan sebagai balasan mereka perlu memberi maklum balas positif yang tidak ada justifikasi, tidak wajar dan tidak dikehendaki kepada pengurus dan perasaan mereka akan mencemuh atau memberontak atau menentang jika dipaksa berbuat demikian. (c) Keengganan memberi maklum balas negatif Meskipun dalam kalangan pengurus dan subordinat masih ada merasakan maklum balas positif tidak menyenangkan, namun ramai lagi yang enggan memberi dan menerima maklum balas negatif. Kajian yang dijalankan oleh Bass (1990) menunjukkan bahawa pengurus memberi maklum balas lebih awal apabila prestasi subordinat buruk berbanding ketika prestasi mereka baik. Walaupun begitu beliau percaya untuk jangka masa panjang dalam realiti kehidupan, pengurus berkemungkinan enggan memberi maklum balas negatif. Lazimnya pengurus tidak bersedia untuk mendisiplinkan pekerja kerana ia merupakan suatu tugas yang tidak menyeronokkan bagi mereka. Namun ada kajian menunjukkan beberapa faktor kesediaan pengurus untuk menggunakan hukuman Fiedler, (1976). Antara faktor-faktor ini termasuklah:

(i) Sikap positif terhadap hukuman. (ii) Pengurus kurang bergantung kepada prestasi subordinat. (iii) Prestasi subordinat yang lemah dibandingkan dengan

rakan sekerjanya. (iv) Sedikit kuasa ganjaran yang dimiliki pengurus.

(d) Faktor-faktor lain Terdapat beberapa faktor lain yang membuat pengurus enggan menggunakan maklum balas. Antaranya:

(i) Terlampau bergantung kepada subordinat untuk mencapai matlamat atau objektif bersama.

(ii) Mempunyai sedikit autoriti untuk memberi hukuman. (iii) Bimbang pekerja berkemungkinan akan berhenti. (iv) Sebab politik-bimbang tindak balas daripada pekerja

seperti mendakwa atau membuat aduan akan diskriminasi yang tidak adil atau mengadu kepada rakan mereka yang mempunyai kuasa dalam organisasi.

116

(v) Keupayaan dan kemampuan pengurus untuk membetulkan pekerja yang bermasalah akan merosot jika prestasi kebanyakan tenaga pekerja lemah.

5.7 RUMUSAN Daripada perbincangan yang terdahulu kita dapat membuat beberapa kesimpulan bahawa kepemimpinan ialah suatu transaksi pertukaran barangan, sosial dan psikologi yang memberi manfaat. Pertukaran yang adil dan menguntungkan dilihat memberi faedah kepada kedua-dua pihak (pemimpin dan pengikut) melebihi kosnya. Dalam proses transaksional pemimpin dan pengikut saling mengukuhkan kelakuan antara mereka sama ada menerusi ganjaran atau hukuman. Kepemimpinan dan kepengikutan saling bertimbal balik. Kumpulan akan beroperasi dengan jayanya apabila tugas, personaliti pemimpin dan personaliti pengikut secocok atau sesuai. Sehubungan itu, sebagai pendekatan kepada kepemimpinan yang efektif, penggunaan pengukuhan kontingensi mempunyai beberapa limitasi walaupun dalam situasi tertentu ia berjaya dan berkesan. Akhir sekali maklum balas negatif kerap kali diputar belit oleh kedua-dua belah pihak baik pemimpin yang menyampaikannya mahupun subordinat yang menerimanya. Banyak lagi faktor yang ada hubungan dengan pihak atasan dan subordinat yang akan menyederhanakan kesan dan menjana akibat yang di luar jangkaan.


1. Bincangkan sumbangan kepemimpinan kepada hubungan

traksaksional. 2. Huraikan faktor-faktor yang menjadi halangan kepada

penggunaan maklum balas.


1. Kontingensi pengukuhan digunakan oleh pengurus yang

berminat dengan kecekapan memproses. Pegawai atasan perlu memaklumkan kepada subordinat yang tidak ada pengalaman perkara yang sepatutnya mereka lakukan atau memberi pandangan tentang kerja mereka serta galakan supaya mereka dapat mengekalkannya. Manakala untuk subordinat yang berpengalaman, pegawai atasan perlu memberitahu kesilapan mereka tanpa menjejaskan harga diri mereka. Subordinat yang

117

gagal memenuhi harapan pengurusan perlu memberi penjelasan dan bukan dikenakan tindakan berupa hukuman. Jika pekerja kurang memberi komitmen, penglibatan pekerja dalam perancangan perlu ditingkatkan. Pemimpin perlu mengetahui jenis pengukuhan yang sesuai dengan pelbagai ragam atau sifat pengikut. Pemimpin haruslah mengenal pasti dan menyenaraikan bentuk-bentuk kelakuan subordinat yang dapat memaksimumkan pencapaian kumpulan. Anjakan kawalan daripada pemimpin kepada kawalan kendiri oleh pengikut ialah sesuatu yang sangat dialu-alukan dan bermanfaat.

2. Kepimpinan sangat bergantung kepada subordinat dalam

organisasi kerana:

Hubungan antara pemimpin dan pengikut bersifat timbal balik. Justeru itu, kita perlu memahami kedua-duanya. Kita perlu memahami peranan antara kedua-dua pihak untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas. Ada pendapat menyatakan bahawa kepatuhan pengikut ialah cerminan kejayaan pemimpin. Maklum balas daripada subordinat meninggalkan kesan yang positif terhadap kelakuan pengurus atau penyelia. Justeru itu, kita dapati maklum balas telah menjadi amalan biasa dalam kebanyakan organisasi sebagai satu usaha untuk menambah baik keberkesanan pemimpin dan operasi mereka. Antara kepentingan subordinat kepada pemimpin ialah pengikut sebagai sumber maklumat, sokongan yang tidak berbelah bahagi dan sebagainya.

119

BAB 6

KEPEMIMPINAN DAN PENGURUSAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Membezakan antara kepemimpinan dan pengurusan. 2. Menerangkan fungsi-fungsi utama pemimpin dan pengurus. 3. Menerangkan tret-tret, stail atau gaya dan kelakuan utama

kepemimpinan.

6.1 PENGENALAN Pelbagai pertanyaan boleh dikaitkan dengan tugas atau pekerjaan pemimpin dan pengurus. Umpamanya apakah kerja yang pemimpin lakukan? Apakah fungsi khidmat mereka? Bagaimana tahap organisasi dan hierarki dalam organisasi memberi kesan kepada aktiviti-aktiviti mereka? Adakah peranan mereka berubah? Apakah yang membuat aktiviti mereka lebih efektif atau kurang efektif? Adakah pengurus-pengurus itu pemimpin? Ini ialah antara beberapa soalan yang dikemukakan oleh Stogdill dan Bass (1990) dalam memperkatakan tentang tugas pemimpin dan pengurus. 6.2 APAKAH YANG DIBUAT OLEH DIBUAT OLEH

PEMIMPIN DAN PENGURUS? Pemimpin ialah seseorang yang menghasilkan sesuatu keputusan melalui manusia. Pemimpin tidak dilahirkan. Setiap orang mempunyai potensi kepemimpinan dan ia bukan satu anugerah. Untuk menjadi seorang pemimpin yang baik ia bergantung kepada beberapa variabel seperti tabii kerja dan kumpulan yang berkaitan serta perlu diadunkan dengan kepakaran tertentu. Semua pengurus ialah pemimpin tetapi tidak semua pemimpin ialah pengurus. Dalam sesebuah organisasi yang berorientasikan pengeluaran mereka lebih cenderung mengutamakan pengurus daripada pemimpin. Seperti yang dibincangkan memimpin dan mengurus berbeza. Perbezaan antara pemimpin dan pengurus ialah fundamental. Bass dan Stogdill (1990) menyatakan bahawa pemimpin mengurus dan pengurus

120

memimpin. Namun, kedua-dua aktiviti ini tidak sinonim. Pemimpin memudahkan interaksi interpersonal dan hubungan kerja yang positif. Mereka menggalakkan penstrukturan tugas dan kerja yang hendak diselesaikan. Mereka merancang, menyusun dan menilai kerja yang telah siap. Pengurus merancang, menyiasat atau menyelidik, mengkoordinat, menilai, menyelia, mengambil pekerja, berunding dan menjadi wakil. Pengurus juga bertanggungjawab menjadikan matlamat yang disasarkan itu suatu realiti atau kenyataan. Di samping itu, pengurusan berusaha ke arah mengekalkan kestabilan dan meningkatkan tahap kecekapan sedangkan kepemimpinan berkaitan dengan mewujudkan satu wawasan bagi masa hadapan, merangka budaya dan nilai, mengaspirasikan pengikut, mewujudkan perubahan yang dramatik dan menambah baik keberkesanan organisasi. Dapat kita perhatikan bahawa semua fungsi atau tugas pengurusan ini boleh menyumbang kepada persediaan kepemimpinan dan semua aktiviti kepemimpinan boleh menyumbang kepada pengurusan. Sungguhpun begitu, menurut Zaleznik (1989) ada pengurus yang tidak memimpin dan ada pemimpin yang tidak mengurus. Menurut Bennis (1989) memimpin dan mengurus mempunyai perbezaan yang jelas. Berikut ialah perbezaan yang ditunjukkan oleh beliau.

Pengurus Pemimpin • Pengurus mentadbir • Pemimpin membuat

inovasi • Pengurus mengekalkan • Pemimpin memajukan • Pengurus bersandarkan sistem • Pemimpin bersandarkan

manusia • Pengurus mengira kawalan • Pemimpin mengira

kepercayaan atau amanah • Pengurus melaksanakan

perkara dengan betul • Pemimpin melaksanakan

perkara yang betul Sesebuah organisasi yang memiliki pengurusan yang baik tetapi mempunyai kepemimpinan yang lemah akan mengekalkan status quo tetapi tidak berupaya untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi. Sebaliknya, organisasi yang mempunyai pemimpin yang cemerlang tetapi tiada siapa memiliki skil pengurusan yang baik boleh bercita-cita untuk meningkat tetapi akan runtuh disebabkan tiada siapa yang boleh diikuti. Dalam dunia hari ini kedua-duanya diperlukan.

121

6.3 PERANAN PEMIMPIN DALAM KUMPULAN ATAU PASUKAN KECIL

Dalam membincangkan tentang kepemimpinan dalam kumpulan atau pasukan kecil yang perlu diperhatikan ialah fungsi kepemimpinan. Jika kelompok itu satu pasukan projek lazimnya ia bersifat autonomi dan sementara. Hubungan mereka atau kontek mereka ialah secara langsung atau bersemuka. Pemimpin-pemimpin yang lahir dalam kumpulan ini sama ada secara spontan, dilantik atau dipilih menjalankan dua fungsi utama iaitu mereka berurusan dengan produktiviti kumpulan dan ahli-ahlinya serta turut menyumbang atau memberi sokongan sosioemosi kepada ahli-ahli dalam kumpulan mereka. 6.3.1 Peranan Ketua atau Pemimpin Dalam kumpulan atau pasukan kecil siapa sahaja atau semua ahli boleh menjadi pemimpin. Semuanya akan bergantung kepada sejauh manakah fungsi-fungsi peranan yang akan dimainkan oleh mereka. Pemimpin memainkan peranan yang ada kaitan dengan tugas dan pembentukan sosioemosi kumpulan serta mengekalkannya. Sebaliknya mereka yang tidak memimpin lebih memperlihatkan peranan-peranan individu yang kurang berfungsi ke arah pembangunan kumpulan dan mengekalkannya. Maksud peranan yang ada berkaitan dengan tugas ialah mengusahakan aktiviti, mendapatkan maklumat, memberi pendapat, memberi penjelasan, mengatur, merumuskan, menilai dan membuat diagnostik. Pembinaan kumpulan dan mengekalkan peranannya pula termasuklah corak kelakuan seperti memberi galakan, menetapkan standard, meluahkan perasaan ahli-ahli kumpulan, membuat keputusan bersama, mengurangkan ketegangan dan sebagainya. 6.3.2 Fungsi-Fungsi Pemimpin Dalam memperkatakan tentang fungsi kepemimpinan, Adair (1988) menggariskan bahawa fungsi tersebut mencakupi fungsi tugas, fungsi individu dan fungsi kumpulan.

(i) Fungsi tugas - melibatkan definisi tugas, membuat perancangan, mengagihkan kerja dan sumber-sumber, mengawal kualiti dan tempoh kerja, memeriksa prestasi terhadap perancangan dan mengubahsuai perancangan.

(ii) Fungsi individu - mencakupi menangani masalah-masalah personal, memberi pujian kepada individu, mengangkat status, mengiktiraf keupayaan dan menggunakan kemampuan individu serta melatih individu.

122

(iii) Fungsi kumpulan - mencakupi penetapan standard atau piawaian, mengekalkan disiplin dan membina.

Menurut Mintzberg (1989) fungsi kepemimpinan ialah seperti berikut:

(i) Menyelaraskan matlamat dalam kalangan ahli-ahli. (ii) Menyeimbangkan sumber-sumber dan keupayaan ahli

dengan tuntutan persekitaran. (iii) Menyediakan struktur kumpulan yang diperlukan untuk

memfokus maklumat dengan efektif bagi menyelesaikan masalah.

(iv) Memastikan semua maklumat yang diperlukan boleh diperoleh di pusat membuat keputusan apabila diperlukan.

Bagi Stogdill (1974) fungsi kepemimpinan ialah seperti berikut:

(i) Mengekalkan struktur kumpulan. (ii) Mengekal hala tuju. (iii) Menangani tuntutan yang bercanggah yang wujud dari

dalam dan luar kumpulan. (iv) Menjelaskan objektif dan menyediakan cara-cara untuk

mencapai matlamat. (v) Mengurus tindakan dan interaksi dalam kumpulan. (vi) Mengekalkan kedaulatan kumpulan dan kepuasan ahli. (vii) Memudahkan kumpulan mengerjakan tugas.

Menurut Cleveland (1972) pemimpin mempunyai fungsi seperti:

(i) Mewujudkan dan mengakui hierarki matlamat kumpulan

dan nilai-nilainya. (ii) Mengiktiraf dan menyepadukan pelbagai gaya kognitif yang

ada dalam kumpulan. (iii) Menggunakan keupayaan ahli-ahli dalam kumpulan

semaksimum mungkin. (iv) Membantu ahli-ahli menyelesaikan masalah melibatkan

adaptasi terhadap realiti luaran dan juga yang melibatkan keperluan interpersonal.

123

SOALAN DALAM TEKS

2. Huraikan peranan pemimpin seperti yang diutarakan

oleh Mintzberg.


6.4 KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI YANG

KOMPLEKS Dalam organisasi yang lebih besar, kumpulan serta individu diatur secara hierarki. Ada kalanya terdapat persamaan pemimpin dan ada kalanya terdapat perbezaan pemimpin yang dilantik seperti pengurus, penyelia atau ketua bagi sesuatu kumpulan. 6.4.1 Kekurangan Fungsi-Fungsi Pengurusan Klasikal Menurut ahli-ahli teori pengurusan klasik seperti Fayol (dalam Donelly et al., 1995) fungsi pemimpin dalam organisasi formal ialah merancang, menyusun dan mengawal. Davis (dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa preskripsi bagi pemimpin-pemimpin perniagaan sama seperti pengurus-pengurus iaitu merancang, menyusun dan mengawal aktiviti-aktiviti organisasi. Dalam hal ini sangat kurang perhatian yang diberikan terhadap tabii manusia yang menjadi ahli dalam organisasi. Menurut Bass (1990) walaupun organisasi cuba bersikap rasional tetapi daripada pemerhatian rasionaliti tersebut ialah terhad. Untuk memahami tujuan mengurus pertimbangan perlu diberi kepada fungsi pengurus iaitu merancang, mengarah dan mengawal tugas penyeliaan dan kepemimpinan biasanya sangat penting dan bukan semata-mata hanya kepada aspek tanggungjawabnya sahaja. Tidak dapat dinafikan bahawa pengurus dalam organisasi memang menjalankan fungsi perancangan, penyusunan dan pengawalan tetapi dengan mengehadkan analisis kepada fungsi umum semata-mata akan menghalang penyelidikan kepada bentuk inkuiri terhadap tabii prestasi pengurusan mengenai siapa pentadbir, pengurus dan eksekutif dan apa yang mereka lakukan secara keseluruhannya. Oleh itu, terdapat beberapa pendapat dan pandangan berhubung dengan fungsi seseorang pengurus. Ada yang berpendapat pertindihan keperluan

124

organisasi, tugas, pasukan dan individu mesti ditangani. Justeru itu, Adair (1988) telah meminda fungsi klasik seperti perumusan (perancangan), pelaksanaan (penyusunan) dan penyeliaan (pemujukan). 6.4.2 Komponen Tingkah Laku dan Sosial Sehubungan dengan perbincangan di atas terdapat beberapa pendapat yang mencadangkan supaya dimasukkan komponen tingkah laku, intuitif dan emosi apabila menganalisis kepemimpinan organisasi. Barnard (dalam Bass, 1990) mengenal pasti fungsi kepemimpinan organisasi seperti berikut:

(i) Menetapkan objektif-objektif. (ii) Memanipulasi cara. (iii) Melaksanaan tindakan. (iv) Merangsang usaha yang diselaraskan.

Hal yang sama dihuraikan oleh Hersey dan Blanchard (1993) bahawa fungsi kepemimpinan organisasi adalah untuk mendefinisikan matlamat-matlamat, menjelaskan dan mengurusnya, memilih cara yang sesuai, menyerah dan menyelaraskan tugas-tugas, merangsang, mewujudkan kesetiaan atau ketaatan, mewakli kumpulan dan mencetuskan ahli-ahli supaya bertindak. Mintzberg (1983) juga mencadangkan fungsi yang sama mengenai kepemimpinan organisasi iaitu mendefinisikan matlamat dan misi institusi, mencipta struktur untuk mencapai tujuan, mempertahankan integriti institusi dan menilai semula konflik dalaman. Katz dan Kahn (1978) mencadangkan tiga fungsi kepemimpinan berdasarkan struktur hakiki organisasi formal. Pertamanya pengenalan perubahan struktur (pembentukan polisi). Keduanya interpretasi struktur (mengeluarkan bahagian yang tidak sempurna yang masih wujud dalam struktur formal) dan menggunakan struktur yang disediakan secara formal supaya organisasi bergerak dan beroperasi dengan berkesan (pengurusan). 6.4.3 Pertindihan Fungsi atau Mengurus dan Memimpin Pertindihan ini sangat jelas apabila diambil kira pertimbangan faktor manusia dan aktiviti interpersonal yang terlibat dalam mengurus dan memimpin. Sebagai pemimpin skil dan hubungan dengan orang lain ialah keperluan penting dalam semua peringkat pengurusan. Ia dapat dilihat dengan jelas di peringkat awal penyeliaan. Di tahap penyeliaan ia dapat dirasakan tetapi tidak mendapat perhatian di peringkat atasan. Kajian yang dijalankan menunjukkan bahawa faktor manusia sangat penting.

125

6.4.4 Peranan Pengurusan Mintzberg Minztberg memperkenalkan model peranan pengurusan bersepadu yang dikatakan dinamik termasuk aktiviti dalaman dan aktiviti luaran. Mintzberg membahagikan aktiviti-aktiviti pengurusan kepada peranan-peranan seperti berikut:

(i) Peranan interpersonal. (ii) Peranan memberi maklumat. (iii) Peranan mengambil keputusan.

1. Kategori interpersonal Dalam kategori interpersonal terdapat tiga peranan khusus iaitu peranan sebagai lambang, peranan sebagai ketua atau pemimpin dan peranan perhubungan. Dalam peranan sebagai lambang, pengurus menjalankan tugas-tugas simbolik sebagai ketua organisasi. Manakala dalam peranan sebagai ketua atau pemimpin, pengurus mewujudkan iklim kerja dan merangsang subordinat untuk mencapai matlamat organisasi. 2. Kategori pemberi maklumat Dalam kategori pemberi maklumat juga mengandungi tiga peranan iaitu sebagai pemantau, penyebar dan jurucakap. Sebagai pemantau, pengurus bertindak mengumpul semua maklumat yang relevan dengan organisasi. Sebagai penyebar, pengurus mengedarkan maklumat daripada luar kepada ahli-ahli dalam organisasi. 3. Kategori pengambilan keputusan Dalam kategori pengambilan keputusan terdapat empat peranan khusus iaitu sebagai pengusaha, pembantu gangguan, pengagih sumber dan perunding. Pengurus mengambil peranan usahawan apabila mereka mula mengawal perubahan dalam organisasi supaya sesuai dengan keadaan persekitaran yang berubah. Peranan sebagai pembantu gangguan didapati apabila mereka terpaksa menyelesaikan perubahan yang tidak dijangkakan. 6.5 KEPEMIMPINAN AUTOKRATIK LAWAN (VS)

KEPEMIMPINAN DEMOKRATIK 6.5.1 Kepemimpinan Autokratik Gaya atau stail kepemimpinan berbeza daripada gaya autokratik kepada laissez-faire. Likert melihat kepemimpinan autokratik dalam dua bentuk iaitu sistem eksploitif autokrat dan benevolent autokrat. Kepemimpinan

126

eksploitif autokrat bersifat dogmatik. Pemimpin jenis ini kurang memberi kepercayaan kepada ahli-ahli kumpulan. Pendekatan gaya kepemimpinan autokratik bersifat arahan dari atas ke bawah. Perintah atau arahan yang dikeluarkan itu mesti dilaksanakan tanpa sebarang pertanyaan. Ini menunjukkan bahawa komunikasi lebih berat ke bawah. Komunikasi dua hala jarang terjadi. Malah sangat sedikit interaksi secara lateral (mendatar) atau wujudnya kerja berpasukan. Motivasi pekerja dirangsang menerusi ganjaran dari masa ke masa dan juga berasaskan hukuman. Mereka percaya bahawa ganjaran yang berupa kebendaan sahaja yang boleh memberikan dorongan kepada pekerja. Pembuatan keputusan dan kawalan juga berada di sebelah pihak sahaja iaitu di tangan pengurusan atasan. Penyelesaian masalah pula diatasi berasaskan maklumat yang sedia ada. Sistem benevolent autokrat pula memperlihat pendekatan parental dalam pengurusan. Pemimpin memberikan perhatian kepada orang-orang di bawah kepemimpinannya. Secara tidak langsung pemimpin jenis ini memberi tanggapan bahawa ia seorang pemimpin yang bersifat demokratik. Walaupun begitu segala keputusan yang dibuat atau diambil ialah keputusannya sendiri. 6.5.2 Kepemimpinan Demokratik Berbeza dengan gaya kepemimpinan autokratik, pemimpin dalam kepemimpinan demokratik membuat keputusan dengan melibatkan ahli-ahli dalam kumpulannya. Jika suatu keputusan dibuat pemimpin akan menerangkan sebab-sebabnya kepada ahli-ahli dalam kumpulan. Di bawah kepemimpinan jenis ini pujian mahupun kritikan terhadap ahli-ahli akan dibuat secara objektif. Corak kepemimpinan demokratik dikatakan yang paling berkesan dan produktif. Corak kepemimpinan ini meningkatkan interaksi, komunikasi dan pembuatan keputusan pekerja. Corak ini menghasilkan pemikiran baharu, perubahan yang positif dan rasa tanggungjawab bersama. 6.6 KEPEMIMPINAN DIREKTIF LAWAN (VS)

KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF 6.6.1 Kepemimpinan Direktif Peranan pemimpin dalam corak kepemimpinan ini dilihat sangat aktif khususnya dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Beliau mengharapkan ahli-ahli di bawahnya dapat dibimbing dengan keputusan yang diambilnya. Untuk mendapatkan penerimaan atau cadangannya diterima pengurus atau pemimpin, direktif akan menggunakan cara memujuk, memberi alasan yang munasabah dan logik. Ada kalanya pemimpin jenis ini menekankan kepentingan atau keperluan dana dan ada kalanya menggunakan ganjaran atau tekanan supaya diterima. Pemimpin hanya mengeluarkan perintah dan arahan. Perintah dan arahan

127

yang diberikan tidak diiringi dengan sebarang penjelasan atau keterangan. Pemimpin gaya ini tidak mahu arahan dan perintahnya dipertikaikan oleh ahli-ahlinya. Yang dikehendakinya ialah ahli-ahli hanya patuh kepada perintah dan arahan tersebut. Satu stail yang nyata pemimpin membuat keputusan dan mengisytiharkan keputusannya tanpa memaklumkan kepada ahli-ahlinya sebelum keputusan dibuat. Di manakah kelebihan kepemimpinan direktif?

(i) Banyak arahan daripada pemimpin-pemimpin ada

hubungan dengan penambahbaikan keberkesanan kumpulan.

(ii) Kepemimpinan direktif cuba mengurangkan semaksimum mungkin kesalahan.

(iii) Schumer mendapati bahawa kualiti dan kuantiti produktiviti dapat ditingkatkan oleh kepemimpinan berbentuk direktif.

(iv) Penambahbaikan dalam aktiviti penyelesaian masalah. (v) Ahli-ahli akan menyelesaikan masalah dengan lebih

berkesan di bawah arahan. 6.6.2 Kepemimpinan Partisipatif Berbeza dengan pendekatan kepemimpinan partisipatif. Corak kepemimpinan ini berasaskan pengaruh pemimpin terhadap yang dipimpin. Pemimpin sangat menggalakkan penglibatan dan partisipasi ahli-ahli di tempat kerja. Arahan dan perintah yang dikeluarkan oleh pemimpin disertai dengan keterangan atau penjelasan secara terperinci. Dalam sistem kepemimpinan partisipatif wujud komunikasi dua hala. Komunikasi berlaku secara mendatar dan menegak. Pimpinan cuba mempengaruhi ahli-ahlinya atau berlaku tawar-menawar dengan mereka. Dalam keadaan lain pengurus mendapatkan pandangan ahli-ahlinya sebelum sesuatu keputusan diambil atau dibuat. Ada pengurus atau pemimpin melibatkan penyertaan ahli-ahli sepenuhnya dalam mencapai sesuatu keputusan. Lazimnya wujud penglibatan kumpulan kerja dalam penetapan matlamat, pembuatan keputusan, penambahbaikan kaedah dan penilaian prestasi. Dengan perkataan lain reka bentuk ialah berdasarkan pembuatan keputusan dan penyeliaan. Dalam pendekatan ini biasanya organisasi mencapai tahap produktiviti yang tinggi, kualiti dan kepuasan ahli. Dalam hal ini pemimpin atau pengurus mendelegasikan tugas dan cara menjalankan kepada ahli-ahlinya dan penglibatan beliau paling minimal. Pada tahap ini setiap yang diputuskan oleh subordinat diterima oleh pihak pengurusan. Kita dapati pada peringkat ini seolah-olah pengurus tidak memperdulikan tanggungjawab mereka atau melepaskan tanggungjawab mereka.

128

(a) Kesan-kesan umum pemimpin direktif dan partisipatif Perbincangan akan memberi tumpuan kepada kesan-kesan arahan dan partisipasi terhadap penerimaan keputusan, kepuasan subordinat, penglibatan dan komitmen subordinat serta kualiti keputusan dan produktiviti. Bukti menunjukkan bahawa tiada satu stail kepemimpinan secara automatik lebih disukai daripada stail kepemimpinan lain. Kajian menunjukkan bahawa kepemimpinan dalam kumpulan kerja pengurusan kendiri perlu menyeimbangkan antara hands off dengan stail arahan supaya menjadi efektif. Begitu juga halnya apabila ditanya tentang perkara yang dibuat oleh pengurus supaya berlaku adil. Ahli-ahli kumpulan melihat bahawa kedua-duanya penting dalam mengambil keputusan iaitu arahan disertai dengan penerangan dan partisipatif. Menurut Lawler (dalam Bass, 1990) partisipasi ialah satu cara untuk mengurangkan tentangan pekerja terhadap perubahan dalam prosedur dan meningkatkan fleksibiliti dalam menjalankan tugas yang diberi. Kepemimpinan patisipatif juga menggalakkan penerimaan keputusan dan persetujuan jika dibandingkan dengan kepemimpinan direktif. Apabila kepemimpinan partisipatif dipraktikkan dalam kumpulan didapati bahawa setiap ahli mempunyai peluang mendapat pengiktirafan dan merasa diri mereka penting. Jenis kepemimpinan ini juga mewujudkan keadaan-keadaan yang membolehkan setiap subordinat mengetahui perasaan setiap orang dalam kumpulan tentang sesuatu perkara yang dipertimbangkan. Keadaan seperti ini dapat mengurangkan tentangan individu jika ada cadangan atau perubahan pendapat. Kesan terhadap kepuasan juga dapat dilihat dalam semua bentuk walaupun bukti menunjukkan bahawa arahan boleh juga memberi kepuasan kepada subordinat namun hanya pada kadar tertentu sahaja. Kajian menunjukkan bahawa kepuasan subordinat di bawah kepemimpinan partisipatif lebih besar berbanding dengan kepemimpinan direktif. Menurut Tannenbaum (dalam Bass, 1990) terdapat kepuasan dalam kalangan pegawai kerani akibat meningkatnya peluang mereka untuk turut serta. Namun begitu terdapat juga kesan positif pemimpin direktif. Ada pendapat mengatakan bahawa kepemimpinan direktif boleh meningkatkan tahap kohesif kumpulan. (b) Bilakah partisipasi tidak begitu memuaskan? Menurut Aminuddin (1990), tidak terdapat hubungan antara kepuasan ahli dengan jumlah partisipasi mereka. Sebaliknya pemimpin direktif dinilai oleh ahli-ahli sebagai lebih menarik, memuaskan, bermatlamat, lebih tulus dan memujuk jika dibandingkan dengan pemimpin bukan direktif. Kajian juga mendapati bahawa kepuasan ahli lebih tinggi

129

daripada pemimpin bukan direktif. Menurut Razali (1989), pembuatan keputusan kumpulan dalam pernigaaan dan organisasi kerajaan mendapati bahawa keterikatan kumpulan dan kepuasan ahli menurun di bawah pemimpin partisipatif dan meningkat di bawah pemimpin direktif. Sungguhpun ada pandangan bahawa pemimpin yang mengatakan bahawa delegasi menjana kepuasan dalam kalangan subordinat namun biasanya subordinat gagal menghargai delegasi yang diberikan. Subordinat tidak menghargainya mungkin disebabkan mereka rasa kurang autoriti untuk menjalankan tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Begitu juga pemimpin mungkin merasakan bahawa mereka memberi delegasi sedangkan subordinat melihat kelakuan demikian sebagai menambahkan beban tugasan yang tidak dikehendaki terhadap mereka. Berkemungkinan juga adanya delegasi tersebut akan bertambah rapi proses pemantauan terhadap mereka; sumber-sumber untuk menjalankan tugas yang didelegasikan mungkin tidak disediakan atau arahan pemimpin mungkin tidak jelas.

SOALAN DALAM TEKS

2. Nyatakan secara ringkas maksud kepimpinan

partisipasi.


6.7 KEPEMIMPINAN BERORIENTASI TUGAS LAWAN

(VS) KEPEMIMPINAN BERORIENTASI HUBUNGAN Sebagaimana yang telah kita bincangkan, pemimpin berbeza antara satu dengan lain berasaskan fokus perhatian mereka. Ada yang memberi tumpuan kepada tugas yang mahu disempurnakan dan ada yang memberi fokus kepada kualiti hubungan antara mereka. Boleh kita katakan bahawa pemimpin yang efektif menggunakan kedua-dua pendekatan. Sebaliknya pemimpin yang kurang efektif tidak menggunakan salah satu daripada pendekatan tersebut. 6.7.1 Maksud Orientasi Tugas Pemimpin-pemimpin mempunyai perhatian yang berbeza akan matlamat-matlamat kumpulan mereka dan cara mencapai matlamat-matlamat tersebut. Menurut Bass (1990) mereka yang sangat prihatin dikatakan sebagai pemimpin yang berorientasi tugas. Pemimpin-

130

pemimpin yang berorientasikan tugas sangat mengambil berat akan perkara-perkara seperti prihatin terhadap pengeluaran, berkeinginan untuk mencapai kejayaan, berorientasikan pencapaian, memberi penekanan kepada pengeluaran dan memudahkan kerja serta pencapaian matlamat. Andaian-andaian yang dibuat oleh pemimpin-pemimpin mengenai peranan, tujuan dan kelakuan mereka mencerminkan minat mereka dalam menyempurnakan tugas dan menyelesaikan kerja. Pemimpin yang hanya berorientasikan tugas biasanya akan mengekalkan jarak psikologi antara mereka dengan ahli-ahlinya dan bersifat dingin serta mengasingkan diri. Kejayaan pemimpin-pemimpin yang berorientasikan tugas dapat dilihat kepada sumbangan yang diberikan terhadap keberkesanan kumpulan dengan menetapkan matlamat, mengagihkan tenaga kerja dan menguatkuasakan sekatan. Usaha dibuat bagi menstruktur ahli-ahli mereka, menjelaskan peranan yang lain, menerangkan perkara yang perlu dilakukan dan sebab dilakukan, mewujudkan corak atau bentuk organisasi dan saluran-saluran komunikasi dengan jelas serta menentukan cara-cara untuk menyiapkan tugasan. Menurut Adair (1988), gelagat kepemimpinan orientasi tugas sebagai kepemimpinan berasaskan prestasi iaitu kelakuan pemimpin-pemimpin yang merangsang dan membangkitkan atau mendorong ahli-ahli mencapai matlamat kumpulan. Sebagai contoh apabila tarikh akhir sesuatu tugas ditetapkan mereka akan memberi penjelasan kepada ahli-ahli dan memantau kemajuan kerja mereka. Bagi Cleveland (1972) fokus pemimpin kepada tugas dilihat sebagai pemikiran strategik yang memprojekkan corak kelakuan secara kolektif serta mengambil kira situasi secara keseluruhan. Ia juga boleh dilihat terhadap sikap ingin tahu pemimpin mengenai isu-isu dan kaedah-kaedah serta sistem yang boleh menghubungkan manusia dengan perkara-perkara yang membolehkan objektif tercapai. Menyegerakan penyeliaan berserta dengan pengurusan secara menyeluruh boleh menggalakkan satu budaya produktiviti atau dapat dikatakan sebagai satu latar perkongsian imej yang berproduktiviti tinggi iaitu penyelia-penyelia, pengurus-pengurus dan pekerja-pekerja sama-sama memberi fokus terhadap kerja yang dilakukan dan cara mengekalkan kejayaan operasi. 6.7.2 Maksud Orientasi Hubungan Pemimpin juga berbeza dalam usaha mencari pendekatan hubungan manusia dan cuba mengekalkan hubungan sebagai kawan dan membantu ahli-ahli mereka. Mereka yang sangat prihatin dikenal pasti sebagai pemimpin berorientasikan hubungan. Mereka sangat prihatin terhadap manusia, berpusatkan manusia, sangat prihatin terhadap penjagaan atau penjagaan kumpulan, memudahkan interaksi dan sokongan, berorientasikan interaksi, mengambil berat pekerja-pekerja dan ingin

131

bergabung atau bersama. Pemimpin sebegini ialah pemimpin ekspresif dan cuba mewujudkan jalinan sosial dan emosi. Biasanya pemimpin orientasi hubungan ialah pemimpin yang menaruh kepercayaan terhadap ahli-ahlinya dan tidak banyak kawalan terhadap mereka atau penyeliaan yang ketat terhadap subordinat. Menurut Razali (1989), pemimpin jenis ini bersifat missionary. Mereka memberi pertimbangan kepada kebajikan subordinate. Hersey dan Blanchard (1993) mengaitkan kepemimpinan ini dengan gelagat hubungan iaitu menjaga hubungan personal, membuka saluran komunikasi dan mewakilkan supaya ahli-ahli mempunyai peluang menggunakan potensi mereka. Ciri-ciri yang ditunjukkan itu melibatkan sokongan, rasa persahabatan dan saling mempercayai. Kepemimpinan ini dianggap sebagai demokratik dan berorientasikan pekerja dan bukan autokratik serta berorientasikan pengeluaran. 6.7.3 Anteseden-Anteseden antara Sebab Terhadap Orientasi

Tugas dan Orientasi Hubungan Seperti kecenderungan dan keutamaan dalam kepemimpinan arahan atau partisipatif kepemimpinan orientasi tugas atau orientasi hubungan nampaknya bergantung kepada ciri-ciri personal pemimpin seperti juga kontingensi-kontingensi situasi. Kontingensi-kontingensi ini termasuklah ciri-ciri pengikut dan organisasi yang berkenaan, tugas dan matlamatnya serta kekangan dalam situasi yang wujudnya kepemimpinan itu. (a) Anteseden personal Menurut Kotter (1988), individu mempunyai pelbagai anggapan atau andaian terhadap mod kepemimpinan instrumental (orientasi tugas) dan ekspresif (orientasi hubungan) berdasarkan pembawaan mereka. Pemimpin instrumental dikatakan lebih agresif atau mampu sabar terhadap seteru atau musuhnya dan mahu dihormati. Sebaliknya pemimpin ekspresif lebih bertolak-ansur, kurang sabar terhadap musuh dan mahu disayangi. (b) Anteseden keadaan (situasi) Pemimpin-pemimpin orientasi hubungan dikatakan muncul apabila mereka lebih memberi perhatian dan mengambil hati subordinat daripada pegawai atasan mereka. Mereka memberi perhatian kepada keperluan subordinat mereka. Manakala pengurus-pengurus yang terdesak atau terpaksa mendapatkan keputusan segera atau menghasilkan pengeluaran serta merta dikatakan berkemungkinan pemimpin orientasi tugas dan mereka kurang memberi perhatian masa dan tenaga kepada hubungan mereka.

132

Menurut Ishak (2006) ketua-ketua eksekutif (CEO) dan ahli-ahli lembaga pengarah lebih berorientasikan tugas daripada orientasi hubungan jika ahli-ahli lembaga terdiri daripada orang luar. Sebaliknya akan terjadi jika ahli-ahli lembaga terdiri daripada orang dalaman. Orientasi hubungan data dilihat dalam organisasi seperti agama, masyarakat (commune) atau masyarakat petani di desa yang membantu ahli-ahli menurut keperluan mereka. Begitu juga dapat diperhatikan terhadap kesan sosioekonomi dalam komuniti pekerja. Menurut Cleveland (1972) pekerja-pekerja dalam komuniti yang berpegang kepada norma-norma kelas pertengahan lebih cenderung kepada stail penyeliaan hubungan manusia. Hal yang sama dilihat dalam polisi-polisi organisasi yang kukuh yang menyokong sama ada orientasi hubungan atau orientasi tugas atau kedua-duanya khususnya yang selaras dengan pengurusan atasan yang menjadi role model dan menghasilkan tugas, hubungan atau kedua-duanya dalam sekali di kalangan individu dan penyelia-penyelia. (c) Subordinat dan prestasi mereka Dalam perbincangan terdahulu prestasi buruk subordinat dilihat sebagai kesan daripada tindakan-tindakan bersifat punitif yang dilakukan oleh pemimpin-pemimpin. Hal yang sama juga didapati apabila prestasi subordinat meningkat baik apabila pemimpin-pemimpin cenderung kepada orientasi hubungan. Menurut Bass (1990), penurunan prestasi subordinat disebabkan pemimpin bertindak lebih kepada orientasi tugas. Menurut Razali (1989) jika prestasi sesuatu kumpulan itu baik pada masa lalu, ini ialah kerana pemimpin-pemimpin kumpulan itu lebih bersifat orientasi hubungan, pemimpin-pemimpin lebih sensitif kepada keperluan dan perasaan ahli-ahlinya serta lebih percaya dan yakin dengan mereka. Dalam keadaan seperti ini ahli-ahli diberi lebih kebebasan dan autonomi dalam kerja mereka. Ahli-ahli digalakkan untuk meluahkan pendapat dan pendapat mereka didengar dan dihormati. Pemimpin mereka mengiktiraf kerja-kerja yang baik, berkomunikasi dengan jelas dan menekankan rasa kebanggaan dalam kumpulan di samping memberi penekanan kepada kerja berpasukan. Pemimpin-pemimpin bagi kumpulan berprestasi tinggi juga lebih berorientsi tugas daripada pemimpin kumpulan berprestasi rendah. Mereka mengekalkan mutu prestasi yang tinggi tanpa tindakan yang bersifat punitif. Pemimpin-pemimpin kurang kritikal terhadap prestasi kumpulan mereka dan kurang memberi tekanan yang tidak munasabah bagi mendapatkan prestasi yang lebih baik jika dibandingkan dengan pemimpin kumpulan berprestasi rendah.

133

(d) Kesan-kesan umum kepemimpinan berorientasi hubungan dan kepemimpinan orientasi tugas

Menurut Bass (1990) terdapat tiga bukti yang berkaitan dalam membincangkan kepimpinan yang berorientasikan hubungan dan tugas. Pertamanya, melihat sejauh mana hubungan kepemimpinan orientasi tugas dilihat lebih baik atau kurang baik oleh orang lain. Keduanya meninjau perbezaan impak orientasi–orientasi ini terhadap kepuasan subordinat dan ketiganya memperincikan perbezaan kesan-kesan orientasi ini terhadap prestasi kumpulan. 1. Pemimpin orientasi hubungan Biasanya penilaian dibuat sama ada pemimpin efektif atau tidak. Pemimpin yang efektif mempunyai keupayaan untuk berinteraksi secara berkesan dan minat berkomunikasi terhadap subordinat. Mereka beranggapan bahawa orang lain sebagai individu yang mempunyai motif, perasaan serta matlamat serta tidak menafikan interaksi yang tegang. Mereka mewujudkan hubungan personal dengan pekerja dan menerima tekanan daripada peringkat autoriti yang lebih tinggi. Bagi subordinat pula, mereka berpendapat bahawa penyelia yang baik ialah mereka yang tidak memberi tekanan terhadap subordinat sesuka hati atau tanpa sebab, bersifat adil, seperti kawan dan memahami serta tidak menyuruh subordinat mereka supaya berhenti jika mereka tidak menyukai sesuatu keadaan. 2. Pemimpin orientasi tugas Pemimpin orientasi kerja dianggap oleh pihak pengurusan atasan lebih efektif daripada pemimpin orientasi pekerja. Banyak kajian menunjukkan bahawa pemimpin-pemimpin yang prihatin mengenai tugas dalam sesuatu situasi yang ada kaitan dinilai tinggi oleh orang lain (Razali, 1989). Mereka yang berorientasi tugas menyumbang tinggi kepada prestasi di tempat kerja. 3. Impak terhadap kepuasan subordinat Kajian berhubung impak terhadap subordinat memberi fokus kepada kepuasan psikologi subordinat dan jarak sosial iaitu komponen orientasi hubungan. Kajian Razali (1989), mendapati bahawa kepuasan kerja ialah tinggi apabila adanya hubungan psikologi yang rapat antara pemimpin dengan yang dipimpin.

134

6.8 KEPEMIMPINAN LAISSEZ-FAIRE Banyak kajian atau penyelidikan berhubung dengan kepemimpinan gaya ini telah dijalankan khususnya berhubung dengan sikap dan gelagat atau berhubung dengan ketidakaktifan pemimpin-pemimpin. Sulaiman (1998) menyatakan bahawa kepemimpinan gaya laissez faire ialah pemimpin-pemimpin cuba mengelakkan diri mereka daripada mempengaruhi orang-orang di bawahnya serta mengabaikan atau mengetepikan tugas-tugas kepimpinan mereka. Pada pendapat mereka kepemimpinan seperti ini tidak mempunyai keyakinan terhadap keupayaan diri mereka untuk mengurus atau memimpin. Mereka sibuk dengan kertas kerja dan cuba menjauhi ahli-ahli mereka. Tanggungjawab dilepaskan kepada subordinat mereka. Mereka tidak menetapkan matlamat yang jelas dan tidak meminta ahli-ahli kumpulan membuat keputusan. Mereka membiarkan keadaan hanyut begitu sahaja. Dengan kata lain pemimpin tidak banyak memikul tanggungjawab kepimpinan atau meninggalkan tanggungjawab kepada orang lain. Sungguhpun begitu gelagat pemimpin-pemimpin corak ini tidaklah begitu ketara jumlahnya. Sebagaimana yang kita sedia maklum pemimpin atau pengurus yang aktif mengambil atau menjalankan tanggungjawab utama dalam pembuatan keputusan apabila sesuatu perkara itu bersifat arahan dan perundingan. Sebaliknya pemimpin atau pengurus yang tidak aktif mengambil sedikit tanggungjawab atau melepaskan tanggungjawab kepada orang lain seperti pemimpin-pemimpin laissez faire. Mereka memberi kebebasan sepenuhnya kepada ahli-ahli untuk bertindak, menyediakan bahan-bahan kepada mereka, mengecualikan diri mereka daripada terlibat melainkan menjawab soalan apabila ditanya dan tidak membuat sebarang kenyataan tentang penilaiannya. Komunikasi dan interaksi antara kumpulan juga sedikit. Gelagat kepemimpinan seperti ini bertentangan dengan kepemimpinan autokrat atau demokratik. Ahli-ahli kumpulan di bawah kepemimpinan laissez-faire kurang tersusun, kurang berkesan dan tidak cemerlang seperti ahli-ahli dalam situasi demokratik. Kerja-kerja mereka dikatakan bermutu rendah dan tidak banyak kerja yang mereka buat. Mereka banyak bermain, mengecewakan, tidak teratur, tidak menggalakkan dan bersifat agresif jika dibandingkan dengan demokratik. Situasi atau keadaan di bawah kepemimpinan laissez faire jika dibanding dengan demokratik ialah seperti berikut:

(i) Kumpulan tidak tersusun dengan baik. (ii) Kurang berkesan. (iii) Tidak memuaskan ahli-ahli.

135

(iv) Kualiti kerja kurang bermutu. (v) Tidak banyak kerja yang dijalankan. (vi) Banyak bermain daripada bekerja. (vii) Kekecewaan. (viii) Tidak teratur. (ix) Tidak menggalakkan.

Kepuasan subordinat yang berada di bawah corak kepemimpinan ini juga rendah, kurang berkesan, kurang memuaskan dan produktivitinya ialah minimum. Sikap dan gelagat yang tidak produktif ialah:

(i) Ahli-ahli rasa terpencil daripada kepemimpinan. (ii) Kurang partisipasi dalam pembuatan keputusan. (iii) Kurang keakraban antara ahli-ahli. (iv) Dorongan terhadap tugas rendah. (v) Rasa tidak puas hati terhadap pihak atasan. (vi) Ada hubungan dengan kadar ponteng dan kenakalan ahli. (vii) Perubahan prestasi yang agak lembap.

SOALAN DALAM TEKS

3. Berikan perbezaan antara pemimpin orientasi

hubungan dan pemimpin orientasi tugas. 4. Senaraikan faktor-faktor yang mendorong sikap dan

gelagat yang tidak produktif dalam sistem pengurusan laissez-faire.


6.9 FAKTOR-FAKTOR YANG MENERANGKAN KELAKUAN

PEMIMPIN DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN Terdapat beberapa pendekatan mengkaji gelagat kepemimpinan. Ada yang cuba menerangkan gelagat kepemimpinan dengan melihat tret-tret pemimpin, ada yang melihat kepada perbezaan tret antara pemimpin dan pengikut; ada yang melihat tuntutan tret kepimpinan dalam situasi yang berbeza dan ada pendekatan tret yang membelakangi interaksi antara pemimpin dan ahli-ahli kumpulannya.

136

Cubaan juga dibuat untuk mengkaji gelagat iaitu dengan menerangkan kelakuan individu apabila mereka menjadi pemimpin kumpulan atau organisasi. Dalam perkara ini mereka cuba menerangkan pelbagai aspek kelakuan kepemimpinan. Daripada penyelidikan yang dijalankan mereka telah menemui dua faktor iaitu faktor pertimbangan dan struktur permulaan. 6.9.1 Faktor Pertimbangan Pertimbangan bermaksud sejauh manakah seseorang pemimpin menunjukkan keprihatinannya terhadap kebajikan ahli-ahli dalam kumpulannya. Pemimpin yang bertimbang rasa memberi penghargaan terhadap kerja yang baik, menegaskan kepentingan kepuasan kerja, mengekalkan dan mengukuhkan harga daripada ahli-ahlinya dengan melayani mereka secara adil dan saksama, berusaha membantu ahli-ahlinya berasa senang, mudah didekati, mengambil kira cadangan ahli–ahli dalam operasi dan mendapat persetujuan ahli tentang perkara yang penting sebelum dilaksanakannya. Sokongan yang diberikan oleh pemimpin yang bertimbang rasa ialah berorientasi ke arah perhubungan, persahabatan, saling percaya-mempercayai dan hubungan interpersonal yang mesra. Sokongan seumpama ini diikuti oleh partisipasi dan pemeliharaan kumpulan. Sebaliknya pemimpin yang tidak bertimbang rasa mengkritik ahli-ahli di hadapan awam, melayani mereka tanpa mempedulikan perasaan mereka, mengancam keselamatan mereka dan menolak cadangan-cadangan mereka atau menjelaskan tindakan-tindakannya. 6.9.2 Faktor Struktur Permulaan Faktor kedua ini menunjukkan sejauh manakah seseorang pemimpin memulakan atau mengusahakan aktiviti dalam kumpulan, mengurus dan menerangkan cara-cara kerja yang hendak dijalankan. Dalam struktur permulaan ini termasuklah gelagat kepemimpinan seperti desakan mengekalkan standard dan menepati jangka masa serta secara terperinci membuat keputusan perkara yang harus dilakukan dan cara ia sepatutnya dilakukan. Dapat dilihat wujudnya saluran komunikasi yang jelas dan corak kerja yang jelas dalam organisasi. Orientasi ialah ke arah tugas. Pemimpin bertindak mengikut arahan tanpa berunding dengan ahli-ahli kumpulan. Perkara yang relevan diterangkan dengan jelas dan peranan pemimpin itu sendiri serta subordinatnya di struktur ke arah pencapaian matlamat. Sebaliknya pemimpin yang lemah struktur permulaannya digambarkan sebagai teragak-agak untuk mengambil inisiatif dalam kumpulan. Mereka gagal mengambil tindakan yang sepatutnya dan memberi cadangan hanya apabila diminta oleh ahli-ahli dan membiarkan ahli-ahli menjalankan kerja mereka menurut fikiran mereka.

137

Namun begitu ada pendapat yang tidak bersetuju bahawa hanya dua faktor di atas digunakan untuk menerangkan kelakuan pemimpin. Menurut Hersey dan Blanchard (1993), tidak memadai untuk menerangkan kelakuan pemimpin dengan dua faktor di atas tanpa melihat iklim sesuatu organisasi. Menurut beliau ada hubungan antara kelakuan pemimpin dengan iklim organisasi. Beliau mendapati ada empat faktor bagi menerangkan kelakuan pemimpin iaitu:

(i) Menyisihkan/memencil atau mengasingkan diri, bersifat rasmi, jarak sosial.

(ii) Menitikberatkan pengeluaran – mendesak hasilan. (iii) Menujah – kerajinan personal dan struktur tugas. (iv) Pertimbangan – prihatin akan keselesaan dan kebajikan

pengikut. Faktor-faktor situasi juga memberi kesan terhadap kelakuan–kelakuan individu pemimpin. Antara faktor situasi termasuklah polisi organisasi, saiz organisasi, perbezaan fungsi dan sifat-sifat ahli dalam organisasi. Umpamanya polisi organisasi. Kajian yang dijalankan oleh Starton (dalam Bass, 1990) terhadap dua buah firma mendapati bahawa firma yang hanya berminat dengan keuntungan lebih terdorong kepada polisi yang bersifat autoritarian. Dalam situasi ini ahli-ahli organisasi perlu memahami perkara yang diharapkan daripada mereka. Dalam konteks ini, kualiti peribadi kepemimpinan ditekankan dan semua maklumat dalam syarikat terbatas kepada pengurus sahaja melainkan maklumat tersebut terang-terang berkaitan dengan tugas atau pekerjaan subordinat. Sebaliknya dalam organisasi yang memberi penekanan kepada partisipasi sebagai polisinya dan menitikberatkan kebajikan ahli-ahlinya serta juga keuntungan mempunyai polisi yang demokratik. Firma seperti ini mengambil usaha yang semaksimum mungkin bagi menyampaikan hal-hal yang berkaitan dengan organisasi kepada ahli-ahlinya. Manakala penyeliaan dalam organisasi ini lebih bertimbang rasa jika dibandingkan dengan firma yang bersifat autoritarian. 6.10 RUMUSAN Pengurus memimpin dan pemimpin mengurus mempunyai variasinya yang tersendiri. Kebanyakan tugas yang dijalankan oleh kedua-duanya bergantung kepada tahap dan fungsi seseorang pengurus. Walaupun begitu keberkesanan seseorang pengurus bergantung kepada pelaksanaan kerja menerusi orang lain dan jaringan lain. Aktiviti utama termasuklah memantau persekitaran, mengkoordinasi dan mewakili yang lain serta mengurus maklumat dan sumber-sumbernya. Peringkat hierarki seseorang pengurus memberi kesan pada ketika sesuatu keputusan

138

hendak diambil dan kurangnya maklum balas akan kesan-kesannya. Kita dapat melihat aktiviti dan peranan mereka serta keadaan pemimpin dan pengurus organisasi dalam kedudukan yang sama boleh berbeza dalam apa yang diperlukan dan cara mereka melaksanakan kerja dalam kedudukan tersebut. Banyak keadaan anteseden didapati menambahkan corak perbezaan ini. Sebagaimana yang dapat dilihat partisipasi ditunjukkan apabila penerimaan, kepuasan dan komitmen subordinat diutamakan dan apabila subordinat mempunyai maklumat-maklumat yang diperlukan. Tetapi arahan juga boleh menjadi efektif apabila struktur diperlukan atau apabila pemimpin mempunyai maklumat yang perlu dan kualiti keputusan lebih penting daripada komitmen subordinat. Begitulah juga kecenderungan delegasi seseorang pemimpin dapat difahami dalam konteks latar organisasi yang lebih besar iaitu pemimpin perlu beroperasi dan keyakinan pemimpin terhadap kecekapan subordinatnya. Secara umumnya pemimpin yang dinilai tinggi oleh pihak atasan dan rakan sebaya, merekalah yang paling disenangi subordinat serta pendekatannya menghasilkan prestasi kumpulan yang baik dikatakan berorientasi hubungan dan berorientasi tugas dalam bentuk bersepadu.


1. Secara ringkas bandingkan fungsi pemimpin dalam kumpulan

kecil dengan fungsi pemimpin dalam organisasi yang kompleks. 2. Terangkan ciri-ciri pemimpin autokratik jika dibandingkan

dengan ciri-ciri pemimpin demokratik. 3. Dalam situasi manakah kepemimpinan autokratik lebih baik? 4. Apakah maksud kesan positif dalam konteks kesan partisipasi

terhadap kepuasan? 5. Terangkan maksud orientasi tugas dan sejauh manakah orientasi

tugas memberi impak terhadap kepuasan subordinat?

139

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS 1. Peranan pemimpin seperti yang diutarakan oleh Mintzberg ialah:

(i) Menyelaraskan matlamat dalam kalangan ahli-ahli. (ii) Menyeimbangkan sumber-sumber dan keupayaan ahli

dengan tuntutan persekitaran. (iii) Menyediakan struktur kumpulan yang diperlukan

untuk memfokuskan maklumat dengan efektif bagi menyelesaikan masalah.

(iv) Memastikan semua maklumat yang diperlukan boleh diperoleh di pusat membuat keputusan apabila diperlukan.

2. Maksud kepimpinan partisipasi ialah: Corak kepemimpinan ini berasaskan pengaruh pemimpin

terhadap pihak bawahannya. Pemimpin sangat menggalakkan penglibatan dan partisipasi ahli-ahli di tempat kerja. Arahan dan perintah yang dikeluarkan oleh pemimpin disertai dengan keterangan atau penjelasan secara terperinci. Kepemimpinan partisipatif sangat mementingkan komunikasi dua hala iaitu pemimpin cuba mempengaruhi ahli-ahlinya. Ada pengurus atau pemimpin melibatkan penyertaan ahli-ahli sepenuhnya dalam mencapai sesuatu keputusan.

3. Perbezaan antara pemimpin orientasi hubungan dan pemimpin

orientasi tugas ialah:

(a) Pemimpin orientasi hubungan Pemimpin yang efektif mempunyai keupayaan untuk berinteraksi secara berkesan dan minat berkomunikasi terhadap subordinat. Mereka beranggapan bahawa orang lain sebagai individu yang mempunyai motif, perasaan serta matlamat serta tidak menafikan interaksi yang tegang. Mereka mewujudkan hubungan personal dengan pekerja dan menerima tekanan daripada peringkat autoriti yang lebih tinggi.

(b) Pemimpin orientasi tugas Pemimpin orientasi kerja dianggap oleh pihak pengurusan atasan lebih efektif daripada pemimpin orientasi pekerja. Banyak kajian menunjukkan bahawa pemimpin-pemimpin yang prihatin mengenai tugas dalam sesuatu situasi yang ada kaitan dinilai

140

tinggi oleh orang lain. Mereka yang berorientasi tugas menyumbang tinggi kepada prestasi di tempat kerja.

4. Faktor-faktor yang mendorong sikap dan gelagat yang tidak

produktif dalam sistem pengurusan laissez-faire.

(i) Ahli-ahli rasa terpencil daripada kepemimpinan. (ii) Kurang partisipasi dalam pembuatan keputusan. (iii) Kurang keakraban antara ahli-ahli. (iv) Dorongan terhadap tugas rendah. (v) Rasa tidak puas hati terhadap pihak atasan. (vi) Ada hubungan dengan kadar ponteng dan

kenakalan ahli. (vii) Perubahan prestasi yang agak lembap.

141

BAB 7

KEPIMPINAN DAN PERSEKITARAN ORGANISASI

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Memahami persekitaran yang merencanakan organisasi. 2. Membincangkan peranan pemimpin dalam kumpulan kerja. 3. Melihat pengaruh tekanan terhadap stail kepimpinan.

7.1 PENGENALAN Kepimpinan menuntut kerjasama dan keyakinan dari semua pihak bagi menjayakan matlamat organisasi. Malah kepimpinan dapat disamakan dengan kejayaan seseorang individu membawa perubahan dan mengekalkan komitmen di kalangan ahli organisasi. Menurut Ahmad Atory (1985), kepimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan menyakinkan elemen-elemen yang ada di persekitaran organisasinya. Elemen-elemen tersebut ialah seperti sumber manusia, kewangan, teknologi dan campur tangan politik. organisasi yang bergerak ke arah pencapaian objektif secara menyeluruh memerlukan sumber manusia yang berkualiti dan berkemahiran dalam menggerakkan revolusi organisasi. Justeru, organisasi yang ada sekarang amat memerlukan pemimpin yang bijak dan berinovasi dalam menentukan perancangan, pelaksanaan sesuatu program, projek ataupun dasar organisasi. 7.2 PERSEKITARAN ORGANISASI Kepimpinan sangat berkait rapat dengan aktiviti memantau persekitaran sama ada luaran ataupun dalaman yang menjadi pegangan sesebuah organisasi. Ini bermakna jika sebuah organisasi menjadikan teknologi sebagai asas operasinya, maka sudah tentu globalisasi akan menjadi salah satu faktor persekitaran yang mencorakkannya. Dalam konteks yang lain pula, pemimpin haruslah menjadi seorang yang peka dan prihatin terhadap sebarang peluang dan ancaman yang ada untuk pembangunan organisasi. Menurut David (1953), stail kepimpinan yang mencorakkan organisasi haruslah padan dengan trend dan stail yang sentiasa berlaku di sekeliling yang pastinya mempengaruhi organisasi. Antara faktor-faktor

142

yang biasanya mempengaruhi persekitaran organisasi ialah pasaran, ekonomi, demografi, sosiobudaya teknologi, dan juga politik antarabangsa (Ginter & Duncan, 1990). Menurut Ahmad Atory (1985), penguasaan persekitaran organisasi dikehendaki kerana keperluannya sebagai environmental scanning yang mana dilengkapi dengan maklumat penting bagi menguruskan krisis dan membuat perancangan strategik. Menurut Bourgeois (1985), organisasi akan berjaya dan stabil apabila pengurus yang mengetuai organisasi tersebut menguasai maklumat dan persekitarannya seperti mengenai pasaran dan juga teknologi. Kenyataan ini diperkukuhkan lagi dengan kajian yang telah dilakukan oleh Grinyer et al. (1990) yang menjalankan kajian di 28 syarikat di Britain. Beliau mendapati bahawa organisasi akan mencapai tahap tertinggi apabila pengurus organisasi memiliki daya interpretasi dan pengetahuan yang tinggi terhadap persekitaran yang ada di persekitaran organisasi. Manakala kajian oleh Parkinson (1992) terhadap 65 organisasi mendapati bahawa penglibatan aktif daripada pihak pengurusan dalam isu persekitaran organisasi akan membantu dalam pembangunan dan kejayaan organisasi. Setiap organisasi yang bergantung kepada persekitaran seperti klien, pelanggan, pembekal, pasaran dan sebagainya haruslah sentiasa peka dengan sebarang perubahan iklim persekitaran. Menurut Yukl (2002), pengurusan yang cekap terhadap persekitaran khasnya persekitaran luaran telah menjadi tanggungjawab utama pemimpin dan pihak urusan atasan. Sebagai tambahan, Yukl juga memberikan beberapa panduan bagi seseorang pengurus untuk menguasai persekitaran organisasinya. Antaranya ialah: 1. Mengenal pasti maklumat yang perlu.

• Pengurus harus mempunyai keupayaan untuk mengenal pasti maklumat yang perlu dan penting dalam memahami persekitaran yang mencorakkan organisasi yang diwakili.

• Pengurus perlu mahir untuk menangani masalah yang berlaku berdasarkan kepada info yang dimiliki.

• Pengurus berkeupayaan dalam memahami pencapaian organisasi berbanding organisasi lain juga akan membantu dalam membawa hala tuju yang lebih jelas dan pencapaian kejayaan yang berpanjangan.

2. Menggunakan pelbagai kaedah dalam mendapatkan sumber

maklumat. • Kebijaksanaan pengurus dalam mendapatkan maklumat

amat penting bagi memastikan keputusan yang dilakukan tidak berlaku ketidakadilan.

143

• Kebergantungan yang tinggi terhadap seseorang individu dalam mendapatkan maklumat pastinya akan mengundang tindakan negatif seperti bias, berat sebelah, kronisme, nepotisme dan sebagainya.

• Bagi mewujudkan suasana harmoni dalam organisasi, pengurus haruslah mempunyai pelbagai kemahiran dalam mendapatkan maklumat bagi menguasai persekitaran luaran mahupun dalaman.

3. Memahami keperluan organisasi dan subordinat.

• Sesuatu yang penting kepada seseorang pengurus untuk belajar dan memahami keperluan organisasi dan juga subordinat di bawahnya.

• Perlu untuk mengelakkan keadaan ketidakseimbangan dalam organisasi iaitu pengurus lebih ke arah organisasi semata-mata dan meninggalkan kepentingan subordinat serta tidak menitikberatkan kepentingan organisasi sebagai matlamat kejayaan.

4. Memahami sebarang ancaman yang bakal berlaku.

• Pengetahuan mengenai sebarang ancaman sama ada bersifat luaran mahupun dalaman amat penting dikuasai oleh setiap pengurus. Pengetahuan ini akan memberikan idea kepada pengurus untuk berhadapan dengan sebarang ancaman dan dalam masa yang sama banyak membantu dalam pembuatan keputusan.

5. Kaitkan persekitaran dengan plan strategik.

• Maklumat mengenai persekitaran sangat berguna bagi pihak pengurus dalam menilai semula pelan strategi yang telah dirancang. Dengan penguasaan terhadap maklumat persekitaran, pengurus akan lebih mudah merancang strategi bagi berhadapan dengan sebarang ancaman dan mengambil segala peluang yang ada.

Bolehkah anda membezakan antara tiga komponen utama skil yang diutarakan oleh Yukl (2002).

7.3 KEPIMPINAN DAN KUMPULAN KERJA

Setiap organisasi mempunyai subunit yang berperanan atau berfungsi di beberapa bahagian seperti pengeluaran, operasi, jualan dan akaun dengan pengawasan oleh seorang pemimpin. Setiap individu dalam organisasi

144

diklasifikasikan mengikut kerja, fungsi, dan kepakaran yang dilakukan serta diletakkan di bawah jabatan atau unit tertentu. Dalam beberapa keadaan, mungkin seseorang diletakkan di bawah kumpulan dari unit yang sama dan mungkin juga dari unit yang berlainan. Contohnya, projek pembinaan sesuatu produk baru. Di sini kumpulan ini bukan sahaja dibentuk oleh individu dari unit pengeluaran, tetapi turut melibatkan unit promosi, pemasaran, pengangkutan dan sebagainya. Kumpulan hanya dilihat sebagai satu kumpulan pekerja yang bekerjasama untuk mencapai satu matlamat organisasi. Kumpulan ini memiliki ahli yang haruslah sentiasa berinteraksi dan bergantung antara satu sama lain bagi mencapai matlamat bersama. Menurut Zainal (1997) kumpulan kerja boleh wujud dalam banyak bentuk seperti kumpulan formal, tidak formal, sementara atau kekal, kombinasi dari jabatan yang berlainan dan sebagainya.

7.3.1 Formal Team

Kumpulan ini dibentuk melalui pelantikan secara rasmi dalam organisasi. Menurut Zainal (1997), kumpulan ini dapat dibahagikan kepada dua pecahan utama iaitu pasukan fungsian dan juga pasukan tugas. Pasukan fungsian melihat kepada peranan pihak bawahan kepada pengurus atasan. Pihak pekerja tadi haruslah melaporkan segala perkembangan operasi organisasi kepada pengurus atasannya. Keadaan ini biasanya terbentuk melalui hierarki atau carta organisasi yang mana pelantikannya ialah secara formal atau rasmi. Pasukan tugas pula dapat dibahagikan kepada dua iaitu pasukan tugas tetap dan juga pasukan tugas sementara. Pasukan tugas tetap ditubuhkan untuk sesuatu tujuan sama ada atas keperluan semasa atau mengikut perkembangan organisasi. Biasanya pasukan ini ditugaskan untuk melihat perkara-perkara kritikal yang biasanya memberi ancaman kepada organisasi. Contohnya ialah penubuhan Pasukan Pengesan Tsunami selepas berlakunya Tsunami pada tahun 2005. Pasukan tugas sementara pula lebih kepada untuk mengenal pasti, menyelidik dan mencari penyelesaian kepada sesuatu masalah. Kumpulan petugas sementara ini terbahagi kepada pasukan petugas, pasukan penyelia dan juga jawatankuasa adhoc. Contoh paling mudah ialah pasukan penyiasat terhadap nahas helikopter Nuri TUDM pada Julai 2007. Pasukan ini akan menjalankan siasatan terperinci mengenai nahas tersebut dan akan dibubarkan selepas laporan siasatan telah dibuat. 7.3.2 Informal Team Biasanya terbentuk atas tujuan-tujuan tertentu yang lebih bersifat memenuhi tuntutan sosial. Oleh yang demikian, ahli setiap kumpulan

145

biasanya berubah-berubah mengikut keadaan dan keperluan (Yukl, 2002). Pihak pengurusan atasan juga biasanya memberi sokongan kepada aktiviti sedemikian bagi merapatkan hubungan antara subordinat dengan pihak majikan. Antara contoh kumpulan tidak formal ialah kumpulan perlawanan persahabatan bola sepak, kejohanan golf, memancing dan sebagainya. Kebanyakan pasukan informal juga ditubuhkan atas dasar persahabatan, keakraban dan kebiasaannya wujud dari kumpulan-kumpulan kecil. Kumpulan ini mempunyai tujuan dan objektif tertentu serta keakraban yang wujud akan memudahkan pencapaian objektif. Pembubaran kumpulan ini biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah dicapai. Namun, keakraban yang wujud masih lagi menjadikan kumpulan tersebut mempunyai ikatan persahabatan dan sering berkomunikasi. Sebagai contoh ialah tugasan kumpulan kepada pelajar. Kumpulan yang wujud biasanya daripada kalangan atau kelompok yang dikenali. Kumpulan ini akan dibubarkan apabila tugasan telah dihantar. Namun, komunikasi antara ahli kumpulan masih lagi berlaku akibat daripada persahabatan yang telah terjalin.

7.3.3 Cross Functional Team

Digunakan untuk meningkatkan keberkesanan kepada kumpulan khasnya dalam melengkapkan aktiviti yang memerlukan kerjasama individu tertentu. Ini lebih menjurus kepada gabungan kepakaran antara ahli. Ini juga bermakna kumpulan ini terbentuk daripada individu yang memiliki kemahiran dan pengetahuan tertentu. Biasanya bersifat sementara namun dalam beberapa kes kumpulan ini ada yang bersifat tetap. Contoh yang bersifat tetap ialah kumpulan pembangunan teknologi angkasa lepas yang ahli kumpulannya terdiri daripada individu yang memiliki kemahiran berbeza namun saling memerlukan satu sama lain.

Pihak pemimpin haruslah bijak dan berpengetahuan luas dalam mempengaruhi ahli organisasi khasnya dalam memahami latar belakang individu yang terdapat dalam organisasi tersebut. Di samping itu, menurut Kitz dan Kahn (1978) kesukaran yang bakal dilalui oleh seorang pemimpin dalam menerajui cross functional team ialah keserasian masa untuk menemukan semua ahli kumpulan kerana setiap ahli mempunyai tugas di unit masing-masing. Oleh itu, pemimpin yang efektif amat diperlukan bagi memastikan ahli dalam kumpulan sentiasa jelas tentang misi, objektif dan hala tuju organisasi.

Malah menurut Kotter (1988), seseorang ketua dalam cross functional team haruslah mendapat sokongan penuh daripada pihak atasan khasnya yang berupa kewangan, moral, motivasi dan tidak kurang juga sokongan dalam

146

bentuk politik. Tanpa bantuan dan sokongan daripada pihak pengurusan atasan, mustahil untuk menjayakan objektif yang telah ditetapkan. Malah, kegagalan untuk mendapatkan sokongan juga akan menyebabkan komunikasi antara pihak yang terbabit mengalami kekangan khasnya dalam bentuk kerjasama dan komitmen. Hal ini berlaku kerana mungkin ada sebilangan ahli kumpulan yang melihat penubuhan kumpulan tersebut bukanlah sesuatu yang penting dan komitmen yang diberikan juga ialah pada tahap minimum. 7.3.4 Self Managed Moral Team Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki kemahiran dan kepakaran yang hampir sama. Contohnya seperti juruteknik dan operator pengeluaran. Ahli dalam kumpulan akan melaksanakan segala tugas yang diberikan bagi tujuan untuk meningkatkan lagi kemesraan kumpulan, kerja lebih menarik dan pastinya akan membuka peluang untuk mempelajari skil baru (Yukl, 2002). Biasanya ketua kepada kumpulan ini ialah pengurus unit itu sendiri seperti unit teknikal yang diketuai oleh juruteknik kanan manakala bahagian pengeluaran pula diketuai oleh penyelia pengeluaran. Kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk membuat keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan kerja/penilaian prestasi dan juga mengatasi masalah dalam kumpulan. Kesemua proses ini dilakukan dengan pengawasan daripada seorang ketua atau pengurus. Ringkasnya, seorang pemimpin haruslah memiliki kemampuan dan kemahiran melebihi ahli lain. Ini bersamaan dengan teori kepimpinan yang telah dibincangkan iaitu seorang pemimpin haruslah memiliki kemahiran dan ilmu yang lebih berbanding dengan orang lain. Keadaan ini perlu bagi memastikan pengaruh dan kuasa yang dimiliki boleh digunakan untuk mendapatkan sokongan daripada pihak bawahan. Selain itu, pemimpin juga perlulah mempunyai kemahiran dalam mewujudkan suasana kerja yang lebih kondusif dan efektif yang dapat menghilangkan rasa bosan dalam kalangan ahli. Suasana kerja yang baik dan mencabar amat diperlukan bagi melahirkan subordinat yang berdaya saing dan mampu untuk membawa organisasi ke hala tuju yang hendak dicapai. Oleh yang demikian, peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yang selamat, mencabar, efektif dan proakatif amat diperlukan dalam kalangan pemimpin. Komunikasi yang baik antara pemimpin dan pihak atasan juga haruslah berada pada tahap yang positif. Hubungan yang baik dengan pihak atasan akan memudahkan untuk pemberian imbuhan kepada ahli apabila berjaya dalam melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja

147

memberi pulangan yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah kekuatan sokongan dan pengaruh dalam kalangan pemimpin akan bertambah kukuh lagi. 7.3.5 Virtual Team Kumpulan jenis ini lebih dikenali sebagai kumpulan maya. Ahli tidak selamanya bertemu disebabkan oleh faktor geografi dan berlakunya keterbatasan pertemuan kerana kurang bersemuka antara satu sama lain. Namun pada kebiasaannya komunikasi antara ahli akan dilakukan berdasarkan kepada kecanggihan teknologi seperti Internet, video conference, groupware, portal, multimedia presentation dan juga teknologi generasi ke-3 (3G). Menurut Kahn (1990), virtual team semakin popular dalam kalangan organisasi masa kini. Ini disebabkan oleh beberapa faktor seperti globalisasi, kerjasama dengan syarikat antarabangsa, jalinan kerjasama (joint-venture), perjanjian persefahaman (MOU) dan sebagainya. Menurut Yukl (2002), kumpulan ini boleh terbentuk dalam dua sifat iaitu bersifat kekal dan sementara. Tambahan beliau lagi, cabaran kepada pemimpin dalam kumpulan ini ialah kesukaran bagi mencari masa yang sesuai untuk menemukan semua ahli. Dalam konteks yang lebih spesifik lagi, keadaan akan bertambah sukar lagi apabila berlaku kesukaran hendak mempengaruhi ahli kerana terlalu jarang berjumpa dan berkomunikasi pula hanya dijalankan secara maya.

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah yang anda faham mengenai self managed moral

team? 2. Berikan ciri-ciri yang terdapat dalam informal team? 3. Huraikan secara ringkas mengenai kumpulan kerja.


7.4 PEMIMPIN, PERUBAHAN DAN TEKNOLOGI Dunia globalisasi mendedahkan kepada masyarakat tentang kepentingan teknologi maklumat diaplikasikan dalam aktiviti harian. Dunia bergerak pantas dengan penggunaan teknologi maklumat dan komunikasi atau Information and Communications Technology (ICT). Sebarang penolakan terhadap penggunaan ICT bukan sahaja akan merencatkan pembangunan

148

sesebuah masyarakat tetapi dalam masa yang sama akan mengundang kepada wujudnya ‘masyarakat kuno’ di zaman serba maju. Oleh yang demikian, bukan sahaja individu harus menerapkan budaya ICT dalam kehidupan harian mereka, tetapi organisasi juga harus menekankan pendekatan yang sama dalam operasi dan pengurusan mereka. Perkembangan ICT yang semakin menyemarakkan dunia tidak memberi pilihan kepada mana-mana organisasi untuk mengecualikan diri daripada melaksanakan penggunaan ICT dalam tugasan harian. Malaysia sebagai salah sebuah negara yang memandang berat usaha memperkenalkan ICT di semua sektor turut tidak ketinggalan dalam merebut peluang sedia ada dengan mewujudkan Koridor Raya Multimedia (MSC). Justeru, kejayaan dan keteguhan sesebuah organisasi amat bergantung kepada corak pemerintahan seseorang ketua di samping memberi komitmen yang tinggi kepada organisasi yang diwakilinya. Globalisasi telah membawa cabaran baru dan menjadi tekanan kepada organisasi untuk terus bersaing bagi terus hidup. Contohnya industri automotif negara yang terpaksa bersaing harga dan kualiti daripada pengeluar-pengeluar kereta import. Pemimpin tidak seharusnya menolak sebarang pembaharuan dalam penggunaan teknologi. Malah organisasi harus memanipulasikan teknologi sedia ada bagi memastikan organisasi yang diwakili tidak tenggelam dan masih bertahan. Pihak pengurus harus bijak dan berpandangan jauh kerana pengenalan setiap teknologi dalam organisasi harus diambil kira dari sudut jaminan, jangka hayat, kaedah penggunaan dan juga kos. Jangka hayat teknologi haruslah dititikberatkan sepenuhnya kerana ada teknologi yang mempunyai jangka hayat singkat seperti perisian komputer yang mudah berubah dalam masa yang cepat dan pesat. Menurut bekas Ketua Setiausaha Negara (KSN) Tan Sri Abdul Halim Ali, dengan adanya ICT, sistem pengurusan yang sedia ada akan dinaik taraf kepada sistem pengurusan yang lebih cekap dengan digerakkan oleh pekerja mahir dan berpengetahuan (k-worker). Malah, kewujudan ICT juga akan meningkatkan semangat persaingan dalam kalangan kakitangan awam untuk meningkatkan kemahiran dan potensi diri mereka. Namun, dalam keghairahan memacu organisasi dengan ICT, kesediaan dan keyakinan para subordinat amat diperlukan. Peranan dan tanggungjawab pemimpin dalam situasi ini amat diperlukan khasnya dalam meyakinkan subordinat tentang pentingnya perubahan. Menurut Al-Kibsi et al. (2001), perubahan dalam sesebuah organisasi bukan sahaja akan melibatkan struktur atau persekitaran fizikal tetapi yang paling penting ialah sumber manusia yang dimiliki. Perubahan minda dan budaya menjadi penentu kepada kejayaan sesebuah perubahan dalam organisasi. Kotter (1988) mendapati bahawa

149

60 peratus kegagalan dalam sebarang inisiatif untuk berubah dalam organisasi disebabkan oleh diri dan minda pekerja itu sendiri. Kajian ini juga sependapat dengan Muhammad Rais dan Nazariah yang menyatakan bahawa proses perubahan dalam organisasi khasnya yang melibatkan teknologi biasanya akan mengundang rasa tertekan dan tidak selesa kepada kakitangan terbabit. Kesannya, mereka akan bertahan untuk tidak berubah. Oleh yang demikian, komitmen bukan sahaja dituntut daripada kalangan pihak pekerja namun yang paling penting ialah daripada pihak pengurusan dan penjelasan yang terperinci harus diberikan bagi setiap perubahan yang bakal dilakukan. Pengenalan teknologi baru sebenarnya memberi input yang besar kepada sumber manusia yang menggerakkannya. Kebolehan dan kemahiran sangat diperlukan bagi memastikan teknologi yang diperkenalkan digunakan secara maksimum. Pemimpin haruslah melihat perkembangan sebagai sesuatu yang positif khasnya dari segi perancangan dan latihan sumber manusia. Pihak pengurus harus memastikan setiap individu mempunyai asas yang cukup dalam pengendalian teknologi tersebut. Malah, pihak pengurus juga haruslah peka terhadap perkembangan teknologi dari semasa ke semasa dan pada masa yang sama telah menyiapkan sumber manusia dengan kepakaran serta kemahiran yang tinggi.

Pada pendapat anda, perlukah semua pengurus melakukan perubahan dalam organisasi yang diwakili?

7.5 KEPIMPINAN, STRES DAN KONFLIK Tekanan tidak dapat dipisahkan daripada kehidupan manusia. Tekanan biasanya dialami oleh individu tidak kira di tempat kerja, di rumah, di tempat awam dan sebagainya. Malah, tekanan boleh berlaku dalam kalangan pekerja, operator, guru, pengarah, pengurus dan sebagainya. Perbezaannya hanya dari segi bentuk tekanan tersebut yang bergantung kepada tugas, kerja dan jawatan yang dilakukan atau disandang. Dalam konteks yang lain tekanan boleh berlaku disebabkan oleh konflik bersama rakan sejawatan. 7.5.1 Jenis-Jenis Konflik Terdapat tiga jenis konflik yang dibincangkan oleh Bertand (1948) iaitu: 1. Konflik diri Konflik berlaku dalam diri pelaku itu sendiri. Sebahagian daripada kesan konflik ini wujud hasil daripada tugas dan kerja yang mana individu

150

terbabit terlibat dalam pembuatan keputusan. Keadaan akan bertambah rumit lagi apabila keputusan yang bakal dibuat melibatkan beberapa alternatif yang bersesuaian alternatif tersebut mempunyai kesan negatif dan positif. 2. Konflik antara manusia Biasanya berlaku kesan daripada kepelbagaian persepsi, pertentangan pendapat dan juga percanggahan keputusan. Konflik antara manusia biasanya banyak berlaku di tempat kerja kerana individu yang terbabit memiliki pemikiran, idea dan juga tahap kefahaman yang berbeza-beza. 3. Konflik pasukan Pasukan sangat diperlukan khasnya dalam menyelesaikan satu-satu projek mahupun tugasan. Biasanya pasukan akan dibentuk daripada kalangan individu yang memiliki tahap kepakaran dan kemahiran yang berbeza-beza. Konflik antara pasukan biasanya berlaku melibatkan konflik antara pasukan A dan juga pasukan B. Memandangkan implikasi yang besar kesan daripada konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah diberikan. 7.5.2 Pengurusan Konflik

Bagi menjadikan sesebuah pasukan itu efektif, pengurusan konflik haruslah diurus dan ditadbir dengan baik. Dalam sesebuah kumpulan atau pasukan, konflik ialah sesuatu yang tidak dapat dielakkan. Justeru itu, strategi untuk mengatasi konflik haruslah dirangka dengan baik bagi menjamin kepentingan organisasi sentiasa tercapai. Thomas (1975) telah menyarankan beberapa kaedah yang biasanya digunakan dalam pengurusan konflik. Ini dapat ditunjukkan melalui Rajah 7.1. 1. Pengelakan Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada memisahkan pihak-pihak yang berkonflik. Ini termasuklah memindahkan atau mungkin memecat salah seorang individu yang terbabit. Namun tindakan pemecatan merupakan pilihan terakhir selepas semua cara telah dicuba dan menemui kegagalan. Malah pihak pengurus dan pemimpin juga boleh menggunakan kaedah psikologi dalam meredakan konflik tersebut. 2. Penyesuaian Gaya ini biasanya digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu pihak dan memberi tumpuan kepada pihak yang lagi satu. Ini penting bagi menjaga keharmonian, mendapatkan kerjasama dan seterusnya menjaga nama baik organisasi.

151

3. Persaingan Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan antara dua pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai keutamaan. Justeru, keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan mengetepikan pihak yang lagi satu. Keputusan harus dibuat dengan pantas kerana kedua-dua pihak enggan bertolak-ansur dan menolak untuk mengadakan perbincangan antara satu sama lain.

4. Kompromi Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan sedikit kepentingan pasukan atau diri bagi memberi keutamaan kepada perpaduan dalam organisasi. Kedua-dua pihak akan menang dalam satu aspek dan kalah dalam aspek yang lain.

5. Permuafakatan Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling ideal dan signifikan. Di sini kedua-dua pihak yang berkonflik akan menggunakan situasi menang-menang. Implikasinya, semua pihak mencapai persetujuan untuk memaksimumkan pencapaian matlamat dan meningkatkan perpaduan pasukan.

Persaingan Permuafakatan

Pengelakan

Penyesuaian

Kompromi Kepentingan

mencapai matlamat

Perpaduan pasukan

Sumber: Thomas, K. (1975). Conflict and conflict management. In

M. Dunnette, M. (Ed.), The handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 11. Chicago: Rand Mc Nally.

Rajah 7.1: Strategi menangani konflik

152

7.5.3 Perkaitan antara Stres dan Konflik

Stres atau tekanan wujud disebabkan oleh konflik antara kebolehan diri dan tuntutan tugas yang dilakukan. Stres juga wujud disebabkan oleh tindakan atau reaksi individu terhadap persekitaran yang mengancamnya. Desakan keadaan semasa yang menuntut ke arah perubahan banyak mempengaruhi organisasi terbabit dalam menentukan hala tujunya.

Menurut Hollander (1978), stres ialah keadaan yang mengganggu kestabilan badan yang boleh menyumbang kepada rasa tertekan dan ketegangan. Leavirt (1958) melihat stres sebagai destree yang berasal dari Perancis yang membawa maksud kesempitan atau penekanan. Guess et al. (1977) melihat stres dari sudut yang berbeza. Beliau membahagikannya kepada dua jenis iaitu stres positif (eustress) dan juga negatif (distress). Eustress wujud disebabkan oleh adanya cabaran ke arah kebahagiaan hidup mahupun kerjaya. Disebabkan tekanan ini, individu terbabit akan cuba untuk berusaha lebih giat lagi bagi mengatasi cabaran yang dihadapi. Sebaliknya, distress pula lebih kepada tekanan yang berterusan dan pastinya memberi kesan yang besar kepada produktiviti individu terbabit.

Kesan tekanan terhadap kualiti dan mutu kerja bukan saja mempengaruhi hasil produk yang dihasilkan tetapi turut mempengaruhi sikap individu terbabit. Apabila tekanan mengikut emosi, pemikiran seseorang mudah terganggu. Hasil kajian Kroes et al. (1974), didapati bahawa 51 peratus responden daripada kalangan polis tidak berpuas hati terhadap polisi, bidang tugas serta prosedur kerja yang telah ditetapkan. Hasil kajian ini juga serupa dengan kajian yang dilakukan oleh Mintzberg (1973) yang mendapati 65 peratus responden tidak berpuas hati terhadap sistem pentadbiran yang diamalkan.

Selain itu, komunikasi antara jabatan dan subordinat juga turut menyumbang kepada ketidakpuasan apabila 48 peratus responden bersetuju bahawa komunikasi dalam organisasi yang diwakili amat lemah. Akibat daripada stres ini, pihak organisasi terpaksa berhadapan dengan kos tambahan kerana proses kaunseling diperlukan untuk merawat responden yang terlibat. Ini termasuklah mendapatkan khidmat kaunselor yang sememangnya memerlukan kos yang mahal untuk perundingan.

Keinginan dan harapan yang tidak dapat dipenuhi menjadi faktor kepada konflik dalam diri individu dan organisasi. Pihak organisasi mengharapkan sesuatu yang boleh menguntungkan organisasi, namun dari sudut lain ia bercanggah dengan keperluan individu. Tekanan atau

153

stres berlaku disebabkan oleh beban kerja yang berlebihan dan persekitaran kerja yang tidak menarik (Sadler, 2003). Menurut Levi lagi, apabila peluang dan kehendak tidak ada kesesuaian, ditambah pula dengan ketidakmampuan maka tekanan akan berlaku dengan kerap dan cepat. Kesannya konflik akan dirasai oleh kedua-dua pihak dan pastinya menyumbang kepada kegagalan organisasi. Keadaan akan bertambah buruk apabila komunikasi antara kedua-dua pihak tidak sehaluan dan kurang jelas. Keadaan ini pastinya akan memberikan tekanan yang berterusan antara pekerja dan organisasi khasnya dalam memenuhi kehendak dan keperluan masing-masing. Kajian oleh Crom dan Bertels (1999) dalam kalangan polis Cincinatti mendapati bahawa kebanyakan responden sangat tertekan disebabkan oleh perubahan jadual bertugas yang sering dilakukan oleh pihak pengurusan atasan tanpa mengambil kira keperluan anggota lain. Kesannya, kehidupan sosial anggota polis ini terganggu dan kesan yang paling teruk ialah apabila berlakunya konflik dalam institusi keluarga akibat keterbatasan responden memberi tumpuan kepada keluarga mereka.

Menurut Zainal (1997), konflik sebenarnya jika dilihat dari sudut positif mampu memberikan impak yang besar kepada organisasi. Menurut beliau lagi, keadaan ini berlaku kerana konflik mampu membuka fikiran dan mengubah sikap bagi memperbaiki situasi dan keadaan sedia ada. Kajian Robbins (1984) telah mendapati bahawa stres bukanlah situasi yang sepenuhnya menyumbang kepada keadaan negatif, namun dalam konteks yang berbeza, stres akan membawa kepada keterbukaan untuk berhadapan dengan cabaran dan halangan. Menurut Razali (1990), konflik dan tekanan seharusnya ada dalam organisasi kerana organisasi yang bebas daripada sebarang konflik dan tekanan ialah petunjuk kepada pasifnya organisasi tersebut.

Penyelesaian konflik dan tekanan daripada pihak pemimpin haruslah dilaksanakan dengan segera. Pemimpin terlibat haruslah menjadi perantara yang adil antara memenuhi keperluan organisasi dan pekerja. Pemimpin yang baik mampu mencari titik pertemuan antara keperluan pekerja dan juga organisasi bagi menjadikan perasaan saling berpuas hati antara kedua-dua pihak. Malah, kecekapan pemimpin dalam isu penyelesaian konflik bukan saja menyelesaikan masalah tetapi yang paling penting dapat mewujudkan hubungan mesra antara pekerja dan organisasi. Semangat sayangkan organisasi juga akan wujud dalam diri pekerja dan pastinya kualiti kerja akan dapat ditingkatkan dengan mudah.

154

SOALAN DALAM TEKS

4. Nyatakan secara ringkas jenis-jenis konflik seperti

yang diutarakan oleh Bertand (1948). 5. Senaraikan beberapa kaedah yang disarankan oleh

Thomas (1975) dalam menguruskan konflik.


7.6 RUMUSAN Kepimpinan memainkan peranan penting dalam menentukan hala tuju organisasi. Persekitaran organisasi sama ada berbentuk dalaman atau luaran haruslah dikuasai. Kemahiran diperlukan dalam menguasai segala cabaran yang wujud dalam organisasi. Malah ada tokoh yang percaya bahawa sesebuah organisasi hanya akan mencapai kejayaan apabila pemimpin yang ada memiliki kestabilan dari sudut kemahiran dan penguasaan maklumat. Di samping itu juga, kumpulan kerja banyak membantu dalam pencapaian kejayaan organisasi. Kepincangan dan masalah yang wujud dalam kumpulan kerja banyak mempengaruhi komitmen setiap ahli yang terlibat. Keyakinan ahli organisasi banyak bergantung kepada kerjasama dan kebolehan ketua yang membentuk kumpulan tersebut. Selain itu, antara perkara utama yang perlu diberi perhatian ialah pengurusan konflik dalam kalangan pemimpin. Konflik boleh terbentuk sama ada konflik dalam kalangan pengurusan atasan ataupun subordinat. Justeru pengurusan yang efektif terhadap konflik perlu diberi penekanan serius bagi melahirkan organisasi yang stabil dan efisien.


1. Huraikan secara ringkas mengenai konsep stres? 2. Bincangkan secara ringkas mengenai perkaitan antara stres dan

konflik?

155

3. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan kumpulan kerja?


1. Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki kemahiran dan kepakaran yang hampir sama. Ahli dalam kumpulan akan melaksanakan segala tugas yang diberikan bagi tujuan untuk meningkatkan lagi kemesraan kumpulan, kerja lebih menarik dan pastinya akan membuka peluang untuk mempelajari skil baru. Ketua kumpulan ialah pengurus unit itu sendiri dan kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk membuat keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan kerja/penilaian prestasi dan juga mengatasi masalah dalam kumpulan. Pemimpin dalam kategori ini perlulah mempunyai kemahiran dalam mewujudkan suasana kerja yang lebih kondusif dan efektif. Peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yang selamat, mencabar, efektif dan proaktif amat diperlukan dalam kalangan pemimpin. Komunikasi yang baik antara pemimpin dan pihak atasan haruslah berada pada tahap yang positif. Hubungan yang baik dengan pihak atasan akan memudahkan untuk pemberian imbuhan kepada ahli apabila berjaya dalam melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja memberi pulangan yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah kekuatan sokongan dan pengaruh dalam kalangan pemimpin akan bertambah kukuh lagi.

2. Informal team terbentuk atas tujuan-tujuan tertentu yang lebih

bersifat memenuhi tuntutan sosial. Ahli setiap kumpulan biasanya berubah-ubah mengikut keadaan dan keperluan. Pihak pengurusan atasan juga biasanya memberi sokongan kepada aktiviti sedemikian bagi merapatkan hubungan antara subordinat dengan pihak majikan. Kebanyakan pasukan informal ditubuhkan atas dasar persahabatan, keakraban dan kebiasaannya wujud daripada kumpulan-kumpulan kecil. Kumpulan ini mempunyai tujuan dan objektif tertentu dan keakraban yang wujud akan memudahkan pencapaian objektif. Pembubaran kumpulan ini biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah dicapai.

3. Kumpulan kerja lebih merujuk kepada kumpulan pekerja yang bekerjasama untuk mencapai satu matlamat organisasi. Kumpulan ini memiliki ahli yang sentiasa berinteraksi dan bergantung antara satu sama lain. Menurut Zainal (1997)

156

kumpulan kerja boleh wujud dalam banyak bentuk seperti kumpulan formal, tidak formal, sementara atau kekal, kombinasi dari jabatan yang berlainan dan sebagainya.

4. Jenis-jenis konflik seperti yang diutarakan oleh Bertand ialah:

(a) Konflik diri

Konflik berlaku di dalam diri pelaku itu sendiri. Wujud hasil daripada tugas dan kerja individu yang terlibat dalam pembuatan keputusan. Keputusan yang dibuat biasanya melibatkan beberapa alternatif sama ada mempunyai kesan negatif dan positif.

(b) Konflik antara manusia

Wujud kesan daripada kepelbagaian persepsi, pertentangan pendapat dan juga percanggahan keputusan. Konflik antara manusia biasanya banyak berlaku di tempat kerja kerana individu yang terbabit memiliki pemikiran, idea dan juga tahap kefahaman yang berbeza-beza.

(c) Konflik pasukan

Pasukan dibentuk daripada kalangan individu yang memiliki tahap kepakaran dan kemahiran yang berbeza-beza. Konflik antara pasukan biasanya berlaku melibatkan konflik antara pasukan A dan juga pasukan B. Memandangkan implikasi yang besar kesan daripada konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah diberikan.

2. Beberapa kaedah yang disarankan oleh Thomas (1975) dalam

menguruskan konflik ialah:

(a) Pengelakan

Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada memisahkan pihak-pihak yang berkonflik. Pihak pengurus dan pemimpin juga boleh menggunakan kaedah psikologi dalam meredakan konflik tersebut.

(b) Penyesuaian Digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu pihak dan memberi tumpuan kepada pihak yang lagi satu.

157

(c) Persaingan

Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan antara dua pasukan yang melihat kepentingan diri sebagai keutamaan. Keputusan harus dibuat bagi memilih satu pihak sahaja dan mengetepikan pihak yang lagi satu.

(d) Kompromi

Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan sedikit kepentingan pasukan atau diri bagi memberi keutamaan kepada perpaduan dalam organisasi.

(e) Permuafakatan

Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling ideal dan signifikan. Semua pihak mencapai persetujuan untuk memaksimumkan pencapaian matlamat dan meningkatkan perpaduan pasukan.

159

BAB 8

KEPIMPINAN DAN PENTADBIRAN DALAM ORGANISASI AWAM

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Mengenal pasti kepimpinan dan stail pentadbiran dalam

organisasi awam. 2. Membincangkan secara jelas mengenai sektor awam serta

kepimpinan eksekutif yang mendominasinya. 3. Melihat kepada anjakan paradigma serta perubahan yang

biasanya berkait rapat dengan kepimpinan di sektor awam. 4. Mengenal pasti budaya kerja yang perlu berlaku apabila sektor

awam mula membincangkan hal-hal yang berkaitan dengan peningkatan mutu perkhidmatan awam.

8.1 PENGENALAN Sesebuah organisasi dicirikan atau dibina oleh dua entiti kumpulan yang membentuknya iaitu pengurus dan juga pengikut. Ini termasuklah sektor awam dan juga swasta. Walaupun matlamat kedua-dua sektor berbeza, namun matlamat akhirnya ialah sejauh mana kejayaan mampu dicapai dengan memenuhi segala kehendak objektif organisasi tersebut. Tanpa adanya pemimpin, organisasi yang diwakili akan hilang hala tuju dan tanpa adanya subordinat, pencapaian matlamat amatlah sukar. Berbeza dengan sektor swasta, kebanyakan pengurus di sektor awam dibuat secara lantikan. Ini dapat dilihat apabila ada pengurus atau pengarah yang dilantik, dipecat dan juga dipindahkan. Dengan senario ini, ada pihak yang beranggapan ia bersifat ganjaran dan tidak kurang pula yang melihatnya sebagai hukuman. Ringkasnya, jawatan pengurus di sektor awam mempunyai had tertentu dan pastinya autoriti yang diperoleh juga amat besar pengaruhnya kepada organisasi yang diwakili. 8.2 DEFINISI SEKTOR AWAM Sektor awam dapat didefinisikan sebagai agensi yang bertanggungjawab untuk memberi perkhidmatan kepada orang ramai berdasarkan kepada

160

tuntutan dan kehendak negara. Ini bermakna semua perjalanan operasi bertunjangkan kepada badan perundangan, eksekutif dan juga kehakiman. Menurut Ahmad Atory (1985), sektor awam boleh dilihat sebagai satu kegiatan ekonomi yang menyediakan perkhidmatan kerajaan yang lebih bersifat keperluan asas seperti bekalan air, sekolah, bekalan elektrik dan sebagainya. Malah, boleh dikatakan semua sektor awam di semua negara sama kerana perkhidmatan yang diberikan lebih merujuk kepada penyediaan keperluan seperti keselamatan yang merangkumi tentera, polis dan bomba. Begitu juga dengan keperluan pendidikan yang meliputi sekolah, kolej dan juga pusat pengajian tinggi awam. Selain itu, sektor awam juga boleh ditakrifkan sebagai agensi yang memberikan perkhidmatan tanpa bayaran seperti lampu jalan yang digunakan oleh semua individu tanpa sebarang bayaran. Menurut definisi lain, sektor awam dapat diertikan sebagai pentadbiran kerajaan. Ini bermakna sebarang urusan pentadbiran lebih merujuk kepada penyediaan perkhidmatan yang memenuhi kepentingan awam. Sektor awam juga didefinisikan sebagai sebahagian daripada kegiatan ekonomi yang tidak dikawal oleh individu lain, organisasi, sukarela dan juga pihak swasta. Namun, kegiatan aktiviti ekonomi ini banyak dilaksanakan oleh agensi awam seperti kerajaan persekutuan, kerajaan negeri dan juga kerajaan tempatan. Berdasarkan kepada definisi di atas, sektor awam dapatlah disimpulkan sebagai satu proses mengurus yang bertunjangkan kepada kepentingan awam dan negara. Sektor awam digerakkan oleh kakitangan awam. Perkhidmatan mereka dibuat secara lantikan dan terikat dengan panduan, pekeliling dan juga arahan daripada kerajaan pusat. Perkhidmatan awam merupakan tulang belakang kepada pelaksanaan dasar-dasar kerajaan. Sumbangan berterusan daripada pihak kerajaan terhadap pembangunan negara amat diperlukan khasnya dalam merealisasikan hasrat negara untuk menjadi negara maju pada tahun 2020. Banyak dasar yang telah diperkenalkan bagi menyokong dan mempercepatkan hasrat kerajaan ini. Contohnya dasar pensyarikatan dan dasar penswastaan yang telah diperkenalkan bagi meningkatkan lagi mutu dan kualiti perkhidmatan awam. Mengambil kira kecekapan dalam perjalanan sektor swasta, kerajaan juga turut menjalankan polisi yang sama dengan pendekatan memenangi hati pelanggan tanpa berkompromi terhadap mutu dan kualiti perkhidmatan (Ahmad Atory, 1985).

161

8.3 PENGORGANISASIAN DAN PENSTAFAN ORGANISASI AWAM

Umumnya, kakitangan awam di negara ini terdiri daripada individu yang dilantik oleh Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA). JPA dipertanggungjawabkan untuk membangun, mengurus dan merancang sumber manusia bagi menggerakkan sektor awam. Oleh yang demikian semua agensi awam harus terikat dengan JPA dalam menentukan hala tuju organisasi khasnya yang melibatkan penempatan staf, pelantikan dan juga pengesahan jawatan seseorang kakitangan awam. Oleh itu, tidak hairanlah jika pemimpin di semua agensi awam bergantung sepenuhnya kepada JPA dalam merancang dan melaksanakan segala aktiviti organisasi khasnya yang melibatkan belanjawan, latihan, program R&D dan sebagainya. Menurut Ahmad Atory (1998), pentadbiran sektor awam lebih kepada amalan kawalan kuasa secara berpusat. Ini bermakna kuasa organisasi lebih tertumpu kepada pihak atasan semata-mata. Keputusan akan diputuskan oleh pihak pemimpin daripada hierarki tertinggi dalam sesebuah carta organisasi. Walaupun pihak atasan di agensi awam mempunyai kuasa untuk membuat keputusan, namun segalanya bergantung kepada budi bicara JPA. Ini sangat ketara apabila hal yang diputuskan melibatkan isu-isu kritikal seperti belanjawan, pengambilan staf dan juga proses latihan. Keadaan ini berlaku kerana peruntukan kerajaan amat terhad dan sebarang perbelanjaan haruslah berada dalam perancangan belanjawan yang telah dibuat (Ahmad Atory, 1998). Oleh yang demikian, pemimpin dalam sektor awam haruslah memiliki kepekaan dan sensitiviti yang tinggi terhadap perancangan dan program-program kerajaan. Ini penting bagi memastikan matlamat agensi awam selari dengan hasrat dan objektif kerajaan.

Cuba anda senaraikan peranan dan fungsi Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) dalam menguruskan hal-ehwal sumber manusia agensi awam.

8.4 KEPIMPINAN EKSEKUTIF Pengurusan yang berkesan amatlah diperlukan dalam menjamin kewibawaan sesebuah organisasi. Malah pengurusan yang efektif juga amat diperlukan dalam memastikan objektif organisasi dan keperluan subordinat dapat dipenuhi serentak. Oleh yang demikian, apabila kita membincangkan hal berkaitan isu pengurusan efektif, kita seharusnya melihat kepada konsep kepimpinan eksekutif itu sendiri.

162

Menurut Drucker (1988), eksekutif boleh ditafsirkan sebagai seorang individu yang memegang jawatan utama dalam organisasi dan individu tersebut haruslah memiliki ilmu pengetahuan yang tinggi dan berkemahiran luas. Keupayaan memiliki ilmu pengetahuan penting dalam memberikan sumbangan yang besar kepada organisasi khasnya dalam penentuan hala tuju organisasi. Menurut Drucker lagi, jika merujuk kepada definisi di atas, bolehlah disimpulkan bahawa pengurus masa kini bolehlah dianggap sebagai pengurus eksekutif. Sebagai tambahan, Drucker telah menggariskan lima amalan bagi mencerminkan ciri-ciri seseorang eksekutif berkesan. Antaranya ialah: 1. Tahu hala tuju organisasi Seseorang eksekutif yang berkesan harulah memiliki kemahiran dan ilmu pengetahuan yang tinggi bagi memastikan objektif dan hala tuju organisasi dapat ditentukan dengan baik berdasarkan kepada kemampuan dan keupayaan organisasi tersebut. Kepelbagaian ilmu yang diwakili juga mampu untuk memudahkan pembuatan keputusan kerana penguasaan yang mudah terhadap persekitaran organisasi. 2. Melihat kepada hasil Pengurus haruslah memberi perhatian yang lebih kepada hasil terhadap sumbangan yang diberikan. Pengurus eksekutif harus memberikan tumpuan kepada pulangan terhadap organisasi berbanding kerja yang dilakukan. Ini penting bagi memastikan organisasi yang diwakili sentiasa berada pada kedudukan yang betul bagi mencapai objektif dan seterusnya mampu menghadapi segala cabaran yang ada. Terdapat segelintir pemimpin yang kehilangan pengaruhnya tanpa disedari apabila adanya sikap berat sebelah dan bias terhadap keputusan yang dibuat. Ini termasuklah sikap yang hanya mementingkan organisasi berbanding pekerja dan sebaliknya. Keadaan ini pastinya akan mewujudkan rasa tidak puas hati dalam kalangan subordinat dan situasi ini akan menghilangkan sedikit demi sedikit pengaruh yang ada pada pemimpin terbabit.

3. Memberi tumpuan kepada kekuatan yang dimiliki Eksekutif yang berkesan akan membina pengaruhnya berdasarkan kepada kekuatan yang dimiliki seperti ilmu pengetahuan, kemahiran dan juga kemahiran komunikasi yang baik. Perkaitan antara pengaruh dengan kuasa dalam kepimpinan penting dan tidak dapat dipisahkan untuk mencapai sesuatu matlamat. Kepimpinan berkait rapat dengan pengaruh yang bergantung kuat kepada keupayaan memujuk dan mampu mendorong pengikut untuk berusaha ke arah pencapaian matlamat

163

organisasi. Kepimpinan yang berkesan memberi kepuasan kepada pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang (Razali,1990).

4. Tumpuan kepada kerja yang lebih besar dan mencabar

sahaja Penetapan matlamat ialah berdasarkan kepada cabaran. Pengurus eksekutif harus meletakkan sasaran pencapaian lebih tinggi daripada kebiasaannya. Mereka juga harus percaya bahawa hasil usaha yang tinggi pastinya akan membuahkan hasil yang lebih lumayan dan berbaloi. Ini dapat dilihat melalui contoh beberapa syarikat milik kerajaan (GLC) yang telah beroperasi di luar pasaran domestik negara dan sentiasa mementingkan pasaran global sebagai target setiap operasi yang dijalankan. Oleh itu, tidak hairanlah apabila golongan eksekutif ini harus memiliki keupayaan pembuatan keputusan yang cepat dan terbaik.

5. Hanya keputusan terbaik dihasilkan Mengetepikan sebarang tekanan atau isu yang boleh melengahkan pembuatan keputusan. Setiap keadaan memerlukan corak gelagat kepimpinan yang tertentu kerana gelagat yang bersesuaian untuk sesuatu keadaan mungkin tidak sesuai untuk keadaan yang lain. Oleh itu, kepimpinan eksekutif perlu peka dan sensitif terhadap sebarang cadangan yang dikemukakan dan pastinya memainkan peranan penting dalam penetapan keputusan. Malah menurut Fiedler (1976) sebarang keputusan perlulah dilihat sebagai sesuatu risiko yang besar iaitu keputusan yang betul akan membawa kepada kejayaan organisasi dan keputusan sebaliknya akan membawa kepada risiko kegagalan termasuklah kos dan kewangan.

Bolehkah anda membezakan kepimpinan eksekutif di agensi awam dan juga kepimpinan eksekutif di sektor swasta?

8.5 KEPIMPINAN EKSEKUTIF: CABARAN TERHADAP

ORGANISASI AWAM Kepimpinan eksekutif amat diperlukan dalam membawa hala tuju yang jelas kepada setiap organisasi. Pemimpin harus bertanggungjawab dalam memastikan kejayaan organisasi di bawah jagaannya. Justeru, pemahaman terhadap tingkah laku pekerjanya haruslah dikuasai. Menurut Stogdill (1974), situasi berbeza amat memerlukan pendekatan yang berbeza. Sesebuah organisasi memerlukan lebih banyak pilihan atau idea yang baru bagi mewujudkan seorang pemimpin yang berinovasi, pelaksana dan

164

juga berkaliber. Begitu juga halnya dengan kepimpinan eksekutif di sektor awam. Keupayaan untuk lebih berpandangan jauh dalam menetapkan matlamat organisasi haruslah diberi penekanan yang sewajarnya. Menurut Stogdill dan Bass (1990), apabila organisasi mencapai sesuatu keadaan iaitu operasi berjalan dengan lancar dan stabil, ahli organisasi akan rasa lebih berdaya saing dan mampu melakukan tugasan yang lebih mencabar lagi. Salah satu daripada cabaran yang bakal dilalui oleh para eksekutif di sektor awam ialah menjadikan organisasi terlibat mengamalkan sistem urus tadbir yang baik (corporate governance). Corporate governance sangat relevan dengan penambahbaikan sistem pentadbiran dengan penekanan terhadap unsur-unsur kepimpinan yang terbaik, pengurusan proses perubahan yang terancang, berlaku adil, demokratik, transparen dan bertanggungjawab terhadap keperluan awam. Kini, pada information age, tidak hairanlah jika konsep corporate governance ini banyak diperkatakan dan telah diamalkan di negara-negara maju seperti Britain dan Amerika Syarikat. Tadbir urus yang baik dan sistem penyampaian yang telus dan cekap mencerminkan kecemerlangan sistem pentadbiran negara. Malah ia akan memberi impak yang positif dalam pembangunan dan kemajuan negara, terutamanya dalam sektor pelaburan kerana mampu menarik pelabur-pelabur asing untuk menanam modal di negara kita. Selain daripada corporate governance, pemimpin-pemimpin sektor awam juga berhadapan dengan cabaran daripada penggunaan teknologi. Dengan adanya teknologi, dunia hari ini tertumpu kepada perkhidmatan yang tidak mempunyai keterbatasan masa dan tempat. Ini bermakna, masyarakat inginkan satu medium yang boleh menyelesaikan segala urusan harian seperti pembayaran bil-bil utiliti, pembaharuan cukai jalan dan lesen memandu serta mengisi borang permohonan lesen berniaga dengan hanya melibatkan sebuah komputer dan talian Internet. Di Malaysia, pelancaran projek mega Multimedia Super Corridor (MSC) telah memperlihatkan kesungguhan negara menuju ke arah negara maju menjelang tahun 2020 dan seterusnya memperbaiki mutu perkhidmatan awam melalui penggunaan ICT di semua sektor awam. Kehadiran Putrajaya sebagai pusat pentadbiran utama negara memperlihatkan tentang betapa seriusnya negara untuk memperbaiki lagi mutu perkhidmatan awam melalui infrastruktur yang bertaraf dunia. Tun Dr. Mahathir Mohamed ketika melancarkan projek MSC mengharapkan teknologi maklumat dapat memacu pentadbiran negara ke arah yang lebih efisien di samping dapat menjana ekonomi negara. Malah menurut Ketua Setiausaha Negara (KSN) Tan Sri Samsudin Osman, pada zaman teknologi ini masyarakat mengharapkan agar perkhidmatan kerajaan sentiasa berada pada tahap terbaik dan sentiasa dipertingkatkan dari semasa ke semasa.

165

Namun, selepas hampir 10 tahun MSC dan kerajaan elektronik dilancarkan, masih banyak lagi rungutan yang diterima terhadap mutu perkhidmatan awam. Karenah birokrasi masih dilihat sebagai satu tembok yang sukar untuk dipecahkan dalam jabatan-jabatan atau agensi-agensi kerajaan. Menurut Biro Pengaduan Awam (BPA), pada tahun 2003 sahaja, terdapat lebih kurang 1883 aduan yang diterima di semua kementerian. Aduan-aduan yang diterima meliputi tindakan tidak adil, kepincangan dasar dan kelemahan undang-undang, salah guna kuasa, salah laku anggota awam, kegagalan ikut prosedur, kegagalan penguatkuasaan, perkhidmatan yang tidak memuaskan dan juga kelewatan (Ahmad Sarji, 1992). Senario ini memperlihatkan bahawa motif kerajaan elektronik yang dilancarkan masih lagi belum tercapai dalam konteks penyampaian perkhidmatan dengan lebih cepat, cekap, berkesan dan telus. Oleh yang demikian, peranan pemimpin di dalam sektor awam amat besar bagi memastikan kerajaan mampu untuk memenuhi tuntutan semasa rakyat. Hanya pemimpin yang berkemahiran dan berkaliber sahaja mampu dalam memastikan hasrat kerajaan ini tercapai dan terlaksana dengan jayanya.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan secara ringkas cabaran-cabaran yang bakal

dilalui oleh pemimpin khasnya yang menerajui sektor awam.

2. Senaraikan lima amalan bagi mencerminkan ciri-ciri seseorang eksekutif berkesan seperti yang telah digariskan oleh Drucker.


8.6 INTEGRITI DAN AKAUNTABILITI KAKITANGAN

AWAM Dalam era pengurusan masa kini, penguasaan ilmu yang pelbagai amat dituntut dalam kalangan pemimpin. Anggota perkhidmatan awam diamanahkan dengan pelbagai amanah oleh kerajaan. Malah, kakitangan awam juga terikat dengan kod etika yang perlu dipatuhi. Kod etika ini perlu dipatuhi bagi memastikan amanah yang diberikan tidak diseleweng dengan sewenang-wenangnya. Menurut Ahmad Sarji (1992), antara

166

tindakan yang perlu dilakukan bagi meningkatkan akauntabiliti dan integriti awam ialah dengan penyataan yang jelas mengenai tugas dan tanggungjawab bagi setiap jawatan. Dengan adanya tindakan ini, diharapkan setiap ahli dalam organisasi khasnya pemimpin mempunyai rasa tanggungjawab yang tinggi terhadap tugasan dan amanah yang diberikan. Imej perkhidmatan awam sering dicemari dengan gejala negatif akibat tindakan segelintir penjawat awam yang tidak cekap, mengamalkan rasuah, penyelewengan kuasa, kronisme dan juga hepotisme. Kuasa dan autoriti telah mendedahkan kakitangan ini dengan bermacam-macam ancaman anasir negatif. Oleh itu, kepincangan ini memberi kesan yang amat besar kepada kelemahan yang wujud di agensi awam dan pastinya tidak boleh dipandang remeh apatah lagi membiarkannya terus berlaku tanpa kawalan. Justeru, keprihatinan pihak pemimpin terhadap pemilikan sifat akauntabliti dan intergriti yang tinggi amat diharapkan bagi mengembalikan keyakinan rakyat terhadap kerajaan. Bagi kerajaan Malaysia, untuk tujuan meningkatkan kualiti, cabaran berkaitan dengan integriti penjawat awam merupakan perkara utama dalam agenda peningkatan mutu perkhidmatan awam. Justeru, untuk tujuan tersebut pelbagai usaha penerapan nilai-nilai murni telah dilaksanakan oleh kerajaan seperti program-program di bawah Badan Pencegah Rasuah (BPR), pelancaran Pelan Integriti Nasional (PIN), Penubuhan Institut Integriti Malaysia (IIM) dan sebagainya. Integriti menyentuh aspek ketelusan dalam pentadbiran. Justeru penerapan nilai ini kepada semua penjawat awam amat perlu dilakukan. Tambahan pula menurut Stogdill (1974), penerapan ini perlu kerana melalui integriti pelbagai masalah dalam perkhidmatan awam dapat dibendung seperti jenayah rasuah, jenayah kolar putih, penyalahgunaan kuasa, penyelewengan aset dan nepotisme. Oleh itu, integriti memainkan peranan besar dalam meningkatkan kepercayaan rakyat dengan tahap ketelusan yang tinggi dalam perkhidmatan awam. Realitinya, perkhidmatan awam merupakan sebuah badan yang akan melaksanakan pentadbiran negara melalui dasar-dasar dan peraturan yang diwujudkan oleh kerajaan. Berteraskan prinsip ini jelas membuktikan kepada kita bahawa ketelusan sesebuah pentadbiran penting dalam menjamin kualiti perkhidmatan. Hal ini dapat dibuktikan melalui RMK-9 iaitu para penjawat awam digesa untuk berusaha secara berterusan bagi membangunkan lagi kualiti perkhidmatan awam dengan berteraskan kepada nilai integriti tertinggi.

167

Di sini jelas membuktikan kepada kita bahawa dalam usaha memperbaiki mutu perkhidmatan awam, pembangunan modal manusia, etika dan nilai dalam perkhidmatan awam telah menjadi agenda penting kerajaan. Agenda ini amat penting kerana kecekapan perkhidmatan awam itu sendiri telah mencerminkan kredibiliti pentadbiran sesebuah kerajaan ataupun negara. Justeru itu, penerapan nilai integriti, telus dalam membuat keputusan, amanah dan pelbagai nilai-nilai murni perlu dititikberatkan dalam perkhidmatan awam kerana ia merupakan permulaan kepada pembangunan nilai dalam diri penjawat itu sendiri. Di samping itu juga, ramai sarjana yang mengaitkan ketelusan dengan program pembangunan modal insan (Kotter, 1988). Program ini sangat berkait rapat dengan penjawat awam kerana mereka merupakan elemen terpenting untuk menggerakkan dan meningkatkan jentera pentadbiran kerajaan. Di bawah program ini, para birokrat haruslah berusaha untuk memaksimumkan keupayaan diri bagi mengubah imej sektor awam agar lebih dihormati, berdaya saing, proaktif dan lebih produktif. Malah penjawat awam juga haruslah membawa perubahan baru dalam pelaksanaan tugas bagi mewujudkan dimensi baru dalam hala tuju agensi awam.

Pada pendapat anda, mengapakah perlunya akauntabiliti dan integriti dalam kalangan kakitangan awam?

8.7 KEPIMPINAN DAN ANJAKAN PARADIGMA DALAM

SEKTOR AWAM Isu-isu berhubung dengan perkhidmatan awam di negara kita telah lama dibincangkan dan pihak kerajaan sendiri telah mengambil pelbagai inisiatif dalam menambah baik perkhidmatan awam di negara ini. Kelemahan ketara yang masih wujud dalam perkhidmatan awam ialah berkaitan imej negatif yang dipandang oleh sebahagian rakyat. Walaupun beberapa langkah telah diambil, perkhidmatan awam masih dianggap birokratik, lembap, tidak mesra, tidak responsif kepada keperluan rakyat serta tidak cekap dan tidak profesional dalam menjalankan tugas. Ramai rakyat dikatakan pernah mengalami layanan kurang memuaskan daripada kakitangan kerajaan. Urusan tanah dan pembinaan misalnya terkenal dengan prosedur yang mengambil masa begitu lama hingga bertahun-tahun walaupun semua syarat telah dipenuhi. Oleh yang demikian, anjakan paradigma di sektor awam perlu dilakukan bagi menjamin keyakinan masyarakat tidak tergugat (Ahmad Sarji, 1992). Secara amnya, anjakan paradigma merupakan satu perubahan yang berlaku secara terus dari segi pencapaian, minda dan pemikiran ke arah yang lebih positif. Perubahan persekitaran yang berlaku terlalu cepat pada

168

zaman ini perlu dilihat sebagai perkembangan positif khasnya untuk meningkatkan produktiviti dan kecekapan sumber manusia. Justeru, isu-isu seperti pekerja berpengetahuan, penguasaan ICT, tadbir urus yang baik dan ekspektasi stakeholders yang semakin meningkat harus dijadikan sebagai satu cabaran yang mendesak agar sektor awam berubah kepada lebih efektif dan proaktif. Lazimnya, penyampaian perkhidmatan secara cekap dan berkesan akan menyumbang ke arah pencapaian matlamat khasnya dalam merealisasikan dasar-dasar kerajaan. Peningkatan keupayaan diri untuk berhadapan dengan tekanan globalisasi harus sentiasa dijalankan dengan perancangan dan program yang bersifat jangka panjang. Misalnya mengadakan bengkel penggunaan ICT dalam kalangan kakitangan awam. Hasilnya, jika program ini sentiasa berjalan dan dipantau dengan sebaik mungkin, kakitangan yang dilahirkan bukan sahaja berkualiti namun mampu berdaya saing negara, pemupukan sikap dan budaya baru dalam organisasi, meningkatkan keprihatinan terhadap aduan rakyat serta proaktif terhadap cabaran baru. Kini perkhidmatan awam berada pada peringkat peralihan dan penambahbaikan ke arah perkhidmatan awam yang lebih cemerlang dan konsisten. Justeru itu, pemimpin yang menerajui setiap agensi awam haruslah berpandangan jauh dan mempunyai agenda terancang bagi menyelaraskan motif organisasi dan kerajaan sentiasa tercapai. Malah, tanggungjawab ini turut dipikul oleh setiap pegawai perkhidmatan awam iaitu mereka hendaklah bersedia untuk berubah khasnya perubahan minda serta budaya kerja (Abdul Aziz, 2000). Mereka hendaklah berusaha untuk keluar dari status quo dengan memiliki ilmu pengetahuan dan kemahiran yang bertepatan serta bersesuaian bagi meningkatkan lagi kualiti dan prestasi kerja masing-masing (Popper, 2000). Penggunaan IT secara serius diyakini dapat membantu meningkatkan dan memperbaiki kualiti perkhidmatan awam. Ironinya, penggunaan teknologi bukan sahaja perlu diterapkan di semua agensi awam, namun peranan pemimpin juga haruslah meliputi perkara-perkara penting seperti penyediaan latihan kepada subordinatnya. Perancangan yang teliti amat diperlukan bagi memastikan pelaburan yang telah dibuat tidak membazir ataupun merugikan pihak-pihak lain khasnya kerajaan. Semua kerja rutin haruslah diaplikasikan kepada pendekatan yang lebih mudah, mesra dan cepat seperti pembayaran cukai melalui e-Filing yang telah diperkenalkan oleh Lembaga Hasil Dalam Negeri (LHDN). Dalam menghadapi era pembangunan kini, kerajaan terpaksa menerima cabaran untuk membentuk sikap profesional individu dalam perkhidmatan awam kerana mereka merupakan penggerak utama. Oleh

169

itu, setiap birokrat perlu mempunyai kesedaran yang tinggi terhadap tanggungjawab bagi tugas masing-masing dalam usaha untuk mencapai matlamat organisasi. Begitu juga halnya dengan tahap profesionalisme dalam kalangan kakitangan awam. Tahap profesionalisme merupakan aspek yang paling penting sekali dalam diri semua penjawat awam khasnya kategori pemimpin. Profesional atau tidak seseorang birokrat dapat diukur melalui perkhidmatan yang diberikan kepada rakyat iaitu beretika, beradab dan penuh dengan nilai-nilai murni (Reynolds, 1994). Penekanan profesionalisme ini penting kerana individu yang profesional akan berkhidmat dengan penuh beretika dan memastikan keberkesanan sistem penyampaian kerajaan. Hal ini menunjukkan ketelusan dalam perkhidmatan awam memerlukan sikap profesionalisme individu yang tinggi sebagai aspek pembangunan modal manusia. Dewasa kini, kita sering disorotkan dengan isu penambahbaikan tahap perkhidmatan daripada sistem penyampaian sehinggalah kepada amalan berbudi bahasa dan budaya senyum kepada pelanggan. Isu ini bukanlah suatu yang baru kerana ia sudah dibangkitkan sejak dulu lagi. Malah orang ramai yang berurusan dengan sektor awam ada persepsi tersendiri tentang tahap perkhidmatan kakitangan awam. Antaranya ialah tidak cekap, lambat, penuh dengan karenah dan pelbagai lagi tanggapan negatif (Ahmad Atory, 1998). Kerajaan menganggap ini sebagai satu cabaran dan perlu diperbaiki ke arah yang lebih inovatif.

SOALAN DALAM TEKS

3. Apakah yang anda faham dengan integriti dan

akauntabiliti?


8.8 BUDAYA KERJA ORGANISASI AWAM Kerajaan dari semasa ke semasa sentiasa berusaha untuk terus meningkatkan mutu perkhidmatan awam melalui beberapa program yang menepati kehendak pelanggan. Pengurus yang baik akan sentiasa melihat ke hadapan dengan penuh keyakinan tanpa sebarang perasaan ragu. Malah pemimpin dalam agensi awam juga haruslah bersifat berani untuk melakukan perubahan dengan memperkenalkan beberapa program atau aktiviti dengan tujuan meningkatkan kualiti perkhidmatan yang disediakan. Antara program yang dilaksanakan ialah program 5S, Hari

170

Kualiti, Piagam Pelanggan, Sijil Piawaian ISO dan sebagainya. Program-program ini dilaksanakan bagi membentuk budaya kerja yang lebih tersusun dan sistematik dalam kalangan agensi awam. Seterusnya, kerajaan juga turut membudayakan dan memperkukuhkan sistem pengurusan kualiti melalui Total Quality Management (TQM). Tumpuan serius diberikan kepada program ini kerana TQM sememangnya menjanjikan peningkatan kualiti kepada setiap organisasi yang melaksanakannya dan pastinya akan banyak membantu dalam peningkatan penyampaian kualiti perkhidmatan. Begitu juga halnya apabila agensi awam telah mula memandang serius kepada penggunaan teknologi. Selain memberi penekanan kepada perubahan terhadap persekitaran organisasi, perubahan budaya kerja ke arah penggunaan teknologi juga perlu dilakukan. Penerimaan semua kakitangan ini amat penting bagi memastikan pelaburan kerajaan terhadap ICT tidak sia-sia. Kajian yang dijalankan oleh British Educational Communications and Technology mendapati bahawa bukanlah satu perkara mudah untuk memperkenalkan ICT dalam kalangan kakitangan awam khasnya guru kerana terdapat golongan yang dikenali sebagai technopobia dan golongan resist to change (BECTA, 2004). Kajian BECTA juga mendapati bahawa gender mempunyai hubungan yang rapat dengan kadar penggunaan teknologi dalam kalangan guru. Didapati bahawa guru lelaki lebih mudah untuk menggunakan komputer dalam proses pembelajaran dan pengajaran berbanding guru wanita. Walaupun kajian ini tidak melihat sebarang hubungan antara umur guru dan penggunaan teknologi, namun menurut kajian Bradley dan Russell (1985), guru-guru muda di Australia tidak berapa gemar menggunakan ICT di tempat kerja berbanding guru yang berumur dan berpengalaman. Menurut Sadler (2003) dan Schein (1999), faedah utama penggunaan ICT dalam persekitaran kerja ialah kemudahan untuk mengakses maklumat, mengakses secara terus dan berhubung dengan wakil yang sepatutnya, penjimatan kos dan kecekapan dalam penyediaan perkhidmatan. Sistem penyampaian ataupun lebih dikenali delivery system dalam sektor awam bukan lagi perkara baru dalam pentadbiran negara. Hal ini kerana sistem penyampaian yang cekap mencerminkan keagungan dan kegemilangan sesebuah negara. Oleh itu, pegawai dan kakitangan awam perlu meningkatkan mutu perkhidmatan dalam sektor awam dan memberikan perkhidmatan memuaskan demi mencapai potensi sebenar. Melalui RMK-9 penekanan terhadap aspek sistem penyampaian kerajaan yang cekap telah menjadi agenda utama. Justeru beberapa program telah diperkenalkan bagi menjadikan agenda tersebut tercapai. Misalannya Islam Hadhari. Melalui pendekatan Islam Hadhari ini, prinsip utama yang

171

akan ditekankan ialah kerajaan yang adil dan beramanah serta kehidupan berkualiti. Keadaan ini menjelaskan usaha akan diambil untuk menambah baik sistem penyampaian perkhidmatan kerajaan bagi meningkatkan lagi kualiti hidup rakyat Malaysia, terutamanya dalam menangani masalah birokrasi. Ini memperlihatkan kepada kita tentang perlunya kita memperbaiki budaya amalan sekarang dan seterusnya menambah baik amalan positif dalam organisasi. Peranan pemimpin amat penting bagi memastikan pengenalan budaya baru ini tercapai tanpa sebarang masalah dan kesulitan (Evans, 1992). Budaya kerja cemerlang diperkenalkan dengan tujuan untuk memperkukuhkan lagi dasar kerajaan yang menekankan keutamaan kualiti. Dari sudut ekonomi, peranan pemimpin di sektor awam lebih kepada menggerakkan atau membawa organisasi yang dipimpin ke arah menjana pertumbuhan ekonomi domestik atau global (Agyris, 1980). Kecekapan kakitangan awam khasnya akan menunjukkan potensi yang besar kepada pelabur asing. Pengurangan karenah birokrasi terhadap semua urusan kerajaan jelas akan membantu pembangunan negara. Kita tidak mahu lagi kehilangan pelabur asing disebabkan proses permohonan tanah yang terlalu sukar dan terlalu berprotokol. Implikasi kepada keefisienan jentera kerajaan, ekonomi negara akan berkembang dengan pesat dan pastinya memberi pulangan yang lumayan bukan sahaja kepada pendapatan negara tetapi turut mengurangkan kadar pengangguran di negara kita. Peluang pekerjaan yang diwujudkan kesan daripada pembukaan kilang-kilang baru bukan sahaja memberikan pendapatan kepada negara, tetapi turut menyumbang kepada pengurangan peratusan pengangguran negara. Sebenarnya banyak implikasi positif apabila ekonomi berkembang dengan baik dan ditunjangi oleh tahap profesionalisme yang tinggi dalam kalangan kakitangan awam. Oleh itu, pemimpin di sektor awam haruslah berkeupayaan untuk berpandangan jauh serta memiliki tahap sensitiviti yang tinggi bagi memudahkan perancangan dan pembuatan keputusan agar perkhidmatan yang diberikan berada pada tahap terbaik.

SOALAN DALAM TEKS

4. Nyatakan secara ringkas budaya kerja yang diamalkan

dalam sektor awam di negara ini.


172

8.9 RUMUSAN Secara kesimpulannya, sektor awam memainkan peranan penting dalam menentukan hala tuju negara. Kepentingan rakyat dan masyarakat banyak diletakkan kepada agensi awam. Malah dewasa ini, rakyat harus peka terhadap sebarang perbelanjaan yang dibelanjakan untuk cukai yang dibayar. Justeru dalam sektor awam jelas menunjukkan pemimpin yang cekap dan berkesan amat diperlukan dalam menjana perkhidmatan yang terbaik dan efisien. Pemimpin perlu mempunyai kredibiliti yang tinggi untuk mengharungi cabaran dalam dunia kepimpinan ini seiring dengan keperluan politik dalam organisasi. Sistem tadbir urus yang baik dan sistem penyampaian yang telus serta cekap mencerminkan kecemerlangan sistem pentadbiran negara. Sektor awam yang telus dan efektif sangat bergantung kepada birokrat itu sendiri iaitu bebas daripada jenayah pentadbiran, tadbir urus yang baik, bebas daripada karenah birokrasi dan sistem penyampaian yang cekap. Hal ini amat bertepatan dengan RMK-9 iaitu satu perancangan kerajaan untuk merencanakan hala tuju negara dengan melahirkan satu revolusi yang positif melalui sektor awam.


1. Huraikan secara ringkas mengenai konsep sifat dan juga skil. 2. Apakah yang dimaksudkan oleh kematangan dan kestabilan

emosi dalam membincangkan ciri-ciri seorang pengurus yang cekap.

3. Bincangkan secara ringkas mengenai Charismatic leadership. 4. Apakah yang anda faham mengenai konsep kepimpinan dan

kualiti?

173

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS 1. Cabaran-cabaran yang bakal dilalui oleh pemimpin khasnya yang

menerajui sektor awam ialah:

Sesebuah organisasi memerlukan lebih banyak pilihan atau idea yang baru bagi mewujudkan seorang pemimpin yang berinovasi, pelaksana dan juga berkaliber. Keupayaan untuk lebih berpandangan jauh dalam menetapkan matlamat organisasi haruslah diberi penekanan yang sewajarnya. Salah satu daripada cabaran yang bakal dilalui oleh para eksekutif di sektor awam ialah cara menjadikan organisasi memiliki sistem urus tadbir yang baik. Corporate governance sangat relevan dengan penambahbaikan sistem pentadbiran dan penekanan terhadap unsur-unsur kepimpinan yang terbaik, pengurusan proses perubahan yang terancang, berlaku adil, demokratik, transparen dan bertanggungjawab terhadap keperluan awam. Pemimpin sektor awam juga berhadapan dengan cabaran dari segi penggunaan teknologi. Rungutan terhadap mutu perkhidmatan awam juga menjadi cabaran kepada sektor awam. Karenah birokrasi masih dilihat sebagai satu tembok yang sukar untuk dipecahkan dalam jabatan-jabatan atau agensi-agensi kerajaan. Oleh yang demikian, peranan pemimpin dalam sektor awam amat besar bagi memastikan kerajaan mampu untuk memenuhi tuntutan semasa rakyat.

2. Lima amalan bagi mencerminkan ciri seseorang eksekutif

berkesan seperti mana yang telah digariskan oleh Drucker ialah:

(i) Tahu hala tuju organisasi - Eksekutif yang berkesan haruslah memiliki kemahiran dan ilmu pengetahuan yang tinggi bagi memastikan objektif dan hala tuju organisasi dapat ditentukan.

(ii) Melihat kepada hasil - Pengurus eksekutif harus

memberikan tumpuan kepada pulangan terhadap organisasi berbanding kerja yang dilakukan.

(iii) Memberi tumpuan kepada kekuatan yang dimiliki -

Kepimpinan yang berkesan memberi kepuasan kepada pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang.

(iv) Tumpuan kepada kerja yang lebih besar dan

mencabar sahaja - Eksekutif harus meletakkan sasaran pencapaian lebih tinggi daripada kebiasaannya.

174

(v) Hanya keputusan terbaik dihasilkan - Kepimpinan eksekutif perlu peka dan sensitif terhadap sebarang cadangan yang dikemukakan.

3. Integriti menyentuh aspek ketelusan dalam pentadbiran. Integriti

memainkan peranan besar dalam meningkatkan kepercayaan rakyat dengan tahap ketelusan yang tinggi dalam perkhidmatan awam. Berteraskan prinsip ini jelas membuktikan kepada kita bahawa ketelusan sesebuah pentadbiran penting dalam menjamin kualiti perkhidmatan. Justeru itu, penerapan nilai integriti, telus dalam membuat keputusan, amanah dan pelbagai nilai-nilai murni perlu dititikberatkan dalam perkhidmatan awam kerana ia merupakan permulaan kepada pembangunan nilai dalam diri penjawat itu sendiri.

4. Pengurus yang baik akan sentiasa melihat ke hadapan dengan

penuh keyakinan tanpa sebarang perasaan ragu. Pemimpin dalam agensi awam haruslah bersifat berani untuk melakukan perubahan dengan memperkenalkan beberapa program atau aktiviti dengan tujuan meningkatkan kualiti perkhidmatan yang disediakan. Antara program yang dilaksanakan ialah program 5S, Hari Kualiti, Piagam Pelanggan, Sijil Piawaian ISO dan sebagainya. Program ini dilaksanakan bagi membentuk budaya kerja yang lebih tersusun dan sistematik dalam kalangan agensi awam. Kerajaan juga turut membudayakan dan memperkukuhkan sistem pengurusan kualiti melalui Total Quality Management (TQM).

175

BAB 9

ISU-ISU KEPIMPINAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh: 1. Memahami senario perbincangan mengenai kepimpinan dari

perspektif Islam. 2. Membincangkan peranan pemimpin wanita dalam organisasi. 3. Melihat pengaruh kepelbagaian budaya dalam organisasi dan

kesesuaian stail kepimpinan yang diamalkan. 4. Memahami isu penilaian prestasi yang terdapat dalam organisasi.

9.1 PENGENALAN Kepimpinan merupakan satu proses mempengaruhi individu yang lain bagi mencapai matlamat organisasi. Kepimpinan ialah salah satu proses untuk memujuk, mempengaruhi dan memastikan pihak lain bersedia untuk akur, bersetuju dan mematuhi arahan yang diberikan. Oleh itu, kepimpinan bukan hanya bertanggungjawab kepada organisasi tetapi memerlukan sokongan, kerjasama dan keyakinan daripada pengikut. Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin untuk memperkenalkan visi bagi membolehkan pengikut berusaha untuk mencapai visi berkenaan dan mengorganisasi segala sumber, sama ada sumber manusia atau bukan manusia untuk kebaikan organisasi. Kini dunia semakin berkembang maju. Keperluan untuk memiliki pemimpin yang berkaliber juga turut mendesak. Banyak isu kepimpinan mula diperdebatkan bagi tujuan penambahbaikan dan memperhalusi segala masalah yang timbul. Bab ini akan membincangkan isu-isu yang bersangkut paut mengenai dunia kepimpinan masa kini. 9.2 KEPIMPINAN DARI PERSPEKTIF ISLAM Sesebuah negara tidak akan dapat berfungsi dengan lancar tanpa pemimpin. Malah kejayaan sesebuah negara itu tidak boleh jika tidak dikaitkan dengan kepimpinan yang dinamik dan berkesan. Dalam konteks pengurusan moden, telah banyak sekali membicarakan persoalan kepimpinan khasnya teori dan model yang dikemukakan oleh tokoh-tokoh barat dalam usaha meningkatkan kecekapan pemimpin.

176

Begitu juga halnya dari perspektif Islam. Kepimpinan Islam lebih merujuk kepada al-Quran dan hadis sebagai rujukan utama dalam membentuk dan merencanakan hala tuju organisasi. Segala maklumat yang terkandung dalam al-Quran dan hadis akan dijadikan panduan sepenuhnya dan yakin akan membawa ke arah kesempurnaan perlakuan. Ringkasnya, kepimpinan dari perspektif Islam lebih ke arah mendapatkan keredhaan Allah, berlaku adil, membentuk kesejahteraan masyarakat serta meletakkan al-Quran dan hadis sebagai panduan dan rujukan utama. Dalam perspektif Islam, setiap individu mempunyai tugas kepimpinan bermula di rumah dengan tanggungjawab sebagai suami dan pegawai kerajaan apabila berada di tempat kerja, sebagai ketua kampung ketika aktiviti sosial dan sebagainya (Shahrom, 1997). Tugas memimpin ini adalah untuk mencapai matlamat masing-masing selaras dengan pangkat dan kedudukannya. Sehubungan dengan ini, Rasulullah SAW bersabda:

“Tiap-tiap seorang daripada kamu adalah pemimpin. Justeru itu kamu adalah bertanggungjawab terhadap mereka yang diletakkan di bawah pimpinan kamu, ketua negara adalah bertanggungjawab dari hal rakyatnya. Ketua pemimpin adalah pemimpin kepada keluarganya dan akan ditanya dari hal kepimpinannya, wanita adalah pemimpin di rumah suaminya dan bertanggungjawab terhadap segala perkara yang diletak di bawah jagaannya, khadam (orang gaji) adalah pemimpin atau pengawal yang bertanggungjawab menjaga harta tuannya, dan ia akan ditanya daripada hal benda-benda yang diletak di bawah jagaannya. Justeru itu, kamu adalah bertanggungjawab terhadap mereka yang diletak di bawah pimpinan kamu.”

(Riwayat Bukhari dan Muslim)

Kepimpinan dalam Islam bersifat bersepadu, iaitu kepimpinan yang menitikberatkan keseimbangan antara kepentingan roh dan jasad. Kepimpinan yang memperseimbangkan antara perkembangan pembangunan spiritual dengan perkembangan pembangunan material dapat menjamin kesejahteraan hidup manusia di dunia dan akhirat. Justeru, bagi mencapai matlamat tersebut, pemimpin mestilah dipilih daripada golongan orang yang paling berwibawa dan berkelayakan. Al-Imam Ibn Taimiyyah telah menggariskan dua rukun kepimpinan dalam Islam sebagai panduan memilih pemimpin yang berwibawa dan berkelayakan, iaitu Al-Quwwah dan Al-Amanah. Al-Quwwah merujuk kepada kewibawaan yang sesuai dengan jawatan yang disandang manakala Al-Amanah pula dirujuk kepada takutkan Allah.

177

Malah, dalam Islam cukup dipentingkan tentang kewujudan pemimpin. Kepimpinan menurut Islam merujuk kepada amanah yang wajib ditunaikan. Dalam bahasa Arab, kepimpinan diertikan dengan perkataan Imamah dan Khalifah. Al-Imamah ialah ketua kaum yang mengetuai sesuatu kaum dan memimpin mereka serta mendahuluinya. Al-Imam pula ialah orang yang mengetuai dan diikuti kata-katanya serta perbuatannya. Al-Khalifah pula bermaksud pemimpin atau pemerintah tertinggi sesebuah negara. Rasulullah SAW dalam sebuah hadis bersabda (dalam Abdul Rahman Aziz et al., 2004): “Apabila tiga orang keluar bermusafir maka hendaklah mereka melantik salah seorang daripada mereka untuk menjadi ketua atau amir.” (Riwayat Abu Dawud daripada Abu Said dan Abu Hurairah). Dari sudut kepimpinan Islam, terdapat dua jenis peranan yang perlu dimainkan oleh ketua. Seseorang ketua perlu menjaga kebajikan setiap pekerja yang ada dalam organisasinya. Malah pihak ketua harus merasakan bahawa setiap pekerja yang dimiliki ialah amanah yang perlu dijaga dan dalam masa yang sama perlu menganggap setiap pekerja sebagai aset organisasi. Ketua perlu cuba untuk menjadikan pekerjanya baik dan sentiasa bersedia untuk melakukan tugas. Seterusnya peranan ketua yang kedua adalah untuk melindungi masyarakat daripada berlakunya penindasan, menggalakkan kesedaran terhadap Allah dan sentiasa menggalakkan pekerja untuk mendapatkan keredhaan Allah. Malah, ketua dalam Islam perlu menggunakan kuasa yang diberikan dengan efisien dan efektif. Islam mengiktiraf kuasa tetapi kuasa yang diberikan perlulah dijaga dengan baik dan tidak boleh disalahgunakan. Menurut Shahrom (1997) perspektif Islam mengenai kepimpinan mengambil kira empat pendekatan untuk mengkaji kepimpinan. Ketokohan seseorang pemimpin Islam dinilai dari segi ciri-ciri peribadi pemimpin, perlakuannya, kaedah pemilihannya, aspek pendidikannya dan sebagainya yang boleh mempertingkatkan lagi kepimpinannya. Kepimpinan dalam Islam bukanlah menjadi alat untuk mendapatkan kekayaan, pangkat dan kesenangan hidup di dunia malahan kepimpinan tersebut menjadi satu amanah yang wajib ditunaikan. Kegagalan dalam memimpin boleh memberi impak besar bukan sahaja kepada masyarakat malah juga kepada negara. 9.2.1 Nilai dan Kriteria dalam Asas Kepimpinan Islam Kepimpinan dalam Islam juga mempunyai nilai dan kriterianya yang perlu dititikberatkan oleh setiap individu yang menjadi pemimpin. Terdapat enam nilai dan kriteria yang perlu diikuti oleh seseorang pemimpin bagi menjamin keberkesanan dalam memimpin, iaitu ikhlas, teguh pendirian, adil dan saksama, sabar dan cekal hati, toleransi dan berdisiplin.

178

1. Ikhlas Sebagai seorang pemimpin yang telah dilantik seharusnya ikhlas dalam menerima amanah dan jawatan yang diberikan kepadanya. Keikhlasan dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab penting untuk mendapat keredhaan Allah (SWT) yang ditekankan dalam Islam. Keikhlasan yang wujud mampu menjalinkan hubungan yang baik antara pemimpin dan golongan yang dipimpin seterusnya ikhlas terhadap Allah (SWT). Jika tidak mempunyai sifat keikhlasan dalam menjalankan tanggungjawab yang telah diberikan akan merosakkan kepimpinan yang dipimpin oleh pemimpin tersebut. 2. Berpendirian Selain itu, Islam juga menggalakkan pemimpin mempunyai pegangan dan keteguhan pendirian yang berasaskan agama supaya dengan adanya sifat ini, seseorang pemimpin tidak akan mudah terpengaruh dengan anasir-anasir yang menyebabkan pemimpin tersebut tersasar daripada landasan atau prinsip yang telah ditetapkan. Hasutan daripada pihak luar, desakan yang dibuat oleh pemimpin-pemimpin lain, desakan kepentingan peribadi, tawar-menawar dalam dunia politik mengenai rasuah merupakan pengaruh yang mampu untuk menggugat kepimpinan yang sedia ada. 3. Adil Keadilan juga merupakan kriteria yang harus ada dalam diri pemimpin atau perlu diikuti. Sebagai seorang pemimpin seharusnya berlaku adil dan saksama dalam menjalankan tanggungjawab tanpa mengira warna kulit, status, keturunan, bangsa dan agama. Pemimpin yang adil merupakan pemimpin yang menjadi contoh dan sering dihormati serta mampu mewujudkan hubungan yang baik dengan orang bawahannya serta masyarakat yang dipimpin olehnya. 4. Sabar Seseorang pemimpin juga perlulah cekal hati dalam menangani sebarang masalah dalam membentuk jati diri individu di bawah pimpinannya dan sanggup menghadapi cabaran. Selain itu, kesabaran merupakan nilai yang terpuji dalam Islam manakala kecekalan hati mampu melihat ketabahan seseorang pemimpin dalam menyelesaikan masalah. Kesabaran dan kecekalan hati mampu menunjukkan kewibawaan dalam membuat keputusan kerana sifat yang tergopoh-gopoh dalam membuat keputusan akan mengundang pelbagai masalah yang tidak diingini.

179

5. Toleransi Seorang pemimpin seharusnya bersikap terbuka dan bertoleransi dalam menerima pendapat, pandangan dan pemikiran orang lain tanpa mempunyai rasa iri hati, marah dan dendam terhadap orang bawahan mahupun golongan lain. Hal ini demikian kerana dalam membentuk sebuah masyarakat dan organisasi yang harmoni perlulah mengekalkan rasa hormat-menghormati dan layanan sama rata kepada semua pihak. Oleh itu, Islam menggalakkan sistem syura yang mengamalkan pembahagian sama rata dan adil kepada semua. Hal ini disebabkan oleh hasil mengamalkan sikap toleransi yang digalakkan dalam Islam. 6. Disiplin Displin pula merupakan sifat yang penting bagi memastikan kejayaan dalam organisasi, masyarakat dan negara. Pemimpin yang mempunyai disiplin dalam kehidupannya mampu mengikut arahan dan peraturan yang telah ditetapkan supaya wujudnya rasa hormat-menghormati antara pemimpin dan orang bawahannya. Kegagalan menunjukkan disiplin dalam diri pemimpin mengakibatkan hilangnya rasa hormat yang ada dalam diri pekerja, orang bawahan dan masyarakat. Sekali gus kewibawaan sebagai seseorang pemimpin akan dipandang rendah dan tidak mampu menjadi contoh dan teladan yang baik kepada golongan yang dipimpin.

Berikan pendapat anda mengenai sistem pentadbiran Islam dan kaitannya dengan kepimpinan.

9.2.2 Isu Kepimpinan di Malaysia: Islam Hadhari Budaya kerja Islam menuntut hubungan secara menyeluruh dan melangkaui semua bidang serta aspek kehidupan termasuklah sosial, politik dan ekonomi. Malah kepimpinan Islam tidak boleh dipisahkan dengan takwa dan akidah. Takwa lebih merujuk kepada elemen moral yang dapat memantau tindak-tanduk dan etika yang boleh menjadikan seseorang individu itu sedar akan tanggungjawab mereka sebagai pemegang amanah Allah. Dalam melaksanakan pembangunan berteraskan Islam di peringkat kebangsaan, kerajaan melalui Perdana Menteri telah melancarkan program Islam Hadhari sebagai tunjang kepada penambahbaikan sistem pentadbiran negara. Penekanan terhadap pembangunan holistik telah menjadi agenda utama Islam Hadhari. Pembangunan yang ditekankan

180

lebih kepada peningkatan mutu dan kualiti taraf hidup melalui lima aspek utama iaitu ilmu, pembangunan fizikal, pembangunan insan, kesihatan, dan sistem ekonomi dan kewangan. Islam Hadhari ialah satu usaha untuk mengembalikan umat Islam kepada asas atau fundamental yang terkandung dalam al-Quran dan Hadis yang merupakan teras pembinaan tamadun Islam. Prinsip Islam Hadhari yang dikemukakan perlu dijalankan agar Islam Hadhari dapat dicapai dengan cemerlang. Prinsip-prinsip Islam Hadhari antaranya ialah keimanan dan ketakwaan kepada Ilahi, kerajaan adil, rakyat berjiwa merdeka, penguasaan ilmu pengetahuan, pembangunan ekonomi yang seimbang dan komprehensif, kehidupan yang berkualiti, pembelaan hak kumpulan minoriti dan wanita, keutuhan budaya dan moral, pemeliharaan alam semula jadi, kekuatan pertahanan dan sebagainya. Islam Hadhari amat menekankan kepada pembangunan ekonomi dan tamadun yang menyeluruh serta berupaya menjadi penggerak dan pendorong kepada peningkatan daya saing rakyat secara keseluruhannya. Konsep hidup sebagai pengabdian kepada Tuhan dan konsep kerja sebagai ibadah, manusia sebagai khalifah dan kewajipan mencapai kekuatan dalam semua bidang kehidupan perlu dititikberatkan. Bagi melahirkan sektor awam yang efektif dan efisien, perubahan haruslah dilakukan. Justeru, Perdana Menteri menggunakan Islam Hadhari sebagai panduan sektor awam untuk bergerak seiring dengan arus globalisasi dan mampu bersaing di peringkat global. Hal ini boleh dibuktikan melalui petikan ucapan:

“Islam Hadhari memberi tekanan kepada pembangunan. Pembangunan yang menjurus kepada pembinaan peradaban. Peradaban yang dicanai dengan pegangan Islam dan memberi fokus kepada usaha mempertingkatkan mutu kehidupan melalui penguasaan ilmu, pembangunan insan, pembangunan kesihatan serta pembangunan fizikal. Mempertingkatkan mutu kehidupan dengan mengamalkan sistem ekonomi, sistem perdagangan dan sistem kewangan yang dinamik. Pembangunan sepadu dan seimbang bagi melahirkan umat yang berilmu dan beriman, bertamadun tinggi, berakhlak mulia, jujur lagi amanah, serta bersedia menangani cabaran semasa dunia global.”

Realitinya, Islam Hadhari menekankan aspek ketamadunan dan perubahan. Perubahan yang dimaksudkan di sini ialah perubahan pemikiran dan sikap. Ini perlu untuk membuat satu anjakan ke arah

181

keutuhan dan kemantapan sektor awam di Malaysia. Hala tuju sektor awam akan menjadi lebih mantap dengan penerapan prinsip Islam Hadhari seperti ke arah mencapai kehidupan yang lebih berkualiti. Kehidupan yang berkualiti akan dicapai melalui kejayaan negara memenuhi keperluan kehidupan asas masyarakat seperti memelihara amalan agama, keamanan, pendidikan yang menjanjikan peningkatan taraf hidup, kebebasan bersuara dan hak memiliki harta serta jaminan kepada generasi masa hadapan yang cemerlang. Sektor awam yang berkualiti ini dapat mencerminkan identiti sesebuah negara untuk bersaing dengan negara-negara global dan seterusnya menuju ke arah perkhidmatan yang lebih cemerlang, gemilang dan terbilang.

SOALAN DALAM TEKS

1. Huraikan perkaitan antara kepimpinan dan juga

hadhari.


9.3 WANITA DAN KEPIMPINAN Abad ke-18 dan ke-19 memperlihatkan ramai sarjana yang bersetuju bahawa teori kepimpinan sebagai “the great man” (Kanter, 1997: Bass, 1990). Pendapat ini bersetuju bahawa “the great man” memiliki kualiti dan keunikan yang membezakannya daripada subordinatnya (Kanter, 1977). Malah Bass (1990) juga bersetuju bahawa abad ke-18 dan ke-19 merupakan era kaum lelaki untuk mentadbir dan memerintah. Justeru, pada zaman itu kaum wanita telah dilihat sebagai golongan yang tidak menyumbang kepada pembangunan organisasi dan pastinya dianggap tidak layak untuk menjadi pemimpin. Namun keadaan ini mula berubah mulai tahun 1990-an. Golongan wanita mula terlibat secara tidak langsung dalam dunia kepimpinan. Walaupun hanya berperanan sebagai setiausaha dan pembantu peribadi, sedikit sebanyak pengalaman tersebut mendedahkan golongan wanita kepada sifat-sifat seseorang pemimpin. Pada tahun 1940-an, peranan golongan wanita masih lagi kecil dan tidak meluas. Contohnya hanya empat peratus sahaja pengurus daripada kalangan wanita kerana lebih memberi tumpuan kepada bidang pekerjaan lain iaitu guru, jururawat dan juga pembantu peribadi (Parker & Furgeson, 1944). Menurut Kanter

182

(1977), pada tahun 1970 apabila wanita telah diambil bekerja, kebanyakan tugas yang diberikan lebih bersifat “roles of support” dan tidak diberikan tugas di bahagian pentadbiran. Perbincangan mengenai peranan wanita dalam kepimpinan mula diperdebatkan secara serius apabila isu kepimpinan tanpa perbezaan gender diutarakan oleh Rosener (1990) dan Powell (1999). Kedua-dua tokoh percaya bahawa perbezaan gender tidak perlu dijadikan ukuran dalam menilai kepimpinan seseorang kerana wanita dan lelaki mempunyai pendekatan berbeza dalam mengurus organisasi yang diwakili. Sebagai tambahan, pada tahun 1972 didapati hanya kira-kira 18 peratus sahaja wanita yang memegang jawatan pentadbiran di US, dan pada tahun 2002 peratusan ini telah meningkat kepada 46 peratus (US Bureau of Labour Statistics, 2002). Malah kajian tersebut juga mendapati bahawa jurang dalam peratusan pertandingan antara gender telah mengecil dan berkurangan. Wanita telah dilihat sebagai entiti yang mempunyai kekuatan tersendiri berbanding lelaki seperti kekuatan sokongan, kerjasama dan kawalan pekerja yang minimum. Semua ini berlaku kerana wanita dikatakan mempunyai pendekatan penyelesaian masalah yang menitikberatkan kepada pemikiran rasional dan semangat kekitaan (Fulmer, 2001). Sebagai tambahan, kepimpinan wanita lebih kepada stail kepimpinan transformasional yang mempunyai kemampuan untuk memotivasikan pihak bawahan, sumber inspirasi dan sangat menghargai idea dan pandangan orang bawahan (Bass, 1990). Burke dan Cooper (2004) juga bersetuju bahawa organisasi hari ini amat memerlukan pekerja dan pengurus yang berkelayakan dan kebanyakannya pula terdiri daripada kalangan wanita. Kini pemikiran masyarakat telah berubah. Wanita telah dilihat sebagai satu entiti kepimpinan yang sangat berharga dan dikatakan saling melengkapi dunia kepimpinan yang sebelum ini didominasi oleh pihak lelaki. Menurut Zainul Rijal Abu Bakar dalam Utusan Malaysia bertarikh 26 Julai 2007 ketika menulis isu bertajuk “Islam Tak Anggap Wanita Kelas Dua” telah menyatakan bahawa walaupun terdapat perbezaan antara lelaki dan wanita, namun itu tidak bermakna kedudukan dan martabat wanita diletakkan di bawah ataupun di atas lelaki. Tambahan beliau lagi, kedua-dua jantina pula haruslah saling melengkapi antara satu sama lain dan sama-sama memainkan peranan penting dalam mencari keredhaan Allah. Wanita perlu dilibatkan secara serius dalam dunia pekerjaan dan kepimpinan. Sesebuah negara akan berhadapan dengan implikasi negatif jika wanita disekat dalam dunia pekerjaan. Contohnya, dianggarkan

183

bahawa negara Asia Pasifik akan mengalami kerugian sebanyak RM145 bilion hingga RM162 bilion jika wanita tidak dilibatkan dalam dunia pekerjaan (Burke & Cooper, 2004). Banyak contoh dan bukti yang menunjukkan bahawa wanita telah menjadi tunjang kepada pentadbiran sesebuah negara. Di peringkat global misalnya, kepimpinan Margaret Thatcher dan Benazir Bhutto ketika menjadi Perdana Menteri jelas memperlihatkan tentang ketokohan wanita yang tidak perlu dipertikaikan lagi. Begitu juga halnya dengan pentadbiran negara, ramai menteri, timbalan menteri dan tokoh-tokoh terkemuka terdiri daripada kalangan wanita. Contohnya, Gabenor Bank Negara yang diketuai oleh wanita iaitu Tan Sri Dr. Zeti Akhtar Aziz. Dalam bidang pendidikan pula, negara kita juga turut diketuai oleh tokoh-tokoh terkemuka seperti Dato’ Rafiah Salim yang mencatatkan namanya sebagai wanita pertama memegang jawatan Naib Canselor di Universiti Malaya. Dalam bidang sukan, peranan wanita juga sangat terserlah sehingga dapat mengharumkan nama negara di persada antarabangsa. Ini dapat dilihat melalui peranan yang dimainkan oleh Nicole David dalam sukan squash dan juga Shalin Zulkifli dalam acara boling. 9.4 KEPIMPINAN DAN PENILAIAN PRESTASI Penilaian terhadap sesuatu organisasi atau individu amat perlu bagi menilai keberkesanan sistem atau pentadbiran yang diamalkan. Dari perspektif swasta, keuntungan boleh memberi gambaran bahawa organisasi terbabit beroperasi dengan efektif. Manakala dalam sektor awam pula banyak bergantung kepada kepuasan orang ramai terhadap perkhidmatan yang diberikan. Penilaian perlu dilakukan bagi memastikan setiap organisasi berada pada landasan yang betul. Malah, dengan adanya penilaian ini, perancangan masa depan dapat dirancang dengan sebaik mungkin. Selain daripada penilaian terhadap organisasi, penilaian terhadap sumber manusia dalam organisasi juga perlu dilakukan. Setiap organisasi telah membuat pelaburan yang besar terhadap pembangunan sumber manusia. Justeru, penilaian harus dilakukan bagi memastikan pelaburan yang dibuat berbaloi dan mendatangkan pulangan yang besar pada masa hadapan. Menurut Abdul Aziz (2000), penilaian prestasi memberi peluang untuk menilai keberkesanan setiap sumber manusia yang dimiliki. Menurut beliau lagi, walaupun penilaian prestasi ini nampak mudah namun dalam banyak kes ia sering menimbulkan masalah. Dari konteks berbeza, penilaian prestasi dilakukan untuk meningkatkan keluaran atau mutu

184

perkhidmatan pekerjanya. Malah dengan adanya penilaian ini, pekerja akan lebih bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih baik (Ahmad Atory, 1995). Sebagai tambahan, dengan adanya penilaian prestasi, organisasi boleh menilai dengan tepat kebolehan para pekerja bagi tujuan merancang kenaikan pangkat, perancangan latihan, kenaikan gaji dan juga program pembangunan. Walaupun penilaian prestasi dilihat akan memberi kebaikan kepada organisasi, namun tidak semua ahli organisasi mampu memberikan kerjasama yang sewajarnya. Kajian yang dilakukan oleh Greenberg dan Baron (1997) mendapati bahawa dianggarkan 80 peratus responden yang terlibat dalam penilaian prestasi secara formal menyatakan tidak puas hati terhadap pelaksanaannya. Ini menunjukkan bahawa tidak semua pihak mampu menerima program penilaian prestasi sebagai satu kaedah untuk mengukur prestasi dan kualiti kerja yang dihasilkan. Justeru, pemimpin memainkan peranan penting bagi menyeimbangkan semula rasa ketidakpuasan hati ini. Zainal (1997) menggariskan empat ciri yang perlu ada dalam diri pemimpin bagi menghasilkan penilaian yang baik. Antaranya ialah:

(i) Pemimpin harus mengetahui tanggungjawab dan fungsi setiap kakitangan yang dinilai.

(ii) Pemimpin mestilah mempunyai maklumat yang lengkap tentang prestasi setiap pekerja yang ada di bawahnya.

(iii) Pemimpin harus mempunyai standard yang sama terhadap semua kakitangan.

(iv) Pemimpin terlibat haruslah mampu berkomunikasi dan menerangkan asas-asas kepada penilaian prestasi.

Sebenarnya ketelusan telah dikenal pasti sebagai isu utama dalam penilaian prestasi. Ketelusan bukan sahaja yang berkaitan dengan pegawai penilai, namun turut melibatkan kaedah penilaian tersebut. Begitu juga dengan aspek reliabiliti yang mungkin dipersoalkan apabila kriteria penilaian prestasi yang digunakan tidak konsisten dan sering berubah-ubah. Metode pelaksanaan ini mungkin dipersoalkan dari sudut teknikal khasnya dalam mendapatkan jawapan yang bersifat telus dan benar daripada responden. Banyak persoalan yang mungkin timbul dalam membincangkan penilaian prestasi sesebuah organisasi. Menurut Abdul Aziz (2000), antara persoalan yang biasanya timbul ketika membicarakan isu penilaian prestasi ialah isu mengenai kesukaran untuk menilai pegawai atasan berbanding pihak bawahan. Malah ada juga yang mempersoalkan mengenai kaedah yang digunakan dalam penilaian prestasi. Keadaan akan bertambah buruk lagi apabila wujud masalah

185

ketidakpuasan hati daripada pekerja yang dinilai kesan daripada objektif majikan yang berbeza-beza. Kesannya, berlakulah keadaan seperti pihak pekerja tidak peduli terhadap penilaian yang telah dilakukan.

SOALAN DALAM TEKS

2. Nyatakan secara ringkas definisi penilaian prestasi.


9.4.1 Kelemahan Penilaian Prestasi dan Peranan Pemimpin Salah satu perkara yang sering dibangkitkan oleh pemimpin dan juga pekerja ialah tentang pemilihan pegawai penilai. Kedapatan kes ialah apabila pegawai penilai yang dipilih bukanlah daripada kalangan yang berkemahiran khasnya dalam bidang yang dinilai. Contohnya, seorang pemimpin yang bukan dalam bidang kedoktoran telah ditugaskan untuk menilai prestasi doktor berdasarkan kepada bilangan pesakit yang telah dilayan semata-mata. Ini berbeza dengan keadaan sebenar iaitu kejayaan seorang doktor bukanlah berpandukan kepada bilangan pesakit di bawah seliaannya semata-mata, tetapi turut melibatkan tugasan lain seperti pembedahan, perundingan dan juga pentadbiran. Akibat daripada kelemahan ini, maka terdapat beberapa isu yang biasanya berlaku ketika mengupas isu penilaian prestasi. Antaranya ialah: 1. Kesan halo Keadaan ini berlaku apabila pemimpin yang menilai melihat pencapaian di satu-satu bidang telah mempengaruhi keputusan penilaian di bidang yang lain. Kejayaan yang dicapai dalam satu-satu bahagian atau unit telah dijadikan panduan untuk membuat rumusan bahawa kejayaan tersebut mencerminkan kejayaan secara keseluruhan bahagian. Contohnya, kejayaan seorang pengurus di bahagian operasi telah dianggap berjaya dan boleh memegang jawatan di semua bahagian. Justeru, dalam kes ini pemimpin haruslah menilai pegawai yang dinilai dari semasa ke semasa dari semua bidang dan sudut untuk mengelakkan pembuatan keputusan terburu-buru dan seterusnya mengundang kepada kesan halo.

2. Bias Bias ialah keadaan yang biasa berlaku dalam penilaian prestasi. Sikap favouritism diyakini telah menjadi penyebab kepada keadaan tersebut. Ini

186

bermakna pihak pemimpin telah mempunyai calon kegemaran ketika melakukan penilaian. Kesannya keputusan penilaian akan memberi kelebihan kepada pihak yang ada kepentingan kepada pemimpin atau pegawai penilai. Begitu juga halnya apabila membincangkan isu gender dalam pentadbiran. Pengurus wanita mungkin memberi kelebihan kepada pekerja wanita atas dasar persamaan gender. Oleh itu, pemimpin yang terlibat dalam penilaian prestasi haruslah melihat kepentingan organisasi melebihi kepentingan peribadi dan jika perkara ini menjadi amalan, tidak mustahil keputusan penilaian prestasi yang dihasilkan akan lebih telus dan menyenangkan semua pihak.

3. Kecenderungan memusat Keadaan ini timbul apabila pemimpin memberi markah purata kepada semua staf yang terlibat dalam penilaian prestasi. Ini bermakna markah prestasi bukanlah merujuk kepada kemampuan atau kejayaan seseorang. Biasanya pemimpin bertindak demikian kerana cuba untuk berada dalam keadaan selamat dengan beranggapan bahawa tindakan tersebut tidak menyenangkan atau membebankan pihak-pihak yang terlibat. Kesannya, setiap pekerja akan mendapat markah biasa atau sederhana sahaja sedangkan hasil usaha dan kejayaan yang disumbangkan melebihi daripada pihak lain. Dalam keadaan ini, pemimpin haruslah bersikap profesional dalam menjayakan penilaian prestasi dengan memberi penekanan kepada kejayaan dan pencapaian setiap individu.

Adakah anda berpuas hati dengan penilaian prestasi di tempat kerja anda?

9.5 KEPIMPINAN DALAM PELBAGAI BUDAYA Budaya organisasi memainkan peranan penting dalam perjalanan organisasi. Membentuk budaya organisasi yang positif sangat penting kepada pemimpin. Malah, budaya organisasi juga dilihat sebagai satu elemen penentu kepada kejayaan dan pencapaian sesebuah organisasi. Bass (1990) telah menggariskan tiga ciri organisasi yang berjaya iaitu kadar keuntungan dan perkembangan organisasi, nilai masyarakat terhadap organisasi serta nilai pekerja terhadap organisasi. Menurut Zainal (1997), budaya sesebuah organisasi dibentuk oleh budaya nasional dan budaya organisasi. Kedua-dua budaya tersebut memainkan peranan penting dan saling memerlukan antara satu sama lain. Budaya nasional mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap nilai-nilai budaya tempatan. Ini dapat dilihat apabila masyarakat yang membentuk organisasi tersebut mempunyai etnik, ras dan agama yang

187

pelbagai. Contohnya Malaysia, negara yang mempunyai banyak bangsa, agama dan etnik di kalangan masyarakatnya. Perhatian dan pemahaman yang serius harus diberikan kerana setiap pekerja mempunyai pelbagai nilai, norma dan kepercayaan. Secara amnya, kebanyakan budaya ini diamalkan dan tidak mustahil diaplikasikan di tempat kerja. Hollander (1978) mengatakan bahawa budaya nasional dapat dilihat dari empat sudut iaitu individualisme atau kolektivisme, jarak kuasa yang luas dan kecil, tahap kekuatan dan kelemahan serta gender (lelaki ataupun wanita). Pada amnya, perbezaan budaya nasional sangat ketara apabila dibuat perbandingan antara budaya Barat dan Timur. Budaya organisasi pula merujuk kepada budaya korporat yang diamalkan di organisasi tersebut. Budaya organisasi juga dilihat sebagai satu amalan yang menekankan tentang kecemerlangan pengurusan, peningkatan produktiviti, adanya piagam pelanggan dan juga peningkatan mutu perkhidmatan. Banyak organisasi yang melihat budaya organisasi perlu diperbaiki dalam menjamin kejayaan pencapaian objektif. Contohnya IBM yang mementingkan jaminan kerja telah membentuk budaya baru dengan pengurangan pekerja serta penjimatan kos. Begitu juga halnya dengan pengeluar kereta terkemuka di Amerika Syarikat, Chevrolet. Menurut Zainal (1997) di dalam bukunya, beliau mengulas mengenai Chevrolet ketika menekankan tentang pembudayaan kerja yang baru seperti peningkatan kualiti, kecekapan, inovasi serta ketaatan, telah menubuhkan dua jawatankuasa utama. Pertama ialah jawatankuasa urus diri yang menekankan tentang pentingnya personaliti menarik pekerja. Malah jawatankuasa ini juga bertanggungjawab dalam memastikan pengurus-pengurus cawangan tidak dibenarkan memakai tali leher dan tidak ada keistimewaan tempat meletak kereta. Dengan pendekatan ini, pengurus-pengurus tadi akan lebih rapat dengan pekerja bawahannya. Bagi jawatankuasa yang kedua pula ialah jawatankuasa hal kebajikan. Jawatankuasa ini bertanggungjawab dalam hal-hal kebajikan seperti perundingan dengan kesatuan sekerja dan sebagainya. Zainal (1997) melihat bahawa masyarakat Barat dan Timur sangat berbeza dalam berurusan dengan masa. Masyarakat Barat melihat masa sebagai sesuatu yang sangat berharga dan pembahagian masa antara masa bekerja dan berhibur telah dirancang dengan baik. Begitu juga halnya dalam hubungan interpersonal. Kebanyakan masyarakat Barat lebih mementingkan hal sendiri dengan bersikap individualistik. Namun dalam bidang kerjaya, masyarakat Barat menetapkan matlamat dan pencapaian peribadi serta berusaha untuk memenuhinya. Ini berbeza dengan pendekatan masyarakat Timur. Masyarakat Timur tidak tergesa-gesa dalam mengejar masa dan lebih mementingkan

188

kejayaan organisasi. Masyarakat Timur dilihat lebih mementingkan semangat kekitaan dalam hubungan interpersonal dan lebih bersifat lemah-lembut, bertimbang rasa dan tidak terlalu agresif. Malah, masyarakat Timur juga dilihat lebih bersifat kolektif dan sentiasa menanamkan sikap menghormati orang yang lebih tua dalam kedudukan hierarki mereka. Justeru itu, kepelbagaian budaya ini memberi sedikit gambaran kepada pemimpin bahawa terdapat isu besar yang perlu diatasi bagi melahirkan suasana kerja yang kondusif. Pengurus yang mengepalai organisasi sebegini haruslah mempunyai kemahiran pengurusan yang baik serta ilmu pengetahuan yang luas supaya mudah memahami perbezaan budaya ini. Menurut Ishak (2000), pemimpin haruslah berorientasikan pekerja serta memiliki sensitiviti yang tinggi terhadap adat, etnik, bangsa dan agama setiap pekerjanya. Ini perlu dilakukan bagi memastikan semua pekerja saling hormat-menghormati dan seterusnya mengekalkan keharmonian sosial dalam kalangan pekerja. Malaysia memiliki rakyat yang berbilang bangsa dan agama serta memiliki latar belakang yang berbeza-beza. Masyarakat India akan membawa bersama budaya India di tempat kerja dan begitulah sebaliknya. Oleh yang demikian, pemimpin haruslah bijak menangani kepelbagaian budaya ini agar isu sensitif seperti perkauman tidak timbul yang dikhuatiri mampu menggugat kestabilan organisasi. Kebanyakan organisasi yang berjaya kini lebih menumpukan kepada pembentukan budaya baru dalam organisasi. Ada organisasi yang mengambil contoh dari negara lain untuk diamalkan dalam organisasi dengan harapan budaya tersebut boleh menjanjikan kejayaan. Sebagai contoh pendekatan 5S di setiap agensi kerajaan yang biasanya dibuat pada bulan Mei setiap tahun. Program 5S diceduk dari negara Jepun kerana program tersebut sangat berjaya di negara tersebut. Tidak salah untuk mengambil pendekatan negara luar, namun kesesuaian dengan budaya dan adat di negara kita harus diambil kira sebelum pelaksanaan dilakukan. Ini kerana perbezaan budaya Timur dan Barat tadi harus dilihat secara spesifik bagi mengelakkan kecuaian dalam mengambil kira isu sensitiviti seperti kebajikan pekerja wanita, adat-adat keagamaan dan sebagainya. Menurut Jinkins (1998), salah satu cara untuk menjadikan budaya organisasi berjaya dalam satu-satu organisasi ialah dengan menukar pemimpin yang sedia ada. Ini perlu dilakukan kerana budaya berfikir, menterjemah, cara bertindak sangat bergantung kepada kredibiliti pemimpin tersebut. Jika pemimpin terbabit telah tidak mampu untuk memberikan nafas baru kepada organisasi, maka pertukaran pemimpin perlu dilakukan.

189

9.6 RUMUSAN Dunia kepimpinan kini berhadapan dengan pelbagai isu dan cabaran. Kewujudan dunia tanpa sempadan juga turut menyumbang kepada kepelbagaian cabaran. Penerapan nilai-nilai Islam dalam kepimpinan telah membuka satu ruang perbincangan yang luas sehinggakan ada sarjana yang melihat perbezaan antara kepimpinan Islam dan konvensional. Di negara kita, pengenalan kepada Islam Hadhari telah memperlihatkan lagi betapa seriusnya pemimpin negara dalam memperkenalkan pentadbiran yang berteraskan Islam. Malah, melalui Islam Hadhari, peranan wanita juga telah diberikan ruang yang sangat luas dalam sistem pentadbiran negara. Kedudukan wanita dalam pentadbiran juga telah bertambah baik. Banyak peluang telah diberikan bermula daripada jawatan naib canselor sehinggalah menteri. Dengan trend sebegini, tidak hairanlah jika kita melihat dunia pentadbiran kini diwarnai dengan kepelbagaian budaya. Budaya kerja juga turut bertambah baik khasnya sektor awam. Justeru itu, penilaian prestasi juga turut bertambah baik bagi mewujudkan suasana penilaian yang bersifat adil dan saksama. Ringkasnya, semua pihak perlu menghayati dan memahami sikap dan nilai positif agar dapat menjadi teras kepada peningkatan mutu perkhidmatan.


1. Terangkan secara ringkas mengenai kesalahan-kesalahan yang

biasanya berlaku ketika melaksanakan penilaian prestasi. 2. Wanita kini memainkan penting dalam kepimpinan. Berikan

pendapat anda. 3. Islam Hadhari telah dilihat sebagai pemangkin kepada

penambahbaikan sistem pentadbiran negara khasnya sektor awam. Berikan penjelasan anda.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS 1. Perkaitan antara kepimpinan dan juga hadhari ialah:

Program Islam Hadhari sebagai tunjang kepada penambahbaikan sistem pentadbiran negara. Budaya kerja Islam menuntut hubungan secara menyeluruh dan melangkaui semua bidang serta

190

aspek kehidupan termasuklah sosial, politik dan ekonomi. Malah kepimpinan Islam tidak boleh dipisahkan dengan takwa dan akidah. Penekanan terhadap pembangunan holistik telah menjadi agenda utama Islam Hadhari. Islam Hadhari ialah satu usaha untuk mengembalikan umat Islam kepada asas atau fundamental yang terkandung di dalam al-Quran dan Hadis. Islam Hadhari amat menekankan kepada pembangunan ekonomi dan tamadun yang menyeluruh serta berupaya menjadi penggerak dan pendorong kepada peningkatan daya saing rakyat secara keseluruhannya. Bagi melahirkan sektor awam yang efektif dan efisien, perubahan haruslah dilakukan. Justeru, Perdana Menteri menggunakan Islam Hadhari sebagai panduan sektor awam untuk bergerak seiring dengan arus globalisasi dan mampu bersaing di peringkat global. Islam Hadhari menekankan aspek ketamadunan dan perubahan.

2. Definisi penilaian prestasi ialah:

(i) Penilaian prestasi memberi peluang untuk menilai

keberkesanan setiap sumber manusia yang dimiliki. (ii) Penilaian prestasi dilakukan untuk meningkatkan

keluaran atau mutu perkhidmatan. (iii) Dengan adanya penilaian prestasi, organisasi boleh

menilai dengan tepat kebolehan para pekerja bagi tujuan merancang kenaikan pangkat, perancangan latihan, kenaikan gaji dan juga program pembangunan.

191

BIBLIOGRAFI Abdul Aziz Yusof. (2000). Gelagat dan pembangunan organisasi. Sintok:

Universiti Utara Malaysia. Abdul Aziz Yusof. (2000). Perubahan dan kepimpinan. Sintok: Penerbit

Universiti Utara Malaysia. Adair (1979). Action centred leadership. London: Gower. Adair, J. (1988). The effective supervisor. London: The Industrial Society. Argyris, C. (1976). Increasing leadership effectiveness. New York: Wiley. Agyris, C. (1980). Some limitations of the case method: Experiences in a

management development program. Academy of Management Review, Vol. 5. pp 291-298.

Ahmad Atory Hussain. (1985). Pengantar pentadbiran awam. Kuala Lumpur:

Utusan Publications & Distributors Sdn Bhd. Ahmad Atory Hussain. (1998). Pengurusan sumber dalam organisasi awam dan

swasta. Kuala Lumpur: Utusan Publications. Ahmad Sarji Abdul Hamid. (1992). Perkhidmatan awam menuju era baru.

Institut Tadbiran Negara (INTAN): Jabatan Perkhidmatan Awam.

Alias Mohamed. (1984). Kepimpinan, demokrasi dan tradisi. Kuala Lumpur:

AMW Communications Management. Al-Kibsi, G., de Boer, K., Mourshed, M., & Rea, N.P. (2001). Putting

citizens on-line, not in line. The mckinsey quartely, No.2, pp.64-73. Aminuddin Mohd. Yusof. (1990). Kepimpinan. Kuala Lumpur: Dewan

Bahasa dan Pustaka. Anwar Prabu Mangkunegara. (2005). Perilaku dan budaya organisasi.

Bandung: PT. Refika Aditama. Armandi, B., Oppedisano, J., & Sherman, H. (2003). Leadership theory

and practice: A “case” in point. Management Decision, 41/10 pp. 1076-1088.

192

Bass, B.M. (1990). Handbook of leadership theory, research and managerial applications (3rd ed.). New York: The Free Press, Macmillan Inc.

Beaumont, P.B. (1993). Human resource management: Key concepts and skills.

London: Sage Publications. Bennis, W. G. (1989). On becoming a leader. Reading: Addison-Wesley. Bertand, R. (1948). Power : A new social analysis. London: George Atlen

and Unwin Ltd. Black, & Mouton. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf Publishing. Bourgeois, L.J. (1985). Strategic goals, perceived uncertainty & economic

performance in volatile environments. Academy of Journal, 3, 548-573.

British Educational Communications and Technology (BECTA). (2004).

A review of the research literature on barriers to the uptake of ICT by teachers. Coventry: BECTA. Retrieved Jun 25, 2005 from http://www.becta.org.uk.

Burke, R.J., & Cooper, C.L. (2004). Leading in turbulent times: Managing in

the new world of work. Blackwell Publishing: Malden. Certo, S. C. (2000). Modern management. (8th ed). New Jersey: Prentice

Hall. Cleveland, H. (1972). The future executive: A guide for tomorrow's managers.

New York: Harper & Row. Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1988). Charismatic leadership: The elusive

factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. Crom, S., & Bertels, T. (1999). Change leadership: The virtues of

deviance. Leadership and Organization Development Journal, 20 (3) pp.162-168.

Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2001). Organization development and

change. Sydney: South-Western College. David, E. (1953). The political system. New York: Alfred A. Knopf Inc. Denmark, F.L. (1993). “Women, leadership and empowerment”.

Psychology of women quartely, Vol.17, pp.343.-356.

193

DuBrin, A.J. (2002 ). Fundamentals of organizational behavior (2nd ed.). U.S.A: South-Western, Thompson Learning.

Drucker, P. (1988). Management: Tasks, responsibilities, practices. Oxford:

Butterworth-Heinemann. England, G.W., Dhingra, O.P., & Agarwal, N.L. (1974) The manager and

the man: Across-cultural study of personal values. Kent University Press: Ohio.

Evans, D. (1992). Supervisory management: Principles an practice (3rd ed.).

London: Cassell Educational Limited. Fiedler, F. E. (1976). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc

Graw-Hill. Fulmer, R.M. (2001). The leadership investment: How the world's best

organizations gain strategic advantage through leadership development. New York: AMACOM.

Ginter, P.M., & Duncan, W.J. (1990). Microenvironmental analysis for

strategic management. Long Range Planning, 23, 91-100. Gordon, T. (1955). Group-centered leadership. Houghton Mifflin: New York. Greenberg, J., & Baron, R. (1997). Behaviour in organizations (6th ed). New

Jersey: Prentice Hall. Grinyer, P.H., Mayes, D., & McKiernan, P. (1990). The sharpbenders:

achieving a sustained improvement in performance. Long Range Planning, 23, 116-125.

Guest R., H., Hersey, P., & Blanchard, H. K. (1977). Organizational change

through effective leadership. Engelwood Cliffs: Prentice-Hall. Hersey, P., & Blanchard, H.K. (1974). Life cycle theory of leadership. In

O. R., Max, and A.N, William (Eds.). Readings in management. Palo Alto: Southwest Publishing Company.

Hersey, P., & Blanchard, H.K. (1993). Management of organizational behavior:

Utilizing human resources. New York: Prentice Hall. Hollander, E.P. (1978). Leaderships dynamic. New York: Free Press.

194

Ishak Mad Shah. (2006). Kepimpinan dan hubungan interpersonal dalam organisasi. Skudai: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.

Ivancevich, J.M., & Matteson, M.T. (2002). Organizational behavior and

management (6th ed). MCGraw-Hill Irwin. Jinkins, M. (1998). The character of leadership: Political realism and public virtue

in nonprofit organizations. San Francisco: Josey-bars Publisher. Kamus Dewan (5th ed.). (1991). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan

Pustaka. Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic

Books. Katz, D., & Kahn, R.L. (1978). The social sociology of organizations. New

York: Wiley. Koontz, H., & O’Donnel. (1976). Management: A system and contigency

analysis managerial function. New York: Mc Graw Hill. Kotter, P. (1988). The leadership factor. New York: Free Press. Leavitt, H. J. (1958). Managerial psychology. Chicago: University Chicago

Press. Manfred, F. R. (1989). Prisoners of leadership. New York: John Wiley &

Sons. Md. Zhahir Kechot. (2000). Ekonomi dan pengurusan organisasi. Kuala

Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper &

Row. Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. New Jersey:

Goodyear Publishing Co. Inc. Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: Designing effective organizations.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of

organizations. New York: Free Press.

195

Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (1991). The strategy process: Concepts, context, and cases. Prentice-Hall: Englewood Cliffs.

Mitchell, T. R., & Larson, J. (1987). People in organization. New York:

McGraw-Hill. Muhammad Rais Abdul Karim & Nazariah Mohd. Khalid. (2003). E-

government in Malaysia. Selangor: Pelanduk Publications (M) Sdn. Bhd.

Mohamed Sulaiman. (1998). Kepimpinan dan pengurusan strategik untuk

kecemerlangan organisasi. Minden: Universiti Sains Malaysia. Murphy, S.E., & Riggio, R.E. (2003). The future of leadership development.

New Jersey: Laurence Associates. Naisbitt, J. (1995). Megatrends asia eight asian megatrends that are changing the

world. London: Nicholas Brealey Publishing. Parker, B., & Furgeson, E.A. (1994). An intoductory overview of women

in corporate management. In M.J. Davidson, and R.J. Burke (Eds.), Women in management: Current research issues. London: Paul Chapman.

Parkinson, N. C. (1992). Pengurusan yang berkesan. Kuala Lumpur:

Percetakan Naz Sdn Bhd. Pfeffer, J. (1981). Power in organization. Belmont: Pitman Publishing. Popper, M. (2000). The development of charismatic leader. Political

Psychology, Vol. 21. No.4 pp. 729-742. Powell, G.N. (1999). Reflections on the glass ceiling: Recent trends and

future prospects. In G.N., Powell (Ed.), Handbook of Gender & Work (pp. 325-345). Sage Publications, Newbury Park, CA.

Rafik I. Beekun, & Jamal Badawi. (1999). Leadership: An islamic perspective.

Maryland: Amana publication. Ramanathan, K. (1993). Konsep asas pentadbiran awam. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka. Razali Mat Zin. (1989). Teori kepimpinan dalam pengurusan. Sintok:

Universiti Utara Malaysia.

196

Razali Mat Zin. (1990). Kepimpinan dalam pengurusan. Kuala Lumpur: Utusan Publications.

Razali Mat Zin. (1998). Teori kepimpinan dalam pengurusan. Sintok:

Universiti Utara Malaysia. Reynolds, J. (1994). Out front leadership: Discovering, developing and delivering

your potential. Texas: A Bard Production Book. Robbin, S.P., & Coulter, M. (2002). Management (7th ed). Upper Sadler

River: Prentice Hall. Robbins, S.P.(1984). Management (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall,

Inc. Rosener, J.B. (1990). “Ways women lead”. Harvard Business Review,

Vol.68, pp.119-125. Sadler, P. (1995). Managing change. London: Kogan Page. Sadler, P. (2003). Leadership (2nd ed.). London: Kogan Page. Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Josey-

bars Publisher. Shahrom TM Sulaiman. (1997). Pengurusan Islam dan pembangunan manusia.

Kuala Lumpur: Thinker’s Library Sdn. Bhd. Stodgill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: A

survey of the literature. Journal of Phsycology, Vol. 25: 35-71. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press. Stogdill, R.M., & Bass, B.M. (1990) Handbook of leadership theory, research,

and managerial applications. New York: Free Press. Stoner, J.A.F, & Wankel, C. (1989). Management. New York: Prentice

Hall. Tannenbaum, A.S. (1968). Control in organizations. New York: McGraw-

Hill Urwick, L. (1962). The making of scientific management. Bristol: Thoemmes

Press.

197

Vroom,V.H.(1964). Work and motivation. New York: McGraw-Hill. Weihrich, H., & Koontz, H. (1993). Management a global perspective (10th

ed.). United States: McGraw-Hill Inc. Wirjana, B.R., & Susilo Supardo. (2005). Kepemimpinan dasar-dasar dan

pengembangannya. Yogyakarta: Penerbit Andi. Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.) Prentice-Hall: New

Jersey. Yukl, G. (2000). Leadership in organizations (6th ed.). New Jersey: Pearson

Prentice Hall. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New Jersey: Prentice Hall. Zainal Ariffin (1997). Perlakuan organisasi. Kuala Lumpur: Pengurusan

Fajar Bakti. Zaleznik, A. (1966). Human dilemmas of leadership. New York: Harper &

Row. Zaleznik, A. (1989). The managerial mystique: Restoring leadership in business.

New York: Harper & Row.

Modul Kepimpinan dalam pengurusan awam

Education

Transcript of Modul Kepimpinan dalam pengurusan awam