Modul Latihan - srikemuningindah.orgfree.comsrikemuningindah.orgfree.com/ps nota 4h.pdf · Menengah...
-
Upload
duongthuan -
Category
Documents
-
view
285 -
download
4
Transcript of Modul Latihan - srikemuningindah.orgfree.comsrikemuningindah.orgfree.com/ps nota 4h.pdf · Menengah...
NAMA SEKOLAH
ALAMAT SEKOLAH
No. Telefon – No. Faks – Emel
Pelan Pembangunan Sekolah
DASAR DAN HALA TUJU
SEKOLAH
Tahun hingga
Modul Latihan
Disusun oleh
Abdul Razak bin Alias Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek
Untuk
__________________________________________ [nama peserta]
NPQEL Ambilan __________
Kumpulan __________
IAB __________
____ – ____/ ____ / ____
Modul Latihan
PEMBANGUNAN
DASAR DAN
HALA TUJU SEKOLAH
Lembaran Kerja Latihan
Disusun oleh
Abdul Razak bin Alias
Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek [email protected] [019 – 947 4045]
Pelan
Pembangunan Organisasi
MISI
“Melestarikan Sistem Pendidikan Yang Berkualiti
Untuk Membangunkan Potensi Individu Bagi
Memenuhi Aspirasi Negara”
VISI
“Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik Negara
Sejahtera”
1
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025
Sebelas Anjakan Untuk Transformasi Sistem
1 Menyediakan Kesamarataan Akses Kepada Pendidikan Berkualiti Bertaraf Antarabangsa
Menanda aras pembelajaran bahasa, Matematik dan Sains dengan standard antarabangsa. Melancarkan Kurikulum Standard Sekolah Menengah (KSSM) dan Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR) yang disemak semula pada 2017
Merombak peperiksaan kebangsaan dan pentaksiran berasaskan sekolah (PBS) untuk meningkatkan secara berperingkat peratusan soalan yang mentaksir kemahiran berfikir aras tinggi pada 2016.
Meningkatkan kualiti pendidikan Sains, Teknologi, Kejuruteraan, dan Matematik
Memperluas akses dan meningkatkan kualiti laluan pendidikan, bermula dengan pendidikan vokasional
Meningkatkan kualiti prasekolah dan menggalakkan enrolmen sejagat menjelang 2020
Meningkatkan pelaburan dalam sumber fizikal dan sumber pengajaran untuk murid berkeperluan khusus
Melanjutkan pendidikan wajib daripada 6 tahun kepada 11 tahun bermula pada umur 6 tahun
2 Memastikan Setiap Murid Menguasai Kemahiran Dalam Bahasa Malaysia Dan Bahasa Inggeris Dan Digalakkan Mempelajari Bahasa Tambahan
Melaksanakan KSSR Bahasa Malaysia untuk Sekolah Jenis Kebangsaan dengan sokongan pemulihan yang intensif bagi murid yang memerlukan
Memperluas program LINUS supaya meliputi literasi bahasa Inggeris
Meningkatkan kemahiran guru bahasa Inggeris
Menjadikan mata pelajaran Bahasa Inggeris kertas wajib lulus peringkat SPM dan memperluaskan peluang bagi pendedahan terhadap bahasa Inggeris
Menggalakkan setiap murid mempelajari bahasa tambahan menjelang 2025
3 Melahirkan Rakyat Yang Menghayati Nilai
Mengukuhkan Pendidikan Agama Islam dan Pendidikan Moral dengan lebih tumpuan kepada perpaduan dan memupuk persefahaman yang erat antara murid
Membangunkan murid secara holistik dengan mengukuhkan keperluan penyertaan murid dalam 1Sukan, 1Kelab, dan 1Badan Beruniform
Mengukuhkan dan memperluaskan RIMUP mulai 2016 untuk memudah cara interaksi antara jenis sekolah
4 Mentransformasi Profesion Keguruan Menjadi Profesion Pilihan
Mengetatkan syarat kemasukan guru mulai 2013 supaya terdiri daripada kalangan graduan 30% teratas
Merombak IPG setanding dengan standard bertaraf dunia menjelang 2020
Meningkatkan kualiti program Pembangunan Profesional Berterusan (CPD) mulai 2013
Memastikan guru memberi tumpuan kepada fungsi teras pengajaran mulai 2013
Melaksanakan laluan kerjaya guru berasaskan kompetensi dan prestasi menjelang 2016
Memperluas laluan guru untuk peranan kepimpinan, pakar pengajaran, dan pakar bidang khusus menjelang 2016
Membudayakan kecemerlangan berasaskan teladan rakan setugas dan proses pensijilan mulai 2025
2
5 Memastikan Kepimpinan Berprestasi Tinggi Ditempatkan Di Setiap Sekolah
Memperkukuh kriteria pemilihan dan proses perancangan penggantian bagi pengetua/guru besar mulai 2013
Melaksanakan Pakej Kerjaya Pengetua / Guru Besar yang baharu secara berperingkat, dengan lebih sokongan dan kebertanggungjawaban yang tinggi bagi meningkatkan keberhasilan murid
6 Mengupaya JPN, PPD Dan Sekolah Untuk Menyediakan Penyelesaian Khusus Berasaskan Keperluan
Mempercepat penambahbaikan prestasi sekolah melalui program yang sistematik dan dipimpin oleh PPD di semua negeri menjelang 2014
Memberi lebih kuasa melalui pengurusan berasaskan sekolah dan autonomi kepada sekolah yang memenuhi kriteria prestasi minimum
Memastikan 100% sekolah memenuhi keperluan infrastruktur asas menjelang 2015, bermula dengan Sabah dan Sarawak
Memastikan semua sekolah kerajaan dan bantuan kerajaan menerima sokongan kewangan yang saksama
7 Memanfaatkan ICT Bagi Meningkatkan Kualiti Pembelajaran Di Malaysia
Menyediakan akses Internet dan persekitaran pembelajaran maya melalui 1BestariNet bagi kesemua 10,000 sekolah
Menambahkan kandungan dalam talian untuk perkongsian amalan terbaik bermula dengan perpustakaan video guru terbaik menyampaikan pengajaran dalam Sains, Matematik, Bahasa Malaysia, dan Bahasa Inggeris
Memaksimumkan penggunaan ICT bagi pembelajaran jarak jauh dan pembelajaran kadar kendiri untuk memperluas akses kepada pengajaran berkualiti tinggi tanpa mengira lokasi atau tahap kemahiran murid
8 Mentransformasi Kebolehan Dan Keupayaan Penyampaian Kementerian
Mengupaya JPN dan PPD dengan memberi lebih hak membuat keputusan tentang bajet dan personel mulai 2013, serta meningkatkan kebertanggungjawaban bagi menambah baik keberhasilan murid
Sekurang-kurangnya 2,500 personel daripada Kementerian dan JPN ditempatkan di PPD untuk memberi lebih sokongan kepada sekolah menjelang 2014
Memperkukuh kebolehupayaan kepimpinan bagi 150-200 jawatan kepimpinan utama mulai 2013
Merangka fungsi dan struktur baharu Kementerian menjelang 2013, dan pelaksanaan mulai 2016
9 Bekerjasama Dengan Ibu Bapa, Komuniti, Dan Sektor Swasta Secara Meluas
Melengkapkan setiap ibu bapa bagi membantu pembelajaran anak mereka melalui sarana pelibatan ibu bapa dan akses dalam talian kepada kemajuan anak di sekolah
Mendapatkan maklum balas daripada setiap PIBG mengenai pelaksanaan kurikulum setempat dan kualiti guru mulai 2016
Menambah bilangan model Sekolah Amanah kepada 500 menjelang 2025 dengan melibatkan kumpulan alumni dan NGO yang berpotensi sebagai penaja
10 Memaksimumkan Keberhasilan Murid Bagi Setiap Ringgit
Mengaitkan setiap program kepada keberhasilan murid yang jelas dan merasional program berimpak rendah pada setiap tahun
Memanfaatkan peluang kecekapan, dengan mengagihkan peruntukan kepada bidang paling penting seperti peningkatan kemahiran dan latihan guru
11 Meningkatkan Ketelusan Untuk Kebertanggungjawaban Awam Secara Langsung
Menerbitkan laporan tahunan awam tentang kemajuan sasaran dan inisiatif Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia mulai 2013
Melaksanakan semakan komprehensif pada 2015, 2020 dan 2025
3
ASPIRASI SISTEM
Akses 100% enrolmen merentas semua peringkat pendidikan daripada prasekolah hingga menengah atas menjelang tahun 2020 Setiap kanak-kanak warganegara Malaysia berhak mendapat kesamarataan peluang pendidikan bagi membolehkan mereka mencapai potensi masing-masing. Kementerian berhasrat memastikan kadar akses sejagat dalam kalangan kanak-kanak dari peringkat prasekolah hingga ke peringkat menengah atas (Tingkatan 5) menjelang 2020.
Kualiti Negara dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa seperti TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun Semua kanak-kanak akan berpeluang mendapat pendidikan cemerlang berdasarkan keunikan sistem pendidikan di Malaysia, dan setanding dengan sistem pendidikan antarabangsa. Aspirasi sistem pendidikan negara adalah untuk meletakkan Malaysia dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa mengikut pengukuran TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun yang akan datang (TIMSS dan PISA menguji Bacaan, Matematik dan Sains sahaja). Pentaksiran tambahan yang menangani dimensi kualiti lain yang relevan dengan konteks Malaysia boleh dimasukkan apabila dimensi itu dibangunkan dan diterima di peringkat antarabangsa.
Ekuiti 50% pengurangan dalam jurang pencapaian (bandar-luar bandar, sosioekonomi, gender) menjelang tahun 2020 Sistem pendidikan berprestasi tinggi menyediakan pendidikan yang terbaik kepada setiap kanak-kanak tanpa mengira kedudukan geografi, gender atau latar belakang sosioekonomi. Kementerian berhasrat untuk merapatkan lagi jurang pencapaian antara murid bandar dengan luar bandar, tahap sosioekonomi dan pencapaian antara gender sehingga 50% menjelang 2020.
Perpaduan Sistem pendidikan yang menawarkan perkongsian pengalaman dan nilai kepada kanak-kanak dengan menghargai kepelbagaian Murid yang berusia antara 7 hingga 17 tahun menghabiskan lebih satu perempat daripada masa mereka di sekolah. Melalui interaksi bersama murid lain daripada pelbagai latar belakang sosioekonomi, agama dan etnik, murid belajar memahami, menerima dan menghayati perbezaan. Keadaan ini mewujudkan suatu perkongsian pengalaman dan aspirasi bagi membina masa hadapan Malaysia. Kementerian berhasrat menjana suatu sistem pendidikan yang memberi peluang kepada murid berkongsi pengalaman dan aspirasi demi membentuk dan memperkukuhkan lagi asas perpaduan rakyat Malaysia.
Kecekapan Sistem yang memaksimumkan keberhasilan murid mengikut peruntukan sedia ada Sistem pendidikan Malaysia telah menerima peruntukan yang tinggi, namun peningkatan keberhasilan murid masih tidak sepadan dengan sumber yang telah disalurkan ke dalam sistem. Walaupun Kerajaan akan terus mengekalkan tahap pelaburan semasa, Kementerian berhasrat untuk memaksimumkan keberhasilan murid mengikut tahap peruntukan semasa.
4
ASPIRASI MURID
Pengetahuan Di peringkat paling asas, setiap kanak-kanak perlu menguasai sepenuhnya kemahiran literasi dan numerasi. Selain itu, penting bagi setiap murid menguasai mata pelajaran teras seperti Matematik dan Sains. Murid juga perlu didedahkan kepada pengetahuan am yangmenyeluruh tentang Malaysia, Asia, dan dunia dari aspek sejarah, manusia, dan geografi. Murid juga digalakkan mengembangkan pengetahuan dan kemahiran dalam bidang lain seperti seni, muzik, dan sukan.
Kemahiran Berfikir
Setiap murid akan belajar cara memperoleh ilmu pengetahuan sepanjang kehidupan mereka (menerapkan perasaan ingin tahu dan mengamalkan pembelajaran sepanjang hayat) untuk membolehkan mereka menghubungkan pelbagai disiplin ilmu dan mencipta ilmu yang baharu. Setiap murid perlu menguasai pelbagai kemahiran kognitif termasuk penaakulan dan pemikiran kritis, kreatif, serta inovatif. Bidang ini kurang diberi perhatian, menyebabkan murid kurang berupaya untuk mengaplikasi ilmu pengetahuan dan berfikir secara kritis di luar konteks akademik.
Kemahiran Memimpin
Dalam dunia yang semakin saling berhubung kait, kebolehan untuk memimpin dan bekerja dengan orang lain secara berkesan adalah amat penting. Sistem pendidikan negara akan membantu setiap murid mencapai potensi sepenuhnya dengan mewujudkan peluang yang formal dan tidak formal untuk bekerja dalam pasukan dan mengamalkan ciri kepimpinan. Dalam konteks sistem pendidikan, kepimpinan merangkumi empat dimensi, iaitu keusahawanan, berdaya tahan, kecerdasan emosi, dan kemahiran berkomunikasi dengan berkesan.
Kemahiran Dwibahasa
Setiap kanak-kanak akan menguasai bahasa Malaysia sebagai bahasa kebangsaan dan bahasa perpaduan serta bahasa Inggeris sebagai bahasa komunikasi antarabangsa sekurang-kurangnya pada tahap minima. Dengan tahap penguasaan bahasa ini selepas menamatkan persekolahan, murid sepatutnya berupaya menggunakan bahasa Malaysia dan bahasa Inggeris dalam persekitaran kerja. Di samping itu, Kementerian akan menggalakkan semua murid mempelajari bahasa lain sebagai bahasa tambahan.
Etika dan Kerohanian
Sistem pendidikan akan memupuk etika dan kerohanian dalam diri setiap murid bagi mendepani cabaran yang akan ditempuhi dalam kehidupan dewasa, agar mereka boleh menyelesaikan konflik secara harmoni, bijak membuat pertimbangan, berpegang kepada prinsip ketika berada dalam situasi yang kritikal, serta berani melakukan sesuatu yang betul. Sistem pendidikan juga berhasrat untuk membentuk individu penyayang yang dapat menyumbang kepada kesejahteraan komuniti dan negara.
Identiti Nasional
Identiti nasional yang kukuh melalui penghayatan prinsip Rukun Negara, diperlukan untuk kejayaan dan masa depan Malaysia. Setiap murid akan berbangga dikenali sebagai rakyat Malaysia tanpa mengira etnik, agama atau status sosio ekonomi. Semangat patriotik perlu dipupuk dalam diri setiap murid dengan cara memahami sejarah negara, dan berkongsi aspirasi yang sama untuk masa depan negara. Demi mewujudkan identiti nasional yang sebenar, semangat keterangkuman yang teguh amat diperlukan. Identiti nasional akan dapat dicapai bukan hanya belajar memahami dan menerima kepelbagaian, tetapi juga menghayati kepelbagaian.
5
6
Bahagian 1
PEMIKIRAN STRATEGIK
7
ELEMEN ORGANISASI – Peringkat Perancangan / Keputusan
JENIS KEPUTUSAN DEFINISI CONTOH
OUTCOME Tahap MEGA
Impak kepada sosial dan nilai tambah kepada masyarakat
OUTPUT Tahap MAKRO
Keputusan kepada organisasi
PRODUK Tahap MIKRO
Keputusan kepada kepada individu atau pasukan dalaman organisasi
MEGA (Masyarakat)
MIKRO (Operasional)
MAKRO (Organisasi)
CARA / KAEDAH / INTERVENSI
SUMBER
8
Input
Input ialah sumber yang digunakan untuk menghasilkan output bagi projek
pembangunan sama ada dalam bentuk wang, tenaga kerja, jentera ataupun masa.
Perancangan yang rapi terhadap keperluan dan penggunaan input sangat penting bagi
memastikan proses penghasilan output berjalan lancar dan mencapai outcome yang
telah disasarkan. Sumber adalah sesuatu yang bersifat terhad, maka pemantauan yang
berkesan perlu dilakukan untuk mengelakkan sebarang pembaziran.
Output
Output ialah produk atau keluaran yang dihasilkan daripada input sesuatu projek
pembangunan untuk mencapai matlamat pembangunan. Ia merupakan pra syarat
kepada pencapaian outcome atau impak yang disasarkan. Kebiasaannya, lebih
daripada satu output diperlukan untuk menghasilkan sesuatu outcome atau impak.
Kuantiti dan kualiti output mempengaruhi outcome yang akan dinikmati oleh golongan
sasar. Penghasilan output yang bersifat substandard dan berkualiti rendah akan
menyumbang kepada pencapaian outcome yang rendah.
Outcome
Outcome merupakan kesan / keberhasilan jangka pendek atau sederhana yang
diperoleh daripada output pembangunan. Ia merupakan perubahan positif yang
seharusnya dicapai melalui projek pembangunan terhadap golongan sasar dalam
tempoh masa tertentu yang ditetapkan. Lazimnya outcome akan berlaku dalam tempoh
satu hingga lima tahun selepas projek pembangunan dilaksanakan bergantung kepada
sifat projek pembangunan itu sendiri. Terdapat projek pembangunan yang memberikan
kesan outcome serta merta (immediate outcome) dan kesan outcome berdasarkan
tempoh matang yang tertentu (eventual outcome). Oleh itu, sasaran outcome mengikut
tempoh masa adalah penting untuk ditentukan di peringkat perancangan. Outcome juga
perlu dilihat dari sudut ekonomi, sosial, politik dan juga alam sekitar. Pencapaian
outcome seharusnya berupaya menjawab persoalan objektif projek pembangunan.
Walau bagaimanapun, pencapaian outcome projek pembangunan sangat bergantung
kepada faktor-faktor seperti keberkesanan perancangan, ketepatan objektif, kualiti
9
pelaksanaan/pembinaan, kuantiti output / produktiviti yang dihasilkan, keberkesanan
pemantauan, kerjasama dan koordinasi dan tempoh masa matang.
Impak
Impak merupakan kesan atau perubahan yang berlaku dalam tempoh jangka masa
panjang terhadap golongan sasar. Lazimnya, tempoh selepas lima tahun adalah jangka
waktu yang sesuai untuk melaksanakan penilaian impak. Pernyataan impak perlulah
menggambarkan kesan akhir yang ingin dicapai. Pencapaian impak seharusnya
berupaya menjawab persoalan matlamat, visi dan misi sesuatu Bidang Keberhasilan
Utama (Key Result Area – KRA) projek pembangunan.
mber: Diubahsuai daripada United Nations Development Program (UNDP), 2009 Handbook on Planning,
Monitoring and Evaluating for Development Results
INPUT Sumber samada dalam bentuk wang, tenaga kerja, bahan-bahan ataupun tenaga kerja yang dugunakan untuk menghasilkan output.
AKTIVITI Tindakan / aktiviti yang dilakukan dengan / ke atas input
OUTPUT Hasil langsung daripada pelaksanaan aktiviti
OUTCOME Hasil atau kesan jangka pendek dan sederhana daripada output
IMPAK Hasil atau kesan jangka panjang dan sebenar yang dirancang dan diingini daripada output
Sumber Keputusan / Hasil
Perancangan
Pelaksanaan
10
PROSES PEMBANGUNAN STRATEGI Sumber: Conway M. (2009). Environmental Scanning – What it is and how to do it. Australia: Thinking Futures
PEMIKIRAN STRATEGIK
Pemikiran strategik adalah cara seseorang dalam organisasi melihat, berfikir, menilai,
dan mencipta masa depan untuk dirinya dan organisasinya. Ia lebih daripada memberi
maklum balas kepada masalah harian atau jangka panjang, peluang dan realiti baru; ia
tentang mencipta masa depan. Ianya bukan reaktif, tetapi proaktif. Pemikiran strategik
fokus terhadap bagaimana mencipta masa depan yang lebih baik dengan menjadi
proaktif dan menambah nilai kepada masyarakat menerusi pencapaian hasil ganjaran
yang tinggi. Ia adalah berkenaan dengan mengawal masa depan dengan
membangunkan impian keputusan yang praktikal yang anda mahu cipta untuk kanak-
kanak hari esok dan pelanggan serta rakan kongsi anda. Pemikiran strategik sentiasa
melibatkan perubahan dan kerap kali perubahan personal (bersifat peribadi). Ia kerap
memerlukan paradigma semasa anda dan cara anda berfikir, mengaitkan dan
melakukan. Ianya berkaitan gambaran keputusan anda mahu capai di masa depan,
ianya impian yang praktikal … mencipta masa depan yang ideal dengan mendefinisi
dan mencapai keputusan yang ada nilai tambah.
Pendekatan dan Kaedah Masa Depan
Pemikiran Strategik Menjana Pilihan
Apakah yang mungkin berlaku?
Pilihan
Pembuatan Keputusan Strategik Membuat Pilihan
Apakah yang akan dilakukan?
Perancangan Strategik Mengambil Tindakan
Bagaimanakah akan dilakukan?
Keputusan
Tindakan
11
FAKTOR KEJAYAAN UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN
STRATEGIK
Faktor 1
Keluar dari zon selesa – paradigma hari ini – dan menggunakan sempadan baru dan
lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan, menilai dan penambahbaikan
berterusan.
[Paradigma: Lingkungan atau batasan pemikiran (seseorang atau sesuatu
organisasi) pada sesuatu masa yang dipengaruhi oleh pengalaman,
pengetahuan, kemahiran dan kesedaran yang ada.]
Faktor 2
Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan kaedah / cara (bagaimana).
Faktor 3
Menggunakan tiga tahap perancangan dan keputusan (Mega / Outcome; Makro /
Output; Mikro / Produk).
Faktor 4
Menyediakan objektif – termasuk Misi dan Visi yang Ideal – merangkumi pernyataan di
mana anda mahu sampai serta kriteria mengukur bila anda sampai.
Faktor 5
Menggunakan Visi yang Ideal (apa bentuk dunia, dalam bentuk prestasi yang boleh
diukur yang kita mahu untuk kanak-kanak hari esok) sebagai asas merancang dan
penambahbaikan berterusan.
Faktor 6
Mendefinisi “keperluan” sebagai jurang dalam keputusan (bukan sebagai tahap sumber
yang tidak mencukupi, cara atau kaedah).
12
Harvard ManageMentor — STRATEGIC THINKING TOOLS
Penilaian Kendiri Pemikiran Strategik
Bahagian I: Penilaian Gunakan alat ini untuk menilai kebolehan anda untuk berfikir secara strategik. Bagi setiap pernyataan di bawah, tunjukkan berapa tepat kenyataan itu menggambarkan diri anda. "1" menunjukkan "Jarang sekali," "5" menunjukkan "Biasanya." Pastikan untuk menjawab berdasarkan tingkah laku sebenar anda dalam situasi tempat kerja yang sebenar. Dengan cara itu, anda akan mempunyai penilaian yang paling tepat terhadap kemahiran anda.
PERNYATAAN
PENARAFAN
Jarang Sekali Biasanya
1 2 3 4 5
1. Saya bertanya soalan tentang apa yang berlaku dalam organisasi saya dan persekitaran luaran yang lebih luas.
2. Saya dapat menyesuaikan dengan pendekatan yang dicadangkan dan anjak idea apabila maklumat baru mencadangkan keperluan untuk berbuat demikian.
3. Saya mencari peluang hari ini yang mungkin menjana hasil yang bernilai esok.
4. Saya melihat cabaran sebagai peluang.
5. Saya menyambut idea dan pendapat baru walaupun ianya seolah-olah ganjil pada mulanya.
6. Saya menerima kritikan secara baik dengan tidak bertindak balas mempertahankan diri.
7. Saya berusaha untuk meluaskan pengetahuan, pengalaman, dan kemahiran saya.
8. Saya meminta pendapat orang lain.
9. Saya menjangka bagaimana tindakan yang saya ambil akan memberi kesan kepada orang lain di sekeliling saya.
10. Saya mempersoalkan andaian saya sendiri yang lama terbelenggu dan menggalakkan orang lain untuk mempersoalkannya.
11. Saya memahami kuasa yang mempengaruhi prestasi kumpulan saya.
12. Saya tahu siapa pelanggan organisasi saya dan apa yang mereka nilai.
13. Saya tahu siapa pesaing organisasi saya dan apa yang membuat kami berbeza daripada mereka.
14. Saya sentiasa mempunyai maklumat trend terkini yang memberi kesan kepada organisasi dan operasi kumpulan saya.
15. Saya menganalisis situasi dengan saksama.
16. Saya menilai pro, kontra, dan implikasi jalan tindakan yang berbeza.
17. Saya mengambil manfaat daripada idea-idea abstrak dan meletakkan "kepingan idea ini" bersama-sama untuk membentuk gambaran yang mudah difahami.
13
PERNYATAAN
PENARAFAN
Jarang Sekali Biasanya
1 2 3 4 5
18. Saya menjana pelbagai pilihan, membayangkan kemungkinan baru, dan merangka pendekatan yang baru.
19. Saya melihat corak merentasi peristiwa dan maklumat yang tidak berkaitan.
20. Saya boleh mengasingkan maklumat tidak relevan daripada yang relevan ketika memutuskan bagaimana untuk menyelesaikan masalah atau menangani cabaran.
21. Saya seringkali boleh menggambarkan peluang baru, sedangkan orang lain mempunyai kesukaran untuk melihatnya.
22. Saya cuba untuk menjana pelbagai alternatif jalan tindakan dan pada masa yang sama membuat keputusan penting.
23. Saya membandingkan potensi jangka pendek dan jangka panjang akibat tindakan yang sedang saya pertimbangkan.
24. Saya pertimbang sama ada penambahbaikan yang saya lakukan terhadap operasi kumpulan saya sendiri boleh menimbulkan masalah bagi orang-orang di bahagian-bahagian lain organisasi saya.
25. Saya kekal menumpukan perhatian kepada objektif saya semasa mengendalikan pelbagai permintaan dan persaingan.
Jumlah skor
(Kirakan skor anda dengan menambah nombor bagi setiap respon anda.)
Bahagian II: Penskoran Gunakan jadual berikut untuk mentafsir skor anda.
104–125 Luar biasa: Anda seorang pemikir strategik yang berbakat yang mempunyai banyak sifat, tingkah laku, sikap dan keupayaan kognitif yang perlu untuk berfikir secara strategik.
78–103 Unggul: Anda seorang pemikir strategik yang sangat berkesan dalam banyak bidang tetapi akan mendapat manfaat daripada memperbaiki beberapa kemahiran anda.
51–77 Mencukupi: Anda tahu dan mengamalkan banyak asas pemikiran strategik. Walau bagaimanapun, anda boleh meningkatkan kejayaan anda dengan memperluaskan lagi kemahiran anda.
25–50 Kekurangan: Anda perlu memperluaskan kemahiran pemikiran strategik anda supaya anda dapat belajar bagaimana untuk menganalisis peluang dan masalah daripada perspektif yang luas dan memahami potensi tindakan memberi impak kepada yang lain.
Sumber: Harvard ManageMentor — STRATEGIC THINKING TOOLS
14
PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC Sumber: Haines Centre for Strategic Management
Masalahnya adalah:
__________________________________________________________ (Nama Organisasi – Isu – Masalah – Projek – Usaha Perubahan (dll.)
CITI-CITA MASA DEPAN YANG IDEAL – TAHUN: __________ KEPUTUSAN YANG DIINGINI (OUTPUT / OUTCOMES) ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
UKURAN KEJAYAAN UTAMA (MATLAMAT /OBJEKTIF) ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
PENILAIAN SEMASA
DALAMAN LUARAN
Kelemahan Kekuatan Peluang Cabaran / Ancaman
KENDALIAN SISTEM / PROSES: STRATEGI UTAMA / KEUTAMAAN TINDAKAN TERATAS / IMPLIKASI BAJET
Apakah? Siapakah? Bilakah?
IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
A
B
C
D
E
15
PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC UNIVERSAL Sumber: Haines Centre for Strategic Management
“Menjelaskan dan Mempermudahkan Pemikiran Anda” – Tentang Projek Anda
__________________________________________________________
(Nama Organisasi – Isu – Masalah – Projek – Usaha Perubahan (dll.)
IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN Apakah yang akan berubah di masa depan kita? Persekitaran luaran yang akan memberi kesan kepada kita
E
____________________ TARIKH MASA DEPAN A
OUTPUT/ OUTCOMES
PENILAIAN SEMASA STRATEGI UTAMA TINDAKAN
KEUTAMAAN (dan bajet)
HASIL YANG DIINGINI
Di manakah kita
sekarang?
__________________ TARIKH MASA KINI C
INPUT Bagaimanakah kita sampai ke sana (merapatkan jurang dari ke \ ? C A
KENDALIAN SISTEM / PROSES D
Ukuran Kejayaan Utama / Matlamat Bagaimanakah kita akan tahu apabila kita sampai ke sana?
Di manakah kita mahu menjadi?
B GELUNG MAKLUM BALAS
S W
O C
16
SENARAI SEMAK UNTUK MENILAI SAMA ADA
PERUBAHAN ADALAH STRATEGIK
Perubahan yang dilakukan: _____________________________________________
KOD SOALAN TIDAK PASTI TIDAK YA
1 Adakah perubahan memberi perhatian dengan menghubungkan dan mengaitkan keputusan pada tiga peringkat perancangan (Mega, Makro dan Mikro)?
2 Adakah perubahan memerlukan perancang untuk anjak paradigma mereka untuk merancang, berfikir, dan beroperasi?
3 Adakah perubahan merupakan respons kepada satu set realiti baru yang dipersetujui oleh para perancang (bukannya, perkara yang sama)?
4 Adakah perubahan memerlukan anda melupakan beberapa perkara yang membuat anda berjaya semalam?
5 Adakah perubahan melibatkan sumbangan kepada kelangsungan hidup, kesihatan dan kesejahteraan hidup pelanggan anda?
6 Adakah perubahan menyumbang kepada kualiti hidup pelanggan dalam komuniti anda bekerja?
7 Adakah perubahan memerlukan anda untuk menetapkan objektif berbeza daripada masa lampau?
8 Adakah perubahan memerlukan pengubahsuaian proses utama (kemampuan) anda?
9 Adakah perubahan memerlukan anda untuk mereka bentuk dan memilih kaedah dan cara yang berlainan untuk mencapai keputusan yang diingini?
10 Adakah perubahan memerlukan anda untuk membangunkan kemahiran dan kecekapan baru untuk memainkan peranan utama?
11 Adakah kegagalan memberi respons kepada realiti baru menghasilkan akibat yang tidak boleh diterima dan meningkatkan tahap risiko anda?
12 Adakah perubahan memerlukan keseluruhan sistem untuk berubah?
13 Adakah perubahan pada mana-mana unit, proses, atau sistem mempunyai implikasi terhadap bahagian-bahagian yang lain?
14 Adakah kos mengekalkan melakukan perkara yang sama tidak boleh diterima?
17
KOD SOALAN TIDAK PASTI TIDAK YA
15 Adakah perubahan memberi kesan kepada pelanggan luar atau masyarakat?
16 Adakah perubahan berkaitan dengan kemampanan organisasi dalam jangka masa panjang?
17` Adakah perubahan satu peluang yang akan mempunyai kesan negatif jika diabaikan?
18 Jika anda tidak berubah, adakah anda akan menghadapi semula kes yang paling teruk yang pernah anda alami?
19 Adakah perubahan mempunyai implikasi kepada ramai orang?
20 Adakah perubahan membawa suatu tahap menyusahkan bagi sesetengah orang?
21 Adakah perubahan akan menimbulkan rintangan yang tinggi daripada sesetengahnya pihak?
22 Adakah perubahan memerlukan perancang yang terdahulu untuk mempelajari paradigma baru?
23 Adakah perubahan memerlukan perubahan corak tingkah laku yang menentukan budaya anda sekarang?
24 Adakah perubahan akan membuahkan hasil yang berimpak tinggi untuk membantu mewujudkan dunia yang lebih baik untuk kanak-kanak pada masa depan?
Jawapan “ya” adalah bukti isu strategik. Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.
18
PENILAIAN KENDIRI
Untuk menilai organisasi anda yang perancang strategik bersetuju kepada enam (6)
faktor kejayaan kritikal dan mengaplikasikannya.
KOD SOALAN TIDAK KETAHUI TIDAK YA
1 Pemikir strategik bersetuju yang perancangan strategik melibatkan perubahan mendalam dan anjakan paradigma
2 Pemikir strategik bersetuju yang perancangan strategik mesti bermula dengan menjelaskan keputusan atau hasil sebelum memilih kaedah atau cara.
3 Pemikir strategik semuanya bersetuju untuk memasukkan dan menghubungkan tiga peringkat keputusan dalam perancangan strategik mereka – Mega, Makro, Mikro.
4 Pemikir strategik bersetuju untuk membangunkan objektif yang berani (atau luar biasa) yang menentukan keputusan yang diingini dalam bentuk yang boleh diukur.
5 Pemikir strategik bersetuju untuk memulakan perancangan mereka dengan membangunkan dan bersetuju dengan mengongsi Visi yang Ideal (dunia yang kita mahu mencipta untuk kanak-kanak masa depan).
6 Pemikir strategik bersetuju untuk mendefinisikan keperluan sebagai jurang dalam keputusan pada tiga peringkat keputusan – Mega, Makro, Mikro.
7 Pemikir strategik bersetuju kepada akan akibat negatif mengabaikan mana-mana enam faktor kejayaan yang kritikal.
8 Pemikir strategik bersetuju akan keputusan di peringkat perancangan Mega adalah Outcome (Hasil), di peringkat Makro adalah Output (Keluaran), dan di peringkat Mikro adalah Produk.
Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.
19
FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN
STRATEGIK BERFUNGSI - CARTA KEPUTUSAN
KOD FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL KOMEN DAN PANDUAN
1 Anjak paradigma – bergerak keluar dari zon selesa anda dan menggunakan sempadan baru, yang lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan dan peningkatan serta penilaian yang berterusan.
1. Mencabar kewajaran semasa. 2. Mencabar andaian. 3. Mencari bukti kukuh. 4. Mengenal pasti realiti baru dan menyesuaikan diri. 5. Mengimbas kembali akan model minda anda.
[Model minda / mental merupakan penjelasan proses pemikiran seseorang tentang bagaimana sesuatu befungsi dalam dunia sebenar.]
2 Membezakan antara keputusan / hasil dan kaedah / cara.
1. Mendefinisikan dan merancang keputusan atau hasil sebelum memilih kaedah atau cara .
2. Mencabar perkara berlumba menggunakan kaedah dan cara baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara dan kaedah yang diumpamakan sebagai keputusan.
3. Mengenal pasti akibat tergesa-gesa menggunakan cara yang salah.
3 Menggunakan ketiga-tiga tahap perancangan dan keputusan – Mega, Makro, Mikro.
1. Mengenal pasti akibat keputusan satu tahap kepada keputusan pada tahap lain.
2. Belajar untuk berfikir secara sistematik, sistemik, dan secara holistik - memikir keputusan secara keseluruhan dan saling berkaitan.
3. Mengenal pasti hubungan antara bahagian.
4 Pautkan objektif SMARTER di tahap Mega, Makro, dan Mikro. Objektif SMARTER boleh diukur. Ia perlu mencipta paradigma baru. Jangan masukkan kaedah dalam kenyataan objektif
1. Mencabar "objektif tidak jelas" yang kabur. 2. Mencabar objektif yang mengekalkan kewajaran semasa dan
status quo. 3. Memikirkan sesuatu yang membuat ia boleh diukur. 4. Bayangkan masa depan yang lebih baik dalam bentuk boleh
diukur. Gunakan ukuran nisbah / sela.
5 Gunakan Miai dan Visi yang Ideal sebagai asas untuk pemikiran strategik, perancangan, dan melakukan – termasuk penambahbaikan berterusan.
1. Mendefinisikan dunia yang anda ingin cipta untuk kanak-kanak. 2. Berfikir lebih besar berbanding sebelum – berfikir global dan
kemudian bertindak secara tempatan. 3. Mentakrifkan Misi dan Visi yang Ideal dalam bentuk boleh
diukur, bukan kata-kata kabur, menarik "sedap didengari". 4. Berfikir lebih luas daripada hanya memberi kesan segera
organisasi ke atas pelanggan – berfikir tentang impak pada seluruh dunia.
5. Merancang untuk bergerak kepada Misi dan Visi yang Ideal.
6 Mendefinisikan keperluan sebagai jurang dalam keputusan. Keperluan bukan jurang dalam kaedah, cara, strategi, taktik, atau sumber.
1. Mencabar perkara berlumba menggunakan cara dan kaedah baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang dilihat seperti perlu.
2. Mencabar penyelesaian yang tidak disokong oleh bukti penilaian keperluan.
3. Meminta data penilaian keperluan untuk menyokong penyelesaian masalah.
4. Menghabiskan masa yang sesuai untuk menggubal dan menentukan masalah yang betul.
Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.
20
OBJEKTIF YANG SMARTER
Spesific (Spesifik)
Objektif ditulis untuk keputusan yang spesifik (spesific), topik atau bidang prestasi yang tunggal.
Measurable (Dapat Diukur)
Setiap objektif mesti dapat dilihat dan oleh itu dapat ditaksir. Ini bermakna objektif terdiri daripada komponen yang dapat diukur (measurable) dinyatakan dalam istilah sela atau nisbah. Objektif mesti menjawab soalan berikut: Berapa banyak? Berapa ramai? Berapa baik? Bagaimana berjaya? Bagaimana berani? Bagaimana proaktif?
Audacious (Berani)
Jika objektif mensasarkan pada perubahan signifikan, kriteria ini adalah tentang anjakan paradigma dan mencabar status quo. Kita menyebutnya objektif yang berani (audacious) kerana ia mencabar individu, pasukan dan organisasi bagi meregangkan horizon mereka dan melebihi tahap keputusan semasa.
Results (Keputusan)
Setiap objektif perlu menentukan keputusan (results)yang akan dicapai dan tidak termasuk kaedah dan cara untuk mencapai keputusan. Objektif ditulis untuk bidang keberhasilan utama bukan untuk peningkatan dalam aktiviti.
Time Bound (Batasan Masa)
Setiap objektif mesti mempunyai masa yang disasarkan (time bound) untuk disempurnakan.
Encompassing (Terangkum)
Keseluruhan objektif adalah terangkum (encompassing) – ianya sejajar dan menyokong antara satu sama lain.
Reviewed (Kajian Semula)
Objektif harus dinilai dan di kaji semula (reviewed) bagi menyemak kaitan dan kemajuan terhadap keputusan.
Empat (4) Skala Pengukuran
1. Nominal (Kurang dipercayai, samar-samar dan mungkin keliru)
Menamakan sesuatu (contoh, cemerlang, cantik, sejuk, panas)
Matlamat 2. Ordinal
(Samar-samar dan kabur tetapi lebih dipercayai daripada nominal
Menentukan sesuatu lebih hebat daripada yang lain (contoh, pasukan ini lebih hebat daripada pasukan tersebut)
3. Interval – Sela (Lebih dipercayai, tepat)
Berkaitan item sepanjang skala dengan selang yang sama yang mempunyai titik sifar secara rambang (contoh, darjah celsius) Objektif
4. Ratio – Nisbah (Lebih dipercayai, tepat)
Berkaitan item sepanjang skala pada satu titik sifar diketahui dengan selang yang sama. (contoh, berat, jarak)
21
AKIBAT mengabaikan FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL
Semua enam faktor kejayaan yang kritikal bagi pemikiran dan perancangan strategik
adalah berkaitanantara satu sama lain. Jika kita mengabaikan satu, terdapat implikasi
dan akibat untuk semua yang lain. Berikut adalah beberapa contoh implikasi
mengabaikannya.
ANJAKAN PARADIGMA
1. Jika kita mengabaikan anjakan paradigma, maka...
a. Kita akan mendapat perkara yang sama.
b. Kita perlahan-lahan “mati”.
c. Pelanggan terlepas peluang baru.
d. Kita berada di belakang pesaing kita.
e. Kita hilang kawalan terhadap masa hadapan dan menjadi mangsa.
f. Orang tidak belajar untuk berubah dan menyesuaikan diri.
g. Prestasi merosot di semua peringkat – di kalangan individu, pasukan dan
unit.
h. Kita mengurus dengan krisis dan menjadi reaktif daripada proaktif.
i. Kita menjadi lisut atau layu oleh masa lalu.
KEPUTUSAN / HASIL MELAWAN KAEDAH / CARA
2. Jika kita keliru antara kaedah dan cara (proses, aktiviti, intervensi, sumber)
dengan keputusan / hasil, maka. . .
a. Kita membazir sumber pada perkara berlumba menggunakan cara dan
kaedah baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang
gagal untuk menyelesaikan masalah.
b. Kita memutar roda kita tanpa ke mana-mana destinasi.
c. Kita menggalakkan ketidakcekapan pengurusan.
d. Kita kehilangan keuntungan.
22
e. Kita kehilangan kepercayaan pelanggan.
f. Kita „mematikan‟ otak kita.
g. Kita berusaha ke arah menyelesaikan masalah yang salah dan tidak
meningkatkan prestasi.
h. Kita menghasilkan keputusan yang negatif.
i. Kita membuang masa berdebat tentang kaedah dan mengelirukan antara
cara dengan keputusan.
j. Kita meningkatkan risiko kegagalan.
MENGHUBUNGKAN MEGA, MAKRO DAN MIKRO
3. Jika kita gagal untuk menghubungkan perancangan Mega, Makro, dan Mikro,
maka...
a. Kita mengabaikan tanggungjawab masyarakat sebagai etika dan sumber
kejayaan berterusan.
b. Kita menolak generasi akan datang daripada usaha perancangan kita.
c. Kita mengalah dengan keputusan dan kemampanan jangka panjang.
d. Kita mengabaikan masyarakat sebagai pelanggan.
e. Kita menghadkan misi dan visi kita untuk jangka pendek.
f. Kita mengabaikan manfaat sistem dan pemikiran sistemik.
g. Kita mengundang kegagalan.
h. Kita menjauhi peluang keputusan ganjaran yang tinggi.
MEMBANGUNKAN OBJEKTIF YANG BERANI
4. Jika kita membangunkan objektif yang kabur, maka...
a. Kita membenarkan untuk berlakunya salah tafsir keputusan yang
dikehendaki.
b. Kita mewujudkan halangan untuk berkongsi makna dan keputusan.
c. Kita membuat ia sukar menilai kemajuan dan menentukan kejayaan.
23
d. Kita membuat ia mudah memilih cara dan kaedah yang mahal tetapi tidak
berkesan.
e. Kita mewujudkan salah faham tentang apakah keputusan dimaksudkan.
f. Kita membuat ia sukar untuk menilai keperluan.
g. Kita mungkin agak lambat untuk menganjak paradigma kita untuk
bertindak secara berkesan kepada realiti baru.
h. Kita mengelak mengambil tanggungjawab untuk mendapatkan hasil yang
boleh diukur.
MEMBANGUN MISI DAN VISI YANG IDEAL
5. Jika kita meneruskan tanpa Misi dan Visi yang Ideal, maka...
a. Kita menjadi mangsa perancangan jangka pendek dan menggadai janji
masa depan.
b. Kita meninggalkan kesan dalam jangka masa panjang kepada nasib.
c. Kita memaparkan kurangnya mengambil berat untuk generasi akan
datang.
d. Kita mengabaikan hubungan antara ketiga-tiga tahap keputusan (Mega,
Makro dan Mikro).
e. Kita meningkatkan risiko kegagalan dalam tempoh yang sederhana
panjang serta jangka masa panjang.
f. Kita menghadkan diri kita kepada keputusan dalam paradigma masa kini.
Kita mengabaikan peluang untuk mula mewujudkan "mustahil" untuk
generasi akan datang.
g. Kita memilih kebiasaan berbanding paradigma yang lebih baik dan
berguna.
h. Kita menjadi reaktif kepada krisis dalam masyarakat dan bukannya
menjadi proaktif.
24
KEPERLUAN ADALAH JURANG DALAM KEPUTUSAN
6. Jika kita gagal untuk menentukan keperluan sebagai jurang dalam keputusan,
maka...
a. Kita meningkatkan risiko "fadaholism" – berlumba menggunakan cara dan
kaedah baru yang popular dalam jangkamasa pendek / sementara
sebelum bersetuju dengan keputusan yang akan dicapai.
b. Kita membazir sumber-sumber yang berharga tanpa mencapai
peningkatan prestasi boleh diukur.
c. Kita keliru antara kemahuan dengan keperluan sebenar.
d. Kita membuat ia sukar untuk menetapkan dan mewajarkan keutamaan
untuk berurusan dengan keperluan sebenar.
e. Kita mendefinisikan masalah yang salah dan membazir sumber yang
terhad untuk memperbaikinya mereka.
f. Kita membuang masa berdebat dan berbincang tentang keperluan. . . kita
memberi tumpuan kepada cara, bukan matlamat dan akibat.
g. Kita membuat ia sukar untuk menilai usaha kita bagi meningkatkan
prestasi dan hasil yang berbaloi berdasarkan keputusan yang berguna.
h. Kita memilih cara sebelum mentakrifkan matlamat – kemenangan proses
ke atas akibat.
Diadaptasi daripada Strategic Planning for Success by Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, Ryan Watkins, & Doug Leigh. Copyright © 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA.
25
26
Bahagian 2
PELAN PEMBANGUNAN
ORGANISASI
JANGKAMASA PANJANG
3 – 5 tahun
27
PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI – PERANCANGAN STRATEGIK
Membina Pelan Pembangunan Organisasi memerlukan Perancangan Strategik.
Perancangan strategik adalah “usaha yang berhati-hati dan berdisiplin bagi
menghasilkan keputusan serta tindakan asas yang membentuk dan memandu
organisasi, apa yang dilakukannya dan mengapa ia melakukannya” (Bryson, 2011).
Perancangan strategik adalah pendekatan yang berurusan dengan cabaran yang
dihadapi organisasi. Cabaran ini memerlukan pemimpin berhati-hati dan berdisiplin jika
ia ingin diurus secara efektif.
Semua organisasi adalah dalam keadaan perubahan yang berterusan dan berubah-
ubah – walaupun mereka merasakan ianya stabil, sebenarnya secara tipikal berubah
dalam berbagai cara. Orang akan datang dan pergi, mandat bertukar, bajet berubah,
keperluan dan harapan pemegang taruh adalah juga berubah dan sebagainya.
Organisasi yang diurus secara strategik mendefinisikan di mana mereka mahu menjadi
dan mengurus pembangunan / penambahbaikan / perubahan secara efektif menerusi
agenda tindakan mencapai masa depan berkenaan.
• Perancangan strategik adalah tentang cara berfikir, bertindak dan belajar.
• Ia sering kali mengambil pandangan yang tuntas atau komprehensif (luas
liputannya dan lengkap atau banyak butiran dll yang terkandung di
dalamnya, menyeluruh) dengan memberi fokus terhadap gambaran yang
besar atau “big picture”. Ia juga membawa tindakan yang spesifik,
disasarkan dalam masa kini dan memberi kesan jangka masa panjang.
• Ianya berkaitan dengan berwawasan dan sering kali proaktif berbanding
reaktif bagi menangani isu keperluan untuk berubah.
• Ianya fleksibel dan praktikal.
• Ianya panduan membuat keputusan dan pengagihan peruntukan;
perancangan strategik adalah panduan membuat bajet.
28
Perancangan strategik bukanlah satu perkara tersendiri tetapi sebagai pilihan set
konsep, prosedur, metodologi dan alat yang boleh membantu organisasi bukan
berasaskan keuntungan dan awam menjadi lebih berjaya dalam mendefinisi dan
mencapai misi dan visi mereka dan dalam mencipta nilai yang signifikan dan bertahan.
Menerusi perancangan strategik, organisasi boleh;
• Membincang dan mendokumen tentang persekitaran di mana mereka
berada dan beroperasi serta meneroka faktor dan trend yang
mempengaruhi cara mereka melakukan urusan dan melakukan peranan
mereka.
• Memperjelas dan merangka isu atau cabaran dihadapi organisasi.
• Memperjelas misi, matlamat dan nilai organisasi dan menyatakan dengan
jelas visi, di mana organisasi mahu berada.
• Membangun strategi bagi melaksanakan mandat, memenuhi misi,
merealisasi visi,mencipta nilai dan mencapai matlamat dengan mengenal
pasti dan melaksanakan semula mandat, misi, nilai, matlamat, peringkat
hasil dan perkhidmatan dan campuran, klien, pengguna atau pembayar,
kos, kewangan, struktur, proses dan pengurusan.
Untuk lebih efektif, perancangan strategik mesti berorientasikan tindakan dan
keputusan serta mesti dihubungkan kepada perancangan taktikal dan operasi. Ia mesti
juga dihubungkan kepada pelbagai jenis fungsi perancangan – teknologi maklumat,
sumber manusia, kewangan, pelan urusan dan sebagainya. Perancangan untuk semua
jenis mesti dilakukan dengan implementasi perkara yang ada dalam fikiran, dan
implementasi proses sendiri mesti diuruskan secara efektif; sebaliknya, harapan dan
impian lebih sedikit daripada fantasi.Beberapa kerangka proses perancangan strategik
ditunjukkan di bawah:
29
Adakah ramai pengurus dan pemimpin organisasi tidak menghabiskan banyak masa
untuk merancang kejayaan organisasi mereka? Jika ramai, sebab yang paling besar,
pada pendapat saya adalah mereka tidak mengetahui betapa mudahnya ia boleh
dijadikan. Kebanyakan pengurus dan pemimpin, apabila mereka mendengar perkataan
Perancangan Strategik atau PelanTaktikal, daripada wajah mereka melihatnya sesuatu
yang kosong. Sebenarnya, ini boleh menjadi suatu tugas yang agak mudah untuk
diuruskannya jika anda memahami beberapa perkara. Sebaliknya kebanyakan daripada
mereka ini berada dalam keadaan keliru tentang apa makna setiap daripada istilah ini.
Sebab kekeliruan ini berpunca daripada kedua-dua perkataan berkenaan mempunyai
hubung kait yang sangat rapat, kadang-kadang, silih bertukar ganti penggunaannya.
Malah, dalam istilah perniagaan, strategi dan taktikal perkataan yang dirujuk untuk
memisahkan fungsi perniagaan dan amalan.
Strategi Mengesetkan Peringkat. Penggunaan istilah Strategi sebenarnya adalah
proses pemikiran yang diperlukan untuk merancang organisasi, perubahan atau
tindakan. Strategi mendefinisikan atau menggariskan matlamat operasional yang
dikehendaki dan mengapa anda perlu pergi untuk mencapainya. Fasa perancangan
strategik melibatkan pemikir organisasi menentukan mengapa dan apa, matlamat yang
dinyatakan yang anda akan capai. Pengurusan atasan memutuskan apa falsafah yang
memandu dan nilai-nilai dipegang, dan bagaimana orang yang terlibat dalam operasi
harus bertindak, dalam mencapai matlamat mereka. Ia boleh menjadi penyusunan
rancangan pelbagai rupa yang kompleks untuk mencapai objektif yang ditetapkan anda.
Tetapi Taktik Adakah Pemain. Taktik adalah tindakan tertentu yang anda ambil dalam
melaksanakan strategi anda. Tindakan ini terdiri daripada apa yang perlu dilakukan,
apa susunannya, menggunakan alat dan kakitangan mana. Anda boleh menggunakan
beberapa taktik dan melibatkan banyak jabatan dan orang yang berlainan dalam usaha
untuk mencapai matlamat yang sama. Anda juga boleh mengambil agensi luar untuk
mencapai objektif anda. Taktik biasanya memerlukan penglibatan organisasi secara
menyeluruh.
30
Proses Perancangan Strategik. Untuk memahami perbezaan dengan lebih baik, di sini
adalah beberapa perkara penting yang perlu dipertimbangkan, berkenaan dengan
perancangan strategik. Apabila melakukan perancangan strategik, anda perlu
menentukan, khususnya, apa hasil yang anda mahu capai (ini adalah Matlamat anda)
dan bagaimana anda akan mengukur keputusan (ini adalah objektif).
Di samping itu, anda perlu mewujudkan titik asas atau permulaan yang realistik. (Di
manakah anda sekarang?). Termasuk dalam perancangan anda adalah satu gambaran
realiti dalaman dan luaran yang akan memberi kesan kepada perancangan anda. Ini
menetapkan bahawa anda perlu melakukan penyelidikan yang berkaitan (kompetitif,
pencapaian diperlukan dan lain-lain). Anda perlu untuk mencipta satu pelan tindakan
agresif untuk mengambil kesempatan daripada peluang-peluang yang ditemui semasa
kajian anda. Ini termasuk penyenaraian objektif strategik yang didefinisikan dengan
taktik yang anda harapkan untuk digunakan bagi mencapainya. Perancangan harus
mencerminkan kedua-dua, cabaran dan keputusan akhir dijangka untuk
disempurnakan.
Untuk memastikan sokongan ke atas strategi, adalah dinasihatkan untuk menjalankan
latihan pembangunan secara konsensus terhadap organisasi. Anda mungkin
melibatkan penolong-penolong kanan, guru bimbingan dan kaunseling dan personel
lain di dalam dan luar organisasi. Mana-mana ketidaktentuan dan risiko akan dipastikan
timbul pada ketika ini dalam proses perancangan strategik.
Proses Perancangan Taktikal (Pembangunan Pelan Taktikal). Dalam perancangan
taktikal, anda perlu memahami dan mentafsirkan matlamat strategik; kemudian
mengenal pasti program tindakan yang anda perlukan untuk mencapai objektif
strategik. Perancangan taktikal dibangunkan oleh orang-orang yang berurusan dengan
kerja yang dapat dilakukan, hari demi hari. Mereka merangka pelan taktikal supaya
mereka tahu apa yang perlu dilakukan, bila mereka perlu melakukannya, dan ini akan
membantu mereka berurusan dengan "bagaimana" sebahagian daripada rancangan itu.
Persoalan utama mereka adalah: "Bagaimanakah boleh matlamat strategik dicapai
31
dalam had sumber dan kuasa yang yang ditetapkan?" Satu-satunya cara ianya akan
berlaku adalah untuk memastikan bahawa taktik menghasilkan keputusan yang
membawa kepada faedah strategik anda inginkan.
Sebagai pemimpin dan pengurus, anda perlu membuat rancangan yang merangkumi
aktiviti-aktiviti tertentu yang disusun pada tempoh masa yang ditetapkan dan
mempunyai hasil khusus. Memastikan pelaksanaan semua aktiviti perancangan taktikal
dan mengira kesannya; kemudian membantu menghubungkan taktikal bergerak kepada
pelan strategik.
Kesimpulannya, perancangan strategik berkaitan dengan isu-isu yang boleh dikaitkan
dengan misi dan visi organisasi – tujuan kewujudannya. Tanggungjawab bagi
perancangan strategik terletak pada anda (dan rakan kongsi dan pemegang taruh anda,
jika ada). Tidak ada orang lain sentiasa akan melakukan kerja untuk anda, atau tanpa
penglibatan anda!
Perancangan taktikal berkaitan dengan tindakan yang diambil sehari-hari, dan
keputusan yang akan menggerakkan organisasi ke hadapan bagi mencapai objektif
yang telah digariskan dalam perancangan strategik. Tanggungjawab untuk merancang
ini adalah bagi orang yang melaksanakan kerja. Mereka benar-benar orang-orang yang
layak membuat perancangan itu. Strategik adalah apa dan mengapa. Taktikal adalah
bagaimana.
Istilah taktikal dan strategik adalah penting untuk memahami tanggungjawab yang
berbeza dalam pengurusan dan pentadbiran mana-mana organisasi. Jika anda gagal
untuk melakukan ini untuk organisasi anda, maka anda memandu perlumbaan 1000
batu tanpa peta jalan. Jika anda tidak tahu di mana anda akan pergi, atau bagaimana
anda akan ke sana, maka di mana akhirnya anda tidak tahu di mana anda berharap.
Tiada destinasi adalah destinasi yang tidak ditentukan!
32
Gambarajah 1: Perancangan Strategik ABC
Menerusi proses perancangan strategik ini, organisasi mesti bertanya diri sendiri
dengan tiga soalan asas.
Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The
Crescent Company, Bozeman, Montana
Di mana anda berada Misi dan mandat
Struktur dan sistem Komunikasi
Program dan perkhidmatan Orang dan kemahiran
Bajet Sokongan
Di mana anda mahu berada
Misi dan mandat Struktur dan sistem
Komunikasi Program dan perkhidmatan
Orang dan kemahiran Bajet
Sokongan
Bagaimana hendak ke sana
Pelan strategik Pelan IT dan HR
Komunikasi Menggaji dan latihan Penstrukturan dan
perekayasaan Agihan peruntukan
ISU STRATEGIK
Misi, Visi dan Matlamat
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
33
Gambarajah 2: Pandangan Blok Bangunan Perancangan Strategik
Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The
Crescent Company, Bozeman, Montana
Kesediaan Pentaksiran
Rancang
Rancangan Pentaksiran
Pemegang Taruh
Analisis Mandat
Analisis SWOC/T
dan Imbasan Persekitaran
Visi Misi Nilai
Isu Strategik Matlamat dan
Objektif
Bajet Pelan Tindakan
Strategi
Penilaian Pengawasan Pelaksanaan
Fasa 1
Menganalisis Persekitaran dan
Menyusun
Proses
Fasa 2 Mengenalpasti
dan Menganalisis Isu
Strategik
Fasa 3 Membangun Strategi dan
Pelan Tindakan
Fasa 4 Melaksana
Strategi
Penempatan blok bangunan dan
susunannya adalah berbagai dalam setiap situasi perancangan strategik. Juga,
sesetengah organisasi mungkin ada beberapa blok bangunan sudah dibuat atau dibuat dalam
bahagian.
34
Gambarajah 3: Kitaran Proses Perancangan Strategik
Pelan Proses
Merancang
Misi, Mandat dan
Pentaksiran
Persekitaran
Melaksanakan Strategi dan Pelan,
dan Mentaksir
semula Proses dan
Pelan
Tinjauan Semula dan Menerima
Isu Strategik
Formulasi Strategi
dan Agenda
Tindakan
Melakukan analisis Menggubal visi Menentukan matlamat
Tempat di mana analisis pemegang taruh, menggubal visi dan menentukan matlamat mungkin berlaku dilabelkan dengan nombor: 1, 2 dan 3
20. Melaksanakan agenda tindakan
21. Menilai keputusan 22. Menilai semula
outcome
1. Kesediaan pentaksiran 2. Mengapakah kita buat pelan? 3. Siapakah yang patut terlibat? 4. Apakah yang kita akan lakukan? 5. Bilakah kita akan lakukan? 6. Outcome yang kita mahu daripada proses?
7. Menjelaskan mandat, misi dan nilai
8. Melakukan analisis SWOC/T
9. Menggubal visi
Objektif adalah apa yang kita mensasarkan untuk mencapai. Output adalah apa yang kita sebenarnya menghasilkan.
Outcome adalah apa keuntungan urusan daripada output kita.
10. Mengenalpasti isu 11. Menilai isu
12. Menetapkan strategi 13. Bersedia dengan draf
pelan strategik 14. Menjelaskan agenda
tindakan
15. Tinjauan semula draf pelan
16. Menerima pelan 17. Menetapkan jadual 18. Menentukan
tanggungjawab
19. Menjelaskan outcome
35
Gambarajah 4: Model Perancangan Strategik John M. Bryson (2011).
1 Perjanjian Permulaan
Pentaksiran Kesediaan
Pelan untuk Perancangan
2 Mandat
Keperluan
Harapan
3 Misi dan Nilai
Tujuan
Oleh Pemegang taruh
5 Isu Strategik
Pendekatan
Langsung
Pendekatan Matlamat
Pendekatan Visi Kecemerlangan
Pendekatan Tidak Langsung
Pemetaan Strategi
Berorientasikan Tindakan
Pendekatan Penjajaran
Pendekatan Ketegangan
Analisis Sistem
6 Formulasi Strategi
Proses Lima Langkah
Pemetaan Strategi Berorientasi-kan Tindakan
7 Strategi dan
Tinjauan Semula Pelan dan Peneri-
maan
8 Deskripsi Organisasi
di Masa Depan
{“Visi Kecemer-langan”) – Pilihan
9 Implementasi
Menilai
Kesediaan
Memastikan Dikelolakan
Menjelaskan Hala Tuju
Mencari Sumber dan Implementasi Penstrukturan, Penjajaran dan Pembelajaran Berterusan
10 Penilaian Semula
Strategi dan Proses Perancangan
Penyeleng-garaan Strategi, Perubahan dan Penamatan
Rekabentuk Sistem Pengurusan Strategik
Pengaruh dan Arah Aliran
Politik
Ekonomi
Sosial
Teknologi
Pendidikan
Fizikal
Pengawal Sumber Utama
Klien
Pelanggan
Pembayar
Ahli
Pengatur
Pesaing
Pengaruh Pesaing
Orang yang Bekerjasama
Pengaruh Orang yang Bekerjasama
4A
Persekitaran Luaran
4B
Persekitaran Dalaman
Prestasi
Scorecard
Petunjuk
Keputusan
Sejarah
Strategi Semasa
Keseluruhan
Bahagian
Proses Perniagaan
Fungsian
Sumber
Manusia
Ekonomi
Maklumat
Kompetensi
Budaya
Peluang dan Cabaran
Kekuatan dan Kelemahan
Perancangan Strategik Pengurusan
Tempat di mana proses biasanya bermula Tempat biasanya pemegangtaruh menganalsisi mungkin berlaku Tempat di mana formulasi matlamat mungkin berlaku Tempat di mana formulasi visi mungkin berlaku
36
Gambarajah 5: Proses Perancangan Strategik Komprehensif
Sumber: Preuss, P.G. (2003). Root Cause Analysis: School Leader’s Guide to Using Data to Dissolve Problems. Larchmont, NY: Eye on Education.
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
A Ke manakah mahu capai ? B Di manakah sekarang? C Apa yang menahan? D Bagaimanakah mahu capai? E Pelaksanaan F Pemantauan & Penilaian
1 Standard 2 Analisis 3 Analisis Punca 4 Pilih Strategi 5 Pelan Tindakan 6 Tindak Susul Berterusan
37
Gambarajah 6: Rumusan Rangka Kerja Membina Pelan Pembanguan Organisasi
RANGKA KERJA MEMBINA PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI PELAN JANGKA MASA PANJANG PELAN JANGKA MASA PENDEK
(3 – 5 TAHUN) (1 TAHUN)
Misi Visi Nilai
Strategi 1
Strategi 2 Pelan Taktikal Operasi 1 Operasi 2 Operasi 3 Operasi 4
Pelan
Operasi 1
Pelan Operasi 2
Pelan
Operasi 3
Pelan Operasi 4
Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 1
Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 2
Matlamat / Bidang Keberhasilan Utama (KRA) 3
Objektif 1 …
Objektif 2 …
Objektif 3 … Strategi 3 dan …
38
1.0 PENDAHULUAN
1.1 Jawatan Kuasa Perancang Sekolah
1.2 Jawatan Kuasa Induk Perancangan Strategik
1.3 Jawatan Kuasa Kerja Perancangan Strategik
36
39
1.4 Langkah Pembinaan Perancangan Strategik
Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The
Crescent Company, Bozeman, Montana
Kesediaan Pentaksiran
Rancang
Rancangan Pentaksiran
Pemegang Taruh
Analisis Mandat
Analisis
SWOC/T dan Imbasan Persekitaran
Visi Misi Nilai
Isu Strategik Matlamat dan
Objektif
Bajet
Pelan Tindakan Strategi
Penilaian Pengawasan
Pelaksanaan
Fasa 1
Menganalisis Persekitaran dan
Menyusun
Proses
Fasa 2 Mengenalpasti
dan Menganalisis Isu
Strategik
Fasa 3 Membangun
Strategi dan Pelan
Tindakan
Fasa 4 Melaksana
Strategi
Penempatan blok bangunan dan
susunannya adalah berbagai dalam setiap situasi perancangan strategik. Juga,
sesetengah organisasi mungkin ada beberapa blok bangunan sudah dibuat atau dibuat dalam
bahagian.
40
1.5 Pelan Kerja Pembinaan Perancangan Strategik
Bil
Aktiviti
Tarikh
Tindakan
1. Penubuhan Jawatankuasa Induk
2. Taklimat Perancangan Strategik Sekolah kepada Jawatankuasa Kerja
3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa Pelaksana
4.
Fasa 1 : Pra Proses Perancangan
4.1 Latar belakang sekolah (Sejarah sekolah dll.)
4.2 Biodata pengetua sekolah
4.3 Carta organisasi sekolah
4.4 Data guru dan staf sokongan
4.5 Enrolmen murid
4.6 Prestasi akademik dan ko-kurikulum
4.7 Kemudahan fizikal
4.8 Kejayaan sekolah
5.
Fasa 2 : Mendefinasikan hala tuju sekolah
5.1 Mengenalpasti mandat
5.2 Membina/Menyemak pernyataan Misi
5.3 Membina/Menyemak pernyataan Visi
5.4 Membina/Menyemak pernyataan piagam pelanggan
5.5 Membina/Menyemak pernyataan moto, slogan, logo dan warna organisasi
6. Fasa 3 : Analisis Persekitaran
6.1 Analisis Persekitaran Strategik
6.2 Analisis SWOC/T
6.3 Penyaringan hasil analisis persekitaran
7.
Fasa 4 : Isu, Matlamat, Objektif, KPI dan Sasaran
7.1 Mengenalpasti dan memilih isu-isu strategik
41
Bil
Aktiviti
Tarikh
Tindakan
7.2 Membentuk matlamat strategik
7.3 Membina objektif dan KPI
7.4 Menetapkan sasaran
8.
Fasa 5 : Strategi
8.1 Penjanaan strategi menggunakan TOWS Matriks atau alat-alat lain.
8.2 Membuat penilaian keutamaan ke atas strategi-strategi
8.3 Pembinaan pelan taktikal (peringkat panitia, matapelajaran dsb)
8.4 Pembinaan pelan operasi (peringkat panitia, matapelajaran dsb)
9. Fasa 6 : Implementasi Strategi
9.1 Melaksanakan strategi mengikut keutamaan (sepanjang tempoh perancangan strategik
9.2 Melaksanakan pelan taktikal mengikut yang telah ditetapkan dalam penjadualan
9.3 Melaksanakan pelan operasi berdasarkan perancangan
9.4 Memberi maklumbalas kemajuan berasaskan kepada KPI dan sasaran
10. Fasa 7 : Penilaian Prestasi dan Penambahbaikan
10.1 Penilaian prestasi hasil pelaksanaan strategi
10.2 Membuat penambahbaikan kepada proses, output dan outcome
42
1.6 Profil Sekolah
[Latar belakang dan sejarah sekolah]
43
1.7 Bekas Pengetua Dan Biodata Pengetua
44
1.8 Carta Organisasi Induk
45
1.9 Demografi Sekolah
1.9.1 Enrolmen Staf
1.9.2 Enrolmen Staf Sokongan
1.9.3 Enrolmen Murid
46
1.10 Pencapaian Akademik
1.11 Pencapaian Kokurikulum
47
1.12 Rekod Kehadiran Murid
1.13 Rekod Salah Laku Disiplin
48
1.14 Anugerah Kecemerlangan Sekolah
Anugerah Kecemerlangan Sekolah
Kategori Tahun Peringkat Dan Tahun
1.15 Anugerah Inovasi dan Kecemerlangan Guru
49
1.16 Senarai Jaringan dan Jalinan Sekolah
[Jaringan / Network - hubungan dengan organisasi yang sama taraf;
Jalinan / Linkages – hubungan dengan organisasi yang peringkat lebih
tinggi]
1.17 Etos dan Watak Sekolah
[Identiti yang tersendiri dan unik serta menyerlah dalam semua aspek
pendidikan dan mampu berdaya saing]
50
1.18 Prasarana Sekolah BIL KEMUDAHAN CATATAN BIL KEMUDAHAN CATATAN
1 Dewan 22 Surau
2 Asrama 23 Bilik BOS
3 Pusat Sumber 24 Stor Pusat
4 Bilik Darjah 25 Gelanggang Badminton
5 Taman Sumber 26 Bas Sekolah
6 Makmal ICT 27 Bilik Operasi PSS
7 Makmal Sains 28 Van Sekolah
8 Bengkel Lukisan Kejuruteraan
29 Kolam Renang
9 Makmal Komputer 30 Pondok Bacaan
10 Bengkel Kemahiran Hidup
31 Koperasi
11 Bilik Gerakan 32 Sudut Pidato
12 Bilik Kaunseling 33 Kedai
13 Bilik Kerja Guru 34 Gelanggang Bola Tampar
14 Bilik Pembelajaran Akses Kendiri
35 Gelanggang Bola Jaring
15 Kantin 36 Pitch Kriket
16 Bilik Pusat Akses 37 Gelanggang Petanque
17 Siber Kafe 38 Gelanggang Sepak Takraw
18 Makmal Bahasa 39 Gelanggang Tenis
19 Bilik Seminar 40 Padang Bola Sepak
20 Bilik BBM 41 Gelanggang Bola Jaring
21 Galeri 42 Padang Ragbi
51
52
2.0 HALA TUJU SEKOLAH
2.1 MANDAT
Fikirkan: Mengapakah sekolah wujud?
Mandat berkait dengan “akauntabiliti” – Kewajipan untuk memberi
jawapan dan menanggung segala akibatnya.
Ia merupakan garis panduan tanggungjawab / kerja umum sesebuah
organisasi. Ia menjelaskan apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh
dilakukan.
Mandat - 1 amanah yg diberikan oleh orang ramai kpd wakil mereka utk
melakukan sesuatu. 2 kuasa atau tugas yg diberikan oleh pihak-pihak yg
lebih tinggi.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Mandat menjadi asas kepada pembinaan pernyataan misi dan visi.
Amanah yang diberikan oleh orang ramai.
Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak yang lebih tinggi.
Surat kuasa, surat perintah
Kuasa yang diberikan untuk mentadbir
53
Mandat adalah meliputi;
1. Akta Pendidikan 1996 (Akta 550)
2. Dasar Pendidikan Kebangsaan
3. Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025
4. Pekeliling-Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA)
5. Surat-Surat Pekeliling Ikhtisas (SPI)
6. Arahan-arahan Perbendaharaan
7. Surat Siaran PPD dan JPN
8. Pekeliling-Pekeliling Kerajaan
9. Falsafah Pendidikan Kebangsaan
[Senaraikan mandat-mandat yang diperlukan]
Mandat Berkaitan Kurikulum
Mandat Berkaitan Kokurikulum
Mandat Berkaitan Hal Ehwal Murid
Mandat Berkaitan Kewangan
Mandat Berkaitan Pengurusan Pejabat
Mandat Berkaitan Sumber Manusia
Mandat Berkaitan Fizikal Sekolah
Mandat Berkaitan Hubungan Luar
54
Mandat juga boleh mengambil kira mandat dalaman dan mandat luaran,
serta mandat formal atau tidak formal.
Ma
nd
at
Tid
ak F
orm
al
M
an
da
t
Fo
rma
l
Mandat
Dalaman
Mandat
Luaran
55
2.2 PEMEGANG TARUH (STAKEHOLDER)
Pemegang taruh adalah setiap orang, kumpulan atau organisasi yang
boleh meletakkan tuntutan terhadap sumber sekolah, perhatian, hasil atau
sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil.
Stakeholder – n 1. (in betting, race) pemegang taruh; 2. (leg.) pemegang
amanah harta.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Analisis Pemegang Taruh
Analisis pemegang taruh adalah amat berguna dalam menyediakan
maklumat yang bernilai berkenaan situasi politik yang dihadapi organisasi.
Bagaimanakah pemegang taruh ini mempengaruhi kita dan
bagaimanakah kita mempengaruhi pemegang taruh ini?
Apakah yang kita mahu daripada pemegang taruh ini dan apakah
yang pemegang taruh ini mahu daripada kita?
Bagaimanakah pentingnya pemegang taruh ini?
Amat Penting
Munasabah
Tidak Sama Sekali
Jika ada kepentingannya, apakah peranan yang harus pemegang
taruh ini ambil dalam proses perancangan strategik?
56
Pemegang taruh sekolah;
Pemegang Taruh Luaran
Pemegang Taruh Dalaman
57
2.3 PELANGGAN
Orang perseorangan atau badan yang mendapatkan nasihat atau
perkhidmatan daripada ahli profesional.
Pelanggan – 1. Individu atau organisasi yang menentukan keperluan dan
penerimaan perkhidmatan, sistem perisian, atau sistem perkakasan
komputer yang baru atau yang diubahsuai bersama dengan
dokumentasinya. 2. Individu atau organisasi yang membiayai kos projek
atau sistem yang ingin dilaksanakan.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan berguna dalam menyediakan keperluan bagi
merancang dan melaksanakan, memberi nasihat dan perkhidmatan bagi
memenuhi hasrat pelanggan.
Bagaimanakah pelanggan ini mempengaruhi kita dan
bagaimanakah kita mempengaruhi pelanggan ini?
Apakah yang kita mahu daripada pelanggan ini dan apakah yang
pelanggan ini mahu daripada kita?
Jika ada, apakah peranan yang harus pelanggan ini ambil dalam
proses perancangan strategik?
58
Pelanggan sekolah;
Pelanggan Luaran
Pelanggan Dalaman
59
2.4 MISI SEKOLAH
Misi - 1 tugas khusus yg merupakan tanggungjawab bagi seseorang atau
sesuatu kumpulan: ~ angkasa lepas. 2 perwakilan dr sesebuah negara ke
negara lain utk melaksanakan sesuatu tugas.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Satu objektif yang ingin dicapai dalam pengertian yang lebih luas atau
yang menjelaskan tujuan-tujuan asas organisasi.
Sebuah pernyataan (deklarasi) misi adalah pernyataan singkat tentang
tujuan khusus atau sebab penubuhan organisasi.
Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan / tugas utama (core
business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi.
Proses penggubalan misi
Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang
(apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara
melakukannya?
Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut
diberikan.
Menggambarkan hasil akhir yang diingini.
60
“Misi kami adalah untuk menyediakan ... (pelanggan) dengan ...
(produk dan perkhidmatan) dalam rangka mencapai ...
(mengapa kita wujud / ciri-ciri keunikan, nilai atau prinsip
pegangan utama sekolah dalam memenuhi tujuan
kewujudannya).”
PRODUK, PERKHIDMATAN & MAKLUMAT PELANGGAN
HASIL AKHIR, OUTCOME, AKIBAT
1 Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang (apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara melakukannya
2 Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan. Ianya menjawab soalan siapakah pelanggan utama organisasi?
3 Menggambarkan hasil akhir yang diingini. Apakah keperluan pelanggan yang dapat organisasi penuhi?
Mengapakah sekolah wujud?
PRODUK, PERKHIDMATAN & MAKLUMAT PELANGGAN
HASIL AKHIR, OUTCOME, AKIBAT
61
Huraian
[Kata kunci dalam Misi]
62
2.5 VISI SEKOLAH
Visi – tanggapan dan pandangan yg jauh dan mendalam, terutamanya
yg berkaitan dgn perkembangan masa depan dsb, wawasan: pemimpin
yg mempunyai keperibadian yg utuh serta ~ dlm kepimpinan; Pak Arena
menganggap ~ itu penting dlm penulisan sebab tanpa ~ seseorang tidak
boleh menjadi penyair, tidak boleh menjadi seniman; bervisi mempunyai
visi: pemimpin negara yg ~ tinggi dan jauh.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Visi mengandungi pernyataan tertinggi yang hendak dicapai oleh
sesebuah organisasi dan lazimnya mengandungi maklumat mengenai
cita-cita organisasi.
Pernyataan visi adalah gambaran keunggulan prestasi organisasi yang
dikongsi bersama.
Ia adalah panduan gambaran kejayaan dan menjawab soalan:
"Apakah yang ingin kita ciptakan?"
"Bagaimanakah kita ingin dikenali?"
63
Proses pembinaan visi;
Berfikir mengenai masa hadapan yang ingin dicapai dalam masa 3
-5 tahun.
Membentuk halatuju yang jelas berdasarkan aktiviti organisasi.
Memberi inspirasi kepada anggota organisasi.
Memutuskan Siapa Kita, Apa Kita Buat, dan Ke Mana Hendak Kita
Tuju.
Apakah yang sekolah ingin capai?
Huraian
[Kata kunci dalam Visi]
64
2.6 LOGO SEKOLAH
Boleh merupakan visi tersirat. Lambang khas sesuatu organisasi yang
tersirat dengan maksud tertentu.
[LENCANA SEKOLAH]
[Lambang / Warna]
[Lambang / Warna]
[Lambang / Warna]
[Lambang / Warna]
65
2.7 MOTO SEKOLAH
Tagline ialah slogan, iaitu kata-kata „keramat‟ yang dijadikan pegangan
atau disebut juga cogan kata. Moto ialah cogan kata. Ini bermakna tagline
dalam bahasa Melayu ialah slogan atau cogan kata atau moto.
Tagline – Kata-kata atau frasa yang indah dan menarik untuk
menerangkan konsep sesuatu jenama, produk dan sebagainya.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Pengertian Moto
66
2.8 NILAI SEKOLAH
Nilai - /étika/ prinsip moral atau nilai-nilai akhlak (adat sopan santun dsb)
yg menjadi pegangan seseorang individu atau sesuatu kumpulan
manusia: ~ perubatan nilai dan garis panduan yg harus dipatuhi oleh para
doktor dlm mengamalkan ilmu perubatan masing-masing. Beretika
mempunyai etika atau berpegang pd etika: Amalan yg tidak ~ itu mesti
dihentikan segera.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Nilai merupakan
Faktor kemanusiaan yang akan mendorong pekerjaan.
Set panduan, prinsip, kepercayaan, atau pernyataan yang akan
menyokong mematuhi janji dan sebagai panduan mencapai visi.
NILAI
67
Huraian berkaitan nilai:
68
2.9 PIAGAM PELANGGAN
Komitmen bertulis, dipamerkan, jaminan penyampaian perkhidmatan
mengikut standard dan memberitahu hak-hak pelanggan.
Komitmen - 1. sikap (pendirian atau perbuatan) memberikan sepenuh
tenaga dan perhatian dsb atau menunjukkan sokongan dan azam yg
sepenuhnya kpd sesuatu, iltizam: semuanya dihasilkan oleh barisan
pekerja yg bersemangat tinggi, bermotivasi, dan mempunyai ~ yg tinggi
terhadap kerja; Malaysia mengulangi ~nya terhadap projek ini; 2.
perjanjian (persetujuan, kata putus, dsb) utk melakukan sesuatu yg
menjadikan sesuatu pihak itu terikat utk melaksanakannya: buat
sementara ini ~ sudah dibuat utk mengekalkan askar-askarnya di sana.
Ikrar - Ar 1. lafaz janji, pengakuan dsb; 2. janji yg sungguh-sungguh,
biasanya disertai dgn sumpah, pengakuan: kami membuat ~ akan tetap
setia antara satu sama lain; membaca ~; 3. ark piagam: ~ Pertubuhan
Bangsa-Bangsa Bersatu; berikrar berjanji dgn sungguh-sungguh hati
secara lisan: orang kampung itu telah ~ akan bersatu padu utk menentang
musuh; mengikrarkan 1. melafazkan janji, pengakuan dsb: berjuta-juta
rakyat negeri ini ~ kesediaan mereka utk membela ibu pertiwi; 2.
mengakui, menetapkan sah, membenarkan: ~ syarat-syarat perjanjian itu;
3. menetapkan niat; pengikraran perbuatan mengikrarkan; pengikrar
orang (kumpulan orang dsb) yg berikrar atau mengikrarkan sesuatu.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Ditulis berdasarkan kaca mata pelanggan. Ditetapkan standard – satu
ukuran kejayaan kuantitatif.
Fokus – Pelanggan, standard dan sikap
69
Ciri-ciri – Jelas, senang disebarkan, praktikal, khusus, mempunyai
kebolehpercayaan, dan boleh ditambah baik.
[NAMA SEKOLAH] komited dan berjanji akan memberikan perkhidmatan
yang baik kepada semua pelanggan kami
PELAJAR
KEPADA GURU DAN KAKITANGAN
KEPADA WARIS
KEPADA PEMEGANG TARUH
70
3.0 INDIKATOR KEJAYAAN SEKOLAH
Mengapakah sekolah wujud? Apakah indikator keberkesanan sekolah?
Sudah semestinya kemenjadian murid.
Indikator kejayaan sekolah boleh dibahagikan kepada dua:
1. Berfokuskan murid
2. Tidak Berfokuskan murid
Indikator menyediakan standard untuk sekolah atau murid dilihat dan boleh diukur.
Tanpanya, ianya susah, ataupun mustahil untuk mengukur kejayaan murid atau
keberkesanan sekolah atau cuba menambahbaik pembelajaran. Indikator juga
mengukur sejauh mana misi dan visi sekolah tercapai.
Indikator Kejayaan Murid adalah: keputusan yang boleh diukur berfokuskan murid yang
sekolah ada keupayaan, berhasrat atau perlu mempengaruhi dan baginya ia sanggup
atau dikehendaki dipertanggungjawabkan.
3.1 Indikator Kejayaan Berfokuskan Murid
INDIKATOR KEJAYAAN BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH …
71
INDIKATOR KEJAYAAN BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH …
72
3.2 Indikator Kejayaan Tidak Berfokuskan Murid
INDIKATOR KEJAYAAN TIDAK
BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH ...
Empat (4) Skala Pengukuran
1. Nominal (Kurang dipercayai, samar-samar dan mungkin keliru)
Menamakan sesuatu (contoh, cemerlang, cantik, sejuk, panas)
Matlamat 2. Ordinal (Samar-samar dan kabur tetapi lebih dipercayai daripada nominal
Menentukan sesuatu lebih hebat daripada yang lain (contoh, pasukan ini lebih hebat daripada pasukan tersebut)
3. Interval – Sela (Lebih dipercayai, tepat)
Berkaitan item sepanjang skala dengan selang yang sama yang mempunyai titik sifar secara rambang (contoh, darjah celsius)
Objektif 4. Ratio – Nisbah
(Lebih dipercayai, tepat) Berkaitan item sepanjang skala pada satu titik sifar diketahui dengan selang yang sama. (contoh, berat, jarak)
73
4.0 MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA
Matlamat adalah ukuran kejayaan sesuatu misi dan visi. Matlamat adalah hasil yang
dikehendaki seseorang atau organisasi mengimpikannya. Ramai berusaha untuk
mencapai matlamat dalam masa yang terbatas dengan menetapkan tarikh akhir.
Matlamat atau sasaran juga adalah Bidang Keberhasilan Utama yang ditetapkan oleh
entiti dalam rancangan strategik mereka. Ia boleh menjadi tanggungjawab utama
seseorang atau bidang utama yang setiap orang bertanggungjawab. Ia digunakan
dalam banyak bidang perniagaan yang berorientasikan keuntungan termasuk
perkhidmatan pelanggan dan sumber manusia, begitu juga dalam bidang bukan
berorientasikan keuntungan seperti pendidikan. Berdasarkan indikator kejayaan
sekolah yang disenaraikan di atas, temakan mengikut kumpulan yang sesuai. Matlamat
adalah ukuran kejayaan yang perlu dicapai bagi mengukur kejayaan misi dan visi, tetapi
ia masih bersifat umum dan kabur.
PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA
74
PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA
75
5.0 OBJEKTIF, PETUNJUK PRESTASI UTAMA DAN SASARAN
Objektif merupakan ukuran kejayaan sesuatu matlamat / bidang keberhasilan utama.
Seterusnya menunjukkan sama ada misi dan visi tercapai.
SMART
S = Specific / Spesifik;
M = Measurable / Boleh Di Ukur;
A = Attainable / Boleh Di Capai;
R = Reasonable / Wajar-Munasabah;
T = Timeline / Ada Tempoh Masa
Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI)
Sasaran
Ingat: Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan cara (bagaimana).
MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)
76
MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)
77
Indikator Keputusan Yang Dinyatakan dengan Baik dan Dapat Diukur
Ya Tidak
1 Adakah objektif ditulis untuk bidang prestasi yang spesifik (contoh, bidang keberhasilan utama di peringkat Mega, Makro dan Mikro)?
2 Adakah objektif kelihatan memperkembangkan atau mencabar
seseorang (maupun anjakan paradigma? Adakah ia berani?)
3 Adakah objektif terdiri daripada standard dalam istilah nisbah atau
interval yang dapat diukur?
4 Adakah objektif nampaknya mustahil pada pemerhatian pertama?
5 Adakah objektif dapat dicapai dalam tempoh masa yang
dinyatakan?
6 Adakah objektif ditulis untuk keputusan dan bukan cara / aktiviti?
7 Adalah objektif ada batas masa (adakah ia termasuk sasaran
masa)?
8 Adakah objektif menyokong matlamat strategik jangka masa
panjang?
9 Adakah objektif dinyatakan dalam istilah positif (ia bergerak ke
arah dan bukannya bergerak jauh dari sesuatu)?
10 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai prestasi pasukan –
keputusan Mikro?
11 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai kepada
pelanggan? Adakah ia meningkatkan proses utama? Adakah ia menambah nilai kepada masyarakat?
12 Adakah objektif ini menyokong persepsi dan kepercayaan anda?
13 Adalah salah satu objektif ini boleh menjadi penilaian yang boleh diteladani jika anda mencapai dalam tempoh masa?
14 Adakah objektif ini berpeluang untuk diberi ganjaran jika
disempurnakannya?
15 Adakah kumpulan objektif meningkatkan 75 peratus usaha kerja
anda dalam tahun berkenaan?
16 Adakah ruang untuk dibuat penilaian?
78
6.0 ANALISIS PERSEKITARAN
Analisis Persekitaran (Keperluan)
Analisis persekitaran adalah proses untuk mengenal pasti semua elemen dalaman dan
luaran yang boleh memberi kesan kepada prestasi organisasi dan menilai tahap
kekuatan, kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman yang hadir. Penilaian kekuatan,
kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman kemudiannya dimasukkan ke dalam
proses membuat keputusan untuk menyelaraskan strategi yang lebih baik dengan
persekitaran organisasi.
Apakah cara dan alat mengumpul data bagi tujuan analisis persekitaran?
Aspek Ketara Strategi Objektif
Polisi dan Prosedur Struktur
Teknologi
Rantaian Arahan Autoriti Formal
Aspek Tersembunyi Sikap
Persepsi Norma Kumpulan
Interaksi Formal Konflik Interpersonal Konflik Interkumpulan
79
ANALISIS KEPERLUAN
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat + Dalaman
(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah) 1. Apakah yang perlu untuk hebat?
2. Sekarang ini, adakah ia penggerak
atau penghalang?
3. Berapakah skalanya?
4. Manakah yang perlu dahulu dihapuskan
atau ditingkatkan?
Luaran (Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)
Jumlah
ara 80
ANALISIS KEPERLUAN
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat + Dalaman
(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)
Luaran Dalaman (Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)
Jumlah
ara 81
3.1 Analisis SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN
PRIMO-F
P = Sumber Manusia (People) –
Orang dari segi pengalaman mereka, pengurusan, kepimpinan dan kawalan di tempat mereka dalam organisasi R =Sumber (Resources)
I = Inovasi dan Idea (Innovation and Ideas)
M = Pemasaran / Komunikasi (Marketing / Communications) –
Usaha, Fokus dan Keberkesanan, Minat dll. O = Operasi – Perjalanan Hari ke Hari (Operations - Day to Day Running)
F = Kewangan (Finance)
PRIMO-F
P = Sumber Manusia (People) –
Orang dari segi pengalaman mereka, pengurusan, kepimpinan dan kawalan di tempat mereka dalam organisasi R =Sumber (Resources)
I = Inovasi dan Idea (Innovation and Ideas)
M = Pemasaran / Komunikasi (Marketing / Communications) –
Usaha, Fokus dan Keberkesanan, Minat dll. O = Operasi – Perjalanan Hari ke Hari (Operations - Day to Day Running)
F = Kewangan (Finance)
PELUANG ANCAMAN / CABARAN
PESTLE P = Politik (Political) E = Ekonomi (Economic) S = Sosial (Social) T = Teknologi (Technology) L = Undang-undang (Legislative) E = Sekitaran (Enviromental)
PESTLE P = Politik (Political) E = Ekonomi (Economic) S = Sosial (Social) T = Teknologi (Technology) L = Undang-undang (Legislative) E = Sekitaran (Enviromental)
82
LAMPIRAN 1 – S
KEKUATAN (S)
83
LAMPIRAN 1 – W
KELEMAHAN (W)
84
LAMPIRAN 1 – O
PELUANG (O)
85
LAMPIRAN 1 – T
CABARAN / ANCAMAN (C/T)
86
7.0 MENGENAL PASTI ISU / MASALAH / PERSOALAN POKOK
Isu adalah perkara, persoalan, masalah, hal, pokok perbincangan, tajuk perbualan,
topik, atau bidang yang kritikal bagi mencapai objektif, matlamat / bidang keberhasilan
utama dan seterusnya misi dan visi; Ia menunjukkan apakah perkara yang perlu diberi
fokus utama atau teras ataupun yang terpenting.
Isu-isu merujuk kepada perkara-perkara yang tidak dapat diselesaikan dalam
jangkamasa pendek dan memainkan peranan utama dalam menentukan misi, visi atau
hala tuju. Isu-isu ini terletak pada teras organisasi. Untuk mengenal pasti isu-isu,
menggabungkan proses dan elemen kandungan adalah penting.
Isu-isu adalah soalan atau cabaran kritikal polisi asas yang memberi kesan kepada:
1. mandat organisasi, misi, visi dan nilai-nilai
2. tahap produk atau perkhidmatan
3. pelanggan, pengguna, atau pembayar, atau
4. kos, pembiayaan, organisasi atau pengurusan.
Jadi, isu-isu adalah dasar asas atau cabaran kritikal yang perlu ditangani dalam usaha
untuk mencapai misi dan visi organisasi. Isu boleh berkaitan dengan proses atau
bagaimana sesuatu dilakukan. Isu-isu ini jika tidak diselesaikan dengan segera boleh
menjejaskan pencapaian matlamat / bidang keberhasilan utama dan objektif organisasi.
Analisis Punca Sebab (Root Cause Analysis) adalah kaedah untuk mencari isu
sebenar. Banyak alat yang boleh digunakan antaranya, Penyoalan Data, Pokok
Diagnostik, Analisis Lima Mengapa, Gambarajah Tulang Ikan, Rajah Kesamaan,
Analisis Force Field, Analisis SWOT, Analisis Pareto, dan lain-lain.
87
MISI &
VISI
IS
IS IS
IS
IO
IO
IO
88
7.1 Alat Mengenalpasti Isu / Masalah / Persoalan Pokok
Alat 1: Pemetaan Isu
Pemetaan projek boleh digunakan untuk menyediakan peta visual tentang semua kebimbangan dan indikator / petunjuk yang berkaitan dengan misi dan visi.
MISI &
VISI
Kebimbangan
Indikator
89
Alat 2: Penyoalan Data
LAPORAN
Apakah y
ang S
aya L
ihat?
Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?
Apakah y
ang S
aya L
ihat?
Apakah soalan yang saya ada tentang perkara yang saya lihat?
90
Alat 3: Pokok Diagnostik
Alat 4: Analisis 5 Mengapa
Demografi
Murid Kurikulum
Proses
Pengajaran
Operasi
Sekolah
Budaya
Organisasi
Faktor
Luaran
“Bendera
Merah,” Peristiwa, Isu Keutamaan
Lokasi
Hipotesis
Awal
Hipotesis Pertengahan
1 • Mengapa?
2 • Mengapa?
3 • Mengapa?
4 • Mengapa?
5 • Mengapa?
91
Alat 5: Diagram Sebab_Akibat
Akibat
Sebab
Akibat
Sebab
92
Alat 6: Diagram Kesamaan dan Saling Berhubungan
Pengurusan Kelas Disiplin Kehadiran
Pengurusan Kelas
Disiplin Kehadiran
93
Alat 7: Analisis Force Field
KEKUATAN DAYA PENGGERAK DAYA PENGHALANG KEKUATAN
Jumlah Kekuatan Daya Penggerak
Jumlah Kekuatan Daya Penghalang
Sangat Lemah 1..........2..........3..........4..........5 Sangat Kuat
Adakah perubahan berdaya maju? Bincangkan bagaimana perubahan boleh dibuat dengan mengurangkan kekuatandaya penghalang atau dengan meningkatkan kekuatan daya penggerak. Bincangkan strategi tindakan untuk menghapuskan daya penghalang dan mengambil kesempatan daripada daya penggerak.
94
Alat 8: Analisis Pareto – Memilih Isu atau Strategi
Analisis Pareto dipelopori oleh seorang pakar ekonomi Welfredo Pareto(1849-1923).
Prinsip Pareto seperti didefinasi oleh J.M Juran ialah 80% daripada keseluruhan kesan
dan akibat masalah adalah disebabkan oleh 20% daripada penyebab, dan lebih dikenali
sebagai prinsip 80-20.
Langkah 1: Analisis Dapatan
PEMBOLEH UBAH BIL. %
JUMLAH
95
Langkah 2: Susun Dapatan Mengikut Bilangan Yang Paling Banyak Di Atas dan Kira
Peratus dan Komposit
PEMBOLEH UBAH BIL. % Komposit
(%)
JUMLAH
96
LANGKAH 3: Pindahkan Data Dalam LANGKAH 2 Ke Graf Di Bawah
97
ANALISIS PARETO MENGGUNAKAN EXCEL
Langkah 1
Langkah 2
Langkah 3
98
Langkah 4
Langkah 5
Langkah 6
99
Langkah 7
Langkah 8
Langkah 9
100
Langkah 10
Langkah 11
101
7.2 Isu-isu
ISU KLASIFIKASI ISU
102
8.0 INISIATIF / STRATEGI
Satu kaedah atau pelan yang dipilih untuk membawa masa depan yang diingini, seperti
pencapaian matlamat atau penyelesaian terhadap masalah.
Inisiatif – 1. daya usaha yg mula-mula: mengambil ~ memulakan sesuatu usaha.
2. kebolehan utk melihat apa-apa yg perlu dilakukan dan berusaha pula utk
menjayakannya.
Strategi - (stratégi) 1. ilmu tentang cara-cara merancang dan melaksanakan
tindak-tanduk peperangan, ilmu siasat perang; 2. siasat perang, taktik perang; 3.
bp siasat (muslihat) utk mencapai sesuatu maksud; 4. rancangan yg teratur (yg
memperhitungkan pelbagai faktor) utk mencapai matlamat atau kejayaan; ~ dua
(tiga) serampang strategi yg terdiri drpd dua (tiga) rancangan atau pendekatan
yg utama yg dilaksanakan sekali gus atau secara bersepadu.
(Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008 – 2013)
Inisiatif atau strategi adalah usaha yang kena buat bagi menyelesaikan masalah yang
wujud. Permasalahan adalah kesulitan yang dirasakan oleh seseorang. Permasalahan
dapat juga diertikan sebagai sesuatu yang menghalangi tercapainya tujuan[1]. Secara
umum, suatu masalah didefinisikan sebagai keadaan atau jurang antara harapan dan
kenyataan. Masalah sebagai jurang antara keperluan yang diinginkan dan keperluan
yang ada[2].
8.1 Penjanaan Inisiatif / Strategi Berdasarkan Isu
ISU INISIATIF / STRATEGI
103
ISU INISIATIF / STRATEGI
104
8.2 Penjanaan Strategi Menggunakan TOWS Matriks
Ianya melibatkan kerjasama sekolah dan agensi luar.
Diterjemahkan kepada tugas-tugas untuk PELAN PROJEK
Peluang Luaran (0)
Senaraikan 4-5 peluang luaran di sini
1. 3. 2. 4.
Ancaman / Cabaran Luaran (T)
Senaraikan 4-5 ancaman / cabaran luaran di sini
1. 3. 2. 4.
Kekuatan Dalaman (S)
Senaraikan 4-5 kekuatan dalaman di sini
1. 3. 2. 4.
S-O Strategi "Maksima-Maksima"
Strategi yang menggunakan
kekuatan bagi memaksimumkan peluang
Bagaimanakah kita menggunakan kekuatan bagi mengambil manfaat
dengan peluang ini?
S-T Strategi "Maksima-Minima"
Strategi yang menggunakan
kekuatan bagi meminimumkan ancaman / cabaran
Bagaimanakah kita menggunakan kekuatan ini bagi mengurangkan
kemungkinan dan kesan ancaman / cabaran?
Kelemahan Dalaman (W)
Senaraikan 4-5 kelemahan dalaman di sini
1. 3. 2. 4.
W-O Strategi "Minima-Maksima"
Strategi yang meminimumkan kelemahan dengan mengambil
manfaat terhadap peluang Bagaimanakah kita mengatasi kelemahan yang menghalang
memanfaat dengan peluang ini?
W-T/C Strategi "Minima-Minima"
Strategi yang meminimumkan kelemahan dengan mengelak
ancaman/cabaran Bagaimanakah kita mengatasi
kelemahan yang membuat ancaman / cabaran berlaku?
105
Peluang Luaran (0)
1. 2. 3. 4.
Ancaman / Cabaran Luaran (T)
1. 2. 3. 4.
Kekuatan Dalaman (S)
1. 2. 3. 4.
S-O
S-T
Kelemahan Dalaman (W)
1. 2. 3. 4.
W-O
W-T/C
106
9.0 PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI JANGKAMASA PANJANG: MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, STRATEGI
Matlamat /
Bidang Keberhasilan Utama (KRA)
Objektif
Petunjuk Prestasi Utama (KPI)
Sasaran
Inisiatif / Strategi Pegawai
Bertanggung-jawab
TOV
2015 [AR]
2016 [AR]
2017 [AR]
107
Matlamat / Bidang
Keberhasilan Utama (KRA)
Objektif
Petunjuk Prestasi Utama (KPI)
Sasaran
Inisiatif / Strategi Pegawai
Bertanggung-jawab
TOV
2015 [AR]
2016 [AR]
2017 [AR]
Nota - Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI): Ia adalah metrik (sistem ukuran) yang digunakan untuk menentukan bagaimana anda menunjukkan prestasi terhadap objektif. Metrik boleh menjadi jumlah atau nisbah. Oleh itu, kita boleh mempunyai 'metrik jumlah' dan kita boleh mempunyai 'metrik nisbah'.
108
Bahagian 3
PELAN PEMBANGUNAN
ORGANISASI
JANGKAMASA PENDEK
1 Tahun
109
Jika anda gagal untuk merancang organisasi
anda, maka anda memandu perlumbaan 1000
kilometer tanpa peta jalan.
110
10.0 PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI (JANGKAMASA PENDEK):
MATLAMAT, OBJEKTIF, KPI, SASARAN, INISIATIF
Matlamat /
Bidang
Keberhasilan
Utama (KRA)
Objektif
Petunjuk
Prestasi
Utama
(KPI)
Sasaran 2015
Inisiatif / Strategi
Pegawai
Bertanggung-
jawab TOV OTI1 OTI2 ETR AR
111
Matlamat /
Bidang
Keberhasilan
Utama (KRA)
Objektif
Petunjuk
Prestasi
Utama
(KPI)
Sasaran 2015
Inisiatif / Strategi
Pegawai
Bertanggung-
jawab TOV OTI1 OTI2 ETR AR
TOV: Take Of Value (Nilai Titik Mula) AR: Actual Results (Keputusan Sebenar) ETR: Estimate Targeted Result (Sasaran Keputusan Dianggarkan) OTI: Operational Targeted Increment (Sasaran Kenaikan Operasional)
112
11.0 PEMILIHAN INISIATIF / STRATEGI (atau PROGRAM / AKTIVITI) a. Menggunakan Grid Impak-Boleh Buat
1
2 Impak
3
4
0
Tinggi
Boleh Buat 1 2 3 4
Tinggi
CATATAN Boleh Buat mengambil kira (a) tahap kesukaran proses kerja; (b) Kompetensi staf yang bertanggungjawab; (c)Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat; (d) Kemudahan infrastruktur dan peralatan / kelengkapan; (e)Andaian keupayaan mengatasi halangan; (f) Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi; (g) Akur kepatuhan dengan mandat / arahan; (h) Rekod keberkesanan yang lepas; (j) Kesesuaian dengan persekitaran terkini
113
Senara Inisiatif Mengikut Keutamaan
1
2
3
4
5
114
b. Matriks Keputusan - Pemilihan Inisiatif Berdasarkan Pemberatan
Menggunakan skala likert 1 - Amat Rendah - 5* 2 - Rendah - 4 3 - Sederhana - 3 4 - Tinggi - 2 5 - Amat tinggi - 1
Bil Kriteria Pemilihan Inisiatif
1 Inisiatif
2 Inisiatif
3 Inisiatif
4 Inisiatif
5
1 Tahap kesukaran proses kerja*
2 Kompetensi staf yang bertanggungjawab
3 Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibat*
4 Kemudahan infrastruktur dan peralatan/kelengkapan*
5 Andaian keupayaan mengatasi halangan
6 Andaian hasil yang dijangkakan/impak untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi
7 Akur kepatuhan dengan mandat/arahan
8 Rekod keberkesanan yang lepas
9 Kesesuaian dengan persekitaran terkini
Jumlah Skor
Keputusan
Ulasan
Inisiatif mana didahulu?
115
Senarai Inisiatif Mengikut Keutamaan
1
2
3
4
5
116
12.0 Program / Aktiviti
Pemetaan Program / Aktiviti berdasarkan Inisiatif / Strategi
INISIATIF /
STRATEGI
Program / Aktiviti
Indikator
117
INISIATIF / STRATEGI PROGRAM / AKTIVITI
118
13.0 PELAN TAKTIKAL
INISIATIF / STRATEGI
Bil Program /
Projek / Aktiviti Tanggung
jawab
Tarikh / Tempoh /
Hari
Kos / Sumber
Output / Outcome KPI Sasaran Pelan
Kontingensi
119
INISIATIF / STRATEGI
Bil Program /
Projek / Aktiviti Tanggung
jawab
Tarikh / Tempoh /
Hari
Kos / Sumber
Output / Outcome KPI Sasaran Pelan
Kontingensi
120
14.0 PELAN OPERASI Matlamat : Strategi :
Nama Program / Projek / : Aktiviti
Objektif Program / Projek : Tanggungjawab : Tempoh / Hari : Tempat : Sasaran : Kos / : Anggaran Perbelanjaan Sumber : Jawatankuasa : Ringkasan Program :
121
121
Langkah Proses Kerja Tanggungjawab KPI Sasaran Status/Pelan Kontigensi
1
Mesyuarat Jawatankuasa: - Bentang kertas kerja - Lantikan J/Kuasa - Tetapkan tarikh - Anggaran kos - Agihan tugas
2 Taklimat kepada yang terlibat
3 Mempromosikan program - surat pemberitahuan - surat jemputan
4
Penyediaan bahan
5 Penyediaan tempat dan peralatan
6 Pelaksanaan Program
7 Penilaian, Pelaporan dan Post Mortem
122
15.0 IMPLEMENTASI STRATEGI
Fokus
Kepimpinan dan Pengurusan Strategi
- Amalan POLC
Penyebaran dan Internal Marketing Pelan Strategik
- Hebahan maklumat melalui perhimpunan, papan kenyataan,surat
edaran, pamphlet dan lail-lain
Pengurusan Perubahan
- Taklimat, kursus dalaman dan luaran, latihan teori dan amali
Pembinaan Pasukan
- Jawatan kuasa induk,, jawatan kuasa kerja dan jawatan kuasa
pelaksana
Pengukuran dan penilaian
- Penggunaan borang KPI
- Penggunaan borang prestasi dan maklumbalas
123
16.0 PENILAIAN, MAKLUMBALAS DAN PENAMBAHBAIKAN
BERTERUSAN
Perlaksanaan strategi perlu dipantau dan dinilai dari masa ke semasa. KPI dan
sasaran yang telah ditetapkan sebelum ini akan digunakan sebagai pengukur.
Kaedah maklum balas yang tekal perlu disediakan.
MAKLUM BALAS PRESTASI
Matlamat / Bidang
Keberhasilan Utama (KRA)
Objektif KPI
Sasaran Prestasi Sebenar
Ulasan
TOV Jan-Jun Jul-Dis Keseluruhan
SOALAN 1: Sejauh manakah objektif tercapai?
ERRC
ELIMINATE (MENGHAPUSKAN) REDUCE (MENGURANGKAN)
RISE (MENINGKATKAN) CREATE (MENCIPTAKAN)
SOALAN 2: Sejauh manakah inisiatif / strategi atau program / aktiviti membantu
mencapai objektif? Apakah yang perlu dilakukan terhadap inisiatif / strategi atau
program / aktiviti berkenaan?
124
SENARAI SEMAK
HUBUNGAN INISIATIF DENGAN PELAN PEMBANGUNAN PENDIDIKAN MALAYSIA
Tahun __________
BIL INISIATIF / STRATEGI ANJAKAN ASPIRASI SISTEM ASPIRASI MURID
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6
125
UJI MINDA
1. Encik Ahmad akan membangunkan Perancangan Strategik sekolahnya bersama-sama
jawatankuasa yang akan dilantik. Semasa membangunkan perancangan strategik beliau
mengambil kira soalan-soalan
I Di manakah sekolahnya sekarang?
II Ke manakah sekolahnya hendak tuju?
III Bagaimanakah sekolahnya hendak sampai ke tujuan?
A I dan II sahaja B I dan III sahaja
C II dan III sahaja D I, II dan III
2. Berikut adalah antara fasa-fasa dalam proses Perancangan Strategik yang Encik
Ahmad akan patuhi semasa membangunkan Perancangan Strategik
I Pra Perancangan
II Analisis Persekitaran
III Implementasi Strategi
IV Penyediaan Pelan Taktikal
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja
3. Encik Ahmad bersama-sama jawatankuasa akan menggubal misi sekolahnya.
Pernyataan misi yang akan digubal perlu menggambarkan
I hasil akhir yang diingini
II bagaimanakah sekolah ingin dikenali
III apakah perkhidmatan yang ditawarkan
IV kepada siapakah perkhidmatan tersebut diberikan
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja
126
4. Di dalam sesuatu pernyataan visi yang akan digubal oleh Encik Ahmad dan
jawatankuasa perlu menggambarkan hasil akhir
A sekolah B pelanggan
C pengupaya D pemegang taruh
Kerja Berpasukan, Berintegriti, Cekap
5. Ciri-ciri di atas akan disenaraikan oleh Encik Ahmad dan jawatankuasa dalam
perancangan strategik sekolahnya. Ianya perlu sebagai
I set panduan setiap orang dalam organisasi mematuhi janji.
II faktor kemanusiaan yang mendorong melakukan pekerjaan.
III memberikan panduan tentang bagaimana visi harus dicapai.
A I dan II sahaja B I dan III sahaja
C II dan III sahaja D I, II dan III
6. Analisis SWOT adalah alat yang akan digunakan oleh Encik Ahmad dan
jawatankuasa untuk mengenalpasti Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Cabaran / Ancaman sekolahnya. Manakah antara pernyataan berikut yang
BETUL tentang Kekuatan?
I Institut Pendidikan Guru telah menjadikan sekolah En. Ahmad sebagai
sekolah angkat.
II Kehadiran penjaga semasa hari pelaporan murid sentiasa melebihi 80
peratus.
III Semua guru mata pelajaran Sejarah menggunakan modul dalam
pengajaran dan pembelajaran.
IV 90 peratus murid menunjukkan tahap kepuasan amat memuaskan
terhadap persekitaran sekolah.
A I dan II sahaja B I dan IV sahaja
C II dan III sahaja D III dan IV sahaja
127
7. Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan matlamat strategik
I Meningkatkan tahap kecemerlangan akademik sekolah
II Meningkatkan tahap iklim sekolah
III Meningkatkan tahap kecemerlangan kokurikulum sekolah
IV Meningkatkan tahap keberkesanan pengajaran dan pembelajaran
A I dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C II, III dan IV sahaja D I, II, III dan IV
7. Manakah antara pernyataan berikut merupakan pernyataan isu operasional?
I Guru-guru tidak cekap menggunakan komputer
II Persekitaran pembelajaran yang kurang menyokong
III Tahap pencapaian kecemerlangan akademik tidak memuaskan
IV Sekolah kurang memberi fokus kepada pembangunan profesionalisme
A I dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C II, III dan IV sahaja D I, II, III dan IV
Peningkatan tahap kemenjadian sahsiah murid
9. Di atas adalah matlamat strategik SMK Bahagia. Manakah antara berikut
merupakan pernyataan objektif yang paling tepat bagi mencapai matlamat
tersebut
A Murid menunjukkan menunjukkan sikap dan perlakuan positif pada tahun
2015
B 90 peratus Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap
persekitaran pembelajaran
C Pelanggan mencapai tahap kepuasan pelanggan terhadap persekitaran
pembelajaran melebih Skor 4 (Skor 1 Amat Tidak Puas Hati dan Skor 5
Amat Pusat Hati)
D 90 peratus murid menunjukkan sikap dan perlakuan positif dengan
memperolehi sekurang-kurang Skor 5 pada tahun 2015 (berdasarkan
Standard 5.5 Standard Kualiti Pelajaran Malaysia).
128
100 peratus murid menguasai numerasi pada tahun 2015
10. Apakah Petunjuk Prestasi Utama (Key Performance Indicator – KPI) bagi objektif
di atas.
A Peratus murid
B 100 peratus murid
C Murid menguasai numerasi
D Peratus murid menguasai numerasi
100 peratus murid memperolehi sekurang-kurangnya C
dalam semua mata pelajaran dalam Ujian Penilaian
Sekolah Rendahpada tahun 2015
11. Bagi mencapai objektif di atas, Encik Ahmad dan jawatankuasa telah merangka
inisiatif atau strategi berikut
I Kelas Tambahan
II Pembimbing Rakan Sebaya
III Meningkatkan jumlah latihan murid
IV Menambah waktu pembelajaran murid
A I dan II sahaja B I dan IV sahaja
C II dan III sahaja D III dan IV sahaja
12. Encik Ahmad telah merancang pelan taktikal. Menurut beliau pelan taktikal
adalah
A program yang akan dijalankan
B program yang berjaya dilaksanakan
C pelan yang mengandungi pelan operasi dalam tempoh setahun
D mengandungi program dalam tempoh 3 hingga 5 tahun
129
13. Pelan operasi adalah subset rancangan kerja strategik yang merujuk kepada
pelan taktikal. Pelan operasi adalah huraian kerja setiap
I aktiviti
II strategi
III program
IV tindakan
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja
Mewujudkan budaya penyayang di kalangan guru terhadap murid
14. Manakah antara berikut adalah yang terkandung dalam pelan taktikal Encik
Ahmad bagi melaksanakan strategi di atas
I Mentor (Guru) Mentee (Murid)
II Kempen Membaca
III Penghargaan Murid
IV Guru mengalu-alukan kehadiran murid
A I, II dan III sahaja B I, II dan IV sahaja
C I, III dan IV sahaja D II, III dan IV sahaja
130
KERTAS JAWAPAN
UJI MINDA
PERANCANGAN STRATEGIK
Bulatkan jawapan yang paling tepat berdasarkan set soalan yang diberikan.
1. A…B…C…D
2. A…B…C…D
3. A…B…C…D
4. A…B…C…D
5. A…B…C…D
6. A…B…C…D
7. A…B…C…D
8. A…B…C…D
9. A…B…C…D
10. A…B…C…D
11. A…B…C…D
12. A…B…C…D
13. A…B…C…D
14. A…B…C…D
131
Lampiran 1
KERANGKA PENAMBAHBAIKAN SEKOLAH
Domain dan Elemen Penambahbaikan Sekolah
Domain Pengajaran dan Pembelajaran
Domain pembelajaran dan pengajaran menerangkan konteks di mana kurikulum
disampaikan. Pembelajaran berkualiti tinggi berlaku apabila guru membuat keputusan
yang sesuai tentang apa yang diajar, bagaimana untuk melibatkan murid dalam
pengalaman yang bermakna dan bagaimana kemajuan akan dinilai bagi memaklumkan
tindakan masa depan.
Penambahbaikan
Sekolah
Visi Strategik
Amalan Kepimpinan
Pengurusan Sekolah
Perkongsian Bersama Ibubapa
& Penjaga
Keterlibatan dengan Komuniti
Mempromosikan Pendidikan
Sokongan
Murid
Pemberdayaan
Murid
Fokus Murid
Kurikulum
Pembelajaran &
Pencapaian
Amalan Pengajaran
132
Elemen ini menerangkan bagaimana:
guru-guru mengaplikasikan pengetahuan kontemporari dan profesional mereka untuk
mewujudkan persekitaran pembelajaran yang amat berkesan
guru menetapkan jangkaan, pelan untuk kejayaan dan menilai hasil pembelajaran
reka bentuk kurikulum sekolah dan penyampaian, menetapkan standard yang jelas dan
tinggi untuk pembelajaran.
Domain Kepimpinan dan Pengurusan
Domain kepimpinan dan pengurusan adalah berkenaan dengan menyampaikan dasar
dan hala tuju sekolah (visi sekolah)secara jelas dan mewujudkan struktur pengurusan
yang berkesan. Pemimpin menetapkan hala tuju dan membimbing komuniti sekolah
dalam jajaran dengan tujuan dan amalannya.Kepimpinan yang berkesan dalam sekolah
adalah berpusatkan murid dan berfokuskan guru, menggalakkan tanggungjawab secara
kolektif untuk penambahbaikan.
Elemen ini menerangkan bagaimana:
dasar dan hala tuju sekolah (visi sekolah) dibangunkan secara kolaboratif untuk menjadi
realistik, mencabar dan berorientasikan masa hadapan
pemimpin menggunakan amalan reflektif menguruskan orang untuk mencapai
penambahbaikan pengajaran dan pembelajaran
pasukan kepimpinan sekolah menunjukkan pengurusan sumber yang berkesan untuk
mencapai keputusan.
Domain Persekitaran Murid
Domain persekitaran murid menerangkan penggalakan hubungan positif dan
menghormati yang stabil, mesra dan inklusif.Dalam persekitaran pembelajaran yang
selamat dan produktif murid rela melibatkan diri dan mengambil bahagian dalam julat
133
peluang pembelajaran yang luas.Mereka menyumbang kepada keputusan tentang
pembelajaran mereka dan sumbangan mereka dihargai.
Elemen ini menerangkan bagaimana:
persekitaran pembelajaran yang berkualiti dicipta untuk memberi tumpuan kepada
keperluan murid dan memupuk kemahiran potensi dan kepentingan
sekolah mewujudkan peluang kepada murid untuk membangun kawalan diri di dalam
dan di luar bilik darjah
sekolah menghargai penyertaan, dan menggalakkan ekspresi pengetahuan dan
pemahaman baru murid.
Domain Penglibatan Komuniti
Domain penglibatan komuniti menerangkan pembangunan kualiti perkongsian komuniti
dan rangkaian berterusan.Sekolah responsif kepada jangkaan komuniti, kepelbagaian
nilai dan menggalakkan sumbangan. Masa hadapan yang positif dan budaya kejayaan
digalakkan sebagai hasil pendidikan.
Elemen ini menerangkan bagaimana:
sekolah membangunkan hubungan yang berkesan dengan ibu bapa / penjaga
untuk menyokong penglibatan murid dalam pembelajaran
sekolah memperkayakan kurikulum melalui perkongsian dan aktiviti yang
melibatkan masyarakat tempatan dan sumber
sekolah meraikan hasil pembelajaran yang berjaya dan mempromosikan
pencapaian ke seluruh masyarakat.
134
TERIMA KASIH.
PENSYARAH KANAN
Jabatan Coaching & Mentoring
Institut Aminuddin Baki
Bandar Enstek, Nilai
NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM),
Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM)
Certificate in Coaching Practice Programme (UMCCeD); Kursus
Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on
Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Coaching &
Mentoring – Awareness (Shaker Sdn Bhd))
Pengalaman Mengajar & Mentadbir
1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau
1992 – 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau
PK HEM, SMK Kuala Krau
GKMP T & V, SMK Kuala Krau
1999 – 2000 Cuti Belajar
2001 PK Petang, SMK Mentakab
2002 – 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh
PK, SBPI Temerloh
2009 PK, SMK Datuk Bahaman
2009 – 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB
2009 – Sekarang Pensyarah Kanan, IAB
Bidang Latihan di
IAB
Coaching &
Mentoring
Perancangan
Strategik
019 – 947 4045
abdulrazakal@iab.
edu.my