DIMENSIKOOP

44 BIL. 46 JULAI 2015

Pengalaman Koperasi Mondragon Dalam Mempertahankan Model Koperasi Pekerja

FAGOR ditutup. Satu realiti yang sukar untuk diterima oleh pencinta dan pengkritik idealisme koperasi pekerja. Lebih-lebih lagi yang melihat FAGOR Electrodomesticos (FAGOR) sebagai sebuah koperasi yang dianggap alternatif kepada sebuah syarikat kapitalis. FAGOR akhirnya gulung tikar dalam arena perdagangan global. Koperasi ini diisytiharkan bankrap pada 13hb November 2013 dan terpaksa ditutup pada tahun yang sama kerana gagal melaksanakan pelan likuidasinya dalam menangani krisis kewangan yang melibatkan jumlah hutang sebanyak 850 juta Euro (US1.14 bilion). Penutupan perniagaan koperasi pekerja ini mengakibatkan 5,600 orang pekerja kehilangan pekerjaan dan 1,200 orang daripada jumlah pekerja tersebut adalah merupakan anggota-pekerja (worker-members) koperasi FAGOR.

Mondragon Co-operative Co-operation (MCC) atau Persekutuan Koperasi Mondragon yang merupakan induk kepada Koperasi FAGOR menerima kritikan kerana dikatakan gagal menyelamatkan FAGOR yang sebelumnya merupakan sayap kanan kumpulan koperasi perindustrian MCC. FAGOR sebelumnya menyumbang tujuh peratus daripada jumlah pendapatan industri MCC. Keputusan menolak permohonan FAGOR dan menutup koperasi tersebut mencetuskan isu kepimpinan MCC sehingga membawa kepada cadangan untuk melihat semula objektif dan hala tuju MCC pada masa hadapan. Para pengkritik dan kepimpinan FAGOR sendiri mempersoalkan ketelusan dan keikhlasan prinsip dan budaya perpaduan (solidarity) dan kerjasama antara koperasi (inter-cooperation) yang menjadi nadi kepada survival MCC dan 110 koperasi yang berada di bawahnya selama lebih lima dekad.

Latar Belakang

FAGOR di awal penubuhannya dikenali sebagai ULGOR yang ditubuhkan pada tahun 1956 oleh lima

orang pemuda lepasan Escula Profesonal Politenica di Mondragon iaitu sebuah bandar kecil di wilayah Gipuzkoa Basque Country, Sepanyol. Idea penubuhan ULGOR dicetuskan oleh paderi Don Jose Maria Ariz Mendiarrieta yang merupakan pelopor Koperasi Pekerja di Mondragon. Paderi ini berpegang kepada prinsip Sovereignty of labor (autonomi buruh) dengan menekankan bahawa pekerja bertanggungjawab terhadap pekerjaannya dan mesti kuat berusaha untuk menghasilkan produktiviti yang tinggi. Oleh itu, pekerja harus berinovasi dan mempunyai kreativiti dalam melaksanakan pekerjaannya. Sementara majikan pula mestilah menilai pekerja sebagai aset kepada perusahaan yang perlu diurus secara baik dengan kadar upah setimpal dengan pekerjaannya. Beliau juga menegaskan bahawa pekerja tidak akan dapat menjiwai pekerjaannya selagi mereka tidak melibatkan diri dalam pentadbiran dan pengurusan syarikat. Justeru, pekerja harus menjadi pemilik kepada syarikat dan bertanggungjawab dalam menentukan arah tuju dan memastikan perusahaan diuruskan dengan baik. Sebagai pemilik secara kolektif, perlu juga memastikan organisasi menggalakkan penciptaan baru untuk menjamin keuntungan dan kelangsungan

Norwatim Hj. Abd LatiffTimbalan Ketua Pengarah (Akademik) MKM

5

DIMENSIKOOP

5BIL. 46 JULAI 2015

Dalam Mempertahankan Model Koperasi Pekerja

dalam industri. Konsep Owners and Protagonists oleh paderi ini diterjemahkan dengan tertubuhnya pelbagai jenis koperasi pekerja yang bercirikan keusahawanan di Basque Country.

FAGOR pada asalnya mengeluarkan dapur masak parafin untuk kegunaan di rumah dan selama lebih lima dekad beroperasi, FAGOR berjaya menjadi pengeluar terkemuka di Sepanyol dalam berbagai kelengkapan dan peralatan dapur untuk kegunaan industri dan keperluan rumah tangga. Antara keluarannya termasuklah dapur masak, mesin basuh, peti sejuk, vacume cleaner, microwave oven dan peralatan memasak. Sebahagian besar produk FAGOR adalah untuk pasaran tempatan di Sepanyol sementara 44 peratus lagi adalah untuk pasaran antarabangsa iaitu di negara Perancis, Portugal, Jerman, United Kingdom, Morrocco, Poland dan Republic Czech. Terdapat hampir sepuluh jenama yang diketengahkan oleh FAGOR di peringkat antarabangsa seperti jenama FAGOR, Edesa, Aspes, Mastercook dan Brandt. Pada era kegemilangan pengembangan perniagaannya, FAGOR telah mempunyai jumlah pekerja seramai 6,074 orang dengan 13 buah kilang pengeluaran di Sepanyol, Perancis, Poland, Morocco dan China. FAGOR juga telah menubuhkan 13 buah subsidiari serta mempunyai 80 rangkaian jualan di seluruh dunia. FAGOR berada pada kedudukan yang sangat kompetitif dan bersaing hebat dengan jenama terkemuka dunia seperti Boach, GE Monogram, Kitchen Aid, Miele, Electolux dan Asko. Di Eropah, FAGOR berada di tempat kelima dalam industri perkakasan dan peralatan dapur sementara di negaranya sendiri (Sepanyol) menduduki tangga teratas.

Selepas tertubuhnya FAGOR, Paderi Ariz Mendiarrieta selama 15 tahun (1955-1975) di Mondragon, meneruskan usahanya dalam menggalakkan penubuhan koperasi pekerja yang lain seperti penubuhan bank koperasi iaitu Caja Laboral Popular, Lagun Naro (badan yang menguruskan pencen, sosial dan kebajikan anggota koperasi) dan penubuhan Arkelan (Pusat Penyelidikan dan Inovasi). Penubuhan Bank Koperasi Caja Laboral Popular menambahkan lagi bilangan koperasi di Basque Country apabila bahagian perniagaan bank ini bertindak sebagai badan pencipta koperasi baru di Mondragon. Bahagian ini memberi bantuan teknikal dan pengurusan serta membiayai modal sebanyak 20 peratus kepada setiap koperasi pekerja

di bawah ciptaan mereka sehingga koperasi dapat berdikari. Selain daripada itu, terdapat juga koperasi di Mondragon dan wilayah lain di Basque Country yang ditubuhkan sendiri atas kehendak anggota tanpa bantuan Bank Caja Laboral. Kesemua koperasi tersebut kemudiannya menjadi anggota bersekutu kepada Bank Caja Laboral Popular. Sehingga tahun 1985, sebanyak 85 buah koperasi asas telah ditubuhkan (35 daripadanya ditubuhkan oleh bank koperasi) dan kumpulan koperasi ini berserta dengan Bahagian Perniagaan Bank Caja Laboral adalah asas kepada pembentukan MCC (Mondragon Co-operative Co-operation).

MCC lahir pada tahun 1991 hasil penjenamaan semula Mondragon Group yang ditubuhkan pada tahun 1984. Ia merupakan sebuah badan persekutuan koperasi berpusat di Mondragon yang bertanggungjawab menyelaras dan memastikan tidak ada berlaku pertindihan fungsi dan keluaran antara kumpulan koperasi di bawah naungannya. MCC juga menjadi pengantara perhubungan dalam negara dan antarabangsa di samping sebagai badan pemantau kepada amalan solidarity dan inter-cooperation dalam kalangan anggotanya. Inter-cooperation atau kerjasama antara koperasi dalam MCC digambarkan seperti di bawah:

Coop

Coop

Coop

Coop

CoopCoop

Educational Financial

Welfare/Health Mutual

R&DCentres

Rajah 1: Ilustrasi Inter-cooperation dalam MCC

55BIL. 46 JULAI 2015

DIMENSIKOOP

66 BIL. 46 JULAI 2015

MCC COOPERATIVE CONGRESS

Standing Commitee (SC)

Industry Area/Industrial Council

President of the SC

President of the GC

General Council (GC)

Knowledge Area

MCC Central Depts

FIN

AN

CIA

L A

REA RETA

IL AREA

Automotive Chassis and Powertrain

CM Automotive

Construction VerticalTransport

Engineering & Services

Machine Tool -Danobatgroup

Industrial Automation Components

Equipment Household

Industrial Systems - Ulma Tooling and Systems

Di bawah MCC terdapat tiga bahagian utama iaitu kewangan dan bank yang ditunjangi oleh Bank Koperasi Caja Laboral Popular (Caja Laboral Kutxa -2013). Kedua, bidang peruncitan yang terdiri daripada 150 rangkaian hypermarket dan kedai runcit yang dipelopori oleh kumpulan Koperasi Eroski. Ketiga adalah bidang perindustrian yang terdiri daripada sebelas kumpulan koperasi industri dan subsidiari yang terlibat dalam pengeluaran automotif, pembinaan dan lif, kejuruteraan dan perkhidmatan, alat-alat mesin, komponen alat ganti, peralatan hotel dan perkakasan dapur untuk keperluan industri serta rumah tangga (FAGOR). Tiga tonggak ini dikuatkan lagi dengan Bahagian Pendidikan

dan Penyelidikan yang diterajui oleh universiti koperasi iaitu Universiti Mondragon berserta pelbagai politeknik lain dan kolej koperasi iaitu Otalora. Terdapat 14 buah pusat penyelidikan yang bertanggungjawab terhadap penciptaan baharu bagi kumpulan koperasi MCC seperti Ikerlan, Ideko, Koniker, dan ULMA MCC. Kesemua bahagian dalam MCC ini bergerak atas falsafah dan prinsip koperasi yang sama, mengamalkan kerjasama yang erat antara koperasi (inter-corperation) dengan semangat perpaduan (solidarity) yang tinggi. Kedudukan semua bidang dalam MCC dan prinsip demokrasi yang diamalkan dapat dilihat dalam struktur organisasi MCC di bawah:

Jadual 1: Struktur Organisasi MCC

66 BIL. 46 JULAI 201566 BIL. 46 JULAI 2015

7

DIMENSIKOOP

7BIL. 46 JULAI 2015

MCC melibatkan diri dalam perniagaan antarabangsa dan bersaing dalam pasaran kapitalis pada tahun 1990-an dan berjaya membina rangkaian koperasi dan subsidiari di 27 negara dengan jumlah pendapatan sebanyak 14 bilion Euro. Pendapatan ini diagihkan kepada 110 koperasi, 147 syarikat subsidiari lapan foundation dan memberi faedah kepada MCC dengan total aset sebanyak 35.8 bilion Euro. Pada hari ini, MCC menduduki tempat ketujuh tertinggi dari segi jualan (turnover) di Sepanyol dan menerajui kumpulan industri di Basque Country dengan sumbangan sebanyak tujuh peratus kepada GDP (2013). Jumlah pekerja MCC adalah seramai 80 ribu orang dan sebahagian besarnya berada di Sepanyol. Seramai 37 ribu daripadanya merupakan anggota-pekerja koperasi yang berada di Mondragon dan di lima wilayah lain dalam Basque Country. Kesemua 110 buah koperasi yang berada di bawah naungan MCC ini telah mematuhi syarat-syarat menjadi anggota MCC seperti di bawah:

• Penempatan semula pekerja antara koperasi (Relocation of staff among co-operatives)

• Pembahagian ke atas Untung Kasar (Restructuring results (from the Gross Profit): a) Antara Koperasi dalam sesuatu kumpulan (within the sectorial groups (>15%-<40%). b) Sumbangan koperasi dalam tabung MONDRAGON (within cooperative fund in Mondragon); • Investment Fund 10% • Education Fund 2% • Solidarity Fund 2%-For compensation in cases of losses.

c) Kesaksamaan pembahagian keuntungan bersih setiap koperasi (Solidarity in profit distribution (NET profit of each co-op) • 10% tabung pendidikan (Fund of Education 10%) (Law 10%) • 45% tabung simpanan (Fund of Reserve of Co-op) (Law 20%)` • 45% keuntungan bersih dipulangkan kepada pekerja (Returns to workers - Capitalize – interest <7.5% in cash)

d) Modal Awal 15,000 Euro (Initial Capital) (15,000 Euro in 2012))

e) Pampasan kepada perpaduan (Solidarity Compensation)

f) Pelaporan data kepada ibu pejabat Mondragon (Reporting of data to Mondragon headquarters)

g) Tiada persaingan dalaman antara koperasi dalam Mondragon (No internal competition between co-ops within Mondragon) Kejayaan yang dicapai oleh MCC sehingga hari ini berkait rapat dengan ketelusan terhadap kawalan dan penggunaan modal, komitmen pekerja dalam pekerjaan dan pengurusan, mementingkan pendidikan dan pembangunan penyelidikan, penggalakan terhadap inovasi, mengamalkan integrasi secara menegak dan mendatar dan yang paling penting inter co-operation atau kerjasama antara koperasi dalam MCC. Misi yang dikongsi bersama dapat diterjemahkan seperti berikut:

Mondragon ialah sebuah entiti keusahawanan sosioekonomi yang berakar umbi di Basque Country, dicipta oleh anggota untuk anggota, diinspirasikan oleh pengalaman MCC sendiri dalam mempraktikkan prinsip koperasi, komited kepada komuniti, sentiasa memperbaiki tahap daya saing dan tahap kepuasan pengguna, mencipta kekayaan dalam koperasi melalui pembangunan keusahawanan, penciptaan peluang pekerjaan dan mengutamakan anggota-pekerja dalam koperasi. “Mondragón Co-operative Corporation (MCC) is an entrepreneurial socioeconomic entity with deep cultural roots in the Basque Country, created by and

Mondragon ialah sebuah entiti keusahawanan sosioekonomi yang berakar umbi di Basque Country, dicipta oleh anggota untuk anggota, diinspirasikan oleh pengalaman MCC sendiri

DIMENSIKOOP

88 BIL. 46 JULAI 2015

for the people, inspired by the Basic Principles of our Co-operative Experience, committed to the community, to the improvement of competitiveness and to the satisfaction of customers, to create wealth within society through entrepreneurial development and job creation, preferably membership-jobs in co-operatives.”

Daripada kajian yang dibuat terhadap Koperasi Mondragon ini, terdapat beberapa amalan MCC yang dipraktikkan hingga hari ini yang akhirnya menjadi kelebihan daya saing MCC sendiri:

i. Cepat mengadaptasi dengan persekitaran dan pasaran. Ini dapat diamalkan oleh MCC dan kumpulannya kerana mereka mempunyai tenaga pengurusan yang cekap dan efisien. Fleksibiliti dan efficiency boleh diamalkan kerana wujudnya dua buah badan dalam MCC yang anggotanya dipilih melalui AGM iaitu Majlis Pentadbiran dan Majlis Sosial yang bertanggungjawab terhadap urus tadbir dan sosial kebajikan anggotanya. Proses hubungan dua hala yang telus, penurunan kuasa dan pembuatan keputusan yang berlandaskan maklumat dan matlamat menyebabkan kedua badan dan pihak pengurusan MCC mempunyai persefahaman yang tinggi. Fleksibiliti ini mempercepatkan proses adaptasi MCC dalam persekitaran dan pasaran.

ii. Faktor membangun dan memperkembangkan budaya juga menjadi perkara utama penentu

kejayaan MCC hari ini. MCC telah berjaya mencipta budaya mempertingkat pengetahuan dan kemahiran serta budaya ambil tahu tentang kedudukan syarikat serta pesaing kepada anggota- pekerjanya. Mereka digalakkan untuk mengamalkan pembelajaran secara berterusan, berkursus dan melanjutkan pelajaran untuk faedah diri dan MCC. Ini adalah kerana MCC berpendapat anggota- pekerja merupakan rakan kongsi dan menjadi tanggungjawab mereka untuk mengetahui selok - belok perniagaan. Dalam hal ini, pihak MCC sendiri mempraktikkan tahap ketelusan yang tinggi terhadap maklumat perniagaan dan pentadbiran syarikat kepada pekerjanya. Berasaskan amalan ini memberi satu alasan yang kuat MCC mengamalkan pengambilan tenaga pengurusan daripada dalam MCC sendiri (quarry management). Mereka yang dipilih sama ada menjadi pengarah atau ketua biasanya telah berkhidmat antara 17-19 tahun dengan kumpulan MCC.

iii. Rasa kepunyaan atau sense of belonging oleh pekerja juga amat penting sebagai penentu kejayaan Mondragon hari ini. Pekerja tidak berasakan diri mereka hanya sebagai pekerja tetapi lebih kepada beranggapan setiap mereka adalah sebahagian yang turut sama menyumbang kepada perkembangan syarikat. Ini tidak menghairankan kerana lebih daripada 80 peratus pekerja MCC merupakan anggota-pekerja dan semua mereka berpegang

Delegasi MKM bergambar ramai di hadapan ibu pejabat MCC di Mondragon

88 BIL. 46 JULAI 2015

9

DIMENSIKOOP

9BIL. 46 JULAI 2015

kepada kepentingan kumpulan. Amalan solidarity ini wujud antara pekerja dan juga sesama koperasi di bawah MCC. Komitmen pekerja terhadap MCC tersangat tinggi apabila mereka sanggup untuk bekerja lebih masa jika mereka fikir patut berbuat demikian, sangat berhati-hati terhadap kerja-kerja yang melibatkan kos serta sentiasa mengawal kos pengeluaran produk mereka. Pekerja tidak pernah mengelola atau melancarkan mogok dan jauh sekali untuk memberhentikan aktiviti pengeluaran. Semasa mengharungi krisis ekonomi pada tahun 1993, semua pekerja sanggup dipotong gaji 20 peratus untuk mempertahankan koperasi mereka.

iv. Faktor kepimpinan juga sangat penting kepada kejayaan MCC. Pekerja sangat menghormati pengurusan dan kepimpinan dalam syarikat. Semua mereka bekerja keras melebihi pekerja yang lain untuk kejayaan MCC. Lembaga Pengarah dan pengurusan MCC dipilih dalam kalangan anggota- pekerja dan mereka ini berstatus sama sebagai pekerja MCC yang lain. Oleh sebab itu dalam MCC tidak mengamalkan pemberian honorarium kepada lembaga atas alasan kerana mengadakan Mesyuarat Lembaga atau tugas lain yang berkaitan. Ini kerana pada masa yang sama tugas mereka di kilang diganti oleh pekerja lain. Paling menarik dari segi tangga gaji antara pihak pengurusan paling atas dengan pekerja paling bawah tidak jauh perbezaannya iaitu Euro 1, 250 - Euro 8,000 (8:1)sahaja.

Koperasi pekerja yang diilhamkan oleh Ariz Mendiarrieta ini mempunyai ciri yang berbeza daripada koperasi konvensional. Berdasarkan kriteria yang ditetapkan, seseorang pekerja hanya akan diambil

sebagai pekerja tetap di sesebuah koperasi primer (asas) dengan syarat pekerja itu secara sukarela bersedia untuk menjadi anggota koperasi dan perlu membayar sejumlah tertentu modal saham (initial capital). Jumlah ini merupakan jumlah tahunan gaji paling rendah dalam sesebuah koperasi. Pada tahun 2015, initial capital yang ditetapkan adalah sebanyak 15 ribu Euro. Pekerja yang telah diterima menjadi anggota boleh menjelaskan modal sahamnya selama tempoh tiga tahun dan boleh membuat pembayaran melalui potongan gaji bulanan atau meminjam dari bank. Pekerja yang diterima menjadi anggota koperasi disebut sebagai anggota-pekerja. Mereka berhak untuk dilantik sebagai Anggota Lembaga Koperasi berdasarkan undi majoriti iaitu berasaskan kepada satu suara satu undi dan seterusnya boleh dilantik menjadi perwakilan kepada koperasinya di peringkat menengah atau di peringkat MCC mengikut kriteria pemilihan perwakilan yang ditetapkan.

Konsep anggota-pekerja dan anggota-pemilik adalah mencerminkan ciri sebenar sebuah koperasi pekerja. Anggota-pekerja bertanggungjawab dalam pekerjaan untuk menghasilkan produktiviti yang tinggi dan dalam masa yang sama anggota-pekerja juga adalah pemilik koperasi atau rakan kongsi. Sebagai pelabur, anggota akan menikmati keuntungan bersih yang diperoleh oleh koperasi iaitu sebanyak 45 peratus dengan 7 peratus daripadanya sebagai dividen tunai sementara selebihnya dilaburkan semula oleh koperasi. Anggota akan mendapat jumlah pulangan kumulatif daripada pelaburan mereka apabila pencen atau memilih untuk bersara. Umur persaraan bagi pekerja Koperasi Mondragon ialah 65 tahun. Di samping itu, sebagai pekerja, anggota mendapat bayaran gaji bulanan dan bayaran pencen serta faedah lain. Amalan pentadbiran dan pengurusan perniagaan yang berfokus

Sesi taklimat berkaitan MCC oleh Mikel Lizamez, Pengarah Komunikasi Korporat MCC.

99BIL. 46 JULAI 2015

DIMENSIKOOP

1010 BIL. 46 JULAI 2015

“daripada pekerja dan untuk pekerja” ini menyebabkan MCC membuat sekali lagi penjenamaan semula kepada MONDRAGON HUMANITY AT WORK pada tahun 2007. Namun begitu, hingga ke hari ini penduduk Mondragon sendiri dan masyarakat antarabangsa umumnya masih mengekalkannya dengan sebutan MCC.

Rumusnya, koperasi pekerja di Mondragon adalah bermotifkan keuntungan demi untuk mencipta lebih banyak peluang pekerjaan dan dengan itu dapat menambahkan bilangan anggota-pekerja agar dapat terus berusaha mencipta kekayaan kepada koperasi. Kekayaan yang dicipta bukan sebagai matlamat akhir tetapi sebagai sumber untuk anggota-pekerja menikmati taraf hidup yang lebih baik, dapat meningkatkan tahap pendidikan dan kesihatan serta lain-lain faedah sosial anggota. Di samping itu, sebahagiannya juga untuk kepentingan komuniti setempat dan persekitaran. Semua ini terbukti jelas diperuntukkan dalam Laporan Kewangan MCC pada setiap tahun kewangannya.

Kenapa FAGOR ditutup?

Koperasi FAGOR sejak 2007 telah mengalami penurunan dalam pendapatannya. Strategi FAGOR membeli syarikat dan jenama dari Perancis pada tahun 2005 atas maksud untuk mengukuhkan kedudukannya di Eropah akhirnya tidak membuahkan hasil kerana pesaing hebat seperti Bosch, GE Monogram, Kitchen Aid, Jenn Air, Miele, Electrolux dan Asko telah pun memindahkan kilang mereka ke negara-negara Asia untuk menikmati kadar upah buruh yang lebih rendah. Strategi pesaing ini secara relatif menyebabkan harga produk mereka menjadi lebih kompetitif sedangkan FAGOR walaupun menggunakan strategi yang sama tetapi kebanyakan kilang pengeluarannya masih berada di negara asal Sepanyol dan juga Perancis. Selain daripada itu, isu kemelesetan ekonomi di Eropah pada awal 2009 menyebabkan penurunan yang mendadak dalam perbelanjaan kepenggunaan dan sebahagian pengguna beralih kepada produk jenama dari Asia sebagai alternatif. FAGOR secara langsung menerima kesan apabila mengalami penurunan jualan sebanyak 60 peratus di pasaran Eropah.

Sepanyol mula mengalami krisis kewangan sejak 2007 dan pada akhir 2008 telah mengalami kemelesetan ekonomi yang sangat teruk hingga

menyebabkan kadar pengangguran mencecah kepada 27 peratus dan kadar inflasi juga meningkat kepada 4 peratus. Sektor perumahan mengalami kejatuhan yang serius dengan harga rumah jatuh ke paras 37 peratus pada 2007-2013. Sektor ini mengalami keberhutangan yang tinggi dan kerajaan Sepanyol terpaksa mengambil langkah mengurangkan pembinaan perumahan. Faktor kemelesetan ekonomi menyebabkan pengguna tempatan mengurangkan belian terhadap barangan kelengkapan rumah tangga di samping beralih kepada jenama yang lebih murah dari Asia. Pengurangan pembinaan rumah baru juga memberi kesan negatif terhadap permintaan barang kelengkapan dan peralatan dapur FAGOR. Pendapatan FAGOR berkurang kepada Euro 1.1 bilion pada 2012 berbanding Euro 1.8 bilion pada 2008. FAGOR mengalami krisis kewangan yang teruk kerana tidak mendapat sebarang keuntungan selama empat tahun berturut-turut sejak tahun 2008. Masalah kecairan mula dirasai oleh FAGOR sejak 2009 lagi dan keadaan menjadi lebih buruk apabila hutang meningkat dari tahun ke tahun. Sehingga 2012 tanggungan hutang FAGOR berjumlah Euro 2.5 bilion dengan bilangan pemiutang sebanyak 22 pemiutang.

MCC dalam menangani isu FAGOR

MCC dikritik kerana gagal menunaikan permintaan FAGOR untuk membantu wang sebanyak Euro 170 juta sebagai talian hayat untuk mendapatkan pembiayaan bagi menstrukturkan semula hutangnya. Kepimpinan MCC gagal untuk mencapai kata sepakat dalam menangani isu FAGOR. Kumpulan EROSKI pemimpin dalam sektor peruncitan MCC, Koperasi Bank Caja Laboral dan Koperasi Orono (lift Manufacturer) menggunakan kuasa veto masing-masing untuk menentang permohonan bantuan tersebut. Alasannya ialah jumlah itu terlalu besar untuk diberi kepada satu perniagaan yang memang sukar untuk dipulihkan atau akan berdaya maju pada masa hadapan. Semua sektor dalam MCC terutamanya peruncitan mengalami kesulitan dalam krisis ekonomi yang melanda Eropah dan Sepanyol. EROSKI mengalami masalah kerana kadar pertumbuhan permintaan pengguna yang tidak berubah (stagnant) dan perlu melaksanakan strategi tertentu untuk meningkatkan jualannya. Pengurusan FAGOR berpendapat tabungan solidarity di bawah MCC boleh menstabilkan kewangan FAGOR dan beranggapan kegagalan menyelamatkan

1010 BIL. 46 JULAI 20151010 BIL. 46 JULAI 2015

11

DIMENSIKOOP

11BIL. 46 JULAI 2015

FAGOR tidak dapat tidak kesan domino akan melanda MCC. Ini adalah kerana sebahagian daripada pemiutang FAGOR adalah koperasi dalam MCC sendiri termasuk Bank Caja Laboral dan badan insurans yang menjaga kepentingan pekerja juga berada di bawah MCC.

“Solidarity has reached its limit” (Perpaduan telah pun sampai ke batasnya) dan hakikat ini disedari oleh MCC kerana sebelumnya MCC telah memberi geran kepada FAGOR sebanyak Euro 300 juta (secara berperingkat pada 2012 hingga awal 2013) untuk memastikan FAGOR keluar daripada masalah hutang. Permohonan FAGOR sebanyak Euro 170 juta kali ini ditolak dan keputusan menutup FAGOR telah dibuat oleh Majlis Tertinggi MCC (MCC General Council) atas pandangan FAGOR tidak dapat bertindak balas dengan keperluan pasaran dan sekiranya lebih banyak bantuan diberikan tidak akan juga dapat menjamin kedudukan daya tahan FAGOR pada masa hadapan.

Terdapat pandangan yang menyokong tindakan MCC menutup FAGOR sebagai satu langkah bijak dari sudut pengurusan perniagaan. Produk dan strategi perniagaan FAGOR gagal mengesan keperluan pasaran dan jika perniagaan diteruskan juga akan mendatangkan akibat yang lebih buruk kepada keseluruhan perniagaan MCC. Sebagai sebuah syarikat terkemuka dan bermula di Sepanyol, kegagalan FAGOR dalam negaranya sendiri adalah sesuatu yang tidak munasabah atau tidak sepatutnya berlaku. Kenyataan ini mungkin mempunyai asas apabila pengguna tempatan Sepanyol sendiri beralih

kepada produk serupa yang lebih murah yang datang dari negara-negara Asia dan Turki. Jelasnya isu ini tidak ada kaitan dengan model Koperasi Mondragon tetapi lebih merupakan kegagalan dalam pengurusan perniagaan FAGOR dalam meramalkan pasarannya sendiri.

Pengkritik juga berpendapat industri kelengkapan dan peralatan dapur yang telah lama diceburi oleh FAGOR (hampir 60 tahun) merupakan sebuah industri yang sudah tua dan sangat sukar untuk berhadapan dengan pesaing yang sangat ramai dan hebat. Oleh sebab telah mencapai tahap matang, kadar pertumbuhan industri ini juga sangat rendah. Oleh itu, menambahkan lagi pelaburan dalam sektor ini tidak akan berjaya menarik permintaan dan pulangan yang tinggi. FAGOR sepatutnya tidak menggunakan strategi mengambil alih syarikat atau jenama lain di luar negara kerana ini akan menambahkan jumlah hutang. Strategi mengambil alih syarikat di negara Perancis iaitu BRANDT pada tahun 2005 dengan jumlah Euro 167 juta (3 tahun sebelum krisis ekonomi) dianggap kurang bijak dan menambah lagi beban hutang FAGOR. Strategi penjimatan kos dalam mengurangkan kos logistik dan kos pekerja yang merupakan sebahagian besar kos operasi yang ditanggung oleh FAGOR seharusnya dilaksanakan. Sebelum krisis berlaku, FAGOR sepatutnya beralih kepada satu bidang baru yang lebih dinamik yang mampu mencipta lebih banyak keuntungan untuk faedah anggota-pekerjanya. Dalam hal ini, pengkritik juga mempersoalkan kepimpinan FAGOR yang banyak mengambil tenaga

Dapat sijil selepas 5 hari belajar tentang MCC

DIMENSIKOOP

1212 BIL. 46 JULAI 2015

pengurusan kanan dari luar sama ada daripada syarikat lain atau pakar akademik daripada universiti pada tahun 2000an. Mereka ini tidak dapat menjiwai semangat yang diamalkan oleh Koperasi Mondragon iaitu sentiasa bertindak untuk kepentingan kumpulan dalam sebarang bentuk keputusan yang dibuat. Amalan ini bertentangan dengan konsep Quarry Management yang mengutamakan pengambilan dari dalam untuk mengisi tenaga pengurusan MCC.

Penutupan FAGOR ini juga membuka ruang kepada pengkritik untuk mempersoalkan kecenderungan MCC sendiri dalam meluaskan perniagaannya di peringkat antarabangsa. Prinsip koperasi yang menjadi teras pegangannya iaitu mempertahankan koperasi di peringkat komuniti khasnya di Basque Country sendiri telah diabaikan walhal jaringan koperasi di peringkat akar umbi ini perlu digunakan sepenuhnya untuk kepentingan bersama lebih-lebih lagi bersaing dengan syarikat swasta di pasaran tempatan. Atas sebab itu, ada yang mengatakan kegagalan FAGOR memang sesuatu yang mengejutkan kerana FAGOR merupakan koperasi yang pertama sekali ditubuhkan di Mondragon dan merupakan asas kepada perniagaan MCC.

MCC juga dikatakan membawa unsur kapitalis dan mengeksploitasi buruh dalam agenda globalisasi mereka. MCC dan kumpulannya telah membina jaringan dengan membangun syarikat atau subsidiari dalam negara membangun untuk menikmati kadar upah buruh yang lebih rendah bagi membolehkan mereka lebih kompetitif bersaing di peringkat antarabangsa. Kepentingan pekerja sebagai anggota dan pemilik koperasi yang dilaungkan oleh pelopor koperasi Paderi Ariz Menderriatta sebelumnya gagal dipraktikkan dan MCC telah bertindak berlawanan dengan idealismenya dalam konteks soverignty of labor dan amalan demokrasi yang menjadi asas koperasi tersebut. Ternyata dalam syarikat atau subsidiarinya, di luar negara seramai 13,500 orang pekerjanya berupa pekerja kontrak atau pekerja sambilan dan mereka ini bukan anggota-pekerja. Kesannya dapat dilihat apabila FAGOR ditutup, seramai 4,400 orang pekerja subsidiarinya di Poland, Morocco dan China telah diberhentikan kerja dan nasib mereka tidak dibela. Sedangkan dalam keadaan negara Sepanyol mengalami kadar pengangguran sebanyak 27 peratus dan di Basque Country sendiri sebanyak 14 peratus, mekanisme menyokong dan membantu antara satu sama lain (Inter co-operation)

dalam MCC menjadikan anggota-pekerja koperasi FAGOR (dua ribu orang) dapat diselamatkan daripada kehilangan pekerjaan. Dalam hal ini, MCC menegaskan bahawa usaha telah dibuat untuk menukar status pekerja tersebut kepada anggota-pekerja tetapi terdapat pelbagai isu yang timbul dan masih belum dapat diatasi. Antaranya ialah perbezaan dari segi perundangan, politik dan budaya penduduk setempat di negara yang terlibat menyukarkan pelaksanaannya. Selain itu, faktor sejarah yang membentuk identiti dan semangat juang anggota kesatuan anggota-pekerja Koperasi Mondragon ini sukar untuk dihayati dan diamalkan di luar dari Basque Country.

Kesimpulan

Penutupan FAGOR tidak memberi impak yang besar kepada kedudukan koperasi lain di bawah MCC. Ini adalah kerana setiap koperasi di bawah MCC bergerak secara autonomous dan mengamalkan pengurusannya sendiri (self managed). Berlatarbelakangkan persekitaran ekonomi yang buruk dengan KDNK di Eropah (-0.5%) dan di Sepanyol (-1.2%), perniagaan MCC pada tahun 2013 berada pada tahap memuaskan.Pada tahun 2013, walaupun bahagian industri MCC mengalami satu insiden besar dengan penutupan FAGOR, namun jumlah jualan sektor ini mencapai Euro 4.976 bilion iaitu 1.5 peratus kenaikan dari tahun 2012. Jualan pasaran antarabangsa mencapai Euro 3.11 bilion iaitu 6.7 peratus daripada angka tahun 2012. Angka ini menunjukkan jualan antarabangsa menguasai 71.1 peratus daripada jumlah jualan industri dengan tambahan sebanyak 3.45 bilion daripada tahun 2012.

Sektor kewangan yang dipelopori oleh Caja Laborl Kutxa juga mengalami perjalanan yang sukar dan ini dibuktikan dengan penurunan jualan pada tahun 2013 dan dengan kadar bunga yang sepanjang masa berada di tahap rendah serta kawalan terhadap hutang lapuk yang lebih mencabar. Keseluruhan bahagian kewangan MCC ini mencapai keuntungan Euro 104.3 milion (2013) dengan nisbah kecekapan berada pada tahap 46.6 peratus. Nisbah ini sangat baik jika dibandingkan dengan bank yang lebih besar.

Jualan kasar bagi sektor peruncitan yang dipimpin oleh kumpulan EROSKI berjumlah Euro 6,786 bilion iaitu kurang sebanyak 4.3 peratus dari tahun sebelumnya dengan mencatatkan kerugian bersih

1212 BIL. 46 JULAI 2015

13

DIMENSIKOOP

13BIL. 46 JULAI 2015

sebanyak 102 juta iaitu 15.75 peratus lebih baik daripada tahun sebelumnya. Keadaan ini menunjukkan berlaku sedikit pemulihan dalam sektor peruncitan berikutan jumlah permintaan yg mendatar (stagnant). EROSKI mempunyai seramai 36,432 orang pekerja dengan 12,295 orang daripadanya adalah anggota-pekerja.

Secara keseluruhannya berasaskan nilai tambah (value added) adalah didapati sumbangan terbesar datangnya dari Bahagian Industri (47%), dikuti dengan Bahagian Peruncitan (34%) dan Bahagian Kewangan dan Perbankan (19%).

Tidak dapat dinafikan penutupan FAGOR pada tahun 2013 merupakan satu pengalaman pahit kepada MCC dan Kumpulan Koperasi Pekerja seluruhnya. MCC mengambil langkah menempatkan semula seribu orang anggota-pekerja FAGOR di koperasi lain di bawah MCC, 200 orang dibantu menubuhkan koperasi baru, 500 orang secara sukarela membuat pilihan untuk bersara awal dan telah diberi faedah persaraan menerusi Lagun Naro (Badan sosial dan kebajikan MCC) dan 230 orang lagi masih gagal untuk ditempatkan di sebarang koperasi kerana tiada kemahiran dan ada yang terlibat dalam masalah disiplin. MCC memberi tempoh 24 bulan untuk menyelesaikannya dan mungkin mengambil langkah mendesak koperasi tertentu untuk menerima baki pekerja tersebut.

Suatu perkara yang tidak boleh dinafikan apabila FAGOR ditutup ialah trauma yang dihadapi oleh anggota-pekerja FAGOR akibat kehilangan wang daripada pelaburan awal (euro 14,500) dan jangkaan terhadap pulangan kumulatif daripada keuntungan yang telah dilaburkan semula sepanjang tempoh masa mereka bekerja di dalam FAGOR telah musnah. Pasti mereka berada dalam dilema kerana sukar untuk merancang semula tabungan keperluan hari tua. Insiden ini mesti dihadapi dalam dunia perniagaan kerana apabila mendapat keuntungan akan sama adil diagihkan dan apabila syarikat rugi, anggota yang juga pemilik syarikat mesti sama-sama menanggung akibatnya.

Model Koperasi Pekerja Mondragon masih dianggap terbaik berbanding dengan syarikat swasta dalam menangani kebajikan anggota pekerjanya. Berbanding dengan syarikat swasta, MCC yang pernah

mengharungi sebanyak tiga kali kemelesetan ekonomi (1973, 1993 dan 2008) belum pernah membuang walaupun seorang anggota-pekerjanya biarpun terdapat beberapa koperasi terpaksa ditutup. Sebaliknya, MCC melaksanakan penempatan semula pekerja di koperasi lain.

Ternyata isu penutupan FAGOR mencetuskan krisis kepimpinan dalam MCC. Terdapat sekumpulan pemimpin yang berpendapat MCC pada masa hadapan harus disatukan di bawah holding company supaya sebarang keputusan penting dapat dibuat segera. Pendapat ini ditentang hebat oleh kumpulan pemimpin yang lain kerana ini akan melenyapkan kuasa membuat keputusan dalam koperasi dan MCC kehilangan identitinya. Lebih-lebih lagi apabila berhadapan dengan krisis kewangan, MCC tidak dapat mempraktikkan elemen fleksibiliti dalam membuat keputusan. Sementara sekumpulan pemimpin yang lain berpendapat lebih banyak autonomi dan kebebasan diberikan kepada koperasi individu dalam kumpulan MCC kerana MCC sendiri tidak akan mampu untuk menyelamatkan semua koperasi yang berhadapan dengan isu bankrap pada masa hadapan atau menjadi penyelamat tanpa syarat. Pandangan mereka, MCC sebaliknya mesti menjadi sinergi untuk mencipta atau membantu satu sama lain sama ada hal kewangan atau pendidikan tetapi hanya kepada projek yang boleh mendatangkan keuntungan.

Keutuhan MCC mengharungi krisis ekonomi serta mampu bertahan dalam persaingan yang sengit, menjadikan koperasi ini sebagai satu alternatif dalam pasaran kapitalis. Model MCC yang mementingkan keadilan, berpegang teguh kepada faktor manusia sebagai aset dalam memajukan koperasi serta mengutamakan pendidikan dan penciptaan menjadikan MCC kompetitif dalam persaingan perniagaan. Dijangkakan koperasi konglomerat ini akan terus menjadi pemain penting dalam agenda penciptaan kekayaan untuk kepentingan pekerja, komuniti dan negara Sepanyol seluruhnya. Berasaskan ini, kepimpinan MCC mesti terus belajar daripada pengalamannya dan menghayati strategi baru dalam mengharungi arus perniagaan moden berfokuskan kepada anggota (people) dan kerjasama sebagai elemen utama. Seperti kata pelopornya paderi Ariz Mendiarrieta, “pandang ke hadapan, sebagai petanda terbaik kelestarian komuniti iaitu keinginan mereka untuk menambak baik.”

1313BIL. 46 JULAI 2015

DIMENSIKOOP

1414 BIL. 46 JULAI 2015

Rujukan

Admin. (2014). Fagor electrodomesticos - AUS perspective. Dicapai daripada http://1worker1vote.org/fagor.

Alenjandro Lopez., & Carlos Hernandez., (2013). Workers protest closure of SPAnish cooperative Fagor. Dicapai daripada www.wsws.org/en/articles/2013/11/26/SPAn-n26.html.

Anders Asa Christiansen.(2014). Evaluating workplace democracy in mondragon. Dicapai daripada http:// scholarworks.uvm.edu/hcoltheses/31/.

Andrew Bibby. (2013). Workers occupy plant as SPAnish co-operative goes under. Dicapai daripada http://www. theguardian.com/social-enterprise-network/2013.

Annieli. (2014). AC meetup: Leftist analysis of Gilbert & Sullivan’s “Utopia Ltd” or the flowers of progress. Dicapai daripada http://www.dailykos.com/blog/Anti%20Capitalist%20Meetup%20Group.

Geminijen. (2014). Anti-capitalist meetup: fagor goes bankrupt - trouble in camelot. Dicapai daripada http:// www.dailykos.com/story/2014/01/12/1268841.

J Urdiroz Gorospe. (2014). Talking with Mondragon. Dicapai daripada http://www.academica-e.unavarra.es/.

Miles Johnson (2013), Mondragon feels pain as it cuts off fagor, one of its own. Dicapai pada daripada http:// community-wealth.org/content/mondragon-feels-pain-it-cuts-fagor-one-its-own.

Miles Jonhson.(2013). Mondragon struggles to avert Fagor bankruptcy. Dicapai daripada http://journalisted.com/ article/6dtve.

Mike Lizamez. (2015). Note on Mondragon humanity at work. Sepanyol.

Mikel Ormazabal. (2014). Mondragon splits in two. Dicapai daripada http://elpais.com/elpais/2014/01/29/ inenglish/1390990799_702268.html.

Mondragon humanity at work annual report. (2013), Sepanyol.

Mondragon boss quits after Fagor failure. (2014). Dicapai daripada http://www.thelocal.es/20140118/mondragon- president-resigns-after-fagor-failure.

Norwatim Abd Latiff., & Chistopher John Baptist. (2010) Kajian kes-koperasi mondragon humanity at work (Sepanyol). Petaling Jaya: Maktab Koperasi Malaysia.

Trouble in workers’ paradise.(2013). The Economist. Dicapai daripada http://www.economist.com/node.

Tyler Durden.(2013). SPAin-based Fagor, Europe’s fifth largest appliance maker, on verge of bankruptcy. Dicapai daripada http://www.zerohedge.com/news/2013-11-01/.

Lawatan kerja penandaarasan ke Mondragon Humanity at Work” di Basque Country, Sepanyol pada 20-24 April 2015.

1414 BIL. 46 JULAI 2015