RENCANA KERJA TAHUNAN TAHUN 2019 - e … fileTabel 3.2 Pendapatan dan Belanja Agregat Tahun 2019 ......

RENCANA KERJA TAHUNANTAHUN 2019

RENCANA KERJA TAHUNAN TA.2019 RSMC ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................................................iDAFTAR ISI ................................................................................................................................iiDAFTAR TABEL .........................................................................................................................iiiDAFTAR GAMBAR .....................................................................................................................ivDAFTAR GRAFIK .......................................................................................................................v

BAB I PENDAHULUANA. Gambaran Umum .................................................................................................. 1B. Visi dan Misi PMN Rumah Sakit Mata Cicendo...................................................... 2C. Tata Nilai PMN Rumah Sakit Mata Cicendo........................................................... 3D. Tantangan Strategis ............................................................................................... 4E. Patok Duga (Benchmark) ....................................................................................... 5F. Peta Strategi........................................................................................................... 6G. Struktur Organisasi ............................................................................................... 6

BAB II KINERJA RUMAH SAKIT TAHUN 2018A. Gambaran Kondisi PMN Rumah Sakit Mata Cicendo ..............................................13B. Pencapaian Kinerja Tahun 2018 .............................................................................14C. Sumber Daya Manusia (SDM).................................................................................15D. Sumber Dana ..........................................................................................................16E. Sumber Daya Sarana dan Prasarana......................................................................16

BAB III RENCANA KINERJA TAHUN 2019A. Perspektif, sasaran Strategis, dan KPI PMN Rumah Sakit Mata Cicendo...............18B. Program Kerja Strategis...........................................................................................21C. Rencana Kinerja Tahunan .......................................................................................22C. Pendapatan dan Belanja Agregat.............................................................................24

RENCANA KERJA TAHUNAN TA.2019 RSMC iii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Target dan Realisasi Kinerja Tahun 2018 ...................................................................14Tabel 2.2 SDM menurut Jabatan,Golongan, dan Pendidikan Tahun 2018 ................................15Tabel 2.3 Pagu dan Realisasi Anggaran Tahun 2018 .................................................................16Tabel 2.4 Evaluasi Sarana dan Prasarana berdasarkan BMN Tahun 2018 ................................17Tabel 3.1 Rencana Kerja Tahun 2019........................................................................................23Tabel 3.2 Pendapatan dan Belanja Agregat Tahun 2019...........................................................24

RENCANA KERJA TAHUNAN TA.2019 RSMC iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Struktur Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Mata CicendoBerdasarkan Surat Keputusan Direktur Utama PMN Rumah SakitMata Cicendo No. HK.02.03/II/2.1/3290/2017 Tanggal 24 Juli 2017...................12

RENCANA KERJA TAHUNAN TA. 2019 RSMC 1

BAB IPENDAHULUAN

A. Gambaran UmumPada awal berdirinya Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo bernamaKoningen Wilhelmina Gasthuis voor Ooglijders yang berkedudukan di Jl. Cicendo No.4 Bandung diresmikan oleh Gubernur Jenderal J.B Van Heutsz pada tanggal 3Januari 1909 dengan Direktur pertamanya dr. CHA Westhoff. Baru pada tahun 1980berubah menjadi Rumah Sakit Mata Tjitjendo.

Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung merupakan Rumah SakitKhusus Mata milik Pemerintah Republik Indonesia yang memiliki kapasitas tempattidur sebanyak 104 unit pada tanggal 15 Januari 2007 telah ditetapkan menjadiRumah Sakit Khusus Mata kelas A Pendidikan dengan Surat Keputusan MenteriKesehatan Nomor 045/Menkes/Per/I/2007.

Pada tahun 2005 Pemerintah RI menerbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, maka Pusat MataNasional Rumah Sakit Mata Cicendo ditetapkan menjadi salah satu rumah sakit yangmenerapkan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum sebagaimanatertuang dalam Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 276/KMK.05/2007 tanggal21 Juni 2007 dan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor756/Men.Kes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007.

Menteri Kesehatan melalui surat keputusannya Nomor 1473/MenKes/SK/X/2005tanggal 14 Oktober 2005 menetapkan Rencana Strategi Nasional PenanggulanganGangguan Penglihatan dan Kebutaan untuk mencapai Vision 2020. Dengan demikiansebagai rumah sakit khusus mata milik pemerintah yang hanya satu-satunya diwilayah Negara Kesatuan RepubIik Indonesia, maka pada tahun 2009 MenteriKesehatan RI dengan surat Keputusan Nomor 059/MenKes/SK/I/2009 tanggal 16Januari 2009, ditetapkanlah Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung sebagai Pusat MataNasional (PMN). Dengan demikian dalam melaksanakan pelayanannya, Pusat Mata


Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo mempunyai tugas melaksanakan pelayanankesehatan mata secara menyeluruh, terpadu dan berkesinambungan disampingkegiatan pendidikan, pelatihan, pengkajian, penelitian dan pengembangan di bidangkesehatan mata sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Hal inidiperkuat dengan terbitnya Surat Keputusan

Perubahan status rumah sakit dari PNBP menjadi BLU dimaksudkan agar rumah sakitdapat mewujudkan pelayanan kesehatan yang profesional, efektif dan efisien kepadamasyarakat, serta pengelolaan keuangan yang lebih fleksibel berupa keleluasanpenerapan praktek-praktek bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepadamasyarakat yang dikelola secara efisien, efektif dan ekonomis melalui perencanaanyang matang, pelaksanaan yang tepat dan pengawasan yang ketat dengan tanpamengutamakan mencari keuntungan.

Rencana Kinerja Tahunan (RKT) disusun secara terencana, jelas dan layak baik darisegi penerimaan maupun pembelanjaan berdasarkan target kinerja dan sasaran yangakan dicapai selama 1 (satu) tahun sebagaimana yang tertuang dalam RencanaStrategis Bisnis Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo tahun 2015 – 2019.

B. Visi dan Misi Rumah Sakit1. Visi Rumah Sakit

Rumusan Visi PMN RS. Mata Cicendo adalah :“RS Mata Rujukan Nasional yang berstandar internasional di bidangpelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan mata pada tahun 2019”

2. Misi Rumah Sakit1) Memberikan pelayanan kesehatan mata yang paripurna sesuai standar dunia

yang berorientasi pada kepuasan bagi seluruh lapisan msyarakat, terjangkau,merata dan berkeadilan.

2) Memberikan peluang dan lingkungan yang kondusif untuk penyelenggaraanpendidikan kesehatan mata yang inovatif.


3) Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan serta penapisan ilmu danteknologi di bidang kesehatan mata

4) Melaksanakan pengabdian dan pemberdayaan masyarakat dalam upayapemeliharaan dan peningkatan kesehatan mata

5) Meningkatkan upaya kemitraan secara global.6) Meningkatkan profesionalisme pegawai

C. Tata Nilai PMN Rumah Sakit Mata CicendoDalam rangka kelancaran melakukan misi untuk mewujudkan Visi maka Pusat MataNasional Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung menganut nilai-nilai sebagai berikut:1. Visioner

Setiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung senantiasa memilikipandangan ke depan dan cita-cita luhur untuk menjadi pribadi yang unggul,mampu memenuhi harapan orang lain dan memiliki keyakinan serta kemampuanmewujudkan kehidupan yang lebih baik.Perilaku utama : Inovatif dan KreatifDo : Mengikuti perkembangan teknologi.Don’t : Puas diri dengan keadaan sekarang

2. IntegritasSetiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung secara konsisten bekerjadengan jujur, tertib, teliti dan disiplin, demi menjaga kredibilitas institusi dankehormatan dirinya sebagai pegawai yang memiliki martabat dan harga diri.Perilaku utama : Jujur, Amanah, Bertanggung jawabDo : Selalu berkata benarDon’t : Berbohong

3. ProfesionalBerkomitmen untuk bekerja tuntas, cerdas dan akurat atas dasar kompetensiterbaik dengan penuh tanggung jawabPerilaku Utama : Kompeten, bersemangat, realitis, bertanggung jawab, selalumemberikan solusi dan hasil terbaik.


4. InovatifSelalu mempunyai ide / gagasan baru dan berorientasi untuk memberikan solusiyang optimal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan pasien serta berorientasiterhadap kemajuan institusiPerilaku Utama : Tidak pasif dalam menyikapi permasalahan atau hambatan yangdihadapi serta mampu mengkreasikan sumber daya yang dimiliki baik secarapribadi maupun institusi untuk hasil yang optimal.

5. ProaktifSelalu peka dan aktif untuk mengidentifikasi akan kebutuhan pelanggan/pasiensesuai berkembangan jaman.Perilaku Utama: Memiliki empati, cepat tanggap terhadap keluhan danpermasalahan pelanggan, untuk dapat memberikan solusi terbaik pada setiapkeluhan pasien serta mampu memetakan apa yang harus disikapi, dilakukansekarang untuk masa depan.

6. IstiqomahBersikap sabar, lurus, jujur, bijaksana serta teguh pendirian sesuai aturan dantuntunan hidupnyaPerilaku Utama : Mempunyai pendirian dalam menyikapi segala hambatan,masalah yang dihadapi, dapat membuat keputusan secara bijaksana dengansabar, penuh cinta kasih dengan mengutamakan kepuasan pelanggan/ pasien.

D. Tantangan StrategisMemperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark,maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh PMN RS Mata Cicendo untukperiode tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :1. Penguatan peran PMN RS Mata Cicendo sebaga Pusat Mata Nasional yang

mengampu pertumbuhan rujukan wilayah (lintas propinsi).2. Penguatan layanan unggulan mata anak terpadu dan pengembangan layanan

prioritas lainnya.3. Penguatan kemampuan penelitian kesehatan mata serta publikasinya.


4. Penguatan SDM sesuai dengan kompetensinya.5. Meningkatkan fasilitas sarana dan prasarana sesuai rencana induk RS berkelas

dunia.6. Peningkatan kesejahteraan SDM yang berkeadilan dan pengembangan karier

yang sehat.7. Belum terintegrasinya proses bisnis dengan data dan informasi yang terpadu.

E. Patok Duga (Benchmark)Untuk mencapai Misi dan Visi Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo, makadiperlukan adanya suatu institusi pelayanan mata sejenis yang telah memiliki prosesdan pencapaian yang sangat tinggi sehingga dapat merupakan salah satu gambaranyang lebih jelas untuk mencapai tujuan. Institusi benchmark PMN RS Mata Cicendoadalah LV Prasad Eye Institute Hyderabad India dan institusi lain yang dianggapperlu.

LV Prasad Eye Institute Hyderabad India adalah sebuah lembaga pelayanankesehatan mata komprehensif yang berstandar internasional, yang telah ditunjuk olehbadan kesehatan dunia World Health Organization sebagai WHO Collaborating

Centre untuk pencegahan kebutaan dunia yang memiliki sumberdaya manusiadengan tingkat kompetensi internasional, standar pelayanan yang sangat tinggi sertamemiliki sangat banyak kegiatan penelitian dan pelatihan untuk berbagai profesi yangterlibat dalam pelayanan kesehatan mata.

Beberapa alasan bahwa Institusi tersebut terpilih menjadi acuan patok duga PMN RSMata Cicendo dikarenakan institusi tersebut merupakan :1. Lembaga pelayanan kesehatan mata komprehensif yang berstandar internasional.2. Lembaga yang ditunjuk oleh badan kesehatan dunia World Health Organization

sebagai WHO Collaborating Centre untuk pencegahan kebutaan dunia.3. Lembaga yang memiliki sumber daya manusia dengan tingkat kompetensi

internasional.4. Lembaga yang memiliki budaya kerja yang sangat baik.5. Lembaga yang memiliki standar pelayanan yang tinggi.


6. Lembaga yang memiliki banyak kegiatan penelitian dan pelatihan untuk berbagaiprofesi yang terlibat dalam pelayanan kesehatan mata.

F. Peta StrategiBerdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusunpeta strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebabdan akibat atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektifstakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektiffinansial. Peta strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard.peta strategi PMN RS Mata Cicendo untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019.

Peta strategi PMN RS Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019 disusun atas 12 (duabelas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWSsebagai berikut:1. Terciptanya kepuasan stakeholders.2. Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian

yang berkualitas.3. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang optimal.4. Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna5. Terwujudnya layanan unggulan terpadu mata.6. Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan7. Terwujudnya SDM yang kompeten.8. Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal.9. Terwujudnya budaya kinerja.10.Terwujudnya sistem IT yang mandiri dan terpadu.11.Terwujudnya peningkatan revenue

12.Terwujudnya efisiensi.

G. Struktur OrganisasiBerdasarkan Keputusan Direktur Utama Pusat Mata Nasional Rumah Sakit MataCicendo Bandung Nomor : HK.02.03/II/2.1/3290/2017 tentang Perubahan Struktur


Organisasi dan Tata Kerja, bahwa PMN Rumah Sakit Mata Cicendo Bandungmempunyai susunan organisasi terdiri dari :a. Direktur Utamab. Direktorat Medik dan Keperawatanc. Direktorat Umum, SDM dan Pendidikand. Direktorat Keuangane. Unit-Unit Non StrukturalSusunan Unit-unit dalam organisasi sebagai berikut :a. Direktorat Medik dan Keperawatan terdiri dari :

1) Bidang Pelayanan Medisa) Sie.Monitoring dan Evaluasi Pelayanan Medisb) Sie. Renbang pelayanan Medis

2) Bidang Pelayanan Keperawatana) Sie. Monev Pelayanan Keperawatanb) Sie.Renbang Pelayanan Keperawatan

3) Bidang Fasilitas Medik dan Keperawatana) Sie. Monev Fas Med dan Keperawatanb) Sie. Renbang Fasilitas Medik Keperawatan

4) Instalasi :a) Inslasi Rawat Jalanb) Instalasi IGDc) Instalasi Rawat Inapd) Instalasi Paviliun dan Lasike) Instalasi Diagostik Radiologi dan Laser Therapif) Instalasi Kamar Bedahg) Instalasi laboratoriumh) Instalasi Optiki) Instalasi Farmasij) Instalasi OfKomk) Instalasi Anesthesil) Instalasi Rekam Medik

b. Direktorat Umum, SDM dan Pendidikan terdiri dari :


1) Bagian Umuma) Sub. Bagian Tata Usahab) Sub. Bagian Rumah Tangga

2) Bagian Diklat dan Litbanga) Sub. Bagian Monev Diklat-Litbangb) Sub. Bagian Renbang Diklat –Litbang

3) Bagian SDM (Sumber Daya Manusia)a) Sub. Bagian Mutasi dan Kesejahteraanb) Sub. Bagian Renbang SDM

4) Instalasi :a) Instalasi Gizib) Instalasi Penelitianc) Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit/IPSRSd) Instalasi Kesehatan Lingkungane) Instalasi Sterilisasi Sentral dan Binatuf) Instalasi Teknologi Informasi dan Sistem Informasi Rumah Sakit

(SIRS)g) Instalasi Pemasaran, Promosi Kesehatan dan Hubungan Masyarakath) Instalasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)

c. Direktorat Keuangan terdiri dari :1) Bagian Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana

a) Sub Bagian Perbendaharaanb) Sub.Bagian Mobilisasi Dana

2) Bagian Akuntansia) Sub. Bagian Akuntansi Keuanganb) Sub. Bagian Akuntansi Manajemen dan Verifikasi

3) Bagian Perencanaan dan Anggarana) Sub Bagian Penyusunan Program dan Anggaranb) Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan


4) Instalasi :a) Instalasi Tata Usaha Rawat Pasienb) Instalasi Penagihan Piutangc) Unit Layanan Pengadaan (ULP)

d. Komite teridiri dari :1) Komite Medik

Mempunyai tugas memberikan pertimbangan kepada Direktur Utamadalam hal menyusun standar pelayanan medis, pengawasan danpengendalian mutu pelayanan medis, hak klinis khusus kepada StafMedis Fungsional, program pelayanan

2) Komite Etik dan HukumMempunyai tugas memberikan pertimbangan kepada Direktur Utamadalam hal menyusun dan merumuskan medicoelikolegal dan etikpelayanan rumah sakit, penyelesaian masalah etik kedokteran, etikrumah sakit, serta pelanggaran terhadap kode etik pelayanan rumah sakit,pemeliharaan etika penyelenggaraan fungsi rumah sakit, kebijakan yangterkait dengan “ Hospital By.Laws “ serta Medical Staff By Laws “ gugustugas bantuan hukum dalam penanganan masalah hukum di rumah sakit.

3) Komite MutuMempunyai tugas memberikan pertimbangan kepada Direktur Utamadalam hal menyusun dan merumuskan program pelayanan pengawasandan pengendalian mutu pelayanan medis

4) Komite KeperawatanMempunyai tugas memberikan pertimbangan kepada Direktur Utamadalam hal menyusun dan merumuskan program pelayanan hak khususkepada Staf Perawat Fungsional

5) Komite Koordinasi PendidikanMempunyai tugas memberikan pertimbangan kepada Direktur Utamadalam hal menyusun dan merumuskan program pelayanan pendidikandan pelatihan serta penelitian dan pengembangan.


e. Satuan Pemeriksa Intern (SPI)Satuan Pemeriksa Intern berada di bawah dan bertanggungjawab kepadaDirektur Utama sebagai satuan kerja fungsional yang bertugas melaksanakanpemeriksaan intern rumah sakit.

f. Susunan Dewan PengawasBerdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor :HK.01.07/MENKES/256/2017, tanggal 29 Mei 2017 susunan DewanPengawas adalah sebagai berikut :Ketua : Dr. dr. Agus Hadian Rahim, Sp.OT(K), M. Epid, M.H.Kes.Anggota : 1. drg. Tritarayati,S.H.,M.H.Kes

2. Prof.dr.Suhardjo.SU, Sp.M (K).3.. Drs. Sapto Mintarto, M.M.4. Eddy Abdurrachman

Sekretaris : Ballada Santi, SKM, MKM.Dewan Pengawas mempunyai tugas sebagai berikut :1) Melakukan pengawasan terhadap pengurusan Badan Layanan Umum

yang meliputi Pelaksanaan Rencana Bisnis dan Anggaran, RencanaStrategis Bisnis Jangka Panjang sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan,

2) Memberikan pendapat dan saran kepada Menteri Kesehatan dan MenteriKeuangan mengenai Rencana Bisnis dan Anggaran yang diusulkan olehpejabat Pengelola BLU

3) Mengikuti perkembangan kegiatan BLU dan memberikan pendapat dansaran setiap masalah yang dianggap penting bagi pengurusan BLU

4) Memberikan laporan kepada Menteri Kesehatan dan Menteri Keuanganapabila terjadi menurunnya kinerja BLU

5) Memberikan nasihat kepada Pejabat Pengelola BLU dalam melaksanakanpengurusan BLU


Struktur Organisasi Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung KeputusanDirektur Utama Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Nomor :HK.02.03/II/2.1/3290/2017 tentang Perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja, bahwaPMN Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung mempunyai susunan organisasi terdiri dari :


BAB IIKINERJA RUMAH SAKIT TAHUN 2018

A. Gambaran Kondisi Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo1. Kondisi Internal yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja Tahun 2018

Upaya untuk menyelesaikan permasalahan atau hambatan dalam pelaksanaanstrategi yang merupakan terobosan/inovasi dalam rangka pencapaian target yangditetapkan oleh PMN Rumah Sakit Mata Cicendo, antara lain adalah:a. Menerapkan konsep pelayanan prima melalui optimalisasi sistem dan

prosedur pelayanan, efisiensi proses pelayanan, membudayakan mutupelayanan.

b. Mengembangkan pelayanan unggulan, kualitas dan kuantitas SDM pada unitpelayanan medis dan penunjang medis.

c. Pengembangan kerjasama pelayanan, pendidikan, penelitian dan fasilitaspelayanan sesuai standar yang berlaku.

d. Melaksanakan sistem akuntansi yang transparan, akuntabel dan auditabel.e. Melaksanakan penyusunan anggaran berbasis kinerja dan berbasis rencana

strategis rumah sakit.f. Menerapkan cost reduction dan efisiensi biaya.g. Menyempurnakan pengelolaan SDM.h. Melakukan penyempurnaan sistem informasi rumah sakit.dan penanganan

komplain pasieni. Pengembangan gedung pelayanan, sarana dan prasarananya sesuai

kebutuhan Akreditasi Internasional/JCI dan masterplan yang ditetapkanj. Pengelolaan Barang Milik Negara (BMN) yang berbasis Teknologi Informasi.k. Evaluasi dan konsultasi ke LKPP untuk proses pengadaan barang dan jasa

yang berulang kali gagall. Evaluasi dan menyusun langkah-langkah percepatan penyerapan anggaran


B. Pencapaian Kinerja Tahun 2018Tabel 2.1

Target dan Realisasi Kinerja Tahun 2018No Sasaran Target 2018 Realisasi

Tahun 20181 Persentase kepuasan pasien 80% 79.23%2 Tingkat kesehatan RS BLU 84 59.143 Persentase kepuasan pegawai 80% 83,60%

4 Persentase kepuasan peserta didik 90% 91.04%

5 Presentase complain yangditindaklanjuti 100% 100%

6 Persentase capaian indikator mediksesuai standar 87% 91.30%

7 Persentase PPDS lulus tepatwaktu 80% 100%

8 Akreditasi Internasional (JCI) MOCK Survey BelumTerlaksana

9 Jumlah publikasi nasional daninternasional 10 10

3 Terwujudnya sistem jejaring danrujukan berjenjang yang optimal 10 Jumlah RS jejaring yang diampu 2 3

11 Jumlah SDM yang magang di RSBenchmark (>= 1 minggu) 3 3

12Jumlah program pengampuan dariRS Benchmark yang dapatdilaksanakan

1 1

5 Terwujudnya layanan unggulanmata terpadu 13 Pengembangan layanan unggulan

mata anak terpadu 1 1

14 Jumlah BTP (Break ThroughProject ) yang diimplementasikan 3 3

15Persentase unit kerja yangmenjalankan tindak lanjut temuanhasil audit mutu

100% 100%

16 Prosentase KSM yang berkinerjabaik 98% 78%

17 Persentase kehadiran pegawaiyang tepat waktu 85% 88.13%

18Persentase SDM medik yang telahmengikuti pendidikan lanjutan(fellowship )

95% 95%

19Persentase SDM non medik yangmempunyai kompetensi yangsesuai standar

95% 98.12%

9 Terwujudnya SDM yangkompeten 20

Persentase SDM perawat yangmempunyai kompetensi mahirmata

70% 73.76%

21Persentase keandalan saranamedic (OEE – overall equipmenteffectiveness )

79% 86.37%

22 Persentase ketersediaan saranaprasarana sesuai program 100% 100%

11Terbangunnya sistemmanajemen kinerja terpaduberbasis IT

23 Persentase maturitas IT 90% 90%

24 Persentase Peningkatan Revenue 10%25 Cost Recovery 85%

12 Terwujudnya peningkatanrevenue dan efisiensi

8 Terwujudnya SDM yangkompeten

10 Terwujudnya sarana danprasarana yang handal

Indikator Kinerja

7 Terwujudnya budaya kinerja

4 Terwujudnya kemitraan yangberdayaguna

6 Terwujudnya revitalisasi sistempelayanan

1 Terciptanya kepuasanstakeholder

2Terwujudnya pelayanan primayang terintegrasi denganpendidikan dan penelitian

Sumber : Bagian Perencanaan dan Anggaran, 2018


C. Sumber Daya Manusia (SDM)Kondisi SDM PMN Rumah Sakit pada tahun 2018 menurut jabatan struktural,fungsional, staf, pegawai BLU dan pegawai kontrak, yang merupakan salah satuindikator untuk tercapainya tingkat pelayanan di rumah sakit antara lain sebagaiberikut :

Tabel 2.2SDM Menurut Jabatan, Golongan, dan Pendidikan

Tahun 2018

Tambah Kurang

1 Struktural Eselon II a 1 0 0 1 Eselon II b 3 0 0 3 Eselon III 9 2 3 8 Eselon IV 18 4 5 17

2 Fungsional 172 9 4 1773 Staf/Pelaksana 165 2 6 1614 Pegawai BLU 90 26 2 1145 Pegawai Kontrak 42 6 29 196 Konsultan 4 1 0 5

Jumlah 504 50 49 505

1 Golongan IV 32 2 4 302 Golongan III 255 10 10 2553 Golongan II 80 2 0 824 Golongan I 1 0 0 15 Pegawai BLU 90 15 2 1036 Pegawai Kontrak 42 1 17 267 Konsultan 4 1 0 5

JUMLAH 504 31 33 502

1 S-3 7 0 0 72 S-2 53 5 5 533 S-1 98 9 7 1004 D-4 6 0 0 65 D-3 207 3 1 2096 D-1 2 0 0 27 SLTA Sederajat 119 0 7 1128 SMP 4 0 0 49 SD 4 0 0 4

10 Konsultan 4 1 0 5Jumlah 504 18 20 502

Menurut Golongan

Menurut Jabatan

Menurut Pendidikan

Perkembangan Kondisi AkhirTahun 2018No. URAIAN Kondisi Awal

Tahun 2018

Sumber : Bagian SDM, Tahun 2018


D. Sumber DanaUntuk meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas perlu ditunjang olehkompensasi dan tunjangan kesejahteraan, adapun kompensasi dan tunjangankesejahteraan yang dialokasikan dan direalisasikan dalam Rencana KegiatanAnggaran /RKAKL adalah sebagai berikut

Tabel 2.3Pagu dan Realisasi Anggaran Tahun 2018

Awal RevisiBELANJA RM

1 Belanja Pegawai 27,032,822,000 27,032,822,000 24,565,768,521 90.87%2 Belanja Barang 18,220,880,000 17,810,485,000 16,009,000,175 87.86%3 Belanja Modal 6,796,044,000 7,206,439,000 7,009,605,715 97.27%

Sub Total (RM) 52,049,746,000 52,049,746,000 47,584,374,411 91.42%BELANJA BLU

1 Belanja Pegawai - - - -2 Belanja Barang 141,071,850,000 155,346,937,000 148,167,204,365 95.38%3 Hibah - - - -3 Belanja Modal 19,662,927,000 34,915,826,000 31,127,187,437 89.15%

Sub Total (BLU) 160,734,777,000 190,262,763,000 179,294,391,802 94.24%TOTAL (RM + BLU) 212,784,523,000 242,312,509,000 226,878,766,213 93.63%

No. Uraian KegiatanPagu

Realisasi 2018 % Capaian

Sumber : Dir Keuangan, Tahun 2018

E. Sumber Daya Sarana dan PrasaranaPengelolaan Barang Milik Negara/BMN Setditjen Bina Upaya Kesehatan selamaperiode dilaporkan dalam bentuk intrakomtable, ekstrakomtabel, gabunganintrakomtabel dan ekstrakomtabel, aset tak berwujud dan kontruksi dalampengerjaan. Total keseluruhan BMN keadaan tanggal 31 Desember 2018 sebesarRp.552.195.725.791,-


Tabel 2.4Evaluasi Sarana dan Prasarana Berdasarkan BMN

Tahin 2018

Saldo Awal Januari 2018 Desember 20181 BMN INTRAKOMTABEL

Posisi Awal 552,144,167,731 552,144,167,731a. Penambahan 0

Saldo AwalPembelian 12,052,184,434Perolehan KDP 4,886,921,970Pengembangan KDP 20,928,958,001Hibah Masuk 383,116,700Transfer Masuk 57,188,000Reklasifikasi Masuk 2,003,405,661Reklas dari Aset tetap ke aset lainnya 1,870,365,560Penyelesaian Pembangunan dengan KDP 25,772,698,811

Pengembangan Nilai Aset Koreksi Pencatatan Nilai/Kuantitas 250,057,745

Pengembangan Nilai Aset Koreksi Nilai Tim Penertiban Aset

Aset Tak BerwujudAset Tetap yang Tidak DigunakanPenyusutan 170,317,700

b. PenguranganPenghentian Penggunaan 2,040,683,260Penyusutan 22,741,122,795Reklasifikasi Keluar 2,003,405,661Penyelesaian KDP 25772698811Penyelesaian Aset Tak BerwujudPenghapusan BMN dihentikan 2,204,076,410Penghapusan BMN 2,236,794,000Penghapusan Koreksi Pencatatan 51,724,285Posisi Akhir 552,144,167,731 563,468,877,091

2 BMN EKSTRAKOMTABELPosisi Awal 51,558,060 51,558,060

a. PenambahanPembelian 106,369,787Hibah MasukReklasifikasi dari aset tetap ke aset lainnyaAset Tetap yang Tidak Digunakan 45,953,006Akumulasi Penyusutan 9,095,359

b. Pengurangan/penyusutanPenghentian Penggunaan 45,953,006Penghapusan BMN Dihentikan 45,217,106Posisi Akhir 51,558,060 121,806,100

3 BMN GABUNGAN INTRAKOMTABEL &EKSTRAKOMTABELPosisi Awal 552,195,725,791 552,195,725,791Penambahan 68,536,632,734Pengurangan/Penyusutan 57,141,675,334Posisi Akhir 552,195,725,791 563,590,683,191

4 BMN TAK BERWUJUDPosisi AwalPenambahanPenguranganPosisi AkhirTotal keseluruhan keadaan BMN per tanggal 31 Desember

2018

No. Uraian Kondisi

552,195,725,791 563,590,683,191

Sumber : Bagian Umum, Tahun 2018


BAB IIIRENCANA KINERJA TAHUN 2019

A. Perspektif, Sasaran Strategis dan KPI Rumah Sakit Mata Cicendo1) Perspektif Stakeholder

a. Survey Tingkat Kepuasan Pelangganb. Survey Tingkat Kepuasan Peserta didikc. Survey Tingkat Kepuasan Pegawai

Perspektif 1 : StakeholderSasaran Strategis :1. Terciptanya kepuasan stakeholder

KPI :a) Persentase kepuasan pasienb) Tingkat kesehatan RS BLUc) Persentase kepuasan pegawaid) Persentase kepuasan peserta didike) Persentase complain yang ditindaklanjuti

2) Perspektif Proses Bisnisa. Program penguatan kelembagaan, monitoring evaluasi dan

penyempurnaan database indikator Kelompok Staf Medis (KSM)b. Akreditasi rumah sakitc. Program peningkatan kemampuan kualitas pelayanan dan

penyempurnaan sistem manajemen rumah sakit yang diampud. Program peningkatan dan pengembangan penelitiane. Program pengembangan layanan unggulan mata terpaduf. Program peningkatan efisiensi dan mutu pelayanan (pengurangan waktu

tunggu pasien)g. Program audit mutu dan implementasi rekomendasi komite mutu di unit

kerja


h. Program pembuatan sistem penilaian kinerja berbasis IT untuk KelompokStaf Medis

Perspektif 2 : Proses BisnisSasaran Strategis :1. Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi dengan pendidikan dan

penelitian2. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang optimal3. Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna4. Terwujudnya layanan unggulan mata terpadu5. Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan

KPI :a) Persentase capaian indikator medik sesuai standarb) Persentase lulusan PPDS tepat waktuc) Akreditasi Rumah Sakitd) Jumlah publikasi nasional dan internationale) Jumlah RS jejaring yang diampuf) Jumlah SDM yang magang di RS Benchmark ( >=1 minggu)g) Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yang dapat

dilaksanakanh) Jumlah pengembangan layanan unggulan mata terpadui) Jumlah BTP ( Break Through Project ) yang diimplementasikanj) Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut rekomendasi

komite mutu

3) Perspektif Learning and Growtha. Program peningkatan kompetensi SDM ke RS benchmarkb. Program pengembangan kompetensi SDM medikc. Program pengembangan kompetensi SDM non medikd. Program pengembangan kompetensi perawate. Program pengembangan peralatan kedokteran di KBR dan diagnostikf. Program pembangunan instalasi air bersih, pengembangan penunjang OK


(CSSD), laundry dan kebutuhan disabilitas di semua unit layanan.

Perspektif 3 : Learning and growthSasaran strategis :1. Terwujudnya budaya kerja2. Terwujudnya SDM yang kompeten3. Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal4. Terbangunnya sistem manajemen kinerja terpadu berbasis IT

KPI :a) Persentase KSM yang berkinerja baikb) Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktuc) Persentase SDM medik yang telah mengikuti pendidikan profesi

lanjutan (fellowship)d) Persentase SDM non medik yang mempunyai kompetensi yang sesuai

standare) Persentase SDM perawat yang mempunyai kompetensi mahir mataf) Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall equipment

effectiveness)g) Persentase ketersediaan sarana prasarana sesuai programh) Persentase maturitas IT

4) Persepektif Financiala. Program peningkatan revenue

b. Program peningkatan efisiensi pembiayaan rumah sakit

Perspektif 4: FinancialSasaran Strategis:1. Terwujudnya peningkatan revenue2. Terwujudbya efisiensi

KPI:

a) Persentase peningkatan revenue

b) Cost Recovery


B. Program Kerja Strategis1. Persentase pencapaian indikator medik sesuai standar

a) Penguatan Kelembagaan , Monev dan Penyempurnaan database indikatormedik KSM.

2. Persentase lulusan PPDS tepat waktua) Perbaikan kurikulum dan sistem pendidikan dokter spesialis mata

3. Pesentase komplain yang ditindaklanjutia) Melakukan survey tingkat kepuasan stakeholder

4. Akreditasi RSa) Akreditasi Nasional dan Internasional

5. Jumlah RS jejaring yang diampua) Peningkatan kemampuan kualitas pelayanan di RS yang diampub) Penyempurnaan Sistem Manajemen RS yang di ampu

6. Jumlah SDM yang magang di RS Benchmark (>=1 minggu)a) Pembuatan MoU dengan beberapa RS Benchmarkb) Program pengiriman 3 SDM ke RS Benchmark

7. Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yang dapat dilaksanakan8. Jumlah Publikasi nasional maupun internasional

a) Pembentukan Komite Researchb) Membuat pohon penelitianc) Membuat Working Group

9. Jumlah pengembangan layanan unggulan mata anak terpadua) Menyusun pedoman dan standar layanan unggulan mata anak terpadu

10. Jumlah BTP (Break through project) yang diimplementasikana) Pengurangan waktu tunggu pasien, pelayanan JKN terpadu

11. Persentase unit kerja yang menjalankan rekomendasi komite mutua) Program audit mutu dan implementasi rekomendasi komite mutu di unit

kerja12. Persentase KSM yang berkinerja baik

a) Pembuatan sistem penilaian kinerja berbasis IT untuk KSM13. Persentase SDM medik yang telah mengikuti pendidikan profesi lanjutan

(fellowship)


a) Program pengembangan kompetensi SDM medik14. Persentase SDM non medik yang mempunyai kompetensi yang sesuai standar

a) Program pengembangan kompetensi SDM non medik15. Persentase SDM perawat yang mempunyai kompetensi mahir mata

a) Program pengembangan kompetensi perawatan16. Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall equipment effectiveness)

a) Pengembangan alat di KBR dan diagnostik17. Persentase ketersediaan sarana prasarana sesuai program

a) Pembangunan Instalasi air bersih, pembenahan pengembangan penunjangOK, CSSD, Laundry, Disabilitas semua unit layanan dan pembangunanlaboratorium

18. Persentase maturitas ITa) Membuat Blueprint IT RSb) Persiapan kemandirian IT (server, jaringan dan SDM)

C. Rencana Kinerja Tahunan

Tabel 3.1Rencana Kinerja Tahunan

Tahun 2019


No. SasaranStrategis TARGET 20191 Persentase kepuasan pasien 80%

2 Tingkat kesehatan RS BLU 85

3 Persentase kepuasan pegawai 85%

4 Persentase kepuasan peserta didik 91%

5 Presentase complain yang ditindaklanjuti 100%

6Persentase capaian indicator medik sesuaistandar 90%

7 Persentase PPDS lulus tepat waktu (9 semester) 85%

8 Akreditasi Rumah SakitAkreditasi

Internasional

9 Jumlah publikasi nasional dan internasional 10

3 Terwujudnya sistem jejaring danrujukan berjenjang yang optimal

10 Jumlah RS jejaring yang diampu 2

11Jumlah SDM yang magang di RSBenchmark (>= 1 Minggu) 3

12Jumlah program pengampuan dari RSBenchmark yang dapat dilaksanakan 1

5

20Persentase SDM perawat yang mempunyaikompetensi mahir mata 80%

22Persentase ketersediaan sarana prasaranasesuai program 100%

10Terbangunnya sistemmanajemen kinerja terpaduberbasis IT

23 Persentase maturitas IT 90%

25 Cost Recovery 85%

2

1

4

6

7

8

9 Terwujudnya sarana danprasarana yg handal

21Persentase keandalan sarana medic (OEE –overall equipment effectiveness ) 80%

11 Terwujudnya peningkatanrevenue dan efisiensi

24 Persentase Peningkatan Revenue 10%

Persentase SDM medik yang telah mengikutipendidikan lanjutan (fellowship ) 95%

19Persentase SDM non medik yang mempunyaikompetensi yang sesuai standar 95%

Terwujudnya budaya kinerja

16 Prosentase KSM yang berkinerja baik 100%

17 Presentase kehadiran pegawai yang tepat waktu 90%

Terwujudnya SDM yangkompeten

18

1

Terwujudnya revitalisasi sistempelayanan

14Jumlah BTP (Break Through Project ) yangdiimplementasikan 3Persentase unit kerja yang menjalankan tindaklanjut temuan hasil audit mutu 100%

KPI

Terciptanya kepuasanstakeholder

Terwujudnya pelayanan primayang terintegrasi denganpendidikan dan penelitian

Terwujudnya kemitraan yangberdayaguna

Terwujudnya layanan unggulanmata terpadu 13

Pengembangan layanan unggulan mata anakterpadu


Usulan pembiayaan untuk mencapai target kinerja tahun 2019 sesuai dengan usulan E-planning sebesar Rp. 201,698,291,000 ,- (Dua Ratus Satu Milyar Enam Ratus SembilaPuluh Delapan Juta Dua Ratus Sembilan Puluh Satu Ribu Rupiah).

D. Pendapatan dan Belanja AgregatTabel 3.2

Pendapatan dan Belanja AgregatTahun 2019

I. Rp 170,690,085,000 Rp 87,494,174,338 Rp 175,385,048,000167,533,694,000Rp 85,006,028,719Rp 171,038,150,000Rp

-Rp 378,000,000Rp -Rp187,097,000Rp 91,003,364Rp 187,466,000Rp

2,969,294,000Rp 2,019,142,255Rp 4,159,432,000Rp

II. Belanja Operasional 202,867,274,000Rp 74,097,947,557Rp 184,002,758,000RpA. Belanja Barang BLU 150,817,528,000Rp 51,218,262,456Rp 157,689,515,000Rp

a. Gaji tunjangan dan remunerasi 79,976,350,000Rp 40,530,061,347Rp 82,360,478,000Rpb. Belanja Barang 40,755,766,000Rp 2,900,457,538Rp 33,930,399,000Rpc. Belanja Jasa 6,216,560,000Rp 2,895,347,627Rp 14,587,887,000Rpd. Belanja Pemeliharaan 7,778,071,000Rp 1,937,832,880Rp 12,106,571,000Rpe. Belanja Perjalanan 2,587,260,000Rp 281,468,902Rp 1,795,728,000Rpf. Belanja makanan minuman pasien 1,146,368,000Rp 426,610,075Rp 1,297,613,000Rpg. Belanja Penyediaan Barang dan Jasa BLU lainnya 12,357,153,000Rp 2,246,484,087Rp 11,610,839,000Rp

B. Belanja RM 52,049,746,000Rp 22,879,685,101Rp 26,313,243,000Rp 1. Belanja Pegawai 27,032,822,000Rp 12,124,445,107Rp 26,313,243,000Rp

a.Belanja Gaji dan Tunjangan 27,032,822,000Rp 12,124,445,107Rp 26,313,243,000Rp 2. Belanja Barang 17,810,485,000Rp 10,755,239,994Rp -Rp

a. Belanja Keperluan Perkantoran -Rp -Rp -Rpb. Belanja Pengadaan Bahan Makanan Pasien -Rp -Rp -Rpc. Belanja Penambah Daya Tahan Tubuh -Rp -Rp -Rpd. Belanja Benda Pos dan Pengiriman Surat -Rp -Rp -Rpe. Belanja Honor Tidak Tetap -Rp -Rp -Rpf. Belanja Barang Operasional Lainnya 3,796,490,000Rp 1,767,025,816Rp -Rpg. Belanja Obat-obatan 6,830,000,000Rp 5,659,350,235Rp -Rph. Belanja Langganan Daya dan Jasa 2,910,000,000Rp 1,169,573,638Rp -Rpi. Belanja Jasa Lainnya -Rp -Rp -Rpj. Belanja Pemeliharaan Gedung dan Bangunan -Rp -Rp -Rpk. Belanja Pemeliharaan Peralatan dan Mesin 4,273,995,000Rp 2,159,290,305Rp -Rpl. Belanja Biaya Perjalanan Dinas Biasa -Rp -Rp -Rp

III. 27,078,396,000Rp 8,308,113,461Rp 17,695,533,000Rp19,871,957,000Rp 1,323,752,746Rp 17,695,533,000Rp

a. Belanja Modal Peralatan dan Mesin 7,713,877,000Rp 1,323,752,746Rp 17,376,788,000Rpb. Belanja Modal Gedung & Bangunan 12,158,080,000Rp -Rp 318,745,000Rp

7,206,439,000Rp 6,984,360,715Rp -Rpa. Belanja Modal Peralatan dan Mesin 7,206,439,000Rp 6,984,360,715Rp -Rpb. Belanja Modal Gedung & Bangunan -Rp -Rp -Rp

IV. Surplus (defisit) (I - II) (32,177,189,000)Rp 13,396,226,781Rp (8,617,710,000)RpV. Penggunaan Saldo Kas BLU 10,888,329,000Rp 10,888,329,000Rp 5,711,244,000RpVI. Surplus (defisit) Sebelum Penerimaan RM (IV + V) (21,288,860,000)Rp 24,284,555,781Rp (2,906,466,000)RpVII. Penerimaan RM (II.B + III.B) 59,256,185,000Rp 29,864,045,816Rp 26,313,243,000RpVIII. Surplus (defisit) setelah penerimaan dari RM (VI + VII) 37,967,325,000Rp 54,148,601,597Rp 23,406,777,000RpIX. TOTAL ANGGARAN PENDAPATAN (I + VII) 229,946,270,000Rp 117,358,220,154Rp 201,698,291,000Rp

X. 229,945,670,000Rp 82,406,061,018Rp 201,698,291,000Rp

2. Pendapatan Hibah BLU

Belanja ModalA. Belanja Modal BLU

Kode Uraian

RS Mata Cicendo Bandung

Proyeksi TA 2019 Realisasi s.d JuniTahun 2018

A. Pendapatan BLU 1. Pendapatan Jasa Layanan BLU

Target 2018

TOTAL ANGGARAN BELANJA (II + III)

3. Pendapatan Hasil Kerjasama BLU 4. Pendapatan BLU Lainnya

B. Belanja Modal RM

a

RENCANA KERJA TAHUNAN TAHUN 2019 - e … fileTabel 3.2 Pendapatan dan Belanja Agregat Tahun 2019 ......

Documents

Transcript of RENCANA KERJA TAHUNAN TAHUN 2019 - e … fileTabel 3.2 Pendapatan dan Belanja Agregat Tahun 2019 ......