ABSTRAK

Tugasan ini adalah untuk suatu kajian untuk mengkaji dan mendalami perkara yang

berkaitan dengan Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau dalam Bahasa Inggeris ia dikenali

dengan nama ‘Total Quality Management (TQM)’ yang telah diamalkan oleh jabatan-

jabatan kerajaan dan swasta di Malaysia dan juga di peringkat antarabangsa sejak

berpuluh tahun dahulu. Di awal kajian ini, kami akan membentangkan hasil kajian kami dari

sejarah penubuhan TQM, prinsip dan konsep TQM secara menyeluruh dan padat sebagai

syarat bagi mencapai tahap yang telah ditetapkan dari peringkat antarabangsa lagi.

Manakala pada akhir kajian ini, kami akan merumuskan dapatan kajian kami tentang TQM

ini.

1.0 PENDAHULUAN

Satu definasi teras Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) menerangkan

pendekatan pengurusan untuk kejayaan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan.

Dalam usaha TQM, semua ahli-ahli organisasi mengambil bahagian dalam meningkatkan

proses, produk, perkhidmatan, dan budaya di mana mereka bekerja. Kaedah untuk

melaksanakan pendekatan ini datang dari ajaran pemimpin yang berkualiti seperti Philip B.

Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, dan Joseph M.

Juran, menurut (American Society For Quality, 1993).

(Mansueto Ventures LLC, 1996) pula berpendapat (TQM) merujuk kepada kaedah

pengurusan yang digunakan untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti dalam organisasi

perniagaan. TQM adalah satu pendekatan pengurusan yang komprehensif yang berfungsi

mendatar seluruh organisasi, yang melibatkan semua jabatan dan pekerja dan melanjutkan

ke belakang dan ke hadapan untuk memasukkan kedua-dua pembekal dan pelanggan /

pelanggan.

TQM hanya satu akronim yang digunakan untuk melabelkan sistem pengurusan 1

yang memberi tumpuan kepada kualiti. Akronim lain termasuk CQI (peningkatan kualiti

yang berterusan), SQC (kawalan kualiti statistik), QFD (kualiti fungsi penempatan), QIDW

(kualiti dalam kerja harian), TQC (jumlah kawalan kualiti), dan lain-lain. Seperti kebanyakan

sistem lain, TQM menyediakan rangka kerja untuk melaksanakan kualiti yang berkesan

dan inisiatif produktiviti yang boleh meningkatkan keuntungan dan daya saing organisasi.

2.0 SEJARAH PERKEMBANGAN PENGURUSAN KUALITI MENYELURUH (TQM)

Konsep TQM diperkenalkan pada awal tahun 1920-an dengan kaedah statistik mula

digunakan dalam pengawalan kualiti di kilang-kilang di Amerika Syarikat. Kemudiannya,

idea kawalan kualiti pengeluaran dibangunkan dengan begitu ketara di Jepun bermula

lewat tahun 1940-an dan 1950-an dan mendapat sambutan di kalangan pengurus-

pengurus korporat yang giat membangunkan sektor industrinya. Hal ini demikian kerana

sistem perindustrian Jepun hampir musnah dan ia mempunyai reputasi buruk kerana

berlaku peniruan barangan  murah dan pekerja yang kurang berpendidikan. Jadi, orang

Jepun menyedari masalah ini dan membuat perancangan untuk menyelesaikan masalah

ini dengan bantuan beberapa guru kualiti terkenal iaitu Juran, Deaming dan Feigenbaum.

Urutan sejarah TQM seperti berikut:

2.1 Tahun 1930-an

Sejarah TQM bermula dengan menjalankan eksperimen Hawthorne yang dibuat oleh

Elton Mayo dari tahun 1927 hingga tahun 1932. Eksperimen-eksperimen ini menunjukkan

penglibatan pekerja dalam pembuatan keputusan dapat meningkatkan produktiviti. 

Pada tahun 1930-an, loji Hawthorne yang dimiliki oleh Syarikat Elektrik Barat telah

mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitipekerja (iaitu faktor tahap kecerahan

lampu, kepanjangan masa bekerja, jumlah hari bekerja dan tempoh waktu rehat pekerja)

dapat memaksimumkan produktiviti. Semasa kajian berkenaan tahap kecerahan lampu 2

dijalankan, ahli kajian mendapati bahawa apabila tahap kecerahan lampu yang dipasang

meningkat, produktiviti pekerja turut akan meningkat. Manakala, apabila tahap kecerahan

lampu dikurangkan dan menjadi gelap, produktiviti pekerja juga dipengaruhi menjadi

kepada menurun.Perubahan perlakuan pekerja ini dipanggil sebagai kesan Hawthorne. Ia

menyatakan apabila penglibatan pekerja dalam kajian atau pembuatan keputusan akan

terus mempengaruhi produktiviti meningkat.Pada tahun 1930-an pula, Walter Shewhart

membangunkan carta kawalan ("control charts") di mana ia merupakan satu kaedah

statistik untuk mengawal proses-proses.

2.2 Tahun 1940-an

Pada tahun 1940-an, Perang Dunia Kedua berlaku di Amerika Syarikat. Pada masa

Perang Dunia Kedua ini, piawaian, kawalan statistik dan amalan perkilangan terbaik telah

diperkenalkan. Manakala, Jepun telah mengalami kekalahan dalam Perang Dunia Kedua.

Namun demikian, dengan membangun sistem jaminan kualiti telah membangkitkan

budayaJepun.

2.3 Tahun1950-an

Pada 1950-an, kehadiran Edward Deming yang mengajar kaedah statistik di Jepun

menjadi pemacu semangat orang Jepun dalam usaha membangun dan memperbaiki

sistem kualiti. Konsep yang diguna pakai oleh beliau telah membantu banyak syarikat di

Jepun dalam segi peningkatan kualiti yang dikeluarkan. Menurut konsep Deaming, ia

menekankan jaminan kualiti diutamakan dan menfokuskan kepada penambahbaikan

berterusan untuk tujuan mengurangkan pembaziran yang terlibat. Usaha jaminan kualiti

telah diluaskan supaya ia menjadi perhatian oleh pihak pengurusan. 

Secara langsungnya, penerapan TQM dalam Jepun telah menjadi salah satu

penyebab keberhasilan dan kemajuan dari bidang kualiti dalam perusahaan Jepun. Ia telah

menjadi perhatian perusahaan di negara maju lainnya dan mendorong perusahaan kelas

dunia mempelajari budaya perusahaan Jepun dalam mengembangkan konsep kualiti. 3

Pada tahun 1951, Deaming Prize ditubuhkan bertujuan memberi anugerah tahunan kepada

organisasi yang menguruskan kualiti dengan baik. Keberhasilan perusahaan membawa

pendekatan TQM yang digunakan sehingga pada masa kini.

Kehadiran Dr Juran mengajar teknik-teknik pengurusan kualiti kepada orang Jepun

pada tahun 1950-an. Manakala, kehadiran Armand Feigenbaun merupakan orang pertama

yang menyatakan dan menulis tentang kawalan kualiti dan Kualiti Menyeluruh("Total

Quality") dalam persidangan antarabangsa. Ini merupakan pertama kali permulaan kerja

tentang banyak teori yang berkenaan dengan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

dilakukan. 

Pada 1954, Abraham Maslow telah mencipta sebuah piramid keperluan diri sebenar.

Dalam kata lain, keperluan yang bertahap semakin rendah perlu dipenuhi terlebih dahulu

untuk membolehkan pekerja meningkatkan produktiviti mereka. Keperluan-keperluan

tersebut (ikut urutan) ialah:

1. Keperluan Fisiologi iaitu boleh makan, tidur dan ada tempat tinggal

2. Keperluan Keselamatan iaitu mempunyai sekuriti secara ekonomikal dan fizikal

3.Keperluan Kasih Sayang dan Kepunyaan iaitu diterima oleh keluarga dan kawan

4. Keperluan Penghargaan Diri iaitu dihormati dan disanjungi oleh orang lain

5. Keperluan Kesempurnaan Diri iaitu pencapaian hasrat diri terbaik

2.4 Tahun 1960-an

Pada tahun 1960-an, Douglas McGregor membentuk model kepimpinan Teori X dan

Teori Y.  Pemimpin Teori X menggunakan pendekatan negatif terhadap pihak pengurusan.

Mereka menganggap kebanyakan pekerja tidak suka bekerja dan cuba mengelakkan diri

dalam kerja. Manakala, pemimpin Teori Y mempercayai pekerja ingin membuat yang

terbaik. Mereka mempercayai pekerja Y akan menyelesaikan masalah dan mengambil

bahagian dalam penyelesaian masalah. Secara ringkasnya, seorang pekerja yang

4

mengambil bahagian dalam penyelesaian masalah merupakan seorang pekerja yang

produktif.

2.5 Tahun 1970-an

Pada tahun 1968, orang Jepun telah membentuk frasa "Kawalan Kualiti

Menyeluruh" (TQC- 'Total Quality Control"). TQC merupakan satu falsafah kawalan kualiti

yang digunakan dalam seluruh syarikat. Falsafah ini memimpin Jepun ke arah dunia

sebagai pemimpin kualiti dunia pada tahun 1970-an.

 2.6 Tahun 1980-an

Pada tahun 1980-an, "U.S. Navel Air Systems" telah mencipta frasa "Pengurusan

Kualiti Menyeluruh" (TQM- "Total Quality Management"). Angkatan Laut tersebut

menggunakan kebanyakan prinsip dalam falsafah TQC Jepun sebagai asas. 

TQM berkembang pesat pada tahun 1980-an kerana banyak syarikat telah menggunakan

TQM. Peningkatan ketara dalam produktiviti syarikat dapat dilihat dengan jelas. Akan

tetapi, terdapat sesetengah syarikat bermula dengan program tersebut dan mengalami

kegagalan pada akhirnya kerana mereka tidak ingin membuat perubahan.

 2.7 Tahun 1990-an

Pada tahun 1990-an, TQM mengalami tahap evolusi. Pakar memperkenalkan

kaedah-kaedah baru untuk menyokong TQM. Kaedah-kaedah tersebut termasuk "Lean

Manufacturing" dan "Six Sigma". Organisasi sekarang boleh disijilkan dengan ISO 9001.

Begitu juga, Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA) telah dicipta untuk

Amerika Syarikat. Juruaudit MBNQA memberi anugerah ini kepada syarikat yang

mengamalkan amalan pengurusan kualiti yang paling baik.

 2.8 Tahun 2000-an

Pada tahun 2000-an, ‘International Quality Standard’ (ISO) diubahsuai kepada ISO

9001 yang bertujuan memberi penekanan dan perfokusan kepada perancangan

perniagaan, pengurusan kualiti dan penambahbaikan berterusan. Pensijilan yang lain telah 5

dicipta iaitu AS9100 untuk aerospace, TS16949 untuk automotif, ISO 14001 untuk

persekitaran, TL9000 untuk elektronik dan ISO 17025 untuk  makmal. Semua piawaian ini

merupakan elemen-elemen yang termasuk dalam ISO 9001.

3.0 Sejarah : Konsep TQM timbul dan dibangunkan secara beransur-ansur dalam

empat peringkat iaitu:

3.0 Peringkat pertama: Pemeriksaan Kualiti (Sebelum 1945)

Pada peringkat ini, TQM dilaksanakan oleh syarikat pengeluaran di mana produk

yang berkualiti rendah akan diasingkan oleh pemeriksa daripada produk yang berkualiti

tinggi dan dikerjakan semula.

3.1 Peringkat kedua: Pengawalan Kualiti (1945-1955)

Selepas Perang Dunia Kedua, sistem pengeluaran menjadi bertambah kompleks

dan ini menyebabkan penekanan terhadap aspek kualiti menjadi semakin meningkat.

Hasilnya, Swehart dan Dodge Roming mendapat idea pada tahun 1924 hingga 1931 untuk

mencipta carta kawalan sebagai satu usaha untuk mengawal kualiti produk dan kaedah

pensampelan untuk mengenalpasti jenis-jenis variasi.

3.2 Peringkat ketiga: Keyakinan Kualiti (1955-1970)

Pada peringkat ini, pelanggan diberi keyakinan bahawa produk yang mereka beli

adalah berkualiti dan menepati jangkaan mereka. Ini dapat dilakukan oleh organisasi

dengan memberi penekanan terhadap pencegahan daripada terhasilnya kualiti yang

rendah dalam sesuatu produk.

3.3 Peringkat keempat: TQM (1970- sehingga sekarang)

Ini merupakan peringkat terakhir di mana melibatkan kefahaman dan pelaksanaan

prinsip-prinsip pengurusan kualiti dan konsep-konsepnya dalam setiap aspek aktiviti-aktiviti

perniagaan dan di setiap peringkat organisasi.6

4.0 PENGASAS-PENGASAS TQM

4.1 Walter a. Shewhart dan Joseph M. Juran

Kelahiran kualiti moden dikatakan boleh sasaran tepat pada

pertengahan 1920-an. Walter A. Shewhart, perangkaan di

Western Electric, mula memberi tumpuan kepada proses

mengawal, membuat kualiti yang berkaitan bukan sahaja untuk

produk siap, tetapi untuk proses yang mencipta produk-produk.

Shewhart diiktiraf bahawa semua proses menghasilkan data yang boleh dianalisis

menggunakan teknik statistik untuk menentukan jika proses adalah stabil dan dalam

kawalan. Hasil kerja beliau meletakkan asas bagi carta kawalan berstatistik, mercu tanda

moden alat yang akan merevolusikan pengurusan proses dan melancarkan generasi pakar

kualiti.

Perang Dunia II adalah satu acara tadahan air bagi revolusi kualiti. Sebelum

perang, pergerakan yang berkualiti telah membuat kemajuan tambahan, tetapi kemajuan

telah dihalang oleh kekurangan komunikasi antara syarikat-syarikat. Terdapat juga tiada

pertubuhan profesional yang berorientasikan kepada kualiti. Masyarakat tempoh itu telah

memberi tumpuan kepada kejuruteraan mekanikal, dan lain-lain, dan banyak lagi

kecekapan dan produktiviti. Tetapi Perang Dunia II telah memberi kesan mendalam kepada

pendekatan untuk pengurusan kualiti.

Sebagai sebahagian daripada usaha Amerika Syarikat untuk memanfaatkan

ekonomi awam kepada usaha perang, satu cabang Lembaga Pengeluaran Perang

tertumpu kepada kursus-kursus latihan untuk alat statistik seperti carta kawalan dan pelan

pensampelan, yang telah berkembang dengan Sistem Bell dari tahun 1920-an. Jabatan

Pertahanan (DOD), dalam program Lend Lease, diperoleh perkhidmatan pakar terkemuka

dalam "bidang kualiti" untuk menjalankan kerja-kerja ini. Joseph M. Juran dan W. Edwards 7

Deming (kedua-duanya dibimbing oleh Walter Shewhart) adalah hanya dua yang bekerja

untuk melatih pembekal awam kepada usaha perang.

Latihan dan penggunaan alat statistik yang membawa kepada peningkatan yang

ketara melalui proses yang teguh. Ini membawa kepada pembentukan kejuruteraan

kawalan kualiti dan pakar-pakar yang berkualiti. Banyak syarikat membentuk jabatan kualiti

untuk menggabungkan usaha-pakar dan menumpukan usaha inisiatif latihan, analisis data,

kawalan proses statistik dan aktiviti penambahbaikan. Satu lagi kesan ketara ialah

pembentukan masyarakat yang didedikasikan untuk promosi kualiti dan profesion kualiti.

Setakat ini, acara yang paling penting yang diikuti

perang revolusi Jepun yang berkualiti. DOD AS bertanya Juran

dan Deming, dua gergasi kualiti muncul era, untuk bekerja

dengan Jepun, dan sebahagiannya disebabkan usaha mereka,

Jepun komited untuk menjadi kuasa besar ekonomi. Deming

mengajar carta kawalan Shewhart dan Rancangan-Do-Check-

Akta, manakala Juran tertumpu kepada pengurusan kualiti dan kaedah peningkatan kualiti

tahunan.

Revolusi kualiti Jepun mengambil tiga dekad dan membawa manfaat yang besar

kepada Amerika pengguna tetapi pada perbelanjaan bahagian-bahagian lain ekonomi.

Pengilang kehilangan bahagian pasaran, pekerjaan telah dieksport dan imbangan

perdagangan negara telah kecewa. Walaupun ia mengambil sedikit masa untuk syarikat-

syarikat Amerika untuk "bangun," bukti wujud bahawa, dalam kebanyakan kes, jurang

kualiti antara produk Jepun dan Amerika adalah tidak penting.

Strategi kualiti hari ini memberi tumpuan kepada pendekatan kualiti jumlah, yang

merupakan asas kepada ajaran Juran, Deming dan Armand V. Feigenbaum. Walau

bagaimanapun, ia adalah syarikat-syarikat Jepun yang memeluk konsep. Sistem

Pengeluaran Toyota adalah satu contoh yang hebat integrasi konsep ini dengan 8

penggunaan alat yang memberi tumpuan. Banyak syarikat di Amerika sibuk menggerakkan

kaedah ini, tetapi ia mengambil masa.

Sebagai dekad pertama abad ke-21 adalah kira-kira untuk menutup, pergerakan

yang berkualiti masih belum cukup matang. Sistem kualiti baru telah berkembang di luar

asas-asas yang diletakkan oleh Juran, Deming, Feigenbaum dan pengamal awal Jepun

kualiti seperti Ishikawa, Shingo dan Taguchi.

Pengasas Kualiti Moden

4.2 Walter A. Shewhart

Walter A. Shewhart (1891-1967) mempunyai kesan yang paling mendalam kepada

kualiti moden. Beliau menyertai Western Electric di Hawthorne, Illinois, dan kerja-kerja

perintis dalam kawalan proses statistik akan mengubah kursus sejarah perindustrian.

Prinsip Shewhart adalah bahawa membawa proses ke dalam keadaan kawalan statistik

akan membolehkan penemuan dan penghapusan punca variasi, yang membawa kepada

kecekapan dan keberkesanan. Dengan Kawalan buku pertama diterbitkan, Ekonomi

Produk Kilang, konsep ini penting telah diberikan kepada dunia dan adalah kelahiran kajian

saintifik moden kawalan proses. Boleh dikatakan, sumbangan beliau yang paling penting

mentor gergasi kualiti yang lain, seperti Dr Joseph M. Juran, Dr. W. Edwards Deming, dan

pelbagai lain yang akan mempunyai kesan yang mendalam kepada masyarakat secara

keseluruhannya.

4.2 Joseph M. Juran

Selepas lulus dari University of Minnesota, Joseph M. Juran (1904-2008) yang

bekerja di Loji Hawthorne terkenal di Western Electric berhampiran Chicago, di mana

beliau belajar dengan Walter Shewhart. Beliau meninggalkan Elektrik Barat selepas

Perang Dunia II untuk memulakan kerjaya lebih 60 tahun dalam penyelidikan, syarahan,

perundingan dan penerbitan lebih daripada 15 buah buku teknikal artikel dan terlalu banyak 9

untuk dikira. Beliau berceramah dan mengajar pengurusan kualiti untuk puluhan ribu di

lebih daripada 40 buah negara, dan buku pertama beliau, Buku Panduan Kawalan Kualiti,

adalah kerja mercu tanda yang masih relevan hari ini. Karyanya dengan industri Jepun

telah memainkan peranan penting di pintu masuk di pentas dunia mereka sebagai pesaing

produk dan perkhidmatan berkualiti. Untuk sumbangan beliau, Jepun menamakan sebuah

kuil untuk menghormatinya. Dr Juran adalah ahli pengasas Persatuan Amerika untuk

Kualiti.

4.3 W. Edwards Deming

W. Edwards Deming (1900-1993) juga bekerja dan dilatih dengan Dr Shewhart di

Western Electric dan mempunyai kejayaan besar menggunakan prinsip beliau. Selepas

Perang Dunia II, Jabatan Pertahanan AS bertanya Deming untuk bekerja dengan Jepun

pada usaha pembinaan semula. Beliau enggan royalti daripada kursus dan ceramah,

menegaskan bahawa semua hasil akan digunakan untuk membantu orang-orang Jepun.

Beliau dianggap seorang wira rakyat kebangsaan di Jepun dan pengasas gelombang

ketiga mereka revolusi perindustrian. Anugerah kualiti atas mereka dinamakan Hadiah

Deming. Dr Deming mengarang lebih daripada 200 kertas, artikel dan buku-buku, tetapi

adalah yang terbaik dikenali untuk kertas putih NBC News "Jika Jepun Boleh, Mengapa

tidak Bolehkah Kita?" Penyiaran pada tahun 1980, ia menceritakan bagaimana Jepun

ditangkap pasaran auto dan elektronik dengan mengamalkan penambahbaikan berterusan

dan pemikiran pembuatan sebagai satu sistem keseluruhan. Siaran telah dikreditkan

dengan memperkenalkan revolusi yang berkualiti kepada pengurus Amerika.

4.4 Philip B. Crosby

Selepas berkhidmat dua penggal dalam Tentera Laut Amerika Syarikat, Philip B.

Crosby (1928-2001) bekerja bagi firma aeroangkasa beberapa sebelum memulakan

kerjaya di ITT. Pada tahun 1979, beliau mengasaskan Philip Crosby Associates, di mana

beliau berkhidmat banyak organisasi besar dan kecil. Kursus pengurusan beliau telah 10

diajar dalam banyak bahasa dan di lokasi-lokasi di seluruh dunia. Ramai pakar-pakar kualiti

dilihat sebagai ahli akademik, tetapi Crosby dianggap seorang ahli perniagaan, yang

menjelaskan mengapa eksekutif atasan yang berpusu-pusu College Kualiti beliau. Crosby

percaya bahawa kualiti adalah sebahagian besar organisasi dan pengurus kanan mesti

mengambil peranan kepimpinan yang aktif. Beliau juga percaya bahawa profesional kualiti

mesti menjadi lebih berpengetahuan dan berkomunikasi mengenai perniagaan. Beliau

terkenal untuk "Kecacatan Sifar" metodologi, 14 langkah-langkah beliau untuk

penambahbaikan dan empat mutlak kualiti.

4.5 Dr. V. Armand Feigenbaum

Dr. V. Armand Feigenbaum (1920 -) bekerja 26 tahun di General Electric sebelum

meninggalkan untuk membentuk syarikat sendiri, Sistem Besar. Mercu tanda buku

Kawalan Kualiti Nya Jumlah, diterbitkan pada tahun 1951, adalah diterima secara meluas

di seluruh dunia sebagai asas untuk kawalan kualiti. Feigenbaum merupakan pengerusi

pengasas Akademi Antarabangsa untuk Kualiti dan diiktiraf secara meluas sebagai bapa

Pengurusan Kualiti Menyeluruh. Beliau juga dikenali untuk konsep "kilang tersembunyi"

dan bahawa "kualiti adalah apa yang pelanggan mengatakan ia adalah." Pada September

29, 2008, Presiden George W. Bush dibentangkan beliau dengan Pingat Kebangsaan

Teknologi dan Inovasi, yang tertinggi menghormati untuk pencapaian teknologi yang boleh

dikurniakan oleh presiden, kenyataan dari (Smith, 2009).

5.0 PRINSIP-PRINSIP DAN FALSAFAH TQM

Frederick Taylor ialah salah seorang daripada pengasas TQM. Pengurusan Saintifik

diasas oleh beliau yang merupakan seorang jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan

industry. Mengikut (Goetsch & Davis 1995), ciptaan beliau mengasingkan perancangan

dan pelaksanaan kerja, sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah

11

satu daripada kaedah yang sering digunakan. Oleh itu, Statistical Process Control ialah

salah satu kaedah kualiti yang digunakan berdasarkan prinsip statistik.

5.1 Falsafah

"Do the right things, right the first time, every time".

TQM merupakan falsafah pengurusan yang mencari untuk menyepadukan semua fungsi

organisasi (pemasaran, kewangan, reka bentuk, kejuruteraan, pengeluaran dan

perkhidmatan pelanggan dan lain-lain) untuk memfokus kepada memenuhi keperluan

pelanggan dan objektif organisasi, (Logothetis, 1992).

(Sanders, 2000) pula berpendapat bahawa apa yang menyifatkan TQM adalah

memberi tumpuan kepada mengenal pasti punca masalah kualiti dan membetulkan mereka

di peringkat sumber, berbanding untuk memeriksa produk selepas ia mempunyai telah

dibuat. Bukan sahaja TQM merangkumi seluruh organisasi, tetapi ia menekankan bahawa

kualiti adalah pelanggan yang didorong. TQM cuba untuk menerapkan kualiti dalam setiap

aspek organisasi. Ia adalah berkenaan dengan aspek teknikal kualiti serta penglibatan

orang dalam kualiti, seperti pelanggan, pekerja syarikat, dan pembekal. Di sini kita melihat

konsep tertentu yang membentuk falsafah TQM.

5.1.1 Fokus Pelanggan

Pertama ciri TQM adalah tumpuan syarikat terhadap pelanggan. Kualiti ditakrifkan

sebagai memenuhi atau melebihi jangkaan pelanggan. Matlamatnya adalah untuk pertama

mengenal pasti dan kemudian memenuhi keperluan pelanggan. TQM mengakui bahawa

sempurna dihasilkan produk mempunyai nilai sedikit jika ia tidak adalah apa yang

pelanggan mahu. Oleh itu, kita boleh mengatakan bahawa kualiti adalah pelanggan yang

didorong. Walau bagaimanapun, ia tidak sentiasa mudah untuk menentukan apa yang

pelanggan mahu, kerana perubahan citarasa dan pilihan. Juga, jangkaan pelanggan sering

berbeza dari satu pelanggan ke depan. Perkara yang sama adalah benar dalam industri 12

runcit, di mana gaya dan fesyen pendek hidup. Syarikat perlu terus mengumpul maklumat

melalui kumpulan fokus, pasaran kaji selidik, dan temu bual pelanggan dalam usaha untuk

kekal selaras dengan apa yang pelanggan mahu. Mereka mesti sentiasa ingat bahawa

mereka tidak akan berada di dalam perniagaan jika tidak kerana mereka pelanggan.

5.1.2 Penambahbaikan Berterusan

Satu lagi konsep falsafah TQM memberi tumpuan kepada penambahbaikan yang

berterusan. Sistem tradisional beroperasi pada andaian bahawa apabila syarikat mencapai

tahap kualiti tertentu, ia telah berjaya dan tidak memerlukan penambahbaikan. Kami

cenderung untuk berfikir penambahbaikan dari segi dataran tinggi yang hendak dicapai,

seperti lulus ujian pensijilan atau pengurangkan bilangan kecacatan ke tahap tertentu.

Secara tradisinya, perubahan bagi pengurus Amerika melibatkan magnitud yang besar,

seperti penstrukturan semula organisasi. Jepun, di sisi lain, percaya bahawa perubahan

yang terbaik dan paling tahan datang daripada peningkatan beransur-ansur. Untuk

menggunakan analogi, mereka percaya bahawa ia adalah lebih baik untuk mengambil dos

kecil kerap perubatan daripada untuk mengambil satu dos besar. Penambahbaikan yang

berterusan, dipanggil Kaizen oleh Jepun, memerlukan bahawa syarikat sentiasa berusaha

untuk menjadi yang lebih baik melalui pembelajaran dan penyelesaian masalah.

5.1.3 Pengupayaan Pekerja

Bahagian falsafah TQM adalah untuk memberi kuasa kepada semua kakitangan

untuk mencari masalah kualiti dan membetulkan mereka. Dengan konsep lama yang

berkualiti, pekerja takut untuk mengenal pasti masalah untuk takut bahawa mereka akan

ditegur. Selalunya berkualiti rendah telah diluluskan kepada orang lain, untuk membuat ia

"orang lain masalah." Konsep baru kualiti, TQM, menyediakan insentif untuk pekerja untuk

mengenalpasti masalah yang berkualiti. Pekerja ganjaran untuk mendedahkan masalah

kualiti, tidak dihukum.13

5.1.4 Penggunaan Alat Kualiti

TQM meletakkan banyak tanggungjawab ke atas semua pekerja. Tugas pekerja

adalah untuk mengenal pasti dan membetulkan masalah kualiti, mereka memerlukan

latihan yang betul. Mereka perlu memahami bagaimana untuk menilai kualiti dengan

menggunakan pelbagai alat kawalan kualiti, bagaimana untuk mentafsir penemuan, dan

bagaimana untuk membetulkan masalah. Ia adalah mudah untuk difahami, namun amat

berguna dalam mengenal pasti dan menganalisis masalah kualiti. Kadang-kadang pekerja

menggunakan hanya satu alat pada satu masa, tetapi sering menggabungkan alat paling

berguna.

5.1.5 Rekabentuk Produk

Pertukaran Fungsi Kualiti Satu aspek kritikal kualiti bangunan ke dalam produk

adalah untuk memastikan bahawa reka bentuk produk yang memenuhi jangkaan

pelanggan. Ini biasanya tidak sebagai mudah kerana ia seolah-olah. Pelanggan sering

bercakap dalam bahasa seharian. Sebagai contoh, produk boleh digambarkan sebagai

"menarik," "kuat," atau "selamat." Walau bagaimanapun, syarat-syarat ini boleh mempunyai

makna yang sangat berbeza untuk pelanggan yang berbeza. Untuk menghasilkan produk

yang pelanggan mahu, kita perlu menterjemah bahasa seharian pelanggan kepada

keperluan khusus teknikal.

Walau bagaimanapun, ini sering boleh menjadi sukar. Satu alat yang berguna untuk

menterjemahkan suara pelanggan ke keperluan teknikal tertentu adalah pengaturan fungsi

kualiti (QFD). Pengaturan fungsi Kualiti adalah juga berguna dalam meningkatkan

komunikasi antara fungsi yang berbeza, seperti pemasaran, operasi, dan kejuruteraan.

5.1.6 Proses Pengurusan

Menurut TQM produk yang berkualiti datang dari proses kualiti. Ini bermakna

bahawa kualiti harus dibina dalam proses. Kualiti pada sumber adalah kepercayaan

bahawa ia adalah jauh lebih baik untuk mendedahkan punca masalah kualiti dan 14

membetulkan ia daripada membuang rosak barangan selepas pengeluaran. Jika punca

masalah ini tidak diperbetulkan, masalah akan berterusan. Kualiti pada sumber contoh

perbezaan antara konsep lama dan baru kualiti. Konsep lama yang memberi tumpuan

kepada memeriksa barang-barang selepas mereka telah dihasilkan atau selepas peringkat

pengeluaran tertentu. Jika pemeriksaan mendedahkan kecacatan, yang rosak produk

sama ada dibuang atau dihantar kembali untuk reworking. Semua ini kos syarikat wang,

dan kos ini telah disampaikan kepada pelanggan. Konsep baru kualiti memberi tumpuan

kepada mengenal pasti masalah kualiti pada sumber dan membetulkan mereka.

5.1.7 Mengurus Kualiti Pembekal

TQM memanjangkan konsep kualiti kepada pembekal syarikat. Secara tradisinya,

syarikat-syarikat cenderung untuk mempunyai pembekal banyak yang terlibat dalam

bidaan harga yang kompetitif. Apabila bahan-bahan yang tiba, pemeriksaan telah

dilakukan untuk memeriksa kualiti mereka. TQM melihat amalan ini sebagai menyumbang

kepada kualiti miskin dan membazirkan masa dan kos. Falsafah TQM memanjangkan

konsep kualiti kepada pembekal dan memastikan bahawa mereka terlibat dalam amalan

kualiti yang sama. Jika pembekal memenuhi standard kualiti pratetap, bahan-bahan tidak

perlu diperiksa semasa ketibaan. Hari ini, banyak syarikat mempunyai wakil menetap di

lokasi pembekal mereka, sekali gus melibatkan pembekal di setiap peringkat dari reka

bentuk produk untuk pengeluaran akhir.

5.2 Prinsip-prinsip TQM

Guru-guru TQM baik dari Amerika Syarikat mahupun Jepun telah memberi asas

kepada konsep dan falsafah TQM ini. Setiap guru mempunyai idea yang berbeza

mengenai kualiti dan TQM yang boleh disintesis dan diintegrasikan bagi kegunaan

organisasi. Secara keseluruhannya, terdapat dua prinsip penting dalam TQM iaitu

penyertaan menyeluruh dan peningkatan berterusan.

Prinsip Pertama: Penyertaan Menyeluruh (Total Involvement)15

TQM menekankan kepada penyertaan kesemua individu yang terdapat dalam

sesebuah organisasi sebagai satu langkah untuk mencapai kualiti yang dikehendaki iaitu

pihak pengurusan, pekerja, pelanggan dan pembekal.

Kumpulan Pertama: Pihak Pengurusan

Pihak pengurusan memainkan peranan penting dalam memastikan wujudnya

penyertaan dari semua pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut. Bagi memastikan

pekerja memberi komitmen kepada syarikat, ia perlu menyediakan persekitaran TQM

kepada pekerja di mana mereka akan merasa mereka dihormati dan diterima oleh

organisasi tersebut. Mereka juga akan merasakan mereka merupakan sebahagian

daripada organisasi tersebut. Dengan itu, mereka akan berusaha bukan sahaja untuk

memenuhi kehendak mereka sendiri tetapi juga untuk memenuhi kehendak organisasi.

Pihak pengurusan juga perlu memastikan pekerja mereka setia kepada syarikat kerana

mengikut konsep TQM, pekerja yang setia akan menghasilkan pelanggan yang setia.

Mereka juga perlu mendedahkan pekerja kepada rnisi, visi organisasi, nilai, objektif dan

polisi kualiti, kaedah atau teknik-teknik TQM dan mesin serta peralatan di syarikat.

Selain daripada pekerja, pihak pengurusan juga bertanggungjawab memantau

kepuasan pelanggan dan memastikan produk atau perkhidmatan memenuhi kehendak

mereka. Ini dapat dilakukan dengan mengenalpasti dan menilai peningkatan kualiti

yang perlu. Bagi menghasilkan pelanggan yang setia, sesebuah organisasi perlu

mengukur kepuasan mereka melalui kajian telefon, kajian pelanggan bulanan, kajian tanda

aras pasaran, kumpulan fokus, panel pelanggan dan perbincangan dengan jurujual.

Organisasi juga perlu mempunyai pengkalan data yang mengandungi maklumat

mengenai pelanggan, mengumpul aduan-aduan pelanggan dan menyarnpaikan maklumat

tersebut kepada keseluruhan organisasi dan mempunyai carta kawalan mengenai

kepuasan pelanggan yang ditayang di atas dinding dan kawasan kerja di keseluruhan

organisasi termasuk bilik pengarah, ( George,1998)16

Begitu juga dengan pembekal, organisasi perlu berhati-hati dalam memilih

pembekal supaya bekalan yang diperolehi bebas daripada kerosakan. Pendek kata, kualiti

menjadi syarat ulama dalam pemilihan pembekal. Ini merupakan syarat penting bagi

menjayakan objektif organisasi iaitu untuk mendapatkan kualiti seperti mana yang

dikehendaki oleh pelanggan. Selain daripada itu, organisasi juga perlu mengurangkan

jumlah pembekal yang terlibat sebagai satu usaha untuk mengurangkan variasi yang

terdapat dalarn bahan mentah atau komponen produk dan kos pengurusan yang terlibat.

Hasilnya, hubungan antara organisasi tersebut dan pembekal dapat dikekalkan dalarn

jangka masa panjang.

Kumpulan Kedua: Pekerja

Pekerja mempunyai kedudukan yang terbaik untuk meningkatkan kualiti,

mengurangkan masa kitaran dan mengurangkan kerugian (waste). Pekerja merupakan

kunci kepada peningkatan berterusan kerana semua pekerja mempunyai idea yang

berharga yang boleh dikongsi bersama kerana mereka terdedah secara langsung kepada

prosedur-prosedur dan proses-proses kerja. Oleh itu, mereka lebih mengetahui bagaimana

untuk menangani masalah dan pada masa yang sama cuba untuk meningkatkan kualiti

produk atau perkhidmatan organisasi.

Pekerja yang kompeten merupakan aset syarikat yang perlu dibangunkan dan

mereka bukanlah komoditi yang digunakan. Pekerja akan menjadi lebih bertanggungjawab

dalam memenuhi permintaan pelanggan sekiranya mereka dilatih, diberikan kepercayaan

dan autoriti yang sepatutnya.

Kumpulan Ketiga: Pelanggan

Pelanggan boleh dibahagikan kepada dua iaitu pelanggan dalaman dan

pelanggan luaran. Pelanggan dalaman merupakan setiap pekerja dalam sesebuah

organisasi. Mereka merupakan pelanggan atau pembekal kepada individu lain dengan

jangkaan kualiti masing-masing di setiap bahagian di dalam rantaian sesebuah organisasi, 17

(Logothetis, 1992). Manakala pelanggan luar pula terdiri daripada pelanggan yang

membeli produk keluaran syarikat atau menggunakan perkhidmatan yang diberikan oleh

syarikat.

Pelanggan merupakan bahagian paling penting di dalam rantaian proses. Terdapat

lima ciri permintaan pelanggan iaitu kesediaan (availability), penghantaran,

kebolehpercayaan (reliability), pengekalan (maintainability) dan kos yang efektif.

Sekiranya ciri-ciri ini dipenuhi, kepuasan pelanggan akan dapat dijamin.

Kumpulan Keempat: Pembekal

Pendapat daripada pembekal juga penting agar kualiti yang dijangkakan dapat

dicapai. Untuk memastikan adanya penyertaan yang aktif daripada mereka, organisasi

boleh melakukan beberapa aktiviti peningkatan berterusan melibatkan pembekal seperti

audit kualiti, latihan, kumpulan pembekal bersarna atau integrasi pembekal ke atas

pembangunan produk, teknologi dan perancangan strategik.

Prinsip Kedua: Peningkatan Berterusan (Continuous Improvement)

Pelanggan merupakan asas kepada peningkatan berterusan kerana apabila

pelanggan berpuas hati, mereka akan menjadi setia dan ini merupakan objektif utama

sesebuah organisasi untuk bertahan dalam pasaran. Peningkatan berterusan hanya dapat

dicapai sekiranya organisasi mengarnbil usaha untuk mempertingkatkan proses dan

operasi syarikat dengan penggunaan inovasi bersertakan pembuangan aktiviti-aktiviti

yang tidak mendatangkan manafaat (non value added). Ini dapat dilakukan melalui

beberapa aktiviti:

Aktiviti Pertama: Peningkatan Proses atau Kaizen

Kaizen atau peningkatan proses merupakan kejayaan daya saing syarikat Jepun.

Perkataan Kaizen diperkenalkan oleh Masaaki Imai yang bermaksud langkah demi

langkah dalarn peningkatan kualiti. Ia merupakan peningkatan berterusan dengan

penambahan inovasi. Sebaliknya, organisasi Barat hanya mementingkan inovasi tetapi 18

tidak kepada peningkatan berterusan. Terdapat tiga perkara yang dikenalpasti dapat

dipertingkatkan prosesnya iaitu dalarn pengurusan, kumpulan dan individu.

Peningkatan proses merupakan satu siri langkah yang mengandungi aktiviti- aktiviti

yang saling berkaitan di mana ia akan menghasilkan output yang lebih baik dan

seterusnya dapat memenuhi kehendak pelanggan. Ia merupakan satu pengurusan proses

untuk mengelak berlakunya kesilapan atau kecacatan dalam produk atau perkhidmatan

dengan menggunakan kaedah kawalan piawaian seperti SPC (Statistical Processing

Control)

Aktiviti Kedua: Pusingan Deming

Pusingan Deming atau lebih dikenali sebagai pusingan PDCA (Plan, Do, Check,

Act) atau Shewart. Konsep peningkatan proses adalah sesuai dengan pusingan Deming

yang tidak berhenti dan berterusan untuk meningkatkan kesemua perkara dengan

menggunakan inovasi yang tidak berkesudahan. Pusingan Deming mengandungi empat

peringkat utarna iaitu rancang, buat, periksa dan bertindak di mana mereka berturutan

antara satu sarna lain dan proses ini akan berterusan. Teknik-teknik statistik seperti rajah

tulang ikan, carta bar, carta perbatuan, rajah pareto, rajah pai, rajah taburan atau SPC

akan dipilih sesuai dengan proses-proses sebagai alat untuk membantu organisasi dalam

mengawal kualiti agar ia dapat mencapai atau melarnpaui piawai yang telah ditentukan

oleh mereka.

Kaedah saintifik digunakan kerana ia tidak berasaskan kepada pendapat atau

perasaan individu. Oleh itu, ia merupakan cara terbaik bagi mempertingkatkan proses.

Selain daripada itu, ia dapat membantu para pengurus lebih memfokus perhatian mereka

kepada proses daripada individu dan mengambil keputusan berdasarkan fakta dan

maklumat yang bebas daripada prejudis dan perasaan subjektif atau jangkaan yang tidak

realistik.

Aktiviti Ketiga: Kumpulan Kualiti (Aktiviti Kumpulan Kecil) 19

Kumpulan kualiti atau lebih dikenali sebagai QCC (Quality Control Circle) dipelopori

oleh Profesor Ishikawa dalarn tahun 1962. Ia merupakan aktiviti-aktiviti kumpulan tidak

formal di mana ahli-ahli berjumpa pada masa-masa tertentu secara sukarela dengan

tujuan untuk menyelesaikan masalah. Selain dikenali sebagai QCC, ia juga dikenali

sebagai kumpulan keselamatan, kumpulan produktiviti, gerakan kerosakan sifar, mini think

tank, kumpulan sokongan, kumpulan sinergi, kumpulan peningkatan pekerja (work

improvement team) dan sebagainya.

Kumpulan ini terdiri daripada pihak pengurusan, tenaga kerja, pembekal dan sub-

kontraktor dan mengandungi enam hingga sepuluh ahli. Bengkel-bengkel pembelajaran

teknik statistik bagi mengawal kualiti diadakan untuk memberi tekanan kepada

penyelesaian masalah dan peningkatan kualiti. Ahli-ahli berjumpa setiap minggu atau dua

minggu di bawah penyeliaan seorang fasilitator dan membentangkan penemuan mereka

kepada pihak pengurusan atasan bagi mendapatkan kelulusan. Penyelesaian yang terpilih

akan dilaksanakan dan kesan akan dipantau oleh individu yang sarna. Kumpulan QCC

yang terbaik bagi keseluruhan syarikat akan diberi anugerah sijil penghargaan dan lain-

lain.

Aktiviti Keempat: Sistem Cadangan

Sistem cadangan merupakan satu sumber bagi organisasi untuk memastikan

peningkatan kualiti akan terus berlaku. Pekerja dikehendaki memberi sekurang- kurangnya

sepuluh cadangan setahun dan cadangan terbaik akan diberikan hadiah wang tunai.

Dengan cara ini, organisasi dapat meningkatkan komunikasi dua hala dan pada masa

yang sarna, dapat menjimatkan kos tenaga dan sumber.

Aktiviti Kelima: Anugerah dan Penghargaan

Terdapat banyak bentuk-bentuk anugerah yang boleh diberikan oleh organisasi

sama ada untuk individu kaizen atau kumpulan kaizen iaitu program penghargaan, 20

promosi, bonus, wang tunai, percutian, peruntukan makanan di tempat kerja, hadiah sagu

hati seperti makanan, pakaian dan sebagainya, makan malam, parti piza, cuti, ucapan

atau surat terima kasih dan sebagainya.

Daripada kajian yang dilakukan oleh Kanji pada tahun 1998, didapati faktor-faktor

yang memotivasikan pekerja untuk membuat cadangan bagi mempertingkatkan kualiti

ialah hadiah dan anugerah, piawai bagi jumlah cadangan dan sistem bonus dan bukannya

hadiah wang ringgit, persaingan, latihan atau pembelajaran. Kajian itu juga mendapati

bahawa syarikat negara Barat kurang memberi anugerah dan penghargaan sebagai

motivasi kepada pekerja berbandingkan negara Timur.

Aktiviti Keenam: Kanban atau Just in Time (JIT)

Kanban dipelopori oleh Tarichi Ohno. Beliau mendefinisikan kanban sebagai papan

tanda atau label atau sesuatu untuk menyatakan pemprosesan bahagian tertentu sedang

berjalan. Kanban yang sama akan dihantar ke peringkat awal oleh proses yang sama atau

proses sebelumnya untuk menjadi tempahan bagi bahagian lain. Jadi, ia merupakan

arahan kepada operator untuk melaksanakan sesuatu tugas seperti mengeluarkan lebih

produk atau menghantar bahan mentah ke mana-mana bahagian yang memerlukannya.

Produk yang telah siap juga akan dihantar terus ke pelanggan-pelanggan dengan

menggunakan lori yang sudah siap menunggu di luar kilang. Ini bermakna, stor kilang

hanya menyimpan stok untuk proses-proses yang sedang berjalan sahaja. Dengan ini,

syarikat dapat mengurangkan kos penyimpanan.

Aktiviti Ketujuh: Amalan 5S

Amalan 5S merupakan teknik untuk memastikan persekitaran kualiti dapat dicapai

dalam organisasi. Butir-butirannya boleh dilihat dalam Jadual 1.

Jadual: Amalan 5S

JEPUN ENGLISH MAKNA CONTOH

21

Seiri Structurise Organisasi Sampah dibuang ke dalam tong sampah.

Seiton Systemise Kekemasan 30 saat mencari dokumen atau fail.

Seiso Sanitise Kebersihan Kebersihan menjadi tanggungjawab

individu.

Seiketsu Standardise Piawai Pengstoran yang dapat dilihat.

Shitsuke Self

discipline

Disiplin Lakukan amalan 5S setiap hari.

Sumber: Samuel K.Ho (1995) hal 47

Aktiviti Kelapan: Penandaarasan (Benchmarking)

American Productivity and Quality Center (1992) mendefinisikan penandaarasan

sebagai satu proses pengukuran yang sistematik dan berterusan dalam membuat

perbandingan antara proses perniagaan sesebuah organisasi dengan proses perniagaan

yang dipunyai oleh organisasi besar dan berjaya. Tujuannya ialah untuk mendapatkan

maklumat bagi membantu organisasi tersebut dalam mempertingkatkan persembahannya

seperti peningkatan dalam pemahaman mengenai pelanggan dan pesaing, pengurangan

aduan, reputasi syarikat yang lebih kuat dan yang paling penting ialah peningkatan dalam

keuntungan dan jualan. Terdapat empat jenis penandaarasan iaitu generik, persaingan,

dalaman dan fungsi.

Aktiviti Kesembilan: Anugerah TQM

Terdapat tiga jenis anugerah TQM yang paling dikenali di seluruh dunia iaitu

anugerah Deming, Malcom Baldrige National Quality Award yang ditubuhkan oleh Kongres

USA, Eropah dan England. Anugerah Deming diberikan sempena penghargaan negara

Jepun kepada Deming. Syarikat-syarikat yang telah menerima anugerah ini ialah Toyota

Motors, NEC Microcomputer System dan Kansai Electric Power. Anugerah Malcom 22

Bridge National Quality telah dilaksanakan semenjak tahun 1988 oleh Kongres Amerika

untuk syarikat-syarikat Amerika yang mempunyai kedudukan kukuh dalam pasaran.

Syarikat-syarikat yang telah memenangi anugerah ini adalah seperti Westinghouse

(1988), Xerox (1989) dan Cadilac (1990). Syarikat-syarikat ini dinilai atas tujuh kategori

seperti kepimpinan, maklumat dan analisis, perancangan kualiti strategik, penggunaan

sumber manusia, penjaminan kualiti produk atau perkhidmatan, hasil kualiti dan

kepuasan pelanggan.

Di Malaysia pula, anugerah-anugerah TQM adalah seperti Anugerah Kualiti

Perdana Menteri (AKPM) Sektor Awam, Anugerah Kualiti Perkhidmatan Awam (AKPA),

Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam (AlPA), Anugerah Inovasi Penyelidikan Bersama

Di Antara Sektor Awam dan Sektor Swasta (AIPB), Anugerah Kumpulan Meningkat Mutu

Kerja (AKMK), Anugerah Kualiti Pejabat Daerah (AKPD), Anugerah Kualiti Pihak Berkuasa

Tempatan (AKPBT), Anugerah Perdana Teknologi Maklumat (APTM) dan Anugerah Kualiti

Ketua Setiausaha Kementerian Kewangan (AKKSUKK). Anugerah-anugerah TQM ini

diberikan kepada organisasi-organisasi kerana telah berjaya dalam melaksanakan TQM di

tempat kerja mereka dan pada masa yang sama menjadi model dan contoh kepada

organisasi-organsasi lain dan memberi motivasi kepada pekerja-pekerja mereka agar terus

meningkatkan persembahan kualiti di organisasi mereka.

Aktiviti Kesepuluh: Sistem Pengurusan Kualiti (ISO 9000)

Siri ISO 9000 merupakan keluarga pengurusan kualiti dan piawai kualiti yang

dibangunkan oleh International Organisation for Standardisation yang berpusat di Geneva.

Tujuannya ialah untuk memudahkan persetujuan global mengenai piawai kualiti

antarabangsa. Ia merupakan satu sistem pengesahan pembekal dan memastikan

mereka telah meneapai piawai antarabangsa. Mana-mana organisasi yang telah

dianugerahkan sijil ISO ini adalah dikira sebagai telah mematuhi piawai kualiti yang telah

ditetapkan.23

6.0 Konsep TQM

TQM ialah satu proses pengurusan kualiti yang berorientasikan pelanggan,

berjalan secara berterusan dan melibatkan semua aspek dalam organisasi. Proses

ini bertujuan membawa perubahan yang menyeluruh ke arah melahirkan organisasi

yang cemerlang. Oleh itu, TQM dapat dilihat sebagai proses transformasi budaya,

melalui mana ciri-ciri budaya yang sedia ada akan diubahsuai, ditukar atau

diperkukuh dengan ciri-ciri baru yang lebih baik. Ciri-ciri itu meliputi sikap dan nilai,

sistem dan prosedur, amalan-amalan operasi, struktur organisasi dan sebagainya.

TQM akan membawa organisasi mencapai "kualiti menyeluruh" atau "total

quality" dalam segala aspek operasinya. Dengan itu kualiti bukan sahaja merupakan

sesuatu yang dapat dilihat pada keluaran atau perkhidmatan, tetapi juga lebih

menyeluruh meliputi sebarang operasi dan urusan yang dikendalikan oleh sesebuah

organisasi. Pada tahap ini kualiti akan dipamerkan melalui kecekapan pentadbiran,

kebolehan kakitangan, kelicinan sistem-sistem operasi dan sebagainya, (Tutong).

Menurut (Peladang), TQM mempunyai beberapa ciri penting. Ciri-ciri ini dilihat

daripada 4 aspek iaitu matlamat TQM; fokus TQM, strategi TQM bagi

meningkatkan kualiti; dan pihak yang bertanggungjawab melaksanakannya (pelaksana).

Matlamat TQM ialah memberi kepuasan hati pelangan. Ini dilakukan dengan

cara menghasilkan output-output yang dapat memenuhi kehendak pelanggan serta

menepati ekspektasi mereka. Setiap keluaran yang dihasilkan itu mestilah juga

dipastikan tidak mempunyai kecacatan (defect free) atau kesilapan (error free)

kerana kecacatan atau kesilapan boleh menjejaskan kepuasan hati pelanggan. Di

atas alasan yang sama juga sesebuah organisasi itu perlu memastikan sejak dari

mula lagi bahawa output yang dikeluarkan adalah output yang betul seperti mana

24

yang dikehendaki oleh pelanggan.

TQM memberi fokus kepada pembangunan sistem-sistem dan proses-proses

kerja yang berkualiti. Ini kerana hanya sistem dan proses yang berkualiti sahaja

dapat menjamin penghasilan output yang berkualiti. TQM memberi perhatian kepada

golongan pelanggan dan pembekal. Segala maklumbalas dan pandangan daripada

pelanggan digunakan untuk tujuan membuat rekabentuk sistem dan proses-proses

kerja yang akan dijalankan. Golongan pembekal pula dianggap sebagai rakan kongsi

yang sama-sama bertanggungjawab menghasilkan keluaran-keluaran yang berkualiti.

Golongan ini penting kerana peranannya membekalkan input-input yang berkualiti

kepada organisasi.

Dari segi strategi peningkatan kualiti pula, TQM menekankan proses

penambahbaikan dan berterusan (continuous improvement). Proses ini

mengandungi tindakan-tindakan strategik yang dirancang dengan teliti dan

berorientasikan matlamat jangka panjang. Proses ini melibatkan seluruh

organisasi(total involvement) di mana segala sumber dan kekuatan yang ada dalam

organisasi berkenaan akan digembleng sepenuhnya dalam usaha kualiti. Proses

penambahbaikan yang berterusan di bawah TQM ini pada umumnya melibatkan tujuh

peringkat tindakan yang bersepadu. Peringkat-peringkat tindakan tersebut ialah :

a. Menentukan matlamat penambahbaikan yang akan dijalankan

b. Menentukan kaedah pelaksanaannya.

c. Melatih kakitangan yang akan terlibat.

d. Melaksanakan penambahbaikan yang dirancang.

e. Menilai pencapaian yang diperolehi.

f. Menyeragamkan proses-proses kerja yang telah diperbaiki untuk diperluaskan

ke bahagian-bahagian lain.

25

g. Meneruskan tindakan-tindakan pembetulan yang masih diperlukan.

TQM sentiasa memberi perhatian kepada aspek pengawalan kos kualiti.

Kos ini timbul akibat daripada pembaziran sumber, penghasilan output yang tidak

berkualiti, kesilapan kerja atau aktiviti-aktiviti lain yang tidak memberi kesan nilai

ditambah. Bagi mencapai matlamat ini TQM menekankan aspek pencegahan. Ini

dilakukan dengan memperbaiki proses-proses kerja supaya peluang-peluang

terjadinya kesilapan atau kecacatan dapat dikawal sepenuhnya. Disamping itu,

mana-mana masalah kualiti yang dikesan akan diselsaikan dengan segera mengikut

kaedah penyelesaian masalah yang sistematik. Ini adalah untuk memastikan masalah

tersebut tidak berpanjangan dan terus menganggu perjalanan organisasi. Satu lagi

strategi penting TQM ialah untuk memastikan setiap output yang dihasilkan oleh

organisasi benar-benar berkualiti dan memuaskan hati pelanggan.

Mengikut pendekatan TQM, setiap anggota di dalam organisasi sama-sama

bertanggungjawab sepenuhnya menjayakan usaha-usaha peningkatan kualiti. Dengan

penglibatan menyeluruh (total participation) seperti ini barulah usaha peningkatan kualiti

akan meninggalkan kesan yang mendalam dan berkekalan. Penglibatan ini

dilaksanakan secara terkawal (guided involvement) supaya masa dan tenaga yang

disumbangkan oleh kakitangan dapat difokuskan mengikut keutamaan organisasi.

Namun begitu, peranan pengurusan atasan adalah sangat penting. Mereka

bertanggungjawab menerajui perubahan-perubahan dan memberi kepimpinan

berkesan. Selain daripada itu sumbangan pasukan-pasukan kerja juga amat digalakkan

di bawah TQM. Pasukan-pasukan ini didapati berkesan dalam menghasilkan idea-

idea yang keratif dan inovatif serta mampu melaksanakan pembaharuan-pembaharuan

dengan jayanya.

26

7.0 PERALATAN TQM

7.1. Pengukuran Prestasi

Proses peningkatan kualiti di jabatan-jabatan akan dapat berjalan lancar dan

berterusan dengan sokongan sistem pengukuran prestasi kualiti yang baik. Ini

kerana apabila memperkenalkan sesuatu penambahbaikan jabatan perlu mengetahui

keberkesanannya kepada tahap kualiti output dan maklumbalas ini adalah diperolehi

melalui sistem pengukuran. Oleh itu bagi menjayakan TQM, jabatan-jabatan

hendaklah merangka system pengukuran yang sesuai mengikut jenis-jenis keluaran atau

perkhidmatan yang mereka berikan.

Sistem pengukuran akan membekalkan data dan maklumat yang penting

kepada pengurusan tentang prestasi semasa sesuatu proses kerja yang dijalankan.

Maklumat ini boleh digunakan untuk tujuan :

a. Menilai prestasi semasa sesuatu proses kerja.

b. Mengesan perbezaan di antara prestasi semasa proses kerja dengan matlamat

atau standard kualiti yang ditetapkan (process conformance).

c. Mengenalpasti peringkat-peringkat proses kerja yang mempunyai masalah kualiti.

d. Merancang tindakan-tindakan penambahbaikan yang perlu.

Untuk mewujudkan sistem pengukuran yang berkesan bagi keluaran atau

perkhidmatan mereka, jabatan-jabatan perlu mengambil langkah-langkah tersebut ialah

a. Menentukan ciri-ciri kualiti output yang hendak dikawal (control subject)

b. Menentukan matlamat atau standard kualiti yang dikehendaki.

c. Mewujudkan mekanisme pengumpulan data.

d. Menyediakan saluran maklumbalas.

7.1.2 Menentukan Ciri-ciri Kualiti Output Yang Hendak Dikawal

Bagi setiap output yang dikeluarkan, jabatan-jabatan perlu menentukan ciri-

27

ciri kualiti yang hendak dikawal. Ini kerana di dalam proses pengukuran, kewujudan ciri-

ciri inilah yang akan diberi perhatian. Ciri-ciri ini adalah kayu pengukur tentang

perkara- perkara dihargai oleh pelanggan.

7.1.3 Menentukan Matlamat Atau Standard Kualiti

Jabatan-jabatan juga hendaklah menetapkan matlamat atau standard kualiti

yang diinginkan bagi setiap output. Ini dibuat mengikut ciri-ciri yang telah ditentukan

itu. Matlamat dan standard ini hendaklah mencerminkan tahap kecemerlangan yang

boleh membawa kepuasan hati pelanggan.

7.1.4 Mewujudkan Sistem Mekanisme Pengumpulan Data

Mekanisme pengumpulan data yang perlu diwujudkan oleh jabatan pada

asasnya mengandungi dua komponen. Komponen-komponen itu ialah unit ukuran

(unit of measure) dan sensor. Unit ukuran yang diwujudkan mestilah sesuai

dengan ciri-ciri kualiti output yang hendak diukur.

Sensor pula ialah peralatan atau kaedah mengumpul data. Sensor ini boleh

berbentuk mesin, peralatan komputer atau kakitangan yang menjalankan proses kerja

itu sendiri. Selain daripada kaedah soalselidik dan temuduga ke atas pelanggan-

pelanggan juga boleh dijadikan sebagai sensor untuk mengukur tahap kualiti.

7.1.5 Mewujudkan Saluran Maklumbalas

Data dan maklumat yang dikumpul oleh sensor perlu disalurkan kepada pihak-

pihak yang membuat keputusan dalam organisasi. Oleh itu jabatan-jabatan perlu

mewujudkan saluran maklumat (information network) yang berkesan supaya data-data

dan maklumat dapat disampaikan pada masa yang dikehendaki. Maklumat-maklumat ini

akan dijadikan asas untuk mengambil tindakan-tindakan yang wajar bagi

mempertingkatkan lagi kualiti output.

Bagi sesetengah proses kerja, jabatan mungkin juga perlu mengukur prestasi

28

kualiti kerja di peringkat kakitangan. Tujuannya ialah untuk mengetahui sejauh mana

kakitangan berjaya mencapai tahap prestasi kualiti yang diharapkan. Maklumbalas

ini boleh digunakan oleh kakitangan dalam mengusahakan peningkatan prestasi

mereka secara berterusan. Di samping itu, pihak pengurusan juga boleh menggunakan

maklumat yang sama bagi tujuan kawalan dan bagi mengenalpasti masalah-masalah

yang dihadapi oleh kakitangan untuk tindakan segera.

Pelaksanaan pengukuran prestasi kakitangan akan melibatkan 4 tindakan. Tindakan-

tindakan itu ialah :

a. Penetepan matlamat prestasi

b. Pengukuran prestasi sebenar.

c. Penganalisisan varian.

d. Pelaksanaan tindakan penambahbaikan.

Matlamat-matlamat prestasi (performance tergets) bagi kakitangan perlu

ditentukan dengan jelas dan spesifik supaya kakitangan mudah memahaminya.

Seboleh mungkin matlamat itu juga dinyatakan dalam bentuk yang boleh diukur. Ini

untuk memudahkan pengukuran dibuat secara objektif. Selain itu, matlamat ini juga

perlu bersifat realistik, boleh dicapai serta berpadanan dengan tahap keupayaan

kakitangan.

Tindakan di peringkat kedua iaitu pengukuran prestasi sebenar adalah

proses pengumpulan data tentang prestasi kerja yang dapat disempurnakan oleh

kakitangan sepanjang tempoh yang dinilaikan. Pengukuran ini boleh dijalankan

secara berterusan atau mengikut jeda waktu tertentu seperti setiap 3 bulan, 6 bulan

atau sebagainya. Dalam hal ini pihak pengurusan perlu menetapkan dasar yang sesuai

bagi organisasi mereka.

Penganalisisan varian ialah peringkat di mana data yang dikumpul

akan dibandingkan dengan matlamat prestasi yang ditetapkan. Sekiranya wujud 29

varian atau perbezaan yang membuktikan kakitangan gagal mencapai matlamat

kerja maka penganalisisan yang lebih terperinci perlu dijalankan. Tujuannya ialah

mencari sebab- sebab varian supaya halangan-halangan itu boleh diatasi.

Berdasarkan maklumat daripada penganalisisan varian, pihak jabatan

boleh merancang dan melaksanakan tindakan-tindakan penambahbaikan. Pihak

pengurusan juga perlu memaklumkan kepada kakitangan tentang pencapaiannya itu

supaya mereka dapat bersama mengatasi masalah yang berkaitan.

8.0 KRITIKAN TQM

Dalam memperkenalkan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM), atau beberapa tahun

dalam tempoh pelaksanaannya beberapa masalah mungkin timbul. Syarikat atau jabatan

mengalami pelbagai kesukaran, tetapi masalah utama ialah:

• Pengurusan tidak komited sepenuhnya dan berbalik kepada mencari keuntungan

jangka pendek.

• Timbul prasangka kerana tiada penyepaduan dan tumpuan organisasi kepada

kualiti.

• Hilangnya kepercayaan terhadap Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM), yang

menjadi ‘gaya’ atau ‘fesyen’ bulan atau tahun lalu.

• Pasukan terlalu sibuk dengan perkara remeh-temeh, bukannya menangani

masalah penting.

Selepas beberapa tahun menggunakan (TQM), syarikat atau jabatan mengkin berasa

ada baiknya jika kaji selidik dijalankan untuk memastikan bahawa komitmen pihak atasan

masih utuh. Majlis kualiti atau pengirisan kanan mesti dikaji dari aspek komitmen, strategi,

kerja berpasukan, masalah dan hasil serta pembangunan.

30

8.1 Kaji selidik tentang komitmen

Kaji selidik ini sepatutnya meneliti kejayaan dorongan awal terhadap komitmen

pengurusan dan tahap semasanya. Pengurus kanan mungkin, atau menganggap diri

mereka, komited sepenuhnya sekurang-kurangnya terhadap ideology TQM tetapi

pengurus pertengahan perlu mempunyai sikap yang betul dan yakin tentang implikasinya

yang praktis. Pendekatan ini perlu memberi perhatian kepada beberapa masalah,

termasuklah kakitangan yang terkial-kial kerana tiadanya arahan untuk diikuti.

Pekerja lain pula mungkin komited terhadap konsep itu pada tahap yang lebil tinggi

daripada yang dipercayai oleh pengurusan. Tetapi mereka mungkin meragui kejujuran

pengurusan dalam menerapkannya. Kerja dalam syarikat yang menggunakan pendekatan

kaji selidik menunjukan bahawa:

• Komunikasi ialah kunci kepada program itu.

• Komitmen daripada tenaga kerja bergantung pada banyaknya latihan yang diterima

• Kepercayaan kepada sistem berkait secara langsung dengan perubahan yang

benar-benar berlaku.

8.2 Kaji selidik tentang strategi

Strategi pelaksanaan TQM biasanya kurang dikembangkan. Ini boleh membawa

kepada taktik yang dibuat sekali-sekala dan kegemaran ‘menokok tambah’ yang

menyebabkan TQM mendapat reputasi ’gaya baru bulan ini’. Ketiadaan strategi jangka

panjang, objektif dan sasaran menyebabkan skim itu tidak lagi dipercayai. Misalnya, jika

pasukan telah ditubuhkan, mesyuarat tujuan atau matlamat operasi mereka, atau tinag gol

dianjakan semasa projek masih berjalan, maka kehampaan malah kemarahaan akan

segera merosakkan pergerakan TQM.

31

Penting bagi perancangan strategik mengembangkan indeks pengukuran yang

betul untuk proses, termasuklah indeks dalam ‘pentadbiran’. Satu lagi bantuan yang

berharga adalah mendapatkan pandangan luar untuk membantu dan mengembangkan

strategi. Pihak pengurusan atasan dan mereka yang berada dalam organisasi biasanya

melihat perkara ini sebagai langkah positif untuk mengekalkan pergerakan.

8.3 Kaji selidik tentang kerja berpasukan

Beberapa salah tanggapan mungkin berkembang dalam tempoh beberapa tahun

TQM dilaksanakan. Persepsi status pelbagai pasukan – PQT,QIT dan kumpulan kualiti-

mungkin menjadi tidak betul. Misalnya dalam sesebuah organisasi didapati pekerjanya

berasa bahawa QIT adalah untuk kakitangan professional, manakala kumpulan kualiti

untuk pekerja lain. Ada juga yang percaya bahawa pasukan bekerja dengan baik sekali

dalam persekitaran pengeluaran kerana kemajuan keputusan boleh diukur dengan aspek

tertentu. Inilah yang menyebabkan pasukan tidak dibentuk dalam jabatan pentadbiran

secepat yang diharapkan. Komunikasi juga tidak lancer di bahagian tersebut kerana

sesetengah daripada kakitangan tidak tahu tentang skim itu atau tidak pernah diminta

supaya menyertai pasukan. Apabila pekerja mengetahui tentang pasukan tersebut,

mereka pasti meminta diadakan latihan dan mahu mengambil bahagian.

8.4 Kaji selidik tentang masalah, dan hasil

Semua orang dalam organisasi yang sudah lima tahun bersama TQM, contohnya sedar

bahawa TQM juga mempunyai masalah. Menerapkan pengukuran dalam amalan

pentadbiran boleh memeningkan kepala. Masalah lain yang dilihat sebagai menghalang

TQM adalah:

• Tiada strategi formula.

• Gagal memberikan insentif melalui penghargaan.32

• Tiada komunikasi yang berkesan

• Latihan dengan asas yang sempit.

Halangan ini mungkin menjadi sebab utama mengapa TQM tidak dapat menembusi

syarikat atau jabatan. Pendekatan yang tidak perlu digunakan untuk cuba menangani

kesukaran ini ialah insentif kewangan kerana ia bukan sebahagian daripada budaya TQM

dan akan mengaggalkan banyak objektif. Penghargaan dan peluang untuk menyertai

adalah satu-satunya insentif yang amat berkesan.

8.5 Kaji selidik tentang perkembangan

Berikutan semakan semula kemajuan melalui kaji selidik atau cara lain, cara TQM

seharusnya mengembangkan organisasi perlu difikirkan. Saranan untuk dipertimbangkan

termasuklah:

• Perkembangan strategik jangka panjang TQM.

• Penekanan semula budaya TQM

• Penyusunan semula struktur TQM

• Pertambahan dalam keanggotaan pasukan peningkatan kualiti (QIT) dan kumpulan

kualiti atau kaizen.

• Latihan dan sumber tambahan.

• Peningkatan dalam pengukuran – terutamanya untuk bidang pentadbiran.

• Peningkatan dalam memaklumkan kemajuan, keputusan dan kejayaan.

• Peningkatan dalam proses penghargaan,

Perkara paling penting ialah pengurusan dan pekerja sepatutnya mahu supaya TQM

diteruskan kerana mereka tahu feadahnya. Melalui semakan kemajuan, organisasi

mungkin menyedari bahawa sungguhpun mereka mendapati beberapa perkara dilakukan

dengan betul, tetapi mereka masih perlu pergi lebih jauh sebelum pengurusan kualiti 33

sampai ke tahap menyeluruh. Penekanan boleh digerakkan daripada menilai sistem kualiti

oleh badan bebas kepada inisiatif baru untuk mendapatkan sokongan semua pekerja,

seperti pelbagai kriteria anugerah kualiti. Pelajaran asas yang dipelajari oleh kebanyakan

syarikat atau jabatan yang paling berjaya dengan TQM dapat diringkaskan seperti yang

berikut:

1. TQM ialah kerja keras

2. Mewujudkan TQM mengambil masa yan lebih lama daripada yang dijangkakan

pada awalnya.

3. TQM perlu didorong oleh strategik dalam seluruh pentadbiran.

4. Komitmen pengurusan atasan dan pertengahan amat penting.

5. Perjuang TQM mesti mengimbangkan kegairahan mereka dengan perkara yang

boleh dibuat.

6. Mereka yang berprasangka bukan selalunya menjadi penghalang – mereka juga

mungkin boleh menguntungkan.

9.0 Kesimpulan

Kajian ini dapat dirumuskan bahawa tahap penghargaan yang tinggi seperti pencapaian

untuk mendapat pengiktirafan seperti TQM ini bukanlah sesuatu yang mudah. Ia perlu

melibatkan perlbagai pihak dan semangat bekerja dalam pasukan di dalam sesebuah

organisasi. Selain daripada itu, bagi organisasi yang telah mencapai pengiktirafan hingga

ke tahap ini pula, mereka harus mengekalkan pencapaian mereka supaya pengiktirafan

yang di berikan di dalam pengukuhan perkhidmatan dan pengurusan organisasi mereka

berada di tahap yang berkualiti tinggi yang boleh dibanggakan.

34

RUJUKAN

American Society For Quality. (1993). Total Quality Management (TQM). Retrieved Januari 26, 2013, from The Global Voice Of Quality: http://asq.org

Brown, M. G. (1994). Why TQM fails and what to do about i. New York: Richard D. Irwin, Inc.

George, S. &. (1998). Total Quality Management, Strategies Techniques Proven at Today's Most Successful Companies. New York: John Wiley & Sons Inc.

Hamid, M. A. (2000). Tahap Amalan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM).

J, H. (1995). Total Quality Management Hadbook. NewYork: Mc Grew-Hill, Inc.

Jay Heizer, B. R. (2011, 2008, 2006, 2004, 2001). Operation Management. United Stated: Person Education.

Logothetis, N. (1992). Managing for Total Quality, from Deming to Taguchi and SPC. London: Prentice Hall.

Mansueto Ventures LLC. (1996). Total Quality Management. Retrieved January 22, 2013, from Inc. Magazine : http://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html

35

Oakland, J. S. (1989, 1993). Pengurusan Kualiti Menyeluruh / Penterjemahan Abdul Rahman Ibrahim.

Panduan Pengurusan Kualiti Menyeluruh TQM bagi Perkhidmatan Awam Bil 1/1992. (1992). Pengurusan Kualiti Menyeluruh TQM , Bil 1.

Peladang, L. P. (n.d.). PENGURUSAN KUALITI MENYELURUH (TQM). Retrieved Januari 2013, 10, from Lembaga Pertubuhan Peladang: http://www.lpp.gov.my/c/document_library

Sanders, R. D. (2000). Total Quality Management.

Smith, J. L. (2009, Julai). The History of Modern Quality. Retrieved Januari 13, 2013, from Peoriamagazine.com: http://www.peoriamagazines.com/ibi/2009/jul/history-modern-quality

Tutong, A. (n.d.). Pengurusan Kualiti Menyeluruh TQM. Retrieved Januari 2013, 10, from scribd: http://www.scribd.com/doc/47755638/PENGURUSAN-KUALITI-MENYELURUH

36