ISI KANDUNGANTAJUKMUKA SURAT

1.0

Perubahan dan Kepimpinan dan Profesional Personal dalam Organisasi1

2.0Analisa Situasi4

2.1Kaedah Mengurus Penentangan terhadap perubahan6

3.0Matlamat Perubahan dalamPengurusan dan Profesional Personal8

4.0Aktiviti yang Dijalankan4.1 Unfreezing 4.2 Changing 4.3Freezing 8

10

10

11

5.0Modul Penilaian yang Digunakan12

5.1 Instrumen Pengumpulan Maklumat16

5.2 Refleksi tentang Seminar Kepimpinan dan Profesional Personal 201318

6.0Penutup20

7.0Lampiran21

8.0Rujukan24

1.0 Perubahan dan Kepimpinan dan Profesional Personal dalam Organisasi

Organisasi hari ini bergerak dalam persekitaran yang dinamik, kompleks dan terdedah kepada pelbagai tuntutan sama ada daripada dalam atau luar organisasi. Ini menyebabkan berlak perubahan bagi menjamin kelangsungan organisasi tersebut. Dalam melaksanakan agenda perubahan, pengurus perlu mewujudkan persekitaran yang terbuka, telus dan ikhlas. Pengurus hendaklah memainkan peranan penting dalam setiap keputusan dan tindakan yang diambil semasa melaksanakan perubahan. Sungguhpun begitu, pengurus tidak mungkin dapat memenuhi setiap tuntutan, kehendak dan keperluan pekerja semasa melaksanakan perubahan tetapi perubahan yang dilakukan hendaklah berlandaskan kepada keadilan dan komunikasi yang berkesan boleh meminimumkan kekecewaan ataupun konflik daripada tindakan perubahan tersebut.

Struktur organisasi bagi sesebuah firma pada kebiasaannya didefinisikan dalam pelbagai terma komunikasi, kuasa serta aliran kerja. Sesebuah organisasi yang baru ditubuhkan hendaklah

menentukan bentuk ataupun struktur bagi organisasi rsebut. Ini hanya akan dapat dilakukan

setelah pihak pengurus menentukan jabatan-jabatan yang hendak diadakan, menentukan tingkat-tingkat tanggungjawab, autoriti atau keutamaan serta tanggungjawab yang perlu diwujudkan. Selain itu, bentuk struktur yang dipilih juga harus melahirkan sebuah pengurusan organisasi yang berkesan supaya organisasi tersebut dapat mencapai matlamat yang telah ditetapkan.Terdapat berbagai-bagai bentuk dan jenis struktur organisasi yang wujud pada masa kini seperti jenis ringkas, jenis fungsi, jenis bahagian, jenis matriks dan sebagainya. Walau bagaimanapun, hanya terdapat tiga jenis struktur organisasi yang utama menurut Stoner dan Wankel (1995) iaitu struktur organisasi mengikut fungsi, bahagian (division) dan matriks sebagaimana berikut:

i. Jenis Fungsi

Struktur organisasi jenis fungsi merupakan struktur yang biasa yang paling banyak dilakukan dalam organisasi. Pembahagian struktur mengikut fungsi ini adalah berpandukan kepada fungsi asas yang perlu dijalankan seperti pengeluaran dan pemasaran. Dalam struktur jenis fungsi, kerja akan dibahagikan kepada subunit yang tertentu. Pembahagian tersebut adalah mengikut kepada tahap kepakaran dalam bidang yang berkaitan. Struktur organisasi jenis fungsi ini juga akan menyatukan semua mereka yang terlibat dalam satu aktiviti atau beberapa aktiviti yang berkaitan dalam satu jabatan.

Rajah 1.0 menunjukkan contoh struktur organisasi jenis fungsi. Pembuatan Penjualan Kewangan Pekerja

Sumber : Stoner dan Wankel, 1995.

Rajah 1.0 : Struktur Organisasi Jenis Fungsi.

ii. Jenis Bahagian

Apabila sesebuah organisasi telah dibahagikan kepada beberapa bahagian, akan wujudpengurus tambahan iaitu pengurus yang mengendalikan tugasan di setiap bahagian. Pengurus ini akan wujud di antara pihak pengurusan atasan dan pengurus di bahagian fungsi. Struktur organisasi jenis bahagian ini akan menyatukan mereka dalam satu unit kerja yang terlibat dalam pengeluaran dan aktiviti pemasaran sesuatu keluaran yang berkaitan ataupun mengikut kepada geografi yang tertentu ataupun mengikut kepada pelanggan tertentu. Rajah 1.1 akan menunjukkan contoh struktur organisasi jenis bahagian.

Sumber : Stoner dan Wankel, 1995.

Rajah 1.1 : Struktur Organisasi Jenis Bahagian

iii. Jenis Matrik

Dalam struktur organisasi jenis matrik pula, fungsi dan bahagian akan digabungkan secaraserentak dalam satu peringkat yang sama. Jabatan fungsi akan tetap mempunyai autoriti bagi menentukan prestasi dan juga piawaian profesional bagi unit-unit mereka manakala jabatan

projek akan dibentuk apabila perlu bagi menjalankan program-program yang khusus. Anggota

pasukan akan diambil dari pelbagai jabatan fungsi dan melapor kepada seorang pengurus projek

yang bertanggungjawab bagi hasil kerja pasukan yang berkenaan. Struktur organisasi jenis

matriks ini akan menjadi penting sekiranya persekitaran luaran khususnya teknologi dan pasaran

adalah terlalu kompleks dan sentiasa mengalami perubahan. Rajah 1.2 menunjukkan contoh

struktur organisasi jenis matriks.

Rajah 1.2 : Struktur Organisasi Jenis Matriks

Sumber : Stoner dan Wankel, 1995

Perubahan dalam aspek pengurusan dan professional personal akan mengurangkan salah faham dan kebimbangan di kalangan pekerja yang bakal menerima kesan langsung daripada pelaksanaan sesuatu program. Ini penting untuk memastikan dalam setiap perubahan yang dilakukan tidak ada mangsa yang teranaiya atau sengaja dianiayai. Kejayaan pengurus melaksanakan perubahan bukan di atas pencabulan, penafian dan pengeksploitasian prinsip serta hak persaingan dan persaudaraan sejagat yang sedia dimiliki oleh pekerja dalam sesebuah organisasi.2.0Analisa Situasi

Analisis Tekanan Lapangan Kurt Lewin (1974) merupakan satu teknik umum diagnosis bagi membawa perubahan. Menurut model Lewin, dalam satu keadaan terdapat dua tekanan yang bertindak untuk mengimbangi satu sama lain iaitu tekanan menahan ataupun tekanan memacu. Satu tekanan yang dikatakan tekanan memacu apabila ia akan menganjak ke arah perubahan. Manakala tekanan menahan ialah tekanan yang akan menarik daripada arah perubahan tersebut. Menurut Lewin lagi terdapat dua halangan utama dalam melakukan perubahan iaitu mereka tidak bersedia (atau tidak berupaya) dan perubahan yang dilakukan sering kali berlaku dalam tempoh yang singkat dan kemudian kembali ke asal.

2.1Kaedah Mengurus Penentangan terhadap perubahanPendekatanBiasa digunakanKebaikanKeburukanCara Mengatasi

Pendidikan dan komunikasiKurang maklumat dan maklumat analisis yang tidak tepatSelepas dipujuk orang bekenaan akan membantu melaksanakan perubahanBoleh jadi megambil masa terlalu lama jika ramai yg terlibatPerlu diterangkan awal-awal lg (individu/Kump) melalui mesyuarat, Kempen, Laporan dan lain-lain.

Penyertaan dan PenglibatanPara penggerak perubahan tidak mempunyai cukup maklumat untuk merekabentuk perubahan dan org lain mempunyai banyak kuasa untuk penentangOrang yang mengambil bahagian akan terikat untuk melaksanakan perubahan dan sebarang maklumat dapat diketahui.Mengambil masa terlalu lamaMemastikan pengikut mengambil bahagian.

Pemudahan dan sokonganOrang menentang kerana masalah pelarasanTidak ada pendekatan lain dapat digunakan sebaik mungkin.Masa yang lama dan melibatkan kos dan masih juga gagal.Program mengambil penentangan, program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh sukar, memberikan sokongan emosi

Rundingan dan persetujuanBanyak kuasa menentangMerupakan cara yang agak mudahBoleh melibatkan banyak kos jika untuk menggerakkan orang-orang lain utk berunding.Mengadakan rundingan dengan bakal-bakal penentang.

Manipulasi dan lantikanTaktik-taktik lain tidak sesuai atau memerlukan kos yang mahalBoleh jadi penyelesaian yang cepat dan tidak mahal utk masalah penentanganBoleh menimbulkan masalah di masa hadapan jika orang tahu dan merasa telah dipergunakanSecara tersembunyi mengalihkan pandangan atau melantik individu (berpengaruh) dengan peranan yg baik

Desakan eksplisit dan implisitPerlukan kecekapan para penggerak dan mempunyai banyak kuasaBoleh diselesaikan cara cepat dan boleh mengatasi sebarang jenis penentanganBoleh jadi bahaya jika akibatnya membuat orang marah kepada para penggerak perubahan itu.Memaksa para pekerja supaya menyetujui perubahan dengan ancaman seperti kehilangan atau pertukaran pekerjaan, kurang kenaikan atau diturunkan pangkat

3.0Matlamat Perubahan dalam Pengurusan dan Profesional Personal

a. Mempertingkatkan strategi dan teknik yang efektif agar proses kepimpinan dan penyeliaan dapat disesuaikan dengan organisasi semasa.

b. Memacu kecemerlangan organisasi di masa hadapan

c. Memperbaiki kelemahan dalam kepimpinan dan cara mengatasi cabaran dalam organisasi di masa hadapan4.0Aktivi yang dijalankan

Di bawah menunjukkan salah satu perubahan yang dilakukan menggunakan pendekatan kepimpinan dalam pengurusan dan professional personal dalam perkhidmatan awam. Perubahan yang dilakukan adalah di Pejabat Pendaftar,Universiti Malaysia Terengganu, UMT.PengenalanNama Kursus : SEMINAR LEADERSHIP TOOLKIT 2014 ( Strategi Kepimpinan Masa Kini Ke arah Transformasi Perkhidmatan Awam.

Kursus ini telah dianjurkan oleh Bahagian Seksyen Latihan, Pejabat Pendaftar, Universiti Malaysia Terengganu (UMT). Kursus ini telah diadakan pada 30 September 2013 di Primula Beach Hotel, Terengganu. Kursus ini diadakan khas untuk kumpulan Pengurusan dan Profesional dalam Sektor Awam, Ketua Unit/ Ketua Seksyen, Penolong Pengarah, Timbalan Pengarah dan Pengarah. Seramai 20 orang telah terlibat dalam kursus ini.

i. Tentatif

Perubahan ini berbentuk latihan pembangunan dan pengkaji menggunakan model Kurt Lewin sebagai panduan melaksanakan pembangunan. Model Kurt Lewin melibatkan lima langkah utama iaitu mengenal pasti aspek amalan, merancang pelan tindakan, melaksanakan pelan tindakan, melihat kesan tindakan, dan membuat refleksi ke atas segala tindakan. Pada hari ini seseorang pemimpin baharu berkemungkinan berhadapan dengan satu situasi yang kurang kondusif di tempat kerja. Lebih-lebih lagi jika 'boss' ini masih baharu dan kurang berpengalaman dalam bertindak untuk menangani pelbagai situasi dan isu. Pengurusan perubahan seperti yang dicadangkan oleh ramai sarjana memfokuskan kepada penambahbaikan amalan dan iklim sesebuah organisasi. Salah satunya ialah Kurt Lewin 1952. Beliau telah mencadangkan 3 langkah pengurusan perubahan yang boleh dipraktikkan melalui kaedah Unfreezing, Changing And Freezing.

4.1 Unfreezing

Amalan lama sememangnya sukar untuk diubah. Ia sudah menjadi satu budaya dan membentuk iklim organisasi. Wajah organisasi adalah wajah ahli dalam organisasi tersebut. Jika amalan ahli adalah baik dan positif, maka organisasi tersebut dilihat baik dan positif. Begitulah sebaliknya. Untuk mengubah amalan yang sudah sebati ini, Kurt Lewin mencadangkan proses pencairan semula dengan beberapa kaedah.

Kebiasaanya di negara kita, pengurusan perubahan dilakukan secara updown. Pihak atasan memberikan arahan-arahan kepada sub-ordinat. Konsep 'saya yang menurut perintah' telah dieksploitasi supaya pengurusan perubahan boleh dilaksana secara paksa rela. Selain itu, punca-punca kuasa digunakan untuk melaksakan perubahan. Pelbagai latihan diberi seperti inhouse training, conference, kursus, bengkel, ceramah dan tak kurang juga bina semangat dan teamwork building. Pemimpin wajar menggunakan cara yang paling berkesan untuk menjayakan proses unfreezing ini. Proses unfreezing memerlukan kesediaan ahli-ahli untuk berubah daripada takuk lama, meningkatkan produktiviti dan takut untuk berubah. Dalam mengenal pasti aspek amalan, iaitu pencairan pengkaji telah mengenal pasti aspek amalan dan kesedaran Kepimpinan UMT dengan menggunakan tiga kaedah iaitu menemubual secara tidak rasmi, menjalankan pemerhatian semasa proses mesyuarat, kursus, lawatan dan menganalisis markah penilaian daripada soalan soal selidik daripada pelanggan.

Selepas masalah dikenal pasti, proses pencairan iaitu satu pelan tindakan bagi mengatasi masalah telah direkabentuk. Tindakan seterusnya adalah memilih strategi untuk menyelesaikan masalah yang wujud dan mengenal pasti instrumen bagi proses pengumpulan data. Sebelum sesi rawatan iaitu semasa kursus, pengkaji telah menjalankan ke atas peserta-peserta kajian.

4.2 Changing

Proses changing dilaksanakan setelah langkah di atas telahberhasil. Berpandukan kepada garis panduan amalan dan iklim baru yang hendak diperkenalkan oleh pentadbir, sub-ordinat mulai menggerakkan diri mereka ke arah perubahan tersebut. Dalam proses ini, pentadbir perlu menerangkan dengan jelas perubahan sebagaimana yang hendak dilakukan. Sediakan instrumen, panduan tindakan, terma, norma dan apa sahaja rujukan yang boleh digunakan oleh sub-ordinat. Proses perubahan ini akan lebih mudah jika sub-ordinat menerima proses perubahan ini secara kolektif. Ikuti langkah perubahan seperti di bawah.4.3Freezing

Peringkatfreezing membekukan amalan perubahan baru sebagaimana yang diarahkan oleh ketua. Sub-ordinat menjadikan amalan itu sebagai rutin dan darah daging. Kekalkan momentum dan kualiti tindakan. Gunakan garis panduan terma dan norma untuk memperbaiki setiap kesilapan. Pentadbir mulai tonjolkan the best practices untuk dicontohi oleh sub-ordinat lain.

Langkah seterusnya adalah memberi rawatan menggunakan strategi yang telah ditentukan. Dalam langkah ini, seminar ini telah dipilih oleh pengkaji bagi mengatasi masalah yang telah dikenal pasti. Rawatan bagi kitaran pertama melibatkan lima sesi manakala rawatan bagi kitaran kedua hanya melibatkan dua sesi. Langkah seterusnya bagi memenuhi reka bentuk kajian tindakan mengikut model Kurt Lewin adalah membuat penilaian terhadap strategi yang telah dipilih dan dijalankan ke atas peserta kajian. Tujuan penilaian tersebut adalah bagi menentukan keberkesanan strategi atau rawatan yang telah diberikan terhadap peserta. Penilaian bagi kajian ini dibuat dengan menganalisis data mengikut alat kajian yang telah ditetapkan.

Selepas membuat penilaian, langkah seterusnya dalam model Kurt Lewin adalah membuat refleksi terhadap rawatan yang telah diberikan terhadap peserta kajian. Selepas mengambil kira data yang telah dikumpul dan keputusan daripada data yang telah dikumpul, pengkaji meneruskan satu lagi kitaran bagi penambahbaikan dan untuk mengatasi masalah yang wujud dari kitaran pertama. Selepas kelemahan dalam kitaran pertama itu dikenalpasti, pengkaji menjalankan kitaran kedua. Penggunaan strategi diperbaiki dalam kitaran kedua. Strategi yang diperbaiki adalah dari segi bagaimana menjadikan peserta lebih berkeyakinan dalam berkomunikasi dan mempunyai nilai interpersonal yang baik terhadap pelanggan.5.0Modul Penilaian yang DigunakanPenilaian merupakan satu proses yang melibatkan pengumpulan data secara terancang atau teratur. Kebanyakkan kajian penilaian berunsurkan tentang latihan atau program perkembangan professional. Penilaian boleh berlaku dalam sesuatu program, produk, polisi atau perkhidmatan. Antara modul penilaian yang digunakan dalam kursus ini ialah :-

a) Modul Penilaian Kirkpatrick

Modul ini diasaskan oleh Kirkpatrick (1998). Ia mengandungi (reaksi)Contex, (pembelajaran)Input, Process(amalan) dan Product(hasil). Modul ini adalah berdasarkan penilaian berbentuk komprehensif. Penilaian program latihan harus difokuskan kepada 4 peringkat :-

1. Peringkat Pertama Reaksi (Contex) : Penilaian reaksi peserta sesuatu program (selalunya dengan menggunakan set soalan)

2. Peringkat Kedua Pembelajaran (Input) : Mengukur ilmu pengetahuan, sikap, kebolehan dan disiplin keputusan daripada program dan yang mana telah dikhaskan sebagai objektif latihan.

3. Peringkat Ketiga Amalan (Process) : Mengukur aspek peningkatan prestasi kerja yang mana berkaitan dengan objektif latihan.

4. Peringkat Keempat Hasil (Product) : Berdasarkan keputusan latihan kepada objektif organisasi dan lain lain aspek keberkesanan. Penilaian terhadap sesuatu program latihan merupakan suatu perkara yang penting. Hal ini kerana setiap program latihan yang dijalankan mempunyai matlamat dan objektifnya yang tersendiri. Maklumat yang diberi selalunya akan memberi gambaran yang jelas kepada proses proses kajian. Proses penilaian tidak hanya menghuraikan peristiwa-peristiwa, tetapi mencari untuk menafsirkan apakah menarik dalam kursus yang telah dipilih.

Menurut Gabr (2000), kaedah penilaian program perlu dilakukan dengan menilai keberkesanan program dalam mencapai objektifnya. Program latihan yang memberi tumpuan kepada peningkatan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan seseorang individu hanya akan berfungsi dan relevan sekiranya penilaian terhadap program tersebut dilaksanakan di Rajah 1 : Model Penilaian Kirkpatrick

Rajah 1 : Model Penilaian Kirkpatrick

Hasil penilaian daripada kursus ini telah diambil melalui kaedah soal selidik dan pemerhatian. Jadi Modul Penilaian Kirkpatrick telah diguna pakai dalam menilai kursus ini sama ada mencapai objektif ataupun tidak berdasarkan hasil yang diperolehi.

b) Modul Scriven

Modul ini juga telah digunakan dalam penilaian kursus ini. Terdapat dua

penilaian dalam kursus ini iaitu:-

i. Penilaian formatif

- Penilaian formatif digunakan sebagai maklumbalas untuk

memperbaiki sesuatu. ii. Penilaian penjumlahan (sumatif)

- Penilaian penjumlahan pula bertujuan untuk menentukan

keberkesanan keseluruhan.

Modul Scriven digunakan untuk menilai sama ada objektif berjaya dicapai ataupun tidak. Kaedah penilaian secara formatif telah digunakan dimana penceramah yang mempunyai kemahiran, pengetahuan dan pengalaman yang banyak berkaitan dengan kursus yang disampaikan mendapatkan maklumat daripada para peserta secara bersahaja.

c) Modul Pencapaian Objektif

Modul ini merupakan model klasikal berasaskan Tyler (1949). Keberkesanan sesuatu kursus itu adalah berjaya apabila sesuatu objektif itu berjaya dicapai. Dalam hal ini aspek penulisan objektif ditekankan. Dalam sistem penilaian terdapat tekanan untuk menghurai objektif dengan mengidentifikasikan hasil dan menyediakan maklum balas terhadap hasil kepada latihan yang telah disediakan. Contoh khas bagi sistem penilaian - membawa penilai dalam penyiasatan berkaitan dgn tingkah laku pekerja semasa berhadapan dengan pelanggan yang pelbagai kerenah. Satu daripada kritikan bagi pendekatan sistem ini ialah menggambarkan sedikit pandangan mekanik tentang kegagalan untuk mengenali objektif. Objektif cenderung untuk dipilih oleh satu kumpulan sosial khas (sebagai pengurus kanan) dan menunjukkan kepentingan hak dalam kumpulan.

Penilaian berteraskan objektif memfokuskan kepada hasil yang pragmatik. Tekanannya tidak terlalu banyak untuk merekabentuk sistem bagi mengira hasil tetapi perlu mengenalpasti sebarang kelainan antara perancangan dan cita-cita sebenar. Soalan pengenalan tentang keluasan bagi pemerhatian mengenai tingkah laku manusia tentang apa sebenarnya mereka fikirkan. Ia juga mengandaikan, cita-cita bagi program terhadap hasil yang mana yang akan dinilai yang mana boleh diterima.

Setiap kajian yang lakukan adalah mustahil untuk difahami tanpa menilai konteks di mana ia di ambil. Penilaian akan menjadi sukar sekiranya terdapat kehilangan maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk penilaian dalam sesuatu kajian. Maka setiap penilaian yang dilakukan terhadap sesuatu program latihan perlulan dilakukan seiring dengan kegunaan latihan, objektif latihan dan proses yang perlu dilakukan dalam penilaian tersebut.

Dalam kursus ini, Modul Pencapaian Objektif telah digunakan. Kursus ini mengandungi beberapa modul diantaranya adalah mengenai konsep dan kepentingan kemahiran interpersonal, asas kemahiran kemanusiaan, komunikasi interpersonal berkesan, meningkatkan perhubungan interpersonal dan menangani konflik. Di antara objektif bagi kursus ini adalah untuk memahami kepentingan berkomunikasi berkesan, menjelaskan maksud komunikasi interpersonal sebagai satu proses dan satu transaksi, menerangkan elemen dan proses kepimpinan, mempelajari teknik komunikasi dengan staf, membincangkan cara-cara bagaimana mereka boleh mempertingkatkan produktiviti kerja di pejabat, menerangkan masalah-masalah yang berlaku dan halangan-halangan di dalam organisasi dan bagaimana mengatasinya, mengamalkan kemahiran mendengar secara aktif, menjelaskan fungsi bahasa dan bagaimana menggunakan bahasa yang bertepatan untuk menyampaikan maksud didalam komunikasi dan yang terakhir mempraktikkan gaya komunikasi asertif di dalam transaksi harian. Jadi berdasarkan objektif dalam kursus ini, modul pencapaian objektif digunakan untuk menilai sama ada kursus ini berjaya atau tidak.

d) Criteria-Oriented ModelModel ini telah dipilih oleh Cervero. Tujuh kriteria persoalan latihan telah menjadi kriteria dalam penilaian yang akan dilakukan untuk kursus yang telah dihadiri. Antaranya ialah Rekabentuk dan Perlaksanaan Program Latihan, Penglibatan Peserta, Kepuasan Peserta, Pengetahuan, Kemahiran dan Sikap Peserta, Penggunaan Pembelajaran Selepas Latihan, Impak Penggunaan Pembelajaran dan Sifat Program yang berkait dengan Hasil.

Pendekatan kursus ini adalah berasaskan kepada komunikasi dua hala iaitu antara penceramah dengan peserta kursus. Pendekatan sebegini banyak melibatkan peserta dalam penyampaian mesej yang berkesan untuk diguna pakai semasa berurusan dengan pelanggan. Ini secara tidak langsung menggalakkan peserta untuk terlibat secara aktif dalam setiap aktiviti yang dijalankan.

Seminar yang disediakan adalah untuk memberi pendekatan kepada pemimipin semasa berhadapan dengan staf. Kaedah dan isi penyampaian mengikut keperluan dan diubahsuai mengikut keserasian dan keperluan organisasi. Kebolehan berinteraksi dan berkomunikasi dengan peserta juga dititikberatkan kerana jika cara berinteraksi dengan staf tidak menepati keperluan staf, kita boleh dipersalahkan dan berlaku masalahy dalam organisasi.

5.1 Instrumen Pengumpulan Maklumat

Antara instrumen yang digunakan dalam pengumpulan maklumat dalam kursus ini adalah melalui :-

a) Soal selidik. Terdapat dua jenis kaedah soal selidik iaitu :-

i. Soal Selidik Bentuk Terbuka

ii. Soal Selidik Bentuk Tertutup

I. Soal Selidik Bentuk Terbuka

- Soalan yang memberi kebebasan kepada responden untuk menjawab.

- Contohnya: Apakah?, Mengapakah?, Bagaimanakah?, Sejauh manakah?

- Jawapan sebenar daripada responden bukan penyelidik.

- Responden bebas memberi jawapan berdasarkan isu dikemukakan.

II. Soal Selidik Bentuk Tertutup- Soalan yang berstruktur dan responden hanya memilih jawapan yang ditentukan sahaja.

- Memberikan masa yang cukup untuk menjawab.

- Mudah menjawab kerana jawapan disediakan.

- Jawapan mudah dianalisis

Kaedah Soal Selidik Tertutup telah digunakan dalam kursus ini sebagai instrumen pengumpulan data. Dibawah menunjukkan borang soal selidik yang telah diedarkan kepada para peserta untuk dinilai.

b) Pemerhatian

Kaedah pemerhatian ialah kaedah terawal dalam penyelidikan. Kaedah ini digunakan bagi kajian berbentuk ujikaji, diskriptif dan historikal. Maklumat diperolehi secara langsung oleh penyelidik. Terdapat beberapa langkah untuk meninggikan kesahan dan kebolehpercayaan kaedah pemerhatian, antaranya :-

i. Tingkah laku manusia yang hendak diperhatikan mestilah diberi definisi yang jelas dan boleh diukur.

ii. Menggunakan bantuan alat teknologi moden seperti video, perakam. Di bawah menunjukkan Rajah 2: Gambar aktiviti yang dijalankan, yang digunakan untuk mendapatkan maklumat sama ada kursus telah mencapai objektif atau pun tidak hasil daripada pemerhatian.

iii. Cara permerhatian tanpa serta adalah lebih baik.

iv. Pemerhatian hendaklah kepada kejadian atau tingkahlaku yang seharus diperhatikannya sahaja.

v. Elakkan daripada menjalankan pemerhatian tunggal.

vi. Masa pemerhatian dibuat secara rawak

vii. Hasil pemerhatian elok dicatat secepat mungkin.

5.2 Refleksi Seminar Kepimpinan dan Profesional Personal 2013

Dalam kursus atau seminar yang telah dijalankan ini didapati, bagi Program Seminar markah purata keseluruhan adalah 3.6/4. Markah terendah bagi skop ini datangnya daripada Jangkamasa Program Latihan (3.5/4). Salah satu markah tertinggi adalah dari Pencapaian Objektif Program iaitu (3.7/4).

Manakala bagi Pengurusan Program Seminar purata keseluruhan markah adalah 3.5/4. Markah terendah bagi skop ini ialah Makanan dan Minuman (3.3/4). Markah tertinggi datang dari Pengurusan Keseluruhan Program iaitu (3.6/4), Perjalanan Program Latihan (3.6/4) dan Nota dan Bahan Latihan (3.6/4).

Bagi penilaian penceramah iaitu Encik Zukarnain Wok dari Principal Consultant MBA( Australia) Certified Quality Managment Auditor Certified Trainers (PSMB), peserta telah memberi markah purata (3.9/4) bagi setiap skop yang dinilai. Penceramah mempunyai kemahiran, pengetahuan dan pengalaman yang banyak berkaitan dengan kursus yang disampaikan. Penceramah juga mempunyai kebolehan untuk menarik minat para peserta. Persediaan penceramah dan gaya persembahan penceramah adalah berkaitan dengan tajuk kursus yang dijalankan. Penceramah juga mengadakan banyak aktiviti secara praktikal dan berkumpulan. Ini dapat memberi kesan yang lebih kepada para peserta. Berikutan disertakan beberapa gambar sepanjang aktiviti yang dijalankan seperti di Rajah 2.0.

Rajah 2.0: Gambar-gambar aktiviti yang dijalankan6.0Penutup

Latihan dan pembangunan mencabar kita mereka bentuk strategi pengurusan yang mengutamakan ilmu pengetahuan dan menggunakan pengalaman untuk meningkatkan daya saing sesebuah organisasi. Perubahan yang ingin dijalankan pada etiap individu berperanan memaksimumkan potensi diri melalui pembelajaran berterusan dan pada masa yang sama memanfaatkan kecemerlangan yang dicapai kepada organisasinya.

Ini adalah sesuai bagi menepati keperluan persekitaran persaingan, kadar perubahan yang pesat, pencapaian personel dan kepentingan daya kreatif dan inovatif. Oleh itu, Pejabat Pendaftar perlu mengemaskini dan mengatur strategi tertentu untuk mencapai tahap tertinggi dalam organisasi. Pejabat Pendaftar perlu melakukan banyak perubahan agar aspirasi tersebut akan memberikan tenaga kepada kita ke arah proses penambahbaikan berterusan. Misi dan visi ini tidak akan mustahil kita capai dengan azam dan tekad tinggi.Walaupun pihak pengurusan atasan atau pemimpin mempunyai kuasa mutlak untuk menentukan sebarang keputusan yang berkaitan dengan perjalanan organisasi, ia juga wajar membuat keputusan yang mengarnbilkira kepentingan dan keperluan pekerja. Perubahan boleh dilaksanakan dengan mendapatkan pandangan awal serta penyertaan secara langsung daripada kumpulan pekerja. Maklumbalas di peringkat awal amat penting dan perlu dijadikan sebagai sebahagian daripada asas perancangan sesebuah organisasi apabila membuat perubahan disamping dijadikan kayu ukur kepada tindakan-tindakan yang akan dilaksanakan7.0Lampiran

BORANG PENILAIAN PROGRAMSEMINAR LEADERSHIP TOOLKIT 201330 SEPTEMBER 2013BILIK SEMINAR PRIMULA BEACH HOTELDengan menggunakan skala di bawah, sila buat penilaian jujur anda dengan membulatkan nombor yang bersesuaian pada ruangan berkenaan :-

BAHAGIAN A : PROGRAM SEMINAR

BIL.KETERANGANSKALAULASAN /

CADANGAN PENAMBAHBAIKAN

1.Pencapaian objektif program1

2

3

4

2.Kandungan Program1

2

3

4

3.Jangkamasa Program Seminar 1

2

3

4

4.Bahan bahan pengajaran dan pembelajaran yang dibekalkan1

2

3

4

5.Pendekatan yang digunakan dalam program1

2

3

4

6.Perkaitan program latihan dengan tugas yang dilakukan sekarang1

2

3

4

7.Peningkatan pengetahuan dan kemahiran1

2

3

4

BAHAGIAN B : PENGURUSAN PROGRAM SEMINAR

BIL.KETERANGANSKALAULASAN /

CADANGAN PENAMBAHBAIKAN

1.Perjalanan program latihan1

2

3

4

2.Keadaan fizikal bilik kuliah1

2

3

4

3.Alat pandang dengar1

2

3

4

4.Nota nota dan bahan latihan1

2

3

4

5.Kemudahan komputer (jika ada)1

2

3

4

6.Kemudahan riadah dan rekreasi (jika ada)1

2

3

4

7.Penginapan (jika ada)1

2

3

4

8.Makanan dan minuman1

2

3

4

9.Kerjasama urus setia1

2

3

4

10.Pengurusan keseluruhan program1

2

3

4

BORANG PENILAIAN PENCERAMAH / PEMUDAHCARASEMINAR LEADERSHIP TOOLKIT 201330 SEPTEMBER 2013

BILIK SEMINAR PRIMULA BEACH HOTEL

Dengan menggunakan skala di bawah, sila buat penilaian jujur anda dengan membulatkan nombor yang bersesuaian pada ruangan berkenaan :-

BAHAGIAN C : PENILAIAN PENCERAMAH / PEMUDAHCARA

BIL.KETERANGANSKALAULASAN / CADANGAN PENAMBAHBAIKAN

1.Persediaan penceramah / pemudahcara

1

2

3

4

2.Pengetahuan tentang subjek

1

2

3

4

3.Gaya persembahan

1

2

3

4

4.Kaitan antara isi kandungan dengan tajuk

1

2

3

4

5.Penggunaan alat bantu mengajar

1

2

3

4

6.

Kebolehan menarik minat / penglibatan1

2

3

4

8.0RujukanAbu Bakar Hamed. (1998). Asas pengurusan perniagaan. (Edisi kedua). Sintok:

Universiti Utara Malaysia.Bahagian Perancangan Dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. (1997).Pelan Pembangunan sistemmaklumat pengurusan pendidikan (SMPP/EMIS) untuk sektor pendidikan.Edaran untuk program latihan aplikasi EMIS.Bersin, J. (2003). Training analytics: The time is now. Bersin Et Associate market

research, 1-4.Retrieve January 24,2007, www.exotoday .com/India/News/Chua Yan Piaw (2006). Kaedah dan Statistik Penyelidikan, Buku 1 Kaedah Penyelidikan.

Malaysia: McGraw Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.Chua Yan Piaw (2006). Kaedah dan Statistik Penyelidikan, Asas Statistik Penyelidikan

Buku 2. Malaysia: McGraw Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.Gabr, M. (2000). Program Evaluation: A missing critical link in translator training,

July 10, 2007, http://accurapid.com/journal/15training.htm.Golstein, I.L. (1993). Training in Organization: NeedsAssessment, Development and

Evaluation. Third edition. Belmont, California: Brooks Publishing.Government of Malaysia. (1997).Concept RFP for Smart School Management System.KualaLumpur: Ministry of Education.Institut Perguruan Darul Aman. (1996).Penggunaan InSiS untuk pengurusan data guru pelatihdan peserta kursus institut/maktab perguruan Malaysia.Edaran untuk kursus latihanpenggunaan InSiS.Kirkpatrick, D.L Et Kirkpatrick, J.D. (2006) Evaluating Training Programs: The four

levels (3rd Ed). San Fransisco: Berret-Koehler.Nota Kuliah DCE 3105 : Penilaian LatihanParker, C. S. (1993).Management information system: Strategy and actions.New York: Mitchell McGraw Hill.Ricks, B.R., Ginn, M.L., & Daughtrey, A.S. (1995). Contemporary supervision (2nd ed.). New York: McGraw Hill.Somogyi, E. K., & Galliers, R. D. (1987).Applied information technology: From dataprocessing to strategic information systems.Journal of Information Technology, 2(1) March.Shamsudin Ahmad, Penilaian Latihan 2013 (DCE3105), Pendidikan Jarak Jauh (PJJ), Universiti Putra Malaysia.Zawiyah Mohammad & Mariah Lambak (2008).Pengurusan Sistem Maklumat Pendidikan.Jurnal Akademika 74 (Disember) 2008: 89-113

Rujukan atas Talian http://kolaborasi-ilmu.blogspot.com/2012/12/bagaimana-mengurus-perubahan-mengikut.html

http://kolaborasi-ilmu.blogspot.com/2012/12/bagaimana-mengurus-perubahan-mengikut.html

http://inturalibrary0.tripod.com/artikel/perubahan_dalam_organisasi.htm

http://www.slideshare.net/.../pengurusan-erubahan-organisasiData_Analytics_The_Time_ls_Now/551-70093-908.http://psikotube.blogspot.com/2010/04/model-mengubah-perancangan-kurt-lewis.html

http://kolaborasi-ilmu.blogspot.com/2012/12/bagaimana-mengurus-perubahan-mengikut.html.NAMA PENCERAMAH / PEMUDAHCARA: En. Zukarnain bin Wok

ORGANISASI / KONSULTAN: Principal Consultant MBA( Australia) Certified Quality Managment Auditor Certified Trainers (PSMB

2