BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar belakangZaman berubah dengan pesat. Semua bidang seperti ilmu pengetahuan, teknologi dan seni, mengalami kemajuan (advancement) yang signifikan. Globalisasi di era modern dan kemajuan teknologi informasi (informatics technology) ternyata sangat berpengaruh bagi masyarakat, baik secara pribadi (personal), maupun dalam soal dinamika kelompok.Organisasi merupakan wadah dimana banyak orang berkumpul dan saling berinteraksi. Organisasi juga terbentuk karena adanya kesamaan misi dan visi yang ingin dicapai. Dari sini setiap individu atau unsur yang terdapat di dalam organisasi tersebut secara langsung maupun tidak langsung harus memegang teguh apa yang menjadi pedoman dan prinsip di dalam organisasi tersebut. Sehingga untuk mencapai visi dan menjalankan misi yang digariskan dapat berjalan dengan baik.Seiring berjalannya waktu, di dalam organisasi kerap terjadi konflik. Baik konflik internal maupun konflik eksternal antar organisasi. Konflik yang terjadi kadang kala terjadi karena permasalahan yang sangat remeh. Namun justru dengan hal yang remeh itulah sebuah organisasi dapat bertahan lama atau tidak. Mekanisme ataupun manajemen konflik yang diambil pun sangat menentukan posisi organisasi sebagai lembaga yang menjadi payungnya. Kebijakan-kebijakan dan metode komunikasi yang diambil sangat memengaruhi keberlangsungan sebuah organisasi dalam memertahankan anggota dan segenap komponen di dalamnya. Jadi dapat kita simpulkan konflik ada di mana saja, kapanpun waktunya, siapapun kita. Dalam organisasi apapun dimana kita terlibat di dalamnya pasti bakal berhadapan dengan konflik. Semakin besar organisasi maka akan semakin rumit pula keadaannya.

1.2 Rumusan Masalah1. Apakah definisi atau pengertian konflik dan negosiasi?2. Bagaimana transisi dari pandangan tentang konflik?3. Apa saja jenis dan penyebab suatu konflik?4. Apa sajakah sumber-sumber penyebab konflik?5. Bagaimana metode penyelesaian dari konflik?

BAB IIPEMBAHASAN

2.1 Definisi atau Pengertian KonflikKonflik berasal dari bahasa Latin Confligo, yang terdiri dari dua kata, yakni con, yang berarti bersama-sama dan fligo, yang berarti pemogokan, penghancuran atau peremukan. Kata ini diserap oleh bahasa Inggris (dalam, Webster, 1974 : 213), menjadi Conflict yang berarti a fight, struggle, a controversy, a quarrel, active opposition, hostility (pertarungan, perebutan kekuasaan, persengketaan, perselisihan, perlawanan yang aktif, permusuhan). Casell Concise English Dictionary (1989), mendefinisikan konflik sebagai a fight, a collision; a struggle, a contest; opposotion of interest, opinions or purposes; mental strife, agony. Dalam Kamus Umum Bahasa Indonesia (Poerwadarminta, 1976 : 519), kata "konflik" berarti "pertentangan" atau "percekcokan". Konflik atau pertentangan bisa terjadi pada diri seseorang (konflik internal) ataupun di dalam kalangan yang lebih luas. Dalam organisasi istilahnya menjadi "konflik organisasi" (organizational conflict).Menurut Suzanne C. De Janasz, Karen O. Dowd, Beth Z Schneider (2006:202): Conflict is any situation in which there are incompatible goals, cognitions, or emotions within or between individuals or groups that lead to opposition or antagonistic interaction/konflik adalah setiap situasi dimana adaketidak sesuaian tujuan-tujuan, pemahaman, atau emosi di dalam atau diantara individu-individu atau kelompok-kelompok yang mengarah pada oposisi atau interaksi antagonis; Menurut Schermerhorn (2005:338): Conflict occurs when parties disagree over substantive issues or when emotional antagonisms create friction between them/konflik terjadi ketika pihak-pihak yang terlibat saling tidak setuju/tidak sesuai tentang isu-isu substantif atau ketika ada pertentangan emosional yang menyebabkan friksi/gesekan dianata mereka. Konflik adalah"a process that begins when one party perceives that another party has negatively affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares about" (Thomas, dalam Robbins, 2007). Berdasarkan definisi konflik di atas, konflik merupakan sebuah fakta kehidupan dalam organisasi. Setiap organisasi terdiri dari terdiri dari orang-orang yang masing-masing memiliki tujuan-tujuan yang mungkin saja berbeda dari tujuan pihak/anggota lain sekalipun dalam organisasi yang sama.2.2 Tipe dasar konflik1. Konflik yang sesungguhnya/substantif (substantive conflict):a. Ada ketidaksepakatan secara fundamental/mendasar mengenai akhir atau tujuan-tujuan yang ingin dikejar dan manfaat-manfaat atas pencapaian mereka;b. Ketika orang saling bekerjasama setiap saat, merupakan suatu yang wajar/normal bila muncul perbedaan sudut pandang atas bebagai variasi isu-isu substatif di tempat kerja. Misal: perbedaan mengenai strategi pemasaran untuk produk baru, prioritas tujuan kelompok /orgns, alokasi sumber daya, distribusi dan penghargaan, kebijakan dan prosedurc. Tantangan rutin bagi kebanyakan manajer adalah menangani konflik dengan sukses.2. Konflik emosional (emotional conflict):a. Kesulitan-kesulitan antar pribadi yang memunculkan perasaan-perasaan kemarahan, ketidakpercayaan, ketidak sukaan, ketakutan, kekecewaan, bahkan kebencian.b. Umumnya diketahui sebagai ketidaksesuaian/ketidakcocokan kepribadian (clash of personalities);c. Dapat menghabiskan energi orang-orang dan mengganggu/menghalangi mereka untuk melaksanakan pekerjaan penting yang sudah diprioritaskan;d. Konflik ini dapat muncul dari berbagai keadaanm dan umumnya diantara sesama pegawai atau hubungan antara atasan dan bawahan, yang akhirnya menjadi bentuk konflik organisasi;e. Terkadang, tekanan persaingan dalam lingkungan bisnis saat ini yang mengarah pada keputusan penciutan dan restrukturisasi telah menyebabkan berbagai situasi dimana keputusan tegas/keras dari pihak pimpinan dapt menimbulkan konflik emosional.

2.3 Pandangan-pandangan Mengenai KonflikPandangan masyarakat mengenai konflik dan pengelolaannya mengelami beberapa pergeseran. Secara ringkas ada tiga pandangan/mazhab: 1. Mazhab tradisional, menyatakan bahwa konflik harus dihindari karena akan menimbulkan kerugian. Aliran ini juga memandang konflik sebagai sesuatu yang buruk, tidak menguntungkan dan selalu merugikan organisasi. Oleh karena itu konflik harus dicegah dan dihindari sebisa mungkin dengan mencari akar permasalahannya (Mulyadi, 1989). Pandangan bahwa semua konflik bersifat buruk tentu mengemukakan pendekatan sederhana dalam melihat perilaku orang yang menciptakan konflik. Karena semua konflik harus dihindari, kita hanya perlu mengarahkan perhatian pada penyebab konflik dan mengoreksi kesalahan fungsi untuk memperbaiki kinerja kelompok dan organisasi.a. Berkembang pada awal abad ke duapuluhan;b. Konflik selalu buruk, dan harus dihindari dalam setiap tingkatan;c. Konflik diakibatkan oleh perilaku manajer yang tidak berfungsi, sehingga harus dan dapat diberhentikan dari sumbernya;2. Mazhab human relations, Pandangan aliran behavior ini menyatakan bahwa konflik merupakan sesuatu yang wajar, alamiah dan tidak terelakkan dalam setiap kelompok manusia. Konflik tidak selalu buruk karena memiliki potensi kekuatan yang positif didalam menentukan kinerja kelompok. Konflik tidak selamanya merugikan, bahkan bisa mengutungkan, yang oleh karena itu konflik harus dikelola dengan baika. Tumbuh subur selama tiga dekade (1940-1970);b. Konflik dipandang sebagai sesuatu yang alami/natural, merupakan bagian dari eksistensi manusia dan telah diterima sebagai bagian yang normal dari interaksi dan hubungan kelompok;c. Konflik akan selalu hadir, walaupun kadang-kadang fungsional maupun tidak 3. Interactionist terhadap konflik, yang menyatakan bahwa konflik bukan sekedar sesuatu kekuatan positif dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja positif. Oleh karena itu konflik harus diciptakan. Pandangan ini didasari keyakinan bahwa keyakinan bahwa organisasi yang tenang, harmonis, damai justru akan membuat organisasi itu menjadi statis, stagnan dan tidak inovatif. Dampaknya adalah kinerja organisasi menjadi rendah. Dengan kata lain pandangan Interaksionis tentang konflik menyakini bahwa konflik tidak hanya menjadi kekuatan positif dalam kelompok namun konflik juga sangat diperlukan agar kelompok berkinerja efektif.a. Pandangan kontemporerb. Konflik tidak hanya tidak dapat dielakkan, tetapi tetapi memelihara tingkat tensi yang benar-benar dapat membantu menjaga suatu kelompok tetap enerjik dan kreatif;c. Konflik sebagai kekuatan positif untuk terjadinya perubahan dalam organisasi, kelompok, dan relationship;d. Tantangannya adalah: menemukan cara konstruktif untuk menangani konflik sambil tetap memelihara beberapa perbedaan yang memperbesar tenaga sebuah kelompok untuk terus berdiskusi dan berinovasi.

2.4 Tingkatan/level konflikPertanyaan mendasar lain adalah: Seberapa baik persiapan saudara untuk menghadapi dan menangani berbagai tipe konflik dengan sukses? dalam hal ini tentu harus dimulai dari pemahaman tingkatan konflik:1. Konflik dalam diri (intrapersonal conflict)a. Konflik PeranPeranan merupakan seperangkat perilaku yang terorganisir. Peranan yang diharapkan hanyalah salah satu dari jenis peranan. Selain itu, peranan merupakan konsep yang amat penting dalam organisasi. Karena akan membantu memahami perilaku yang diharapkan dari pihak yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi. Jenis peranan yang lain adalah peranan yang dipersiapkan dan peranan yang dimainkan. Peranan yang dipersiapkan merupakan seperangkat perilaku seseorang dalam posisi tertentu dimana ia berpendapat harus memainkan perilaku yang bersangkutan. Peran yang dimainkan merupakan perilaku yang senyatanya dilakukan. Terdapatnya berbagai jenis peranan pada suatu posisi menyababkan terjadinya konflik peranan, karena seseorang menerima pesan peranan yang tidak sesuai. Dan konflik peranan merupakan jenis konflik yang di alaminya secara individual oleh seseorang sehingga termasuk pada jenis konflik individual. b. Konflik Peran- IndividuKonflik didalam peranan terjadi jika pihak-pihak yang mempunyai hubungan dengan suatu posisi merumuskan peranan yang berbeda-beda. Seseorang yang menduduki posisi tertentu, selalu berhubungan dengan banyak pihak untuk kepentingan yang sama maupun berbeda. Setiap pihak tersebut umumnya memiliki harapan peranan yang berbeda terhadap satu posisi yang sama, sehingga individu yang menduduki posisi bersangkutan menghadapi kerumitan peranan karena peranan tertentu bisa memuaskan satu pihak dan sebaliknya tidak memuaskan pihak lain.c. Konflik Antar PerananKonflik antar peranan terjadi karena seseorang menduduki berbagai posisi yang berbeda dan menuntut peranan yang berbeda pula. Sedangkan peranan berbeda yang harus dilakukan seseorang karena dia menduduki berbagai posisi yang berbeda pada suatu kelompok disebut Peranan ganda. Peranan ganda ini dapat menimbulkan terjadinya konflik antar peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang harus memainkan berbagai macam peranan pada kelompok yang berbeda. 2. Konflik antar pribadi (interpersonal conflict)Konflik antar individu terjadi jika antara seseorang dengan orang lain secara individual berada dalam ketidaksesuaian. Konflik antar individu ini bisa terjadi di dalam satu kelompok maupun antara individu dari kelompok satu dengan individu anggota kelompok lainnya.3. Konflik antar grup/kelompok (intergroup conflict)Konflik yang bersifat kolektif antara satu kelompok dengan kelompok lain. Konflik antar kelompok terjadi jika antara kelompok yang satu mengalami ketidaksesuaian dengan kelompok lain dalam satu organisasi, Misalnya konflik yang terjadi antara bagian produksi dan bagian pemasaran, bagian produksi misalnya menginginkan adanya jadwal produksi yang tepat dan standar sehingga pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah. Sedangkan bagian pemasaran menginginkan adanya jadwal produksi yang fleksibel, sehingga mampu mengikuti fluktuasi permintaan pasar.4. Konflik antar organisasi (interorganizational conflict)Konflik bisa juga terjadi antara organisasi karena mereka memiliki ketergantungan satu sama yang lain terhadap pemasok, pel;anggan, maupun distributor. Seberapa jauh konflik terjadi tergantung kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi menyebabkan adanya dampak negative terhadap organisasi yang lainnya, atau mencoba mengendalikan sumber-sumber vital organisasi

2.5 Sumber-sumber KonflikSecara umum konflik bersumber dari adanya perbedaan kebutuhan, harapan, ide, kepentingan, tujuan-tujuan, nilai-nilai, pendekatan dalam memecahkan masalah. Dari sisi organisasi, konflik timbul ketika kita mulai merasakan orang lain tidak menjadi satu dengan kemampuan kita untuk mencapai sasaran tertentu. De Janasz memperinci sumber-sumber konflik adalah: keterbatasan sumber daya, perbedaan tujuan/sasaran, salah paham, perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi, perbedaan gaya hidup.1. Saling ketergantungan tugasKetergantungan tugas terjadi jika dua atau lebih kelompok tergantung satu sama lainnya dalam menyelesaikan tugasnya. Potensi meningkatnya konflik tergantung pada sejauh mana kadar dari saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok yang lain. Semakin tinggi kemungkinan timbulnya konflik. Ketergantungan yang dikelompokkanTerjadi jika prestasi kelompok satu tidak secara langsung mempengaruhi prestasi kelompok lain. Tetapi prestasi keseluruhan kelompok akan menentukan prestasi organisasi. Contoh: Bank X yang berkantor pusat di Jakarta memiliki kantor-kantor cabang di berbagai daerah. Antara kantor cabang yang ada di berbagai daerah, tidak berinteraksi secara langsung, tetapi prestasi berbagai kantor cabang tersebut secara bersama-sama akan mempengaruhi bank X secara keseluruhan. Jika prestasinya kurang memuaskan, maka mungkin sekali akan terjadi konflik saling menyalahkan antar kantor cabang tersebut. Ketergantungan yang berurutanTerjadi jika output suatu kelompok menjadi input bagi kelompok lain. Contoh: Output bagian perakitan merupakan input bagi bagian pengecatan. Pada situasi ini potensi konflik cukup tinggi karena suatu kelompok sangat tergantung dengan kelompok lain. Ketergantungan timbal balikTerjadi jika output kelompok yang satu menjadi input bagi kelompok lain, begitu juga sebaliknya. Contoh: Antara kelompok juru rawat dengan kelompok dokter pada satu tim operasi.2. Perbedaan Tujuan dan PrioritasPerbedaan orientasi dari masing-masing sub unit atau kelompok mempengaruhi secara dari masing-masing sub unit atau kelompok mengejar tujuannya, dan seringkali tujuan dari masing-masing subunit atau kelompok tersebut saling bertentangan. Contoh: konflik yang terjadi antara bagian pemasaran dengan bagian keuangan. Bagian pemasaran menghendaki maksimalisasi penjualan kotor dengan konsekuensi melunakkan persyaratan kredit. Sebaliknya bagian keuangan menghendaki minimalisasi piutang ragu-ragu. Karena organisasi membutuhkan dana untuk operasinya sedangkan sumber dana yang ada sangat terbatas, maka terjadi konflik antara bagian pemasaran dengan bagian keuangan tidak bisa dihindari.3. Faktor Birokrasi (Lini staf)Jenis konflik birokratik yang bersifat klasik adalah konflik antar fungsi atau wewenang garis dan staf. Fungsi atau wewenang garis adalah terlibat secara langsung dalam menghasilkan keluaran organisasi. Manajer lini dan garis mempunyai wewenang dalam proses pengembalian keputusan dalam lingkup bidang fungsionalnya.4. Kriteria penilaian prestasi yang saling bertentanganKadang kala konflik antar subunit atau kelompok dalam organisasi tidak disebabkan oleh karena tujuan yang sering bertentangan, tetapi karena cara organisasi dalam menilai prestasi yang dikatakan dengan perolehan imbalan membawanya kedalam konflik5. Persaingan terhadap sumber daya yang langkaPersaingan dalam memperebutkan sumber daya tidak akan menimbulkan konflik manakala sumber daya yang tersedia secara melimpah sehingga masing-masing subunit dapat memanfaatkannya sesuai dengan kebutuhan nya. Akan tetapi ketika sumberdaya yang ada tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan dari masing-masing subunit atau kelompok maka masing-masing subunit atau kelompok berupaya untuk mendapatkan porsi sumber daya yang langka tersebut lebih besar dari yang lain maka konflik akan muncul.6. Sikap menang kalahAda sejumlah kondisi yang memungkinkan terjadinya sikap menang-kalah:a. Jika satu kelompok hanya mengejar kepentinganb. Jika kelompok tertentu mencoba untuk meningkatkan kekuasaan posisinyac. Jika kelompok tertentu menggunakan ancaman untuk mencapai tujuannyad. Jika kelompok tertentu selalu berusaha untuk mengekploitasi kelompok yang lainnyae. Jika kelompok tertentu berusaha mengisolasi kelompok yang lainnya

2.6 Arti Penting Manajemen KonflikHal penting lain mengenai konflik adalah:Konflik merupakan hal yang wajar dalam kehidupan, Kita dapat sukses menghadapi dan menyelesaikan konflik bila kita melakukan beberapa tahapan berikut:1. Meyakini bahwa konflik bersifat normal, wajar dan tidak dapat dihindarkan;2. Melatih diri kita sendiri supaya tidak memberi reaksi berlebihan ketika konflik muncul;3. Memilki sebuah strategi yang digunakan bila konflik timbulBila dilihat dari keluaran/outcomes, konflik dapat bersifat positif atau negatif dalam hal ini bergantung pada cara bagaimana konflik tersebut dikelola atau diselesaikan. Dan cara pengelolaan pun berdampak pada akibat dari konflik tersebut.1. Konflik dikatakan positif (positive conflic) bila dampaknya bersifat fungsional dan memberi dukungan atau bermanfaat bagi pencapaian sasaran-sasaran utama orang-orang dan organisasi. Konflik bersifat membangun bila menuntun ke arah pembuatan keputusan yang lebih baik, lebih kreatif, dan menghasilkan solusi yang inovatif atas problem-problem yang sudah lama terjadi. Konflik dipandang positif ketika hasilnya memperlihatkan:a. Meningkatkan keterlibatan.partisifasi; b. Meningkatkan kepaduan;c. Meningkatkan inovasi dan kreativitas;d. Pertumbuhan dan perubahan pribadi ke arah yang lebih positif/maju;e. Dapat mengklarifikasi isu-isu utama sehingga pihak-pihak yang terlibat dapat memfokuskan enerjinya pada isu tersebut, akan memudahkan kerjasama;f. Membuka peluang untuk mengklarifikasi nilai (values)2. Konflik negatif (negative conflict), suatu konflik yang tidak berfungsi dan mengganggu pencapaian kinerja yang baik oleh perorangan maupun organisasi, atau menghalangi pencapaian tujuan-tujuan atau sasaran organisasi. Konflik bersifatmerusak ketika mengarah pada stres dan kegelisahan, ketidakmampuan mengambil tindakan, kehilangan kesempatan memperoleh penghargaan dan tujuan. Konflik dipandang negatif, ketika hasilnya mengarah pada:a. Kemarahan/kegusaran yang tidak terselesaikan;b. Pengkelasan/pengelompokkan kepribadian;c. Harga diri atau percaya diri yang rendah d. Pandangan yang tidak jelas dan saling bertentangan mengenai siapa yang bertanggungjawab dan untuk apa;e. Meninggalkan masalah mengenai efisiensi (tidak efisien);f. Aktivitas/pelaksanaan tugas yang tidak pernah selesai/tidak pernah berakhir.

2.7 Membedakan konflik fungsional dan disfungsionalKonflik dalam organisasi berdampak pada dua pihak, yaitu terhadap individu yang terlibat langsung maupun pihak lain yang terkenan dampak keberadaan konflik ini. Kanflik dapat menyebabkan suasana tidak nyaman (uncomfortable). Dalam organisasi, konflik dapat dilihat dari dua sisi1. Konflik fungsional (functional conflict), konflik dapat menghasikan manfaat positif bagi kepentingan organisasi, menumbuhkan intensitas perkembangan;2. Konflik tidak fungsional (dysfunctional conflict), konflik yang tidak memberi guna apapun kelompok atau organisasi, malah memberi rintangan/hambatan

2.8 Proses KonflikKonflik tidak serta-merta terjadi, melainkan berkembang melalui beberapa tahapan, seperti tergambar pada bagan berikut:Gambar 12.1: Tahapan KonflikAntecedent conflict:Set the condition for conflict

Felt conflict:Tension creates motivation to actPerceive conflict:Substantive or emotional differenceare sensed

Manifest conflict:Conflict resolution or suppressionConflict aftermath

Permulaan konflik (Conflict antecedent), menggambarkan kondisi-kondisi dimana konflik mulai berkembang. Konflik yang dilihat/telah diketahui (perceived conflict) ketika konflik antecedent telah menjadi basis/dasar terjadi pebedaan substansi maupun emosional diantara orang-orang atau kelompok. Konflik yang telah dirasakan (felt conflict), ketika konflik telah dialami sebagai suatu tekanan yang mendorong orang mengambil tindakan untuk mengurangi perasaan-perasaan tidak nyaman. Konflik nyata (manifest conflict), ketika konflik sudah diperlihatkan secara terbuka dalam perilaku. Terkadang konflik dapat ditekan atau diperkecail kemungkin terjadinya, namun kondisi ini tidak mengubah kondisi penyebab/ bibit konflik meskipun konflik nyatanya dapat dikontrol. Penting dicatat, bahwa setiap konflik harus langsung diselesaikan, karena konflik yang tidak terselesaikan akan terus berkembang makin bobrok, terulang kembali di masa yang akan datang, tidak ada proses pembelajaran menjadi orang-orang yang makin dewasa dalam berpikir dan bertindak.

2.9 Teknik-teknik Pencegahan KonflikPenanganan konflik secara efektif,para manajer dapat memperoleh manfaat konflik tanpa harus mengeluarkan biaya-biaya yang banyak. Berikut merupaka beberapa teknik yang dapat digunakan untuk meminimalisir atau mendinamiskan konflik:1. Membangun kerjasama tim (Tim building);Dengan memberi pelatihan dan pembinaan mengenai keahlian dalam membangun kerjasama tim dapat mengurangi intensitas konflik yang terjadi dalam tim. Beberapa keahlian dimaksud meliputi:a. Menyusun sasaran-sasaran yang jelas;b. Mengembangkan beberapa tujuan;c. Menetapkan norma-norma tim;d. Memahami tahapan melalui pemonitoran kemajuan-kemajuan tim;e. Mengklarifikasi harapan-harapan;f. Merencanakan projek-projek dan batas waktu pertemuan.2. Pelatihan mengenai Keragaman 3. Membangun komunikasi yang terbuka;4. Pelatihan mengenai manajemen konflik;5. Allokasi sumber daya6. Meningkatkan keahlian berkomunikasi;7. Menangani harapan-harapan pihak lain

2.10 Strategi/Pendekatan Manajemen KonflikBila kita memahami tipe dan sumber-sumber konflik, maka dengan mudah kita dapat menditeksi cara-cara/pendekatan-pendekatan atau strategi yang dapat digunakan untuk mengelola konflik/manajemen konflik.

Buffering

Reduced interdependence

Hierarchical referralDecouplinggg

Indirect conflict management approaches

Linking-pin roles

Altering scripts and Myths

Strategy of conflict management

AvoidanceAppeals to common goals

Accommodationn

Lose-lose conflict

Smoothing

Compromise

Competition

Win-win ConflictDirect conflict management approaches

Authoritative Command

Collaboration

Problem solving

Berdasarkan bagan di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:1. Reduced interdependence:Mengurangi saling ketergantungan diantara unit-unit atau individu-individu.;Dilakukan ketika terjadi konflik pada alur kerja.a. Decoupling, pengurangan keharusan berhubungan Mengambil tindakan untuk membatasi atau mengurangi kebutuhan kontak diantara pihak-pihak yang konflik; Unit-unit yang konflik dapat dipisahkan satu sama lain, kemudian masing-masing diberi kesempatan akses pada sumber daya; Tugas-tugas unit dapat disesuaikan untuk mengurangi frequensi koordinasi; Dapat mengurangi konflik, tetapi masih memungkinkan terjadi duplikasi dan kekurangan/kelemahan dalam alokasi sumberdaya-sumber daya yang bernilai. b. Buffering: penyangga (boper); Digunakan dalam situasi input dari satu kelompok merupakan output bagi kelompok lainnya; Teknik boper klasik berupa penyediaan persediaan (inventory) sebagai tenaga penahan diantara kedua kelompok. Setiap kekurangann atau kelebihan output dapat disangga oleh persediaan sehingga tidak secaralangsung menekan target kelompok; Dapat mengurangi konflik tetapi dapat meningkatkan biaya persediaan, yang bertentangan dengan masalah efisien dalam manajemen operasi.c. Linking pin role, mengikat orang-orang untuk bekerja dalam alur yang terkait secara formal diantara kelompok-kelompok yang mudah terkena konflik;d. Appeals to common goals, difokuskan pada perasaan memiliki tujuan bersama; Dapat memfokuskan perhatian pihak-pihak yang berpotensi konflik pada sebuah keputusan yang saling menguntungkan;e. Hierarchical refferal, penggunaan rantai komando untuk resolusi konflik;f. Altering Script and Myths. Konflik ditangani dengan menggunakan kebiasaan atau perilaku rutin, yang menjadi bagian dari budaya organisasi.2. Avoidance, sikap berpura-pura/seolah-olah konflik tidak ada. Merupakan bentuk paling ekstrim dari ketidakadaan perhatian;3. Accommodation/smoothing, mengecilkan/meremehkan perbedaan-perbedaan diantara pihak-pihak yang terlibat konflik, lebih menyoroti/menggarisbawahi kesamaan-kesamaan dan kesepakatan-kesepakatan;4. Compromise, ketika masing-masing pihak menyerahkan sesuatu nilai kepada pihak lain. Damapaknya: tidak ada satu pihak pun yang mendapatkan keinginan sepenuhnya, kondisi penyebabnya masih tetap ada;5. Competition, salah satu pihak mencapai kemenangan dengan menggunakan kekuatan, keahlian yang unggul, atau dominasi;6. Authoritative command, menggunakan otoritas formal untuk menyelesaikan konflik;7. Collaboration, ada pemahaman bahwa sesuatu itu salah dan perlu perhatian melalui pemecahan masalah;8. Problem solving, menggunakan informasi untuk menyelesaikan percekcokan-percekcokan. KoperatifTidak koperatif Tidak tegas TegasPemilihan strategi perlu dilakukan secara cermat dengan memperhatikan perbandingan beriktu:Jenis strategiKeuntunganKerugian

Persaingan(Competition)Kesempatan memenangkan segala sesuatu;Permainan yang menarik;Dapat menggunakan kekuatannya.Kemungkinan kehilangan segalanya;Merugikan pihak lain;Mengurangi semangat pihak lain untuk melakukan kerjasama dengan kita;Melahirkan potensi konflik yang berskala lebih besar;Atau lebih mengarah pada konflik penghindaran (avoidance)

Penghindaran/pencegahan(Avoidance)Tidak ada tenaga dan waktu yang dikeluarkan;Menahan diri dari perjuanganStimulasi yang lebih sedikit;Kreativitas pemecahan masalah sedikit;Pemahaman terhadap kebutuhan orang lain yang rendah;Pemahaman lingkungan kerja yang kurang menyeluruh

AccommodationHanya sedikit kekusutan kecil, tidak ada ketakutan/kebingungan;Pihak lain mengkin menilai suportif;Tenaga masih tersisa untuk mengerjakan hal-hal lain; Ketegasan diri dan penghargaan diri yang rendah;Kehilangan kekuasaan;Kehilangan kontribusi unik dari pihak saudara;Ketergantungan pihak lain pada saudara mungkin saja mungkin saja tidak ada penilaian bahwa saudara peduli pada mereka

CompromiseTidak satu pihak pun yang pulang dengan tangan kosong;Menjaga ketenangan;Dapat mendorong kreativitas ataupun tidak sama sekali;Konflik mungkin akan terulang;Kenyataan yang ada dapat meneguhkan diri seutuhnya.

CollaborationKeduabelah pihak menang;Kesempatan yang lebih baik untuk memperoleh solusi-solusi jangka panjang;Memelihara hubunganbaik;Lebih memahami situasi;Mengembangkan kualitas solusi dan komitmenKeterbatasan waktu;Kehilangan hak otonomi

2.11 Teknik-teknik Pencegahan KonflikPenanganan konflik secara efektif,para manajer dapat memperoleh manfaat konflik tanpa harus mengeluarkan biaya-biaya yang banyak. Berikut merupaka beberapa teknik yang dapat digunakan untuk meminimalisir atau mendinamiskan konflik:a. Membangun kerjasama tim (Tim building);Dengan memberi pelatihan dan pembinaan mengenai keahlian dalam membangun kerjasama tim dapat mengurangi intensitas konflik yang terjadi dalam tim. Beberapa keahlian dimaksud meliputi: Menyusun sasaran-sasaran yang jelas; Mengembangkan beberapa tujuan; Menetapkan norma-norma tim; Memahami tahapan melalui pemonitoran kemajuan-kemajuan tim; Mengklarifikasi harapan-harapan; Merencanakan projek-projek dan batas waktu pertemuan.b. Pelatihan mengenai Keragaman c. Membangun komunikasi yang terbuka;d. Pelatihan mengenai manajemen konflik;e. Alokasi sumber dayaf. Meningkatkan keahlian berkomunikasi;g. Menangani harapan-harapan pihak lain

2.12 Definisi atau Pengertian NegosiasiKreitner dan Kinicki (2001,p.466) mendefinisikan negosiasi sebagai Give-and-take process between conflicting interdependent parties, sedangkan definisi negosiasi menurut Cohen H (1980,p.15) adalah negotiation is a field of knowledge and endeavor that focus on gaining the favor of people from whom we want things. Dapat dibedakan dua tipe negosiasi, yaitu : distributive negotiation dan integrative negotiation (Kreitner & Kinicki, 2001 : p.466). Distributive negotiation biasanya menyangkut kepentingan yang sama dari pihak yang bernegosiasi, di mana keuntungan satu pihak adalah kerugian pihak lain. Dasar negosiasi adalah Win-lose thinking: what is good for the other side must be bad for us. Integrative atau valueadded negotiation lebih mengarah kepada progressive win-win stragegy. Dalam tipe negosiasi ini team-team negosiasi yang terlatih baik dapat mencapai hasil yang memuaskan bagi kedua belah pihak. Keberhasilan integrative negotiation sangat tergantung kepada kualitas dari informasi yang dipertukarkan. Kebohongan, menyembunyikan data-data kunci dan taktik-taktik negosiasi yang tidak etis dapat merongrong kepercayaan dan niat baik yang sangat penting dalam win-win negotiation, yang dapat berakibat gagalnya penyelesaian masalah melalui negosiasi.Negosiasi menurut Heron dan Vandenabeele, dijelaskan bahwa negosiasi adalah suatu proses dimana dua pihak atau lebih yang mempunyai kepentingan yang sama atau bertentangan bertemu dan berbicara dengan maksud untuk mencapai suatu kesepakatan. (Heron 1998, 5). Dalam negosiasi tidak hanya perbedaan kepentingan yang menjadikan alasan terjadinya suatu negosiasi, tetapi juga adanya persamaan kepentingan dapat menjadi alasan terjadinya negosiasi dengan dasar motivasi untuk mencapai kesepakatan. Dan dalam berlangsungnya negosiasi tersebut kadang timbul konflik-konflik lanjutan dalam rangka mencapai suatu kesepakatan.

2.13 Pendekatan NegosiasiIntegrative Bargaining StrategyPada saat pihak negotiator yakin bahwa win-win solution dapat tercapai, tujuannya adalah menghasilkan satu atau lebih solusi yang baik dan dapat diterima oleh kedua belah pihak. Pendekatan ini hanya dapat dilakukan jika kedua belah pihak sepakat untuk lebih mempertahankan hubungan yang baik. Pendekatan ini juga membutuhkan kemampuan untuk menyelesaikan masalah dengan baik dan kreatif, sehingga dapat menghasilkan sebuah tujuan yang dapat disetujui oleh kedua belah pihak.Distributive Bargaining StrategyPendekatan ini biasanya menghasilkan win-lose situation. Pendekatan ini tidak disarankan untuk penyelesaian masalah atau persoalan sebaliknya dapat digunakan dalam situasi jangka pendek. Pendekatan ini cocok untuk digunakan dalam situasi di mana kita tidak berkesempatan untuk mendapatkan win-win solution. Hal tersebut berlaku atau dapat dilakukan pada kondisi genting, di mana hubungan yang baik dianggap tidak penting dibandingkan masalah yang dihadapi. Pendekatan yang baik adalah pendekatan Integrative Bargaining.

2.14Pihak ketiga dalam NegosiasiMediatorPihak ketigayang netral, hanya menjembatani kedua belah pihak (tidak memiliki kepentingan dalam negosiasi).ArbitratorPihak ketiga yang netral, dimana pihak ini memiliki kewenangan yang legal untuk meyatukan dua atau lebih pendapat (masukan atau saran) dari masalah yang diputuskan arbitrator secara obyektif.ConciliatorPihak ketiga yang dipercaya untuk membuat pendekatan terhadap keputusan yang akan disetujui dan memberikan keterangan pendekatan apa saja yang sudah dibuat.ConsultantPihak ketiga yang netral dimana memberi masukan (saran) dalam melakukan negosiasi.Global NegosiasiMengurusi negosiasi domestic dengan organisasi atau perusahaan asing (luar negeri).

2.15 Meningkatkan Kemampuan Negosiasia) Pelajari mitra negosiasi Anda.b) Mulailah dengan awal/nada yang positif.c) Tangani masalah, bukan kepribadian.d) Jangan terlalu memperhatikan tawaran awal.e) Tekankan pada solusi menang-menang.f) Ciptakan iklim yang terbuka dan saling percaya.

2.16 Langkah-langkah bernegosiasi

Langkah-langkah bernegosiasi meliputi hal-hal berikut:

a. PersiapanLangkah pertama dalam melakukan negosiasi adalah langkah persiapan. Persiapan yang baik merupakan fondasi yang kokoh bagi negosiasi yang akan kita lakukan. Hal tersebut akan memberikan rasa percaya diri yang kita butuhkan dalam melakukan negosiasi. Yang pertama harus kita lakukan dalam langkah persiapan adalah menentukan secara jelas apa yang ingin kita capai dalam negosiasi. Tujuan ini harus jelas dan terukur, sehingga kita bisa membangun ruang untuk bernegosiasi. Tanpa tujuan yang terukur, kita tidak memiliki pegangan untuk melakukan tawar-menawar atau berkompromi dengan pihak lainnya. Hal kedua dalam persiapan negosiasi adalah kesiapan mental kita. Usahakan kita dalam kondisi relaks dan tidak tegang. Cara yang paling mudah adalah dengan melakukan relaksasi. Bagi kita yang menguasai teknik pemrograman kembali bawah sadar (subconscious reprogramming) kita dapat melakukan latihan negosiasi dalam pikiran bawah sadar kita, sehingga setelah melakukannya berkali-kali secara mental, kita menjadi lebih siap dan percaya diri. b. PembukaanMengawali sebuah negosiasi tidaklah semudah yang kita bayangkan. Kita harus mampu menciptakan atmosfir atau suasana yang tepat sebelum proses negosiasi dimulai. Untuk mengawali sebuah negosiasi dengan baik dan benar, kita perlu memiliki rasa percaya diri, ketenangan, dan kejelasan dari tujuan kita melakukan negosiasi. Ada tiga sikap yang perlu kita kembangkan dalam mengawali negosiasi yaitu: pleasant (menyenangkan), assertive (tegas, tidak plin-plan), dan firm (teguh dalam pendirian). Senyum juga salah satu hal yang kita perlukan dalam mengawali sebuah negosiasi, sehingga hal tersebut akan memberikan perasaan nyaman dan terbuka bagi kedua pihak. Berikut ada beberapa tahapan dalam mengawali sebuah negosiasi:a. Jangan memegang apa pun di tangan kanan anda ketika memasuki ruangan negosiasi;b.Ulurkan tangan untuk berjabat tangan terlebih dulu;c. Jabat tangan dengan tegas dan singkat;d. Berikan senyum dan katakan sesuatu yang pas untuk mengawali pembicaraan.Selanjutnya dalam pembicaraan awal, mulailah dengan membangun common ground, yaitu sesuatu yang menjadi kesamaan antar kedua pihak dan dapat dijadikan landasan bahwa pada dasarnya selain memiliki perbedaan, kedua pihak memiliki beberapa kesamaan yang dapat dijadikan dasar untuk membangun rasa percaya.

c. Memulai proses negosiasiLangkah pertama dalam memulai proses negosiasi adalah menyampaikan (proposing) apa yang menjadi keinginan atau tuntutan kita. Yang perlu diperhatikan dalam proses penyampaian tujuan kita tersebut adalah:a. Tunggu saat yang tepat bagi kedua pihak untuk memulai pembicaraan pada materi pokok negosiasi;b.Sampaikan pokok-pokok keinginan atau tuntutan pihak anda secara jelas, singkat dan penuh percaya diri;c.Tekankan bahwa anda atau organisasi anda berkeinginan untuk mencapai suatu kesepakatan dengan mereka;d.Sediakan ruang untuk manuver atau tawar-menawar dalam negosiasi, jangan membuat hanya dua pilihan ya atau tidak;e.Sampaikan bahwa jika mereka memberi anda ini anda akan memberi mereka itu if youll give us this, well give you that. Sehingga mereka mengerti dengan jelas apa yang harus mereka berikan sebagai kompensasi dari apa yang akan kita berikan.f.Hal kedua dalam tahap permulaan proses negosiasi adalah mendengarkan dengan efektif apa yang ditawarkan atau yang menjadi tuntutan pihak lain. Mendengar dengan efektif memerlukan kebiasaan dan teknik-teknik tertentu. Seperti misalnya bagaimana mengartikan gerakan tubuh dan ekspresi wajah pembicara. Usahakan selalu membangun kontak mata dengan pembicara dan kita berada dalam kondisi yang relaks namun penuh perhatian.

d. Membangun KesepakatanBabak terakhir dalam proses negosiasi adalah membangun kesepakatan dan menutup negosiasi. Ketika tercapai kesepakatan biasanya kedua pihak melakukan jabat tangan sebagai tanda bahwa kesepakatan (deal or agreement) telah dicapai dan kedua pihak memiliki komitmen untuk melaksanakannya.Yang perlu kita ketahui dalam negosiasi tidak akan pernah tercapai kesepakatan kalau sejak awal masing-masing atau salah satu pihak tidak memiliki niat untuk mencapai kesepakatan. Kesepakatan harus dibangun dari keinginan atau niat dari kedua belah pihak, sehingga kita tidak bertepuk sebelah tangan.Karena itu, penting sekali dalam awal-awal negosiasi kita memahami dan mengetahui sikap dari pihak lain, melalui apa yang disampaikan secara lisan, bahasa gerak tubuh maupun ekspresi wajah. Karena jika sejak awal salah satu pihak ada yang tidak memiliki niat atau keinginan untuk mencapai kesepakatan, maka hal tersebut berarti membuang waktu dan energi kita. Untuk itu perlu dicari jalan lain, seperti misalnya: conciliation, mediation dan arbitration melalui pihak ketiga.

BAB IIIKESIMPULAN

Konflik dalam organisasi bisa terjadi dalam diri individu pegawai, antar individu, dalam kelompok, antar kelompok dan antar organisasi, baik secara vertikal maupun horizontal sebagai akibat adanya perbedaan karakteristik individu, masalah komunikasi dan struktur organisasi. Konflik dapat bersifat fungsional dan disfungsional. Kemampuan manajemen konflik dari seorang manajer dituntut untuk mengoptimalkan semua konflik menjadi fungsional. Kegagalan dalam manajemen konflik mengakibatkan efektivitas organisasi dipertaruhkan. Negosiasi adalah bagian penting dalam kehidupan sehari-hari agar dapat bertahan dalam bisnis atau bidang lainnya. Dalam pelaksaaan negosiasi tidak jarang terjadi konflik yang membawa masalah tersendiri dari tingkat yang sederhana sampai masalah yang kompleks sehingga mengganggu jalannya negosiasi. Konflik akan selalu timbul jika pandangan satu pihak berbeda dengan pandangan pihak lawan. Agar konflik dapat memberikan manfaat yang optimal dalam negosiasi dan mengurangi efek negatifnya, konflik dapat dikelola dengan melakukan pencegahan dan penanganan konflik sehingga tujuan dan sasaran dalam negosiasi dapat tercapai.

STUDI KASUSKONFLIK & NEGOSIASI

KASUS PELANGGARAN HAM YANG TERJADI DI MALUKUKonflik dan kekerasan yang terjadi di Kepulauan Maluku sekarang telah berusia 2 tahun 5 bulan; untuk Maluku Utara 80% relatif aman, Maluku Tenggara 100% aman dan relatif stabil, sementara di kawasan Maluku Tengah (Pulau Ambon, Saparua, Haruku, Seram dan Buru) sampai saat ini masih belum aman dan khusus untuk Kota Ambon sangat sulit diprediksikan, beberapa waktu yang lalu sempat tenang tetapi sekitar 1 bulan yang lalu sampai sekarang telah terjadi aksi kekerasan lagi dengan modus yang baru ala ninja/penyusup yang melakukan operasinya di daerah daerah perbatasan kawasan Islam dan Kristen (ada indikasi tentara dan masyarakat biasa).Penyusup masuk ke wilayah perbatasan dan melakukan pembunuhan serta pembakaran rumah. Saat ini masyarakat telah membuat sistem pengamanan swadaya untuk wilayah pemukimannya dengan membuat barikade-barikade dan membuat aturan orang dapat masuk/keluar dibatasi sampai jam 20.00, suasana kota sampai saat ini masih tegang, juga masih terdengar suara tembakan atau bom di sekitar kota.Akibat konflik/kekerasan ini tercatat 8000 orang tewas, sekitar 4000 orang luka luka, ribuan rumah, perkantoran dan pasar dibakar, ratusan sekolah hancur serta terdapat 692.000 jiwa sebagai korban konflik yang sekarang telah menjadi pengungsi di dalam/luar Maluku.Masyarakat kini semakin tidak percaya dengan dengan upaya upaya penyelesaian konflik yang dilakukan karena ketidak-seriusan dan tidak konsistennya pemerintah dalam upaya penyelesaian konflik, ada ketakutan di masyarakat akan diberlakukannya Daerah Operasi Militer di Ambon dan juga ada pemahaman bahwa umat Islam dan Kristen akan saling menyerang bila Darurat Sipil dicabut.Komunikasi sosial masyarakat tidak jalan dengan baik, sehingga perasaan saling curiga antar kawasan terus ada dan selalu bisa dimanfaatkan oleh pihak ketiga yang menginginkan konmflik jalan terus. Perkembangan situasi dan kondisis yang terakhir tidak ada pihak yang menjelaskan kepada masyarakat tentang apa yang terjadi sehingga masyrakat mencari jawaban sendiri dan membuat antisipasi sendiri.Pendidikan sangat sulit didapat oleh anak anak korban langsung/tidak langsung dari konflik karena banyak diantara mereka sudah sulit untuk mengakses sekolah, masih dalam keadaan trauma, program Pendidikan Alternatif Maluku sangat tidak membantu proses perbaikan mental anak malah menimbulkan masalah baru di tingkat anak (beban belajar bertambah) selain itu masyarakat membuat penilaian negatif terhadap aktifitas NGO (PAM dilakukan oleh NGO).Masyarakat Maluku sangat sulit mengakses pelayanan kesehatan, dokter dan obat obatan tidak dapat mencukupi kebutuhan masyarakat dan harus diperoleh dengan harga yang mahal; puskesmas yang ada banyak yang tidak berfungsi.Belum ada media informasi yang dianggap independent oleh kedua pihak, yang diberitakan oleh media cetak masih dominan berita untuk kepentingan kawasannya (sesuai lokasi media), ada media yang selama ini melakukan banyak provokasi tidak pernah ditindak oleh Penguasa Darurat Sipil Daerah (radio yang selama ini digunakan oleh Laskar Jihad (radio SPMM/Suara Pembaruan Muslim Maluku).

NEGOSIASI KASUS TKI DI LUAR NEGERIJAKARTAPenunjukkan pengacara tetap untuk mengawal proses hukum TKI yang terancam hukuman mati di Malaysia tidak semulus di Arab Saudi. Negosiasi dengan Sebastian Cha, pengacara yang lolos fit and proper tes putus di tengah jalan. Negosiasi deadlock karena urusan nilai kontrak dan mekanisme pembayarannya.Juru bicara Satgas penanganan TKI yang terancam hukuman mati Humphrey Djemat di Jakarta kemarin (19/12) menuturkan, pengacara Sebastian Cha meminta nilai kontrak sebesar 3 juta ringgit atau sekitar Rp9 miliar untuk durasi satu tahun. Kontrak ini untuk menangani 187 kasus hukum yang berujung ancaman hukuman mati untuk TKI. Dalam proses negosiasi, pengacara ternama di negeri Jiran itu juga meminta duit kontrak dibayar dimuka.Terkait urusan harga, Humphrey mengatakan pemerintah melalui satgas menawar menjadi 2,5 juta ringgit atau sekitar Rp7,1 miliar untuk masa kerja satu tahun. "Sayangnya Sebastian tidak mau negosiasi. Dia tetap kukuh meminta 3 juta ringgit," tandasnya. Menurut Humphrey, pemerintah tidak bisa mengabulkan begitu saja nilai kontrak yang ditawarkan oleh pengacara tetap TKI. Sebab, nanti satgas juga akan diaudit. Dia menegaskan, jika mengabulkan penawaran Sebastian itu, satgas akan dicecar pertanyaan auditor; Kenapa kok tidak ditawar? Satgas sempat menaikkan tawarannya, asalkan tidak sampai 3 juta ringgit. Tetapi, Sebastian masih belum goyah dengan harga yang dia pasang tadi.Sementara untuk urusan skema pembayaran duit kontrak, Humphrey mengatakan pemerintah keberatan sekali dengan sistem yang diminta Sebastian. Dia menegaskan, pemerintah atau satgas tidak bisa membayarkan uang kontrak dalam satu tahapan. "Minimal kami bayarkan dalam tiga tahap. Supaya bisa melakukan evaluasi. Jaminannya apa terhadap kinerjanya selama setahu," kata dia. Humphrey mencontohkan, pembayaran kontrak pengacara TKI paten di Arab Saudi dengan nilai sekitar Rp5 miliar dibayarkan dalam empat tahap.Humphrey mengatakan, negosiasi yang digelar Jumat lalu (16/12) di Kuala Lumpur itu berlangsung alot. Akhirnya, negosiasi deadlock. Dengan terbuka, satgas dan calon pengacara tetap TKI di Malaysia sepakat jika negosiasi dibatalkan. Humphrey mengatakan, terlalu beresiko jika memaksakan negosiasi dengan Sebastian. Dia tidak mau mengambil resiko, apalagi upaya ini berkaitan erat dengan perlindungan TKI di negara serumpun Indonesia itu. Ini artinya, satgas harus berkutat lagi dalam urusan fit and proper tes penjaringan calon pengacara tetap menggantikan Sebastian. Humphrey mengatakan, satgas berharap bulan ini juga sudah ada pendantanganan kontrak penunjukan pengacara tetap untuk TKI di Malaysia. Untuk urusan ini, perwakilan Indonesia di Malaysia akan meminta rekomendasi dari Malaysia Bar Association (asosiasi advokat malaysia) nama-nama pengacara jempolan di Malaysia.Humphrey menegaskan, upaya satgas menangani TKI terancam hukuman mati di Malaysia tidak bisa diartikan kaku harus membebaskan dari hukuman mati. Sebab, katanya, rata-rata TKI yang terancam hukuman mati di Malaysia terlibat sindikat perdagangan narkotika kelas kakap. Upaya satgas adalah, untuk memastikan para TKI mendapatkan hak untuk memperoleh pendampingan selama menjalani persidangan. Meskipun begitu, satgas tetap memperioritaskan pembebasan TKI yang terancam dihukum mati karena membela diri. Misalnya, membela diri karena akan diperkosa majikannya. Atau juga membela diri karena terlalu sering dianiaya sang juragan. (wan)

DAFTAR PUSTAKA

Brooks, W. Speech communication. 2an ed. Dubuque, Brown, 1975.Cohen, H. You can negotiate anything. Secaucus, Lyle Stuart, 1980.Fisher, R. and W. Ury. Getting to yes. London, Hutchinson,1983.Monroe, A, and D. Ehninger. Principles and types of speech. 6th ed. Glenview; Scott, Foresman, 1967.Nierenberg, G. The Art of negotiating. New York, Simon and Schuster, 1976.Pinnells, J. Writing: Process and structure. New York Harper, 1988.United Nations Conference on Trade and Development. Handbook on the acquisition of technology by developing countries. New York, UNCTAD, 1978.Warschaw, T. Winning by negotiation. New York, McGraw, 1980.Zunin, L. contact: The first four minutes. London, Franklin, 1972.Pouliot, Janine S. Eight Steps To Success In Negotiating. ; importance of business negotiating. Nations Business. 1999.Prijosaksono, Aribowo Roy Sembel. Negosiasi. The Indonesia Learning Institute, Indonesia. 1999Brodows, Ed. Ten Tips for Successful Negotiating:. Negotiate With Confidence, PBS, Negotiation Boot Camp. 1996Bragg, Terry. The Manager as Negotiator: Ten Secrets for Success.2000