RANGKUMAN
Bab 13: Pemisahan Karyawan
Kelompok: Alroy(31408089);aditya pratama(31408189);Jayanto
saputra(31408193)
Organisasi dapat mengharapkan tekanan yang terus berlanjut untuk berubah dan menyesuaikan. Perubahan sosial mempengaruhi gaya hidup, teknologi, dan ekonomi menciptakan ancaman dan peluang bagi hampir semua organisasi. Kontemporer organisasi yang ingin tetap kompetitif perlu untuk flexi ¬ bel dan responsif terhadap lingkungan mereka. Dari perspektif SDM, ini sering melibatkan pelatihan dan pengembangan karyawan. Dalam peningkatan jumlah skenario Namun, organisasi strategis harus menganalisis tenaga kerja dan tujuannya dan membuat keputusan untuk memutuskan hubungan dengan karyawan. Demikian pula, karyawan hari ini menghabiskan waktu kurang dengan indikator ¬ vidual majikan dari pekerja lakukan di masa lalu dan membuat lebih banyak perubahan karir selama masa kerja mereka. Tekanan untuk tetap kompetitif dan efisien, ditambah dengan kenyataan bahwa karyawan kurang berkomitmen untuk majikan individu daripada di masa lalu, membuat proses pemisahan karyawan isu strategis bagi organisasi. Tiga cara utama yang meninggalkan organisasi karyawan adalah melalui pengurangan berlaku (diprakarsai oleh pemberi kerja), omset (diprakarsai oleh salah satu perusahaan atau mempekerjakan ¬ ee), atau pensiun. Organisasi harus memiliki strategi untuk mengelola setiap bentuk pemisahan.
Penurunan FORCE Penurunan berlaku atau PHK karyawan adalah upaya oleh majikan untuk mengkonfigurasi ulang tenaga kerja mereka. Penurunan berlaku sudah menjadi fenomena umum di hampir semua industri dan biasanya disebabkan oleh restrukturisasi organisasi berikut aktivitas merger atau akuisisi. Penurunan berlaku kadang-kadang digunakan untuk membuat organisasi-tion lebih kompetitif dengan mengurangi biaya. Satu undang-undang federal mengatur tindakan majikan diambil sebagai bagian
dari pengurangan berlaku. Para Pekerja Penyesuaian pelatihan ulang dan Pemberitahuan Undang-Undang (WARN) mulai berlaku pada tahun 1989 dan membutuhkan majikan dengan 100 atau lebih karyawan untuk memberikan karyawan terpengaruh dengan minimal 60 hari pemberitahuan tertulis dari setiap penutupan fasilitas atau PHK ¬ skala besar dari 50 atau lebih karyawan . WARN tidak berlaku untuk federal, negara bagian, atau lokal instansi pemerintah. Untuk memfasilitasi transisi (dan memastikan bahwa mereka membayar asuransi pengangguran ¬ sia tetap rendah), banyak organisasi yang menerapkan program keluar-penempatan bagi karyawan yang diberhentikan. Apapun ukuran surplus, pengusaha harus mengidentifikasi alasan yang nyata bagi orang yang kelebihan untuk menentukan jawaban yang tepat. Perspektif strategis ini menentukan apakah surplus diharapkan bersifat sementara atau permanen untuk membantu dalam mengembangkan rencana aksi dengan kerangka waktu yang sesuai. Dua solusi yang lebih berorientasi kebijakan untuk memperbaiki Kelebihan pegawai mungkin melibatkan (1) mengikat porsi yang lebih besar dari kompensasi untuk divisi atau kinerja organisasi dan / atau (2) secara berkala staf organisasi kurang dari 100 persen dan yang membentuk perbedaan dengan karyawan temporer atau menawarkan lembur.
PerputaranBiaya pergantian termasuk biaya ekonomi langsung staf dan pelatihan karyawan baru serta biaya tidak langsung downtime yang dibutuhkan untuk karyawan baru untuk mendapatkan kemampuan dalam pekerjaan nya dan untuk menjadi sepenuhnya disosialisasikan dan inte ¬ parut ke dalam organisasi. Selain itu, mereka yang bertanggung jawab untuk pelatihan karyawan baru yang menarik diri dari tanggung jawab pekerjaan rutin mereka.
REPLACEABILITY
Sulit Mudah
Kinerja tinggi-sulit diganti Kinerja tinggi-mudah diganti
High Gangguan pergantian tinggi Adanya gangguan pergantian
Investasi karyawan : pengem- Investasi karyawan
bangan
Kinerja rata- rata-sulit diganti Kinerja rata-rata-mudah diganti
Average Gangguan pergantian Gangguan pergantian jika biaya
tinggi
Intensif kerja yg diberikan: pe- Intensif kerja yg diberikan
ngembangan
Kinerja buruk-sulit diganti Kinerja buruk-mudah diganti
Low Gangguan pergantian jangka Pergantian fungsional
panjang/ jangka pendek
Kinerja meningkat: pengem- Kinerja meningkat
bangan
Diadaptasi dari Martin, David C. Dan Bartol, Kathryn M. “Omset Mengelola strategis,” Personal
Aministrator, Volume 30, #11, November 1985, hal 63..
PENSIUN Karyawan juga meninggalkan organisasi melalui pensiun. Kecuali untuk pekerjaan tertentu yang berhubungan dengan keselamatan umum (seperti pilot pesawat), yang Diskriminasi Umur dalam UU Ketenagakerjaan Tahun 1967 melarang majikan dari pengaturan usia pensiun wajib. Pengusaha memiliki tantangan yang berbeda dalam mencari cara untuk menjaga pekerja yang lebih tua termotivasi dan
produktif dan memastikan bahwa mereka tidak 'zolate hak hukum karyawan tersebut.. Ketika pekerja yang lebih tua pensiun, organisasi dapat merekrut karyawan baru untuk menggantikan pekerja yang lebih tua yang mungkin sedikit energi fisik atau mental atau keterampilan yang telah menjadi tanggal atau usang. Para karyawan ini baru mungkin biaya kurang dari para pekerja yang lebih tua relatif terhadap gaji dan premi asuransi kesehatan. Karena banyak pekerja yang lebih tua yang lebih tinggi dalam hirarki ~ organ zational, peluang promosi dapat dibuat tersedia pada saat mereka pensiun.
KESIMPULAN
Organisasi hanya baru-baru ini mulai memperhatikan fungsi HR pemisahan
karyawan. Kecepatan peningkatan aktivitas merger dan akuisisi serta downsizings
telah membuat program dan kebijakan SDM yang terpisah alamat karyawan ¬
ransum isu strategis kunci dalam memastikan keberhasilan organisasi baru. -
Selama bertahun-tahun, omset mengelola telah diabaikan, diterima begitu saja,
atau dianggap merupakan suatu proses yang sederhana secara otomatis mengakhiri
berkinerja buruk dan berusaha untuk mengisi kesenjangan ketika karyawan
terpaksa meninggalkan organisasi. Ini lebih merupakan proses bertahan
dibandingkan dengan segala jenis manajemen strategis aktif. Organisasi ini,
bagaimanapun, adalah menyadari bahwa manajemen strategis yang efektif dari
omset dapat menjadi faktor penting yang mempengaruhi kinerja secara
keseluruhan.
Pensiun tidak lagi proses pengajuan dokumen sebagai karyawan mencapai usia
pensiun wajib. Manajemen yang efektif dari pensiun karyawan dapat memberikan
organisasi dengan keunggulan kompetitif yang penting: sarana mempertahankan
pengetahuan, keahlian, pengalaman, kesetiaan, dan model peran positif sementara
secara bersamaan memungkinkan suatu infus ide-ide baru dan energi.
Pengembangan kreatif, program-program yang saling menguntungkan dan
kebijakan terkait dengan pensiun akan menjadi lebih penting sebagai penduduk
usia kita dan baby boomer pendekatan usia pensiun tra ¬ tradisional. "
Realitas pemisahan karyawan adalah bahwa organisasi relinquishes aset utama.
Setiap karyawan merupakan suatu investasi oleh organisasi dalam hal belanja
langsung dan tidak langsung relatif terhadap staf, pelatihan, kompensasi, dan
manfaat. Mengelola karyawan strategis memerlukan pemisahan menentukan nilai
aset manusia dari perspektif investasi dan mempertimbangkan biaya dis ¬ carding
aset-aset ini. Bagaimana proses ini dapat dikelola menjadi salah satu keputusan
yang paling penting investrflent membuat organisasi.
PENDEKATAN STRATEGIS UNTUK RETENSI
ELLEN M. GARGER, KOMPENSASI DAN MANFAAT MANAJEMEN
Dua besar kecenderungan menunjuk ke ¬ tance impor tumbuh retensi 'sebagai
masalah SDM. Salah satunya adalah di ¬ ing ongo kenaikan suku omset di hampir
setiap ¬ ekonom sektor ic dan wilayah itu, jika dibiarkan unaddressed, dapat
memiliki dampak signifikan pada hasil bottom-line dan kesuksesan orgariizational.
Yang lainnya adalah biaya pendakian yang pernah ¬ pergantian, terutama ketika ia
melibatkan berkinerja tinggi. Meskipun biaya langsung yang terkait dengan
kehilangan seorang karyawan yang-didokumentasikan-mulai ¬ mana saja dari satu
sampai tiga kali gaji karyawan-perhitungan ini sering kali gagal faktor dalam biaya
tersembunyi dari omset. Ini termasuk kehilangan ductivity ¬ pro dan tidak terjawab
pendapatan, serta dampak berwujud seperti moral dikurangi dan dimin ¬ ished
reputasi perusahaan.
Jika karyawan kehilangan yang berprestasi tinggi, biaya omset bisa meningkat
secara dramatis. Menurut Institut Saratoga, yang mengkhususkan diri pada sistem
pengukuran ¬ quan titative HR, rata-rata ¬ com
Jarang Inisiatif
Dalam pekerjaan konsultasi kami dengan profesional SDM pada dua perusahaan
teknologi besar, Drake Beam Morin telah membantu untuk mengimplementasikan
inisiatif serupa. Dalam salah satu, kita melakukan lebih dari 1.000 keluar dilihat ¬
antar untuk mengidentifikasi driver kunci retensi dalam organisasi dan kemudian
menggunakan hasil untuk mengembangkan strategi retensi formal. Mengapa begitu
sedikit perusahaan mengambil tindakan untuk pria usia ¬ retensi yang lebih baik?
Salah satu alasan mungkin keyakinan yang perva ¬ sive bahwa omset tinggi tak
terelakkan saat ini, mengingat pasar tenaga kerja yang ketat dan kontrak "kerja
baru," yang secara diam-diam mendukung perubahan pekerjaan yang lebih sering.
Beberapa manajer percaya bahwa, seperti tingginya tingkat pergantian tampaknya
hampir endemik untuk industri tertentu (seperti perawatan kesehatan) atau profesi
tertentu (seperti penjualan), relatif sedikit yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan retensi dalam lingkungan bisnis yang ditandai dengan pertumbuhan
yang cepat dan pengangguran batu bawah.
Strategi Tiga-Bagian
. Berdasarkan pekerjaan kami dengan AS terkemuka dan antar perusahaan nasional
¬, kami telah menemukan bahwa cara terbaik untuk mengelola turnover dan
mempertahankan tinggi melakukan ers ¬ adalah menerapkan strategi retensi yang
terencana dan koordinat ¬ ed, yang gometimes membutuhkan perubahan
mendasar-in bagaimana sebuah perusahaan memilih, mengembangkan, dan
penghargaan karyawan.
Strategi ini harus memasukkan unsur-unsur yang penelitian dan kami
e_xperienceshow-memiliki dampak tive sebuah kedudukan ¬ pada retensi dan
membantu dalam melestarikan loyalitas berkinerja tinggi. Unsur-unsur ini terbagi
menjadi tiga kategori:
• Seleksi dan Orientasi
• Pelatihan dan Manajemen Karir
• Motivasi dan Kompensasi
Seleksi dan Orientasi
Mengidentifikasi dan menarik kandidat yang tepat untuk menyewa membantu perusahaan untuk memilih yang "benar" orang ¬ orang-orang yang tidak hanya memiliki keterampilan yang perlu ¬ ed tetapi juga menunjukkan sikap, sifat-sifat kepribadian, dan perilaku yang memastikan organisasi "cocok" dan meningkatkan komitmen. Mereka datang untuk menyadari bahwa, dalam banyak contoh, lebih mudah untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan bahwa seorang karyawan kebutuhan daripada upaya untuk mengubah kepribadian karyawan atau pola pikir. Karena kompatibilitas adalah kebutuhan kunci untuk hubungan kerja jangka panjang, isu-isu budaya yang ditangani selama proses seleksi, dimulai dengan perekrutan. Salah satu perusahaan Fortune 500 kami bekerja dengan mendapatkan manfaat retensi yang signifikan dengan mengintegrasikan isu-isu budaya dalam praktek pemilihan tersebut. Sementara sedang mengalami periode pertumbuhan bisnis peledak, perusahaan ini mengalami tingkat tinggi seperti dari omset di pusat-pusat layanan panggilan bahwa biaya personil adalah meroketnya dan kualitas pelayanan pelanggan memburuk. Setelah melakukan analisis retensi, perusahaan memutuskan untuk menginstal perangkat lunak penyaringan seleksi yang dapat mengidentifikasi calon karyawan yang tidak hanya memiliki kemampuan
komunikasi yang baik, tetapi juga berhasil baik dalam lingkungan, pekerjaan yang bergerak cepat tinggi stres.
PEDOMAN SELEKSI DAN ORIENTASI
Mengenalkan praktek-praktek perekrutan yang fokus pada ¬ cul sesuai budayanya.
Faktor-faktor keberhasilan dapat digunakan untuk membuat profil calon ideal
untuk perekrutan-orang yang mungkin tidak hanya untuk melakukannya dengan
baik di pekerjaan tapi juga untuk tetap dengan organisasi.
Perilaku berbasis wawancara mendorong ¬ candi tanggal untuk melukis gambar
kualifikasi mereka dan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk menentukan
apakah pekerjaan mereka sesuai dengan gaya dan preferensi budaya persyaratan
pekerjaan: bagaimana keputusan dibuat, bagaimana masalah dipecahkan,
bagaimana komunikasi SI ¬ terjadi, dan bagaimana tanggung jawab bersama.
sebagian besar perusahaan perlu merekonstruksi program orientasi mereka
sehingga mereka membuat kesan pertama yang lebih baik dan "menutup
penjualan" pada karyawan baru. " Beberapa saran nya:
• Libatkan keluarga karyawan baru di ¬ orien tasi program.
• Mintalah manajer senior untuk berpartisipasi dalam orientasi ¬ tions karyawan
baru untuk menunjukkan bahwa mereka penting bagi organisasi.
• Menetapkan mentor departemen untuk membantu karyawan baru selama bulan
pertama mereka.
• Berikan garis kontrol manajer dari proses orientasi, untuk mengintegrasikan
karyawan baru ke dalam pekerjaan mereka "keluarga" secepat mungkin.
Pelatihan dan Manajemen Karir Banyak karyawan sekarang melihat ke perusahaan mereka bekerja untuk
menyediakan mereka dengan pertumbuhan dan kesempatan belajar, dan berprestasi tinggi dan sering menganggap pembangunan sebagai manfaat mereka berhak untuk. Tidak semua perusahaan telah menerima konsep organisasi belajar, namun. Sebagai omset naik tingkat, banyak telah tergoda untuk mengurangi pengeluaran pembangunan dan ragu untuk mengalokasikan dana untuk melatih pekerja yang akan meninggalkan. Perusahaan yang dapat mencapai hal ini keselarasan antara nilai-nilai, kepentingan, dan aspirasi karir ¬ tions karyawan dan tujuan bisnis organisasi adalah yang paling cenderung melihat peningkatan di kedua kepuasan karyawan dan retensi.
PEDOMAN PELATIHAN DAN MANAJEMEN KARIR
Dalam iklim ini, program pembangunan yang paling efektif adalah mereka yang beroperasi sebagai proses interaktif, di mana para manajer dan laporan langsung mereka bekerja sama erat untuk mengidentifikasi kesenjangan keterampilan yang harus diisi, memenuhi kepentingan profesional karyawan, dan mengembangkan kompetensi yang akan dibutuhkan untuk memastikan baik individu dan pelaku ¬: sukses iess. Perusahaan yang menggunakan ¬ efektivitas pembangunan tively sebagai alat retensi mengakui bahwa orang belajar dengan cara yang berbeda, sehingga mereka menawarkan ariety-: program pembelajaran dan peluang pertumbuhan. Ini mungkin termasuk program mentoring, rotasi kerja, dan tugas tugas kekuatan, serta kelas-berbasis instruksi, pelatihan komputer berbasis mondar-mandir diri, dan bahkan pelatih di tingkat eksekutif.
Motivasi dan Kompensasi Meskipun mereka mewakili beberapa tradisi yang paling ¬ alat retensi al, metode yang perusahaan typ ically ¬ gunakan untuk memotivasi dan kompensasi karyawan tidak selalu menghasilkan hasil yang baik dan mungkin sebagian besar tidak efektif dalam mempertahankan berkinerja tinggi. Ada juga bukti ig-mounting untuk menunjukkan bahwa, sementara perusahaan tentu harus berjuang keras untuk tetap kompetitif di gaji dan tunjangan yang mereka tawarkan, mungkin tidak bijaksana untuk fokus terutama pada uang ketika merancang strategi retensi. Dengan berkinerja tinggi khususnya, incen nonfmansial ¬ wakil-terutama yang
mempromosikan perasaan prestasi, kepemilikan, dan keterlibatan-mungkin jauh lebih penting bagi retensi. Bagaimana perusahaan bisa menentukan apa yang harus imbalan ini? Internal survei dan wawancara dapat membantu dalam menilai apakah sistem penghargaan yang selaras dengan apa yang karyawan inginkan dan memberikan bimbingan dalam merancang program-program kompensasi yang mencerminkan apa yang paling penting bagi karyawan.
MOTIVASI DAN PEDOMAN KOMPENSASI
Dalam beberapa perusahaan, praktik-praktik ini pertimbangan ¬ tertutup begitu
penting bahwa manajer dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka
menerapkannya. Salah satu perusahaan yang menggunakan pendekatan ini juga
merupakan penyedia utama selimut dan kasur. Ketika pelanggan mengeluh bahwa
orang-orang yang pelacakan pengiriman lumpur ke rumah mereka, CEO
perusahaan mengumpulkan sekelompok berprestasi tinggi untuk solusi
brainstorming. Mereka datang dengan ide menawarkan layanan putih-sarung
tangan, lengkap dengan karpet merah dan penutup sepatu untuk para penangan.
Dengan mengumpulkan ide-ide dalam cara ini, perusahaan provid ¬ pengakuan ed
untuk berkinerja tinggi dan juga memperoleh alat pemasaran yang baru dan khas.
Sistem panggilan untuk sering dan difasilitasi ¬ sesi diskusi antara manajer dan
laporan langsung mereka, dan termasuk survei yang dirancang untuk
mengidentifikasi motivator spe ¬ cific yang bekerja besEtvith setiap karyawan. "
Pensiun Pekerja Tua:
Masalah dan Kebijakan
Makalah ini terdiri dari dua bagian. Bagian pertama membahas masalah-masalah
substantif organisasi utama yang harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
kebijakan pensiun ¬ an untuk, pekerja yang lebih tua. Isu-isu ini dibahas dengan
khusus, mengacu pada dua pilihan kebijakan dasar: pensiun wajib dan fleksibel.
Diskusi tentang isu-isu menarik atas didirikan teoritis dan empiris literatur dari
berbagai bidang.
Isu substantif dan Argumen
HAK INDIVIDU, KEBUTUHAN, DAN PREFERENSI Sebagian besar
masyarakat Barat menjadi semakin berkomitmen untuk prinsip-prinsip demokrasi
kesetaraan dan kebebasan. Di tempat kerja, prinsip-prinsip ini berarti bahwa
keputusan yang mempengaruhi kerja uals ¬ individ harus dibuat tanpa
memperhatikan karakteristik mereka pribadi dan demografis. Sebaliknya,
keputusan tersebut harus didasarkan pada kriteria yang terkait dengan pekerjaan
seperti pekerjaan bonafide memerlukan ¬ sia dan kinerja. Wajib pensiun dapat
menyebabkan kesulitan ekonom besar ¬ ic dan emosional untuk banyak pekerja
yang lebih tua. Preferensi ini juga tercermin dalam pelebaran rentang usia di mana
orang mulai pensiun dalam beberapa tahun terakhir. Sebagai contoh, pada 1960-an
dan 1970-an, kebanyakan orang pensiun pada atau sekitar usia 65 tahun. Tapi,
sekarang pensiun terjadi di rentang usia 15 tahun atau lebih, dari awal tahun lima
puluhan ke pertengahan enam puluhan.
Demografis & tren pasar tenaga kerja
Ada muncul pola kolam peningkatan orang tua sepenuhnya mampu melanjutkan
keterikatan mereka dengan tenaga kerja yang pada saat penyesuaian industri yang
serius dapat mengharapkan ¬ ed membutuhkan keterampilan mereka kembangkan.
Temuan ini menunjukkan bahwa pengelolaan kekurangan tenaga kerja di beberapa
perdagangan yang sangat terampil dalam dekade berikutnya akan memerlukan
strategi kerja yang baik memperlambat penarikan pekerja yang lebih tua dari
daerah produktivitas tertinggi dan pertumbuhan ekonomi atau mencegah kerugian
total keterampilan vital seperti dan keahlian dalam periode pasca-pensiun.
Akibatnya, banyak pekerja di masa depan kemungkinan menghadapi keputusan
pensiun lebih dibatasi (Chaykowski, 1995). Ada juga kekhawatiran mounting
tentang keterjangkauan dari variabel ¬ manfaat pensiunan OUs rencana.
Dihadapkan dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan pekerja yang lebih
tua, banyak perusahaan di Amerika Serikat telah mengurangi perawatan kesehatan
ben ¬ efits ditawarkan untuk pensiunan (Crown, 1996). Oleh karena itu, akal-
bahwa banyak pekerja yang lebih tua di masa depan dapat tinggal lebih lama dalam
angkatan kerja.
Hubungan Umur-Kinerja
Pertama, argumen bahwa pensiun wajib memungkinkan pekerja yang lebih tua
untuk "Pensiun dengan martabat," sebagai contoh, dengan persepsi bahwa mereka
pensiun karena kebijakan personil Appli ¬
kabel kepada seluruh karyawan. Jika pensiun wajib adalah dieliminasi, mungkin
ada stigma sosial untuk pensiun ¬ an karena dapat dianggap sebagai indikasi
kompetensi atau kinerja masalah. " Kedua, berpendapat bahwa pensiun wajib
meminimalkan perlu untuk memantau dan menilai kinerja pekerjaan karyawan
yang lebih tua. Dikatakan bahwa pekerja mendekati usia pensiun umumnya
diizinkan untuk melanjutkan pekerjaan mereka tanpa pemeriksaan yang seksama
bahkan jika kinerja mereka memburuk di bawah
tingkat yang dapat diterima . Argumen di atas muncul untuk beristirahat pada dua
asumsi umum: (a) setelah usia tertentu, kinerja pekerjaan dan usia negatif terkait,
dan (b) hubungan negatif adalah digeneralisasi di semua pekerja yang lebih tua.
Kesimpulan di atas telah sebagian besar ¬ con tegas pada tinjauan selanjutnya dan
lebih sistematis studi diterbitkan. Dalam review kualitatif dari 25 studi, Rhodes
(1983) menemukan dukungan port ¬ kira-kira sama untuk masing-masing empat
kemungkinan nyata usia-kinerja ¬ tions: positif, negatif, lengkung ("inverLed U"),
dan nonsignificant. Waldman dan Avolio (1986) digunakan suatu teknik
kuantitatif, meta-analisis, dengan maksud untuk memberikan penafsiran yang lebih
tepat temuan dalam literatur usia kinerja. Sebuah kemungkinan penjelasan
mengapa studi empiris telah gagal untuk menemukan tionship, ¬ konsisten
digeneralisasi nyata antara usia dan kinerja mungkin terletak pada efek moderator
berbagai pekerjaan dan ¬ organisasi tingkat nasional-faktor (Avolio,) valdman &
McDaniel, 1990). Ancaman dipecat dan dengan demikian kehilangan pendapatan
tangguhan substansial pada akhir karir mereka terus karyawan jujur dan bekerja
keras. Selain itu, disarankan agar skema kompensasi sequencing mengurangi
kebutuhan untuk terus memantau dan mengevaluasi kinerja karyawan yang akan
diperlukan jika karyawan dibayar tepat sesuai dengan produktivitas mereka saat
ini. penilaian berkala kinerja lebih murah kepada para majikan dan psiko ¬ logis
kurang mengancam kepada karyawan yang lebih tua. Dengan demikian, skema
kompensasi sekuensing akan menjadi semakin tidak berlaku di masa depan.
UMUR DAN KINERJA PELATIHAN
Argumen lain dalam mendukung potensi pensiun berkaitan dengan kurangnya
dirasakan dari ty ¬ trainabili pekerja yang lebih tua. Pendidikan orang dewasa dan
sastra pelatihan, namun menunjuk ke sebuah kesimpulan yang berbeda. Ini
indikator ¬ Cates bahwa individu dapat menjaga kemampuan intelektual dan
belajar dengan baik ke dalam tujuh puluhan dan seterusnya (Schaie, 1985; Sterns,
1986; Willis, 1985). Dengan demikian kemungkinan bahwa penghematan biaya
yang diperoleh melalui atribut-atribut ini pekerja yang lebih tua mungkin
mengimbangi biaya tambahan yang terkait dengan waktu pelatihan lagi diperlukan
untuk para pekerja ini.
PERENCANAAN ORGANISASI DAN PEMULIHAN
Dua isu tambahan mengenai kebijakan pensiun wajib versus fleksibel perlu
ditinjau secara singkat di sini. Isu pertama berkaitan dengan tingkat ketidakpastian
yang akan dihadapi di bawah dua kebijakan dan implikasi yang dihasilkan untuk
usaha perencanaan organisasi. Jadi, dampak merugikan dari remov ¬ ing pensiun
wajib pada memperbarui organisasi al ¬ dan kesempatan kerja untuk pemuda
adalah mungkin sebagian besar transisi (Krashinsky, 1988).
LANCAR SITUASI HUKUM
Di Amerika Serikat, Umur Diskriminasi dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan
(APEA) melarang diskriminasi umur ¬ SI dalam mempekerjakan, menembak, dan
kompensasi orang-orang berusia di atas 40. Pada awalnya, cakupan ADEA adalah
sampai dengan usia 65 tahun. Hal ini diperpanjang sampai dengan usia 70 pada
tahun 1978. Batas atas usia 70 tahun telah dihapus sama sekali pada tahun 1986,
hampir menghilangkan pensiun di Amerika Serikat. Sebaliknya, situasi hukum di
Kanada kurang jelas. Kanada Piagam Hak dan Kebebasan (Bagian 15) menjamin
bahwa: "Setiap individu adalah sama di depan dan di bawah hukum dan berhak
atas perlindungan yang sama dan manfaat hukum yang sama tanpa diskriminasi
dan, khususnya, tanpa diskriminasi berdasarkan ras , asal-usul kebangsaan atau
etnis, warna kulit, agama, jenis kelamin, usia atau cacat mental atau fisik. " Hak-
hak dan kebebasan adalah "tunduk hanya pada batas kewajaran seperti yang
ditetapkan oleh undang-undang seperti yang dapat menunjukkan jus ¬ tified dalam
masyarakat bebas dan demokratis"
Top Related