Bab
KepemimpinanSyamsul Hadi HM12
Syamsul Hadi HM
ISI PENJELASAN
KEPEMIMPINKEPEMIMPINAN & AN &
PEMIMPINPEMIMPIN
JENIS JENIS KEPEMIMPIKEPEMIMPI
NANNAN
JENIS JENIS KEPEMIMPIKEPEMIMPI
NANNAN
KEPEMIMPINAN
PENDEKATPENDEKATAN AN KEPEMIMPINKEPEMIMPINANAN
KEPEMIMPINKEPEMIMPINAN AN
KONTIGENSIKONTIGENSI
ORIENTASI ORIENTASI KEPEMIMPINKEPEMIMPINANANGAYA GAYA
KEPEMIMPINAKEPEMIMPINANN
GAYA GAYA KEPEMIMPINAKEPEMIMPINA
NN
TUJUAN
Kepemimpinan – proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian sasaran-sasaran organisasi
Proses mempengaruhi salah satu anggota kelompok atau organisasi melalui kelompok lain untuk membantu kelompok atau organisasi mencapai sebuah tujuan.
Apakah Kepemimpinan Itu?
Pengertian
Seorang yang dapat mempengaruhi anggota kelompok atau organisasi untuk membantu kelompok atau organisasi mencapai tujuannya.
Program Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
SUMBER KEPEMIMPINAN
FORMAL
INFORMAL
Kepemiminan resmi atau status leader, titular
leader, (menjadi pemimpin karena secara
resmi/formal diangkat sebagai pemimpin)
Kepemimpinan tak resmi, emerging leader, real leader, actual leader,
functional leader, atau "recognized leader" (menjadi pemimpin
karena bakat dan kemampuan
kepemimpinannya)
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Kepemimpinan Formal
Seorang anggota organisasi yang diberi wewenang oleh
organisasi untuk mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk
mencapai tujuan organisasi.
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Kepemimpinan INFORMAL
anggota organisasi yang tidak memiliki wewenang resmi
untuk mempengaruhi orang lain yang tetap mampu
mengerahkan pengaruh yang cukup besar karena memiliki
keterampilan khusus atau bakat.
Program Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
PENDEKATANKEPEMIMPIN
AN
Pendekatan Sifat (the trait approach)
Pendekatan Perilaku (the behavior approach)
PENDEKATAN
Kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian pada tingkah laku pemimpin yang mengarah pada penyusunan rencana kerja, penetapan pola organisasi, saluran komunikasi, metode kerja, dan prosedur pencapaian tujuan
PendekaPendekatan Sifat tan Sifat
Pendekatan Trait terhadap Kepemimpinan
• Berasumsikan sejumlah trait individu dari pemimpin efektif dapat ditemukan• inteligensi• kepribadian• ciri-ciri fisik
• Berdasarkan penelitian yang menghubungkan berbagai trait dengan kriteria keberhasilan tertentu
• Temuan penelitian ini kontradiktif
Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan:SIAFAT- SIFAT KETERAMPILAN
Adaptasi situasi Pandai
Cepat belajar pada lingkungan sosial Mempunyai keterampilan secara konseptual
Ambisius dan berorentasi pada pecapaian
Kreatif
Tegas Diplomatis dan bijaksana
Kooperatif Lancar dalam berbicara
Decesive (pasti, tegas, yang menentukan)
Berpengetahuan tentang tugas kelompok
Dapat diandalkaN Mempunyai kemampuan administrati
DOMINAN Mampu meyakinkan (membujuk)
Enerjik Mempunyai ketrampilan sosial
Kekerasan hati,teguh
Percaya diri
Toleran (sabar) pada tekanan
Menghendaki untuk pertanggungjawaban
Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait
• Daftar trait yang mungkin penting tidak terbatas
• Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam memprediksi keefektifan pemimpin
• Pola perilaku yang efektif sangat tergantung pada situasi
• Pendekatan trait gagal memberikan wawasan tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam pekerjaannya
PENDEKATAN 2
kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian pada tingkah laku pemimpin yang mengarah pada kesejawatan, saling mempercayai, saling menghargai, dan penuh kehangatan dalam hubungan antara pimpinan dan anggota stafnya
PendekatPendekatan an
PerilakuPerilaku
Pendekatan Perilaku Kepemimpinan menurut Pendekatan Perilaku Kepemimpinan menurut The Ohio State Studies
PENDEKATANPERILAKU
KEPEMIMPINAN
Initiating Structure
Consideration
Initiating StructureInitiating Structure
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
INITIATING STRUCTURE
a. Perilaku seorang pemimpin terlibat dalam memastikan bahwa bawahan dan tim melakukan tugas dan pekerjaan mereka dengan efektif.
b. pemimpin semacam ini memiliki standar tinggi dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi arahan, menjadwalkan kerja kelompok, menekankan perencanaan, ikut menetapkan tugas individu untuk ikut merencanakan ke depan,
c. menetapkan tujuan, memutuskan anggota tim harus melakukan tugas,
d. dan mendorong bawahan untuk mendapatkan tugas mereka.
Selain pengalaman suasana hati seorang pemimpin, maka tingkat kecerdasan emosional juga dapat berkontribusi untuk efektivitas pemimpin. Kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin mengembangkan visi kolektif bersama seluruh organisasi dan energi semua manajer dan bawahan untuk antusias bekerja untuk mencapainya. Hal ini juga dapat membantu para pemimpin mengembangkan bermakna identitas untuk organisasi mereka dan menanamkan suasana kepercayaan dan kerjasama. Akhirnya, kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin tetap fleksibel dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Selain pengalaman suasana hati seorang pemimpin, maka tingkat kecerdasan emosional juga dapat berkontribusi untuk efektivitas pemimpin. Kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin mengembangkan visi kolektif bersama seluruh organisasi dan energi semua manajer dan bawahan untuk antusias bekerja untuk mencapainya. Hal ini juga dapat membantu para pemimpin mengembangkan bermakna identitas untuk organisasi mereka dan menanamkan suasana kepercayaan dan kerjasama. Akhirnya, kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin tetap fleksibel dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Perilaku ini menjelaskan tingkat dimana perilaku yang menunjukkan seorang pemimpin terlibat dalam memastikan bahwa bawahan dan tim melakukan tugas dan pekerjaan mereka dengan efektif. Jadi pemimpin semacam ini memiliki standar tinggi dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi arahan, menjadwalkan kerja kelompok, menekankan perencanaan , ikut menetapkan tugas individu untuk ikut merencanakan ke depan, menetapkan tujuan, memutuskan anggota tim harus melakukan tugas, dan mendorong bawahan untuk mendapatkan tugas mereka.
Perilaku ini menjelaskan tingkat dimana perilaku yang menunjukkan seorang pemimpin terlibat dalam memastikan bahwa bawahan dan tim melakukan tugas dan pekerjaan mereka dengan efektif. Jadi pemimpin semacam ini memiliki standar tinggi dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi arahan, menjadwalkan kerja kelompok, menekankan perencanaan , ikut menetapkan tugas individu untuk ikut merencanakan ke depan, menetapkan tujuan, memutuskan anggota tim harus melakukan tugas, dan mendorong bawahan untuk mendapatkan tugas mereka.
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Consideration
Yakni perilaku yang menunjukkan bahwa seorang pemimpin :
a. percaya, b. menghormati, c. nilai-nilai hubungan baik kepada para
pengikutnya, d. mendengarkan ide mereka, e. menghargai perasaan mereka, f. dan menetapkan saling percaya dengan
mereka,g. ramah, h. dan perhatian pada kesejahteraan mereka.
Selain pengalaman suasana hati seorang pemimpin, maka tingkat kecerdasan emosional juga dapat berkontribusi untuk efektivitas pemimpin. Kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin mengembangkan visi kolektif bersama seluruh organisasi dan energi semua manajer dan bawahan untuk antusias bekerja untuk mencapainya. Hal ini juga dapat membantu para pemimpin mengembangkan bermakna identitas untuk organisasi mereka dan menanamkan suasana kepercayaan dan kerjasama. Akhirnya, kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin tetap fleksibel dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Selain pengalaman suasana hati seorang pemimpin, maka tingkat kecerdasan emosional juga dapat berkontribusi untuk efektivitas pemimpin. Kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin mengembangkan visi kolektif bersama seluruh organisasi dan energi semua manajer dan bawahan untuk antusias bekerja untuk mencapainya. Hal ini juga dapat membantu para pemimpin mengembangkan bermakna identitas untuk organisasi mereka dan menanamkan suasana kepercayaan dan kerjasama. Akhirnya, kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin tetap fleksibel dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Perilaku ini menjelaskan tingkat dimana perilaku yang menunjukkan seorang pemimpin terlibat dalam memastikan bahwa bawahan dan tim melakukan tugas dan pekerjaan mereka dengan efektif. Jadi pemimpin semacam ini memiliki standar tinggi dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi arahan, menjadwalkan kerja kelompok, menekankan perencanaan , ikut menetapkan tugas individu untuk ikut merencanakan ke depan, menetapkan tujuan, memutuskan anggota tim harus melakukan tugas, dan mendorong bawahan untuk mendapatkan tugas mereka.
Perilaku ini menjelaskan tingkat dimana perilaku yang menunjukkan seorang pemimpin terlibat dalam memastikan bahwa bawahan dan tim melakukan tugas dan pekerjaan mereka dengan efektif. Jadi pemimpin semacam ini memiliki standar tinggi dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi arahan, menjadwalkan kerja kelompok, menekankan perencanaan , ikut menetapkan tugas individu untuk ikut merencanakan ke depan, menetapkan tujuan, memutuskan anggota tim harus melakukan tugas, dan mendorong bawahan untuk mendapatkan tugas mereka.
Initiating Structure
Pendekatan Perilaku Kepemimpinan menurut Pendekatan Perilaku Kepemimpinan menurut The Ohio State Studies
Perlakuan
Reward
Funishment
Pemimpin yang melihat ketika pengikut mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan mengakui dengan pujian atau manfaat yang lebih nyata seperti kenaikan gaji atau promosi yang terlibat dalam menghargai perilaku. Pemimpin perilaku imbalan membantu untuk memastikan bahwa karyawan melakukan pada tingkat tinggi,
tindakan akan memberikan hukuman ketika terjadi tindakan yang tidak diinginkan atau bawahan melanggar keselamatan pekerjaan, manajer dan karyawan yang tidak bisa berperilaku dalam cara kolaboratif menerima peringkat kinerja yang buruk, dengan demikian, pemimpin akan bertindak jika mereka tidak mampu atau bersedia untuk mengubah perilaku mereka, mereka mungkin lebih baik mencari pekerjaan baru
Initiating StructureInitiating Structure
Keefektifan PemimpinApproach
(pendekatan)Premise (Alasan) Drawbacks
(kekurangan/kelemahan)
Pendekatan SifatPemimpin yang efektif memiliki kualitas tertentu atau sifat yang membantu sebuah kelompok atau organisasi untuk mencapai tujuannya)
(Beberapa pemimpin yang efektif tidak memiliki semuasifat-sifat, dan beberapa pemimpin yang memilikikarakter ini tidak efektif. pendekatan inimengabaikan situasi di mana kepemimpinan membutuhkantempat.)
Behavior approach(pendekatan Perilaku)
Pemimpin yang efektif melakukan perilaku tertentu, yang mungkin termasuk pertimbangan, memulai struktur, perilaku pemberian penghargaan, dan perilaku menghukum.)
(Hubungan antara perilaku dankinerja bawahan dan kepuasan tidak tentu jelas. Pendekatan Perilaku mengabaikan situasi di mana kepemimpinan membutuhkan tempat.)
Studi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan
Tinggi
Tinggi
Rendah
Orientasi Pekerjaan Rendah dan Orientasi PekerjaTinggi
Orientasi Pekerjaan dan Orientasi PekerjaTinggi
Orientasi Pekerjaan dan Orientasi Pekerja Rendah
Orientasi Pekerjaan Tinggi dan Orientasi Pekerja Rendah
Orientasi Pekerja(Consideration)
Orientasi Pekerjaan(Initiating Structure)
Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan keuntungan situasional
• Gaya kepemimpinan• Kepemimpinan berorientasi-tugas• Kepemimpinan berorientasi-hubungan
• Faktor-faktor situasional• Hubungan pemimpin-anggota• Struktur tugas• Position power
Program Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
GAYA KEPEMIMPINAN
Orientasi Tugas
Orientasi Hubungan
kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian pada tingkah laku pemimpin yang mengarah pada penyusunan rencana kerja, penetapan pola organisasi, saluran komunikasi, metode kerja, dan prosedur pencapaian tujuan
kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian pada tingkah laku pemimpin yang mengarah pada kesejawatan, saling mempercayai, saling menghargai, dan penuh kehangatan dalam hubungan antara pimpinan dan anggota stafnya
Fielder Contigency Theory of Leadership
Gaya Kepemimpinan
Situasi PemimpinSituasi dimana
gaya Kepemimpinan Lebih Efectife
Orientasi Hubungan Ingin menjadi disukai oleh dan untuk mendapatkan kebakan dengan bawahan. prioritas pertama:Mengembangkan hubungan baik dengan bawahan.prioritas kedua: Mendapatkanpekerjaan yang dilakukan.
Cukup menguntungkan untuk memimpin(oktan IV, V, VI, dan VII pada Gambar12.2)
Orientasi Tugas Ingin bawahan untuk melakukan padatingkat tinggi dan mencapai semua yang ditugaskan. Prioritas pertama: Mendapatkan pekerjaandilakukan. Kedua prioritas: Mengembangkan baikhubungan dengan bawahan.
Sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan untukmemimpin (oktan I, II, III, dan VIII dalamGambar 12.2)
Kelemahan Teori Perilaku tentang Kepemimpinan
• Keterkaitan antara kepemimpinan dan indikator kinerja organisasi penting belum benar-benar dijelaskan
• Teori ini tidak memperhitungkan peran variabel lingkungan dalam keefektifan kepemimpinan
• Teori ini tidak memperhitungkan variabel situasional
Teori Situasional tentang Kepemimpinan
• Mengadvokasi agar pemimpin memahami perilaku mereka sendiri, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu
• Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusia
UNIVERSITAS NEGERI MALANGUNIVERSITAS NEGERI MALANGProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Program Studi Doktor Ilmu Manajemen Pendidikan
Gaya Kepemimpin
an Dipengaruhi oleh situasi
Gaya Kepemimpin
an Dipengaruhi oleh situasi
Hubungan Pimpinan-Bawahan
Leader Member Lelation
Hubungan Pimpinan-Bawahan
Leader Member Lelation
Struktur Tugas
Task Strukture
Struktur Tugas
Task Strukture
mengacu pada seberapa luas pemimpin diterima dan dihargai oleh anggota kelompok (Hoy dan Miskel, 1987). Hubungan pemimpin-bawahan ini sangat menentukan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang pemimpin.
• mengacu pada derajat dengan mana tugas tugas dispesifikasikan dan ditentukan secara jelas;
• petunjuk bagaimana pekerjaan harus dilaksanakan, sehingga pemimpin memiliki kontrol terhadap pegawai yang melaksanakan tugas itu.
• Struktur tugas ini menentukan gaya kepemimpinan seseorang. Jika dalam suatu organisasi berada dalam situasi di mana tugas- tugas telah dirumuskan
Kekuasaan Karena PosisiPosition Power
Kekuasaan Karena PosisiPosition Power
mengacu pada derajat dengan mana pemimpin mempunyai kekuatan formal dan aktual untuk mempengaruhi orang lain (bawahan) dalam menjalankan tugas sehari-hari
Karakteristik situasional
II II II III III IV IV V V VI VI VII VII VIII VIII
BaikBaik Baik Baik Baik Baik Baik Baik BurukBuruk BurukBuruk BurukBuruk Buruk Buruk
TinggiTinggi Tinggi Tinggi RendahRendah RendahRendah TinggiTinggi TinggiTinggi RendahRendah RendahRendah
KuatKuat LemahLemah KuatKuat Lemah Kuat LemahLemah Kuat Lemah Kuat Kuat Lemah Lemah
Situasi Situasi
Hubungan Hubungan pemimpin-anggota pemimpin-anggota
Struktur tugas Struktur tugas
Position powerPosition power
Gaya Gaya kepemimpinan kepemimpinan yang sesuaiyang sesuai
Berorientasi-tugasBerorientasi-tugas Beorientasi-hubunganBeorientasi-hubunganBerorientasi- Berorientasi- tugas tugas
Situasi yangSituasi yangmenguntungkanmenguntungkan
Situasi yang Situasi yang tidak menguntungkantidak menguntungkan
Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi(1 dari 3)
Mengubah hubungan pemimpin-anggota:• Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok• Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit• Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau
sulit diatur
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi(2 dari 3)
Mengubah struktur tugas:• Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa
pada kelompok• Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil
sehingga lebih terstruktur
Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi(3 dari 3)
Mengubah kekuatan posisi:• Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa
dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki• Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat
diperoleh melalui anda• Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan
dan pengambilan keputusan
Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan : Model Kontingensi FiedlerKualitas Kepemimpinan
Asumsi tentang Para Pengikut
Keefektifan Pemimpin
Sejarah Penelitian: masalah
Pemimpin berorientasi-tugas atau hubungan.Pekerjaan harus diatur agar sesuai dengan gaya pemimpin .
Pengikut memilih berbagai gaya kepemimpinan bergantung pada: struktur tugas, hubungan pemimpin-anggota, dan position power
Keefektifan pemimpin ditentukan oleh interaksi antara lingkungan dan faktor kepribadian
Jika penelitian yg tidak melibatkan Fiedler dipakai, diperoleh bukti yang kontradiktif tentang akurasi model.
Perspektik Kontemporer Kepemimpinan
• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Model Kepemimpinan Vroom-Yetton
• Model Kepemimpinan Part-Goal Theory
• Model Kepemimpinan Leader-Member
Exchange
• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Model Kepemimpinan Vroom-Yetton
• Model Kepemimpinan Part-Goal Theory
• Model Kepemimpinan Leader-Member
Exchange
Pendekatan BaruModel Fiedler, mereka didasarkan pada kontingensi
pendekatan yang memperhitungkan baik karakteristik pemimpin dan situasi di mana mereka berusaha untuk memimpin.
Path-Goal theory menggambarkan bagaimana para pemimpin dapat memotivasi pengikut mereka untuk tampil di tinggi tingkat dan dapat membuat mereka puas.
Model Vroom dan Yetton menyoroti aspek tertentu dari kepemimpinan: sejauh mana para pemimpin sebaiknya melibatkan bawahan mereka dalam pengambilan keputusan.
Leader-member exchange theory menunjukkan fakta bahwa para pemimpin sama-sama tidak memperlakukan bawahan mereka tapi bukannya mengembangkan berbagai jenis hubungan dengan berbagai bawahan.
Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (Path-Goal Theory)
• Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka pada pengikut:• Motivasi• Kemampuan untuk menunjukkan kinerja• Kepuasan
• Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang:• Tujuan pekerjaan• Tujuan pengembangan-diri• Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
Perilaku Kepemimpinan Part-Goal Theory
Gaya Perilaku Pemimpin
• Direktif
• Suportif
• Partisipatif
• Berorientasi-
pencapaian
Gaya Perilaku Pemimpin
• Direktif
• Suportif
• Partisipatif
• Berorientasi-
pencapaian
Variabel Situasional • Karakteristik pribadi
dari bawahan
• Tekanan dan tuntutan lingkungan
Variabel Situasional • Karakteristik pribadi
dari bawahan
• Tekanan dan tuntutan lingkungan
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Supportive Behavior
Kepemimpinan yang mendukung (Supportive): mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap bawahannya
menunjukkan perhatian pada kondisi dan kebutuhan pribadi bawahan, ramah dan mudah didekati, penuh pertimbangan, menciptakan iklim yang ramah, dan memperlakukan bawahan dengan kesetaraan
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Directive Behavior
Kepemimpinan direktif : tidak ada partisipasi dari bawahan
memberitahu bawahan apa yang harus mereka lakukan, memberi panduan dan arahan, menyediakan standar dan jadwal, menetapkan target kinerja, dan meminta bawahan untuk mengikuti peraturan dan kaidah
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
PartisipativeBehavior
1. Kepemimpinan partisipatif : Pemimpin berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahannya. Namun pengambilan keputusan tetap ada padanya.
2. berkonsultasi dengan bawahan tentang aktifitas kerja, jadwal, dan target, meminta opini dan usulan, memperbolehkan partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan mempertimbangkan pandangan bawahan
Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Jalur-Tujuan
Kualitas Kepemimpinan
Asumsi tentang Para Pengikut
Keefektifan Pemimpin
Sejarah Penelitian: masalah
Pemimpin bisa meningkatkan keefektifan pengikut dengan menerapkan teknik motivasi yang tepat.
Pengikut punya berbagai kebutuhan yang harus dipenuhi dengan bantuan pemimpin.
Pemimpin efektif adalah yang menjelaskan pada pengikut jalur atau perilaku yang terbaik.
Model ini telah menimbulkan beberapa minat penelitian dalam dua dekade terakhir.
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Achivement –Oriented Behavior
1. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, pemimpin menantang bawahannya untuk berprestasi.
2. menetapkan tujuan yang menantang, meminta peningkatan dalam kinerja, menekankan kesempurnaan dalam pekerjaan, menunjukkan harapan dan kepercayaan bahwa bawahan memiliki kemampuan untuk mendapatkan standar tinggi.
Model ini menawarkan bahwa peran dan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah memungkinkan dapat meningkat. Partisipasi dapat membantu memastikan bahwa bawahan akan menerima keputusan yang mempengaruhi mereka atau memerlukan dukungan mereka. Partisipasi juga membuat bawahan lebih bersedia untuk berbagi dengan informasi penting , partisipasi dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik. Selain itu, dari waktu ke waktu, partisipasi juga membantu keterampilan mendorong bawahan dan kemampuan dapat menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dan kepuasan kedepan kan kepemimpinan
1. Kerugian terbesar dalam pengambilan keputusan diperlukan waktu lebih lama dalam pembuatan keputusan,
2. pemimpin dan bawahan menghabiskan waktu berharga mereka memutuskan apa yang harus dilakukan sehingga mereka memiliki sedikit waktu yang digunakan untuk melakukan tugas lain.
3. Kemungkinan diantara bawahan ingin ingin membuat keputusan yang kemungkinan baik untuk diri mereka namun tidak baik untuk organisasi
Berkaitan dengan keputusan individu atau kelompok , maka dapat memilih 4 gaya pengambilan keputusan.
Otokratis : Pemimpin membuat keputusan tanpa masukan dari bawahan.
Konsultatif: Bawahan memiliki beberapa masukan, tetapi pemimpin membuat keputusan.
Kelompok: Kelompok membuat keputusan; pemimpin hanyalah anggota kelompok.
Delegated: Pemimpin membuat bawahan bertanggung jawab untuk membuat keputusan.
Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Kepemimpinan Vroom-Yatton
Kualitas Kepemimpinan
Asumsi tentang Para Pengikut
Keefektifan Pemimpin
Sejarah Penelitian: masalah
Pemimpin membuat keputusan individu atau kelompok dan dapat memilih dari 5 gaya yang berbeda.
Pengikut berpartisipasi dalam berbagai tingkatan dalam keputusan yang melibatkan masalah.
Pemimpin efektif memilih set keputusan yang sesuai dan mengizinkan partisipasi optimal untuk pengikut.
Dukungan penelitian untuk model ini terbatas dan beraneka.Model ini dianggap kompleks meski program komputer tersedia.
Pendekatan Leader-Member Exchange (LMX) (1 dari 2)
• Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin terhadap setiap bawahannya• Setiap hubungan adalah unik• Hubung orang-per-orang menentukan perilaku
bawahan
• Mengelompokkan bawahan ke dalam:• Anggota in-group • Anggota out-group
Pendekatan Leader-Member Exchange (LMX) (2 dari 2)
Anggota in-group • Memiliki ikatan dan sistem
nilai sama • Interaksi reguler dengan
pemimpin• Menerima penugasan dan
imbalan lebih baik• Berpandangan positif tentang
organisasi dan punya kinerja dan kepuasan kerja lebih tinggi
Anggota in-group • Memiliki ikatan dan sistem
nilai sama • Interaksi reguler dengan
pemimpin• Menerima penugasan dan
imbalan lebih baik• Berpandangan positif tentang
organisasi dan punya kinerja dan kepuasan kerja lebih tinggi
Anggota out-group • Sedikit kesamaan dengan
pemimpin• Interaksi terbatas dengan
pemimpin• Jarang menerima penugasan
dan imbalan baik• Menjadi bosan dan sering
resign
Anggota out-group • Sedikit kesamaan dengan
pemimpin• Interaksi terbatas dengan
pemimpin• Jarang menerima penugasan
dan imbalan baik• Menjadi bosan dan sering
resign
Substitusi Kepemimpinan
• Substitusi kepemimpinan adalah faktor-faktor yang membuat kepemimpinan tidak perlu atau bahkan tidak mungkin
• Faktor ini membuat kemampuan pemimpin untuk meningkatkan atau mengurangi kepuasan atau kinerja pengikut menjadi tidak aktif
Substitusi Kepemimpinan
• Substitusi (pengganti) kepemimpinan dapat mencakup:• Kelompok kerja yang kohesif (erat)• Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknya
sendiri• Tingkat kemampuan, pengalaman, dan
pengetahuan para bawahan yang tinggi
Kepemimpinan yang menunjukkan bagaimana para pemimpin dapat secara dramatis mempengaruhi dan mengubah perilaku pengikut dan organisas Kepemimpinan yang menunjukkan bagaimana para pemimpin dapat secara dramatis mempengaruhi dan mengubah perilaku pengikut dan organisasi, dan benar-benar mengubah mereka dengan cara yang mengarah pada peningkatan kinerja secara dramatis i, dan benar-benar mengubah mereka dengan cara yang mengarah pada peningkatan kinerja secara dramatis
tiga cara penting yang menghasilkan pengikut yang mempercayai pemimpin, melakukan perilaku yang berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi, dan menjadi termotivasi untuk melakukan pekerjaan pada tingkat tinggi:1.Pemimpin transformasional meningkatkan kesadaran bawahan akan pentingnya tugas mereka dan pentingnya memperlakukan mereka dengan baik.2.Pemimpin transformasional membuat bawahan menyadari kebutuhan setiap orang untuk tumbuh, berkembangan dan berprestasi.3.Pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka untuk bekerja demi kebaikan organisasi bukan atasan untuk hanya keuntungan atau manfaat pribadi.
Kepemimpinan Transformasional
(1 dari 2)
• Kemampuan menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula direncanakan
• Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internal
Kepemimpinan Transformasional
• Untuk meraih visi mereka, pemimpin transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang:• Misi• Cara berbisnis• Sumber daya manusia
Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin Transformasional (1 dari 2)
• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi
• Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju
• Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk kreatif
Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin Transformasional• Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan
pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan
• Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar
Kepemimpinan Karismatik
• Kemampuan mempengaruhi pengikut berdasarkan kekuatan daya tarik
• Pemimpin karismatik adalah yang punya efek karismatik yang sangat tinggi pada pengikutnya
• Pengikut menikmati berada bersama pemimpin karismati karena mereka merasa terinspirasi benar dan penting
Kepemimpinan Karismatik:
Dua Jenis• Pemimpin karismatik visioner – fokus
pada jangka-panjang• Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan
dan target pengikutnya dengan target dan tujuan organisasi jangka-panjang
• Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus pada jangka-pendek• Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di
mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada tidak cukup
Atribut Pemimpin Karismatik
1. Kembangkan pemikiran visioner
2. Mengkomunikasikan visi
3. Tujukkan keteguhan
4. Perilaku luar biasa
5. Kembangkan kepercayaan diri
1. Kembangkan pemikiran visioner
2. Mengkomunikasikan visi
3. Tujukkan keteguhan
4. Perilaku luar biasa
5. Kembangkan kepercayaan diri
Kepemimpinan Transaksional• Pemimpin membantu pengikut
mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mendapat hasil yang diinginkan
• Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan (self-esteem) harga diri tiap pengikut
• Pendekatan transaksional menggunakan konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja
• Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualian
Kepemimpinan Transaksional
• Ketika reinforcement kontinjen digunakan, pengikut menunjukkan peningkatan kinerja dan kepuasan
• Dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak akan terlibat kecuali target tidak bisa dicapai
• Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran organisasi
L: tahu apa yang Fharus lakukan untuk dapathasil yang diinginkan
L: tahu apa yang Fharus lakukan untuk dapathasil yang diinginkan
L: mengetahui apa yang F butuhkanL: mengetahui apa yang F butuhkan
L: Klarifikasi carakebutuhan F dipenuhidengan peran untukmendapat hasil
L: Klarifikasi carakebutuhan F dipenuhidengan peran untukmendapat hasil
F: menyadari nilaihasil yg diinginkan(nilai pemenuhan-kebutuhan bagi F)
F: menyadari nilaihasil yg diinginkan-nilai pemenuhan)(kebutuhan bagi F
L: mengklarifikasi peran FL: mengklarifikasi peran F
F: percaya diri memenuhi peran(kemungkinan kesuksesan subjektif)
F: percaya dirimemenuhi peran kemungkinan kesuksesan)(subjektif F: mengembangkan motivasi
untuk dapat hasil yg diinginkan(usaha yg diharapkan)
F: mengembangkan motivasiuntuk dapat hasil yg diinginkan(usaha yg diharapkan)
Kepemimpinan Transaksional
L = LeaderL = Leader
F = FollowerF = Follower
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Mood Kepemimpin
an
Pemimpin yang memiliki mood positif
(pemimpin mereka senang, antusias, dan
produktif di pekerjaan) akan berdampak pada
motivasi bawahan untuk bekerja lebih maju dan
bekerja lebih keras ketika para
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
Kecerdasan Emosiaonal
Tingkat kecerdasan emosional pemimpin dapat berkontribusi untuk
efektivitas pemimpin. Kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin mengembangkan visi
kolektif bersama seluruh organisasi dan energi semua manajer dan
bawahan untuk antusias bekerja untuk mencapainya.
ORGANISASI & KEPEMIMPINANORGANISASI & KEPEMIMPINANProgram Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
KEPEMIMPINAN &
GENDER
Satu pandangan umum yang menyatakan bahwa perempuan lebih
mendukung, memelihara, terampil menjaga hubungan interpersonal
dengan rekan kerja oleh dalam kepemimpinannya pemimpin
perempuan lebih berorientasi pada menjalin hubungan, sementara
pemimpin laki-laki lebih cenderung orientasinya pada tugas (direktif )
Program Pasca SarjanaProgram Pasca Sarjana
KEPEMIMPINAN &
GENDER
PEREMPUAN
LAKI
DEMOKRATISORIENTASI HUBUNGAN
NON DIRECTIVE
OTORITERORIENTASI
TUGASDIRECTIVE
Kepemimpinan perempuan lebih Demokratis Karena:
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan dua alasan: Pertama, pemimpin perempuan memiliki keterampilan interpersonal (cara
mereka berinteraksi dengan orang lain) cenderung menjadi lebih baik daripada laki-laki. Untuk menjadi demokratis atau partisipatif, pemimpin perlu memiliki kecerdasan interpersonal yang baik. Untuk mendorong bawahan untuk mengekspresikan pendapat mereka, misalnya, adalah penting bagi seorang pemimpin memahami bagaimana perasaan bawahan. Untuk menolak ide bawahan atau solusi masalah yang diusulkan dan masih mempertahankan hubungan baik dengan mereka membutuhkan sejumlah sensitivitas tertentu. Wanita mungkin lebih demokratis sebagai pemimpin daripada laki-laki hanya karena mereka lebih terampil interpersonal.
Kedua, pemimpin perempuan cenderung lebih demokratis karena posisi kepemimpinan perempuan seringkali menghadapi perlawanan yang lebih dari para bawahan. (Konsisten dengan alasan ini adalah kecenderungan bahwa orang mengevaluasi pemimpin perempuan sedikit lebih keras dari mereka mengevaluasi pemimpin laki-laki. stereotip gender dapat menyebabkan anggota organisasi untuk siap menerima laki-laki dalam posisi kepemimpinan tetapi menentang perempuan mengambil peran-peran yang sama.
Fidler mendefinisikan dan mengukur situasi menjadi 3 dimensi.
Leader-member relationSituasi ini merujuk pada sikap kelompok terhadap dan
penerimaan atas pemimpin. Task structureSituasi ini merujuk pada tingkat dimana tugas didefinisikan
dengan baik, dengan tujuan eksplisit dan prosedur kerja. Position PowerSituasi ini merujuk pada tingkat dimana pemimpin memiliki
kekuasaan yang kuat dan sah diatas bawahan.
PENDEKATAN FOKUSCiri ciri pendekatan ciri khusus yang memberikan berkontribusi terhadap keefektifan kepemimpinan
Pendekatan Perilaku perilaku khusus yang menunjukkan keefektifan kepemimpinan
Karakteristik Model kontingensi Fiedler Karakteristik situasi di mana pemimpin dapat memilih dua orientasi kepemimpinanyang paling efektif (orientasi hubungan dan orientasi tugas)
Path-Goal Theory Seberapa efektif para pemimpin memotivasi pengikutnya
model Vroom dan Yetton Ketika pemimpin harus melibatkan bawahan mereka dalam pengambilan keputusan
Teori Pertukaran Pemimpin-anggota jenis hubungan pribadi yang pengembangan kepemimpinan melalui pengikut
Pengganti dan penetral Ketika kepemimpinan tidak perlu dan ketika seorang pemimpin dicegah darimemiliki pengaruh
Transformasional dan karismatikkepemimpinan
Bagaimana pemimpin membuat perubahan besar pada pengikut mereka danorganisasi
Pemimpin suasana Bagaimana perasaan mempengaruhi efektivitas mereka
Gender dan kepemimpinan Persamaan dan perbedaan pada pria dan wanita sebagai pemimpin
RingkasanKepemimpinan adalah praktek mempengaruhi praktek mempengaruhi
salah satu anggota kelompok atau organisasi melalui kelompok lain untuk mencapai tujuan. Pemimpin formal memiliki wewenang resmi untuk mempengaruhi orang lain berdasarkan tanggung jawab pekerjaan mereka. pemimpin informal kurangnya otoritas formal tetapi dapat mempengaruhi orang lain berdasarkan keterampilan khusus atau bakat.
Pendekatan sifat kepemimpinan telah menemukan bahwa pemimpin yang baik cenderung menjadi cerdas, dominan, percaya diri, energik, mampu menahan stres, jujur, dewasa, dan berpengetahuan. Sifat-sifat ini tidak menjamin seorang pemimpin akan efektif atau tidak efektif.
Banyak perilaku yang pemimpin terlibat dapat dimasukkan dalam dua kategori utama: consideration dan initiating structure. Consideration termasuk perilaku kepemimpinan yang menunjukkan bahwa pemimpin memberi kepercayaan, hormat, dan nilai hubungan yang baik dengan para pengikut mereka. Sedangkan initiating structure mencakup semua perilaku pemimpin untuk membantu bawahan mencapai tujuan mereka dan tampil di tingkat tinggi. Pemimpin juga melakukan perilaku pemberian imbalan dan hukuman.
Teori kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa efektivitas pemimpin tergantung pada dua hal yaitu gaya kepemimpinan dan karakteristik situasional.
Path-goal Theory menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif dapat memotivasi pengikut mereka dengan memberi mereka hasil yang mereka inginkan ketika mereka tampil di tingkat tinggi atau mencapai tujuan pekerjaan mereka. Pemimpin yang efektif juga memastikan bawahan mereka percaya bahwa mereka dapat memperoleh tujuan pekerjaan mereka dan melakukan pada tingkat tinggi, menunjukkan jalan untuk pencapaian tujuan, menghapus hambatan yang mungkin muncul di sepanjang jalan, dan yakin bawahan mereka memiliki kemampuan. Pemimpin perlu menyesuaikan jenis perilaku antara laian perilaku: (direktif, suportif) partisipatif, atau berorientasi pada kemajuan sesuai dengan sifat bawahan yang berhadapan dengan dan jenis pekerjaan yang mereka lakukan.
Model Vroom dan Yetton menentukan sejauh mana pemimpin melibatkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan. Berapa banyak para bawahan yang harus ikut berpartisipasi tergantung pada aspek-aspek keputusan yang perlu dibuat, bawahan yang terlibat, dan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang baik.
Teori pertukaran pemimpin-anggota berfokus pada pemimpin-pengikut menunjukkan bahwa pemimpin tidak memperlakukan masing-masing pengikut mereka secara sama tetapi lebih mengembangkan berbagai jenis hubungan dengan bawahan yang berbeda. Beberapa pemimpin-bawahan memiliki kualitas hubungan yang cukup tinggi.
Kadang-kadang, kepemimpinan tampaknya tidak memiliki banyak efek dalam organisasi karena keberadaan pengganti dan penetral. Pengganti kepemimpinan adalah sesuatu yang bertindak di tempat pemimpin formal. Pengganti membuat kepemimpinan tidak perlu karena mereka memiliki pengaruh kepemimpinan. Sebuah kepemimpinan pengganti adalah sesuatu yang mencegah pemimpin memiliki pengaruh dan meniadakan upaya seorang pemimpin. Ketika penetralisir yang hadir, ada kekosongan kepemimpinan pemimpin adalah memiliki sedikit efek atau tidak, dan tidak ada lagi adalah mengambil tempat pemimpin.
Pemimpin transformasional meningkatkan kesadaran pepara ngikut mereka tentang pentingnya pekerjaan dan kebutuhan para pengikut untuk pertumbuhan pribadi dan prestasi dan memotivasi pengikutnya untuk bekerja demi kebaikan organisasi. Pemimpin mengubah pengikut mereka dengan kekharismatikan, dengan keintelektualan, dan terlibat dalam perkembangan pertimbangan. Kepemimpinan transaksional terjadi ketika para pemimpin memotivasi bawahan mereka dengan memberikan hadiah bagi yang memiliki kinerja tinggi dan terguran bagi kinerja rendah.
Mood pemimpin pada tempat kerja memiliki potensi untuk mempengaruhi mempengaruhi keefektifan pemimpin. Penelitian awal menunjukkan bahwa ketika para pemimpin cenderung berada dalam suasana yang baik di tempat kerja, bawahan mereka dapat melakukan tingkat kinerja yang lebih tinggi dan memungkinkan pengunduran diri lebih kecil.
Perempuan dan laki-laki tidak tampak berbeda dalam perilaku kepemimpinan (pertimbangan dan memulai struktur) yang mereka lakukan dalam organisasi. Wanita, bagaimanapun, tampaknya lebih demokratis atau partisipatif daripada pemimpin laki-laki.
TERIMAKASI
H