BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang...

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sekolah merupakan salah satu bentuk organisasi pendidikan. Kepala

sekolah adalah pemimpin pendidikan di sekolah. Jika pengertian kepemimpinan

tersebut diterapkan dalam organisasi pendidikan, maka kepemimpinan

pendidikan bisa diartikan sebagai suatu usaha untuk memengaruhi dan

menggerakkan orang-orang yang ada dalam organisasi pendidikan untuk

mencapai tujuan pendidikan.

Dalam organisasi pendidikan, kepala sekolah adalah pemimpin pendidikan.

Sebagai pemimpin pendidikan, kepala sekolah memiliki sejumlah tugas dan

tanggung jawab yang cukup berat. Untuk bisa menjalankan fungsinya secara

optimal, kepala sekolah perlu menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat.

Peran utama kepemimpinan kepala sekolah nampak pada pernyataan-

pernyataan yang dikemukakan para ahli kepemimpinan. Kepemimpinan adalah

sumber energi utama ketercapaian tujuan suatu organisasi. Marzano, Waters,

dan McNulty (2005) menegaskan bahwa kualitas kepemimpinan merupakan

sarana utama untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk itu, agar bisa

melaksanakan tugasnya secara efektif, kepala sekolah mutlak harus bisa

menerapkan kepemimpinan yang baik.

Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (2000) menyatakan bahwa

kepemimpinan merupakan jantung dari setiap organisasi, karena pemimpin

menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi. Dengan demikian,

penelitian tentang kepemimpinan dalam organisasi terkait erat dengan analisis

efisiensi dan efektivitas organisasi. Dalam sebuah organisasi seperti sekolah,

2

pentingnya kepemimpinan tercermin dalam setiap aspek sekolah: praktik

pembelajaran, prestasi akademik, disiplin siswa, iklim sekolah, dan lain-lain.

McShane dan von Glinow (2010) mengatakan bahwa kepemimpinan

berkait erat dengan bagaimana seseorang memengaruhi, memotivasi, dan

mendorong orang lain dalam organisasi untuk ikut berkontribusi bagi efektivitas

dan keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, kontribusi positif dari para anggota

dalam mencapai tujuan organisasi diperoleh melalui kepemimpinan.

Kepemimpinan dapat dilakukan secara efektif dengan memerhatikan empat hal

pokok, yakni perilaku pemimpin (bagaimana pemimpin mengarahkan,

mendukung, mengajak anggota ikutserta, dan berorientasi pada tujuan), daya

dukung anggota (keterampilan dan pengalaman serta kontrol pemimpin),

efektivitas pemimpin dalam memotivasi dan memuaskan anggotanya, serta

tingkat keberterimaan pemimpin, daya dukung lingkungan, serta tugas dan

dinamika organisasi.

Mullins (2005) mengartikan kepemimpinan sebagai proses berelasi untuk

memengaruhi perilaku atau tindakan orang lain. Seorang pemimpin harus focus

dalam mengarahkan anggotanya dalam organisasi melaui peningkatan

kompetensi dan kerjasama tim. Proses kepemimpinan akan berlangsung efektif

apabila pemimpin memiliki kemampuan dalam memberikan motivasi kepada

anggota, memeiliki kemampuan komunikasi yang baik, dan kemampuan

mendelegasikan kewenangannya secara efektif. Lebih lanjut Mullins (2005)

mengatakan bahwa ada tiga implikasi dalam mendefinisikan kepemimpinan

sebagai proses yang mengarahkan dan memengaruhi aktivitas yang berkaitan

dengan tugas anggota. Pertama, kepemimpinan harus melibatkan orang lain

atau pengikut. Kesediaan pengikut menerima pengarahan dari pemimpin

membantu menegaskan status kepemimpinan dan memungkinkan adanya

proses kepemimpinan. Tanpa aktivitas pengikut, semua sifat kepemimpinan

3

seorang pemimpin menjadi tidak relevan. Kedua, kepemimpinan juga meliputi

distribusi kekuasaan yang tidak sama di antara pemimpin dan anggota. Anggota

organisasi atau kelompok juga memiliki kekuasaan. Anggota kelompok

membentuk kegiatan kelompok melalui pelbagai cara sehingga mereka juga

memiliki kekuasaan untuk mengontrol pemimpin. Semakin besar jumlah sumber

kekuasaan yang ada pada pemimpin, semakin besar pula potensinya menjadi

pemimpin yang efektif. Namun, ada kenyataan yang biasanya terlihat dalam

kehidupan organisasi bahwa pemimpin pada tingkat yang sama, dengan

setumpuk kekuasaan yang sah, sangat berbeda kemampuannya dalam

menggunakan kekuasaannya. Ketiga, kepemimpinan adalah kemampuan untuk

menggunakan pelbagai bentuk kekuasaan dalam memengaruhi kepercayaan

pengikutnya melalui sejumlah cara. Pengikut mempunyai kewajiban khusus

dalam mempertimbangkan etika dan keputusannya. Dengan mengacu pada

sifat-sifat kepemimpinan tersebut menjadi jelas bahwa pemimpin itu berfungsi

untuk mengintegrasikan semua kebutuhan dan harapan organisasi secara

keseluruhan guna mempertahankan stabilitas organisasi.

Temuan dalam penelitian yang dilakukan oleh Quinn (2002) pada

hubungan antara perilaku kepemimpinan kepala sekolah dan praktek

instruksional mendukung gagasan bahwa kepemimpinan memengaruhi instruksi.

Temuannya menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah berperan sangat

penting dalam menciptakan sekolah yang bermutu dan terus berupaya untuk

mencapai pendidikan yang luar biasa untuk murid. Waters, Marzona, dan

McNulty (2004) dalam temuan penelitiannya menunjukkan kepemimpinan kepala

sekolah yang efektif dapat meningkatkan prestasi murid secara signifikan.

Terlepas dari kenyataan bahwa kepala sekolah tahu apa yang harus

dilakukan, kapan, bagaimana, dan tahu alasan untuk melakukannya, kepala

sekolah mengetahui jenis perubahan yang mungkin membawa perbaikan pada

4

prestasi murid dan implikasi bagi staf dan murid. Sebagai akibatnya adalah

bahwa kepala sekolah diharapkan untuk mengkomunikasikan harapan untuk

perbaikan program instruksional berkesinambungan, melakukan kegiatan

pengembangan staf dan mempunyai komitmen pada tujuan sekolah. Oleh

karena itu, dapat dikatakan bahwa kepala sekolah, yang tidak terlibat dalam

tindakan yang konsisten dengan kepemimpinan instruksional, memiliki perspektif

yang salah pada tujuan sekolah. Sekolah membutuhkan kepemimpinan untuk

berubah dan sukses. Hal ini terbukti dalam temuan penelitian Barker (2001),

yang menggambarkan kepala sekolah sebagai individu mampu menciptakan

iklim yang dibutuhkan untuk membangkitkan motivasi potensi staf dan murid.

Penelitian Barker (2001) menunjukkan bahwa kepala sekolah yang efektif dapat

mengubah sekolah yang tidak memiliki arah dan tujuan kepada sekolah yang

menggembirakan, sekolah yang produktif dan berorientasi pada tujuan. Dengan

demikian, dapat dikatakan bahwa kepemimpinan yang efektif sangat penting

dalam meningkatkan produktivitas dan dalam mengubah suatu keadaan yang

tidak menjanjikan di sekolah.

Hal yang paling penting bagi sebuah organisasi adalah kualitas

kepemimpinan, dalam lingkungan sekolah adalah kualitas kepala sekolah. Dalam

konteks ini, Hurley (2001) mengungkapkan bahwa kepala sekolah adalah

jawaban atas sebuah pengembangan dan peningkatan kinerja akademik sekolah

secara umum, di mana di dalamnya kepala sekolah yang efektif menciptakan

lingkungan yang merangsang antusiasme untuk belajar. Dengan demikian, ini

menunjukkan bahwa pekerjaan utama kepala sekolah adalah untuk menciptakan

suasana yang mendorong produktivitas, pengajaran dan belajar yang efektif.

Oleh karena itu, tipe iklim yang ada di sekolah dapat digunakan sebagai ukuran

untuk mengukur efektivitas kepala sekolah.

5

Cunningham dan Cordeiro (2000) menyatakan bahwa kepala sekolah

adalah pusat dari semua inisiatif perbaikan sekolah dalam proses belajar

mengajar, dan karena itu, kepala sekolah adalah pelaku perubahan untuk

keberhasilan sekolah, dan diharapkan untuk mengeksplorasi dan secara

bijaksana memanfaatkan sumber daya untuk perbaikan terus menerus dalam

kinerja organisasi sekolah. Implikasi dari pemahaman ini adalah, jika kepala

sekolah tidak berorientasi pada visi dan produktif dalam kaitan dengan tanggung

jawabnya, peningkatan prestasi sekolah akan tetap menjadi mimpi untuk waktu

yang lama.

Sebagai pemimpin organisasi dan komunitas sekolah, kepala sekolah

bertindak untuk mengelola kebutuhan pendidikan, melindungi hak dan

kepentingan komunitas sekolah (Smylie, 2010). Lebih lanjut dikatakan bahwa

kepala sekolah memiliki tanggung jawab sebagai pemimpin di bidang

pengajaran, pengembangan kurikulum, administrasi kesiswaan, administrasi

personalia, administrasi sarana prasarana serta organisasi sekolah. Dalam

konteks lingkungan sosial, kepala sekolah merupakan kunci keberhasilan yang

harus menaruh perhatian pada apa yang terjadi pada peserta didik di sekolah

dan apa yang dipikirkan orang tua dan masyarakat tentang sekolah.

Kepala sekolah dituntut untuk senantiasa membina dan mengembangkan

hubungan kerja sama yang baik antara sekolah dengan masyarakat, guna

mewujudkan sekolah yang efektif dan efisien. Hubungan yang harmonis ini akan

membentuk saling pengertian antara sekolah, orang tua, anggota masyarakat,

dan pemangku kepentingan yang lain (Fullan, 2001). Hubungan yang harmonis

akan terwujud dalam bentuk saling membantu antara sekolah dan masyarakat

dan ikut bertanggung jawab atas suksesnya pendidikan di sekolah. Selain itu,

kepala sekolah sebagai administrator bertanggung jawab atas kualitas guru

mulai dari perekrutan, memberikan evaluasi, dan memberikan pengembangan

6

profesional (Marzano, Waters, & McNulty, 2005). Kepala sekolah harus memiliki

keterampilan kepemimpinan efektif dan dinamis untuk memenuhi tantangan

sekolah saat ini.

Iklim dan tuntutan sekolah telah mendorong kepala sekolah untuk

mengembangkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Kepala sekolah harus

menempatkan banyak penekanan lebih pada kolaborasi, meningkatkan

pengembangan profesional, mengembangkan kapasitas kepemimpinan pada

orang lain, dan menggunakan sumber daya kreatif (Simonson, 2005).

Kepemimpinan kepala sekolah adalah komponen penting untuk sekolah yang

efektif. Telah banyak ditulis tentang filosofi dan gaya kepemimpinan bahwa

kepala sekolah harus memanfaatkannya untuk menjadi pemimpin yang efektif.

Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang fokus (Waters, Marzano, &

McNulty, 2004).

Pergeseran dalam filsafat dan teori kepemimpinan telah menantang

pemikiran tradisional tentang sekolah dan kepemimpinan pendidikan (Sackney &

Mitchell, 2002), dan sekolah Katolik tidak terkecuali. Sergiovanni (1993)

menyatakan keyakinannya bahwa kepemimpinan yang penting di sekolah

sekarang ini adalah emosi pengikut, nilai-nilai yang menarik bagi mereka dan

menanggapi hubungan mereka dengan orang lain. Sergiovanni menekankan

pada kepemimpinan berbasis moral yang mewakili bentuk pelayanan, komitmen

untuk melayani orang lain dan untuk melayani cita-cita.

Greenleaf (1977) berpendapat bahwa otoritas hanya merupakan kesetiaan

seseorang yang bebas dan sadar yang diberikan oleh pemimpin. Dari argumen

Greenleaf tersirat ada peringatan kepada para pemimpin bahwa dewasa ini

kepemimpinan bukanlah paternalisme, tetapi lebih baik diakui sebagai

kepengurusan di mana pandangan kemitraan dan pemberdayaan menjadi

penting (Crippen, 2006). Kepemimpinan semacam ini dipraktekkan dalam

7

komunitas sekolah yang lebih kuat mengarah kepada komunitas belajar sekolah

dengan hasil belajar yang meningkat yang mengatur siswa, staf, dan orang tua di

jalan menuju inisiatif dan pengembangan pribadi (Sergiovanni, 1992). Menyimak

pernyataan tentang kepemimpinan sekolah tersebut di atas, kiranya baik dilihat

secara lebih mendalam inti dari kepemimpinan dalam konteks sekolah Katolik.

Inti dari kepemimpinan sekolah Katolik terletak pada kepemimpinan

spiritual yang efektif di mana pemimpin adalah pelayan (Ciriello, 1996). Sekolah

Katolik adalah satu unit dinamis, saling terkait, saling berhubungan, komunitas

yang saling tergantung, di mana pada dasarnya pemimpin adalah yang melayani

kebutuhan orang-orang dalam komunitas iman dan yang melayani gagasan

moral yang mengikat mereka bersama. Duignan (2007) menggemakan persepsi

bahwa sekolah Katolik merupakan komunitas iman dan bukan hanya institusi

atau organisasi. Miller (2007) menambahkan bahwa kepemimpinan dipahami

sebagai diakonia, suatu pelayanan bagi Gereja dan masyarakat yang lebih luas.

Pemimpin berada di tengah-tengah rekan-rekannya sebagai "orang yang

melayani". Bicara tentang pemimpin berarti bicara tentang pelayanan dari

warisan intelektual, budaya dan agama yang besar. Dapat dipahami bahwa

sebuah komunitas iman dan pembelajaran membutuhkan kepemimpinan adaptif

yang mengemban etika, keadilan, dan kepemimpinan moral (Fullan, 2003;

Starratt, 2004).

Pendidik Katolik memiliki panggilan luhur karena mereka taat mengikuti

jejak Yesus Kristus dan mencari kasih karunia untuk menanggung beban dalam

pekerjaan mereka (Walker & Schraf, 2001). Lebih lanjut, ditunjukkan bahwa bagi

kepala sekolah Katolik, kepemimpinan yang melayani adalah ekspresi

fundamental, dasar dan ungkapan penting dari panggilan mereka dalam

komunitas iman. Sejalan dengan pemikiran tersebut, Mulligan (2005)

menyatakan bahwa pada dasarnya, pendidikan Katolik adalah panggilan untuk

8

hidup secara berbeda dan menawarkan sesuatu yang lebih: perspektif tentang

dunia yang berakar dalam Kitab Suci dan Ajaran Sosial Gereja, menyiratkan

teladan dari gaya kepemimpinan Yesus.

Dalam sebuah sekolah Katolik nilai-nilai yang mendasari kepemimpinan

memang sebagian besar berasal dari kepercayaan agama. Dokumen Vatikan II

mengingatkan para pemimpin sekolah Katolik bahwa setidaknya sejak saat

Konsili Vatikan II sekolah Katolik telah memiliki identitas yang jelas, tidak hanya

sebagai kehadiran Gereja di tengah masyarakat, tetapi juga instrumen asali dan

tepat dari Gereja. Sekolah adalah tempat evangelisasi, kerasulan dan pastoral

dari karya – bukan melalui aktivitas komplementer atau ekstra kurikuler, tetapi

pada asal usulnya: tugasnya mendidik orang Kristen. Singkatnya, sekolah Katolik

menemukan makna dan visi dalam Gereja dan iman yang tidak terpisah dari

pendidikan. Kepemimpinan dalam pendidikan Katolik bukan karir tetapi

panggilan, dan dimaksudkan untuk melayani masyarakat pendidikan Katolik

(Mulligan, 2005).

Dokumen Vatikan II, Gravissimum Educationis (1965) menekankan bahwa

tujuan sekolah Katolik adalah untuk memberikan pendidikan holistik kepada

anak-anak sambil mempromosikan nilai-nilai Injil. Nilai Injil, dalam teologi Katolik,

menunjukkan kualitas seperti kepercayaan kepada Tuhan, kejujuran, belas kasih,

pengampunan, rahmat, komunitas, kepemimpinan yang melayani,

kesederhanaan, keadilan, perdamaian, cinta, iman, dan harapan. Nilai-nilai ini

disajikan dalam ajaran Yesus Kristus dalam keempat Injil dalam Alkitab. Nilai-

nilai yang diidentifikasi tidak berarti harus dianggap sebagai daftar lengkap dari

nilai-nilai Injil. Penekanan dari dokumen-dokumen Vatikan II untuk

mempromosikan nilai-nilai Injil di sekolah-sekolah Katolik adalah panggilan

implisit bagi pemimpin sekolah Katolik untuk hidup sesuai tanggung jawab untuk

mempromosikan nilai-nilai Injil dengan gaya kepemimpinan mereka. Oleh karena

9

itu, Duignan (2007) menunjukkan bahwa promosi nilai-nilai Injil dan identitas

Katolik di sekolah-sekolah Katolik harus menjadi pilihan yang disengaja. Semua

pemimpin sekolah Katolik yang terlibat perlu memutuskan arah masa depan

sekolah mereka. Namun, Duignan (2007) memperingatkan bahwa keputusan

untuk mendorong misi Katolik dalam sebuah sekolah tidak boleh disamakan

dengan menjaga status quo. Sebaliknya, terlibat dalam membuat perubahan

kelembagaan yang positif yang akan memastikan katolisitas hidup.

Seperti pemimpin lain, pemimpin sekolah Katolik dipanggil untuk melatih

kepemimpinan sebagai pemimpin yang melayani, memenuhi mandat

kepemimpinan kristiani mereka untuk kebaikan pengikut mereka. Perlu

menggemakan cara-cara baru melihat kepemimpinan di sekolah-sekolah Katolik.

Kepemimpinan atas nama sekolah Katolik melibatkan pergeseran dari model

vertikal kepada model kolegial. Selain itu, diingatkan kepada para pemangku

kepentingan bahwa Sekolah Katolik merupakan bagian integral dari misi Gereja

untuk mewartakan Injil, membangun komunitas iman, merayakan melalui ibadah,

dan melayani orang lain. Mulligan (2005) mengungkapkan bahwa tujuan

kepemimpinan di sekolah Katolik dimaksudkan untuk melayani masyarakat

dengan pendidikan Katolik. Yang menjadi perhatian adalah, dalam semangat

iman, apa yang terbaik untuk peserta didik. Pengamatan Mulligan ini disimpulkan

secara tepat oleh Grace (2000) dengan menekankan bahwa kepemimpinan

pendidikan adalah panggilan untuk melayani. Dalam konteks sekolah-sekolah di

bawah pengelolaan Yayasan Kanisius Pendidikan, perlu ditelusuri lebih

mendalam bagaimana kepemimpinan kepala sekolah yang melayani diwujudkan

dalam praktik sehari-hari.

Yayasan Kanisius Pendidikan adalah sebuah lembaga Katolik yang

didirikan oleh para misionaris Belanda pada tahun 1918. Yayasan Kanisius

Pendidikan merupakan karya Keuskupan Agung Semarang, yang

10

pengelolaannya dipercayakan kepada para Romo Serikat Yesus (Jesuit). Pada

awalnya, Yayasan Kanisius Pendidikan didirikan antara lain untuk menjawab

kebutuhan akan pendidikan bagi orang-orang pribumi. Yayasan Kanisius

Pendidikan mendirikan sekolah-sekolah, terutama sekolah dasar di sejumlah

wilayah di eks Karesidenan Semarang, Pati, Kedu, Surakarta, dan Daerah

Istimewa Yogyakarta. Kebanyakan sekolah Kanisius berada di daerah pedesaan.

Setelah mengalami proses panjang tiga zaman yang berbeda, zaman kolonial

Belanda, zaman pendudukan Jepang, dan zaman Republik Indonesia, sekolah-

sekolah Kanisius masih tegak berdiri.

Sekolah-sekolah di bawah naungan Yayasan Kanisius menerapkan

Kurikulum berpola Paradigma Pedagogi Reflektif (PPR) yang dijiwai oleh

semangat Latihan Rohani Ignatius Loyola, dengan menekankan Lima Nilai

Dasar, yaitu: Kasih, Disiplin, Cerdas, Berani, dan Jujur. Visi sekolah Kanisius

adalah “Menjadi pendidik anak Indonesia agar cerdas, berkarakter, peduli

terhadap sesama dan lingkungan.” Sedangkan misi sekolah Kanisius adalah

“Menyelenggarakan pendidikan Sekolah Dasar dan Menengah yang berkualitas

berlandaskan Paradigma Pedagogi Reflektif (PPR) dan mengoptimalkan sumber

daya bersama mitra strategis.”

Dengan segala keterbatasan dan kekurangannya, para guru dan karyawan

Yayasan Kanisius berkehendak untuk secara total memberikan diri kepada

Tuhan dengan mencintai anak-anak yang dipercayakan oleh Tuhan untuk dididik

di sekolah-sekolah Kansisius. Dengan semboyan “Educating Children to Create

Meaningful Lives”, para guru dan karyawan berkomitmen memberikan bekal ilmu,

kecerdasan dan iman, dengan harapan anak didik menjadi pribadi yang mampu

menciptakan makna hidup bagi dirinya sendiri, sesamanya, dan lingkungan

hidupnya.

11

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta, yang menaungi dan mengelola

sejumlah sekolah di wilayah Daerah Istimewa Yogyakarta, memiliki 80 sekolah

yang tersebar di kota Yogyakarta, kabupaten Sleman, kabupaten Bantul, dan di

desa-desa di daerah Kulon Progo dan Gunung Kidul. Jumlah guru dan karyawan

adalah 482 orang, jumlah murid 8.756 siswa yang sebagian besar berasal dari

keluarga kurang mampu.

Tabel 1.1

YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA

DATA SEKOLAH

TAHUN 2012

TK A

TK B SD SLTP

Kodya Yogyakarta 5 5 9 1

Kab. Bantul 4 4 9 1

Kab. Kulon Progo 0 5 6 0

Kab. Gunung Kidul 2 6 7 1

Kab. Sleman 10 15 14 3

Jumlah Total 21 35 45 6

(Sumber: Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta, diolah)

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta mengelola sekolah-sekolah yang berada

di wilayah Daerah Istimewa Yogyakarta. Jumlah sekolah sebagaimana tersaji

dalam data tersebut di atas, sudah mengalami perubahan dalam jumlah dan

berkurang jauh dari beberapa tahun sebelumnya.

Tabel 1.2


DATA SEKOLAH

SISWA DAN GURU

TAHUN 2008 – 2012

Tahun

2008-2009

Tahun

2009-2010

Tahun

2010-2011

Tahun

2011-2012

Tahun

2012-2013

Jumlah

Siswa

9.550 9.245 9.118 9.001 8.756

Jumlah

Guru

494 475 451 427 406


12

Berdasarkan data yang diperoleh dari Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta sebagaimana disajikan di atas, tampak bahwa jumlah sekolah dan

jumlah murid serta jumlah guru menurun dari tahun ke tahun. Ini merupakan

tantangan dan keprihatinan Yayasan Kanisius dalam upaya memberikan

pelayanannya. Di samping itu, ada tantangan lain yang tidak kalah menarik yaitu,

banyaknya murid yang membutuhkan bantuan uang sekolah dan adanya

keterbatasan finansial untuk pengembangan spiritualitas dan profesionalitas guru

maupun untuk fasilitas sekolah.

Perubahan sosial dan budaya masyarakat serta tantangan multi-

kulturalisme, keragaman, dan pertumbuhan penduduk juga memiliki dampak

pada kebijakan Yayasan dalam pengelolaan sekolah. Perubahan ini menyiratkan

perlunya penerapan gaya kepemimpinan yang fleksibel, yang memenuhi

kebutuhan kelompok masyarakat yang berbeda. Karena perubahan sosial dan

demografis dapat memperburuk kompleksitas manajemen sekolah, maka sistem

kepemimpinan harus mampu melihat “dunia” dengan cara pandang yang baru.

Model kepemimpinan baru menekankan pada kemampuan menyesuaikan gaya

kepemimpinan dengan kebutuhan dan situasi komunitas sekolah saat ini

(Mulligan, 2005).

Sekarang ini, sekolah-sekolah di bawah Yayasan Kanisius Pendidikan

dihadapkan pada tantangan baru. Sekolah-sekolah mengalami perubahan yang

signifikan dan menjadi kompleks dalam pengelolaan sebagai akibat dari

reformasi pendidikan yang cepat dan sistematis. Perubahan tata nilai dalam

masyarakat dari nilai-nilai mutlak, objektif, dan universal menuju nilai-nilai

multikultural telah mengubah peran kepala sekolah. Salah satu perkembangan

penting telah terjadi di sekolah. Terjadi perkembangan atau perubahan dari

model kepemimpinan yang hirarkis menjadi kepemimpian yang berbagi. Dewasa

ini, kepemimpinan kepala sekolah ditandai oleh hubungan berbagi yang

13

menggambarkan komunitas sekolah sebagai lingkungan untuk menjalin relasi

timbal balik dan kebersamaan. Dalam sebuah komunitas, para pemimpin sekolah

memperoleh kesempatan yang lebih baik untuk membuat perbedaan.

Menempatkan harapan pada kepala sekolah Katolik saat ini tampaknya

akan berat dan sekaligus menantang. Banyaknya relasi yang telah

dikembangkan pemimpin sekolah dalam sekolah selama ini memerlukan

pemahaman baru. Pengelola sekolah Katolik berada dalam situasi yang unik,

karena memikul tanggung jawab tambahan untuk mempromosikan nilai-nilai

kristiani dalam komunitas sekolah mereka. Peran yang multi fungsi menjadi

kemampuan untuk mengenali gaya kepemimpinan yang paling efektif.

Tabel 1.3


DATA SEKOLAH

SEKOLAH DASAR KANISIUS DEMANGAN BARU SLEMAN

TAHUN PELAJARAN 2008 – 2012

Tahun

2008-2009

Tahun

2009-2010

Tahun

2010-2011

Tahun

2011-2012

Tahun

2012-2013

Jumlah

Kelas

18 18 18 18 18

Jumlah

Siswa

697 656 626 597 573

Jumlah

Guru

23 23 23 23 22


Di antara sekolah-sekolah dasar yang dikelola oleh Yayasan Kanisius

Pendidikan Cabang Yogyakarta, terdapat satu sekolah dasar yang mempunyai

jumlah kelas yang banyak, yaitu 18 (3 paralel) dan mempunyai jumlah murid

yang cukup banyak. Sekolah tersebut adalah Sekolah Dasar Kanisius Demangan

Baru Sleman. Pengelolaan Sekolah Dasar Kanisius Demangan Baru Sleman

dipercayakan kepada seorang kepala sekolah dengan dibantu oleh 22 orang

guru dan 1 orang tenaga tata usaha dan 2 orang tenaga pesuruh. Berikut adalah

14

data-data lengkap Sekolah Dasar Kanisius Demangan Baru Sleman dari tahun

ajaran 2008-2009 hingga 2012-2013.

Sekolah Dasar Kanisius Demangan Baru Sleman, seperti halnya sekolah-

sekolah di bawah Yayasan Kanisius yang lain menghadapi tantangan yang

cukup berat. Tantangan yang paling menonjol adalah menurunnya jumlah siswa

dari tahun ke tahun. Namun, hingga kini, Sekolah Dasar Kanisius Demangan

Baru Sleman mampu mempertahankan jumlah kelas.

Tabel 1.4


DATA SEKOLAH


JUMLAH SISWA BERDASARKAN AGAMA


Agama Jumlah

Katolik Kristen Islam Lain-lain

2008-2009 533 151 11 2 697

2009-2010 506 146 4 0 656

2010-2011 491 135 0 0 626

2011-2012 455 134 8 0 597

2012-2013 512 52 0 0 573


Melihat komposisi data siswa tahun terakhir berdasarkan agama yang

dianut oleh siswa, kepala sekolah nampaknya akan lebih mudah dalam

mewujudkan misi sekolah. Hal ini mengingat bahwa kepemimpinan kepala

sekolah Sekolah Dasar Kanisius Demangan Baru Sleman mempunyai peran

strategis dalam upaya mengelola sekolah sehingga mampu memberikan bekal

ilmu, kecerdasan dan iman, dengan harapan anak didik menjadi pribadi yang

mampu menciptakan makna hidup bagi dirinya sendiri, sesamanya, dan

lingkungan hidupnya dengan dilandasi: Kasih, Disiplin, Cerdas, Berani, dan Jujur.

15

Dalam memerankan kepemimpinan, kepala sekolah dibantu oleh para

guru. Kepala sekolah harus juga meningkatkan komptensi guru. Oleh karena itu,

kepala sekolah mendorong para guru untuk meningkatkan diri melalui lembaga

pendidikan formal. Guru-guru yang masih bergelar diploma diminta untuk

menempuh pendidikan yang lebih tinggi yakni sampai pendidikan sarjana. Hal ini

juga sebagai salah satu persyaratan dari pemerintah yang akan berlaku mulai

tahun 2015.

Tabel 1.5


DATA SEKOLAH


PENDIDIKAN GURU


Pendidikan

S1 D3 D2 SPG

2008-2009 13 0 7 3

2009-2010 13 0 7 3

2010-2011 13 0 8 2

2011-2012 14 0 7 2

2012-2013 16 0 4 2


Situasi sekolah sekarang ini sangat berbeda dengan masa lalu.

Masyarakat makin ikut terlibat. Orang-orang semakin pintar dari sebelumnya. Di

samping itu, keragaman dan kompleksitas yang dihadapi oleh kepala sekolah

sekarang merupakan bagian dari kerumitan administrasi. Tschannen-Moran

(2004) mengatakan bahwa masa di mana para pemimpin sekolah yang sangat

dihormati dan umumnya tidak dipertanyakan anggota masyarakat telah berakhir,

karena dewasa ini kepemimpinan diakui hanya jika dapat dipercaya dan jika

berpusat pada manusia.

16

Bennet (2001) menambahkan dimensi lain pada pemimpin sekolah dengan

mengingatkan bahwa saat ini sekolah membutuhkan kepemimpinan moral yang

diarahkan pada tanggung jawab sosial, dan pengembangan berbagai bentuk

kecerdasan untuk memanfaatkan keinginan berbagai mitra kerja. Sementara itu,

Crippen (2006) menyatakan bahwa pemimpin pendidikan harus mendukung

cara-cara baru kepemimpinan sebagai langkah sekolah menuju demokratisasi.

Sergiovanni (1999) telah mengusulkan sebuah model kepemimpinan untuk

sekolah dewasa ini yang terfokus pada kepemimpinan yang efektif. Kouzes dan

Posner (1995) berpendapat bahwa kepemimpinan yang efektif harus

mempertimbangkan kebutuhan dan nilai-nilai dari mereka yang dilayani.

Untuk menjadi pemimpin yang efektif, kepala sekolah harus mendasarkan

keputusan pada standar etika profesional dan pribadi. Ketika struktur masyarakat

secara demografi menjadi lebih beragam, kepala sekolah harus dapat

mengembangkan, membina, dan memimpin sekolah yang toleran dan

demokratis (Shapiro & Stefkovich, 2001). Kepala sekolah dihadapkan dengan

tugas menerapkan model kepemimpinan, struktur, dan koherensi visi misi utama

sekolah untuk mendidik semua siswa ketika menanggapi tuntutan masyarakat

dan pemerintah untuk mencapai prestasi siswa. Pada saat yang sama, kepala

sekolah harus mengikuti standar profesional dan pribadi yang ditandai dengan

meramu keprihatinan manusia, profesional, dan kemasyarakatan; menyediakan

lingkungan untuk pembelajaran yang manusiawi dan memenuhi tanggung jawab

sosial (Starratt, 2004).

Semua sekolah bergantung pada kepemimpinan dan pengambilan

keputusan kunci individu, dimulai dengan kepala sekolah. Dalam komitmen

mereka untuk memimpin sekolah, kepala sekolah juga harus memperhatikan

tanggung jawab moral dan etis untuk sekolah-sekolah yang mereka layani.

Kepala sekolah bertanggung jawab untuk keberhasilan sistem sekolah yang

17

mereka kelola dan pimpin. Kepala sekolah adalah pemimpin yang paling

memengaruhi perubahan dalam sistem yang mereka pimpin (Dobel, 1998).

Mereka mempengaruhi perencanaan strategis, alokasi sumber daya, dan

program keseluruhan dari sekolah. Kepala sekolah memiliki kewajiban

profesional untuk memeriksa pekerjaan dan praktek etika pribadi mereka dan

memimpin dengan integritas pantang menyerah bagi para siswa dan masyarakat

yang mereka layani (Bennis, Burke, Gery, & Juechter, 2003).

B. Pertanyaan Penelitian

Peran kepemimpinan kepala sekolah Sekolah Dasar Kanisius dalam

mengembangkan dan mempertahankan eksistensi sekolah akan didalami dalam

penelitian ini. Secara khusus, penelitian ini mendalami pertanyaan-pertanyaan

berikut:

1. Bagaimana peran kepemimpinan kepala sekolah dalam mewujudkan visi

misi sekolah?

2. Bagaimana peran kepimimpinan kepala sekolah mengembangkan dan

mempertahankan sekolah?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendalami peran kepemimpinan

kepala sekolah Sekolah Dasar Kanisius dalam mewujudkan visi dan misi sekolah

serta mengembangkan dan mempertahankan sekolah. Data-data yang

dikumpulkan dari Kepala Sekolah Dasar Kanisius, baik berupa catatan atas

wawancara, observasi dan data tertulis lainnya dikaji dalam proses studi kasus

kualitatif. Temuan penelitian ini diharapkan akan menambah hasil kajian tentang

kepemimpinan di lingkungan pendidikan yang telah ada.

18

D. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Manfaat Akademis:

Hasil penelitian diharapkan dapat menambah hasil kajian penelitian mengenai

kepemimpinan, khususnya peran kepemimpinan kepala sekolah.

2. Manfaat Praktis:

Bagi Yayasan Kanisius, diharapkan temuan dari penelitian dapat dijadikan

pijakan bagi Yayasan dalam menentukan program seleksi dan pengembangan

kepemimpinan kepala sekolah. Sampai saat ini, program pengembangan

kepemimpinan kepala sekolah masih relatif sedikit, dan lebih menitikberatkan

pada sisi administrasi.

Bagi peneliti, seluruh rangkaian kegiatan dan hasil penelitian diharapkan dapat

lebih memantapkan penguasaan keilmuan yang dipelajari selama mengikuti

program pendidkan di Program Paska Sarjana Fakultas Psikologi Universitas

Gadjah Mada Yogyakarta, dan menjadi bekal dalam melakukan penelitian secara

ilmiah dalam pekerjaan yang digeluti.

Penelitian ini signifikan untuk sejumlah alasan.

Pertama, studi kasus ini berdasarkan pada pengalaman hidup peserta

yang menyajikan peran kepemimpinan praktis dan efektif di Sekolah Dasar

Katolik.

Kedua, penelitian ini menyelidiki dan menjelaskan bagaimana model

kepemimpinan kepala Sekolah Dasar Katolik yang berbasis nilai inti komitmen

kepada staf, orangtua, dan siswa dalam mempraktekkan kepemimpinan dalam

menghadapi perubahan dan keragaman.

Ketiga, penelitian ini mendalami bagaimana kepala sekolah di Sekolah

Dasar Katolik menggabungkan tujuh tugas pokok kepala sekolah dengan

19

kepemimpinan moral dan etika dalam kepemimpinan. Selain itu, penelitian ini

berguna tidak hanya untuk kepala sekolah Sekolah Dasar Kanisius Demangan

Baru, tetapi juga untuk kepala sekolah di Sekolah Dasar Kanisius lain yang

mungkin tertarik dalam mengimplementasikan gaya dan model kepemimpinan

yang diteliti dalam pengelolaan sekolah mereka.

Keempat, penelitian menguraikan strategi kepemimpinan yang efektif

dalam pengelolaan sekolah kontemporer. Ini termasuk hubungan dengan orang

tua, staf, dan siswa dan pembangunan komunitas sekolah yang sehat.

Kelima, studi ini menambah literatur tentang kepemimpinan di lingkungan

pendidikan atau sekolah yang secara khusus berkaitan dengan konteks sekolah

Katolik, dan menawarkan kemungkinan beberapa konteks transfer ke sekolah

lain.

E. Perbedaan dengan Penelitian Sebelumnya

Leithwood dan Duke (1999) melakukan kajian tentang konsep

kepemimpinan dalam literatur pendidikan selama 1988-1995. Dalam ulasan ini

Leithwood dan Duke menemukan 121 artikel tentang kepemimpinan, dari jumlah

total 716 artikel. Berdasarkan hasil penelaahan dari sepuluh tahun penelitian

kepemimpinan dalam administrasi pendidikan, Heck dan Hallinger (1999)

menyimpulkan bahwa ada kecenderungan yang jelas terhadap akumulasi

pengetahuan mengenai kepemimpinan sekolah dan dampaknya. Kepemimpinan

telah, dan akan terus menjadi fokus utama dalam era akuntabilitas sekolah dan

restrukturisasi sekolah. Para ahli juga menyarankan bahwa studi tentang

kepemimpinan sekolah akan menjadi semakin lebih eklektik, baik secara filosofis

maupun metodologis. Selain itu, dalam memimpin dan mengelola sekolah yang

efektif untuk merespon tuntutan masyarakat yang semakin kompleks diperlukan

20

pengetahuan dan keterampilan teknis para pemimpin yang berkomitmen dan

kompeten.

Dalam beberapa penelitian tentang peran kepemimpinan kepala sekolah,

diungkap bahwa peran kepemimpinan sekolah mendapat posisi yang paling

signifikan dalam meningkatkan kinerja sekolah dan prestasi siswa (Hallinger &

Heck, 1998; Mulford, 2003; Janerrette & Sherretz, 2007; Gamage, 2009a). Dalam

penelitian-penelitian tersebut ditemukan bahwa pemimpin yang efektif

mengembangkan iklim dan budaya sekolah yang membantu memotivasi para

siswa dan guru yang mengarah pada penciptaan pengajaran yang lebih baik dan

lingkungan belajar yang lebih kondusif bagi prestasi siswa ke tingkat yang lebih

tinggi. Selain itu, dalam sistem sekolah, kepala sekolah dituntut oleh otoritas

sistemik untuk meningkatkan belajar siswa dan dituntut bertanggung jawab

dengan membangun komitmen dalam mengembangkan visi bersama untuk

memotivasi dan menyemangati guru dan siswa (Mulford, 2003). Dalam beberapa

penelitian yang lain, dicatat pula bahwa perilaku kepemimpinan kepala sekolah

dan perannya sebagai pemimpin instruksional memiliki dampak yang signifikan

dalam menciptakan sekolah yang lebih efektif yang mengarah kepada prestasi

siswa ke tingkat yang lebih tinggi (Quinn, 2002; Cotton, 2003).

Selain itu, penelitian-penelitian yang lebih umum menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan tertentu dari pemimpin sekolah dapat memiliki dampak positif

pada lingkungan pengajaran dan pembelajaran dan proses yang mengarah ke

perbaikan kinerja siswa dan prestasi akademik (Leithwood & Riehl, 2003; Harris,

2004). Dengan demikian, jelas bahwa kepemimpinan sekolah yang dimiliki oleh

seorang kepala sekolah merupakan salah satu faktor kunci dalam meningkatkan

kinerja sekolah dan prestasi siswa. Pemimpin sekolah, dalam konteks ini adalah

"orang-orang, menempati berbagai peran di sekolah, yang bekerja dengan orang

lain untuk memberikan arahan dan memberikan pengaruh pada orang dan hal-

21

hal lain dalam rangka mencapai tujuan sekolah" (Leithwood & Riehl, 2003).

Definisi ini menyiratkan pentingnya peran kepala sekolah, bekerja sama dengan

pemangku kepentingan lainnya, dalam meningkatkan kinerja dan prestasi siswa.

Dalam penelitiannya mengenai kepemimpinan sekolah yang sukses, Harris

(2004) menyatakan bahwa kepemimpinan yang sukses di sekolah telah

mengakibatkan pencapaian dan prestasi siswa ke tingkat lebih tinggi,

menekankan pentingnya kepemimpinan terdistribusi.

Sementara itu, pentingnya kepemimpinan instruksional dalam menciptakan

keberhasilan dan prestasi siswa telah didukung oleh banyak penelitian (Blasse &

Blasse, 2000; Quinn, 2002; Cotton, 2003). Dari beberapa penelitian yang telah

dilakukan dapat ditunjukkan bahwa ada pengaruh peran kepemimpinan kepala

sekolah pada peningkatan sekolah. Dari beberapa penelitian tersebut meneliti

tentang efektivitas sekolah dengan mengidentifikasi karakteristik sekolah efektif

yang memengaruhi pencapaian sekolah (Leithwood & Riehl, 2003). Sementara

itu, dari penelitian tersebut terfokus pada peran kepala sekolah sebagai

pemimpin instruksional. Dalam konteks ini, peran kepala sekolah dalam

mengembangkan program instruksional telah memberikan kontribusi terutama

untuk menciptakan lebih banyak sekolah yang berprestasi tinggi. Kepemimpinan

instruksional berfokus pada pengaruh pemimpin terhadap prestasi belajar siswa:

bagaimana kepala sekolah sebagai pemimpin secara positif mempengaruhi guru,

hasil pengajaran, dan meningkatkan kinerja siswa (Leithwood, Louis, Anderson,

& Wahlstrom, 2004, Waters, Marzano, & McNulty, 2003). Penelitian terkini

tentang kepemimpinan instruksional dalam konteks sekolah menekankan peran

pemimpin yang berbasis pada menetapkan arah, mengembangkan orang, dan

membuat organisasi bekerja (Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004).

Kepala sekolah dapat berbagi tanggung jawab kepemimpinan instruksional

dengan para pemimpin pendidikan lainnya melalui penyediaan sumber daya dan

22

bimbingan bagi guru, mengkomunikasikan visi dan harapan, menciptakan

budaya organisasi yang positif dan komunitas belajar profesional, dan

menunjukkan kehadiran yang nyata di sekolah (Leithwood, 2005; Waters,

Marzano, & McNulty, 2003).

Dalam rangka penelitian ini, peneliti fokus terutama pada pendalaman

peran kepemimpinan kepala sekolah dasar yang menekankan pada fitur gerakan

kepemimpinan sekolah yang efektif, dan mengarah kepada upaya

mempertahankan dan mengembangkan sekolah.

Sebuah studi kasus kualitatif akan memungkinkan peneliti untuk

mempelajari aspek kepemimpinan dari perspektif kepala sekolah. Sebuah desain

kualitatif bersifat dinamis dan cukup fleksibel untuk mengumpulkan secara detil

data kondisi peserta. Tantangannya adalah secara subjektif menganalisis data

tanpa prasangka atau bias (Stake, 2000). Studi kasus dapat tidak membuat klaim

untuk menjadi khas atau digeneralisasikan. Karena sampel yang sedikit dan

istimewa, dan karena data yang umumnya non-numerik, tidak ada cara untuk

menetapkan probabilitas bahwa data merupakan perwakilan dari beberapa

populasi yang lebih besar (Hodkinson & Hodkinson, 2001). Selain itu,

diasumsikan bahwa kepala sekolah yang berpartisipasi dalam penelitian ini telah

membatasi respon dengan pengalaman pribadi dan profesional. Penelitian ini

mengeksplorasi bagaimana peran kepemimpinan kepala sekolah, integritas,

kejujuran, kepercayaan (trust), atau pengaruhnya dalam pengambilan keputusan

dan juga gaya kepemimpinan. Kepala sekolah memiliki tanggung jawab untuk

bertindak dan memimpin dengan satu keharusan mendasar dan itu adalah untuk

melayani "kepentingan siswa" (Shapiro & Stefkovich, 2001). Untuk itu, landasan

teoritis dari penelitian ini mendukung perdebatan ini mengenai praktek

kepemimpinan kepala sekolah.

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang...

Documents

Transcript of BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang...