KEPIMPINAN INOVATIF: SATU KAJIAN ADAPTASI KIRTON’S ADAPTIVE AND

INNOVATIVE THEORY (KAI) DALAM KEPIMPINAN SEKOLAH.

Alina Rahman, Norul Izzat Nasir, Loo Beang Ai, Norhasimah Mohd Nordin

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

Abstrak

Seiring peredaran zaman, menuntut pelbagai perubahan dan inovasi dilaksanakan terutamanya melibatkan kepimpinan pelbagai organisasi termasuk sekolah. Kajian ini dijalankan bertujuan mengenal pasti amalan kepimpinan inovatif dan adaptasi Kirton’s Adaptive and Innovative Theory (KAI) di kalangan empat orang responden melibatkan seorang pengetua dan tiga orang guru besar di daerah Kota Tinggi, Johor. Dalam kajian ini, kami menggunakan kajian kualitatif dengan kaedah temu bual. Hasil dapatan kajian dianalisis dengan teknik pengekodan. Teknik pengekodan ini dibuat berdasarkan tema dan kriteria yang perlu ada dalam amalan kepimpinan inovatif dan adaptasi Teori Kirton. Daripada hasil dapatan kajian, terdapat lima tema penting dapat kami kami simpulkan iaitu perubahan merupakan alat pencapaian, pemimpin adalah pemangkin kepada perubahan, kepercayaan, pemimpin inovasi berkeyakinan tinggi dan berani, serta pemimpin inovasi adalah ‘people-centered’. Kajian ini membuktikan bahawa amalan kepimpinan inovatif dan juga adaptasi Teori Kirton telah dapat dilaksanakan dengan baik di kalangan pemimpin sekolah sama ada secara langsung mahupun tidak langsung. Kajian ini juga dapat merumuskan bahawa pengetua dan guru besar yang mengamalkan kepimpinan inovatif di sekolah mereka telah dapat mengadaptasi ciri-ciri ‘Adaptor’ dan ‘Innovator’ dalam usaha menyelesaikan masalah dan dibantu dengan kerjasama di dalam kumpulan.

1.0 Pengenalan.

Dalam mendepani pelbagai perubahan dalam pendidikan di peringkat global, seorang

pemimpin perlu menghadapi perubahan dalam pelbagai peringkat termasuk sumber,

kurikulum dan juga tahap pemikiran komuniti. Pelbagai perubahan ini tidak dapat dielakkan

dan pasti akan berlaku dalam sesuatu organisasi. Beberapa dekad yang lalu sehingga kini,

perubahan yang berlaku menuntut pelbagai inovasi diketengahkan seperti inovasi dalam

teknologi yang membantu menjadikan kehidupan lebih mudah dengan penciptaan komputer

dan internet. Perubahan-perubahan ini menjadikan pemimpin sesuatu organisasi untuk lebih

bertanggungjawab memahami dan mengadaptasi dalam kemahiran-kemahiran baru yang

perlu dipelajari seiring dengan inovasi yang berlaku. Maka, peranan pemimpin sangat penting

1

supaya mereka boleh menjadi pemangkin kepada perubahan dalam sesuatu organisasi. West

(1997) menerangkan kreativiti sebagai proses menggunakan ilmu daripada pelbagai

kemahiran untuk membentuk dan menghasilkan idea dan pengetahuan yang baru. Ini hanya

dapat dilaksanakan apabila segala cabaran, konflik dan pendekatan konvensional diadapatasi

sebaiknya dengan pendekatan-pendekatan terbaru dalam perubahan. Jika kreativiti ialah

perkembangan idea yang baru, inovasi pula boleh didefinisikan sebagai proses menjadikan

idea itu sebagai praktis. Inovasi mempunyai perkaitan rapat dengan penciptaan pengetahuan

yang dapat dilakukan dengan melakukan pemerhatian atas sesuatu situasi, data yang didapati

kemudian dijadikan maklumat, seterusnya diberikan konteks untuk membentuk pengetahuan.

Pengetahuan ini pada akhirnya akan membantu pemimpin untuk melakukan inovasi.

2.0 Definisi

Kepimpinan dapat didefinisikan sebagai satu proses mempengaruhi orang lain atau

sekumpulan orang dalam mencapai sesuatu matlamat yang disasarkan dalam sesebuah

organisasi. Dalam pendidikan, kepimpinan boleh ditakrifkan sebagai keupayaan

mempengaruhi, memotivasikan, mengubah sikap dan tingkah laku subordinat seperti guru,

staf dan pelajar supaya melaksanakan aktiviti atau program yang telah ditetapkan bagi

mencapai matlamat sekolah.(Yahya Don, 2005). Stail kepimpinan pula merupakan gaya atau

amalan pemimpin, pengurus atau pentadbir dalam pengurusan dan pentadbiran sesebuah

organisasi. Dalam pengurusan seharian, seseorang pengurus harus menggunakan stail

kepimpinan tertentu dan berbeza dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi setiap hari.

Tidak dapat dinafikan bahawa masalah yang timbul adalah berkaitan dengan penyelesaian

sesuatu masalah sebelumnya. Penyelesaian masalah bermaksud melaksanakan sesuatu

tindakan supaya dapat menyingkirkan isu, persoalan atau kesukaran yang terjadi. Menurut

Michael Kirton (1976, 2003), kepimpinan inovatif menggunakan Teori Adaptasi-Inovasi, di

mana pendekatan pilihan individu untuk penyelesaian masalah boleh dilaksanakan dari

adaptasi yang tinggi untuk inovasi tinggi.  Di samping itu, stail dan kreativiti serta

penyelesaian masalah akan dikaji dalam persoalan kajian ini. Kirton Adaptor-Innovator

(KAI) Inventori dicipta untuk mengukur kecenderungan stail penyelesaian masalah. Menurut

Kirton, adaptor lebih suka menggunakan kreativiti dalam mengekalkan situasi sedia kala.

Manakala inovator lebih cenderung mencipta definisi baru dalam sistem dan penyelesaian

masalah. Jadi kedua-dua jenis adalah kreatif tetapi hanya gaya mereka adalah berlainan.

2

Sufean Hussin (2001) menyatakan inovasi bermaksud pembaharuan, modifikasi atau

membaiki idea, benda, ilmu dan ciptaan seni budaya tamadun dengan tujuan memenuhi

fungsi-fungsi tertentu, memenuhi cita rasa tertentu atau memenuhi pasaran tertentu. Grace

Mc Gartland (2001) pula mengemukakan bahawa suatu perubahan yang disertai dengan

kreativiti akan menghasilkan sesuatu yang inovasi. Menurut Barnett (2003) pula, inovasi

adalah segala pemikiran, tingkah laku, atau sesuatu yang baru kerana kualitinya berbeza dari

bentuk-bentuk yang sedia ada. West (2003) pula dalam kajiannya menyatakan bahawa

inovasi tidak hanya meliputi perubahan-perubahan teknologi sahaja, ianya juga meliputi

inovasi dalam perubahan pentadbiran seperti strategi-strategi baru daya sumber manusia,

kebijaksanaan pengoperasian atau pengenalan kerja sepasukan. Berdasarkan penerangan di

atas, dapat disimpulkan bahawa tingkahlaku inovatif adalah suatu respons, dalam bentuk

tindakan-tindakan, aktiviti atau pun usaha-usaha yang dilakukan oleh individu yang dianggap

sesuatu yang baru kerana secara kualiti berbeza dari yang sudah ada, baik dalam menjalankan

tugas serta menerapkannya secara sengaja dalam suatu pekerjaan, kerja sepasukan atau

organisasi yang meliputi idea-idea, produk-produk, proses-proses dengan tujuan

menguntungkan individu itu atau pekerjaan serta organisasi. Selain itu, tingkahlaku inovatif

merupakan tindakan-tindakan individu dalam melakukan suatu perubahan atau inovasi yang

bermula dari penambahbaikan instrumen sedikit demi sedikit sehingga sampai tahap yang

radikal. Inovasi yang dihasilkan bukan sahaja meliputi proses output baru dari sistem

pentadbiran malah strategi tenaga sumber manusia dan aktiviti atau program baru juga

penting.

Kesimpulannya inovasi boleh diterangkan sebagai penghasilan baru, berbentuk maujud,

dan berdasarkan proses penyusunan semula. Ianya turut menggunakan unsur yang sedia ada

dan menjelmakan inovasi sebagai sesuatu yang unik, memudahkan dan bernilai serta

berkualiti.

3.0 Sejarah Inovasi dalam Kepimpinan

Dalam dunia pendidikan yang amat mencabar dan kompleks ini gaya inovasi adalah

pendekatan yang praktikal di mana terbukti dapat mengoptimumkan inovasi sebagai individu,

kumpulan dan organisasi. Inovasi dibuat oleh manusia kreatif untuk membina trend baru

atau ‘trendsetter’ untuk menjadi perintis.

3

Salah satu model gaya kognitif yang paling popular telah direka oleh Michael Kirton

(1976, 2003) iaitu teori adaptasi-inovasi. Beliau mendakwa bahawa pendekatan cara

seseorang individu untuk menyelesaikan masalah, boleh diletakkan pada kesinambungan dari

adaptasi yang tinggi untuk inovasi tinggi. Konsep Kirton mencadangkan bahawa sesetengah

manusia yang disebut adaptor cenderung lebih suka pendekatan penyesuaian kepada

penyelesaian masalah, manakala yang lain lebih suka sebaliknya. Adaptors menggunakan apa

yang diberikan untuk menyelesaikan masalah dengan teknik-teknik lama. Manakala, inovator

melihat sesuatu itu melampaui apa yang diberikan untuk menyelesaikan masalah dengan

bantuan teknologi yang inovatif. Kirton mencadangkan bahawa adaptor cenderung memilih

untuk melakukannya dengan baik dalam paradigma tertentu manakala inovator lebih suka

melakukan secara berbeza, dengan itu berusaha melebihi untuk mengatasi paradigma yang

sedia ada.

Kirton juga telah mencipta alat untuk mengukur gaya kognitif dikenali sebagai Kirton

adaptasi-inovasi Inventori (KAI). Ini memerlukan responden untuk mengukur diri mereka

daripada tiga puluh dua personaliti. Kelemahan semua usaha-usaha lain untuk mengukur gaya

kognitif yang dibincangkan di atas adalah kegagalan mereka untuk memisahkan daripada

gaya kognitif dan tahap kognitif. Oleh kerana perkara di KAI dinyatakan dalam bahasa yang

jelas dan mudah, tahap kognitif tidak memainkan peranan yang penting. Skor pada

kesinambungan AI yang ditaburkan secara normal antara gaya kognitif melampaui inovasi

tinggi dan penyesuaian yang tinggi. Satu lagi konsep penting yang berkaitan dengan teori

KAI ialah untuk semangat pasukan.

Kirton (2003) mentakrifkan semangat berpasukan sebagai "merealisasikan matlamat

pasukan dan membantu mereka menjadi sebahagian daripada pasukan supaya mereka boleh

menyumbang walaupun sumbangan mereka adalah sedikit". Dengan itu semangat berpasukan

merupakan satu tugas dan peranan yang perlu dipelajari. Ia bukan gaya kognitif. Semangat

berpasukan tidak cukup untuk mengekalkan perpaduan pasukan, walaupun pemimpin itu

mahir. Perpaduan kumpulan bermakna menyedari kepentingan bekerjasama dalam satu

pasukan. Kirton (2003) menunjukkan bahawa ia adalah lebih mudah bagi seseorang untuk

belajar dan mengambil alih peranan perpaduan kumpulan jika gaya kognitif mereka adalah

satu pengantara. Jika orang B memainkan peranan penyambung yang membantu orang A dan

C untuk bekerja dengan baik bersama-sama dalam satu pasukan, maka skor KAI B adalah

disyorkan pengantara A dan C. 

4

4.0 Metodologi.

Kajian ini merupakan kajian berbentuk kualitatif dan data dianalisis dengan pendekatan

bertema. Kajian ini seterusnya menggunakan tiga kaedah pengumpulan data, iaitu kaedah

temu bual terhadap seorang Pengetua dan 3 orang Guru Besar sebagai data utama. Manakala

kaedah pemerhatian terhadap sampel kajian dan kaedah analisis dokumen dilaksanakan bagi

menyokong data temu bual. Dalam kajian ini juga, pengkaji adalah instrumen kajian. Kaedah

temu bual dengan soalan 'open ended' telah dipilih. Ianya membolehkan sampel menjawab

soalan dengan memberikan pandangan atau menghuraikannya secara bebas. Sampel boleh

memberi contoh-contoh dan menambah maklumat-maklumat untuk dikaji oleh pengkaji.

Temu bual 'semi-structured' telah dijalankan kepada seorang pengetua dan tiga orang guru

besar di empat buah sekolah di negeri Johor, Malaysia. Pengetua dan guru besar-guru besar

ini dipilih berdasarkan pencapaian inovasi, adaptasi, stail kreativiti dan penyelesaian masalah

dalam memimpin sekolah. Persampelan adalah sampel bertujuan 'Purposive Sampling'

(kumpulan sampel bertujuan). Persampelan terdiri dari seorang pengetua dari sekolah

menengah dan tiga orang Guru Besar di Malaysia. Sampel-sampel ini terdiri dari Pengetua A,

Guru Besar B, Guru Besar C, dan Guru Besar D

Pengetua dan guru besar-guru besar yang menjadi persampelan dalam kajian ini adalah

terdiri daripada sekolah- sekolah seperti berikut:

1. Sekolah A adalah Sekolah Amanah kategori menengah dan terletak lebih kurang

40km dari Kota Tinggi.

2. Sekolah B terletak 40km dari Kota Tinggi dalam kawasan Felda.

3. Sekolah C terletak di sebuah kampung yang berada di pinggir bandar Kota Tinggi

sebagai Penerima 12 Anugerah Sekolah Inovatif peringkat PPD Kota Tinggi.

4. Sekolah D terletak di kawasan Felda yang jauh dari bandar iaitu 70km dari Kota

Tinggi.

Sekolah A dipilih sebagai sampel kerana ia merupakan sekolah yang menyertai Program

Sekolah Amanah Kohort 1 (Trust School) mulai 2003. Sekolah ini mempunyai enrolmen

seramai 751 pelajar dengan 62 orang guru. Ia sekolah berprestasi sederhana dengan 4 band

sekolah. Pengetua Sekolah A adalah Pengetua Cemerlang.

5

Program Sekolah Amanah Yayasan AMIR dibangunkan dengan sokongan Kementerian

Pendidikan Malaysia (KPM) melalui Kerjasama Awam Swasta (PPP), memberi tumpuan

dalam membina kapasiti pemimpin sekolah dan guru-guru ke arah mewujudkan budaya

amalan pembelajaran berterusan di sekolah-sekolah awam. Pelajar dan masyarakat sekeliling

termasuk ibu bapa terlibat melalui pelan penambahbaikan sekolah bersepadu dengan

memberi suasana pembelajaran yang holistik.

Sekolah Amanah adalah sekolah-sekolah awam yang diamanahkan melalui Program

Transformasi kepada Yayasan AMIR (YA) untuk tempoh lima (5) tahun.Bagi mencapai

matlamat jangka panjang ekonomi negara, YA memenuhi keperluan negara untuk program

transformasi sekolah yang lengkap dan boleh direplikasi dengan mewujudkan Sekolah

Amanah. Pendidikan merupakan satu fokus utama Malaysia yang menjadi salah satu dari

enam Bidang Keberhasilan Utama Nasional (National Results Areas (NKRA)) ke arah

mencapai Wawasan 2020. Program Sekolah Amanah telah diwujudkan secara harmoni dan

melengkapi ekosistem pendidikan yang sedia ada.

Visi dan objektif Sekolah Amanah ialah:

Melonjakkan prestasi sekolah

Meningkatkan keberkesanan pengurusan sekolah

Menambahbaik proses penyampaian pengajaran

Menghasilkan lebih ramai guru cemerlang yang serba boleh

Meningkatkan pembangunan modal insan

Memupuk pemimpin masa depan melalui kecemerlangan pendidikan yang

holistik

Ciri utama Sekolah Amanah ialah transformasi sekolah di setiap tahap prestasi (bukan

elit) untuk:

▪ Memberi demonstrasi kesan transformasi ke atas sekolah melalui ‘networking’

(khususnya kepada sekolah yang lemah)

▪ Menyokong sekolah yang lemah atau sekolah yang di tahap bawah di setiap kategori

prestasi.

▪ Menggalakkan guru dan menyediakan peluang untuk inovasi/kreativiti.

6

Hasil temu bual ditulis dengan tepat dalam bentuk transkrip. Transkrip-transkrip

kajian kemudian dikategorikan mengikut tema-tema tertentu. Kajian ini membahagikan

transkrip kepada lima tema utama seperti berikut:

Tema 1: Perubahan Merupakan Alat Pencapaian

Tema 2: Pemimpin Adalah Pemangkin Kepada Perubahan

Tema 3: Kepercayaan

Tema 4: Pemimpin Inovasi Berkeyakinan Dan Berani

Tema 5: Pemimpin Inovasi Adalah 'People-Centered'

Perbualan dikodkan kepada tema-tema dan dijadualkan mengikut kategorinya.

Seterusnya, jadual yang mengandungi istilah-istilah dan tema-tema temu bual disediakan

untuk pemeriksaan kesesuaian dalam kajian. Dapatan ditulis dan diinterpretasi tanpa bias dan

secara jujur oleh pengkaji untuk mencapai kebolehpercayaan kajian. Ini bertujuan supaya

kajian ini seterusnya dapat digunakan oleh pengkaji-pengkaji yang lain untuk kajian lebih

lanjut mengenai pengurusan inovasi dan perubahan di kalangan pemimpin sekolah.

5.0 Keputusan

Tema 1 : Perubahan Merupakan Alat Pencapaian

Pengetua A melihat secara positif perubahan yang berlaku dalam pendidikan di

Malaysia. Beliau sedar perubahan yang berlaku dalam sistem pendidikan merupakan sesuatu

yang akan memberi impak yang positif terhadap perkembangan dan kemenjadian pelajar.

Perubahan dalam bidang pendidikan di Malaysia memberi kesan langsung kepada

perkembangan perubahan di sekolah.

“Sistem pendidikan negara kita telah menunjukkan keselarian dengan

perkembangan negara yang sedang menuju ke arah negara maju.

Bermula dari era sebelum kemerdekaan, era selepas laporan kabinet, era

Pelan Induk Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025.

Fasa-fasa ini menampakkan perubahan pesat dari segi kesedaran

kepentingan pendidikan untuk negara. Kita mesti sedia menerima

perubahan ini untuk bersaing dengan negara lain”. (Pengetua A)

7

Guru Besar B dan D juga mempunyai pandangan yang tersendiri dalam menangani

perubahan dalam pendidikan yang berlaku sekarang. Perubahan yang berlaku menuntut

inovasi dari segi PdP dan pembelajaran supaya sentiasa seiring dengan perubahan yang

berlaku dalam pendidikan.

”Eh..dalam Kementerian Pendidikan sendirilah melihat ataupun

merangka perubahan dalam sistem pendidikan ehh...melihat kepada

beberapa aspirasilah. Contohnya dalam aspirasi murid... semua murid

dalam Malaysialah perlu ada...apa ..semua mendapat pendidikan..semua

sekali murid di Malaysia mendapat pendidikan.(Guru Besar B)

“…cikgu kena tingkatkanlah peningkat dalam PdP sendiri dalam Bahasa

Inggeris. Ha...jadi eh..maklamatnya itu mesti kita kenal pasti

maklamatnya kita nak meningkatkan.”(Guru Besar B)

“Saya melihat perubahan dalam sistem pendidikan ..eh.. kita yah.. banyak

memberi manafaat kepada semua..eh... Ini sesuailah

dengan ..eh..keperluan sekarang, maknanya keperluan dunia sekarang ini

atau dunia tanpa sempadan, global.. globalisasi.” (Guru Besar D)

Guru Besar C pula berpendapat bahawa pelbagai pencapaian dan kejayaan dapat

dicapai hasil daripada perubahan yang berlaku. Perubahan yang berlaku dalam sistem

pendidikan haruslah menepati kehendak pembangunan pendidikan semasa. Ini bermaksud

pendidikan bukanlah sesuatu yang statik malah sentiasa berkembang seiring perubahan

zaman.

“Pada pendapat bonda, pelbagai perubahan berlaku apabila ranking

sekolah bertambah baik pada tahun 2013 berada pada ranking ke 52/68

dan kini berada pada ranking 28/72 semua sekolah rendah di Kota Tinggi.

Selain itu, JPN Johor telah memperkenalkan Sistem Pengurusan Sekolah

Kualiti (SPSK). Dengan menggunakan SPSK, pihak pengurusan sekolah

harus ikut dan patuh kepada garis panduan pengurusan yang telah

ditapkan serta melakukan penambahbaikan. Hasilnya, sekolah ini berjaya

mencapai kejayaan contohnya kejayaan Pengurusan Pra Sekolah SK

Muzaffar Syah yang telah menggondol Tempat Pertama Pengurusan Pra

8

Sekolah Terbaik Peringkat Negeri Johor. Selain itu, PIBG sekolah ini juga

telah menjadi Johan Peringkat Kebangsaan bagi Anugerah PIBG Terbaik.

Kejayaan ini melayakkan kami mendapat hadiah berjumlah RM30, 000.

Selain itu, sekolah ini juga merupakan penerima anugerah emas inovasi

dan kualiti atas wujudnya sistem pengurusan yang cemerlang.” (Guru

Besar C)

Tema 2 : Pemimpin Adalah Pemangkin Kepada Perubahan

Sekolah A terpilih sebagai Sekolah Amanah, ia adalah salah satu Program

Transformasi Kerajaan dalam Rancangan Malaysia Ke-10. Program Sekolah Amanah adalah

selaras dengan objektif KPM melalui Kerjasama Awam-Swasta iaitu Yayasan Amir. Pada

peringkat awal pengenalan Sekolah Amanah, terdapat salah faham mengenai konsep sekolah

amanah sehingga membuatkan komunikasi antara pengetua (pengetua lain) dan guru-guru

terganggu ini menyebabkan berlaku rombakan pentadbiran sekolah. Apabila pengetua yang

baru mengambilalih pengurusan sekolah masalah ini diatasi dengan menggunakan sesi

dialog yang berkesan antara guru dan pentadbir sekolah. Pengetua juga perlu memahami

persepsi guru dan kerjasama adalah penting dalam menangani sebarang perubahan di dalam

sekolah. Apabila pengetua memahami kepentingan membuat perubahan guru juga turut

termotivasi.

“Guru-guru perlu menjalani bengkel Sekolah Amanah 40 jam (setahun)

setiap minggu. Ia diadakan selepas sesi persekolahan bermula 3:00-5:30

pentang. Kadang-kadang tu sampai pukul 6 petang. Kat sini saya pun

turut serta, saya mesti menjadi contoh kepada guru lain.....Memang

terdapat rungutan pada peringkat awal, apabila diterangkan

kepentingannya guru boleh menerimanya”. (Pengetua A)

Dalam perbualan di atas, Pengetua A menerangkan pendekatan yang diambil oleh

beliau untuk bersama-sama turun padang dalam menjayakan bengkel Sekolah Amanah.

Sebagai seorang pemimpin, langkah proaktif yang diambil telah berjaya menarik perhatian

guru-guru untuk bersama-sama dalam bengkel tersebut. Ini juga dikongsikan oleh Guru Besar

B dan D dalam hasil perbualan bersama mereka.

9

”...Sebagai pemimpin kita kena betul-betul tahu tujuan dan matlamat

perubahan itu dan kita mesti menjadi "role model" kepada perubahan

itu, jadi kita dulu tunjukkan yang perubahan itu memang perlu di

laksanakan dan benda itu memang boleh dilaksanakan, dan kita kena

war-warkan maknanya kita kena jelaskan kepada warga sekolah kita

tentang perubahan itu tujuannya dan kenapa kita perlu berubah.” (Guru

Besar B)

“..perubahan di sekolah ah.. macam kita memang ..eh.. bila sistem

pendidikan kita berubah, contohnya KSSR, maknanya kita di sekolah pun

mengikut...ya...memang mengikutlah, kita tak boleh kata tidak ..ya... Ini

bermula dengan 2011, kita dah mula berubah daripada KBSR kepada

KSSR…”(Guru Besar D)

“Pertama sekali mungkin ada sedikit kekanganlah, sebab mungkin ada

sekolah-sekolah yang jauh daripada kemudahan internet, capaian

internet. Jadi perlu dipertingkatkanlah capaian internet supaya

pembelajaran melalui maya itu dapat dirasailah untuk semua murid di

Malaysia.”(Guru Besar D)

Tema 3 : Kepercayaan

Apabila Program Sekolah Amanah dijalankan, sekolah diberi autonomi &

akauntabiliti yang lebih besar. Sekolah A diberi kebebasan membuat keputusan mengenai

urus tadbir, kurikulum, personal, kewangan dan terikat dengan kontrak prestasi selama 5

tahun dan ia diperbaharui berdasarkan pencapaian sekolah.

“Sebelum ini kalau mesyuarat guru, kita buat kat sekolah aje. Oleh

kerana kita mempunyai autonomi, mesyuarat guru diadakan di hotel.

Saya beri perhatian kepada kebajikan guru, untuk melaksanakan

Sekolah Amanah ni, kita banyak luangkan masa berbengkel, laksanakan

apa yang dipelajari, kemudian ada penilaian. Ramai guru yang tension,

lagi la kalau dapat markah yang rendah, tapi kita ada sistem sokongan

untuk membantu guru yang lemah. Kita ada guru 8 orang guru

pembimbing yang dilantik dikalangan guru bukan dari pentadbir dan

10

penasihat dari Yayasan Amir. Peringkat awal memang sukar untuk

menerima perubahan, tapi apabila kita percaya perlu ada pengorbanan

untuk kejayaan”. (Pengetua A)

Kepercayaan juga menjadi kunci kepada Guru Besar B untuk mendapatkan kepatuhan

daripada subordinat untuk melaksanakan tugasan dan perubahan dalam pendidikan.

Walaubagaimanapun, seringkali pendekatan ‘Walk Around’ disalah tafsir sebagai unsur tidak

percaya pemimpin kepada orang bawahan. Akan tetapi, berbeza bagi Guru Besar B dan D

kerana dasar kepercayaan itu telah menjadi asas kepada hubungan yang lebih baik antara

pemimpin dan subordinat beliau. Dengan pendekatan itu, beliau telah berjaya membina

jaringan perhubungan yang baik, menjimatkan kos, mengurangkan sumber tenaga manusia

dan mendapat kepercayaan organisasinya.

“Macam mana nak mengenal pasti ya..untuk mengenal pasti kita boleh

gunakan beberapa caralah ya... Mungkin kita melalui "Walk Around",

"Management by walking about".Maknanya pengurusan secara ah...

berjalan di sekitar kawasan sekolah. MBWA, " Management by walking

about".” (Guru Besar B)

“Masalah-masalah juga boleh dikenal pasti melalui aduan..itu ada dua

perkaralah itu, tapi yang penting sekali tadilah melalui "walk around"

persekitaran sekolah. Dari situ kita akan kenal..ah kita dapatlah

mencari masalah-masalah dan kalau boleh masalah- masalah itu yang

mudah terus diselesaikan pada masa tersebutlah.” (Guru Besar B)

“Err... untuk menjadi lebih inovatif, ya, supaya kita sebenarnya dapat

mengatasi sesuatu masalah. Kalau ada masalah yang beratlah, untuk

meringankan ah..kita perlu untuk mencari sesuatu supaya dapat

mengatasi masalah tersebut ataupun kita mencari sesuatu altenatif yang

lain. Untuk mengatasi masalah yang lain supaya masalah tersebut lebih

mudah diselesaikan. Er..inovatif juga menyebabkan kita dapat

menjimatkan kos atau masalah dan satu lagi mungkin kita boleh

mengurangkan sumber tenaga manusia daripada sistem inovatif itulah.”

(Guru Besar D)

11

Tema 4 : Pemimpin Inovatif Berkeyakinan dan Berani

Penting bagi seseorang pemimpin untuk mempunyai keyakinan diri yang tinggi dan

berani membuat keputusan serta tindakan. Pemimpin inovatif sentiasa berusaha mencari

peluang untuk memperbaiki dan berupaya menentukan hala tuju organisasinya. Selain

menentukan hala tuju, pemimpin inovatif juga haruslah mempunyai dan mengamalkan sikap

yang betul dalam urus tadbir sekolah serta menyelesaikan masalah. Selain itu, mereka

haruslah menunjukkan semangat dan minat dalam segala tingkah laku kepimpinan mereka.

Maka, pengalaman memainkan peranan yang sangat penting dalam proses membuat

keputusan.

“Sekolah ini sering menghadapi masalah pelajar lelakinya yang

merokok. Mereka akan bawa dan merokok dikawasan sekolah. Saya

membuat perbincangan dengan guru displin berkaitan perkara ini, tidak

guna kita menghukum pelajar kita. Kita mesti cari sumber dari mana

pelajar tu membeli rokok. Saya bersama guru displin pergi ke setiap

kedai yang menjual rokok dan meminta mereka tidak menjualnya

kepada pelajar sekolah. Saya juga pergi ke stesen minyak atau tempat

pelajar berkumpul beramai-ramai sebelum mereka ke sekolah, saya

tunggu mereka. Apabila pelajar melihat kereta saya, cepat-cepat

mereka ke sekolah. Untuk memudahkan kita mengenal itu adalah

pelajar sekolah, saya telah meminta koperasi menjual t-shirt dan seluar

yang seragam warna kepada semua pelajar. Pelajar dikehendaki

memakainya setiap kali waktu PJK dan semua aktiviti kelas tambahan

atau aktiviti luar bilik darjah. Ini memudahkan kita mengenalpasti

pelajar kita terutamanya bila pelajar ponteng sekolah. Masyarakat di

sekeliling tahu, itu adalah pelajar sekolah ini. Pemakaian yang seragam

ini telah membolehkan sekolah ini memenangi anugerah pengurusan

disiplin terbaik peringkat negeri Johor”. (Pengetua A)

“Er..dalam menyelesaikan masalah, kalau kita nak menyelesaikan

masalah ini dan membuat keputusan ini, dalam menyelesaikan masalah

itu er.. kita kena kenal pasti masalah itu dulu, lepas itu kita buat analisis

masalah tersebut, kalau boleh gunakan cara itulah tadi ha...kita mula

12

"pill, pill", sekarang ini kita ada kaedah yang dinamakan "pill, p-i-l-l,

pill", iaitu program "intervensi" melangkah, ya, melangkah itu yang

pertama maknanya kita kena pastikan masalah ah.. lepas itu er..punca

masalah.. mula kita kenal pasti apa masalahnya, masalah itu apa?

kemudian keduanya punca masalah itu, "source", apakah yang

menyebabkan timbulnya masalah itu. Kemudian kita merancang

program-program yang untuk kita mengatasi masalah, ya, kaedah

masalah dan program yang kita rancang untuk menyelesaikan masalah

itu kita kena kaji daripada segi ah..tahap kesukaran melaksanakan

program dan juga keberkesanannya…”(Guru Besar B)

Oh ya..sekarang ni memang sering kedengaran Bilik Darjah Alaf

21..Baiklah, Bonda mengambil contoh Bilik Darjah Alaf 21. Oleh

kerana perubahan ini memerlukan inovasi dan kreativiti, maka asas

yang utama ialah kita perlu bersedia dengan perubahan. Bonda perlu

mengambil langkah awal menerangkan dan menyediakan keperluan

bagi perubahan. Selain itu, bonda juga menggunakan kepakaran pihak

luar untuk memberi kursus dan pendedahan terhadap guru-guru di

sekolah ini. Untuk menjadikan perubahan ini lebih bermakna, bonda

juga turun padang bersama-sama lakukan aktiviti gotong-royong

membersihkan dan menceriakan kelas. Selain itu, pengiktirafan juga

diberikan kepada yang kelas yang telah mencapai tahap piawai (Guru

Besar C)

Tema 5 : Pemimpin Inovatif berpusatkan manusia

“Saya sentiasa mengadakan perbincangan dengan guru bagi

menangani perubahan yang berlaku di sekolah ini. Saya percaya

konsep ‘give and take’. Dahulu kalau pelajar telah mengharumkan

nama sekolah, kita beri surat penghargaan sahaja. Sekarang kita beri

ganjaran duit kepada pelajar kita. Berapa banyak duitnya bergantung

peringkat mana yang dimenangi. Peringkat antarabangsa lebih tinggi

ganjarannya berbanding peringkat daerah. Setiap kali aktiviti yang

dianjurkan berjalan baik, saya akan beri penghargaan secara individu

dalam Whatsapp sekolah. Mereka tahu, kalau tak dapat whatsapp tu

13

bermakna aktiviti itu tidak berjalan lancar dan perlu ada

penambahbaikan”. (Pengetua A)

Pengetua A daripada hasil temubual telahpun menunjukkan dirinya sebagai seorang

individu yang menjadi ‘pusat’ kepada organisasi sekolahnya. Dalam membuat keputusan,

walaupun perbincangan diadakan di antara beliau dan kalangan guru, namun segala

perjalanan majlis di peringkat sekolah sentiasa dalam pemerhatiannya. Ini menjamin

kelancaran sesuatu majlis yang dijalankan.

“ Group Whatsapp", komunikasi yang sangat pantas.” (Guru Besar

B)

”Erm…Bonda menggunakan pelbagai pendekatan terutamanya

mengenal pasti masalah seperti agihan tugasan yang tidak seimbang.

Hal ini menjadikan guru merungut dan tidak berpuas hati. Pada

pengamatan bonda, hal ini berpunca daripada agihan tugas yang

tidak adil. Jadi, bagaimana bonda menyelesaikan masalah ini? Bonda

mencari beberapa alternatif penyelesaian seperti membuat carta

pembahagian tugas. Bonda memilih solution yang mempunyai risiko

yang kecil dan berusaha memastikan win-win situation”. (Guru Besar

C)

”Ah.. contohnya kalau kita menggunakan banyak kertas, boleh

dimudahkan dengan penggunaan tanpa kertaslah contohnya boleh

dilaksanakan menggunakan sistem komputer-komputer, melalui

komputer ah..penyebaran maklumat malalui media-media lain

"Whatsapp" dan sebagainya lebih cepat. Jadi kita kurang

menggunakan kertaslah, jadi mungkin lebih menjimatkanlah untuk

pembelian kertas itu.” (Guru Besar D)

Perkembangan teknologi yang begitu pesat menjadikan seorang pemimpin supaya

sentiasa bersedia dan menyedari perkembangan terkini teknologi komunikasi yang

menggunakan ‘Facebook’, ‘Whatsapp’, ‘WeChat’ dan sebagainya. Guru Besar B, C dan D

sependapat bahawa teknologi komunikasi menggunakan ‘Whatsapp’ adalah lebih mudah,

menjimatkan dan segala maklumat dapat disampaikan dengan pantas dan menjimatkan kos.

14

Secara tidak langsung, menjadikan mereka pemimpin inovatif yang berpusatkan manusia

apabila menjadikan ‘Whatsapp’ sebagai wadah penghubung antara pemimpin dan subordinat.

Perbincangan.

Pengetua dan Guru Besar boleh dikategorikan sama ada sebagai ‘adaptor’ atau

‘innovator’ dalam pengurusan kepimpinan sekolah terutamanya dalam penyelesaian masalah

harian. Adaptor adalah pemimpin mengurus masalah-masalah sekolah berdasarkan undang-

undang, peraturan, perkeliling dan norma yang mesti diikuti tanpa bantahan. Di sini nilai

kreativiti boleh diterapkan dan kekangan, konflik serta isu dapat dielakkan supaya semua

bidang pengurusan terutama sumber manusia dapat mencapai tahap yang sesuai dan

memuaskan semua pihak. Dalam konteks mencapai situasi menang-menang dalam

penyelesaian masalah, sebagai innovator, pemimpin sekolah cenderung untuk menyelesaikan

masalah secara kreatif dan inovatif supaya mengoptimumkan semua sumber demi mencapai

kecekapan dan keberkesanan pengurusan harian tanpa kekeliruan.

Dalam mencapai matlamat pendidikan, semua responden yang dipilih menganggap

perubahan dalam pendidkan merupakan satu alat dalam merealisasikan Pelan Pembanganan

Pendidikan Malaysia (PPPM 2013-20125). Ianya menekankan pendidikan untuk memberi

manfaat kepada semua pihak dalam memenuhi keperluan dunia tanpa sempadan. Pengetua A

dilihat sebagai inovator apabila menyelesaikan masalah pelajar yang selalu merokok dengan

mencari punca sumber di mana pelajar mendapatkan rokok. Beliau sanggup pergi ke setiap

kedai yang menjual rokok, membuat perbincangan dan meminta budi bicara pekedai agar

tidak menjual rokok kepada pelajar. Walaupun pekedai tahu menjual rokok kepada pelajar

adalah satu kesalahan tetapi penguatkuasaan unndang-undang yang lemah membolehkan

pelajar mendapat bekalan rokok dengan lebih mudah.

Selain itu, Guru Besar D menguruskan bidang kurikulum dan berperanan sebagai

adaptor iaitu mematuhi pelaksanaan dasar KSSR dan sistem atas talian keputusan sekolah.

Selain itu, Guru Besar D menjadi pemimpin sebagai pemangkin kepada perubahan. Sebagai

contoh, beliau menerima pelaksanaan Pentaksiran Berasaskan Sekolah secara terbuka dan

pembelajaran yang tidak lagi berfokus kepada peperiksaan. Ini akan memberi lebih ruang

kepada murid dan dapat menunjukkan potensi yang ada dalam diri sendiri. Walaupun

kekangan pelaksanaan seperti gangguan internet, Guru Besar D mengambil langkah inovatif

supaya meningkatkan capaian internet demi keberkesanan pembelajaran maya.

15

Untuk membina kepercayaan di kalangan warga sekolah, Guru Besar D bertindak

lebih inovatif seperti dalam Teori Kirton iaitu cuba meringankan masalah yang berat.

Mencari alternatif yang lain dalam mengatasi masalah supaya masalah tersebut lebih mudah

diselesaikan. Hasilnya ianya menjimatkan kos, mengurangkan masalah dan juga dapat

mengurangkan penggunaan sumber tenaga manusia. Dari satu sudut yang lain, dalam konteks

pemimpin yang inovasi berkeyakinan dan berani, Guru Besar D memandang perubahan yang

dikehendaki oleh KPM seperti memperkasakan konsep Bilik Darjah Abad ke-21 dan LINUS

2.0 terutama dalam Bahasa Inggeris amat penting. Guru Besar D secara inovatif yakin dan

berani kerana lapan puluh peratus (80%) tanggungjawab adalah ke atas sekolah dan selari

dengan cabaran PPPM. Dalam pengurusannya juga, Guru Besar D memainkan peranan

secara ‘People-Centered’ dengan mengamalkan gaya pengurusan tanpa kertas. Beliau

membuat penyebaran maklumat melalui sistem komputer, media seperti “Whatsapp” dan

sebagainya yang lebih cepat. Sifat inovatif dalam penyebaran maklumat Guru Besar D

menepati Teori KAI sebagai inovator dalam penyelesaian masalah dengan mengaplikasikan

sistem terkini.

Dalam amalan pengurusan Guru Besar B pula, perubahan merupakan alat pencapaian

di mana salah satu di antara kehendak Kementerian Pendidikan melalui PPPM adalah untuk

mencapai aspirasi murid dan mengurangkan jurang perbezaan di antara murid di bandar dan

luar bandar. Sebagai Guru Besar inovatif, Guru Besar B berpandangan pemimpin harus

menjadi teladan dalam menjelaskan perubahan dalam pendidikan. Manakala bagi kakitangan

yang bermasalah mesti menyelesaikan berdasarkan kriteria staf tersebut supaya dapat

mencapai penyelesaian sepenuhnya. Pemimpin yang mengurus secara berjalan di sekitar

kawasan sekolah dapat menimbulkan nilai kepercayaan dengan adanya tanggapan bahawa

aktiviti sebegini bertujuan untuk faedah dan impak yang baik serta bermakna untuk semua

warga. Adaptasi Guru Besar B supaya masalah diselesaikan terus pada masa tersebut akan

mengikis perasaan tersinggung di kalangan staf. Manakala bimbingan dengan staf bermasalah

harus sebagai adaptor mengikut kesesuaian masalah masing-masing.

Selain itu, pemimpin inovasi berkeyakinan dan berani dalam mengemukakan idea

dalam penyelesaian masalah menerusi program-program yang senang tetapi berkesan

menunjukkan Guru Besar B amat berinovatif dalam mencapai kejayaan dalam bidang

pengurusan. Sifat pemimpin inovasi adalah ‘people-centered’ dapat dilihat dari komunikasi

yang pantas melalui “Group Whatsapp” dalam pengurusan harian penyebaran maklumat yang

berkesan antara staf. Guru Besar B juga menegaskan bahawa mengambil langkah positif

16

dalam menyelesaian masalah staf dengan pelbagai cara dengan mengaplikasikan adaptasi

semua aspek yang bersesuaian berkesan dan baik berlandaskan Teori KAI yang

dibincangkan.

Pemimpin yang inovatif sentiasa menerima perubahan dengan bersikap terbuka . Guru

Besar C menganggap bahawa perubahan itu amat penting untuk setanding dengan negara-

negara maju yang lain. Ia satu perubahan untuk jangka masa yang panjang. Dengan adanya

PPPM, kementerian telah menggariskan sebelas anjakan dengan lima aspirasi. Bertepatan

dengan itu , Guru Besar C telah mengorak langkah menyahut seruan kerajaan dengan

memperhebat Sarana Sekolah dan Sarana Ibu bapa sehingga dinobatkan Anugerah PIBG

Cemerlang peringkat Kebangsaan. Ini selari dengan Teori Kirton yang mana pemimpin lebih

kepada ‘inovator’ di samping sebagai ‘adaptor’, kedua-duanya mesti selari. Guru Besar C

menggunakan kekuatan yang ada di samping menambahbaik apa yang sepatutnya.

Pemimpin merupakan penggerak kepada perubahan atau dalam Teori Kirton sebagai

‘inovator’. Kepimpinan adalah melalui teladan. Pemimpin mestilah berfokus ke arah

penambahbaikan mengikut keperluan. Pemimpin juga perlu melihat berbagai-bagai perspektif

yang membawa impak yang lebih baik. Jika dahulu sekolah C kurang dikenali. Tetapi setelah

beberapa perubahan dan penambahbaikan telah dijalankan, sekolah C lebih dikenali dan

menjadi ‘Bench Mark’ bagi pengurusan PIBG di Malaysia. Banyak inovasi yang telah

dilakukan seperti memperindahkan ‘wajah’ sekolah dengan lebih segar menggunakan barang

terbuang dan daripada situ , dapat menjimatkan kos.

Pemimpin yang berinovasi mestilah mempercayai orang bawahannya melakukan

tugasan yang diamanahkan kepada mereka. Contohnya, Guru Besar C memberi tambahan

tanggungjawab kepada mereka yang selama ini berada di ‘zon selesa’. Guru Besar C

memberikan rasional kepada perubahan itu, selain itu membimbing dengan maklumat yang

tepat dan lebih baik sediakan manual tentang gerak kerja yang perlu dilakukan supaya

mereka lebih jelas. Program penanda arasan adalah salah satu langkah yang baik untuk

kemajuan mereka dan sekolah sebagai membuka mata mereka. Sebagai satu rangsangan

motivasi berilah pujian dan ganjaran yang sepatutnya supaya mereka gembira melakukannya

pada masa-masa yang akan datang. daripada terpaksa menjadi sukarela. Pemimpin harus

memanfaatkan situasi itu dengan memberikan kata-kata perangsang kepada mereka yang

telah berjaya melakukan tugasan dengan baik.

17

Pemimpin juga perlu bijak berfikir di luar pemikiran tanpa lari dari peraturan yang

ditetapkan. Mereka harus berani dan berkeyakinan dalam membuat keputusan dan

menyelesaikan masalah. Contohnya dalam program Bilik Darjah Alaf ke-21, pemimpin

bersedia menerima perubahan, kemudian mengambil langkah awal menerangkan tujuan

program kepada guru dan menyediakan keperluan seperti yang tercatat di kertas kerja. Untuk

memantapkan lagi program , pemimpin bersama guru yang terlibat pergi ke kursus luaran

untuk lebih jelas lagi. Pemimpin juga mestilah turun padang bersama-sama bergotong royong

untuk memastikan program itu berjalan dengan lancar. Bagi yang telah mencapai KPI,

penghargaan secara langsung diberikan kepada guru yang terlibat.

Ciri-ciri kepimpinan inovasi adalah cekap dalam gaya kepimpinan, cekap dalam

pengurusan berorganisasi dan cekap dalam pengurusan perubahan sesebuah organisasi.

Apabila lengkap semua maka pemimpin itu telah berjaya menjadi seorang pemimpin yang

berinovatif

Kesan dan Cadangan.

Kajian kecil ini dijalankan dengan hanya menemu bual seorang pengetua dan tiga orang

guru besar berharap dapat memberi sumbangan dalam semua pihak yang ingin mengkaji

mengenai kepimpinan inovatif. Tetapi batasan dalam kajian ini adalah pandangan,

perbincangan dan pengurusan keempat-empat ketua organisasi sekolah ini tidak dapat

digeneralisasikan kepada semua pemimpin pendidikan.

Disebabkan kepimpinan inovatif merupakan kepimpinan yang agak baru diperkenalkan,

maka kajian ini menghadapi kesukaran untuk mendapatkan banyak kajian lepas yang

berkaitan dengan model dan teori KAI. Dalam usaha untuk pemimpin sekolah mengekalkan

organisasi dengan berkesan, perlu ada keseimbangan antara tiga faktor yang mempengaruhi

kepimpinan inovatif iaitu: ciri-ciri peribadi, pengurusan organisasi dan pengurusan

perubahan.

Kajian yang telah dijalankan oleh Azam Othman dan Hamidon Abd Rahman juga

mencadangkan satu instrumen untuk mengukur daya inovatif dalam kepimpinan Pengetua

sekolah. Instrumen ini akan menjadi sangat berguna dan boleh menambah pemahaman kita

mengenai kerumitan menguruskan sekolah. Selain itu, kajian masa hadapan berkaitan

keberkesanan kepimpinan inovatif boleh dijalankan melibatkan pemikir-pemikir dan pakar-

pakar pendidikan. Hal ini pada akhirnya dapat memberi satu paradigma baru tentang stail

18

kepimpinan yang tidak statik dan sentiasa mengalami perubahan seiring dengan peredaran

zaman.

Kesimpulan.

Kesimpulannya, bagi era baru ini seseorang pemimpin perlu mengambil pendekatan dan

mengamalkan model-model dan teori-teori kepimpinan tertentu dalam penyelesaian masalah

pengurusan harian. Pemimpin harus melaksanakan kepimpinan inovatif dalam mencapai

kecekapan dan keberkesanan pengurusan dan pentadbiran dalam pendidikan. Masalah dan

krisis yang timbul sehingga menimbulkan konflik akan dapat diatasi sekiranya seorang

pemimpin memainkan peranan mereka dengan baik serta berupaya mendapatkan kepatuhan

serta sokongan penuh daripada mereka yang di bawah pimpinannya. Berpandukan Teori

KAI, pemimpin inovatif harus mengamalkan stail kepimpinan sebagai adaptor dan innovator

sebagai cara untuk membantu perjalanan pengurusan organisasi dengan lebih baik.

19

Rujukan

Kamus Dewan Edisi Keempat. (2013). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka

Kementerian Pelajaran Malaysia (2012). Laporan Dialog Nasional Pendidikan Negara

Putrajaya: Pejabat Pengurusan Projek.

Kementerian Pelajaran Malaysia (2012).Laporan Awal Pelan Pembangunan Pendidikan

Malaysia 2013-2025. Kuala Lumpur

Kirton, M., ed. (1989). Adaptors and Innovators: Styles and Creativity and Problem

Solving. UK: Routledge.

Riding R. J. and Rayner. S.G. (2012) Cognitive Styles and Learning Strategies:

Understanding Style Differences in Learning and Behaviour. USA: Routledge

Suffean Hussin. (2002). Inovasi Dasar Pendidikan: Perspektif Sistem dan Inovasi.

Kuala Lumpur: Universiti Malaya

West, M.A (1997).Developing Creativity in Organizations. United Kingdom: British

Psychological Society.

Yahya Don (2005). Kepimpinan Pendidikan Di Malaysia. Batu Caves Selangor:

PTS Profefessional Publishing Sdn Bhd.

Rujukan Internet/Jurnal

http://www.yayasanamir.org.my/ms/trust-schools/overview/

Stum J. (2009) Emerging Leadership Journeys, Vol. 2 Iss. 1, School of Global Leadership

& Entrepreneurship, Regent University pp. 66-78

20

http://www.kotatinggi.edu.my/.../3-sekolah-amanah

Carter. (2007). “Overview of Leadership in Organizations”. Retrieved November 8,

2014, from http://managementhelp.org/leadership/index.htm#anchor4623

Kepimpinan Pendidikan Dalam Pembangunan Modal Insan. Retrieved November 8,

2014, from http://irep.iium.edu.my/11674/1/Proceding_-

_Kpimpinan_Pendidikn_dlm_Pbgnan_Modal_Insan.pdf

Kepimpinan Pendidikan Berkesan (2009).Retrieved November 8, 2014, from

http://irep.iium.edu.my/11675/1/Proceding_Kepimpinan_Pendidikan_Berkesan.pdf

Strategi-Pengurusan-Inovasi-Dan-Perubahan. Retrieved November 8, 2014, from

https://www.scribd.com/doc/245740080/1/Strategi-Pengurusan-Inovasi-Dan

Perubahan

21