10

BAB 2

SOROTAN LITERATUR

2.1. Pengenalan

Peranan kepemimpinan dalam sesebuah organisasi amat penting apatah lagi

dalam Rukun Tetangga (RT). Sarjana-sarjana pengurusan menegaskan bahawa

kepimpinan berkesan terhasil dari gaya komunikasi yang diamalkan oleh mereka

terhadap anggota organisasi. Jika wujudnya komunikasi yang baik antara ahli

komuniti setempat Kawasan Rukun Tetangga dengan kepimpinan dalam Rukun

Tetangga, maka akan dapat menimbulkan kepuasan. Manakala kepuasan terhadap

komunikasi kepimpinan serta komitmen yang ditunjukkan oleh pemimpin adalah

pemangkin pada tahap kejayaan organisasi Rukun Tetangga. Secara langsung ini

akan memberi kesan pada pencapaian matlamat penubuhan Rukun Tetangga,

khususnya dalam mencapai agenda utama dasar pembangunan negara Malaysia.

2.2. Rukun Tetangga

Berdasarkan maklumat yang diperolehi daripada buku Panduan Kejiranan Jabatan

Perpaduan Negara, Kementerian Perpaduan Negara dan Pembangunan

Masyarakat Malaysia (1995), Rukun Tetangga (RT) merupakan sebuah organisasi

sosial yang dibentuk secara sukarela oleh sesebuah komuniti. Sebagai sebuah

pertubuhan penting, kegiatan serta pengelolaan kerja Rukun Tetangga

dikawalselia oleh Jabatan Perpaduan dan Integrasi Nasional, Jabatan Perdana

11

Menteri. Di bawah Jabatan ini telah wujud sebuah unit yang secara langsung

diwujudkan bagi melihat RT mematuhi Peraturan-Peraturan Perlu (RT) 1975.

Pada peringkat awal, tumpuan penubuhannya pada sekitar tahun 1975 sehingga

1982 ialah kepada keselamatan melalui skim kawalan atau rondaan. Mulai tahun

1983, falsafah RT telah diubah penumpuannya kepada konsep kejiranan.

Kejiranan didefinisikan sebagai semangat ingin untuk hidup bersama, berbaik-

baik, saling hormat menghormati dan bantu membantu sesama jiran tetangga ke

arah kesejahteraan masyarakat dan negara melalui persatuan-persatuan sosial

setempat seperti Rukun Tetangga, Persatuan Penduduk, Jawatankuasa Kemajuan

dan Keselamatan Kampung dan lain-lain.

Laporan Konvensyen Rukun Tetangga 1994 menjelaskan bahawa antara faktor

utama ialah untuk mempertingkatkan imej Rukun Tetangga dan ianya perlu

dilakukan secara sistematik supaya penubuhannya dihargai dan disegani. Ianya

boleh dilakukan melalui penilaian mengenai komitmen pemimpin Rukun

Tetangga (RT). Penilaian ini penting supaya ia dapat menghasilkan barisan

pemimpin yang komited dan berwibawa di dalam pengurusan organisasi yang

bergerak lebih tersusun dan berkesan ( Ismail Yaacob & Ghazaly Said Atan, 1994

dan Zakaria Ahmad, 1994).

Konvensyen ini juga melaporkan bahawa faktor-faktor kekuatan RT ialah seperti

berikut:

a) sejarah penubuhan RT,

12

b) peraturan-peraturan RT,

c) fungsi dan matlamat RT itu sendiri,

d) bilangan sektor RT di seluruh negara,

e) bilangan aktiviti yang dijalankan oleh sektor-sektor RT,

f) bilangan ahli RT sendiri yang terdiri daripada 4.5 juta orang,

g) bilangan ahli jawatankuasa RT yang berjumlah 20, 000 orang,

h) penglibatan Jiran Muda dan Jiran Wanita sebagai pendokong kepada RT,

i) struktur RT,

j) kumpulan sasar RT yang terdiri daripada kanak-kanak sehingga orang tua.

Konvensyen ini juga menyatakan faktor-faktor kelemahan RT adalah:

a) organisasi Sukarela – memandangkan organisasi ini bersifat sukarela,

maka penglibatan masyarakat adalah kurang,

b) ketidakfahaman terhadap peranan dan fungsi RT – kefahaman orang ramai

adalah terbatas dan tidak menyeluruh,

c) masa depan RT – usaha-usaha perlu digerak secara lebih giat lagi supaya

dapat dibentuk satu bangsa Malaysia yang mempunyai sifat cintakan tanah

air. Selain daripada itu, usaha untuk membina semula imej organisasi RT

perlu dipergiatkan bagi mengwujudkan institusi sosial yang ungggul.

2.3. Kepemimpinan dan Komunikasi

Kepemimpinan menurut Razali (1993) adalah kombinasi sifat-sifat tertentu dalam

diri seseorang pemimpin dan ianya melibatkan proses interaksi di antara

13

pemimpin dengan pengikut-pengikutnya. Malah menurut Ab.Aziz (2003)

pengurus atau pemimpin mempunyai empat fungsi utama, iaitu merancang,

mengorganisasi, memotivasi dan mengawal. Merancang melibatkan

pembentukan strategi bagi mencapai matlamat melalui penyatuan dan

penyelarasan sumber yang dimiliki oleh organisasi. Perancangan tersebut

hendaklah dikomunikasikan dengan jelas kepada pihak yang terlibat bagi

mengelak dari berlakunya kekeliruan dan pembaziran sumber organisasi.

Manakala pengelolaan aktiviti kerja merupakan penentuan corak struktur

organisasi dan penetapan tugas setiap anggota dalam organisasi. Kaedah

kelolaan ini perlu dikomunikasikan dengan berkesan agar tidak berlakunya

pertindahan tugas, ketidaksesuaian tugas dengan tanggungjawab dan kemahiran

yang dimiliki serta jelas dari segi line of commands. Memotivasi pula, melibatkan

penentuan kaedah bagaimana hendak mendorong seseorang melakukan sesuatu

tugas dan pada masa yang sama meningkatkan komitmen mereka ke atas kerja

yang dilakukan sebagaimana yang diketahui oleh pemimpin. Oleh itu, kemahiran

berkomunikasi perlu dimiliki oleh seseorang pemimpin bagi merealisasikan

perkara tersebut. Akhirnya, fungsi pemimpin adalah untuk mengawal segala

aktiviti yang berlaku dalam organisasi. Hal ini memerlukan kecekapan

berkomunikasi dalam kalangan pemimpin supaya tidak menimbulkan konflik dan

pembaziran dalam organisasi tersebut (Aminuddin, 1990).

14

Kepemimpinan menurut Northouse (1997) pula adalah segala aktiviti yang

mempengaruhi individu dalam kumpulan atau organisasi serta dapat membawa ke

arah pencapaian sesuatu matlamat. Kepemimpinan dapat dianggap sebagai satu

seni, sains dan kemampuan mencipta iklim yang dapat memberikan gerak balas

serta merangsang motivasi. Oleh kerana kepemimpinan digambarkan demikian,

maka setiap individu yang dipilih, dilantik atau diwakilkan sebagai pemimpin

perlu memiliki ciri-ciri yang sesuai sebagai pemimpin.

Menurut Abdullah (2004), kepemimpinan boleh menentukan sama ada satu-satu

entiti itu berjaya atau gagal. Kepemimpinan yang bijak dapat memberi wawasan

dan dorongan yang baik kepada kakitangan dan dapat menggembleng seluruh

tenaga kepada sesuatu pertubuhan. Selain itu, kepimpinan yang berwibawa dapat

memberi inpirasi dan dorongan yang baik kepada kakitangan dan dapat

menggembleng seluruh tenaga pertubuhan untuk bergerak pantas ke arah

matlamat yang telah ditetapkan. Menurut beliau:

“…adalah penting bagi pengurusan atasan untuk mengesan, melatih

dan menempatkan anggota yang berkaliber untuk menjadi pemimpin

di jabatan-jabatan…”

(http://www.miti.gov.my/ucapanpm 5inisiatif2004a.html)

Ke arah Perkhidmatan Awam Bertaraf Dunia.29/Nov /04

Abdullah (2004) turut menggariskan beberapa polisi penting dalam menjayakan

sesebuah organisasi di antaranya:

i. mengubah sikap minda rakyat supaya seimbang dengan infrastruktur

negara yang canggih “….untuk melahirkan Malaysia yang cemerlang,

15

gemilang dan terbilang, kita perlu mengubah cara pemikiran dan

sikap…”

ii. mengukuhkan perpaduan rakyat dan menstabilkan politik,

iii. membina sektor perkhidmatan awam yang cekap dan berprestij tinggi,

iv. menghapuskan rasuah dalam sektor awam dan swasta,

v. pembangunan tenaga manusia,

vi. menyediakan lebih banyak peluang pendidikan untuk golongan muda

dalam perkhidmatan awam dan swasta,

vii. memajukan pertanian untuk memajukan ekonomi.

(http:// www.pmo.gov.my 19/Jan/05)

Menurut MAMPU (1989) dalam Perkhidmatan Awam, program meningkatkan

kualiti kepemimpinan dan pengurusan organisasi merupakan agenda utama dan

dalam melaksanakan program tersebut beberapa prinsip menjadi pegangan, iaitu :

i. kepemimpinan memerlukan kebolehan dan kepakaran yang tertentu.

Namun, setiap orang mempunyai potensi kepemimpinan.

ii. ciri-ciri dan nilai-nilai kepemimpinan yang berkesan boleh dipelajari.

Sungguhpun begitu, ia bukanlah satu proses mudah, sebaliknya

memakan masa yang lama.

iii. pemimpin berkarisma adalah disebabkan kepemimpinan yang

berkesan dan bukan sebaliknya.

iv. kepemimpinan yang berkesan diperlukan pada semua tingkat dan

peringkat pengurusan.

16

v. keberkesanan kepemimpinan seseorang pemimpin itu bukan terletak

kepada kuasa mutlak yang ada padanya, tetapi cara mana ia

menggunakan kuasa itu untuk menarik, memberangsang, membangun

dan menggembleng sepenuhnya sumber tenaga dalam organisasinya

bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

Wang & Chan (1995) mengutarakan beberapa ciri kepemimpinan yang perlu

dimiliki oleh seseorang pemimpin, di antaranya ciri-ciri kecerdasan dan

kemampuan berfikir, mempunyai tenaga dan penampilan yang baik, sifat

keperibadian yang boleh dihormati, mempunyai sifat agresif untuk melakukan

kerja, keghairahan menjalankan tanggungjawab, mempunyai kesungguhan dan

inisiatif serta kemahiran berkomunikasi. Ini disokong oleh Irgens (1995), yang

menyebutkan beberapa ciri seseorang pemimpin, iaitu mempunyai pengalaman

yang luas, sifat interpersonal yang baik, memahami perasaan orang lain,

mempunyai perwatakan yang boleh dihormati dan sikap yang terpuji.

Manakala komunikasi pula, menurut Miller (2001) dan Ab.Aziz (2003)

merupakan proses seseorang itu berinteraksi dengan seseorang lain dengan

menggunakan sama ada dengan lisan atau bukan lisan untuk menyampaikan

hasrat yang tersimpan dalam minda. Dalam sesebuah organisasi, komunikasi

merupakan mekanisme penting untuk menentukan sama ada berjaya atau

gagalnya sesuatu aktiviti organisasi yang dijalankan seperti menyampaikan

maklumat, memberikan arahan, menyelesaikan masalah, membuat keputusan dan

17

sebagainya. Rosli (2006) menyatakan bahawa komunikasi kepimpinan yang

berkesan adalah pemangkin pada memberi dorongan serta memupuk budaya kerja

cemerlang dalam kalangan ahli-ahli organisasinya. Tanpa kemahiran komunikasi,

pemimpin tidak mampu untuk mempertingkatkan usaha anggota kerjanya, dan

akhirnya dengan tidak adanya maklumat yang berkualiti ianya akan

mempertingkatkan darjah ketidakpastian. Akhirnya, semua orang akan keliru dan

tidak jelas dengan matlamat pencapaian sesebuah organisasi.

Menurut Razali (1993), Miller (2001) dan Conrad (2005) proses komunikasi

bermula daripada penghantar mesej atau penutur yang terdiri daripada pemimpin

dalam sesebuah organisasi. Pemimpin tersebut perlu mempunyai kemahiran

berkomunikasi, sikap keterbukaan, mempunyai pengetahuan untuk

berkomunikasi, sistem sosial yang berkesan dan berbudaya mudah untuk

berinteraksi. Kemudian pemimpin menghantar mesej yang mengandungi olahan

kandungan. Seterusnya, terdapat saluran yang digunakan sama ada melalui lisan

dan bukan lisan atau menerusi deria yang boleh dilihat, didengar, dicium baunya,

dirasa dan disentuh. Saluran tersebut sampai kepada penerima atau pendengar

yang bertindak menggunakan kemahiran komunikasinya, berlandaskan sikap,

pengetahuan, sistem sosial dan budaya yang terdapat dalam diri mereka.

Akhirnya, akan berlaku maklum balas terhadap proses komunikasi yang diterima

daripada penghantar atau penutur daripada penerima atau pendengar tadi.

18

Sebenarnya, proses komunikasi interpersonal menunjukkan bahawa komunikasi

bukan sekadar seseorang itu melahirkan sesuatu mesej seperti yang difahami oleh

kebanyakan orang. Dalam realitinya, proses tersebut memerlukan pernyataan

pihak pengirim atau pemimpin dan kesannya kepada pihak penerima atau yang

dipimpin (Razali, 1993). Kefahaman yang sebenar terhadap orang lain hanya

berlaku apabila kesan penerima (melalui proses dekod) selari dengan apa yang

tersirat dalam pernyataan mesej sipengirim. Oleh itu, pemimpin sebagai pengirim

dalam proses komunikasi perlu mempunyai kemahiran berkomunikasi agar tidak

berlakunya kegagalan ketika berkomunikasi dalam sesebuah organisasi (Conrad,

2004).

Terdapat beberapa bentuk komunikasi dalam sesebuah organisasi dan menurut

Jaafar (1992), Smeltzer & Leonard (1994) dan Rasberry & Lindsay (1994), iaitu

komunikasi ke bawah, komunikasi menegak, komunikasi mendatar dan

komunikasi tidak formal. Komunikasi ke bawah berlaku apabila pegawai atasan

berkomunikasi dengan pegawai bawahan. Komunikasi ini merupakan dimensi

saluran formal dan terdapat lima ciri komunikasi ke bawah ini, iaitu komunikasi

berbentuk arahan tugas, rasional kerja, prosedur dan amalan, maklum balas

pencapaian dan penerapan nilai murni.

Manakala komunikasi menegak pula merupakan penyampaian mesej yang

mengalir dari pegawai bawahan kepada pegawai atasan. Ianya bertujuan

mendapatkan maklum balas, mengemukakan soalan dan membuat cadangan.

19

Terdapat beberapa ciri komunikasi jenis ini, iaitu maklum balas mengenai misi,

objektif dan pencapaian organisasi, mengutarakan pandangan dan cadangan,

menyuarakan permintaan dan peningkatan penglibatan pegawai bawahan.

Komunikasi mendatar merupakan satu pertukaran mesej yang sama rata dalam

kalangan orang yang sama peringkat autoritinya dan di antara ciri komunikasi

mendatar pula adalah penyelarasan tugas, penyelesaian masalah, perkongsian

maklumat dan penyelesaian konflik. Akhirnya komunikasi tidak formal,

biasanya akan berlaku di luar rangkaian komunikasi yang formal. Komunikasi ini

tidak ditentukan secara khusus, amat pantas pengaliran maklumatnya,

berkembang secara tidak sengaja melalui proses pengaturan, juga melalui sifat

peribadi dan kebolehan manusia (Griffin, 1990).

2.4. Gaya Komunikasi Kepemimpinan

Gaya komunikasi kepemimpinan menurut Razali (1993), Muhd. Mansur (1998)

dan Conrad (2004) adalah cara gaya komunikasi yang diamalkan oleh seseorang

pemimpin dalam sesebuah organisasi untuk melicinkan segala aktiviti pengurusan

mereka. Gaya komunikasi kepemimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin

akan menentukan identitinya pada mata pengikut mereka. Pilihan terhadap gaya

komunikasi kepemimpinan akan mempengaruhi bentuk perhubungan yang

diwujudkan oleh pemimpin dalam organisasi. Misalnya, corak kepemimpinan

autokratik, akan melemahkan aliran komunikasi daripada ahli organisasi kepada

pemimpin mereka. Seterusnya akan mewujudkan sekatan status di antara

20

pemimpin dengan orang bawahan, mengurangkan interaksi, mencetuskan

kemarahan dan sebagainya.

Biasanya organisasi yang diterima umum adalah tempat himpunan manusia yang

kepemimpinan di dalamnya menjadi teras kepada pembentukan suasana psikologi

keseluruhan dalam organisasi itu. Gaya komunikasi kepemimpinan juga

melibatkan proses pengumpulan, menghantar dan menginterpertasikan maklumat

bagi membantu setiap ahli dalam organisasi. Di samping itu, melalui gaya

komunikasi kepemimpinan ini, setiap ahli dalam organisasi dapat membina,

bertukar-tukar fikiran dan bergerak balas terhadap maklumat dengan mencipta

makna (Conrad, 2005).

Rosinah (1996) dalam kajiannya telah mengenal pasti tujuh pembolehubah gaya

komunikasi kepemimpinan yang mempengaruhi kepuasan kepada subordinat. Di

antara pembolehubah tersebut adalah pengarahan kerja, rasional kerja, maklumat

kerja, maklum balas kemajuan, ekspresi positif, ekspresi negatif dan penglibatan.

Dapatan pembolehubah ini bersesuaian dengan model kajian Conrad (1994 dan

2004) yang telah menyebutkan ada empat pembolehubah gaya komunkasi

kepemimpinan, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan

menggalakkan penyertaan.

Bagi Cacioppe (1997) pula, beliau mengutarakan enam gaya komunikasi

kepemimpinan yang terlibat dalam pembangunan sesebuah organisasi, iaitu

21

kejujuran, melihat ke hadapan, memberikan pengilhaman, berkebolehan, keadilan

minda dan memberikan sokongan. Manakala Clifton (1991) menyatakan sepuluh

gaya komunikasi kepemimpinan yang boleh dijadikan sandaran, iaitu sifat

keterbukaan untuk berubah, kepemimpinan bersifat empati, penyertaan pemimpin,

komunikasi terbuka, semangat berkumpulan, pemimpin yang berkebolehan,

kepemimpinan berkarisma, optimis dan sanggup menerima risiko, tinggi

pengharapan dan kesanggupan berjenaka. Gaya komunikasi kepemimpinan ini

semua memberikan makna jika dapat diterjemahkan dalam kepemimpinan

sesebuah organisasi. Malah Zakaria (1991) pernah mengutarakan satu gaya

komunikasi kepemimpinan yang boleh dipraktikkan dalam Perkhidmatan Awam

di Malaysia adalah berbentuk participative atau penyertaan. Falsafah utama gaya

komunikasi kepemimpinan ini adalah pegawai bawahan perlu dianggap sebagai

rakan kongsi oleh pihak kepemimpinan atasan.

Jelasnya, penyelidikan ini akan dapat membuat satu kesimpulan bahawa gaya

komunikasi kepemimpinan lebih mempaparkan mengenai hubungan dan interaksi

antara sesama manusia di dalam organisasi. Justeru, Teori Hubungan

Kemanusiaan amatlah sesuai dijadikan asas untuk membicarakan gaya

komunikasi kepemimpinan dalam organisasi.

2.5. Teori Hubungan Kemanusiaan

Menurut Muhd. Mansur (1998), gerakan hubungan kemanusiaan dalam organisasi

telah bermula awal tahun 1930an. Teori hubungan kemanusiaan ini banyak

22

memberi penekanan terhadap peri pentingnya individu dan hubungan sosial setiap

manusia dalam organisasi. Salah satu cara untuk memperbaiki organisasi itu

sendiri ialah dengan meningkatkan rasa kepuasan kendiri ahli-ahlinya. Di

samping itu, ianya dapat membantu setiap pegawai untuk mencapai potensi diri

sendiri pada peringkat yang optimum dalam organisasi (Zakaria, 1991).

Conrad (2004) pula, telah memperkukuhkan Model Hubungan Kemanusiaan

dengan menyebutkan bahawa sikap manusia dalam organisasi yang terdiri

daripada pemimpin dan para anggota organisasi jika dijaga dengan baik hubungan

komunikasinya, maka akan meningkatkan kepuasan dan komitmen mereka untuk

memberikan yang terbaik ketika bekerja. Ini sekali gus meningkatkan juga usaha,

kepakaran, mengurangkan ketidakhadiran serta niat untuk meninggalkan

organisasi yang akhirnya prestasi individu dan organisasi akan terus meningkat.

Menurut Conrad (1994) lagi, hubungan kemanusiaan dengan memberikan fokus

terhadap kepentingan komunikasi akan mewujudkan kesefahaman di antara

pemimpin dengan anggota organisasinya terutama apabila wujudnya komunikasi

dua hala. Justeru, gaya komunikasi kepemimpinan memberi makna yang cukup

bermakna terhadap peningkatan keberkesanan dan produktiviti organisasi dalam

Teori Hubungan Kemanusiaan ini.

Conrad (2004) telah memberikan tumpuan yang begitu khusus terhadap gaya

komunikasi kepemimpinan seperti sikap bertimbang rasa, keterbukaan, memberi

sokongan serta menggalakkan penyertaan akan memberikan kesan bukan sahaja

terhadap individu, tetapi juga terhadap organisasi. Apabila hubungan komunikasi

23

dipertingkatkan, maka akan meninggikan lagi kepuasan dan komitmen individu.

Seterusnya, usaha dan prestasi individu akan turut meningkat tanpa batasan yang

akhirnya akan meninggikan keberkesanan dan produktiviti organisasi. Bagi

organisasi pula, gaya komunikasi kepemimpinan ini akan meningkatkan kualiti

membuat keputusan sehingga mencapai prestasi dan produktiviti organisasi yang

membanggakan.

Menurut Rustomji & Sapre (1992) hubungan antara manusia dalam dunia

pekerjaan adalah penting. Oleh itu, hubungan komunikasi yang baik antara

pemimpin dengan anggota organisasi penting bagi membina suasana gembira

dalam dunia pekerjaan mereka. Pekerja adalah aset yang paling berharga dalam

organisasi. Pemimpin yang sering bersunggut bahawa pekerja mereka tidak bijak

dan tidak berimaginasi, tidak bertanggungjawab dan tidak menunjukkan kesetiaan

terhadap kerja merupakan satu kesilapan.

Ahmad Atory (1996) menyebutkan bahawa pengertian persepsi membawa

maksud cara seseorang itu memandang atau melihat terhadap sesuatu objek itu.

Oleh itu, persepsi seseorang individu dengan individu lain terhadap gaya

komunikasi kepemimpinan dalam organisasi adalah berbeza-beza. Subordinat

umpamanya, akan memberikan persepsi yang tersendiri terhadap pemimpin atau

organisasi tempat kerjanya. Ini bermakna, seseorang pemimpin atau organisasi

sepatutnya menyediakan suasana pekerjaan yang dapat memuaskan hati para

pekerja supaya mereka tidak memberikan tanggapan yang salah. Sesuatu persepsi

yang tidak betul akan membawa akibat yang tidak baik terhadap sesebuah

24

organisasi seperti terjadinya bankrap, mogok malah organisasi itu mungkin akan

ditutup.

Malah menurut Conrad (1994) dan Ahmad Atory (1996), terdapat sesetengah

pekerja menganggap organisasi tempat mereka bekerja bukan sahaja sebagai

sumber ekonomi mereka, tetapi lebih daripada itu sebagai sebahagian daripada

kehidupan mereka. Justeru, pemimpin dan pekerja dalam organisasi perlu

bertindak mengikut norma atau piawai yang telah digariskan. Penetapan norma

bagi setiap pekerja akan membolehkan komunikasi berjalan dengan baik dalam

organisasi. Sikap pekerja perlu diperhatikan, umpamanya latar belakang mereka

seperti keturunan, pendidikan dan agama. Malahan alam sekeliling juga bakal

mempengaruhi persepsi individu seperti berasal dari kampung atau bandar.

Keadaan politik sama ada stabil atau tidak, begitu juga faktor ekonomi, sama ada

mundur atau maju dan seterusnya kebudayaan sesuatu bangsa juga perlu

diberikan perhatian kerana kesemua faktor ini akan mempengaruhi gaya

komunikasi kepemimpinan seseorang itu.

Pada hakikatnya, menurut Mohd. Mansur (1998) komunikasi merupakan suatu

proses pengurusan fungsi yang padu. Apabila seseorang itu mengurus, maka dia

sebenarnya berkomunikasi. Dalam mengendalikan proses pengurusan, perubahan

perhubungan komunikasi mesti wujud antara pengurus dengan orang

bawahannya. Pergerakan komunikasi pada asalnya bersifat arahan dan mengalir

turun menegak melalui hierarki atau ianya tersebar secara mendatar melalui

25

organisasi sepanjang aliran kerja. Maklum balas telah membentuk aliran

komunikasi ke atas yang memberitahu pengurus tentang prestasi orang bawahan

dan masalah yang mereka hadapi. Proses kawalan ini adalah dinamik dan ianya

berubah pada setiap situasi baru.

Semua saluran sama ada secara formal atau tidak formal dalam bentuk lisan atau

bukan lisan akan mempengaruhi sikap serta nilai orang yang terlibat dalam

komunikasi tersebut. Ini bermakna, gaya komunikasi kepimpinan yang ditonjol

akan memberikan kesan terhadap anggota organisasi sama ada dari segi kepuasan

dan komitmen mereka.

Che Su (2000) dalam kajiannya, mendapati kepuasan terhadap komunikasi

mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian sama

ada dalam sektor awam mahupun swasta. Kajian beliau secara umumnya

bertujuan untuk mengenal pasti keberkesanan komunikasi dalam sesebuah

organisasi dari sudut kepuasan terhadap dimensi-dimensi komunikasi organisasi.

Secara khususnya kajian beliau bertujuan melihat hubungan antara kepuasan

terhadap komunikasi organisasi dengan kepuasan kerja dan komitmen

keorganisasian, di samping meninjau peranan budaya organisasi selaku

pembolehubah penyederhana kepada hubungan berkenaan. Bagi mendapatkan

gambaran yang lebih jelas mengenai proses pengurusan dan komunikasi, lihat

Rajah 2.1.

26

Rajah 2.1: Proses Pengurusan Dan Komunikasi

Sumber: Muhd. Mansur Abdullah (1998). Komunikasi dalam Pengurusan. Kuala

Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Selain itu, kajian beliau juga cuba melihat perbezaan dari segi kepuasan

komunikasi organisasi, kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian. Beliau juga

cuba meninjau dimensi-dimensi komunikasi keorganisasian yang utama dalam

meramal kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian pada sektor swasta dan

awam. Sejumlah 319 responden dari sektor swasta dan 309 responden dari sektor

awam terlibat dalam kajian beliau. Hasil analisis kajiannya menunjukkan hanya

dimensi Budaya Pengelak Ketidakpastian dan dimensi Budaya Orientasi Jangka

Panjang yang berperanan selaku pembolehubah penyederhana pada sektor

swasta.

Pengurus

(merancang,mengurus,

mengarah dan mengawal)

Komunikasi timbal balas

(hasil aliran ke atas,

jangkaan dan sentimen)

Komunikasi ke hadapan

(rancangan aliran ke bawah

atau mendatar, jangkaan dan

sentimen)

Pencapaian

Subordinat

27

Manakala Nijhof, et al. (1998) dalam kajiannya tentang komitmen pekerja dalam

membantu perubahan organisasi, telah menyebutkan bahawa kesan komitmen

pekerja adalah disebabkan oleh tiga angkubah utama, iaitu ciri-ciri peribadi

pekerja (tahap pendidikan dan umur), kedua ciri-ciri kerja (minat pekerja terhadap

kerja mereka, pelbagai kebolehan mengikut keupayaan, memberikan kebebasan

melakukan kerja, memberikan maklum balas terhadap kerja, bekerja dalam

kumpulan, kerjasama dalam melakukan kerja, persekitaran kerja yang kondusif,

pembinaan rasa tanggungjawab dan tekanan terhadap kerja yang dilakukan) serta

ketiga ciri-ciri organisasi (saiz atau jumlah pekerja, gaya kepimpinan, gaji yang

tinggi, mengambil berat kebajikan pekerja dan mempertingkatkan latihan untuk

pekerja). Kesemua angkubah ini melibatkan gaya komunikasi kepemimpinan

dalam sesebuah organisasi sehingga tercetusnya komitmen para pekerja mereka.

Jelasnya, terdapat beberapa justifikasi mengapa penyelidik menggunakan model

Conrad (1994) dalam penyelidikan ini kerana dari model yang dikemukakan oleh

Che Su (2000), Goris, et al.(2000), Nijhof, et al.(1998) dan Petit, et al.(1997),

seperti yang diterangkan sebelum ini, penyelidik mendapati adanya sedikit

kekurangan atau perbezaan dalam penyelidikan mereka jika dibandingkan dengan

model Conrad (1994) kerana dalam penyelidikan Che Su (2000), beliau

menekankan mengenai kepuasan terhadap komunikasi sehingga melahirkan

kepuasan terhadap kerja dan komitmen terhadap organisasi. Namun, dalam model

Conrad (2004), beliau memberikan penekanan terhadap gaya komunikasi

kepemimpinan sehingga membentuk kepuasan dan komitmen bukan terhadap

28

kerja dan organisasi, tetapi lebih menjurus kepada individu dalam organisasi

tersebut. Manakala Goris, et al. (2000) dan Petit, et al. (1997) pula, mereka

banyak memberikan penekanan terhadap peranan komunikasi sebagai

penyederhana dalam kajian mereka sehingga memberi kesan terhadap kemajuan

dan kepuasan kerja, tetapi tidak kepada kepuasan dan komitmen individu dalam

organisasi. Bagi model Nijhof, et al. (1998) pula, mereka hanya memperlihatkan

ciri-ciri peribadi, ciri-ciri kerja dan ciri-ciri organisasi sebagai angkubah bebas

yang mempengaruhi komitmen para pekerja.

Dalam kajian Petit, et al.(1997), Nijhof, et al.(1998), Che Su (2000) dan Goris, et

al. (2000) tidak menyentuh langsung tentang kepuasan kerja. Walaupun terdapat

angkubah komunikasi dalam kajian Nijhof, et al.(1998), tetapi beliau tidak

memberikan penekanan yang jelas mengenai gaya komunikasi kepemimpinan di

dalamnya. Conrad (1994) pula menerusi modelnya, jelas menyebutkan bahawa

terdapat tiga tahap yang akan dilalui oleh individu dan organisasi sebelum

mencapai matlamat terakhir, iaitu peningkatan keberkesanan organisasi dan

produktiviti. Kesan ke atas individu dan organisasi pada Tahap 1 ini merupakan

peningkatan terhadap hubungan komunikasi, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan,

memberi sokongan dan penyertaan. Penyelidik mengkategorikan Tahap 1 ini

sebagai gaya komunikasi kepemimpinan kerana hubungan komunikasi yang

disebutkan adalah gaya yang dijangkakan oleh penyelidik sebagai amalan

pemimpin dalam RT bagi membentuk kesefahaman di antara pemimpin dengan

anggota organisasinya.

29

Kesan

beberapa sarjana seperti Elton Mayo (1933), Dale Carnegie (1936) dan

Roethlisberger

& Dickson (1939) yang menyebutkan bahawa teori hubungan kemanusiaan

yang

berdasarkan gaya komunikasi yang berkesan adalah sebagai teori “happy boys”

yang

ingin membuat pekerjanya ceria dan senang hati. Kejayaan sesebuah organisasi

bukan

semestinya bergantung kepada faktor motivasi bercorak ekonomi, mahupun

kedudukan

dan kekuasaan seseorang pemimpin semata-mata. Sebaliknya, kejayaan juga

boleh

diperolehi daripada kemahiran komunikasi interpersonal seseorang pemimpin

itu. Ini

bermakna, penyelidik akan menggunakan teori Conrad (1994) ini hanyalah

sebagai

Kemudian pada Tahap 2 pula anak panah menunjukkan kepada peningkatan

Rajah 2.2: Hubungan kepuasan – keberkesanan dalam Teori Hubungan

Kemanusiaan

Sumber : Conrad, C. (1994). Strategic Organization Communication Toward the Twenty-

Frist Century. 3rd.Edition. Florida : Holt, Rinehart & Winstons, Inc.

Kesan ke atas individu Kesan ke atas organisasi

Tahap 1

Tahap 2

Tahap 3

Keputusan

Mempertingkatkan

hubungan komunikasi

- bertimbang

rasa

- keterbukaan

- memberi

sokongan

- penyertaan

Mempertingkatkan

hubungan komunikasi

- bertimbang

rasa

- keterbukaan

- memberi

sokongan

- penyertaan

Meningkatkan kualiti

membuat keputusan

Meningkatkan kepuasan

dan komitmen individu

Meningkatkan usaha

dan prestasi individu

tanpa batasan

Meningkatkan prestasi

organisasi

Meningkatkan keberkesanan

dan produktiviti organisasi

30

Kemudian pada Tahap 2 pula anak panah menunjukkan kepada peningkatan

kepuasan dan komitmen individu. Penyelidik mengkategorikan Tahap 2 ini

sebagai pengaruh hasil daripada gaya komunikasi kepemimpinan, iaitu kepuasan

dan komitmen individu terhadap pemimpin. Setelah itu, pada Tahap 3, anak panah

menunjukkan kepada peningkatan usaha dan prestasi individu tanpa batasan

sehinggalah akhirnya membawa kepada peningkatan keberkesanan dan

produktiviti organisasi. Bagi mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai

model Conrad (1994) ini, sila lihat Rajah 2.2.

Justeru, penyelidik dalam kajian ini akan memberikan fokus kepada persepsi

individu, iaitu komuniti setempat hasil daripada peningkatan hubungan

komunikasi atau gaya komunikasi kepimpinan (Tahap 1) serta pengaruhnya

terhadap peningkatan Selain daripada justifikasi di atas, model Conrad (1994) ini

digunakan oleh penyelidik kerana didapati model tersebut agak jelas untuk

diadaptasikan dalam penyelidikan ini secara keseluruhannya. Penyelidik

mendapati model Conrad (1994) mempopularkan empat pemboleh ubah yang

jelas dan jitu. Pada hemat penyelidik segala pembolehubah dalam model ini boleh

digunapakai atau diadaptasi dalam penyelidikan di Malaysia. Justeru, penyelidik

bertindak menjadikan angkubah bebas dan angkubah bersandar dalam

penyelidikan ini berdasarkan model Conrad (1994).

Malah model ini juga pada analisis penyelidik daripada sorotan susastera atau

kajian-kajian lepas didapati masih belum diuji lagi. Oleh itu, penyelidik

mempergunakan model ini sebagai langkah pertama bagi tujuan penyelidikan ini.

31

Namun, model ini hanya digunakan sebagai asas penyelidikan gaya komunikasi

kepemimpinan dan bukan untuk diuji model ini secara keseluruhannya. Bagi

tujuan penyelidikan, kajian ini hanya memberikan fokus Tahap 1 dan Tahap 2

sahaja kerana kajian ini beranggapan Tahap 1 dan Tahap 2 sesuai dengan objektif

kajian yang ingin dilakukan.

Malah menurut Muhd. Mansur (1998), model organisasi berdasarkan hubungan

manusia yang berfokuskan gaya komunikasi kepemimpinan ini dapat membantu

individu dalam organisasi bagi mencapai potensi diri sehingga ke peringkat yang

optimum. Tambah Muhd. Mansur (1998) lagi, terdapat beberapa sarjana tersohor

seperti Elton Mayo (1933), Dale Carnegie (1936) dan Roethlisberger (1939) yang

menyebutkan bahawa Teori Hubungan Kemanusiaan yang berdasarkan gaya

komunikasi kepemimpinan yang berkesan sebagai teori happy boys yang ingin

membuat pekerjanya ceria dan senang hati. Kejayaan sesebuah organisasi bukan

semestinya bergantung kepada faktor motivasi yang bercorak ekonomi, mahupun

kedudukan dan kekuasaan seseorang pemimpin semata-mata. Sebaliknya,

kejayaan juga boleh diperolehi daripada kemahiran komunikasi interpersonal

seseorang pemimpin.

Ini bermakna, kajian akan menggunakan model Conrad (1994) hanyalah sebagai

panduan bagi meneruskan penyelidikan dan bukanlah untuk menguji model

tersebut. Lantas, kajian ini akan memberikan fokus kepada persepsi individu,

iaitu ahli komuniti setempat hasil daripada peningkatan hubungan komunikasi

32

atau gaya komunikasi kepemimpinan (Tahap1) serta pengaruhnya terhadap

peningkatan kepuasan dan komitmen individu, iaitu komuniti setempat yang

menjadi ahli Rukun Tetangga (Tahap 2). Bagi mendapatkan gambaran yang lebih

jelas mengenai model asas penyelidikan ini, sila lihat Rajah 2.3.

Kesan ke atas individu

Tahap 2

Tahap 1

Rajah 2.3 : Tahap 1 Dan Tahap 2 Sebagai Model Asas Kajian

Kajian ini hanya memberikan fokus terhadap Tahap 1 dan Tahap 2 ini kerana

ianya sesuai dengan objektif kajian yang ingin lakukan. Di samping itu,

penyelidik tidak berhasrat untuk mengkaji peningkatan usaha dan prestasi

individu tanpa batasan sehingga boleh meningkatkan keberkesanan dan

produktiviti organisasi kerana skop tersebut tersasar daripada objektif dan

kepentingan kajian yang ingin dilakukan, iaitu mengenai persepsi ahli komuniti

setempat terhadap gaya komunikasi kepemimpinan AJK Rukun Tetangga

Mempertingkatkan hubungan

komunikasi (gaya komunikasi

kepemimpinan)

- bertimbang rasa

- keterbukaan

- memberi sokongan

- penyertaan

Meningkatkan kepuasan

dan komitmen individu

33

(bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan penyertaan) yang

memberikan akan memberikan kepuasan dan komitmen ahli komuniti setempat.

Di samping itu, pengambilan Tahap 1 dan Tahap 2 dilakukan oleh kajian ini

kerana ianya dapat disesuaikan dengan rumusan daripada pendapat Muhd. Mansur

(1998) mengenai hasil kajian gerakan hubungan manusia oleh kajian Hawthorne

yang dapat dibuat tiga rumusan utama, iaitu :

i. anggota organisasi banyak dipengaruhi oleh komunikasi,

ii. pengaruh positif daripada komunikasi terhadap ahli-ahli organisasi kerana

dari keputusan yang diperolehi, didapati komunikasi dari bawah dan

maklum balas daripada pekerja adalah aktiviti berguna terhadap

organisasi,

iii. Teori Hubungan Manusia mula melihat pentingnya komunikasi informal

dalam organisasi yang dapat mempertingkatkan prestasi kerja.

Rumusan tersebut diperkuatkan lagi dengan hasil kajian Redding (1973) yang

telah meringkaskan kesan Teori Hubungan Manusia supaya pengurus menaruh

kepercayaan kepada pegawai bawahan untuk membuat kerja dengan

bertanggungjawab. Pengurus patut membenarkan pegawai bawahan untuk

mengambil bahagian dalam proses melaksanakan kerja mereka sendiri dan

pengurus patut menggantikan kebanyakan daripada struktur mekanik dengan

pendekatan organik terhadap organisasi. Redding (1973) seterusnya mencadang

komponen “suasana pengurusan yang sesuai,” iaitu menyokong, mengambil

bahagian dalam proses membuat keputusan, kepercayaan, keyakinan, kreadibiliti,

34

sikap keterbukaan dan penekanan terhadap pencapaian matlamat sesebuah

organisasi.

Jelasnya, Model Conrad (2004) yang memberikan fokus terhadap peningkatan

hubungan komunikasi yang angkubahnya ialah bertimbang rasa, keterbukaan,

memberi sokongan dan penyertaan adalah relevan dengan gaya komunikasi

kepemimpinan yang akan menjadi angkubah bebas dalam penyelidikan ini.

Angkubah bebas tersebut dijangka akan memberikan kesan terhadap kepuasan

dan komitmen individu dalam organisasi yang akan menjadi angkubah bersandar.

Justeru, kajian ini akan menumpukan kepada persepsi gaya komunikasi

kepemimpinan mempengaruhi kepuasan dan komitmen ahli komuniti setempat

terhadap AJK Rukun Tetangga.

Menurut Conrad (2004) lagi, terdapat beberapa masalah bagi mewujudkan

kepuasan dan komitmen di kalangan pekerja untuk meningkatkan keberkesanan

serta produktiviti organisasi. Ini berlaku kerana terdapatnya perbezaan dari segi

jantina, umur dan kelulusan tertinggi. Pengaruh dari faktor-faktor yang disebutkan

ini telah mengubah sedikit sebanyak penerimaan terhadap gaya komunikasi

kepemimpinan dalam sesebuah Rukun Tetangga.

Selain itu, menurut Wiio, et al. (1980) dalam kajiannya terhadap 35 organisasi

(mewakili lebih daripada 40,000 pekerja) di Amerika Syarikat dan Kanada

mendapati, dalam organisasi yang berbeza dengan pembolehubah demografi yang

berbeza-beza telah menunjukkan hubungan yang penting terhadap pembolehubah

35

komunikasi dan di antara dapatan yang mereka perolehi, ialah :

i. jantina bukan merupakan faktor demografi yang kuat dalam perilaku

komunikasi dalam organisasi.

ii. umur lebih berpengaruh daripada jantina kerana pekerja yang lebih muda

kurang mendapat maklumat dan mereka memerlukan banyak lagi

maklumat. Di samping itu, pekerja yang lebih muda lebih berpuas hati

mengenai hubungan mereka, tetapi kurang berpuas hati dengan keadaan

kerja pada amnya.

iii. peringkat pendidikan penting dalam pentadbiran awam dan banyak

mempengaruhi kepuasan pekerja terhadap komunikasi menegak serta

komunikasi ke bawah. Pekerja yang mempunyai pendidikan tinggi

memerlukan maklumat yang paling banyak.

2.6. Gaya Komunikasi Kepemimpinan

Dalam penyelidikan ini terdapat empat angkubah bebas mengenai gaya

komunikasi kepemimpinan, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan, memberi

sokongan dan penyertaan. Setiap angkubah bebas tersebut diambilpakai daripada

model Conrad (2004) seperti yang dibincangkan sebelum ini. Berikut akan

diperjelaskan tentang angkubah bebas terpilih berdasarkan sorotan susastera

daripada hasil kajian dan pendapat para sarjana.

36

2.6.1. Bertimbang Rasa

Gaya komunikasi kepemimpinan dari aspek bertimbang rasa ini merujuk kepada

perilaku pemimpin yang mempunyai sikap memahami keupayaan pekerja,

berupaya untuk menyediakan persekitaran yang kondusif, mengambil berat

kebajikan pekerja serta pemimpin yang bertolak ansur dengan pekerja

(Goldhaber,1991). Menurut Griffin (1990) pemimpin sesebuah organisasi tidak

boleh terlepas dari aspek berkomunikasi ketika melakukan pengarahan,

pengawalan, perancangan, pengelolaan, membuat keputusan serta bertindak

memotivasikan para pekerja mereka sebagai asas kepimpinan. Dari persepsi

anggota organisasi, semua tindakan pemimpin tidak dapat lari daripada sikap

bertimbang rasa seperti yang dinyatakan tadi sekiranya ingin menjadikan

kepemimpinan mereka lebih berkesan.

Menurut Yukl (1994), hubungan pemimpin dengan anggota organisasi dalam

organisasi adalah kompleks. Anggota organisasi akan menilai reaksi pemimpin

terhadap mereka, ciri atau personaliti pemimpin dan persekitaran kerja yang

diwujudkan oleh pemimpin tersebut. Pemimpin mestilah memahami keupayaan

setiap pekerja di bawah kawalan serta perhatiannya kerana ini akan mewujudkan

sikap persahabatan dan saling faham memahami di antara anggota organisasi

dengan pemimpin (Rostomji & Sapre, 1992). Biasanya pemimpin yang

bertimbang rasa akan memahami keupayaan pekerjanya dengan memberikan

tugas sesuai dengan keupayaan dan kebolehan pekerja tersebut.

37

Ini akan membentuk hubungan yang positif di antara pemimpin dengan para

anggota organisasi, seterusnya dapat membentuk semangat dan motivasi kepada

pekerja mereka. Pemimpin yang bertimbang rasa bagi anggota organisasi adalah

mereka yang sentiasa mengambil tahu akan kemampuan mereka sebagai pekerja

dan tidak terlalu memaksa pekerja untuk melakukan kerja yang di luar bidang dan

kebolehan mereka kerana jika ingin menjayakan matlamat organisasi, pemimpin

dan pekerja perlulah memahami keupayaan serta peranan masing-masing dalam

organisasi tersebut (Gallon, 1994).

Pemimpin yang bertimbang rasa dari persepsi anggota organisasi adalah mereka

yang berupaya menyediakan persekitaran kerja yang kondusif. Menurut Rebecca

(1999), situasi kerja yang kondusif dengan penyediaan segala keperluan serta

kemudahan kerja yang selesa seperti telefon, komputer, kerusi dan meja,

kemudahan latihan, kenaikan pangkat serta kemajuan kerjaya akan

mempertingkatkan kepuasan untuk bekerja dalam kalangan para pekerja. Perlunya

persekitaran kerja yang kondusif ini disokong oleh Parkinson & Rustomji (1992)

dengan memaparkan situasi di perbadanan International Business Machines

(IBM). Dinyatakan bahawa IBM jarang sekali memberhentikan pekerjanya, tetapi

telah mewujudkan program memberi nasihat kepada pekerja dan memperbaiki

saluran komunikasi dengan meluaskan penggunaan peti cadangan serta

menyediakan ganjaran bagi cadangan yang diterima, mempergunakan daya

imaginasi pekerja dan menimbulkan perasaan bangga terhadap organisasi. Di

samping itu, IBM menyediakan kemudahan melanjutkan pelajaran bagi

38

membantu para pekerja memperbaiki peluang mereka serta menghapuskan status

pekerja upah mengikut jam bagi pekerja logi, agar dengan ini status yang sama

diberikan pada semua peringkat. Bagi Jaafar (1992) pula, sikap bertimbang rasa

pemimpin boleh ditonjolkan dalam tiga bentuk, iaitu mendorong individu, ciri

kerja yang tidak membosankan serta ciri persekitaran kerja yang kondusif.

Pada persepsi pekerja sokongan, pemimpin perlu bertimbang rasa dengan

mengambil berat akan kebajikan para anggota organisasinya kerana bagi

Rustomji & Sapre (1992) dan Hisham (1992), kebajikan pekerja akan terpelihara

sekiranya pemimpin sering mengeluarkan kata-kata yang baik dan menghargai

kerja yang telah mereka lakukan selama ini. Pekerja sokongan tidak menghormati

pemimpin yang suka memandang rendah, gemar mengkritik kesalahan pekerja

di hadapan pekerja lain, tidak menunjukkan segala perhatian serta tidak sensitif

terhadap keperluan pekerja sokongan (Rosinah,1996). Selain itu, menurut

Simpson (1989), bagi membina gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut

bertimbang rasa ini, anggota organisasi perlu diberikan kemudahan seperti

bekalan air, subsidi perumahan, proses kenaikan pangkat, kenaikan gaji, skim

penilaian kerja serta penyusunan semula pendapatan mereka. Dengan adanya gaya

komunikasi kepemimpinan seumpama ini, ianya bukan sahaja akan membentuk

kepuasan dan komitmen terhadap organisasi, tetapi juga terhadap pemimpin itu

sendiri (Goldhaber, 1991; Razali, 1993 dan Robbins, 1996).

Selain itu, sikap bertolak ansur perlu wujud dalam kepimpinan organisasi kerana

menurut Sayles (1989), Boutall (1994), Boland (1996) dan Robbins (1996),

39

anggota organisasi akan lebih komitmennya dengan pemimpin jika gaya

komunikasi kepemimpinan bertimbang rasa tersebut dijadikan amalan. Dari

persepsi anggota organisasi, pemimpin seharusnya bertindak sebagai penasihat,

pelindung dan penggerak kepada persoalan mengenai tugas yang akan dijalankan

agar tidak timbul sebarang kelemahan dalam organisasi. Menurut Razali (1993),

pemimpin janganlah terlalu mendesak anggota organisasi untuk bekerja lebih

masa atau bertugas hingga lewat malam semata-mata untuk memuaskan hati

pemimpin atasan. Sikap bertimbang rasa pemimpin dengan amalan bertolak ansur

ini akan memberikan kepuasan dan komitmen anggota organisasi kerana menurut

Molden (1996), biasanya organisasi akan menghadapi masalah dalam proses

membangunkan sumber manusia mereka jika pemimpin tidak memiliki sikap

bertolak ansur. Malah kekecewaan anggota organisasi akan terbina sekiranya

pemimpin sentiasa memberikan penekanan terhadap kesalahan serta kesilapan

pekerja mereka secara terbuka kepada pekerja lain (Forsyth, 1992 dan Shriberg,

et.al. 1997).

Jelasnya, gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut bertimbang rasa seperti

memahami keupayaan ahli-ahli sesebuah organisasi, menyediakan persekitaran

kerja yang kondusif, mengambil berat kebajikan anggota dan bertolak ansur

adalah gaya komunikasi kepemimpinan yang amat penting diamalkan oleh

pemimpin dalam menguruskan sesebuah organisasi. Jika gaya komunikasi

kepimpinan ini dijadikan amalan oleh Ahli-ahli Jawatankuasa Rukun Tetangga

sebagai pemimpin, maka penyelidik menjangkakan amalan ini berupaya

40

meningkatkan bukan sahaja kepuasan, tetapi juga komitmen komuniti setempat

terhadap pemimpin.

2.6.2. Keterbukaan

Menurut Oakland (1997), gaya komunkasi kepemimpinan dengan bersikap

keterbukaan ini, memperlihatkan kesanggupan seseorang pemimpin untuk

menerima teguran atau kritikan yang membina, bersedia untuk mendengar

pendapat, menerima cadangan atau pendapat, mudah diajak berbincang dalam

segala masalah serta bersedia berkongsi maklumat mengenai tugas. Bagi Yukl

(1994), sikap keterbukaan pemimpin amat perlu dalam organisasi kerana anggota

organisasi dapat bersama-sama berganding tenaga untuk membangunkan

organisasi selaras dengan matlamatnya. Bagi anggota organisasi pula, mereka

akan menikmati kepuasan dan komitmen dengan pemimpin sekiranya wujud

sikap keterbukaan pemimpin dalam organisasi (Edgement & Williams, 1998).

Dari persepsi pegawai sokongan, proses kejayaan sesebuah organisasi akan

dikecapi sekiranya pemimpin dalam organisasi bersikap terbuka untuk menerima

teguran atau kritikan yang membina daripada mereka. Menurut Jaafar (1992),

Razali (1993) dan Robbins (1996), kesanggupan pemimpin menerima teguran

membina serta kesediaan pemimpin belajar daripada anggota organisasi mengenai

organisasi adalah gaya komunikasi kepimpinan yang terbaik kerana pemimpin

bukannya tahu semua perkara yang berlaku dalam organisasi. Anggota organisasi

41

akan membantu pemimpin sekiranya pemimpin tersebut mengakui kelemahan

dan kekurangan diri dalam beberapa perkara yang tidak diketahuinya. Maklumat

yang diperolehi daripada anggota organisasi amat berguna kepada pemimpin bagi

tujuan memperbaiki dan mempertingkatkan kualiti kepimpinan mereka. Justeru,

Drummond (1992), Parkinson & Colman (1995) dan Sutherland, et.al (1995)

mencadangkan agar pemimpin sesebuah organisasi melakukan tinjauan pendapat

daripada anggota organisasi terhadap sesuatu rancangan yang dirancangkan dan

bersikap terbuka untuk menerima kritikan serta teguran membina hasil daripada

tinjauan pendapat tersebut.

Anggota sesebuah organisasi akan merasai diri mereka dihargai jika sesuatu

rancangan daripada pihak atasan dilibatkan mereka untuk memberikan pandangan

atau cadangan. Ini bersesuaian dengan pendapat Juhl, et al. (1997) dan Boaden

(1997) yang menyatakan bahawa pencapaian kerja yang tinggi melibatkan

proses kerjasama di antara anggota kerja yang member sokongan dengan

pemimpinnya. Ini bermakna, pemimpin organisasi mestilah mempunyai gaya

komunikasi kepemimpinan untuk mendengar pendapat atau pandangan daripada

anggota organisasi. Bersifat keterbukaan ini juga termaktub dalam Pekeliling

Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 4 (1991) yang menyebutkan tentang

strategi peningkatan prestasi dalam pentadbiran awam agar diwujudkan sistem

cadangan daripada Pegawai Sokongan kerana ianya mempunyai tiga fungsi :

42

i. mengumpul dan mengendalikan cadangan daripada anggota organisasi

dengan cara yang sistematik supaya idea-idea bernas dapat dikenal pasti

untuk tindakan.

ii. menggalakkan seluruh anggota organisasi turut serta dalam proses

peningkatan prestasi melalui sumbangan berbentuk cadangan, idea serta

buah fikiran.

iii. memupuk daya kreativiti dan inovasi dalam kalangan anggota kerja dalam

aspek peningkatan prestasi.

Gaya komunikasi kepemimpinan yang mengamalkan keterbukaan akan tercapai

sekiranya pemimpin boleh diajak berbincang mengenai kaedah-kaedah

pengurusan organisasi. Bagi anggota organisasi, mereka akan lebih berpuas hati

terhadap pemimpin yang dapat dihubungi dan berurusan secara terus tanpa

adanya kerenah birokrasi. Menurut Khaleelee & Woolf (1996) dan Muhd. Mansur

(1998), terdapat anggota organisasi dalam organisasi yang tidak menunjukkan

fungsinya terhadap organisasi kerana sebenarnya mereka tidak mendapat

perhatian daripada pemimpin. Justeru, pemimpin seharusnya bertindak meminta

pandangan dan mengajak anggota organisasi berbincang mengenai pendirian

mereka terhadap organisasi. Selain itu, pemimpin yang mudah diajak berbincang

akan meningkatkan kepuasan dan komitmen anggota organisasi kerana menurut

Clifton (1991), Smeltzer & Leonard (1994), Patricia (1997) dan Conrad (2004),

personaliti pemimpin yang mudah diajak berbincang akan memudahkan pihak

43

pengurusan memperolehi maklumat serta bertindak rasional terhadap pencapaian

matlamat organisasi dan para pekerja mereka.

Sikap keterbukaan pemimpin sangat penting untuk menarik kepuasan dan

komitmen anggota organisasi kerana menurut Hisham (1992), pemimpin yang

terbuka dengan membentuk perkongsian bersama segala maklumat kerja serta

kemajuan mahupun kemunduran organisasi dengan anggota organisasi akan

membawa natijah yang baik. Bagi Smeltzer & Waltman (1984), Wright &

Taylor (1994) dan Murphy (1996) gaya komunikasi kepemimpinan dengan

bersikap terbuka untuk berkongsi maklumat mengenai tugas akan memberikan

kesan yang baik untuk organisasi. Anggota kerja organisasi perlu dijelaskan

mengenai matlamat organisasi, panduan untuk mereka melakukan kerja, langkah-

langkah keselamatan semasa bekerja, pengawalan kualiti barangan atau

perkhidmatan, perancangan dan pembangunan organisasi serta saluran terbaik

untuk mengemukakan pendapat dan cadangan.

Di samping itu, menurut Yukl (1994), menjadi tanggungjawab pemimpin dalam

organisasi untuk berkongsi maklumat dengan memberikan taklimat kepada

anggotanya bagaimana untuk melakukan kerja, menerangkan wawasan

organisasi, merancang pembangunan organisasi dan kemajuan pekerja serta

membina suasana perundingan yang bijak dengan pekerja.

44

Kesimpulannya, kepuasan yang tinggi terhadap sikap keterbukaan adalah gaya

komunikasi kepemimpinan yang amat berfaedah dari persepsi komuniti setempat

dalam Rukun Tetangga dan penyelidik menjangkakan amalan ini tidak akan

mendatangkan sebarang kerugian bagi pemimpin serta Rukun Tetangga. Malahan

sikap pemimpin yang sanggup menerima teguran membina, mendengar pendapat,

menerima pendapat, mudah diajak berbincang dan bersedia berkongsi maklumat

mengenai tugas dijangkakan bukan sahaja akan meningkatkan kepuasan

terhadap pemimpin, tetapi juga meninggikan komitmen komuniti setempat

dengan pemimpin dalam Rukun Tetangga.

2.6.3. Memberi Sokongan

Menurut Chapman (1994), adalah menjadi tanggungjawab pemimpin dalam

organisasi untuk memberikan sokongan kepada anggota organisasi mereka.

Beliau mengutarakan tujuh cadangan untuk meningkatkan motivasi anggota

organisasi di antaranya, libatkan anggota organisasi dalam proses menetapkan

matlamat organisasi, memudahkan pekerja menggerakkan diri mereka dengan

mewujudkan situasi kerja yang tidak tegang, memberikan pujian kepada pekerja

apabila mereka layak menerimanya, sentiasa bergaul dengan pekerja sambil

mendengar pendapat mereka untuk mengetahui jenis ganjaran yang boleh

diberikan untuk meningkatkan produktiviti, meminta pekerja memberikan

cadangan untuk meningkatkan produktiviti, mengadakan sesi kaunseling dengan

setiap pekerja secara tetap dan mewujudkan persekitaran kerja yang lebih

bersemangat. Jaafar (1992), pula menyebutkan bahawa memberi sokongan

45

membawa pengertian kepada tindakan pemimpin yang dapat menarik sokongan

pegawai bawahan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun. Ini termasuklah

mencadangkan kenaikan pangkat anggota organisasi, mengiktiraf kerja baik

pekerja, menunjukkan ekspresi yang positif dan memberikan maklumat yang jelas

kepada anggota organisasi.

Menurut Kotter (1988), Pace & Faules (1989) dan Trenholm & Jensen (1992),

anggota organisasi akan lebih bermotivasi sekiranya pemimpin mencadangkan

memberi pengiktirafan bagi mereka yang layak atau memberikan sokongan,

misalnya permohonan kenaikan pangkat mereka. Bagi pendapat Griffin (1990)

dan Rasberry & Lindsay (1994) pula, anggota organisasi amat menyanjungi

pemimpin yang sering mengucapkan kata-kata yang baik, memberi penghargaan

dan menyarankan kenaikan pangkat mereka kepada pihak pengurusan atasan. Dari

persepsi anggota organisasi, mereka akan berpuas hati sekiranya hasil kerja

mereka mendapat pengiktirafan daripada pemimpin organisasi.

Menurut Razali (1993) dan Robbins (1996), pemimpin seharusnya membiarkan

anggota organisasi menilai sendiri kedudukan mereka dalam organisasi. Anggota

organisasi perlu diberitahu mengenai kualiti kerja yang telah mereka lakukan.

Pemimpin harus bersedia untuk membantu kelemahan pekerja bagi menjamin

peningkatan prestasi mereka. Ini bermakna, pemimpin perlu mengiktiraf

pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja mereka. Selain itu, pemimpin juga perlu

memberikan kebebasan kepada anggota organisasi untuk membina kemajuan

kendiri kerana kedapatan di antara mereka yang berpotensi serta boleh bertindak

46

dengan bijak. Di samping itu, pemimpin seharusnya menggalakkan anggota

organisasi untuk berfikir secara kreatif dan kritis dengan mencabar mereka

supaya mengkritik secara membina sistem kerja yang telah diperkenalkan oleh

organisasi. Pengiktirafan kerja seumpama ini menurut Kinlow (1989) dan

Parkinson & Rustomji (1992) bukan sahaja akan meningkatkan kepuasan, tetapi

juga komitmen terhadap pemimpin dalam organisasi tersebut.

Anggota organisasi akan merasai kepuasan terhadap pemimpin apabila gaya

komunikasi kepemimpinan dalam sesebuah organisasi berjalan dengan baik

terutama jika pemimpin sentiasa menunjukkan ekspresi positif dengan

pekerjanya. Menurut Myers & Myers (1988), ekspresi positif dengan

mengeluarkan kata-kata yang baik dan mudah akan memberikan rangsangan serta

sokongan terhadap anggota organisasi untuk terus memberikan komitmen kepada

pemimpin dalam organisasi. Malah menurut Hisham (1992) ekspresi positif boleh

dilakukan oleh pemimpin dengan memperbanyakkan pujian terhadap kerja baik

yang dilakukan oleh anggota organisasi dengan muka yang berseri-seri untuk

memperlihatkan keikhlasan pemimpin tersebut.

Bagi French, (1994) dan O’Hair, et al. (1998) ekspresi positif bukan sahaja

dengan lisan, tetapi juga boleh dilakukan dengan mengirimkan kad ucapan,

menggunakan panggilan telefon dan menghebahkan kebaikan anggota organisasi

melalui papan kenyataan agar pekerja lain dapat semangat baru untuk

memperbaiki diri mereka. Ini bersesuaian dengan pendapat Heim & Chapman

(1993), bahawa pemimpin harus menggunakan kekuatan diri yang ada seperti

47

mata, rambut, janggut, susuk badan, air muka, gerak geri, kebersihan diri, imej

keseluruhan dan senyuman bagi menunjukkan mereka sebagai pemimpin.

Pada persepsi anggota organisasi, pemimpin juga boleh memberikan sokongan

kepada mereka dengan memberikan maklumat yang tepat dan telus mengenai

setiap aktiviti serta perjalanan organisasi kerana menurut Kotter (1988), Heim &

Chapman (1993), Smeltzer & Leonard (1994) dan Varner & Beamer (1995)

pekerja sokongan akan lebih komited terhadap pemimpin yang telus dalam

memberikan maklumat mengenai organisasi tanpa sebarang penyelewengan. Bagi

anggota organisasi, pemimpin yang berjaya memberikan sokongan kepada

mereka adalah pemimpin yang berani untuk tampil ke hadapan untuk

menyampaikan segala maklumat mengenai kerja dan organisasi dengan jujur

tanpa dirahsiakan. Dengan wujudnya situasi ini, anggota organisasi dapat

mengetahui peranan yang boleh mereka mainkan selaras dengan matlamat

organisasi (Boutall, 1994 dan Townsend, et al (1997).

Jelasnya, gaya komunikasi kepemimpinan dengan memberikan sokongan

terhadap ahli komuniti setempat boleh dilakukan dengan memberikan cadangan

kenaikan pangkat atau memegang jawatan penting dalam Rukun Tetangga kepada

mereka yang berkelayakan, mengiktiraf kerja baik ahli Rukun Tetangga,

menunjukkan ekspresi positif terhadap ahli komuniti setempat seperti senyuman

dan seterusnya memberikan maklumat yang jelas terhadap perjalanan Rukun

Tetangga kepada ahli komuniti setempat. Sekiranya pemimpin dalam Rukun

48

Tetangga dapat mengamalkan gaya komunikasi kepemimpinan dengan

memberikan sokongan terhadap ahli-ahli komuniti setempat seperti yang

dibincangkan, maka penyelidik menjangkakan komuniti setempat bukan sahaja

akan merasai puas terhadap pemimpin, tetapi juga akan berusaha untuk

meningkatkan komitmen mereka dengan pemimpin dalam Rukun Tetangga.

2.6.4. Penyertaan

Penyertaan menurut Rustomji & Sapre (1992) adalah konsep bekerja secara

bersama di antara pihak pengurusan atasan dengan anggota organisasi ke arah

mencapai satu objektif dalam organisasi. Ini bermakna, pemimpin atasan dengan

anggota organisasi bersama-sama mengumpulkan sumber yang ada, iaitu

pengetahuan, imaginasi dan kemahiran bagi membentuk serta menghasilkan

organisasi yang produktif. Penyertaan bukanlah bermaksud satu pergelutan di

antara pemimpin atas dengan anggota organisasi untuk mendapatkan kedudukan

yang tinggi, tetapi adalah satu cara bagi meningkatkan kepentingan produktiviti

organisasi (Sayles, 1989).

Bagi anggota organisasi pula, mereka akan merasa kepuasan dan lebih komited

dengan kepimpinan organisasi sekiranya mereka diberikan kebebasan untuk

mengeluarkan cadangan atau pendapat dalam sesuatu urusan yang mereka ceburi.

Turner (1997) berpendapat, gaya komunikasi kepemimpinan akan berjalan

dengan lebih sistematik sekiranya pandangan atau cadangan anggota organisasi

diambilkira untuk dilaksanakan dan ianya boleh dilakukan dengan menyediakan

49

peti cadangan kepada anggota organisasi. Terdapat cadangan dan pandangan

daripada anggota organisasi yang bernas kerana telah lama berkhidmat dan

mereka ingin melihat kemajuan seterusnya dalam organisasi.

Mendengar dan menerima cadangan anggota organisasi bukan sahaja amalan

kepimpinan yang berkesan, tetapi juga akan menimbulkan rasa dihargai oleh

pengikut sesebuah organisasi (Fleet, 1995 dan Glacel & Robert, 1996).

Menggalakkan kerja kumpulan amat penting dalam sesebuah organisasi kerana

bekerja secara berpasukan merupakan satu mekanisme yang membolehkan

anggota organisasi akan turut serta dalam proses penyelesaian masalah demi

meningkatkan lagi kualiti dan produktiviti jabatan (Pekeliling Kemajuan

Pentadbiran Awam Bilangan 7, 1991).

Menurut Muhd.Mansur (1998), apa juga langkah yang diatur dan cara

perbincangan yang dijalankan, penyertaan anggota kerja organisasi perlu

diambilkira. Justeru, kerja kumpulan perlu disepadukan kerana ianya dapat

mengeratkan hubungan di antara anggota kerja dengan pemimpin organisasi.

Selain itu, ianya juga akan dapat memupuk kerjasama dalam kalangan pekerja dan

mempertingkatkan kepuasan bekerja. Cook, et al. (1994) menjelaskan mengenai

sebuah Syarikat General Motor yang kerugian 2.5 juta ringgit sehari. Pengarah

Urusan syarikat tersebut telah bertindak memanggil beberapa anggota

organisasinya untuk terlibat bersama-sama membuat keputusan bagi

meningkatkan kualiti pengeluaran. Pandangan kumpulan tersebut sangat bernas

dan telah dipraktikkan sehingga hasilnya sembilan bulan pertama syarikat tersebut

50

telah mengalami keuntungan dua kali ganda daripada sebelumnya. Ini

menunjukkan kaedah bekerja secara berpasukan dalam organisasi amat penting

kerana melaluinya pekerja dapat berkongsi maklumat serta pengetahuan mengenai

tugas, boleh memberikan cadangan dan bertukar-tukar fikiran (Ahmad Sarji,

1994).

Dari persepsi anggota organisasi pula, mereka akan terangsang sekiranya

pemimpin menggalakkan penyertaan mereka untuk menyelesaikan masalah

organisasi bersama. Ini diperkukuhkan lagi oleh Saraf (1995), Murphy (1996) dan

Neher (1997) yang menyebutkan bahawa pemimpin boleh mengadakan

perbincangan dengan anggota bawahan bagi mendapatkan pandangan dan

cadangan untuk menyelesaikan masalah organisasi. Di samping itu, pemimpin

juga boleh menggunakan kaedah bertulis untuk mendapatkan maklum balas

terhadap segala keputusan yang bakal diambil. Dengan cara ini anggota organisasi

akan merasakan mereka dihargai dan akan meningkatkan komitmen dan kepuasan

mereka terhadap kepimpinan organisasi (Rasberry & Lindsay, 1994).

Malahan dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 7 (1991) ada

disebutkan mengenai peranan anggota kumpulan kerja dalam organisasi adalah

untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kerja, mengenal pasti

masalah organisasi, menyumbang idea, menjalankan penyelidikan serta diagnosis

permasalahan dan akhirnya mencadangkan penambahbaikan kepada pengurusan.

Ini mengambarkan bahawa penyelesaian masalah organisasi perlu dibuat bersama

51

agar percambahan fikiran dapat dikumpulkan dan masa pula dapat dijimatkan

(Muhd. Mansur, 1998).

Penyertaan anggota sesebuah organisasi terhadap pengelolaan kerja organisasi

perlu diberikan perhatian oleh pemimpin dalam organisasi. Menurut Kaplan

(1995), anggota kerja perlu digalakkan untuk memberikan pendapat terhadap

perjalanan organisasi. Sumbangan pendapat anggota kerja organisasi tidak akan

mencacatkan kebolehan seseorang pemimpin itu, malah akan memberikan

rangsangan kepada mereka untuk menjadi lebih kreatif dan berfikiran luas bagi

membangunkan organisasi. Dengan gaya komunikasi kepemimpinan ini, anggota

organisasi akan merasakan pemimpin menghormati mereka sebagai satu input

yang penting dalam organisasi.

Begitu juga dengan tahap komitmen pemimpin akan menggalakkan anggota kerja

atau pengikut untuk memberi penglibatan dalam proses membuat keputusan

(Rustomji & Sapre, 1992). Bagi menggalakkan penglibatan pekerja dalam

organisasi Tribus (1997) berpendapat, pemimpin perlu mempunyai visi yang

dapat membentuk kualiti anggota mereka, menyediakan latihan yang sempurna

kepada anggota, memperbaiki dan membangunkan komunikasi sihat dalam

organisasi seperti cara menyampaikan arahan, menyediakan laporan, serta

berusaha mempertingkatkan penggunaan teknologi komunikasi dan maklumat.

Kesimpulannya, gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut penyertaan ini

merupakan perkara penting dalam sesebuah Rukun Tetangga. Komuniti setempat

52

mahu mereka dihargai dengan memberikan kebebasan memberi cadangan dalam

bidang tugas yang mereka ceburi. Seterusnya, pemimpin perlu menggalakkan

kerja kumpulan kerana ianya boleh membantu kepada peningkatan kualiti Rukun

Tetangga. Di samping itu, komuniti setempat boleh juga dilibatkan dalam proses

penyelesaian masalah. Selain itu, pemimpin perlu menggalakkan penglibatan

komuniti setempat dalam beberapa persoalan pengurusan yang mereka

mempunyai pengalaman terhadap perkara tersebut. Dengan adanya gaya

komunikasi kepemimpinan dari sudut penyertaan ini, dijangkakan komuniti

setempat tidak akan merasa terpinggir dalam Rukun Tetangga, malah mereka juga

dapat berkongsi idea dan pengalaman dengan pemimpin. Seterusnya, dengan

adanya amalan gaya komunikasi kepemimpinan ini dijangkakan dapat membina

kepuasan dan komitmen komuniti setempat terhadap pemimpin dalam Rukun

Tetangga.

2.7. Kepuasan Terhadap Pemimpin

Menurut Shamsaadal Sholeh (1997), kepuasan terhadap pemimpin merujuk

kepada apa juga situasi yang melibatkan faktor-faktor psikologi, fisiologi dan

persekitaran yang boleh menyebabkan seseorang itu berasa sangat puas hati

terhadap kerja dan pemimpin mereka. Konsep ini merujuk kepada rasa senang,

suka, seronok dan sayang terhadap tugas serta pemimpin dalam organisasi.

Dalam kajian yang dilakukan oleh beliau mendapati sifat keterbukaaan semasa

berkomunikasi, mewujudkan komunikasi yang membina, maklum balas

53

komunikasi ke atas serta mutu maklumat ke bawah yang baik adalah cara gaya

komunikasi kepemimpinan Guru Besar yang berjaya menimbulkan kepuasan

bekerja dalam kalangan guru-guru sekolah rendah dalam daerah Kubang Pasu,

Kedah.

Bagi Rogers (1991) dan Robbins (1996), anggota organisasi yang berpuas hati

terhadap gaya komunikasi kepemimpinan akan memberikan kerjasama yang

tinggi terhadap segala arahan pemimpin. Anggota organisasi yang berpuas hati

tersebut akan bertindak untuk mendengar segala arahan pemimpin bagi menjamin

pencapaian matlamat organisasi (Bennis & Goldsmith, 1994). Selain itu, menurut

Wright & Taylor (1994) dan Murphy (1996) kepuasan terhadap pemimpin boleh

dilihat apabila anggota organisasi bertindak dengan memberikan kerjasama

dengan tidak menimbulkan sebarang masalah dalam organisasi, melakukan kerja

dengan baik serta tidak menyeleweng dari objektif organisasi.

Kerjasama yang tinggi hasil daripada kepuasan anggota organisasi menurut Wells

(1992) dan Hisham (1992) akan diperolehi sekiranya pemimpin mengamalkan

gaya komunikasi kepimpinan dengan memberi peluang penyertaan kepada

pegawai bawahan dalam sesetengah keputusan organisasi, membina perasaan

dipunyai, dihargai serta melibatkan pekerja dalam aktiviti organisasi.

Kepuasan anggota organisasi terhadap pemimpin akan terbina apabila pemimpin

mahu mendengar pendapat para pekerja atau mempratikkan keputusan anggota

organisasi tersebut sekiranya berfaedah untuk organisasi. Menurut Rosinah

54

(1996), keberkesanan gaya komunikasi kepimpinan adalah faktor utama bagi

kemajuan sesebuah organisasi dan ini melibatkan perasaan, sikap serta keikhlasan

pekerja sokongan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Gaya komunikasi

kepemimpinan dengan berkonsepkan perbincangan dalam organisasi akan

membuahkan kepuasan pekerja terhadap pemimpin. Menurut Muhd.Mansur

(1998) pula, pemimpin perlu bersama-sama pekerja untuk merancang dan

melibatkan pekerja dalam proses penyelesaian masalah organisasi.

Selain itu, pemimpin juga perlu memberikan kepercayaan kepada anggota

organisasi agar mereka boleh berdikari ketika melaksanakan tugas yang

diamanahkan, memahami keupayaan pekerja dan mengambil berat kebajikan

mereka. Ini bermakna, kepuasan terhadap pemimpin dari persepsi anggota

organisasi bergantung kepada gaya komunikasi kepimpinan yang diamalkan

sehingga berjaya membentuk sikap menghargai serta menghormati anggota

organisasi mereka (Rogers, 1991).

Dari persepsi anggota organisasi pula, pemimpin yang bertimbang rasa,

menggalakkan semangat setia kawan, mengambil berat kebajikan pekerja serta

kebolehan untuk membuat perubahan terhadap organisasi akan membuatkan

pekerja puas untuk bekerja di bawah pimpinannya (Hitt, 1995). Kepuasan ini akan

dapat dipertingkatkan sekiranya pemimpin mudah diajak berbincang, mudah di

dampingi dan ikhlas untuk menerima apa juga pendapat anggota organisasinya

(Parkinson & Rustomji, 1992). Malah menurut Hisham (1992), anggota kerja

organisasi tidak suka mereka disisihkan, malah setiap kali mereka mereka

55

berkomunikasi, mereka akan menyampaikan satu mesej yang disebut “Sahkan

diri saya”, “Terimalah kewujudan saya”, “Jangan hindari saya.” Kesemua

perkataan ini memperlihatkan betapa pentingnya pemimpin melibatkan semua

anggota organisasi bagi membincangkan serta bertukar pandangan mengenai

pengurusan organisasi kerana mereka juga wujud dalam organisasi tersebut.

Sekiranya gaya komunikasi kepimpinan ini dapat diamalkan, ianya bukan sahaja

dapat mewujudkan kepuasan terhadap pemimpin, tetapi juga terhadap kerja yang

mereka lakukan (Muhd. Mansur, 1998).

Menurut Jaafar (1992), Razali (1993) dan Robbins (1996), anggota kerja yang

memperolehi kepuasan dengan pemimpin dalam organisasi biasanya akan

menunjukkan keyakinan diri semasa melakukan tugas mereka. Pemimpin dalam

organisasi perlu memberikan sokongan dengan mencadangkan kenaikan pangkat

mereka, mengiktiraf kerja yang dilakukan serta menunjukkan ekspresi positif

terhadap anggota organisasi mereka. Sikap pemimpin yang meragui kebolehan

anggotanya boleh memusnahkan kepuasan mereka terhadap pemimpin tersebut.

Sekiranya pemimpin memperlihatkan keyakinan kepada anggota kerjanya, maka

mereka juga akan menonjolkan keyakinan yang tinggi bukan sahaja dengan tugas

yang dilakukan, tetapi juga terhadap pemimpin organisasi. Oleh, itu, Gallon

(1994 ) dan Guthrie, et al.(1998) berpendapat, pemimpin yang sanggup

berkongsi maklumat mengenai tugas, mudah diajak berbincang, menggalakkan

56

kerja berpasukan serta menyediakan persekitaran organisasi yang kondusif akan

memberikan kepuasan kepada pekerjanya.

Jelasnya, jika gaya komunikasi kepemimpinan seperti bertimbang rasa,

keterbukaan, memberikan sokongan dan menggalakkan penyertaan ini diamalkan

oleh pemimpin dalam Rukun Tetangga, maka penyelidik menjangkakan ianya

boleh memberikan kepuasan kepada komuniti setempat. Seterusnya, penyelidik

juga menjangkakan gaya komunikasi kepemimpinan yang baik ini akan

membuatkan komuniti setempat puas, menghargai, berkeyakinan tinggi terhadap

pemimpin dan lebih memberikan kerjasama kepada pemimpin dalam Rukun

Tetangga.

2.8. Komitmen Terhadap Pemimpin

Dalam menjalankan penyelidikan mengenai komitmen organisasi, kebanyakan

(Tajfel & Turner, 1979; Ashforth & Mael, 1989, 1992; dan Smidts, Van Riel dan

Pyuyn, 2000) penyelidikan menggunakan dua komponen penting, iaitu komponen

kognitif dan komponen afektif. Komponen kognitif dalam identifikasi

diperihalkan darjah perkongsian minat individu dengan organisasi. Ianya

digambarkan bagaimana seseorang individu mempunyai perasaan kekitaan atau

berada dalam kumpulan (ingroup) atau di luar (outgroup) kumpulan kerja.

Manakala komponen afektif pula diperihalkan mengenai perasaan bangga bekerja

dengan organisasi kerja seperti kehebatan tokoh, pakaian seragam, logo organisasi

dan lain aspek pemerihalan perasaan yang berkaitan.

57

Dapatan daripada kajian mereka membuktikan bahawa dengan amalan

komunikasi yang mengalakkan perkongsian maklumat dan kesokongan dalam

interaksi seperti pencerap yang berkesan, galakan dalam menerima input

cadangan penambahbaikan proses kerja, penglibatan yang tinggi dan kepimpinan

berwawasan dipengaruhi oleh darjah komitmen yang tinggi dikalangan

kepimpinan serta ahli-ahli sesebuah organisasi. Miles, Patrick & King (1996) pula

melihat kesokongan komunikasi dalam jalinan hubungan kerja (komunikasi

kepenyeliaan) berdasarkan empat dimensi. Empat dimensi tersebut adalah

komunikasi jalinan hubungan positif, yang memberi tumpuan kepada gaya

kesanggaan ketua untuk mendapatkan cadangan dari subordinat, dalam dimensi

ini pengukuran dibuat berdasarkan minat yang diperlihat oleh ketua terhadap

subordinat, mendapatkan penglibatan dalam bentuk perolehan input-input dalam

proses membuat keputusan sama ada dalam formal atau tidak formal. Manakala

dimensi kedua pula adalah gaya keterbukaan penyelia memberi peluang kepada

subordinat untuk mempersoalkan arahan dan ketidaksetujuan mereka. Dimensi

ketiga memerihalkan jalinan hubungan negatif yang berbentuk ugutan dan

tekanan kepada subordinat. Dimensi keempat pula memerihalkan maklum balas

konstruktif yang diperolehi pada peringkat kepenyeliaan seperti maklum balas

terhadap peraturan dan polisi, arahan kerja, tugasan dan matlamat pada peringkat

individu dan organisasi.

Menurut Abdullah Ahmad Badawi pada majlis Perundingan Bajet 2005 Putrajaya,

beliau turut menekankan terhadap penerapan budaya urus tadbir, iaitu menyeru

58

agar setiap badan kerajaan perlu komited untuk mewujudkan masyarakat

Malaysia yang mempunyai maruah yang tinggi dan beretika, mengamalkan urus

tadbir Good Governance serta berintegriti. Beliau turut melancarkan Pelan

Integriti Nasional atau (PIN). Program ini adalah penting katanya kerana ia

menitikberatkan beberapa program antaranya:

i. mengurangkan gejala rasuah, penyelewengan dan salah guna kuasa

secara berkesan,

ii. meningkatkan kecekapan dalam sistem penyampaian perkhidmatan

awam,

iii. mengatasi karenah birokrasi,

iv. meningkatkan urus tadbir korporat dan etika perniagaan,

v. memantapkan institusi keluarga,

vi. meningkatkan kualiti hidup dan kesejahteraan masyarakat

Menurut Wrigth & Taylor (1994) dan O’Hair, et.al. (1998), komitmen bererti

kesetiaan atau kehendak untuk terus bersama dengan pemimpin dan organisasi.

Bagi membina komitmen tersebut, anggota organisasi perlu dirangsang untuk

berusaha dengan lebih gigih setelah mereka diberi peluang memberikan

pandangan dan cadangan. Bagi anggota organisasi, gaya komunikasi

kepemimpinan dengan tidak memandang rendah terhadap mereka serta

menghargai kerja yang mereka telah lakukan adalah aspek yang boleh

meningkatkan komitmen mereka.

59

Kajian yang dilakukan oleh Mazni (1996) mendapati, komitmen anggota

organisasi dalam kilang elektronik di negeri Kedah mempunyai hubungan yang

signifikan dengan ganjaran yang mereka terima daripada pihak pengurusan kilang

tersebut. Ini bermakna, anggota organisasi akan lebih tekun bekerja sekiranya

pemimpin dalam organisasi mengambil berat mengenai keupayaan dan kebajikan

mereka (Mileham & Spacie, 1996). Malah menurut Meyer & Allen (1997),

komitmen anggota organisasi dapat dilihat apabila mereka menunjukkan

ketekunan bekerja terutama apabila pemimpin organisasi mengambil berat

kebajikan pekerja, sentiasa memberi sokongan, menggalakkan penyertaan pekerja

dan membina persekitaran organisasi yang kondusif.

Komitmen daripada anggota organisasi boleh dilihat apabila mereka mudah

melakukan kerja yang diarahkan oleh pemimpin. Pada persepsi anggota

organisasi, pemimpin yang memberi peluang kepada mereka memberikan

cadangan untuk meningkatkan prestasi organisasi, pemimpin bertindak

memberikan maklumat yang jelas tentang organisasi serta menggalakkan

penyertaan pekerja akan mempertingkatkan komitmen mereka (Wright & Taylor,

1994). Anggota sesebuah organisasi akan memberikan komitmen yang lebih

dengan pemimpin sekiranya mereka diberikan penjelasan tentang objektif bekerja,

diberikan maklumat tentang perkembangan organisasi, bersikap tolak ansur,

kesediaan pemimpin mendengar pendapat serta melibatkan anggota kerja dalam

pengurusan organisasi. Komitmen anggota kerja dapat dinilai apabila mereka

60

tidak terlalu “berkira” ketika diberikan tanggungjawab serta tidak bersunggut

semasa bertugas dalam organisasi (Yukl, 1994 dan Mileham & Spacie, 1996).

Nijhof, et al. (1998) menyebutkan bahawa anggota kerja akan memberikan

komitmen yang tinggi terhadap pemimpin sekiranya pemimpin tersebut berupaya

menyediakan persekitaran kerja yang kondusif, mengambil berat kebajikan serta

bersedia menerima pendapat mereka. Malahan menurut Hisham (1992),

pemimpin yang mengamalkan gaya komunikasi kepemimpinan yang baik bukan

sahaja meningkatkan kewibawaan mereka, tetapi juga membentuk komitmen

anggota organisasi terhadap mereka.

Selain itu, anggota organisasi akan lebih komited dengan pemimpin sekiranya

pemimpin boleh menerima teguran, melibatkan mereka dalam penyelesaian

masalah organisasi serta bersedia menerima kritikan mereka terhadap sesuatu

keputusan organisasi (Kinlow, 1989 dan Meyer & Allen, 1997). Menurut Nijhof,

et al. (1998) pemimpin yang mengambil berat kebajikan anggota kerja mereka,

memahami keupayaan ahli-ahli organisasi serta menyediakan persekitaran yang

kondusif akan menambahkan komitmen mereka terhadap pemimpin tersebut.

Gaya komunikasi kepimpinan yang memberikan sokongan serta bertimbang rasa

terhadap anggota organisasi ini, menurut Judge & Cable (1997) dan Guthrie, et

al.(1998) berupaya meningkatkan komitmen anggota organisasi.

61

Komitmen pekerja terhadap pemimpin amat bererti dalam organisasi kerana

menurut Hisham (1992), sensitiviti pemimpin terhadap perasaan para anggota

organisasinya akan membuatkan mereka dihormati oleh pekerjanya. Bagi Muhd.

Mansur (1998), pemimpin yang sering memberikan sokongan, bertimbang rasa

dan bersikap terbuka terhadap pekerjanya mudah untuk memperolehi kerjasama

daripada mereka semasa bekerja dan akan sentiasa dihormati (Razali, 1993).

Dalam membuat penyelidikan mengenai kesan perlakuan komunikasi kepimpinan

Dennis (dalam Jensen, 2003) membentuk satu instrumen yang diubahsuai

daripada penyelidikan Redding untuk mengukur perlakuan komunikasi. Instrumen

pengukuran perlakuan komunikasi Dennis mengutarakan lima dimensi

komunikasi yang perlu diberi perhatian oleh penyelidik, dimensi tersebut adalah

(1) komunikasi ketua dengan anggota kerja (Dimensi ini menyumbang 19.87

peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini cuba mengukur persepsi subordinat

terhadap darjah kesanggaan dan kerterbukaan komunikasi ketua; (2) kualiti

maklumat (dimensi ini menyumbang 13.90 peratus dari keseluruhan varians);

persepsi subordinat terhadap ketepatan dan boleh dipercayai; (3) Keterbukaan

ketua (dimensi ini menyumbang 5.89 peratus dari keseluruhan varians); persepsi

ketua terhadap komunikasinya dengan subordinat khususnya aspek-aspek afektif

seperti keterbukaan dan emphati (4) peluang untuk komunikasi keatas (dimensi

ini menyumbang 7.20 peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini mengukur

persepsi subordinat terhadap peluang mereka untuk berinteraksi dengan ketua dan

menggunakan pengaruh; dan (5) reliabiliti maklumat (dimensi ini menyumbang

62

4.74 peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini mengukur darjah

kebolehpercaya maklumat yang diterima dari subordinat dan rakan sekerja (dalam

Krivonos,1978).

Dalam kajian yang lain pula, memerihalkan kaitan komunikasi dengan pencapaian

organisasi di peringkat individu dan juga di peringkat keseluruhan pencapaian

organisasi (Robert & O’Reilly, 1974; Caldwell & O’Reilly, 1983; O’Reilly &

Roberts, 1977; Pincus,1986; Pettit,Goris & Vaught, 1997). Kajian O’Reilly (1974

dan 1977) yang menggunakan 15 dimensi komunikasi. Kajian ini mendapati tujuh

dimensi komunikasi iaitu, percaya kepada ketua, pengaruh ketua terhadap

subordinat, ketepatan maklumat, kehendak untuk berinteraksi, kepuasan

komunikasi dan beban maklumat (kekurangan atau lebihan maklumat) dan arah

aliran komunikasi dalam organisasi seperti komunikasi menegak (keatas dan

kebawah) dan komunikasi mendatar mempunyai hubungan yang signifikan

dengan tahap pencapaian organisasi.

Jelasnya, jika kepuasan terhadap gaya komunikasi kepemimpinan juga ditentukan

oleh amalan komunikasi ketua yang bersifat empati, berwawasan, semangat kerja

berpasukan dan perkongsian seperti yang dibincangkan menjadi amalan

pemimpin dalam Rukun Tetangga. Banyak kajian membuktikan bahawa amalan

ketua yang sentiasa member perhatian pada empat sifat ini, dijangkakan komuniti

setempat akan memberikan komitmen terhadap pemimpin tersebut. Mengikut

kajian yang dijalankan oleh Level & Long (1980) terhadap keberkesanan kaedah

63

yang paling berkesan untuk menyalurkan dan berkongsi maklumat. Kajian ini

meninjau empat kaedah yang sering digunakan oleh pengurusan untu menyalur

dan berkongsi maklumat, iaitu (1) kaedah penulisan, (2) kaedah lisan, (3) kaedah

tulisan yang disusuli dengan kaedah lisan dan (4) kaedah lisan yang disusuli

dengan penulisan. Kajian ini mendapati maklumat yang disalurkan oleh kaedah

lisan yang disusuli dengan kaedah tulisan adalah kaedah yang paling berkesan

dalam mempertingkatkan tahap perkongsian maklumat kepada subordinat

bawahan. Manakala kaedah penulisan pula didapati berkesan sekiranya maklumat

yang ingin disampaikan bersifat umum atau memerlukan tindakan pada masa

depan. Sebaliknya kaedah penulisan yang disusuli dengan kaedah lisan dianggap

sebagai kaedah yang paling kurang berkesan.

Whitener, Brodt, Korsgard & Werner (1998) dalam kajian mereka, mendapati

ketua yang berkesan adalah terdiri daripada mereka yang mampu untuk memupuk

tahap percaya yang tinggi dalam kalangan ahli-ahlinya. Ini selari dengan

matlamat mereka dalam menyalurkan maklumat yang bertujuan untuk

memaklumkan, mengarah atau mendorong ahli-ahli organisasi untuk bekerja ke

arah pencapaian matlamat penubuhan organisasi. Selain daripada itu, kualiti

jalinan hubungan antara ahli-ahli organisasi dibentuk berteraskan kepada konsep

percaya. Manakala kajian-kajian Malcolm, Warr &West (2004) dan Payne (2005)

dalam kajian mereka menunjukkan bahawa untuk mempertingkatkan tahap

kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan organisasi awam maka usaha

64

penambahbaikan perlakuan interaksi bersifat percaya antara pekerja dengan

pengurusan kanan perlu dipertingkatkan.

Bagi tujuan mempertingkatkan tahap percaya terhadap organisasi, Carnevale &

Wechsler (1992) dalam kajian mereka merumuskan bahawa keyakinan pekerja

terhadap organisasi, keterbukaan dalam komunikasi, peluang untuk melibatkan

diri, layanan yang adil dan amalan sifat empati dan kesanggaan dalam tindakan

adalah faktor-faktor yang menyumbang kepada pencapaian yang tinggi. Albreght

& Travaglione (2003) pula menyatakan bahawa dapatan daripada kajian mereka

menunjukkan bahawa faktor penentu kepada tahap percaya yang tinggi terhasil

daripada perlakuan kepimpinan yang bersifat terbuka, kesaksamaan dan keadilan

dalam polisi dan peraturan organisasi, kesanggaan organisasi dan kepuasan

terhadap kerja, dan keselamatan.

Mengikut Pace & Faules (1994) kepimpinan berwawasan tinggi didefinisikan

sebagai usaha pemupukan sikap dan komitmen yang tinggi di semua peringkat

kerja dalam sesebuah organisasi. Merangkumi aspek-aspek kerja yang

mementingkan kepada produktiviti yang tinggi, perkhidmatan berkualiti,

pengurangan kos dan kepekaan kepimpinan terhadap kebajikan ahli-ahli

organisasi. Dalam usaha untuk menerapkan pengharapan pencapaian yang tinggi,

organisasi akan sentiasa menyebarluas maklumat dan jalinan hubungan yang

menyakinkan. Dimensi-dimensi ini boleh dilihat pada program-program atau

aktiviti yang digunakan oleh pengurusan organisasi untuk mengalakkan pekerja

65

melibatkan diri dengan proses pengurusan organisasi. Dimensi-dimensi tersebut

adalah :-

a. arahan kerajaan atau perundangan; yang membentuk dasar supaya

organisasi melibatkan semua peringkat anggota kerja dalam

membuat keputusan,

b. kesukarelaan ; pengurusan organisasi mengalakkan penubuhan

kumpulan kecil dalam proses membantu pengurusan membuat

keputusan atau penyelesaian masalah organisasi melalui

persetujuan bersama,

c. penyertaan rasmi; di mana pengurusan organisasi mewujudkan

atau menubuhkan secara rasmi kumpulan-kumpulan kecil bagi

membantu organisasi membuat keputusan,

d. penyertaan secara tidak rasmi; di mana pekerja dan pengurus

bekerja secara bersama tanpa melalui program rasmi.

Begitu juga dengan pendapat Weick (1987), Apker & Fox (2001) dan Apker,

Ford & Fox (2003) yang menyatakan bahawa komunikasi interpersonal dalam

bentuk interaksi kerja adalah intipati utama organisasi, kerana ia membentuk

struktur yang memberi kesan perlaksanaan tugas dalam kalangan anggota kerja.

Dalam melihat komunikasi kepimpinan kebanyakan kajian memberi fokus kepada

dua aspek iaitu keterbukaan dalam proses perkongsian maklumat dan kesokongan

dalam interaksi. Begitu juga gambaran perlakuan ini dilihat pada dimensi-dimensi

komunikasi seperti percaya, kesokongan komunikasi, penglibatan, aliran

66

komunikasi menegak, pencapaian matlamat kerja, pemprosesan maklumat

persekitaran dan identifikasi organisasi.

Dapatan daripada kajian mereka membuktikan bahawa dengan komunikasi yang

mengalakkan perkongsian maklumat dan kesokongan dalam interaksi seperti

pencerap yang berkesan, galakan dalam menerima input cadangan

penambahbaikan proses kerja, penglibatan yang tinggi dan pengharapan pada

pencapaian matlamat kerja yang tinggi dipengaruhi oleh darjah identifikasi yang

tinggi dalam kalangan anggota kerja sesebuah organisasi.

Dalam pendekatan sistem dan teori pengelolaan kerja oleh Weicks jelas

menunjukkan bahawa maklumat adalah asas utama dalam proses pelaksanaan

kerja yang selari dengan matlamat penubuhan organisasi. Menurut Weicks,

maklumat ialah segala sesuatu yang dapat mengurangkan ketidak pastian atau

menentukan tahap ekuivokaliti seseorang terhadap mesej yang diterima.

Manakala kesokongan interaksi pula dilihat sebagai kemahiran interaksi dalam

kalangan pengurusan, yang merangkumi ciri-ciri berikut, a) pencerap yang aktif,

b) pencerapan empati, c) kejelasan makna atau maksud, d) memberi maklum

balas yang konstruktif, e) keupayaan mengawal emosi, f) meminta maklumat,

g) pengurusan konflik, h) memberi arahan yang jelas, i) membekalkan maklum

balas dan j) menggalakkan sumbangan input.

67

Whitener, et al (1998) dalam kajian mereka, mendapati ketua yang berkesan

adalah terdiri daripada mereka yang mampu untuk memupuk tahap kepercayaan

tinggi dalam kalangan ahli-ahlinya. Ini selari dengan matlamat mereka dalam

menyalurkan maklumat yang bertujuan untuk memaklumkan, mengarah atau

mendorong ahli-ahli organisasi untuk bekerja ke arah pencapaian matlamat

penubuhan organisasi. Selain daripada itu, kualiti jalinan hubungan antara ahli-

ahli organisasi dibentuk berteraskan kepada konsep percaya.

Hasil dari kajian-kajian lepas, menunjukkan bahawa untuk mempertingkatkan

tahap kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan organisasi awam, maka usaha

penambahbaikan perlakuan interaksi bersifat percaya antara pekerja dengan

pengurusan kanan perlu dipertingkatkan. Bagi tujuan mempertingkatkan tahap

percaya terhadap organisasi, banyak kajian merumuskan bahawa keyakinan ahli-

ahli organisasi terhadap organisasi, keterbukaan dalam komunikasi, peluang untuk

melibatkan diri, layanan yang adil dan amalan sifat empati dan kesanggaan dalam

tindakan adalah faktor-faktor yang menyumbang kepada pencapaian yang tinggi.

Begitu juga dalam kajian-kajian lain yang menyatakan bahawa faktor penentu

kepada tahap percaya yang tinggi terhasil daripada perlakuan kepimpinan yang

bersifat terbuka, kesaksamaan dan keadilan dalam polisi dan peraturan organisasi,

kesanggaan organisasi dan menunjukkan komitmen terhadap kerja dan organisasi

pimpinan, dan keselamatan komuniti.