Serial 0000036168 -...
136
Transcript of Serial 0000036168 -...
Serial
0000036168JURNAL Produktiviti - [Serial].
jurnafPRODUKTIVITI
jurnalPRODUKTIVITI
Penasihat/AdviserIr. Haji Arshad Hajl Marsidi
(Ketua Pengarah)
Ketua PengarangHalimah All(Pengarah)
Tim. PengarangMohd. Zaki Hamzah
(Tim. Pengarah)
PengarangSujaidi Dasuki
Sidang PengarangIsa Abu Bakar
Muhamad Saufi AhmadDr. Abd. Wahab Muhamad
Joseph PaulAnnie Thomas
Jurlna Abd. HamidNoorunsah Jakkaria
Lilian Monica Kam Swee Lian
Penerbit/PublisherPerbadanan Produktiviti Negara
(National Productivity Corporation)Pcti Surat 64,
Jalan Sultan 4G904Petaling Jaya, Malaysia.
Tel: 75572G6
Kami mengalu-alukan sumbangan rencana untuk dimuatkan di dalam jurnalini. 'Jurnal Produktiviti' diterbitkati enam bulan sekali, menampung semuaaspek ekonomi dan pengurusan serta lain-lain bidang yang ada hubungannyadengan konsep produktiviti. Rencana-rencana yang tersiar akan dlberi hono-rarium dan tldak semestinya merupakan pendapat NPC.
'Jurnal Produktiviti ' ditcrbitkan oloh Perbadanan Produktiviti Negara(Kementerian Perdagangan Anlarabangsa dan Industrl), Peti Surat 64, Jalan Sultan,
46904 Petaling Jaya, Solangor, Malaysia. Telefon: 7557266 (15 talian),Teleks: MA 36312 PDPN. Telegram: Dayapeng.
IMEJ BAKU NPCTarikh I Disember, 1991 merupakan tarikh rasmi berkuat-kuasanya akta bant NPC, (Memperbadankan) Majlis DayaPengeluaran Negara (Pindoan) 1991. Dengan pindaan inijugaPDPN telah bertukar namanya kepada "PerbadananProduktiviti Negora" atau "Notional Productivity Corporation"dengan panggilan ringkasnya NPC.
Se/q/or dengan perubahan itu, logo NPCyang dulunya berben-tuk tigasegi dan bulatan Produktiviti tehh ditukar kepadalogo baru dengan objek grafik NPCt namun ianya bukanlahsinonim kepada Perbadanan Produktiviti Negara. Ianyaadalah suatu logo yang dicipta oleh Shahreen Communi-cation bagi memudahkan pembinaan imej baru organisasi inisebagai sebuah perbadanan. Sehubungan dengan itu segafaurusan surat menyurat dengan perbadanan ini hendaklahdialamatkan kepada Ketua Pengarah, PerbadananProduktiviti Negara (NPC) dengan ahmat yang tidak berubah,
Di dalam Jurnal Produktiviti keluaran ini kami siarkan empatbuah rencana yang ditulis oleh empat orang ahli akademik daridisiplin dan latarbefakang yang berbeza serta dari geografiyang berlainan. Dengan membaca rencana "Development ofJapanese Multinationals as European Insiders and JobSatisfaction of European Managers" halaman 5 anda dapatmengikuti pandangan seorang Jepun terhadap gaya penguru-san Eropah. Begitu juga pandangan seorang Afrika mengenaiciri-ciri kepengurusan diiihat melalui symbolism dan tamad-dun manusia di dahm rencana "Behaviour: To Manage or toMismanage"halaman 87.
Bencana "Kaedah Analisis Faktor Pengenalan danPenerapannya" hahman 25 merupakan suatu kaedah terper-inci bagi menyelesaikan masaiah analisis hubungan antarabilangan pembolehubah yang amat teknikal sifatnya.Sementara rencana di hahman 101 merupakan suatu rumu-san dari soalselidik terhadap beberapa kumpulan QCC di sek-itar Lembah Klang. Membaca ke empat-empat rencana didalam keluaran ini anda akan memperolehi empat bidangilmu yang berbeza!
Dr. Tesuo Amako is an Associate Professor inInternat ional Business Yokohama NationalUniversity Faculty of Business Administration.
"This research was financed by the Japan Society for Promotion ofSciences and by the French Community Government of Belgium. I thank verymuch Professors I. Akaoka, J.Misumi and H.Inohara for their scientific advice,also Professor E. Cracco, Director of the Centre for International Business andMiss A. Garanto, Director of Europe-Japan Economic Research Centre, both ofthe Catholic University of Louvain in Belgium for their logistical support. Mythanks go to Mr. M. Dirix, vice president of Mazda Motor Parts and Mr.Naganawa, Director of Matsushita Legal Liaison Ofice and all the Europeanand Japanese businessmen who participated in this research "
-Tetsuo Amako
DEVELOPMENT OF JAPANESE MULTINATIONALS ASEUROPEAN INSIDERS AND JOB SATISFACTION
OF EUROPE AN MANAGERSTetsuo Amoko.
Introduction
This report looks at the following two questions:
1. Is the withdrawal of Japanese expatriates really necessary?2. Is Europeanisation sufficient to increase European managers' job
satisfaction?
First it is useful to look at job satisfaction and its various aspects.Satisfaction was measured by considering the following criteria:
- salary, fringe benefits- relationship with colleagues;- company (prestige, respect, success etc.)- promotion chances- availability of information- level of worries, stress, pressure- motivation to work
It is possible to say that several determinant factors affect jobsatisfaction; personality salary, colleagues, superiors, promotion,company, work itself (fig. 1). Maslow's analysis is useful to look at thehuman needs levels which contribute to job satisfaction. At the lowerend of the scale, it is clear that security, affection and belonging arefactors which determine almost all employees' job satisfaction, but ithas been suggested that higher in the job hierarchy, these factors arecumulative and lead to needs beyond these level such as recognition(by superiors or by colleagues), self-actualisation (development ofone's own capacity) and above all, the meaning of the job one is try-ing to carry out over these needs analysed by Maslow. And all thesethings being strongly influenced by the behaviour of one's own supe-rior. This behaviour appears to be the major criteria for measuring jobsatisfactions for managers. It is clear that to increase job satisfactionof people at managerial levels, the important elements to concentrateon would appear to be those of promotion, information and workitself, especially the meaning of work because they have had a certainsuccess in salary increase and relations with colleagues before reach-ing this level (fig. 2).
NEEDSLEVELS
MEANINGOF WORKNEEDS
SELF-ACTUALISATION
FIGURE 1 HUMAN NEEDS IN JOB SATISFACTION
PROMOTIONINFORMATIONWORK ITSELF
VSALARY
COLLEAGUES
IN FOREIGN COMPANIES [JAPANESE COMPANIES INEUROPE)
EUROPEANISATION
PROMOTION INFORMATION MEANING OF WORK
FIGURE 2 WAYS TO INCREASE MANAGERS'JOB SATISFACTION
In Japanese companies in Europe, it is suggested that in compa-nies with a large Japanese presence, the level of job satisfaction is lowand conversely, where there is, a smaller Japanese presence, the levelhas a tendency to be much higher. In the intermediate report of thisresearch, this theory was supported, but further results proved thatthis question was more complex than it had first appeared. The casefor supporting the Europeanisation of Japanese companies in Europeis examined in closer detail further to these later results which havebrought more interesting conclusions than to simply "withdraw allJapanese managers". This Europeanisation is regarded as a means tofacilitate promotion of European managers, the spread of information,and to facilitate finding the meaning of work for the company'semployees.
DiscussionsEighteen companies sent 162 answers to the questionnaire and
these answers can be broken up into four categories;
- those who report to European Top Managers (9 people);- those who report to Japanese Top Managers (38 people);- those who report to European senior or middle managers (37
people);- those who report to Japanese senior or middle managers (37
people).
The Influence of Europeanisation
Here it might be useful to look at this representation of the distri-bution of job satisfaction according to the company size (fig 3). Eachcompany is coded and has a different number on the graph to show itsrelative position in the responses to the questions relating to job satis-faction. It can be seen that in companies where there are less than 30people, job satisfaction appears quite high. It drops when the sizereaches around 50 people (30-80) and broadens out over a wide spec-trum in the larger companies where some results were bad, and someresults were very good. From the following table this way look clearer,and it is perhaps surprising to note that where there are fewerJapanese, there are not always good results (fig. 4).
It is better to examine only medium-sized and larger companies'answers regarding this aspect as it is dangerous to represent smallercompany's climate by 1 or 2 answers from each company. The follow-ing arguments will therefore concern the responses taken from thosecompanies which have over 30 employees.
In plotting the Japanese/European ratio in these companies as faras their answers to the job satisfaction areas are concerned, there is a
4.00
3.90
3.80
3.70
MEAN *j°m"W3.573.50
3.40
3.30
3.20
3.10
3.00
———— 03.87
————— - ————————————— ——03.78
———— ® 3.73
———— C!S\ 3.64 ~
——— 0 3.52
f • • > - A. —— (») 3.45( t f ) J.43 X "
———————— —— —— (IS) 3.39© 3.36
® i (19
-30 30-70 70-
FIGURE 3 DISTRIBUTION OF JOB SATISFACTION
Job Satisfaction
Size
30
Jap/Eur Ratio+ 10%
30-70 70
Jap/Eur Ratio2 ~ 10%
FIGURE 4 IS JAPANESE WITHDRAWAL REALLY NECESSARY
10
rough tendency for companies with few Japanese to have a higher rateof job satisfaction, but despite this tendency, two companies in thissurvey fall far out of this assumption (fig.5). Company 16 has fewJapanese and very low job satisfaction, and company 5 has very manyJapanese and a high level of job satisfaction. It is interesting to exam-ine what other criteria might affect the balance.
MEDIUM AND BIGGER COMPANIES (+30 EMPLOYEES)
4.0 ••
HighSatisfaction
3.5 4-
LowSatisfaction j
3.01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(Few Japanese) (Many Japanese)
FIGURE 5 JAPANESE/EUROPEAN RATIOAND JOB SATISFACTION
Language problems fell into a distinct distribution line, as thosewho found it difficult to communicate with their Japanese superiorbecause of language problems also demonstrated lower job satisfac-tion, with one exception (fig. 6).
It was also the case when the questions relating to "insiderefforts" were compared alongside the job satisfaction results (fig, 7).
11
Job Satisfaction
4 . 0 H
3.8-
3.6-
3.4-
3.2-
0
3.0-
1.6 7 7 5 2 ? 6 5TB"LanguageProblems
3.4
FIGURE 6 LANGUAGE PROBLEMS AND JOB SATISFACTION
12
Job Satisfaction
4.00-
3.BO-
3.40-
3.201
3.00
0
InsiderEfforts
i i1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50
FIGURE 7 INSIDER EEFORTS AND JOB SATISFACTION
13
Those companies which were felt to be making efforts to be aEuropean rather than an entirely Japanese company reflected higherjob satisfaction results.
Managerial behaviour was also examined using attitudes evalua-tion scales developed by Misumi. Significant distribution was alsorecorded in managerial behaviour and formed a clear pattern wheremanagers who were highly considered reflected a much higher job sat-isfaction among their subordinates (fig. 8).
Job Satisfaction
4.0-
3.8-
3.6-
3.4.
3 .2 -
Managerialbehaviour
3.05 3 .25 3.45 3.65
FIGURE 8 MANAGERIAL BAHAVIOUR AND JOBSATISFACTION
14
These results led us to an assumption that Japanese presencehinders the improvement of job satisfaction of European managers.Japanese managers may not be able to behave as respectable managersin a European office situation even if they are highly appreciated asskilful managers in a Japanese office situation.
Differences of European managers' job satisfaction according totheir superiors' nationalities are examined separately for Top manage-ment and middle/senior management in this context. As shown inthe graph, European middle/senior managers bring more satisfactionto their subordinates than their Japanese counterparts. As for the topmanagement the differences are not so obvious except for salary andworries items (fig. 9).
All the preceding results would seem to support the case for theefficiency and value of increased Europeanisation, but it is importantin this context to look at the distribution of managerial behaviour relat-ed to the Japanese/European ratio. It was expected that companieshaving withdrawn Japanese expatriates have more skilful managers.Contrarily to this assumption this correlation was not strong (fig. 10).
Influence of the reliability of annual plan
The initial theoretical framework was again examined to find thereal determinant factors of European managers' job satisfaction.Europeanisation was considered favorable to their job satisfactionbecause it allows the distribution of a higher salary to European man-agers taking into account the high cost of expatriation as well as a biggerchance of promotion. Higher responsibility also gives more of a chanceto develop self-actualisation. European superiors may be able to explainthe background of the work and its relation to other work which givesmore meaning to the jobs done by their subordinates (fig. il).
But an important factor has not yet been examined. Despite theskill of superiors, if the initial annual planning and budget is influ-enced too much by the head office's abstract desk plan without pro-found analysis of European market, it is difficult to give the meaningof work done by their subordinates. The reliability of the annual planis therefore examined.
There was a marked correlation with increased job satisfactionwhere planning was regarded as reliable and not changeable by headoffices without considering European situation (fig 12). There are noexceptional cases as we found in the relation between Japanese/European ratio and the job satisfaction. Regarding the theoreticalframework, the reliability of planning is related to self-actualisationand meaning of work which should influence people in a managerial
15
AVERAGE COLG CPNY SALR WORY PRMT INFT MOTVOF 7 ITEMS
B-TOP : People who report to Belgian Top ManagersJ-TOP : People who report to Japanese Top ManagersB-SNR MID : People who report to Belgian Senior and Top ManagersJ-SNR MID : People who report to Japanese Senior and Top Managers
FIGURE 9 JOB SATISFACTION ACCORDING TO SUPERIORS-NATIONALITY
16
ManagerialBehaviour
3.25 -
©
10
Japanese Presence Does Not Decrease Managerial Behaviour
NB: i Omitted because not data for people having European/immediate superiors
FIGURE 10 ALL SUPPORT EUROPE AMIS ATION'S EFFICIENCY
MORE EUROPEAN MANAGERS(supposed to be more efficient asline managers)
PROMOTION
INFORMATION
MEANING OF WORKI
GIVEN BY SUPERIORS' EXPLANATION
AND BY
PLANNING
FIGURE 11 JAPANESE WITHDRAWAL
position. The reliability of planning seems therefore to be a moredeterminant factor than the Europeanisation factor.
From this point of view, the level of job satisfaction was exam-ined again regarding both factors: The reliability of the planning andEuropeanisation level. Each company was plotted on the horizontalaxe of the Japanese/European ratio and on the vertical axe of the relia-bility level of the planning(fig. 13).
It was suggested that in companies where planning was consid-ered reliable with low Japanese presence, their European managers'job satisfaction must be high. On the other hand, companies whereplanning was considered less reliable with high Japanese presence,their job satisfaction must be lower. For these cases these assump-tions were confirmed .
As for extreme cases as the company 14 which has very highpresence of Japanese (more than 20%) and the company 16 which hasthe lowest score of reliability of the planning, it was suggested thattheir job satisfaction was low, which was also confirmed by the data.
For companies 5 and 12 which have relatively higher reliabilityof planning but also a higher presence of Japanese expatriates and forcompany 3 which has a relatively less reliable planning but a lowJapanese presence, their job satisfaction was examined relating to
18
Job Satisfaction4 fis\ (2
\. 3.8
3.6
3.4
•3.2
•3.0
©©
FIGURE 12 RELIABILITY OF PLANNINGAND JOB SATISFACTION
ReliablePlanning
8
19
MoreReliablePlanning
LessReliablePlanning
More Reliable Planning + High Europeanisation —> High Job SatisfactionLess Reliable Planning + Low Europeanisation —> Low Job SatisfactionOthers - extreme cases 16 14 —> Low Job Satisfaction
in-between case 3 5 P.M.13 P
FIGURE 13 EUROPEANISATION + RELIABLE PLANNING
20
managerial behaviour. Company 5 and Company 3 have relativelymore skilful managers but company 12 has relatively less skilful man-agers. Companies 5 and 3 enjoy higher job satisfaction but company12 does not.
These results led to an assumption that: 3 factors i.e. reliabilityof the planning, managerial behaviour, and Japanese presence are thethree determinant factors of the European managers' job satisfaction.
To verify the effectiveness of this assumption, each company wasagain plotted on the horizontal axe of managerial behaviour and onthe vertical axe of reliability of the planning (fig 14). Companies hav-ing more reliable planning and more skilful managers enjoy higher jobsatisfaction. On the other hand, those which have less reliable plan-ning and fewer skilful managers do not enjoy high job satisfaction.
Company 3 has more skilful managers than the average but lessreliable planning than the average. In this case its lower presence ofthe Japanese expatriates influences favourably for job satisfaction. ForCompany I as well having reliable planning but fewer skilful man-agers, its lower Japanese presence influences favourably for job satis-faction. As for company 12, it has relatively reliable planning butfewer skilful managers. Its high Japanese presence influencesunfavourably their European managers' job satisfaction.
Conclusion
The previous discussions led us to the conclusion that the relia-bility of the annual plan and the relative number of skilful managersand the level of the Japanese presence are the 3 determinant factor ofthe European managers' job satisfaction with different levels. Thewithdrawal of Japanese expatriates by itself cannot have a large influ-ence on European managers' job satisfaction. The reliability of theannual plan and the relative number of skilful managers are the pre-dominant factors. The level of the Japanese presence has only a sec-ondary influence.
As the withdrawal of the Japanese staffs does not automaticallyallow the improvement of reliability of the annual plan and theemployment of skilful European managers, this conclusion, obtainedfrom the all 18 companies, is better suited to our intermediate conclu-sion obtained from only the first 13 companies' data.
Observation
Europeanisation fact prepares the environment for employingmore skilful European managers and establishing a more reliable
21
Reliability ofPlanning
©
@
* —————————— I ——————————2.85 0 3.:
3.05•
@
(0)
'8
0. 7 ^^^
^ © ©(|4)
©———————— I ———————— ̂5 3.45 3.65
C$\ Managerial«^^ Behaviour
• 5
FIGURE 14 RELIABILITY OF PLANNING/MANAGERIAL BAHAVIOUR
22
annual plan reflecting more reliable European market informationanalysed by these European managers. However it does not automati-cally promise to improve them. If the communication channel anddecision making process are improved and/or the behaviour ofJapanese expatriates are improved by certain training, companies canenjoy the improvement of European managers' job satisfaction.
In fact, job satisfaction itself is not the first preoccupation ofcompanies. Without financial results it does not have a meaning.Many previous studies show its strong correlation with efficiency.The more activities grow, the more European managers' competencebecomes necessary for most industries. But for companies or indus-tries which do not need European managers' skill and knowledgetheir job satisfaction does not become the first concern.
The financial result cannot be sacrificed for the improvement ofjob satisfaction in our economic environment. But as far as the finan-cial result is not unfavourably influence the financial results for suce-sive years in banking industry where the Japanese presence is consid-ered very important.
As Europeanisation has a secondary but definite influence onEuropean managers' job satisfaction, the possibility of withdrawingJapanese staffs and replacing them with European managers should beintensively examined keeping, of course, the head office's controlbecause the combination of the world's global business resources isthe most important competitive advantage of the multinational com-panies.
After trade friction has passed its peak, investment friction isbecoming a prime concern. Even for companies which have alreadystarted their manufacturing in Europe, investigations for anti-dumpinglaw are recently undertaken. If companies' own managers are not eagerto try to support their employers' position in their own countries,Japanese multinationals will have difficulty in presenting convincingarguments abroad when problems occur.
23
Biodata
Nama:Abd. Rahman bin Ibrahim
Jawatan:Timbalan Pengarah,Latihan Penyeliaan,Bahagian Pengiktirafan dan Latihan,Perbadanan Produktiviti Negara.
Jawatan Dahulu:Pegawai Dokumentasi, Pusat Pengajian Pembangunan Malaysia, Jabatan
Perdana Menteri (1971-1972).
Penolong Pegawai Daerah dan Penolong Pengarah Tanah dan Gatian, dinegeri Pahang (1973).
Pegawai Pentadbir, Bahagian Kaji teknik Makanan, KementerianPertanian, Serdang, Selangor (1974).
Pegawai Latihan dan Penyiasatan (Perhubungan Perusahaan,Pengurusan Perakaunan) (1974-1980) di Pusat Daya Pengeluaran Negara,Petaling Jaya.
Pegawai Latihan dan Penyiasatan Kanan (Bahagian PerkhidmatanBumiputera) (1980-1983).
Penolong Pengarah, Bahagian Perkhidmatan Bumiputera (1983-1991).
Timbalan Pengarah, Latihan Penyeliaan, Bahagian Pentiktirafan danLatihan, Perbadanan Produktiviti Negara, Petaling Jaya (1991 hinggasekarang).
Beliau telah mengikuti program Master of Business Administration(Finance) di American University, Washington D.C. 1980/1982.
24
KAEDAH ANALISIS FACTORPENGENALAN DAN PENERAPANNYA
oleh Abd. Bahman bin Ibrahim
BAHAGIAN PERTAMA:PENGENALAN KONSEP ANALISIS FAKTOR
Pengenalan
Analisis Faktor (AF) merupakan satu dari kaedah statistik pelba-gai variate (pelbagai pembolehubah). Tujuan asasnya ialah pengura-ngan data dan meringkaskan maklumat.
AF cuba menyelesaikan masalah analisis hubungan antarabilangan pembolehubah (seperti skor ujian, item ujian dan jawapansoal-selidik) yang terlalu banyak, kemudian menerangkan pembole-hubah-pembolehubah ini dari segi 'dimensi' atau faktor yang men-dasari dan yang sama (common, underlying dimensions). Soalan-soalan yang ditanyakan mungkin ada seratus, tetapi tidak semuanyamengukur hubungan asas yang mendasarinya ke tahap yang sama,kerana soalan-soalan itu berlainan.
Dengan menggunakan AF, boleh dikenalpasti dimensi berasi-ngan yang diukur melalui survey, dan tentukan 'bebanan faktor' (fac-tor loadings) untuk setiap pembolehubah (test item) ke atas setiap fak-tor.
Dalam AF, tiada ditentukan pembolehubah bersandar, kerana ialebih merupakan satu teknik 'saling-bergantungan' (interdependence)di mana semua pembolehubah dipertimbangkan serentak. Boleh jugadikatakan, setiap pembolehubah asal ialah pembolehubah bersandarkepada satu himpunan faktor yang mendasarinya, yang terpendamatau tersirat dan hipotetikal. Ataupun, boleh dikatakan juga, setiapfaktor adalah bergantung kepada pembolehubah-pembolehubah asal.
Tujuan Analisis Faktor
AF bertujuan mencari cara meringkaskan maklumat yang terkan-dung dalam beberapa pembolehubah asal kepada satu himpunan faktor(dimensi) yang rencam dengan kehilangan maklumat yang minimum.AF mencari dan menakrif 'konstruk asas' atau dimensi yang diandaikanmendasari atau tersirat dalam pembolehubah-pembolehubah asal.
25
Khususnya, teknik AF melibatkan empat fungsi:
1. Mengenalpasti satu himpunan dimensi terpendam/tersirat(tidak mudah diperhatikan) dalam satu himpunan pemboleh-ubah-pembolehubah yang besar; dikenali sebagai AF jenis 'R'.
2. Mencari kaedah menggabongkan atau memadatkan satubilangan orang (seperti respondent) yang besar kepada satukumpulan yang berasingan dikenali sebagai AF jenis 'Q'.
3. Mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah yang sesuaiuntuk analisis lain berikutnya seperti regresi, korelasi atauanalisis diskriminan, dari himpunan data yang jauh lebihbesar.
4. Mewujudkan satu himpunan pembolehubah-pembolehubahbaru yang lebih kecil untuk mengganti sebahagiannya atauseluruhnya himpunan pembolehubah-pembolehubah yangasal, untuk dimasukkan ke dalam analisis berikutnya sepertiregresi, korelasi atau analisis diskriminan.
MASALAH PENYELIDIKANApa pembolehubah untuk dimasukkan?Berapa banyak pembolehubah?Berapa pembolehubah diukur?Besarnya (saiz) sampel.
MATRIKS KORELASIR ATAU Q
ANALISISKOMPENEN
/ MODEL FAKTOR
KAEDAH MENGELUARKAN FAKTOR- ORTHOGONAL?- OBLIQUE?
ANALISISFAKTOR SEPUNYA
MATRIKS FAKTOR TIDAK DIPUTAR(BILANGAN FAKTOR)
MATRIKS FAKTOR DIPUTAR(TAFSIRAN FAKTOR)
SKOR FAKTORUntuk analisis seterusnya- regresi- analisis diskriminan- korelasi
RAJAH 1: RAJAH KEPUTUSAN ANALISIS FAKTOR
26
Kaedah 1 dan 2 terhenti setakat mengenalpasti faktor ataudimensi, anggaran bebanan faktor sudah memadai untuk analisis.Manakala kaedah 3 bergantung juga kepada bebanan faktor, tetapimenggunakannya sebagai asas penentuan pembolehubah-pembole-hubah untuk analisis berikutnya dengan kaedah lain. Kaedah 4 pulamemerlukan anggaran faktor itu sendiri (skor faktor), kemudian skorfaktor itu dijadikan pembolehubah bebas (penjelas) dalam regresi,analisis diskriminan atau korelasi.
Langkah-langkah dalam Analisis Faktor
Titik permulaan dalam AF ialah mengenai penentuan masalahpenyelidikan. Jika tujuannya hanya untuk pengurangan data dan mer-ingkaskan maklumat, maka AF sesuai digunakan. Soalan-soalan yangperlu dijawab ialah:-
1. Apakah pembolehubah yang perlu dimasukkan?2. Berapa banyak pembolehubah hendak dimasukkan?3. Berapa banyak pembolehubah hendak diukur?4. Apakah saiz sampel yang mencukupi besarnya?
Mengenai soalan 1, sebarang pembolehubah yang berkaitan den-gan masalah boleh digunakan, asalkan diukur sewajarnya.Pembolehubah pepatong (dummy) dengan ukuran 0 dan 1 pun bolehdigunakan. Ukuran pembolehubah biasanya dalam ukuran metrik.
Mengenai saiz sampel, biasanya tidak kurang dari 50 cerapan(observation) atau 'respondent1, Lebih baik lagi jika ada 100 ataulebih cerapan. Sebagai panduan am, sepatutnya mesti ada cerapansebanyak 4 atau 5 kali ganda dari bilangan pembolehubah yangdianalisis. (misalnya, dengan 20 pembolehubah, patut ada 80 - 100cerapan). Jika terpaksa menggunakan cerapan hanya sebanyak 2 kaliganda saja dari pembolehubah, kita mesti berhati-hati dalam menaf-sirkan hasil penemuan AF ini.
Seterusnya, dalam menerapkan AF, perlu dikira MatriksKorelasi. Pilihan yang ada ialah korelasi antara pembolehubah, dankorelasi antara penjawab (respondents). Jika kita ada 100 penjawabdengan 10 ciri-ciri, boleh dikira korelasi antara ciri-ciri, atau antarapenjawab. Jika tujuan penyelidikan ialah meringkaskan ciri-ciri,maka teknik AF boleh diterapkan kepada matriks korelasi pembole-hubah, biasanya jenis 'R'.
Teknik AF boleh juga diterapkan kepada korelasi antara respondenatau individu. Ini dipanggil jenis 'Q', di mana responden dike-lumpokkan menurut interkorelasi min dan sisihan piawai responden-responden. Rencana ini menumpukan perhatian kepada jenis 'R* sahaja.
27
Dalam memperkatakan tentang model AF, ada bebarapa modelAF. Dua daripadanya yang paling kerap digunakan ialah:
1. Analisis komponen atau analisis komponen utama (principalcomponent analysis).
2. Analisis faktor sepunya (common factor analysis)
Model analisis komponen ini digunakan bila bertujuan me-ringkaskan kebanyakan dari maklumat (varians) asal kepada bilanganfaktor yang minimum untuk tujuan ramalan.
Sebaiknya, model analisis faktor sepunya sesuai digunakanterutamanya untuk mengenalpasti faktor atau dimensi yang mendasariatau tersirat, yang tidak dapat dikenali dengan mudah.
Di samping mengenali model faktor, perlu diketahui dan ditetap-kan bagaimana faktor-faktor dikeluarkan. Ada 2 pilihan utama, iaitu;
1. Orthogonal2. Oblique
Dalam penyelesaian secara orthogonal, faktor-faktor dikeluarkandengan mengekalkan paksi faktor pada sudut tepat 90 darjah, setiapfaktor 'bebas' dari yang lain. Korelasi antara faktor ditentukan sebagaisifar [0)
Dalam penyelesaian secara oblique pula, penyelesaian faktordibuat dengan cara yang memastikan faktor-faktor berkorelasisesamanya. Penyelesaian oblique mengandaikan pembolehubah asalatau ciri-cirinya berkorelasi sesamanya. Oleh itu, faktor-faktor yangdikeluarkan turut berkorelasi sesamanya.
Penyelesaian orthogonal Icbih mudah dikendali secara matema-t ik , manakala penyelesaian oblique pula lebih f leks ibe l , danmunasabah kerana dimensi penting yang tersirat atau mendasari mak-lumat tidak diandaikan tak berkorelasi.
Pilihan antara dua jenis penyelesaian ini mestilah berdasarkankeperluan khusus sesuatu penyelidikan.
Jika tujuan penyelidikan ialah untuk mengurangkan bilanganpembolehubah asal, tidak mengira sama ada faktor yang terhasilbermakna atau tidak, atau jika penyelidik mahu mengurangkan pem-bolehubah asal yang banyak kepada himpunan pembolehubah lebihkecil yang tak berkorelasi, untuk digunakan dalam regresi atau teknikramalan, kemudiannya, maka eloklah dipilih cara orthogonal. Jika
28
tujuan akhir penyelidikan ialah mendapatkan beberapa faktor ataukonstruk yang bermakna dari segi teori, maka pilihlah cara oblique.Ini ialah kerana sedikit sangat pembolehubah yang tidak berkorelasiseperti dalam penyelesaian orthogonal.
Setelah memutuskan mengenai:
• matriks korelasi• model faktor dan• kaedah mengeluarkan faktor,
maka tibalah pula peringkat mengeluarkan faktor awal yangtidak diputarkan (initial unrotated factors). Dengan meneliti matriksfaktor tidak diputar, bolehlah dicari kemungkinan mengurangkan datauntuk satu set pembolehubah, dan mendapatkan anggaran awal bilan-gan faktor untuk dikeluarkan.
Penentuan muktamad bilangan faktor mesti menunggu matriksfaktor diputarkan dan faktor ditafsirkan.
Jika tujuan penyelidikan hanya setakat mengenalpasti kombinasilogik pembolehubah (atau responden), maka bolehlah berhenti setakatini saja. Jika tujuannya hendak mengenalpasti pembolehubah yangsesuai untuk penerapan lain-lain teknik statistik, bolehlah diperiksamatriks faktor, pilih pembolehubah dengan 'bebanan faktor' yang tert-inggi sebagai wakil untuk dimensi atau faktor tertentu.
Jika penyelidik mahu mewujudkan satu set baru mengandungipembolehubah yang lebih kecil bilangannya, untuk menggantikan setpembolehubah asal dalam analisis statistik yang berikutnya, maka'composite factor score' perlu dikira untuk mewakili setiap satu faktor.Kemudiannya, skor faktor digunakan sebagai data 'mentah' mewakilipembolehubah bebas dalam regresi, analisis diskriminan atau korelasi.
ANALISIS FAKTOR SEPUNYA DAN ANALISIS KOMPONEN
Untuk memilih antara dua kaedah analisis ini, mestilah dike-tahui mengenai jenis varians.
Untuk analisis faktor sepunya (AFS), ada tiga jenis varians:
• Varians Sepunya (Common Variance)• Varians Khusus (Specific Variance)• Varians Ralat (Error Variance)
1. Varians Sepunya (Common Variance) ialah varians dalampembolehubah yang dikongsi bersama dengan semua pem-
29
Varians:
bolehubah lain dalam analisis.
2. Varians Khusus (Specific Variance) ialah varians yangberkaitan bagi pembolehubah yang khusus sahaja.
3. Varians Ralat (Error Variance) ialah variance yang berpuncadari 'unreliability' atau unsur-unsur yang tak menentu dalamproses mengumpul data atau komponen rambang dalamfonomena yang diukur.
Varians yang dikeluarkan
Varians hilang
Nilai Diagonal:
Satuan (unity)
Komunaliti
Rajah 2:}ems-jenis varians yang dibawa masuk ke dalam matriks faktor
Dalam menggunakan analisis komponen, Seluruh Varians (totalvariance) dipertimbangkan, faktor cantuman (hybrid factor) dikelu-arkan, dengan mengandungi sebahagian kecil 'variance unik' dandalam setengah hal mengandungi 'varians ralat', tetapi jumlahnyatidak cukup banyak dalam beberapa faktor yang awal untukmengherutkan (distort) struktur faktor keseluruhannya.
Khusus dalam analisa komponen sahaja, nilai satuan (1) atauuniti diselitkan di dalam diagonal matriks korelasinya. Sebaliknya,dalam Analisis Faktor Sepunya, 'komunaliti' dimasukkan ke dalamdiagonal matriks korelasinya. Faktor yang dikeluarkan adalahberdasarkan Varians Sepunya sahaja. Perbezaan di antara keduakaedah ini ialah:
• dengan satuan di dalam diagonal, seluruh varians dibawa kedalam matriks faktor.
• dengan komunaliti dalam diagonal, penyelesaian faktor yangterhasil berdasarkan Varians Sepunya sahaja.
"Sepunya*"* Khusus dan Ralat... .........
30
Kaedah AFS dan Analisis Komponen (AK) digunakan denganluas. Pilihan antaranya bergantung kepada:
a. Tujuan penyelidik yang membuat analisis faktor.b. Amaun pengetahuan awal mengenai varians dalam pembo-
lehubah.
Analisis komponen biasa dipilih jika penganalisis memberatkantentang:
1. Ramalan
2. Menentukan bilangan minimum faktor yang diperlukanuntuk memperhitungkan sebanyak mungkin bahagian vari-ans yang diwakili dalam set pembolehubah asal.
3. Tahu lebih awal bahawa varians unik dan ralat mengambilsebahagian kecil dari seluruh varians.
AFS biasanya dipilih jika:
1. Tujuan utama ialah untuk kenalpasti dimensi/konstruk yangterpendam yang diwakili dalam pembolehubah asal.
2. Tahu sedikit saja mengenai amaun varians unik dan ralat,dan dengan itu mahu menghapuskan varians ini.
Putaran Faktor:
Putaran faktor (rotation of factors) ialah satu konsep pentingdalam AF.
Khususnya, paksi ru jukan d ipu ta r menurut pusingan jamberasaskan titik asal (origin) sehingga tercapai satu kedudukan terten-tu. Contoh yang mudah ialah putaran orthogonal, di mana paksi-paksi dikekalkan pada sudut tepat (90 darjah). Paksi-paksi itumungkin juga diputar tanpa mengekalkan sudut tepat antaranya, iaitudalam hal putaran oblique.
Dalam menghasilkan penyelesaian faktor muktamad, ada duaperingkat yang dilalui:
1. Mengira matriks faktor awal yang tak diputar (initial unrotat-ed factor matrix) untuk membantu mendapatkan petunjukawal mengenai bilangan faktor yang hendak dikeluarkan.
Dalam mengira matriks faktor awal tak diputar ini, penyelidikberminat untuk melihat kombinasi linear pembolehubah yang terbaik,
31
dengan ertikata kombinasi tertentu itu akan memperhitungkan lebihbanyak varians dalam data keseluruhannya, dari kombinasi yang lain.Faktor pertama dianggap sebagai Ringkasan Terbaik bagi hubunganlinear yang ditunjukkan dalam data. Faktor kedua pula adalah keduaterbaik, dengan syarat ianya orthogonal kepada faktor pertama, mak-nanya faktor kedua mesti didapatkan dari bahagian varians yangberbaki selepas faktor pertama dikeluarkan.
Dengan itu, faktor kedua dianggap sebagai kombinasi linear pem-bolehubah yang memperhitungkan varians baki yang paling banyakselepas kesan faktor pertama dikeluarkan. Faktor-faktor berikutnya(3,4 dll) ditakrif seperti itu, sehingga habis varians dalam data.
Penyelesaian faktor tak diputar ini mencapai tujuan pengurangandata tetapi ia tidak dapat memberikan jawapan yang menawarkanpenafsiran yang sangat mencukupi tentang pembolehubah yangdiperiksai.
Oleh itu, alasan utama untuk menggunakan kaedah putaran ialahmencapai penyelesaian faktor yang lebih mudah dan bermakna darisegi teori.
Putaran faktor biasanya memperbaiki tafsiran dengan mengu-rangkan beberapa kekaburan yang kerap menyertai 'penyelesaian fak-tor awal yang tak diputar'. Penyelesaian faktor yang tak diputar inimungkin atau mungkin tidak menghasilkan pencorakan (patterning)pembolehubah yang bermakna.
Penyelesaian tak diputar ini juga selalunya mengeluarkan faktormengikut kepentingan. Faktor pertamanya kerap merupakan faktorumum, yang mengandungi hampir semua pembolehubah denganbebanan yang signifikan (bererti), dan memperhitungkan amaun vari-ans yang terbesar sekali.
Faktor kedua dan berikutnya hanya berdasarkan varians baki,setiap satunya memperhitungkan bahagian varians yang semakinkecil.
Kesan muktamad dari putaran ialah mengagihkan semula variansdari faktor 1 kepada faktor-faktor berikutannya, untuk mencapai corakfaktor yang lebih baik dan bermakna dari segi teori.
Dalam Rajah 3, lima pembolehubah dipetakan, Pi, P2, P3, P4dan P5. Paksi tegak ialah faktor kedua tak diputar. Paksi melintangialah faktor pertama tak diputar. Kedua-dua Paksi ditandakan dari -1.0melalui titik asal di titik sifar, sehingga +1.0. Nombor-nombor inimembayangkan 'bebanan faktor'.
32
Faktor 2Tak Diputar
+1.0*
Faktor 1Tak Diputar
-1.01
-*• Faktor-faktor Diputar Orthogonal
-•• Faktor-faktor Diputar Oblique
Rajah 3: Putaran Faktor Orthogonal
Bebanan P2 ke atas faktor kedua tak diputar ialah 0.7, sepertiditunjukkan oleh garisan melintang dari paksi tegak (F2) hingga P2.Bebanan P2 ke atas faktor pertama tak diputar ialah 0.6, seperti ditun-jukkan oleh garisan membujur dari P2 ke paksi melintang (Fl).
Dengan memutarkan paksi-paksi rujukan itu ke kanan, denganmengekalkan sudut tepat antara kedua paksi, akan didapati corakbebanan faktor yang berlainan sama sekali. Mengekalkan sudut tepatbererti faktor-faktor itu bebas dari segi matematik dan tak berkorelasiantara keduanya yakni orthogonal.
Perhatikan, lepas putaran, P3, P4, P5 bernilai tinggi pada faktor1, Pi, P2 bernilai tinggi pada faktor 2. Pengkelompokan atau corakpembolehubah ini lebih jelas selepas putaran dari sebelumnya,walaupun kedudukan pembolehubah-pembolehubah tak berganjak.
33
fadual 1: Perbandingan antara Bebanan Faktor yangDiputar dengan yang Tak Diputar
Bebanan Faktor
Pembolehubah
PIPZP3P4P5
Faktor 1
.50
.60
.90
.80
.60
Tak Diputar
Faktor 2
.60
.70-.25-.30-.50
Bebanan Faktor
Faktor 1
.03
.16
.95
.84
.76
Diputar
Faktor 2
.94
.90
.24
.15-.13
Prinsip yang sama terpakai juga untuk putaran oblique, tetapi ialebih fleksibel kerana tak perlu orthogonal, dan juga lebih munasabahkerana dimensi penting yang mendasarinya, tidak diandaikan takberkorelasi.
Faktor 2Tak Diputar Faktor 2
Diputar
.TakDlPutar
Faktor 1Diputar
-1.0 1
Rajah 4: Putnran Faktor Oblique
34
Putaran oblique memberikan pengkelompokan yang lebih tepatkerana setiap paksi faktor yang diputar berada lebih rapat kepadakumpulan pembolehubah masing-masing.
Dengan demikian penyelesaian oblique memberikan maklumatmengenai setakat mana faktor-faktor berkorelasi sesamanya dengansebenarnya.
Kebanyakan penyelidikan bersetuju bahawa penyelesaian takdiputar adalah tidak memadai, maknanya putaran akan memperbaikitafsiran dengan mengurangkan kekaburan yang kerap menyertai anali-sis awal (yang tak diputar).
Di antar.a pilihan yang ada untuk putaran ialah putaran orthogo-nal dan oblique. Jika tujuan utama ialah untuk membuat analisisstatistik lanjut kemudian nanti, eloklah gunakan putaran orthogonal,kerana faktor-faktornya orthogonal dan dengan itu pembolehubahnyatak berkorelasi.
Sebaliknya, jika penyelidik hendakkan konstruk atau dimensiyang bermakna di segi teori, pilihlah putaran oblique kerana ia lebihmunasabah secara teori dan empirik.
Di bawah putaran orthogonal, ada tiga kaedah yang biasa didalam program komputer, iaitu Varimax, Quartimax dan Equamax.Kaedah Quartimax cuba memudahkan baris, menumpu kepadamemutar faktor awal supaya sesuatu pembolehubah bernilai tinggipada satu faktor, rendah pada yang lain.
pula memudahkan lajor. Pemudahan maksima dalamVarimax tercapai jika ada 1 dan 0 sahaja pada sesuatu lajor.
Equamax pula mengambil jalan tengah, dengan memenuhi seba-hagian dari varimax, sebahagian lagi dari quartimox (memudahkanbaris dan lajor).
Di bawah putaran oblique, terdapat satu kaedah dalam programkomputer iaitu oblimin. Kaedah oblimin dijangka lebih munasabahseperti yang dijelaskan mengenai putaran oblique di atas.
Namun begitu, tiada satu-satu alasan yang kuat untuk kitamemilih sesuatu kaedah tertentu. Seberapa mungkin, cuba kaitkanpilihan itu dengan asas keperluan tertentu bagi sesuatu masalahpenyelidikan tertentu.
Hasil-hasil putaran kaedah quartimax, equamax, analisis kompo-nen dan oblimin dengan menggimakan maklumat ciri-ciri keusa-
35
hawanan akan dijelaskan di bawah nanti.
Kriteria menentukan Bilangan Faktor yang hendak dikeluarkan
Analisis faktor mengeluarkan kombinasi pembolehubah yangterbesar dan terbaik dulu, kemudian terus kepada kombinasi lebihkecil, dan kurang difahami. Bila putaran ini perlu dihentikan, bergan-tung kepada beberapa perkara.
Ada beberapa cara menentukan bilangan faktor yang akandikeluarkan,
iaitu:
1. Kriteria punca ganda terpendam (latent root)2. Kriteria 'a priori'3. Kriteria peratus varians.4. Ujian skree (scree tail test)
Dalam menentukan bilangan faktor, biasanya dibuat cubaanputaran melebihi atau kurang dari bilangan yang dihasilkan selepasterdapat matriks faktor yang awal. Bilangan faktor dikurangkan satu,atau dilebihkan 2 atau 3 faktor. Berdasarkan maklumat dari analisiscubaan ini, matriks faktor diperiksa, dan bilangan faktor yang palingbaik dari segi mewakili data akan digunakan.
1. Kriteria punca ganda terpendam (latent root)
Untuk analisis komponen, hanya faktor yang ada punca gandaterpendam melebihi satu (1.0) sahaja akan dipertimbangkan, manakalayang lainnya diketepikan dan dianggap tak penting,
Untuk analisis faktor sepunya, kriteria ini, atau Eigenva!ue=l,mesti digunakan dengan bias ke bawah.
Cara pendekatan Eigenvalue ini dikatakan boleh dipercayai bagicerapan antara 20 hingga 50. Jika kurang dari 20, bilangan faktormungkin lebih kecil, jika melebihi 50, mungkin terlalu banyak bilan-gan faktor akan dikeluarkan.
2. Kriteria 'a priori'
Menurut kriteria ini, bilangan faktor sudah diketahui lebih dulu,dan komputer boleh diarah untuk berhenti selepas bilangan faktor ter-tentu. Biasanya cara ini digunakan untuk menguji teori atau hipotesismengenai bilangan faktor, atau menguji semula kajian orang lain yangsudah diketahui bilangan faktornya.
36
3. Kriteria peratus varians
Kriteria ini menggunakan peratus kumulatif varians bagi faktoryang telah dikeluarkan, jika sudah mencapai 95 peratus (dalam halpenyelidikan sains) bolehlah dihentikan. Bagi bidang sains sosial,bolehlah dihentikan apabila peratus kumulatif varians faktor yangdikeluarkan sudah mencapai paras 60 peratus atau kurang lagi, keranapembolehubahnya tidak diukur dengan tepat.
4. Ujian ekoran skree (scree tail test)
Dalam analisis komponen, faktor yang dikeluarkan terkemudianmengandungi varians sepunya dan unik. Bahagian varians unik dalamfaktor terkemudian adalah Icbih kecil dari faktor-faktor awal. Ujianekoran skree digunakan untuk mengenalpasti bilangan faktor yangoptimum, sebelum amaun varians unit mula menguasai (melebihi)varians sepunya.
6 ,-
-§
-aaO
Kritoria Punca Ganda Torpendam (Eigenvalue)
1.37 1.23 1.05
3 4 5 6 7 8 9
Bilangan Faktor
(Pombolehubah Ciri-ciri Kcusahawanan)
Rajah 5: Ujian ekoran Skree
10 11 12 13 14
37
DOS
H(0
T3a
o
(Criteria Punca Ganda Terpendam (Eigenvalue)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Bilangan Faktor
Rajah 6: Rajah Ujian Skree(Pembolehubah Proses dan Keberkesanan Keusahawanan)
38
Rajah ekoran skree dibuat dengan memetakan punca ganda ter-pendam dengan bilangan faktor menurut susunan tertibnya. Titik dimana kelok itu mula mendatar dianggap sebagai bilangan maksimumbagi faktor yang dikeluarkan.
Di samping itu, bilangan faktor ini bergantung juga kepadakebolehan memberi makna tertentu kepada faktor atau menafsirkeadaan pembolehubah.
Kriteria Untuk Repenting an Bebanan Faktor
Bebanan faktor bernilai mutlak 0.3 (samada bertanda + atau -)dianggap penting (signifikan). Bebanan faktor bernilai mutlak 0.4adalah lebih penting, manakala yang bernilai mutlak 0.5 ke atas, ten-tulah sangat penting. Ukuran ini berguna bagi cerapan sebanyak 50 keatas.
Bagi faktor-faktor terkemudian, ukuran nilai bebanan di atas hen-daklah diselaraskan, iaitu dengan bias ke atas, kerana mungkin adakesan varian ralat yang lebih besar dalam faktor-faktor terakhir.
Ringkasnya;
a. Lebih besar saiz sampel, lebih rendah nilai bebanan faktoryang dianggap signifikan,
b. Lebih besar bilangan pembolehubah, lebih rendah nilaibebanan yang boleh dianggap signifikan,
c. Semakin banyak bilangan faktor, semakin besar saiz bebananpada faktor-faktor akhir yang boleh dianggap signifikan.
Panduan Mentafsir Matriks Faktor
Dengan mengikuti panduan di bawah, pentafsiran hubungan-hubungan dalam matriks faktor boleh dimudahkan lagi.
1. Setiap lajor dalam matriks ini merupakan satu faktor.Pembolehubah disenarai dari atas ke bawah, angka-angka disetiap lajor merupakan bebanan faktor setiap pembolehubahke atas faktor berkenaan. Nama pembolehubah kerap ditulisdi samping nombor kodnya untuk rujukan.
2. Tafsiran dimulakan dengan meneliti pembolehubah pertamabagi faktor pertama. Lihat bebanan faktor secara melintang,gariskan bebanan tertinggi sekali. Kemudian teliti pembole-hubah kedua, dengan cara yang sama. Temskan sehingga
39
habis senarai pembolehubah, dengan menandakan satu nilaibebanan tertinggi, bagi setiap pembolehubah. Untuk cerapansebanyak 100 atau lebih, nilai bebanan mutlak 0.3 (+ atau -)dianggap signifikan.
Faktor yang mengandungi satu bebanan yang tinggi berkaitandengan satu pembolehubah, merupakan penyelesaian faktoryang mudah. Selalunya ada beberapa pembolehubah bernilaitinggi bagi satu-satu faktor. Ini menjadikan struktur penyelesa-ian yang kompleks. Ini juga perlu dibuat dan dihadapi.Penganalisis akan membuat pentafsiran berdasarkan unsur-unsur yang kompeks, dan memberi nama faktor yang memper-hitungkan setiap unsur yang penting itu bagi satu-satu faktor.
Penganalisis akan mencuba meminirnumkan bilanganbebanan penting (tinggi) bagi setiap baris, dan memaksi-mumkan bilangan bebanan dengan nilai yang rendah atautak penting.
3. Sesudah semua pembolehubah ditandakan, perhatikan jikaada pembolehubah yang tidak bertanda dan tidak bernilaitinggi pada mana-mana faktor. Dua perkara boleh dilakukandi sini, iaitu:-
Pertamanya dengan mentafsirkan penyelesaian itu sepertiyang tersedia dengan mengenepikan pembolehubah yang takpenting, atau
Keduanya, dengan meneliti secara kritis pembolehubah yangtidak bernilai tinggi pada sebarang faktor, mentaksir sum-bangannya kepada penyelidikan dan indeks komunaliti, danseterusnya menggugurkannya jika perlu. Kemudian, analisisfaktor dibuat semula tanpa pembolehubah yang tidak musta-hak.
4. Setelah penyelesaian faktor diperolehi, pembolehubah pent-ing sudah bernilai tinggi pada sesuatu faktor, penganalisisbolehlah memberi makna kepada corak bebanan faktor itu.Pembolehubah yang tinggi nilainya pada satu-satu faktordianggap lebih bererti dan mempengaruhi nama atau tandabagi sesuatu faktor. Program komputer tidak dapat men-jalankan fungsi memberi nama faktor ini, tetapi penganalisissendiri perlu mahir dan kreatif memikirkan nama yangmewakili dimensi atau faktor berkenaan.
Bagi setengah faktor yang sukar diberi nama, gunakan sajatanda 'tak bernama' atau 'undefined'. Penganalisis hanya
40
perlu mentafsir faktor-faktor yang bermakna dan pentingsahaja.
BAHAGIAN KEDUA: PENERAPAN KAEDAH ANAUSISFAKTOR - BERASASKAN MAKLUMAT PENYELIDIKANMENGENAI CIRI-CIRI, PROSES DAN KEBERKESANANKEUSAHAWANAN, DAN KATTANNYA DENGANPRODUKTIVrn FIRMA PENJAWAB
2.1 Senarai Pembolehubah yang digunakan:
X22 Produktiviti Semua Faktor (Nilai ditambah/Kos Buruh danModal).
Ciri-ciri keusahawanan:X67 hinggaX87
Proses keusahawanan;X88hinggaXlOO
Keberkesanan keusahawanan:XlOlhinggaXlll
Senarai penuh ada diberi di dalam Jadual 2.1 dan 3.1.
Semua pembolehubah ini adalah mengenai perkara-perkara yangmungkin mempengaruhi produktiviti firma. Sebagai percubaan, nilaiproduktiviti firma turut dimasukkan ke dalam senarai ini, untuk meli-hat kaitan atau kesan semua pembolehubah itu ke atasnya.
Setelah diterapkan data survey di atas dengan kaedah AF, dida-pati kaedah analisis komponen, kaedah putaran equamax, quarti-max (di bawah putaran orthogonal) sahaja yang dapat menghasilkanpenyelesaian (yakni boleh 'converge' dalam beberapa iteration), bagisemua pembolehubah di atas. Putaran oblimin (di bawah putaranoblique] hanya boleh memberi penyelesaian bagi pembolehubahX22, X88 hingga Xlll sahaja (proses dan keberkesanan keusa-hawanan).
Survey ini meliputi 190 penjawab dari bidang memprosesmakanan, perabut dan perusahaan logam, yang kebanyakan bersaizkecil dan sederhana, meliputi usahawan dan pengurus bumiputeradan bukan bumiputera, di Perak, di Pulau Pinang, di Johor, Melaka,Selangor, Wilayah Persekutuan dan Kelantan. Survey ini dijalankanantara Disember 1991 dan Mac 1991, berdasarkan maklumat prestasi1990.
41
Keputusan Analisis KomponenPembolehubah-Pembolehubah: X22 Produktiviti Semua FaktorX67 - X87: Ciri-ciri Ke us ah a wan an
Di antara keputusan yang dikeluarkan ialah:
1. Min dan Sisihan Piawai (Mean and Standard Deviation) seti-ap Pembolehubah. (Jadual 2.1)
2. Matriks Korelasi (Jadual 2.2)
3. Ukuran Kecukupan Persampelan (Measure of SamplingAdequancy)
4. Perangkaan Awal (Initial Statistics! menunjukkanKomunaliti (ditetapkan = 1), eigenvalue, dan peratus varians,dan peratus kumulatif varians (Jadual 2.3)
5. Rajah ujian skree (Rajah 5)
6. Matriks Faktor (Analisis komponen)
7. Matriks korelasi dikeluarkan semula, yang meletakkan'komunaliti1 di dalam diagonal (Jadual 2.5)
8. Perangkaan akhir, menunjukkan 8 faktor yang menandakan 8pusingan putaran (Jadual 2.6)
Matriks korelasi yang ditunjukkan itu adalah korelasi antarapembolehubah-pembolehubah. Analisis komponen ini adalah jenis"R", bukannya "Q" (korelasi antara cerapan atau respondent).
Ukuran kecukupan persampelan (=.807) menunjukkan bilangansampel ini mencukupi.
Perangkaan awal pula menunjukkan penggunaan nilai satuan(1.0), yang diselitkan dalam diagonal.
Menurut kriteria eigenvalue = 1.0, didapati ada 8 faktor denganeigenvalue lebih dari 1.0, membayangkan bilangan faktor yangmungkin dikeluarkan sebanyak 8 faktor.
Dengan kriteria peratus kumulatif varians juga, didapati jumlahperatusnya ialah 62.6% setakat 8 faktor, sesuai dengan garispanduanbagi ujian sains sosial (60% atau kurang).
Rajah ujian skree juga membayangkan bilangan 8 faktor, sebelum
42
kelok itu mendaftar. (Rajah dari cetakan komputer kurang tepat. Jikadilakarkan semula dengan tepat, seperti di Rajah 5 dan 6 gambaransebenar akan menunjukkan bilangan 8 sebagai bilangan faktor yangdikeluarkan).
Matriks faktor anaiisis komponen:
Matriks ini menunjukkan 5 pembolehubah mencapai nilaibebanan faktor yang tertinggi sekali, bagi faktor 1 iaitu:
X84 0.78 Inovasi 4: % barang baruX73 0.731 Menggunakan maklumbalas pekerjaX69 0,71 Ketegasan mengguna inovasiX82 0.705 Inovasi 2: jenis keluaranX68 0.681 Usaha mempasti kejayaanX75 0.521 Perwakilan kuasaX83 0.508 Inovasi 3: RekabentukX77 0.522 Keyakinan diri
Nilai-nilai ini paling tinggi bagi Faktor 1, manakala nilai bagifaktor-faktor lain lebih rendah daripada 0.3 (+ atau -). Seperti dise-butkan dalam Bahagian Pertama, kaedah AK ini memangmenumpukan banyak pembolehubah kepada faktor awal.
Faktor 2 menunjukkan hanya satu pembolehubah (X76) dengannilai bebanan 0.619 tertinggi sekali. (Dan juga X71, sebanyak -0.516).Hanya faktor 4, 5 dan 7 saja mempunyai pembolehubah denganbebanan melebihi 0.5 (iaitu X67 = 0.591, dan X22 = 0.531) dan (X79 =0.501, X87 = .586).
Faktor-faktor lain (3, 6, 8) hanya mempunyai bebanan 0.4 kebawah.
X74 Memikul tanggungjawab sendiriX70 Kesungguhan bekeqa kerasX67 Kebolehan menanggung risikoX22 Produktiviti semua faktorX79 Kegigihan hadapi sainganX87 Bilangan rekaan (Hakcipta)
Faktor 1:
Unsur-unsur terpenting faktor ini ialah mengenai inovasi (X84,X69, X82 dan X83) iaitu inovasi peratus barang baru, jenis keluaran,rekabentuk dan ketegasan menggunakan inovasi itu.
Unsur kedua penting ialah pengurusan dari segi memperguna
43
mendapat pekerja dan tahu memperwakil kuasa kepada orang bawa-han (X73 dan X75).
Unsur ketiga penting ialah kekuatan keperibadian usahawan darisegi orientasi kejayaan dan keyakinan diri (X68 dan X77).
Faktor ini dinamakan: "Inovasi dengan sokongan pengurusandan keperibadian yang baik".
Faktor 2:
Unsur penting faktor ini ialah kebolehan mempengaruhi rakan(X76), disokong dengan kebolehan mempengaruhi pihak bank daninstitusi kewangan (X78),
Unsur kedua penting ialah kesungguhan bekerja lama, tetapihubungannya negatif (-0.516).
Kesimpulannya, faktor ini mementingkan kebolehan mempen-garuhi. Yang demikian, faktor-faktor ini dinamakan "kebolehan mem-pengaruhi".
Faktor 3:
Unsur yang penting di sini ialah produktiviti semua faktor (X22)dan peratus kos penyelidikan dan perkembangan (R & D) dari jualan(X83). Kepentingan R & D memang jelas untuk memungkinkan inovasidan seterusnya produktiviti.
Nama untuk faktor 3 ini ialah "Sumbangan penyelidikan danpengembangan kepada produktiviti".
Faktor 4:
Unsur terpenting di sini ialah kebolehan menanggung risiko(X67) disokong oleh 'bilangan ubahsuaian mesin1 (X55).
Menanggung risiko memang merupakan ciri penting usahawan,temtama bila melibatkan teknologi baru dan ubahsuaiannya.
Nama faktor ini, "Kebolehan menanggung risiko".
Faktor 5:
Unsur paling penting di sini ialah produktiviti semua faktor(X22), disokong sedikit oleh Tenggunaan maklumbalas pelanggan1
(X72).
Keseluruhan pembolehubah kajian ini adalah berkaitan dengan
44
produktiviti dan keusahawanan. Jelaslah, unsur produktiviti itusendiri penting dan muncul sebagai satu faktor tersendiri. Pendapatpelanggan juga perlu diambil berat untuk perkembangan enterpraisdan kesinambungannya.
Faktor 6:
Unsur yang terutama di sini ialah kesungguhan bekerja keras(X70) dan disokong sedikit dengan kegigihan hadapi saingan (X80).Nilai bebanan unsur-unsur ini setakat 0.44 dan 0.3 sahaja [agak lemahdibandingkan dengan yang terdahulu).
Bagaimanapun sumbangannya agak bermakna juga. Faktor inidinamakan "Kesungguhan bekerja keras dan sanggup bersaing",
Faktor 7:
Unsur terpenting di sini ialah bilangan rekacipta (X87) dandorongan kecapaian (X79). Mencari dan memperkenalkan rekaciptamemang memerlukan daya dorongan yang tinggi di pihak usahawan.Inilah yang menggalakkan inovasi dan seterusnya kejayaan usahaniaga.
Faktor ini dinamakan "Dorongan dan Rekacipta".
Faktor 8:
Unsur terpenting di sini ialah memikul tanggungjawab sendiri(X74) dan kesungguhan bekerja keras (X70). Inilah unsur-unsur pal-ing jelas di sini, walaupun kedua-duanya pernah termasuk dalam fak-tor-faktor terdahulu dengan nilai bebanan lebih tinggi.
Namun begitu, sumbangannya masih bermakna.
Faktor ini dinamakan "Kesanggupan memikul tanggungjawabsendiri dan bekerja keras".
Pada keseluruhannya, m e n u r u t analisis komponen ini,kebanyakan pembolehubah bernilai tinggi pada Faktor 1 sahaja, danhanya satu pembolehubah bernilai tinggi bagi faktor 2. Fakta-faktalain (3 hingga 8) mendapat nilai-nilai bebanan faktor yang rendahantara 0.3 dan 0.5. Ini selaras dengan penjelasan di bahagian pertama.Dengan adanya putaran nanti, barulah varians diagihkan semula kepa-da faktor-faktor lain dan memberi gambaran yang lebih realistik lagi.
KAEDAH PUTARAN: EQUAMAX
Pembolehubah-pembolehubah; X22 Produktiviti Semua Faktor
45
X67 - X87 Ciri-ciri Keusahawanan
Jadual-jadual min dan sisihan piawai (Jadual 2.1), matriks kore-lasi (jadual 2.2), ukuran kecukupan persampelan dan perangkaanawal (Jadual 2.3) dan matriks korelasi dikeluarkan semula (Jadual 2.5)bagi pembolehubah- pembolehubah ini telah diberikan seperti dalamkaedah analisis komponen.
Matriks faktor kaedah equamax adalah di dalam Jadual 2.7.
Kaedah equamax cuba memudahkan kedua-dua lajor dan baris,tidak seperti quartimax (memudahkan lajor sahaja) atau varimax(memudahkan baris sahaja). Fungsi ini jelas dibayangkan di dalamcorak faktor yang dikeluarkan.
Misalnya, terdapat tiga pembolehubah yang tinggi nilai bebananfaktornya (X82, X83, X8G) dalam faktor 1, satu pembolehubah sajadalam faktor 2 (X71), faktor 3 (X 78), faktor 4 (X85),faktor 5 (X79), fak-tor 6 (X70) faktor 7 (X87) dan faktor 8 (X22). Semua bebanan-bebananini paling tinggi dalam faktor masing-masing, dan tiada bebanan yangbererti dalam faktor-faktor lain, mengenai pembolehubah berkenaan(semuanya kurang dari + 0.3). Semua nilai bebanan istimewa ini lebihdari 0.6.
Pengkelasan faktor-faktor di bawah equamax ternyata lebihmudah dan jelas dari analisis komponen. Nyatalah juga, variansdalam data sudah diagih semula kepada faktor-faktor lain.
Faktor 1
Unsur-unsur yang paling penting ialah inovasi jenis keluaran(.751), inovasi rekabentuk (0.718) dan peratus kos R & D dari jualan(0.609). Ini disokong sedikit oleh inovasi peratus barang baru dankeyakinan diri (0.414).
Empat dari lima unsur yang disebutkan adalah berkenaan denganinovasi, termasuk kepentingan R & D yang menunjangi inovasi.
Faktor ini dinamakan "Daya rekacipta (inovatif) yang tinggi".
Faktor 2
Unsur yang terutama ialah kesungguhan bekerja lama (0.814) daninovasi barang baru (0.509).
Nama yang dipilih untuk faktor ini ialah "Kesungguhan bekerjalama".
46
Faktor 3
Unsur terpenting ialah kebolehan mempengaruhi bank (.745) dankeyakinan diri (.531).
Kesediaan mempengaruhi terutama pihak sumber kewanganmemang perlu diasaskan kepada keyakinan kepada diri sendiri.
Nama Faktor 3 ini dicadangkan sebagai "Kebolehan mempen-garuhi bank dengan keyakinan".
Faktor 4
Unsur yang terpenting di sini ialah bilangan ubahsuai mesin(.761) dan kebolehan menanggung risiko (.583).
Kesanggupan mengenalkan inovasi melalui penyesuaian teknolo-gi (mesin) memang perlu diasaskan kepada keberanian menanggungrisiko di pihak usahawan.
Faktor ini dinamakan "Keberanian menanggung risiko pernia-gaan dan mengubahsuai teknologi untuk perkembangan".
Faktor 5
Unsur terpenting dan bermakna disini ialah dorongan kecapaian(.75) dan kebolehan pengaruhi rakan (-0.663).
Unsur kedua berkaitan secara negatif dalam faktor ini. Mungkinkebolehan mempengaruhi rakan tidak penting malahan negatif dalamfaktor ini. Tetapi unsur pertama ternyata lebih kuat dan positif kai-tannya.
Yang demikian unsur kedua diketepikan dan sektor ini dina-makan "Dorongan Kecapaian".
Tambahan pula, unsur pertama ini disokong sedikit oleh usahamempasti kejayaan (.4), menggunakan maklumbalas pekerja (.38) daninovasi barang baru (.35) yang semuanya bersangkutan dengan dayadorongan untuk kejayaan (achievement).
Faktor 6
Unsur terpenting di sini ialah kesungguhan berkerja keras (.805)dan kesanggupan merm'kul tanggungjawab sendiri (.501). Ketahananusahawan untuk berkerja bersungguh-sungguh amat penting untukmenjayakan perniagaan di samping rasa tanggungjawab sepenuhnya
47
ke atas apa-apa kesan keputusan yang dibuatnya sendiri. Unsurkedua ini menyokong dan menguatkan kesungguhannya.
Faktor ini dinamakan "Kesanggupan berkerja keras dan bertang-gungjawab".
Faktor?
Unsur terpentingnya ialah bilangan rekaan (Hakcipta), disokongsedikit dengan inovasi keluaran amnya (.46) dan perwakilan kuasa.
Kepentingan rekaan baru memang disedari untuk perkembangandan produktiviti firma dan menggalakkan inovasi secara amnya.
Faktor ini dinamakan "Kepentingan rekaan baru".
Faktor 8
Unsur paling penting ialah produktiviti itu sendiri (.687),disokong sedikit oleh penggunaan maklumbalas pelanggan (.557)kegigihan menghadapi persaingan (.493). Maklumbalas pelangganboleh memperbaiki prestasi firma dan kualiti barang yang berkaitanjuga untuk mengatasi pesaing. Persaingan yang sihat setemsnya meno-long meningkatkan produktiviti. Nama faktor: "Produktiviti".
Kebanyakan faktor-faktor yang dikeluarkan oleh putaran equa-max adalah lebih "tersendiri" (distinct) dan "mudah" (simple)dibandingkan dengan faktor-faktor yang dikeluarkan dibawah faedahanalisis komponen, terutamanya jika kita mengambil kira bebananfaktor yang tinggi (0.6 dan 0.7) sahaja. Maknanya tujuan putaranuntuk "memudahkan faktor" adatercapai dengan putaran equamax.
Kaedah Putaran Quartimax
Pembolehubah X22: Produktiviti semua faktorX67 - X87 Proses Keusahawanan
Dari Jadual 2.8, nyatalah di antara 8 faktor yang dikeluarkan, fak-tor 1 menerima bebanan tinggi yang paling banyak. Ini selaras denganpenjelasan di Bahagian Pertama, bahawa quartimax mencuba memu-dahkan lajor.
Namun begitu, varians lebih banyak diagihkan semula kepadafaktor-faktor terkemudian, (Faktor 2 hingga 8). Pembolehubah-pem-bolehubah penting yang mempengaruhi faktor-faktor kemudian itudidapati hampir mirip dengan kaedah equamax, dan faktor-faktor iniagak mudah (simple) juga, kecuali faktor 1 dan 2 (tiga pembolehubah),
48
tetapi berkaitan dengan unsur yang sama iaitu inovasi.
Kaedah menamakan faktor-faktor itu boleh juga dibuat sepertidalam penjelasan kaedah equamax,
Kaedah Analisis Komponen(Tanpa Putaran)
Pembolehubah-pembolehubah: X22 Produktiviti Semua FaktorX88 hingga xlOO: Proses KeusahawananX101 hinggaXlll; Keberkesanan Keusahawan
Jadual dan senarai berkenaan:
1 Min dan Sisihan Piawai (Jadual 3.1).
2 Matriks Korelasi, Jenis "R" (Jadual 3.2)
3 Ukuran Kecukupan Persampelan (=0.76404)
4 Perangkaan Awal: menujukkan komunaliti, di mana nilai sat-uan (1.0) dimasukkan ke dalam diagonal, bilangan faktor,peratus varians setiap faktor dan peratus kumulatif (berjum-lah 65.1% setakat faktor 7). (Jadual 3.3)
5 Matriks Faktor (Jadual 3.4)
6 Matriks korelasi dikeluarkan semula, di mana komunalitidimasukkan ke dalam diagonal (Jadual 3.5)
7 Perangkaan Akhir (Jadual 3.6)
Matriks korelasi mengandungi korelasi antara pembolehubah(iaitu jenis R)
Ukuran kecukupan persampelan (=.764) membayangkankecukupan persampelan secara am.
Perangkaan awal menunjukkan hanya 7 faktor akan dikelu-arkan, iaitu menurut kriteria eigenvalue lebih besar dari 1.0,dan peratus kumulatif varians juga berjumlah 65.1% setakatfaktor ke tujuh.
Rajah ujian skree juga menunjukkan kelok mula mendatarselepas faktor ke tujuh.
Dari matriks faktor pula didapati banyak pembolehubah
49
bernilai tinggi dalam faktor pertama (9 pembolehubah), dan3 pembolehubah bernilai tinggi dalam faktor 2. Faktor lain-lain (3,4,5,6,7) mempunyai satu atau dua pembolehubahbernilai tinggi.
Hal ini selaras dengan penjelasan di Bahagian Pertama.
Faktor 1:
Terdapat 8 pembolehubah (X89, X90, X92, X93, X97, XlOO,X108, X109) yang bernilai 0.6 hingga 0.8, yang isitimewa bagi faktorini saja. Faktor-faktor lain hanya bernilai kurang dari 0.3. Selain ituada 9 lagi pembolehubah yang bernilai 0.3 hingga 0.6, tetapi pembole-hubah-pembolehubah ini bernilai demikian bagi faktor 2 hingga 7 juga(tidak khusus kepada faktor 1 sahaja).
Unsur terpenting dalam faktor 1 ini ialah:
a. Dari Aspek Proses Keusahawanan:
* Mengurus, membesar, mengekalkan enterprais (0.717)* Rancangan pelaksanaan (0.723)* Memenuhi keperluan pasaran (0.62)* Rancangan memadankan keperluan pasaran dengan kemam
puan diri dan n'rma (0.612)* Menguji pasaian 0.74* Memilih rakan kongsi/kakitangan (0.655)* Pembiayaan dengan Bank (0.69)* Mencari idea bam 0.544
b. Dari Aspek Keberkesanan:
* Pemeliharaan kualiti barang (.812)* Pencapaian rancangan pengeluaran (0.556)* Pencapaian rancangan jualan (0.517)
Secara amnya, pembolehubah-pembolehubah dalam kumpulanproses keusahawanan lebih banyak yang tinggi dan unik bagi faktor 1ini (6 pembolehubah) dibandingkan dengan pembolehubah keberke-sanan keusahawanan (hanya satu pembolehubah). Ini membayangkanunsur-unsur proses keusahawanan lebih penting dalam menentukanproduktiviti dan prestasi firma.
Boleh dikatakan, unsur-unsur proses ini lebih banyak berkisarmengenai Pemasaran (X90, X92) Pengurusan dan perancangan (XlOO,X89, X91) dan pembiayaan (X97).
50
Dari aspek keberkesanan pula, unsur yang terpenting sekali ialahpemeliharaan kualiti barang (0.812). Pencapaian rancangan pengelu-aran dan jualan menyokong juga faktor ini (.56 dan .53).
Kualiti disanjung tinggi dan dipentingkan demi menjaga prestasidan perkembangan firma. Pencapaian matlamat rancangan-rancanganjuga penting untuk mengawal persinrmbungan.
Faktor 2
Unsur terpenting di sini ialah mempasti barang dihantar segerakepada pelanggan (0.849) dan jumlah hari lewat menghantar dikura-ngi atau dihapus terus (0.81). Ini disokong kuat oleh unsur pengura-ngan barang dibaiki semula (0.67), yakni barang keluaran seelok-eloknya mestilah baik pertama kali dibuat, tanpa perlu dikerjakansemula.
Faktor 3
Unsur terpenting di sini ialah meminimumkan (malah mengha-pus terus) penolakan barang di firma (rejects) (,715). Ini mem-bayangkan perlunya kualiti barang keluaran sentiasa dijamin tanpamelibatkan pembaziran masa, bahan dan wang kerana penolakan(reject). Ini disokong kuat oleh unsur meminimumkan barang yangdipulangkan pelanggan (0.653).
Faktor 4
Unsur penting disini ialah pembiayaan sendiri (0.75), dengandisokong sendiri oleh unsur suka menyewa harta tetap (0.41) dan pili-han kakitangan/rakan yang bijak (0.41).
Faktor 5
Unsur penting disini ilaah pembiayaan oleh rakan kongsi (0.54)dan saham (0.52). Faktor ini lebih utamakan soal pembiayaan.
Faktor 6
Unsur yang terpenting ialah meminimumkan penangguhan pen-geluaran (0.63). Ini penting kerana pengeluaran yang licin mem-bayangkan pengurusan cekap dan keterusan pengeluaran, permintaankepada barang dan perkembangan firma.
Faktor 7
Unsur yang penting ialah mencari idea baru perniagaan (0.45)
51
dan kecekapan pembelanjaan overhead (0.43).
Kebanyakan pembolehubah bernilai tinggi pada faktor 1 sahaja, 3pembolehubah bernilai tinggi bagi faktor 2, manakala faktor-faktorlain tidak mempunyai bebanan faktor yang tinggi (hanya di sekitar 0,5atau kurang).
Bagaimanapun, setelah putaran dibuat, varians akan diagihkansemula kepada faktor-faktor lain.
Kaedah Putaran: Quartimax
Pembolehubah-pembolehubah X22 : Produktiviti Semua FaktorX88 - X100 : Proses KeusahawananXlOl - Xlll : Keberkesanan Keusahawanan
Penerangan mengenai kaedah ini diringkaskan sahaja keranacaranya hampir sama dengan kaedah-kaedah lain dan untuk jimatkanruang. Matriks faktornya di Jadual 3.7.
Kaedah quartimax ini mencuba memudahkan lajor. Yangdemikian kita dapati masih banyak pembolehubah bernilai tinggipada faktor 1, seperti X89, X90, X91, X92, X93, X98, XlOO dan X108,hampir menyamai kaedah analisis komponen yang tidak diputar.
Faktor-faktor lain (2,3,4) mempunyai dua atau tiga pembole-hubah bernilai tinggi iaitu:
Faktor 2 X103, X104 dan X22Faktor 3 XlOl, X102Faktor 4 X22, X109 dan Xlll
Faktor-faktor 5, 6 dan 7 pula mempunyai satu pembolehubahbernilai tinggi, iaitu:
Faktor 5 X95Faktor 6 X107Faktor 7 XI05
Kaedah Putaran Equamax
Pembolehubah-pembolehubah X22 : Produktiviti semua faktorX88 - XlOO : Proses KeusahawananXlOl -Xl l l : Keberkesanan Keusahawanan
Kaedah equamax mengambil jalan tengah antara Quartimax
52
(mudahkan lajor) dan Varimax (mudahkan baris). Keputusan-keputusandi bawah kaedah putaran equamax jelas membayangkan fungsinyauntuk membahagj-bahagikan semula varians dari faktor-faktor awal (fak-tor 1 dan 2) kepada faktor-faktor lain. Matriks faktornya di Jadual 3.8.
Faktor 1:
Setelah diputar dengan cara equamax, kini faktor 1 mengandungidua unsur terpenting.
X103 (.893) : Meminimumkan kelewatan hantar baiang kepadapelanggan, dan
X104 (.847) : Meminimumkan jumlah hari-hari kelewatan.
Unsur-unsur ini sangat kuat dan khusus bagi faktor ini sahaja.Di samping itu, faktor ini disokong juga oleh:
XI10 (.689) : Peratus barang dibaiki semula (walaupun unsur initidak terkhas faktor ini saja).
Di samping itu, unsur produktiviti (X22) juga menyokong sedikitfaktor ini (.479).
Ternyata, faktor ini mementingkan penghantaran yang menepatimasa. Ini mungkin dilakukan jika kurang atau tiada langsung keperlu-an membaiki semula barang keluaran (rework), yakni barang itu baikpertama kali dibuat (right first time).
Faktor ini mungkin dinamakan "penghantaran tepat barang kelu-aran yang berkualiti"
Semua unsur-unsur faktor ini adalah dari aspek keberkesanankeusahawanan.
Faktor 2:
Unsur-unsur terpenting dan terkhusus bagi faktor ini ialah:
X92 Rancangan memadankan keperluan pasaran dengankemampuan diri dan firma (.687)
X91 Memilih rakankongsi/pekerja dengan bijak (.679)X98 Suka menyewa harta tetap.
Di samping itu, faktor ini disokong sedikit oleh:X90 Memenuhi keperluan pasaran (.538)X97 Pembiayaan dengan bank (.528)
Secara amnya faktor ini mementingkan 3 perkara, iaitu
53
Pemasaran (X92, X90), kewangan (X97, X98) dan pengurusan (X91).
Nama yang mungkin dicadangkan ialah "Kepentinganpemasaran, kewangan dan pengurusan",
Faktor ini mementingkan proses keusahawanan.
Faktor 3:
Unsur terpentingnya ialah:
X102 Pencapaian rancangan jualan .818XlOl Pencapaian rancangan pengeluaran .817
Dan disokong pula oleh:X106 Pengurangan, pembaziran bahan mentah (.56)X100 Mengurus, membesar dan mengekal enterprais (.514)
Faktor ini sangat mementingkan pencapaian matlamat ranca-ngan jualan dan pengeluaran, yang mungkin dilakukan dengan pengu-rangan malah penghapusan pembaziran bahan, dan dengan adanyausaha yang bersungguh-sungguh mengurus, membesar danmengekalkan enterprais. Rancangan jualan dan pengeluaran bolehmencapai objektif keempat (pembesaran dan pengekalan firma).
Nama faktor ini yang mungkin dicadangkan ialah "Pencapaianmatlamat rancangan jualan dan pengeluaran melalui pembaziran min-imum dan pengurusan cekap".
Faktor ini mengutamakan aspek keberkesanan keusahawanan.
Faktor 4:
Faktor ini amat jelas dan mudah, dengan berasaskan dua unsurterpenting iaitu:
X109 Peratus penolakan di firma (.838)Xlll Peratus pemulangan pelanggan (.79)
Faktor ini jelas mementingkan keperluan membuat barang betulpertama kali (dengan kualiti terjamin) untuk merendahkan dan meng-hapuskan penolakan (rejects). Dengan kualiti terjamin, tentulahkurang juga pemulangan dari pelanggan.
Faktor ini boleh dinamakan "Pengurangan barang yang ditolak(rejects) dengan jagaan kualiti yang menjamin kepuasan penuh pelang-gan".
54
Faktor ini juga mementingkan keberkesanan keusahawanan.
Faktor 5:Faktor ini membayangkan tiadanya hubungan operasi pengelu-
aran yang licin (X105) dengan produktiviti, kerana nilai bebanan fak-tor yang negatif (-.832). Kerana keganjilan ini, faktor ini perludiketepikan saja.
Namun begitu, ada unsur-unsur lain yang memberi sumbanganpositif, walaupun agak rendah, dan menyumbangkan juga kepada fak-tor-faktor lain:
X100 Mengurus, membesar dan mengekal enterprais (.555)X97 Pembiayaan dengan bank (.427)X90 Merancang kepadanan keperluan pasaran dengan
kemampuan (.348)X91 Memilih rakan kongsi/pekerja dengan bijak (.339)X89 Merancang perlaksanaan (.301)
Mengambilkira unsur-unsur penyokong di atas, nyatalah faktor 5ini mementingkan soal-soal pengurusan, pembiayaan dan pemasaran,
Faktor ini menumpukan perhatian kepada aspek proses keusa-hawanan.
Faktor 6:
Dua unsur terpentingnya ialah:
X95 Pembiayaan oleh rakan kongsi (.765)X96 Pembiayaan oleh pemegang saham (.645)
Tetapi faktor ini berkaitan negatif X94 (Pembiayaan sendiri -.545), membayangkan kurang sesuainya sumber kewangan peribadiuntuk operasi yang agak besar dan menguntungkan.
Faktor ini boleh dinamakan "Kepentingan sumber kewanganluar". Faktor ini mementingkan aspek proses keusahawanan.
Faktor 7:
Faktor ini jelas dengan mempunyai dua pembolehubah bernilaitinggi dan khusus bagi faktor ini saja:
X107 Pembelanjaan belanjawan overhead yang cekap (.76)X88 Mencari idea baru perniagaan (.641)
55
Oleh kerana dua unsur ini agak "tersendiri" (distinct) dan kurangkaitan yang jelas sesamanya kita harus mengutamakan unsur yang pal-ing tinggi nilai bebanan faktornya dan menamakan faktor ini sebagai"Kecekapan dalam pembelanjaan belanjawan overhead". Ataupun,kita boleh menerima kedua-duanya dengan menamakan faktor inisebagai "Kecekapan pembelanjaan belanjawan overhead dan mencariideabaru".
Memandangkan faktor ini disokong sedikit oleh pencapaian ran-cangan-rancangan jualan dan pengeluaran (0.36 dan 0.35), mungkinfaktor ini lebih memberatkan aspek perancangan termasuk perancan-gan kewangan (belanjawan) dan kecekapan membelanjakannya.
Secara keseluruhan, faktor ini lebih memberatkan aspek keberke-sanan keusahawanan dengan merangkumi pembolehubah-pembole-hubah X107, XlOl dan X102.
KAEDAH PUTARAN: OBLIMIN
Pembolehubah-Pembolehubah : X22 Produktiviti semua faktorX88 - XlOO Proses keusahawananXlOl - Xlll Keberkesanan keusahawanan
Senarai Jadual-Jadual: Jadual min dan sisihan piawai (Jadual3.1) Matriks Korelasi (Jadual 3.2). Ukuran kecukupan persampelan(.764) Rajah ujian skree (Rajah 5). Matriks korelasi dikeluarkan semula(Jadual 3.4), Perangkaan Akhir (3.5), Matriks faktor (Jadual 3.9,Oblimin).
Perangkaan Akhir
Jadual 3.7 menunjukkan 'komunaliti' yang diselitkan ke dalamdiagonal bagi matriks korelasi untuk putaran oblimin ini. Menurutkriteria eigenvalue melebehi 1.0, hanya 7 bilangan faktor yang akandikeluarkan. Kriteria peratus kumulatif varians juga berjumlah 65.1%setakat faktor ke 7.
Matriks Korelasi yang dikeluarkan semula:
Dalam matriks ini dibentangkan nilai korelasi antara pembole-hubah. Angka-angka komunaliti diselitkan ke dalam diagonal matrikskorelasi. Ini selaras dengan penerangan di Bahagian Pertama bahawaAnalisis Faktor Sepunya adalah dibuat berdasarkan penggunaan'komunaliti' dalam diagonal (bertentangan dengan analisis komponen,yang menggunakan nilai satuan (1.0) atau 'unity' dalam diagonalmatriks korelasi.
56
Perangkaan akhir juga menunjukkan bilangan faktor yang dikelu-arkan (7), dan peratus kumulatif (yang berjumlah 65.1 setakat faktorke 7). Ini juga selaras dengan penerangan di bahagian pertama,bahawa peratus kumulatif bagi kajian sains sosial adalah berjumlah60% atau kurang pada faktor yang terakhir.
Faktor 1: (Kaedah Putaran Oblimin)
Unsur-unsur yang utama dan khusus bagi faktor ini ialah :
X 91 Memilih rakankongsi/pekerja dengan bijak (.761)
X 92 Rancangan mernadankan keperluan pasaran dengankemampuan diri dan firma (.71)
X 98 Suka menyewa harta tetap (.654)
X 90 Memadankan keperluan pasaran (.613)
Unsur-unsur di atas disokong sedikit, walaupun tidak khususoleh:
X 97 Pembiayaan dengan bank (.5)
Nampaknya faktor ini utamakan soal pemasaran (X92, X90), pen-gurusan (X91) dan kewangan (X98, X97). Penekanan kepada sewaanharta tetap boleh meringankan keperluan kepada ketunaian (liquidi-ty), manakala penggunaan bank boleh menolong operasi yang lebihbesar dan mungkin lebih menguntungkan.
Penamaan faktor yang kompleks ini bolehlah dicadangkan seba-gai "Kepentingan pemasaran, pengurusan dan kurangan."
Faktor 2
Faktor ini jelas mementingkan secara khusus unsur-unsur:
X 103 Meminimumkan kelewatan hantaran barang kepadapelanggan (.9)
X 104 Meminimumkan jumlah hari-hari kelewatan penghan-taran (.85)
X 110 Meminimumkan peratus barang dibaiki semula (rework)(.697)
57
Dengan nilai bebanan faktor yang tertinggi bagi kedua-keduaunsur penghantaran, nyatalah perkara penghantaran tepat masa sangatditekankan, disokong pula dengan unsur meminimumkan keperluanmembaiki semula barang keluaran. Dengan kata lain, keluaran mesti-lah baik pertama kali dibuat dengan kualiti terjamin.
Nama bagi faktor ini: "Penghantaran tepat dengan kualiti ter-jamin"
Faktor 3:
Unsur yang dipentingkan ialah :
X 109 Meminimumkan peratus penolakan di firma (.843)
X 110 Meminimumkan peratus pemulangan oleh pelanggan[.780)
Faktor ini agak mudah (simple) dan jelas, bahawa pengurangan(malahan penghapusan) barang yang ditolak (rejects) di firma bolehmeningkatkan kualiti dan seterusnya pulangan barang-barang daripelanggan dikurangkan/dihapuskan kerana mereka puashati dengankualiti kurang.
Faktor 4:
Unsur-unsur yang sangat tinggi nilai bebanan faktornya bagi fak-tor ini ialah:
X 102 Pencapaian matlamat rancangan pengeluaran (- .911)
X 101 Pencapaian matlamat rancangan jualan (- .921)
Tetapi nilai-nilai ini negatif, membayangkan tiadanya hubunganpencapaian matlamat rancangan-rancangan pengeluaran dan jualankepada soal produktiviti yang dianalisa. Hakikat yang ganjil ini bolehditafsirkan bahawa penjawab-penjawab belum dapat mencapaiprestasi yang dikehendaki dari segi melaksanakan rancangan-rancan-gan itu.
Jika kita menganggap keganjilan ini tidak munasabah, faktor iniboleh diketepikan.
Faktor 5
Unsur-unsur yang sangat dipentingkan secara khusus:
58
X 95 Pembiayaan dengan rakankongsi (.783)
X 96 Pembiayaan dengan pemegang saham (.652)
Di sini nyatalah soal pembiayaan dipentingkan, tetapi pembi-ayaan dengan sumber peribadi dianggap tidak penting, malahannegatif(-.588).
Nama faktor: "Kepentingan sumber kewangan luar".
Faktor 6
Faktor ini paling mudah dan jelas iaitu kelicinan operasi pen-geluaran, (mengurangkan penangguhan pengeluaran), X105 dengannilai .851. Faktor ini dinamakan "kelicinan operasi pengeluaran".
Faktor 7
Faktor ini juga agak jelas, dengan sumbangan khusus dari:
X 107 Pembelanjaan belanjawan overheads (.715)
dan disokong sedikit, tidak secara khusus oleh:
X 88 Mencari idea baru perniagaan (.577)
Faktor ini lebih utamakan soal kecukupan membelanjakan belan-jawan atau rancangan perbelanjaan overhead. Di samping itu ditun-jukkan juga bahawa mencari idea baru perniagaan adalah mustahakjuga.
Nama untuk faktor ini boleh dicadangkan sebagai "Kecekapanpembelanjaan belanjawan overhead."
PERBANDINGAN DI ANTARA 4 KAEDAH ANALISISDAN KESIMPULAN KAJIAN
Dalam Jadual 3.10 dan 3.11 disenaraikan keputusan bebanan fak-tor dari kaedah Analisis Komponen, Putaran-Putaran Quartimax,Equamax dan Oblimin. Bagai pembolehubah-pembolehubah ciri-cirikeusahawanan, putaran Oblimin tidak dapat dibuat (tidak 'converge').
Secara ringkas dapat dikatakan kaedah analisis komponen lebihmenumpukan bebanan kepada faktor 1 sahaja, tetapi di bawah kaedahlainnya bebanan penting lebih luas sebaran (agihannya) kepada faktor-faktor lain (Faktor 2 hingga 7 dan 8). Hasil kaedah putaran Quartimaxlebih mirip kepada hasil Analisis Komponen, walaupun sebaran
59
bebanan lebih luas. Di samping itu, hasil putaran Equamax jugabanyak mirip kepada Quartimax kecuali dalam dua pembolehubah(X68, X84).
Dalam hal pembolehubah-pembolehubah proses dan keberke-sanan keusahawan, kebanyakan bebanan faktor di bawah Obliminlebih tinggi dari bebanan di bawah Quartimax bagi pembolehubahyang sama kecuali bagi X101 dan X102 (di mana bebanan di bawahOblimin sangat tinggi negatifnya, padahal bebanan di bawah Equamaxagak tinggi ke arah positif (.816, .818).
Mungkin benar saranan dalam bahagian pertama, bahawa tiadasatu sebab yang kuat untuk mengutamakan mana-mana kaedahputaran, kerana hasil putaran Equamax dan Oblimin adalah hampirsama. Tetapi hasil putaran Oblimin amnya melebihi sedikit dari hasilputaran Equamax, Quartimax dan Analisis Komponen. Mungkin inisatu bukti yang menyokong saranan bahawa kaedah putaran obliquelebih munasabah dari yang lainnya.
Berdasarkan hasil penerapan keempat-empat kacdah di atas, sayaberpendapat Equamax lebih baik hasilnya dari Quartimax, manakalaOblimin lebih baik sedikit dari Equamax. Untuk perbandingan, elok-lah kedua-dua putaran Oblimin dan Equamax digunakan dalam kajiananalisis faktor.
Kesimpulan Mengenai Pembolehubah-pembolehubah Yang Dikaji:
a. Ciri-ciri Keusahawanan
1. Bilangan rekaan (hakcipta) adalah paling penting, diikutidengan kesungguhan bekerja lama dan kesungguhan be-kerja keras, dengan bebanan faktor melebihi 0.8.
2. Di tahap kedua, inovasi jenis keluaran adalah pentingsekali diikuti dengan dorongan kecapaian dan inovasikeluaran amnya (kedua-dua aspek inovasi ini terangkumdalam faktor 1).
3. Dalam kategori ketiga, produktiviti, diikuti oleh peratuspenyelidikan dan perkembangan (R & D) dari jualanadalah penting. Kebolehan mempengaruhi dianggaptidak bermakna (-.663) walaupun putaran Quartimaxmengutamakannya (.832).
b. Proses dan Keberkesanan Keusahawanan:
1. Pembolehubah terpenting ialah mengurangkan peratus
60
kelewatan hantaran barang kepada pelanggan dan jumlahhari-hari kelewatan (kedua-duanya dalam faktor 2 dibawah Oblimin dan Equamax).
2. Dalam tahap yang sama, pengurangan penangguhan pen-geluaran (kelicinan operasi), pengurangan peratus peno-lakan keluaran (rejects) di firma adalah penting juga.
3. Dalam tahap kedua, soal pengurangan pulangan pelang-gan dan pembiayaan oleh rakan kongsi dianggap penting.Ini diikuti dengan kebijakan memilih rakan kongsi danpekerja. Merancang pemadanan keperluan pasaran den-gan kemampuan diri dan firma, dan kecekapan membe-lanjakan belanjawan overhead kilang. (Semuanya mem-punyai bebanan faktor melebihi 0.7).
4. Dalam kategori ketiga, pembolehubah yang dianggaptidak kurang pentingnya ialah: Pengurangan peratusbarang dibaiki semula (rework), suka mengurangi kosdengan menyewa harta tetap, membiayai perniagaandengan sumber pemegang saham, dan memenuhi keper-luan pasaran.
Pada keseluruhannya, pembolehubah-pembolehubah dari aspekkeberkesanan keusahawanan adalah lebih banyak menerangkanfenomena produktiviti firma (9 dari 11 atau 81.8%), diikuti denganaspek Proses Keusahawanan (5 atau 6 dari 13, atau 46%) dan akhirsekali ialah ciri-ciri keusahawanan (9 dari 21, atau 42.8% sahaja).
Implikasi dari fakta ini dari segi kajian keusahawanan danprestasi produktiviti ialah:
* Kajian keusahawanan haruslah menumpukan perhatiankepada keberkesanan firma, terutamanya yang menyangkutkepada kecemerlangan kualiti mengeluarkan barang baik per-tama kali tanpa penolakan, dan keperluan membaiki semula,kepuasan penuh pelanggan, penghantaran yang menepatimasa, pencapaian matlamat rancangan pengeluaran/jualan.
* Aspek-aspek ini penting untuk menjamin keuntungan mukta-mad dan keterusan prestasi baik enterprais.
Pendek kata, bukti keenakan kuih ialah dengan menikmatikelazatannya, bukan setakat keterangan atau keperihalan mengenairupa dan kecantikan kuih sahaja (tumpukan kepada keberkesananbukan ciri-ciri keusahawanan).
61
* Aspek yang kedua penting ditekankan ialah proses keusa-hawanan, iaitu peringkat-peringkat yang benar-benar dilaluioleh usahawan untuk menjayakan perniagaannya. Diantaranya yang penting ialah memilih rakan kongsi dan kaki-tangan dengan bijaksana, memadankan keperluan pasarandengan kemampuan diri dan firma, membiayai perniagaandengan sumber rakan kongsi dan/atau pemegang saham(bukan wang sendiri yang kerap terbatas), memenuhi keper-luan pelanggan/pasaran, dan mengurangi kos dengan menye-wa peralatan bila perlu.
Kepentingan proses yang dilalui membayangkan usahawanberusaha dengan bersusahpayah dan benar-benar menerajuiperniagaan secara aktif dan terlibat. Aspek-aspek ini benar-benar mewakili usahawan yang praktis atau "hands-on"yakni menyertai dan merasai peringkat-peringkat pembinaanfirma.
* Aspek yang mengenai ciri-ciri keusahawanan adalah perkarakajian yang sangat lumrah. Walaupun ciri-ciri ini tidakboleh diketepikan sama sekali, kajian ciri-ciri dan sifat-sifatkeusahawanan harus menumpu kepada yang berkaitansecara langsung sahaja. Ciri-ciri yang ideal, yang pernahditunjukkan oleh usahawan-usahawan berjaya, mungkinboleh ditanya kepada penjawab (usahawan) tetapi jawapanmereka cenderong ke arah 'keinginan' atau 'hasrat' untukmemiliki sifat-sifat itu, bukannya benar-benar ada semasaditanya. Di antara contoh ciri-ciri yang berkai tanberdasarkan kajian ini ialah kesungguhan-kesungguhan be-kerja keras dan lama, dorongan kecapaian, kebolehan mem-pengaruhi, dan yang terutamanya kebolehan mereka cipta(inovatif) dalam berbagai-bagai aspeknya.
Kemungkinan penerapan kaedah analisis faktor dalam kajian-kajianlain:
Keistimewaan analisis faktor ialah menyingkap dimensi yang ter-sirat dalam kebanyakan data mentah yang banyak. Bagi contoh-con-toh pembolehubah dalam kajian di atas, kepentingannya memangboleh diagak atau dijangka, penerapan AF hanya setakat menunjukkanaspek-aspek terpenting di antara yang penting. Tetapi untuk contohkajian yang lain, AF boleh menzahirkan penemuan-penemuan yanghebat-hebat dan relevan.
Misalnya, apakah bentuk, ciri-ciri dan keupayaan kereta di masadepan di Malaysia? Apakah yang dikehendaki sebenarnya oleh pem-beli dari sebuah kereta yang dikeluarkan di sini bagi model baru atau
62
lima tahun dari sekarang? Adakah 'comfort1 (keselesaan), saiz ('com-pact', sederhana atau besar), ekonomi tenaga, kecantikan atau kecang-gihan teknologi, nilai (value for money), lebih maklumat pemandu(driver information), atau apa?.
Ciri-ciri dan keupayaan kereta ini boleh dipecah-pecahkan kepa-da soalan-soalan yang mungkin mengukur kehendak dan keperluanpembeli kereta. Analisis faktor boleh menunjukkan arah untuk rek-abentuk dan pembuatan sesebuah kereta yang menepati kemahuanpembeli /pemilik.
AF tidak berakhir setakat penamaan faktor-faktor yang relevansahaja. Seperti disebutkan dalam bahagian pertama, data yangdihasilkan dari AF boleh diproses dan dijadikan bahan untuk kajianperangkaan lain pula, seperti analisis diskriminan atau regresi. Apayang dibentangkan di atas hanya setakat pengenalan dan penerapankepada satu kajian kecil sahaja.
63
Min:
X22X67X68X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
2.598933.465243.967914.251343.652413.502674.053483.529413.919792.855613.385033.791443.791443.550804.128342.34225
97.8663139.5508021.72193
.43850
.40107
.32086
SisihanPiawai:
(StandardDeviation)
.786031.19705
.85449
.56410
.817831.13769.83430
1.666541.130702.359041.155351.002331.220051.05307
.83897
.76936204.54830125.7777631.20876
1.421881.353851.19755
Nama Pembolehubah:
PSF: NILAI DITAMBAH/UPAH + KOS MODALKEBOLEHAN MENANGGUNG RISIKOUSAHA MEMPASTIKAN KEJAYAANKETEGASAN MENGGUNA INOVASIKESUNGGUHAN BEKERJA KERASKESUNGGUHAN BEKERJA LAMAMENGGUNAKAN MAKLUMBALAS PELANGGANMENGGUNAKAN MAKLUMBALAS PEKERJAMEMIKUL TANGGUNGJAWAB SENDIRIPERWAKILAN KUASAKEBOLEHAN MEMPENGARUHIKEYAKINAN DIRIKEBOLEHAN MEMPENGARUHI RAKANDORONGAN KECAPAIANKEGIGIHAN HADAPI SAINGANINOVASIl: KELUARAN AMNYAINOVASI2: JENIS KELUARANINOVASI3: REKABENTUKINOVASI4: PERATUS BARANG BARUBILANGAN UBAHSUAI MESINPERATUS KOS R & D DARIPADA JUALANBILANGAN REKAAN DARIPADA HAKCIPTA
Bilangan Kes =187(Penjawab)
fadual2.l:Senarai Pembolehubah Ciri-ciri Keusahawanan
X22 X67 X68 X69 X7Q X71 X72
X22X67X68X69X70,X71'X72JC73X?4k?sX76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
1.00000-.11489-.17935.01031
-.10094-.09198.06567
-.10381-.07874-.16477.05255
-.17498-.03163-.04345.04586
-.01184-.09089-.09145-.15492.00427
-.03496.04606
1.00000.13031.16030.11665.10370.10416.15885.02772.12863.01750.01409
-.03628.14109.04729.14725.07432.18544.09141.18905.01031.01157
1.00000.55220.08397.22130.26637.57076.26999.33908
-.04188.24951.32360.27069.30576.19671.35270.20031.49884.25502.22497.14146
1.00000.20204.38849.33685.51538.20879.26578
-.00904.28338.18594.13677.32908.20954.44564.33804.53964.25063.29673.19037
1.00000.00967
-.01201.23041.20806.07138.07981.13408.12093.11113.15156.15590.20203.19984.09498.12716.15086.03214
1.00000.16411.31542.23630.23152
-.10713.15843
-.02090-.04387.08976.17093.20907.26068.43051.05245.15115.17694
1.00000.21927.22114.15692.05103.16771.23285.08868.28202.22261.29070.15496.30390.19314.26174.16569
Jadual 2.2: Matriks Korelasi
X73 X74 X75 X76 X77 X78 X79
X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
1.00000.41639.38058
-.00033.26600.53339.35068.26261.22692.39764.23798.53996.18058.26043.19998
1.00000.19518
-.07089.15119.33077.17728.21494.14297.27091.13297.30225.02534.09840.00720
1.00000.16845.24413.24913.20965.15882.29398.25031.14823.35662.26742.13607.16683
1.00000.06507.18314
-.13106.03749
-.01598-.04378.07290
-.17445.06358.08292.03069
1.00000.34673.20110.23659.11397.37220.22165.41647.21164.22045.14115
1.00000.17777.24689.16809.24522.17859.30049.16147.19738.13804
1.00000.16905.09787.16822.11391.21342.03172.08179.13622
X80 X81 X82 X83 X84 X85 X86
X80X81X82X83X84X85X86X87
1.00000.25643.27028.22340.26749.15087.20057.03371
1.00000.19680.07021.15625.21593.21334.20111
1.00000.54708.58627.20027.51735.16525
1.00000.42389.04319.24553.14913
1.00000.23587.34558.28003
1.00000.15672
-.016771.00000.19543
Jadual 2.2 (Sambungan) : Matriks Korelasi
Perangkaan Awal:
Pembolehubah: Komunaliti
X22X67X68X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
1.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.00000
Faktor: Eigenvalue:
Peratusdari
Varians:Peratus
Kumulatif:
12345678910111213141516171819202122
5.424511.461221.379591.275241.233441.131111.059181.02369.96134.87317.79217.76724.73488.64724.58431.51718.46415.44020.36419.31845.28537.26215
24.76.66.35.85.65.14.84.74.44.Q3.63.53.32.92.72.42.12.01.71.41.31.2
24.731.337.643.449.054.158.963.668.071.975.'79.082.385.387.990.392.494.496.197.598.8100.0
Jadual 2,3: Perangkaan Awal
ANALISIS KOMPONEN
FAKTOR1 FAKTOR 2 FAKTOR 3 FAKTOR 4 FAKTOR 5 FAKTOR 6 FAKTOR 7 FAKTOR 8
X22X67XG8X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
-.16112.21723.68073.71003.28383.43796.46937.73146.46120.52088.01076.52245.48721.35476.47880.39993.70496.50770.77987.36264.49976.32000
.21295-.034543-.03164-.14425.22549-.51617.14760-.04047-.00916.18472.61867.12229.45867.04689.25671.23375-.13189-.22749-.31611.32915.05983-.07797
.43838-.23918-.23850.12183-.19164.10088.29625-.27865-.31210-.22854.23469-.00162-.08100-.44137.07865.01158.28128.29279.05455-.01880.43742.27248
.02045
.59129
.03750
.16643-.02691.24749.10886-.04831-.29787.24192.05839-.24480-.38362-.20043-.06815.38994-.17683-.09644-.08416.45754-.08930.01853
.53092-.23511.15535.09181-.33862.07171.33418.13003.20832-.04683-.33067-.24949.05889.16823.19429.21675-.24681-.39538-.00484-.07263-.16159.18168
.22601
.23186-.06600.11989.44522-.16879.07427-.03022.18095-.44603-.27120-.20491-.17665.05746.35124.02060.17512.13829-.10715.05086.08511-.44471
.11043
.22302-.16535-.12560.24656-.18721-.13599.03303-.17989-.02205-.05906-.08901-.09195.50097-.09473.24743.04251.11226-.08362-.28194.14137.58647
-.00223-.08294-.15878.00464.38514.28192-.06712.12838.44985.07734.28423-.25066.03243-.34737-.04755.20680-.11504.00844-.12210-.34163-.05061.10101
Jadual 2.4: Matriks Faktor
X22 X67 X68 X69 X70 X71 X72 X73 X74 X75
X22X67X68X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86Z87
.60906*-.18291-.17054-.02634-.13506-.15280.26724
-.18404-.08853-.26811-.25189-.25189-.04307-.08636.18297.14499
-.10848-.17014-.20653-.04466.07132.11215
.06802.62093".15267.20643.28948.10621.00413.15755
-.08543.20057
-.02312-.02312-.19587.17676.05438.29824.10363.14065.08557.33647.04247
-.00534
-,00881-.02237.60373'.49147.04686.29229.32843.56020.35625.42584
-.13487.37227.35295.33242.32671.23528.37168.18891.56426.34431.18457.10057
.03665-.04613.06073
.60609".13428.45053.42254.48797.30669.30097
-.09743.27492.20199.11579.37280.30881.51687.37914.58862.31712.36202.16491
.03412-.17283.03711.06776
.69087*-.01658-.03268.25329.33558.06841.18215.05753.15879.15959.22947.22994.24892.28567.02817.01458.18189
-.05548
.06082-.00251-.07098-.06204.02625
.74421*.19746.35845.29139.27519
-.13484.04257
-.06285-.18705.02248.19690.26229.27595.47616.00878.13827.22934
-.20157.10003
-.06206-.08569.02067
-.03335.49190*
.27764
.16756
.19741
.03056
.16648
.24752
.03653
.38560
.29453
.30798
.14328
.33639
.30381
.29976
.16258
.08023
.00130
.01055
.02741-.02288-.04303-.05837.65204*.51250.44211
-.08565.32811.39304.38235.32662.32330.40040.25284.55627.17091.22014.22981
.00979
.11315-.08626-.09790-.12752-.05509.05358
-.09611.70978'.18610
-.07082.12746.37148.15970.31391.15994.21209.09984.31033
-.07508.05356
-.04495
.10334-.07195-.08676-.03518.00297
-.04367-.02249-.06154.00908
.62380".24011.32153.34478.17441.09500.33438.15939.08720.35542.32518.11237.27922
Jadual 2.5: Matriks Korelasi Dikeluarkan Semula
X76 X77 X78 X79 X80 X81 X82 X83 X84 X85 X86 X87
X22X67X68X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
.06247
.08057
.09300
.08833-.10234.02770.02047.08532
-.00006-.07166.70853*
,13869.29068
-.28199.01103.14131
-.01941.01681
-.17839.15961.14746.07485
.07692
.03721-.12275.00846.07656.11586.00123
-.06210.02374
-.07740-.07361.52282*.42624.22959.19800.00989.44575.31876.45052.23616.31254.12095
.01144
.15959-.02935-.01605-.03786.04195
-.01466-.03965-.04071-.09565-.10754-.07951.64566*.24942.32736.14462.27491.09853.28521.15524.23056.12957
.04291-.03568-.06174.02098
-.04846.14318.05215
-.03168.01758.03523.15093
-.02849-.07165.76626*.18277.15934.18500.05428,24818.02881.07104.24961
-.13693-.00709-.02096-.04372-.07791.06729
-.10357-.06402-.09896.06382.02646.03859
-.08047-.01372.47833'.24191.35285.17501.27743.27217.28265
-.02789
-.15683-.15099-.03856-.09927-.07403-.02596-.07192-.09637-.01697-.04041-.15729,10408.02347
-.06147.01452
.51817*.12226.06233.15662.24506.17535.31636
.01759-.02931-.01899-.07123-.04688-.05322-.01727-.00276.05881.09091
-.02437-.07355-.02969-.01678-.08257.07454
.73138*.61292.61462.18019.54986.19984
,07869.04479.01141
-.04110-.14583-.01527.01168
-.01486.03313.06104.05609
-.09711.08006.05962.04839.00788
-.06584.59266*.46862.06082.46790.19155
.05161
.00585-.06541-.04897.06681
-.04565-.03248-.01632-.00808.00120.00394
-.03405.01528
-.03476-.00994-.00038-.02835-.04473.75160*.19942.38823.27291
.04893-.14742-.08929-.06649.11257.04367-.11067.00966.10042
-.05777-.09603-.02453.00623.00291
-.12130-.02913.02008
-.01763.03645.65360*.14534
-.14193
-.10628-.03216.04039
-.06529-.03102.01287
-.03802.04029.04484.02369
-.06454-.09209-.03318.01075
-.08207.03799
-.03251-.22237-.04265.01138
.50855*.28339
-.06609-.01692.04089.02546.08763
-.05240.00311
-.02982.05215
-.11239-.04415.02020.00847
-.11340.06160
-.11524-.03459-.04243.00713.12516
-.08795.76800*
jadual 2-5 (Sambungan) : Matriks Korelasi Dikeiuarkan Semtila
Pembolehubah Komunaliti
X22X67X67X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
.60906
.62093
.60373
.60609
.69087
.74421
.48190
.65204
.70978
.62380
.70853
.52282
.64566
.76626
.47833
.51817
.73138
.59266
.75160
.65360
.50855
.76800
FACTOR ANALYSIS
Faktor Eigenvalue PeratusdariVarians
PeratusKumulatif
12345678
5.424511.461221.379591.275241.233441.131111.059181.02369
24.76.66.35.85.65.14.84.7
24.731.337.643.449.054.158.963.6
Jadual 2.6: Pemngkaan Akhir
FAKTOR 1 FACTOR 2
Putaran Equamax
FAKTOR 3 FAKTOR 4 FAKTOR 5 FAKTOR 6 FAKTOR 7 FAKTOR 8
X22X67X68X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
-.11457.05325.11627.35858.17818.15303.16527.11542
-.08078-.05240.02801.41443.08612.01620.18773
-.07724.75054.71781.49496.07505.60934.18057
-.18569.01139.38733.48264
-.06525.81375.22352.43042.47123.28971
-.20558.03803.00123
-.23508.06738.14047.20324.17943.50856.01606.02814.06425
-.18338-.34998.37146.09440
-.00016-.12478.16594.34758.34752.41248.36495.53192.74504.19248.22916
-.02128.18245
-.00157.26773.16726.12478.02785
-.16835.58329.34808.30540.05271.03250.21858.16150
-.19141.41512.14028.18364.01143.06646.17858.31832.10544.03601.15780.76071.06721
-.14996
.08821
.14920
.40038
.18793-.01882-.04131.04098.38018.20692.01133
-.66321.13996.05805.75043.16750.00909.18006.03247.35098
-.02654-.03778.08618
-.10059.30106.05751.12965.80521.00370
-.03405.32430.50156.07780.17493
-.03324.18998.18346.27718.30901.16576.17927
-.03377-.03363.10304
-.09660
.09814
.12943
.07360
.11086
.00879
.19753
.12827
.22985-.09290.40590.20411.05646.11812.26707
-.07589.45988.06561.08871.15765
-.07129.21324.82925
.68699-.16001.10961.27923
-.05741-.03527.55680.06351.14416
-.15400-.02224-.09524.17208
-.03381.49346.28919.13475
-.05330.04711.18477.24259.05988
}adual2.7:
Putaran Quartimax
FAKTOR1 FAKTOR Z FAKTOR 3 FAKTOR 4 FAKTOR 5 FAKTOR 6 FAKTOR 7 FAKTOR 8
X22X67X68X69X70X71X72X73X74X75X76X77X78X79X80X81X82X83X84X85X86X87
-.19127.10312.75598.59869.08779.39378.42757.74609.55275.59388
-.06637.46126.54333.37945.42006.33831.41836.18528.68173.37920.21317.16938
-.06602.06400.07445.34784.22536.14027.16967.09674
-.07770-.08212.05255.37139.07017
-.00060.20076
-.04469.74066.71762.45261.05382.62133.19322
-.03345-.08466-.09617-.10000.14638
-.16624.06328
-.07946-.08543.33696.83207.20506.38366
-.31970.02452.15791
-.04286-.02556-.18412.26070.14410.05385
-.09678.75296.09220.17767.22697.04127.03701.03669
-.28289.20850.00082
-.10685-.31048.10418.03171.37810.00495.05971
-.03191.49493.01507
-.02336
.73701-.11416-.01964.18114
-.05550-.09287.49245
-.05226.02703
-.21075.01092
-.20499.06034
-.07727.41371.30598.03145
-.10837-.09069.14563.19814.08666
.03004
.00496
.03879-.22797.10568
-.70345-.08761-.00135-.13409-.05310-.01885.22778.29312.64532.13693
-.06542.01412
-.10430-.12881.06848.02203.00383
-.04494.13748
-.06905.01536.73646.01563
-.12144.23627.53220
-.07547.08034
-.14992.11130.12391.18321.19273.06810.11644
-.11675-.26745.01901
-.09269
.10737.011648-.04766-.00916-.05303.19083.00149.14080
-.09450.23327.04566
-.04779.00004.26730
-.19104.31427
-.00989.05432.09283
-.31075.12629.82609
fadual 2.8: Matriks Faktor yang Diputar
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99XI00X101X102X103X104X1Q5X106X207X108X109X110Xlll
Bilangan Kes = 188(Penjawab)
Min
2.585112.542553.281914.239363.957454.164892.654264.101061.632981.308512.101063.063832.393623.404262.595742.542552.952133.005324.340432.244683.234043.515963.244682.755323.84574
SisihanPiawai:
(StandardDiviation)
.76570
.999091.34056.67906.87649.80735
1.83041.96760
1.35961.99223
1.653191.698121.630051.374471.936531.946701.856581.885771.308571.430651.436171.067141.930261.930261.71269
Nama Pembolehubah:
PSF: NILAI DITAMBAH/UPAH + KOS MODALMENCARI IDEA BARU PERNIAGAANMEMBUAT RANCANGAN PERNIAGAANMEMENUHI KEPERLUAN PASARANMEMILIH RAKANKONGSI/KAKITANGANMERANCANG PERNIAGAAN2MENGUJI PASARANMEMBIAYAI PERNIAGAAN: SENDJRIMEMBIAYAI PERNIAGAAN: KONGSIMEMBIAYAI PERNIAGAAN: PEMEGANG SAHAMMEMBIAYAI PERNIAGAAN: BANKSUKA MENYEWA HARTA TETAPSUKA MEMBELI HARTA TETAPMENGURUS, MEMBESAR, MENGEKALPENCAPAIAN RANCANGAN PENGELUARANPENCAPAIAN RANCANGAN JUALAN% KELEWATAN HANTAR BARANGJUMLAH HARI KELEWATAN HANTARKEKERAPAN MENANGGUH PENGELUARANPEMBAZIRAN BAHAN MENTAHPERBELANJAAN OVERHEAD KILANGPEMELIHARAAN KUALITI BARANGPERATUS PENOLAKAN DI PERINGKAT FIRMAPERATUS BARANG DIBAIKIPERATUS BARANG DIPULANGKAN
Jadual 3.1: Senarai Pembolehubah Proses dan Keberkesanan Keusahawanan
X22 X88 X89 X90 X91 X92 X93 X94 X95 X96 X97 X98 X99 XI00
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99
X100XI 01X102X103XI 04XI 05X106X107X108XI 09X110Xlll
1.00000.00223
-.04173-.05482-.03442-.18286.02683-.04415.00191-.04882-.20749-.19750-.12981-.02778-.20748-.15671.32451.30893.05099
-.05816-.04739-.09657.16674.24211-.00829
1.00000.46413.27261.25856.28628.38092
-.04043.24580.34271.28068.17490
-.18437.22495.23558.21628.18417.16876
-.14203.24708.33217.36802
-.03038.08030
-.04458
1.00000.40131.43353.33737.52375.00678.28006.15940.54638.23166
-.24928.44281.35724.31402.12792.17286
-.15255.24546.17664.55569
-.21073.01853
-.22319
1.00000.51137.43484.33368.24784.20571
-.12288.44040.28348
-.1435535986.28951.24913.09397.13263
-.23662.24764.20545.38951
-.06940.01228
-.11982
1.00000.53896.45743.30145.16632.11971.46799.30004
-.21279.36503.20405.17658.10719.15867
-.21110.23011.05044.46955
-.09812.03174
-.11839
1.00000.41513.18392.19671.12307.38009
. 28093-.11053.41188.19678.17755.15157.14343
-.02305.21489.13257.44693
-.12897.03975
-.14394
1.00000.19798.21519.15032.45164.17058
-.2050643633.32545.3170629724.27010
-.12028.33879.22420.65305
-.15907.16058
-.29515
1.00000-.21555-.04379.21756.18482
-.17454.06160.06187.09849
-.06278-.02081-.04843-.00251-.00557.21853
-.08775-.08976-.10994
1.00000.39754.24261.05421.01728.24579.09161.04533.06291.11548
-.15483.14814.06614.20862
-.19585-.13221-.08875
1.00000.29711.07394
-.09863.14333.05969.06515.06322.09629
-.04425.04072.09166.15189
-.06475.00333
-.01905
1.00000.30247
-.11605.50203.27174.21882.01552.03585
-.22363.22011.10710.54924
-.13683.06309
-.14178
1.00000.13963.22487.16075.14315.11776
-.14372-.11331.14982
-.07413.27093
-.02600.07026.04753
1.00000-.35543.09162
-.08957-.38425-.38689.03963
-.11719-.08525-.08525.03891
-.30234.22299
1.00000.37715.34929.23604.16835
•-31181.43350.12790.12790.01896.30354
-.02789
/aduai 3.2: Matriks Korelasi
XI01 XI02 XI03 X104 X105 XI06 XI07 X108 XI09 X110 Xll l
X101XI 02XI 03XI 04X105X106X107X108xiogX110Xlll
1,00000.95500
-.11845-.10923-.18175,24049.28608.44564
-.14221-.09098-.04309
1.00000-.12446-.12898-.12327.23554.26803.43085
-.10098-.08829-.01647
1.00000.84320.15422.27824.01626.12590.07491.50556
-.31346
1.00000.13362,21160.05285.13150.03049.43668
-.26135
1.00000-.06473-,19343-.27580-.01833-.02401-.01939
1.00000.16197.37222.02081.32001
-.03471
1.00000,24180
-.04777.02655
-.05699
1.00000-.16806.09537
-.20200
1.00000.44673.48866
1.00000.08396 1.00000
Jadual 3.2: Matriks Korelasi (Sambungan)
Extraction 1 for Analysis 1, Parcipal-Components Analysis (PC)
Pembolehubah Komunaliti * P?
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99
X100XlOlX102XI 03X104X105X106X107X108X109X110Xlll
1.00000l.OOOGO1.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.000001.00000
ttor
123456789
10111213141516171819202122232425
Eigenvalue
5.995633.015711.857361.670871.584701.124981.01606.98659.90099.80317.74772.70291.62226.59731.53080.46531.43103.40614.32793.30960.27701.26563.20324.12068.03634
Peratusdari varians
24.012.1
7.46.76.34.54.13.93.63.23.02.82.52.42.11.91.71.61.31.21.11.1.8.5.1
PeratusKomulatif
24.036.043.550.256.561.065.169.072.675.878.881.684.186.568.690.592.293.895.196.497.598.699.499.9
100.0
Jadual 3.3: Perangkaan Awal
FAKTOR1 FAKTOR 2
ANALISIS KOMPONEN UTAMA
FAKTOR 3 FAKTOR 4 FAKTOR 5 FAKTOR 6 FAKTOR 7
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99X100X101X102X103X104X105X106X107X108X109X110Xlll
-.10853.54436.72267.61990.65462.61169.74026.22030.34918.27410.68966.34696-.34608.71674.55554.51706.26878.27381-.29800.49010.32353.81236-.20047.15525-.27006
.52798
.06927-.02749-.08495-.02672-.03283.12715-.13200-.02545.02087-.15637-.32032-.45280.09985-.41110-.39727.84983.81004.21421.18846-.06185-.08106.26207.66918-.17904
.05188
.03855-.12310-.01704-.12904-.14968-.09833-.15210-.25200-.14758-.08394.03958.03010.28318.31378.34413-.08942-.14557-.22367.29658.16966.04411.71492.48767.65358
-.04757-.29474-.11235.27722.40184.27502-.00809.56739-.37991-.33797.17980.40599.01182.06166-.34077-.32937-.04828-.05763-.01314-.04184-.39867.03122.22453.12677.12209
-.02773.26209.07108.00188.08755.10272-.09258-.34548.54061.52028,22503.24421.28351.05720-.40836-.44114-.09142-.06835-.116402-.00964-.14078-.06229.23206.03830.35602
-.30573-.09474-.01012-.15368-.09935.20499-.04450-.24579.00984-.03439-.03881.27872.28320.01445.12954.15058.16037.07888.63041.36262-.34367-.00272-.04969.05151.01017
.00078
.46915-.04021.11020.08880.21763.04688.22857-.21811.17380-.11919.08383.01707-.38469-.01668.02472.02200.07257.37464-.11843.42927-.12257.16583-.07913.16413
Jadual 3.4: Matriks Faktor
X22 X88 X89 X90 X91 X92 X93 X94 X95 X96
X22X88X89X90X91X9ZX93X94X95X96X97X98X99
XI 00X101X102X103X104X105XI 06X107X108X109X110Xlll
.38973".01557-.09290-.07918-.08294-.16992-.02893-.04388-.06451-.01409-.16478-.31596-.29490-.01962-.27315-.26613.37070.37099
-.05343-.04700.06930
-.12770.19542.33886-.05016
-.01334.68725*.42058.31595.30510.35347.40388-.02086.32901.46574.31510.12547-.14314.22297.25935.24601.18714.22520
-.07907.21117.49293.35553.01374.08034
-.00087
.05117
.04355.55756*.41853.44821.42696.53557.08852.37385.28399.51401.22022
-.22810.49282.38277.34536.17831.19143
-.22534.31760.23562.58089
-.25498.02490
-.26580
.02437-.04334-.01723.50440*.54689.45344.44568.37166.09307.10238.48533.32103
-.20891.40359.25697.23586.06017.08317
-.25866.20236.19226.50517
-.07012.04966
-.11227
.04853-.04654-.01468-.03552.63280-.53909.48227.41162.13610.12651.55170.39485
-.21095.42417.14712.12094.12340.14585
-.22094.21332.09129.52475
-.10028.06297
-.16254
-.01293-.06720-.08968-.01860-.00012.57322".47095.28344.15774.10833.47822.42895
-.09631.33484.19361.17817.16489.17177.03447,28528.07340.46793
-.12674.03213
-.14918
.05576-.02296-.01182-.11199-.02484-.05582.58664*.19045.22327.18125.46930.20266
-.32731.49224.37369.34977.33284.33371
-.11045.36942.23604.58637-.20311.14606
-.31279
-.00028-.01957-.08175-.12382-.11017-.09953.00753
.64424"-.33503-.24250.19379.21028
-.16751.02735.04252.04958
-.06883-.03561-.08082-.09728.05954.19706
-.09071-.09994-.15467
.06642-.08322-.09379.11265.03022
-.03897-.00808.11948
.67034*.50380.34490.08157.02003.26792.03899.01333.06046.08157
-.21234.13168.05014.25578
-.25333-.09541-.14405
-.03473-.12302-.12459-.12526-.00680-.05726-.03093.19871
-.10626.51365*.23509.07740.03667.09831
-.00726-.03644.07167.10726
-.08166.07057.21027.15030
-.07960-.05390-.00208
fadual 3.5: Matriks Korelasi Dikeluarkan Semula
X107 X108 X109 XllO XinX22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99X100X101X102X103X104X105X106X107X108X109XllOXlll
-.11669-.16076-.05898.01319-.04085.05917-.01184-.06511.01599-.11861.02973.04313.10677.05689-.11398-.13449.01058.00242-.01832.12217.61842*.21997.00630-.01603.00278
.03113
.01248-.02521-11566-.05520-.02100.06668.02147-.04716.00159-.02630-.02507,08438,00149-.06932-.05033-.02068-.01220.03134-.03654.02183.68834*-.18019.10451-.21452
.02868-.04412.04425.00072.00216-.00223.04405.00295.05748.01485.02766-.04868.00118-.02858.03305.04046.00638-.00214.03591-.09308-.05408.01214.75421*.51457.61113
-.09676-.00004-.00637-.03738-.03123.00762.01452.01017-.03680.05722.06276.00239.01807-.05383-.00430-.01769-.05815-.06529-.00689-.04920.04258-.00915-.06784.73619*.17341
.04188-.04371.04262-.00755.04415.00524.01764.04474.05530-.01697-.01084-.09521-.08764,03361.01652.01866.00322.07171.07684-.03810-.05977.01253-.12246-.085145.70099*
/adual 3.5: Matriks Korelasi Dikeluarkan Semula
X97 X98 X99 X100 X101 X102 X103 X104 X105 X106
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99X100X101X10ZX103X104X1D5X106X107X108X109XI 10Xlll
-.04271-.03442.03287-.04493-.08371-.09813-.01766.02377-.10229.06203.60580*.39319-.12346.52417.26488.22255.02188.03693-.32863.27399.07737.57554-.16449-.00034-.13095
.11846.0494.01144-.03755-.09481-.14802-.03208-.02547-.02736-.00346-.09072.53374*.18475.23868.13348.12286-.17789-.18226-.01913.19322-.11726.29600.02268-.07264.14272
.16509-.04123-.02118.06536-.00184-.01422.12225-.00703-.00275-.13530.00742-.04511.49091*-.28950-.08091-.07336-46011-45878.15640-.15450-19201-.26939.03773-.32042.31063
-.00817.00199-.05001-04373-.05914.07704-.05591.03425-02212.04502-.02214-.01381-06593.75913*.40990.37550.23783.20167-.40073.50173.07102.63212.04753.35737-.06150
.06566-02377-02443.03253.05693.00317-04822.01936.05263.06695.00686.02727-01072-03274.87603*.87003-15390-17001-.17692.35499.40006.51495.17526-.08668-.05961
.10942-.02973-.03133.01328.05563-.00062-03272.04891.05866.10159-.00373.02028-01621-02621.08497.8699*-.14848-16752-13528.35031.40252.48118-.14145-07060-.03512
-.04619-.00296.05038.03380-.01621-.01332-03560.00605.00245-.00845-.00636.06013.07585-00178.03545.02402.83933'.79828.24692.32382.00568.14657.06853.56371-.31669
-06206-.05644-01856.04946.01282-02834-.06360.01479.03391-.01097-00108.03853.07188-.03333.06077.03854.04492.77181*.21337.26677.05043.14370.03264.50198-.33307
.10442-06295.07279.02204.00984-05751-.00982.03239.05751.03741.10500-09418-11677.08893-.00483.01201-09270-07975.74957".01435-17511-30714-.05424-.01712-.09624
-01117.03591-.07214.04529.01678-.07038-03062.09478.01646-.02985-05387-.04340.03731-.06824-.11450-.09677-.04558-.05516-07908.51103*.03980.40876.11389.36921.00339
fadual 3.5 (Sambungan): Matriks Korelasi Dikeluarkan Semula.
Pembolehubah Komunaliti Faktor Eigenvalue Peratusdari Varians
PeratusKomulatif
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99X100X101X102XI03X204XI05X106X107X108X109XllOXlll
.39873
.68725
.55756
.50440
.63280,57322.58664.64424.67034.51365.60580.53374.49091.75913.87603.86999.83933.77181.74957.51103.61842.68834.75421.73619.70099
1234567
5.995633.015711.857361.670871.584701.124981.01606
24.012.17.46.76.34.54.1
24.036.043.550.256.561.065.1
jadual 3.6: Perangkaan Akhir
PUTARAN EQUAMAX
FAKTOR1 FAKTOR 2 FAKTOR 3 FAKTOR 4 FAKTOR 5 FAKTOR 6 FAKTOR 7
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99XlOOX101X102X103X104X105X106X107X108X109XllOXlll
.47893
.13160
.12407
.05378
.10795
.09268
.30032-.03813-.02321-.00439-.02180-.25135-.54647.26972-.20879-.19965.89331.84767.16334.31322.00586.11945.18509.68954-.27175
-.23021.26119.33987.53782.67911.68721.40663.49189.02259.09665.52890.63402.00653.26728-.00427-.01298.06722.07916.07506.21223-.09367.41142-.01567.01445-.02907
-.26799.11093.32459.14413.06651.19181.35555-.12432.02344-.08877.21352.17272-.05456.51429.81618.81812.05127-.02038.01319.56003.14803.48500-.05685.14761-.01858
.09135
.04958-.26958-.09113-.13305-.12846.26529-.18300-.19231-.01119-.14027.12108.19337.05113-.12512-.09214-.09229-.12981-.08453.13327.00496-.19415.83771.46651.79009
.14497
.02020
.30118
.34824
.33983
.02532
.21375
.16823
.21421
.01847
.42700
.03023-.29710.55474.15192.10162-.11479-.09051-.83218.05209.09641.42023.02122.12402-.02242
-.06565.41875.31616-.02161.02799.14109.14708-.54544.76531,64527.27202.09887.14630.19309-.06017-.10585.11130.12191-.06146.17784.02534.14126-.11883-.02498.00967
.09831
.64124
.24073
.24788
.14684,13611.25881,16149,01294.28209.06325-.11575-.20543-.05300.35202.36142.01033.08179-.11681-.04637.76009.18798.01181-.17131.00317
Jadual 3.7: Matriks Faktor yang Diputar
Putaran Quartimax
FAKTOR1 FAKTOR 2 FAKTOR 3 FAKTOR 4 FAKTOR 5 FAKTOR 6 FAKTOR 7
X22X88X89X90X91X9ZX93X94X95X96X97X98X99X100X101X102X103X104X105X106X107X108X109X110Xlll
-.18613.43696.63206.67223.76966.70760.65005.38546.27531.22680.73964.54631-.20613.62175.32032.28360.14461.15807-.25488.38685.12143.72987-.14055.08372-.17171
.51708
.12020
.10748
.01296
.03682-.00291.27018-.07327-.02456-.01649-.07209.35575-.58109.25375-.16066-.15290.86116.82109.09114.27056.07586.09943.16239.66576-.29139
-.18908.06594.19797.00856-.13162-.03340.21428-.17517-.05994-.13853.02150-.05074-.06922.34892.83897.84823-.04520-.10120-.03854.40253.28292.33514-.06402.06669-.00706
.06975
.09440-.18720-.00090-.02728-.02300-.16647-.12574-.18016-.00547-.04647.19954.15306.14934-.07479-.04424-.03844-.08075-.08932.21412.00408-.08927.83155.51095.76157
-.03367.33021.23045-.14660-.12946-.01029.05252-.65644.73416.59064.15097-.02272.15777.15226-.03507-.07665.09110.09121-.06318.15903.01882.05549-.09705-.01056.03484
.12094
.58941
.11595
.13690
.04069
.03966
.11356
.10790
.00906
.30443-.04853-.16924-.11604-.22663.18365.19645-.05188.03017-.06174-.18021.70984.01539.03132-.14085.05379
-.17703.11034-.07564-.10971-.05087.26305.04229-.03534-.13720.03441-.16053.19281.21019-.29930-.05649-.01605.24965.21599.81181.15010-.11677-.14877-.04589-.02169-.04948
jadual 3.8: Matriks Faktor yang Diputar
FAKTOR1
Putaran Oblimin
FAKTOR 2 FAKTOR 3 FAKTOR 4 FAKTOR 5 FAKTOR 6 FAKTOR 7
X22X88X89X90X91X92X93X94X95X96X97X98X99XlOOXlOlX102X103X104X105X106X107X108X109XllOXlll
- 19919280383512761329761397103041571599820012709491.57779654000300027330
- 05390-.066040263905456
- 0305414962
-.06111.43154.0075900257
-01577
47537117611250403999084500757430561
- 05350- 03688- 02699- 03682-27158-557062834516237151959004084966170253344201443128781753469701
- 28603
0742612780
- 20619- 00975- 04589- 04054- 1908212184
- 1899201575-07261182201699109658
- 08032- 04749- 07395- 10758- 089211720205479-.12104.843424791078836
25059- 09236-25112060370705905573
- 27961149290609414143
-08185-0372005455-4091391115-9214003101095650072548258
- 268644081707322
- 0778300936
- 050423930628202
- 06694- 026900743309398
- 58834783286523923613051701639116067
- 08499- 132530704308480
- 09885132440258709550
- 11867- 0502502663
- 1690410308
-1367117674
- 1403418869
-02116- 06344- 1768902350251851223723657
- 39885- 04955- 0031920816179738505808943
- 06809-22712- 05258-0719703679
1355357716085111305703161034061011413645-0516826834
- 0821817798
- 12460- 253651744919309-0361804386-02695- 1852671468
- 0083806334-1183106731
Semuajadual21-39 diperolehi ntelalvi sistem SPSS. UPM dengan kerjasama Encik Abd Wahab Saad. Pegawm Pemnding Kanan NPCsetvaktu beliau menffkuti pengq/jon sorjono di universiti berkenanJadual 3 9
RINGKASAN BEBANAN FAKTOR TERPENTINGANTARA 3 KAEDAH
(PEMBOLEHUBAH: CIRI-CIRI KEUSAHAWANAN)
PembolehubahX22676869707172737475767778798081828384858687
AnalisisKomponen
.681"(Fl)
.719"[Fl)
.731*(Fl)
.618(F2)
.705*(FlJ
-78'(F1)
Quartimax
.737*(F5)
.756*(Fl)
.736*(F7)-.703(F6)
.832"(F3)
.645(F6)
.741{F2)
.718*(F2)-682(F1)
.621(F2)
.826*(F8
Equamax
.687*(F8)
.81*(F2)
.814*(F2)
-.663(F5)
.75*(F5)
-75l"(Fl).718*(F1)
.609*(F1)
.829*(F7)
AK Q E
Jadual 3.10
RINGKASAN BEBANAN FAKTOR TERPENTINGANTARA 4 KAEDAH
(PEMBOLEHUBAH: PROSES DAN KEBERKESANAN KEUSAHAWAN)
Pembolehubah
X22889890919293949596979899
100101102103104105106107
AnalisisKomponen
Quartimax Equamax Obiimin AK Q E O
.723*(F1)
.619*(F1)-655(F1).612"(Fl).74*(F1)
.69
.717*
.632*(F1)
.672*(F1)
.770*(F1)
.708*(F1)
.65*(F1]
.76S'(F6),645*(F6).74(F1)-634*(F2)
.839'(F3)
.848*(F3)-861*(F2).821*(F2),812"(F7)
.679[F2)
.687*(F2)
.783*(F5)
.652*(F5)
.654 '(Fl)
.816*(F3)
.818*(F3)
.893*(F2)
.847*(F2)-.832*(F5)
/.613*(F1) /,762*(F1) /.71*(Fl) /
1
.-/-
/-.911(F4)-.921*(F4).900*(F2).849*(F2),851*(F6)
/// / // / // - -
/ // /
// /
./ / // / // / /1 I 1I I 1
.71*.(F6) .76*(F7) .715*(F7)
Jadual3.il
RINGKASAN BEBANAN FAKTOR TERPENTINGANTARA 4 KAEDAH
(PEMBOLEHUBAH; PROSES DAN KEBERKESANAN KEUSAHAWAN)
Analisis Quartimax Equamax Oblimin AK Q E OKomponen
Pembolehubah
108 .812 /1 0 9 .832*(F4) .837*(F4) .843*(F3) - I I I1 1 0 -511(F4) .689(Fl) .697(F2) - I I I1 1 1 .762*(F4) .79*(F7) .788*(F3) - I I I
Nota:
1. * Menandakan bebanan faktor yang khusus bagi faktor berkenaan(Faktor lain hanya mempunyai bebanan kurang dari 0.3)
2. (Fl) dsbnya dalam kurungan menandakan "Faktor l" dsbnya.
Jadual 3.11 (Sambungan)
Biodata
Name:RIDLEY EDGAR J
1980 - 1982
1979
Radiocarbon Laboratory of I.F.A.N [Institut Fondamentald'Afrique Noire), Cheikh Ante Diop University (formerly
University of Dakar), Senegal.Studied and did research on symbolism from ant iqui ty to
modern man. The research, which was supervised by Dr.Cheikh Ante Diop, culminated in the publication of "TheNeurological Misadventure of Primordial Man".
Port-au-Prince, Ha i t i . Did research in anthropology and reli-gion, and .symbolism as it is practised in religion.
1974-
1971-1974
Present President, Edgar J. Ridley & Associates, Inc.
Founder, Chairman and Chief Executive Officer of interna-tional management consulting f i rm, specializing in organisa-tional behavioural development and productivity.
Authority on symbolism and symbolic behaviour, its effect onworld cultures, and its relat ionship to management.
Provide consul ta t ions to business, industry and countriesworldwide .
Frequent media guest for discussion of domestic and interna-tional affairs.
Conducted multi-disciplinary research on behaviour and itseffect on managerial decisions worldwide, which researchinvolved the disciplines of cultural and physical anthropolo-gy, Egyptology, theology, sociology and psychology.
Senior Psychotherapist, Temple University CommunityMental Health/Mental Relardat ion Center - Family andindividual psychotherapy.
89
1968 -1971 Lay Associate, Business and Industry Sector, MetropolitanAssociates of Philadelphia - Primary member of ecumenicalresearch team exploring institutional change within majorcorporations. Studied and researched how change occurswithin a corporate setting. Was instrumental in laying thegroundwork for some corporations to remove themselves fromSouth Africa.
90
BEHAVIOUR: TO MANAGE OR TO MISMANAGERidley, Edgar J.
The success or failure of a corporation is greatly influenced,and often decided, by corporate managers. As a result, there havebeen countless books and articles written about behaviour and thedynamics of the decision-making process. The proper mode ofbehaviour that will promote the success of a company or corpora-tion is a debate that seems to be never-ending.
These same debates are just as frequent in the management ofcountries around the world. However, the discipline oforganizational behaviour has not begun to corne to grips with thecore realities of doing business in a highly technological and com-plex world. Because of its inabilities, or refusal, to deal with thecore problems that might be indeed controversial, this disciplinehas dealt with superficial issues that serve the present balance ofworld power.
In looking at the general question of how decisions are madeand for what reason, and more importantly, the motivating factorsbehind such decisions, we have come upon some surprising results.Even though our conclusions may be upsetting to some, these resultsshould, nevertheless, be revealed.
There are certain dynamics within the decision-making pro-cess which one cannot ignore. That is to say, one must make athorough-going multi-disciplinary attempt to understand both theconscious and unconscious elements that are prevalent in all deci-sion-making endeavours. Frankly, the fundamental proceduresthat a head of state or president follows are the same proceduresas senior or junior manager follows in any given situation.
One of the concerns of any corporate management, is thecontinual increase, or stabilization, in profit, and methods toinsure the permanency of that profit. In the global arena, it is agiven that, compared to so-called underdeveloped countries, theEuropean economic situation is doing extremely well. Africa'sbusinessmen and political leaders have held meetings around theworld to try to explore the plight of Africa's inability to governand manage itself effectively. The puzzle is several-fold:
• Africans are at the bottom of the global economic heap withno relief insight;
91
• The failure ratio of corporations and businesses in underde-veloped areas is disproportionate;
• Government mismanagement in underdeveloped countriesis rampant;
• Business decisions that would be profitable for all Africanpeople are not being made;
• The kind of behaviour that would indeed solve problems isnot exhibited.
Sometimes the onus goes from corruption and mismanagementby government leaders to the seemingly benign neglect and indiffer-ence by the European economic community. With Japan leading inits technological race with America, and China functioning in a seem-ingly upward made, it is very frustrating for Africans to reason outwhy they are so far behind.
That is not to say that:
1. The European economic community has not responded atall; and
2. The European economic community is not without seriousproblems.
However, the overriding question is why can't geographicalareas like Africa, the Caribbean Basin and Latin America get theireconomic act together?
The purpose of this paper is to show why the great majority ofmanagers and decision-makers continue to make decisions based onmythological assumptions, and why this behaviour is not constructiveto sound business procedures. Generally, I am talking about all ma-nagers. Specifically, we will deal with why managers from the so-called underdeveloped countries are unable to make the proper busi-ness decisions. We will then show how that situation has affectedmanagement all over the world.
It has been said by Africans confidentially and cautiously thatAfricans worldwide are puzzled by our own inability to behave in away that would be compatible and conducive to African progress. Itis very important for Africans to sit down together and critique ourhistory and behaviour patterns to find the clue that will give us a hintof why we have a tendency to carry out actions that are non-benefi-cial (e.g., the Ethiopian problem is not only a problem of mismanage-ment, but improper behavior at all levels). This is common with thevast majority of African countries.
92
Fortunately, after years of research, we have come upon ananswer that will lift the burden of our incompetence so that we mayinitiate the kind of behaviour and decision-making processes that willguarantee Africa's world leadership once again.
The sciences have proven certain facts beyond dispute. One isthat Africa is not only the cradle of humankind and of civilization,but Africa is the cradle of life itself.
• Dr. Elso S. Barghoorn, a Harvard University paleontologist,discovered microscopic one-celled microfossils that are 4.6billion years old embedded in rocks in South Africa. Thediscovery pushes back the age of the oldest known evidenceof life by 100 million years.
• Anthropologist Timothy White, at the University ofCalifornia at Berkley, has completed an analysis of skeletalremains of four million-year-old fossils that were found onthe banks of an African river. These fossils predate by a mil-lion years the famous three million-year-old "Lucy" skeletonfound in Ethiopia in 1974.
• Allan C. Wilson, a professor of biochemistry at theUniversity of California at Berkley, has discovered in hisDNA research that all of today's humans descended fromone woman who lived in Africa from 140,000-280,000 yearsago. This was based on the estimated rate of mutation ofDNA in human cells. Wilson's conclusion bolsters the con-tention that Africa is the sole nursery for ancestors of mo-dern homo-sapiens.
These scientific discoveries confirm that one has to deal withAfrica, and Africa only, when discussing the genesis of humanbehaviour and its effect on worldwide civilization. Any other startingpoint can be viewed as an inability to deal with Africa because of itsclear ramifications for all of humankind.
The subject is symbols.
A symbol cannot have the original ingredient but is always acomplete plastic entity, a substitute. It is a natural process ofintelligent thought that the entity that springs qualitatively fromultimate reality must be a significant part of the vibrations thatare transferable from that original entity. In other words, a sym-bols can never be a viable factor in one's experience, due to the
93
fact that it lacks qualitative originality. A sign, by virtue of itbeing a natural sign can have the original ingredient from whichit originated. *
Since symbols and symbolism have been around as long as man,this will no doubt cause controversy.However, these new findings areundoubtedly the key to the human predicament.
Today's management base the majority of important manage-ment decisions on myth. Myths are misinformation. The bottom-line definition of mythology is "a conglomeration of symbols told instory form." Managers, for the most part, consciously or uncon-sciously, base managerial decisions on mythological assumptionsthat are passed on from culture to culture with degrees of variationbased on individual situations. These decisions cause long-rangepro fit-making damage, although some short-term benefits may beseen. _
Examples of how mythological assumptions are used can befound in Brazil, Brazil is known for its African symbol systems thatculminate into mythological rituals that permeate that culture. ANew York Magazine article described a Brazilian bank presidentgathering his staff and flying to the Amazon to participate in a ritual.This trip was necessary for making a very important banking deci-sion.2 This is a simple paradigm of how decision are made all overthe world, even though the ritual may be not as overt as the Brazilianexample.
In scientific research, it has been concluded that Africans, dueto our high melanin content, developed an extraordinarily elaboratesymbol system around their whole existence. Richard King, M.D.,Assistant Professor of Black studies at San Francisco State College,states that:
A consideration of the pineal gland and melatonin does leadone to raise the question of ancient Egyptian symbolism inrelation to the importance of their own Black skin colour. Ofthe myriad physiological functions of pineal melatonin, thereare at least two major roles that act directly upon physicalBlackness, melanin. First, melatonin maintains and promotesthe various shades of skin colour upon the pigment cellmelanocyte at the skin dermal epidermal junctions. Second,melatonin initiates dreams by its action upon the locuscoeruleus. The locus coeruleus is Black because it containslarge amounts of melanin, the same chemical that producesskin colour which in this case is found within the very struc-ture of the brain.3
94
This dynamic described by King displays clearly how Africanscan make important business decisions based on mythologicalassumptions, which in turn destroys any possibility for effective ma-nagerial behaviour.The reader is reminded that science has provenbeyond all doubt that the ancient Egyptians were an African people.Cheikh Ante Diop, the late Senegalese physicist and Egyptologist,states:
In practice, it is possible to determine directly the skin colorand, hence, the ethnic affiliation of the ancient Egyptians bymicroscopic analysis in the laboratory. Melanin (eumelanin)the chemical body responsible for skin pigmentation, is,broadly speaking, insoluble, and is preserved for millions ofyears in the skins of fossil animals. There is thus all themore reason for it to be readily recoverable in the skins ofEgyptian mummies, despite a tenuous legend that the skin ofmummies tainted by the embalming material is no longersusceptible of any analysis. Although the epidermis is themain site of the melanin, the melanocyte penetrating thederm at the boundary between it and the epidermis, evenwhere the latter has mostly been destroyed by the embalmingmaterials, show a melanin level which is non-existent in thewhite skin races. The samples I myself analysed were takenin the physical anthropology laboratory of the Musee deL'Homme in Paris off the mummies from the MariettaExcavations in Egypt. The same method is perfectly suitablefor use in the Royal Mummies of Thutmoses, Setei I andRamses II in the Cairo Museum, which are in an apparentstate of preservation. Either way, let us simply say that theevaluation of melanin level by microscopic examination is alaboratory method which enables us to classify the ancientEgyptians unquestionably among the Black races.4
The research done by Richard King and Cheikh Ante Diop leaveno doubt that African man, including the Egyptian man (which unfor-tunately I have to emphasise because of the mythological assumptionheld in some academic circles that the ancient Egyptians were notAfrican and of the Black race) is of high melanin content. We knownow that melatonin increases the flow of unconscious memory fromthe deeper levels of the mind-brain up to the contex for consciousexpression, which has a tendency to produce a situation where anelaborate symbol system is allowed to develop. These neurologicalprocesses are the beginning of a symbol system that cause symbolicbehaviour. This permits man to make decisions based on mythologi-cal assumptions. This phenomenon began in Africa and moved onthroughout the entire world.
95
Manfred Lurker states:Symbols and magic are the primary source of ancient Egyptianthought. Even affairs of state were determined by the symbolicmagic and pronouncements of a mythical nature. Egyptians donot live in a world of concepts but in a world of images.
I realise this will be very difficult for some to take, but the factremains that Africans worldwide are saying privately: why can't wemake businesses work? Why can't we engaged in behaviour that willhave a stabilising effect on our economy? Why can't we make ma-nagerial decisions that will stabilise our busisnesses, our countries?The undeniable fact is that Africans are at a loss to understand thedynamics that keep us at the bottom of the worldwide economic ladder.
Unfortunately, the latest inclination is to blame Asians andothers who exhibit beneficial behaviour. This attitude is unnecessary.The fact is that Asians understand the difference between symbolsand substance in a way in which Africans have yet to understand.An advertisement by The Mitsui Group (Exhibit 1} shows how Japanwanted to get away from symbolism to concreteness.6
Not a symbol. A concept.Today's need for development of new
industries and new resource also requiresdevelopment of far reaching capabilities.The concept Mitsui Group. Combinedhuman and technological resources of 2companies that add up to a sum greaterthan the sum of their part. A concept thathas produced a history of achievement inJapan the dates back 300 years.
What we are saying here is that Africans, because of our extraor-dinarily elaborate symbolism, are the most symbolic-behaving peopleon earth, and that behaviour is inadequate for doing world-class busi-ness. Surely, Asians and Europeans also display that symbolicbehaviour, but not to the degree that Africans do. Therefore, in orderfor that root problem to be corrected, a new procedure must beapplied worldwide.
In order for managers to make proper business decisions andbehave effectively, symptomatic thought process must replace the tra-ditional symbolic thought process.
A natural sign is immeasurably more valuable than a symbol.Where it has been held in the past that signs were inferior to symbols,that is totally incorrect.
96
A sign indicates the existence, past, present and future, of athing, even or condition. Wet streets are a sign that it hasrained; a smell of smoke signifies the presence of fire. All exam-ples here produced are natural signs. A natural sign is a part ofa greater even or a complex condition and to an expert observer,it signifies the rest of the situation, of which it is a notable fea-ture. It is a symptom of a state of affairs.
The key element here is that a natural sign is a symptom of astate of affairs. Thinking symptomatically is seeing things as theyreally are in their ultimate state. There is no going behind the actualentities to find anything more real. The sign then, is the concreteform, the symptom, of an invisible and inner reality, and at the sametime, the means whereby the mind is reminded of that reality.
It has been traditionally held that when the brain crystallisesstimuli, it creates a symbol.That is a misadventure. When thebrain crystallises outside stimuli, the correct process is that itcreates a natural sign.8
This sign initiates a symptomatic thought process which eradi-cates any need to think symbolically. It is only when man begins tothink symptomatically that he is free to make the kinds of decisionsthat will affect his business and his life positively. He is freed fromthe ritualistic and superstitious behaviour patterns that have domi-nated his decision-making processes.
One scholar who responded to the widespread use of symbolismto manipulate our behaviour was Wilson Bryan Key, whose booksSubliminal Seduction and Mass Media Sexploitation first exposed thewidespread use of subliminals in mass media. Dr. Key's third book,The Clam-Plate Orgy: And Other Subliminal Techniques forManipulating Your Behaviour, further explored the use of symbolismas a device to manipulate people's behaviour. Unfortunately, Dr. Keycould not see that the only solution was, in fact, the eradication ofsymbolism. In short, Dr. Key continues to think symbolically insteadof symptomatically.
In The Clam-Plate Orgy, Dr. Key demonstrates how he symboli-cally perceives the media's use of subliminal techniques to manipu-late the behaviour of the consumer. His example describes how, after alecture, he and a group of students sat down in a Howard Johnson'srestaurant, and Dr. Key inadvertently ordered clams. He then ques-tions his order, because he remembers that he despises clams. Hefinally concludes that the placemats on the table are responsible forhis menu choice. He proceeds to read symbols in the placemat.
97
Key's is a perfect case of someone realising the destructivenature of symbolism. However, by engaging in the very symbolicthought processes that he attacks, he defeats his own purposes. Bythinking symbolically. Key sees the clams taking on a human formsubliminally inserted by the creators of the placemat. By failing tothink symptomatically, Key fails to see the clams as they really are intheir ultimate state. Key fails to see the fact that there is no goingbehind actual entities for anything more real. Key, despite his since-rity in trying to understand the dynamics of symbolism, falls into thetrap of which he is trying to rid man. (See Exhibit 2 - Figures Oneand Two show the placemats with the photograph of the plate ofclams, as they really are.Figure Three shows how the symbolicthought process of Key distorts what is really there.) 9 By thinkingsymptomatically. Key would have avoided a wasted mind activityand hence, wouldn't have been bothered by imaginary entities.
Key was not the only one who saw things in such symbolicform. In ancient Egypt, there were large numbers of people whoscoffed at the animal forms of the Egyptian gods and at the extraordi-nary symbols and ceremonies which pertained to their cult. In spiteof such ridicule, these symbols spread all over Europe and continuedto be power. The dual God, Horus-Set, or the Black God and WhiteGod, is an example of the symbolism that predominated in ancientEgypt. The picture of the dual God (Exhibit 3) depicts animal formson a human. This symbolism is the same kind of symbolism thatWilson
Key used, as we saw in the picture of the plate of clams. Theneurological processes that created the imagery within the dual Godof Horus-Set, is the same kind that Dr. Key used in his illustration ofthe clams that he consumed in the restaurant.
The effect of symbols is a highly superstitious nature in whicheverything is symbolised. As a result, the Western world seesAfricans as a very superstitious people. Evidence of that is shownin the cartoon depicting the white hunters (See Exhibit 4). The car-toon was printed in newspapers throughout the United States.
In order for Africans to make proper business decisions andbehave positively, the eradication of thinking symbolically is amust.
A paradigm for symbolism vs. a symptomatic thought process isthe dynamics surrounding the events in Zimbabwe during the U.S.Embassy's July 4, 1986 reception. This is one clear-cut case whereAfricans acted in a symptomatic way as opposed to symbolic over-tures. Former President Jimmy Carter walked out of the July 4 recep-
98
tion because of criticism of the U.S. administration for rejectingsevere economic sanctions against South Africa while imposing themon Nicaragua; Poland, and Libya. Former President Carter's reasonsfor walking out were because he felt that those statements wereimproper at a celebration. This is very interesting, due to the fact thatJimmy Carter, during his presidency, was known as a President ofsymbolism because of his symbolic o 'ertures while in office. This isa case where a Western leader wanted to remain in the realm of sym-bolic activity and criticise the African official for expressing concreteand true statements about the Ronald Reagan administration. In fact,the timing of those remarks by the Zimbabwean official was entirelyappropriate. The July 4 celebration has severe connotations of free-dom for all people. However, that freedom is a myth in terms of theU.S commitment towards non-white people (in this case, SouthAfricans). It is inarguable that the Reagan administration has no realrationale for not supporting sanctions against South Africa due toU.S. relations with other countries such as Nicaragua and Poland.President Carter was wrong by walking out and admonishing theZimbabwean official.
In conclusion, science and technology have not freed man fromhis dependence on symbols. Indeed, it has increased his need forthem. The key to human life is the newly-discovered fact that man,by thinking symptomatically instead of symbolically, will be able toeffectuate the kind of behaviour that will make civilisation fullyhuman and decent. Symptomatic thinking will enable man to makethe most effective business and personal decisions in any given situa-tion in which man finds himself. It is indeed the key to the problemthat face mankind.
The symptomatic thought process guarantees proper decision-making in any concrete situation because it forces one to deal withthe real issues. The mythological assumptions that have traditionallyinfluenced business decisions are gone, and in their place a process isin play that goes to the heart of any particular managerial decisionwhile weeding out all irrelevant baggage so that the best possibledecision can be made in that concrete situation. The symptomaticthought process also automatically rids one of the prevalent neuroticbehaviour that results in ineffective decision-making. What we havehere is a way of thinking and seeing things unheard of any disiplinetoday. If Africa is to be salvaged at all, this qualitative dynamic musttake place. As of now, the kinds of business decisions needed to stemthe economic catastrophe that is plunging Africa into destruction arenot being made. By ridding Africa of the business decisions based onmyth, we rid the world of business decisions based on myth. If thatdoes not happen, the fall of Africa will take place along with the restof the world.
99
figure
f igurn 2
EXHIBIT 2
The Dual God Horus-Set, orThe Black God and The White God.
EXHIBIT 3
101
'With a little IUCK. they may revere us as gods."li 'XHIBlT4
102
REFERENCES1 Edgar J. Ridley, "The Neurological Misadventure of Primordial
Man", publ ished in the Journal of Black Male/FemaleRelationships, San Francisco, Autumn, 1982, p. 59.
2 Warren Hoge, "Macumba", New York Times Magazine, August21, 1983, p.30.
3 Richard King, M.D., The Symbolism of the Crown in AncientEgypt, paper de l ivered at a confe rence on Nile ValleyCivilizations, September, 1984, Atlanta, Ga.
4 Chcikh Ante Diop, Origins of the Ancient Egyptians, Journal ofAfrican Civ i l i za t ion , p u b l i s h e d by Transaction PeriodicalsConsortium, Rutgers University, New Brunswick, N.J., (1982),p.15.
5 Manfred Lurker, The Gods and Symbols of Ancient Egypt,Thames and Hudson, Inc., New York, (1980), p.7.
6 Advertisement from AFRICA Magazine, Africa Journal, Ltd.,London, June, 1978.
7 Susanne Langer, Philosophy in a New Key: A Study in theSymbolism of Reason, Rite and Art, Mentor Books, New York,(1984), p. 94 -95.
8 Edgar J. Ridley, ibid., p. 61.
9 Wilson Bryan Key, The Clam-Plate Orgy: And Other SubliminalTechniques for Manipulating Your Behavior, Prentice-Hall, Inc.,Englewood Cliffs, N.H., (1980), p. 103.
103
Biodatatin. Guok Eng Chiii ialah Pegawai
Porunding, (ii Bahagian Ponyclidikan Produktivitid u n P e m b a n g u n a n Si stem di b a w a h U n i tP t m g u k u r i m d a n P o n y e l i d i k a n P r o d u k t i v i t i ,Perbadanan Produkt ivi t i Negara (NPC).
S e b e l u m p c n y u s u n a n scmula s t ruk turorgani.sii.si NPC, bcliau monjalankan tugas scbagaiPegawai L a t i h a n da lam bidang PorkembanganPongurusan (Management Development}.
Beliau memporolehi Ija/.ah Saslera (M.A.) dalam bidang Pengurusan,Universiti Sains Malaysia pada Ogos, 1991. En. Guok pcrnah melibatkan diridalam bobnrapa projek ponyelidikan anjuran N\}C dun juga mengotuai salahsatu daripada projek-projck i t u .
104
KESAN-KESAN KUMPULAN DAN PERSEKITARAN KE ATASKEBERKESANAN PERLAKUAN KUMPULAN KERJADILEMBAH KLANG, SEMENANJUNG MALAYSIA
GUOKENGCHAl
ABSTRAK
Kajian ini mcrupakan tosis u n t u k mcmcnuhi keperluan bagiIjazah Sarjana Sastera (M.A.) dalam bidang Pengurusan, UniversitiSains Malaysia. Artikel ini tertumpu kcpada tiga bahagian utamaiaitu paradigma, rangka teoritis, dan mctodologi.
PARADIGMA
Penilaian paradigma ( d i r u j u k daripuda Hackman, 1987 : 317) ter-tumpu kepada paradigma input-prosos-output oleh McGrath (Rajah 1).Paradigma ataupun pandangan dunia (worldview) itu mengkelaskankedua-dua pembolchubah input dan output kopada tiga sot: [l) set yangmembincang tentang ahli-ahli kuinpulan; (2) set yang mombincang ten-tang kumpulan sccara keseluruhan; dan (3) set yang membincang ten-tang persekitaran di mana kumpulan itu beroperasi. Pada dasarnyasegala pembolehubah yang relcvan boleh dinilaikan pada dua masa yangdikenalpasti sebagai t j dan t2 di Rajah 1. Keadaan ini membolehkan kitamenentukan perubahan dalam si stem pada satu masa yang tertentu.
Satu andaian utama tentang paradigma input-proses-output ialahkeadaan input mempengaruhi output kumpulan menerusi interaksiahli-ahli. Misalnya jika sesuatu kumpulan yang mempunyai kesepadu-an tinggi (input pada masa tj menjalankan tugas (output pada masa t2)yang lebih baik berbanding dcngan satu kumpulan yang memperolehikesepa-duan rcndah, mungk in k i ta dapat menjclaskan perbezaanprestasi dari segi proses intcraksi di antara kcdua-dua kumpulan itu.Barangkali ahli-ahli kumpulan yang mempunyai kesepaduan tinggilebih berbincang tentang tugas mereka dan sanggup galak-meng-galakkan di antara satu sama lain un tuk bcrusaha kuat dan cepat,Mungkin juga ahli-ahli kumpulan yang memporolehi kesepaduan tinggimenggunakan lebih masa un tuk bcrgaul di antara satu sama lain danmenggunakan sebahagian masa itu u n t u k menjalankan tugas dengansempurnanya. Oleh itu rangka doskriptif di Rajah 1 adalah bergunadalam menyusun , mcringkas dan m e n y a t u p a d u k a n penye l id ikanempirik perlakuan kumpulan.
105
INPUT PROSES OUTPUT
Faktor-faktor Di peringkatIndividu(Misalnya : corak komahir-an ahli, sikap, ciri-ciri per-sonaliti)
Faktor-faktor Di peringkalKumpulan(Misalnya : slruktur, pe-ringkat kesepaduan, saizkumpulan)
\•
——— »-Prosos
InteraksiKumpulan
Hasil Prestasi(Misalnya : Kualitiprestasi, kepantasansolusi, bilangan ke-silapan)
Faktor-faktor Di peringkatPersekitaran(Misalnya : ciri-ciri tugaskumpulan, struktur gan-jaran, peringkat tokananpersekitaran)
Basil Lain(Misalnya : Kepuasanahli, kesepaduankumpulan, perubah-an sikap, struktursosiometrik)
Masa
Rajah 1 : Rangka Input-Proses-Output Dalam Menganalisis Prestasi dan PerlakuanKumpulan: Diubahsuai daripadaJ.E. McGralh (1964).[Punca: J.R. Hackman (1987). The design of workteams. In Handbook ofOrga n i zati onal Behavior (Lorch. J.W., ed.), nis. 316, Engiewood Cliffs New Jersey:Prentice Hall].
106
RANGKA TEORITIS
Bahagian ini akan menyatupadukan dan menjustifikasikan ten-tang faktor-faktor kumpulan dan persckitaran yang mempengamhikeberkesanan perlakuan kumpulan kcrja dalam kontoks rangka luasmodel input-proses-output oleh McGrath (Rajah 1). Faktor-faktorkumpulan dan persekitaran itu dirumuskan daripada: penentu-penen-tu yang relevan dalam prcstasi kumpulan yang dibincangkan dalampenilaian pcnyelidikan berkaitan; rumusan-rumusan kajian luar awal;dan model-model kumpulan kcrja1. Matlamat utama dalam kajian iniialah untuk membentuk spesifikasi-spesifikasi perkaitan sebab-mus-abab di antara pembolehubah-pombolehubah yang spesifik untukmaksud pengujian empirik.
Faktor Proses Kumpulan dan Keberkesanan Perlakuan KumpulanKerja
Dalam model keberkesanan porlakuan kumpulan kcrja (Rajah 2)yang diuj i ; faktor-faktor proses kumpulan tcrmasuk sumber bahanmendahului keberkesanan perlakuan kumpulan kerja yang mempun-yai tiga dimensi: (l) cadangan projek yang diterima oleh pengurusan(CADANG ); (2) kesanggupan ahli-ahli kumpulan bckerjasama secarapasukan (PASUKAN); dan (3) kejayaan pcrubahan sikap positif ahli-ahli kumpulan hasil daripada pengalaman kumpulan (SIKAP).
Secara spesifik faktor-faktor proses kumpulan termasuk sumberbahan bersama-sama mencntukan keberkesanan perlakuan kumpulankerja. Gladstein (1984) mengemukakan beberapa pendekatan teoritisyang menghipotesiskan tentang porkaitan di antara proses kumpulandan keberkesanan. Pendekatan "Humanistic" menitikbcratkan fungsipenyelenggaraan (maintenance function) soporti komunikasi berterus-terang (open communicat ion), sokong-menyokong (supportiveness),dan kekurangan konfl ik interpersonal (Collins & Guetzkow, 1964;Argyris, 1966; Dyer, 1977; Kioslor, 1978; O'Reilly & Pondy, 1979).Manakala pendekatan teoritis lain memcntingkan fungsi tugas (taskfunction) dalam perbincangan proses kumpulan. Ahli-ahli teori kepu-tusan (decision theoris ts) mengenalpas t i per lakuan yangmeningkatkan prestasi kumpulan seperti pertimbangan input individumengikut pengetahuan dan kemahiran scrta perbincangan strategiprestasi dalam mengatasi masa lah-masa lah yang su l i t dan anih
1 Model-model itu termasuk rnodol prostasi pasukan, modol keberkesanankumpulan tugas, model sosio-teknikal, (Jan model rionnatif; kcscmua ini didapati dalamGoodman, etal (1986).
2 Singkatan tersebut dan singkatan-singkatan borikutnya merupakan pemboleh-ubah-pembolehubah yang digunakan u n t u k tu juan mombuat anggaran statistik dankonseptuaiisasi.
107
INPUT PROSES OUTPUT
1 Faktor Kumpulan I —— -^
• | LELAKI |
* JTURUNJ
• | KEBOLEH |
• 1 CITDATin 1
. | PlMPIN|
• |KOM |• I SAIZ |* 1 JENIS 1
|SumhcrBahan( —————
. HAHAN
Kumpulan
• j 1NTRA 1
• | STRATEGI I
• | INPUT |
• |SF:MPADAN|
H»- Keberkesanann I 1,
KumpulanKerja
• | CADANG
• [ PASUKA>
• |SIKAP[
Faktor Persokitaran
TEKNIK
BAHAGI
PEJABAT
MAKLUM
GANJAR
SOKONG
Rajah 2; Modal Keberkesanan Portakuan Kumpulan Kerja
108
(Pounds, 1969; Van de Yen, 1974; Hackman, et al., 1976; Hoffman,1979a). Pengurusan sempadan iaitu pengendalian perhubungan den-gan kumpulan lain atau individu yang member! input ataupun meng-gunakan output dari kumpulan tersebut adalah merupakan satu lagifungsi yang ditekankan sebagai satu peramal keberkesanan yang dike-mukakan oleh ahli-ahli teori sistem terbuka (open system) (Katz &Kahn, 1978), pengkaji-pengkaji boundary spanners (Tushman, 1977;Roberts & Q'Reilly, 1979), dan penyelidik pendekatan Tavistock yangmengkaji kumpulan kerjabebas (autonomous workgroup) (Cummings,1978).
Berdasarkan pendekatan-pendekatan tersebut, proses kumpulandi Rajah 2 dibahagikan kepada empat pembolehubah; (l) proses intrakumpulan; (2) perbincangan strategi; (3) pertimbangan input individu;dan (4) pengurusan sempadan. Maka kumpulan kerja yang ingin men-capai keberkesanan perlakuan kumpulan harus mempraktikkan prosesintra kumpulan (INTRA), perbincangan strategi (STRATEGI), pertim-bangan input individu (INPUT), dan pengurusan sempadan (SEM-PADAN). Selain faktor-faktor proses kumpulan tersebut, sumberbahan (BAHAN) juga harus diambilkira oleh kumpulan kerja dalammencapai keberkesanan perlakuan kumpulan.
Faktor Kumpulan dan Persekitaran, Faktor Proses Kumpulan, danKeberkesanan Perlakuan Kumpulan Kerja
Kecuali kajian Gladstein (1984), terdapat kekurangan penye-lidikan keberkesanan kumpulan yang dijalankan untuk mengkajiperkaitan sebab-musabab di antara faktor-faktor kumpulan danpersekitaran, faktor-faktor proses kumpulan serta keberkesanan per-lakuan kumpulan kerja. Walaupun terdapat korelasi dwi-variat diantara keberkesanan kumpulan serta faktor-faktor kumpulan danpersekitaran, namun pengujian empirik terhadap model sebab-mus-abab yang berbentuk variat berganda jarang diusahakan. Salah satumatlamat kajian ini ialah untuk memberi satu interpretasi yangmunasabah tentang bagaimana faktor-faktor kumpulan dan perseki-taran iaitu faktor-faktor antejadian seperti pembahagian jantina(LELAKI) , keturunan (TURUN), kebolehan dan kemahiran(KEBOLEH), kesepaduan (cohesiveness) (SEPADU), kepimpinan(PIMPIN), komunikasi (KOM), saiz purata kumpulan (SAIZ), jeniskumpulan kerja (SGA) (JENIS), teknik keputusan berkumpulan(TEKNIK), alat statistik (ALAT), pembahagian tugas (BAHAGI), pem-bahagian jam mesyuarat (PEJABAT), latihan (LATIH), sistem mak-lumat (MAKLUM), sistem ganjaran (GANJAR), dan sokongan penguru-san (SOKONG) mempengaruhi keberkesanan perlakuan kumpulankerja menerusi proses kumpulan,
Rangka teoritis di Rajah 2 memperolehi logik sebab-musabab
109
yang munasabah. Faktor-faktor kumpulan dan persekitarandiandaikan mempengaruhi faktor-faktor proses kumpulan. Bersama-sama dengan sumber bahan, faktor-faktor proses kumpulan menen-tukan keberkesanan perlakuan kumpulan kerja. Maka faktor-faktorproses kumpulan merupakan faktor-faktor perantaraan untuk faktor-faktor kumpulan dan persekitaran serta keberkesanan perlakuankumpulan kerja.
Model di Rajah 2 cuba menjelaskan dan meramalkan tentangkeadaan keberkesanan perlakuan kumpulan kerja di SemenanjungMalaysia di peringkat analisis kumpulan. Model itu menghipote-siskan bahawa pengaruh-pengamh yang terdekat dengan ketiga-tigadimensi keberkesanan perlakuan kumpulan kerja iaitu cadangan pro-jek yang diterima oleh pengurusan (CADANG), kesanggupan ahli-ahlikumpulan bekerjasama secara pasukan (PASUKAN) serta kejayaanperubahan sikap positif ahli-ahli kumpulan hasil daripada pcngala-man kumpulan (SIKAP) ialah proses kumpulan dan sumber bahan,Walau bagaimanapun memandangkan kajian ini merupakan kajianpenerokaan (exploratory), proses kumpulan yang merangkumi prosesintra kumpulan (INTRA), perbincangan strategi (STRATEGI), pertim-bangan input individu (INPUT), dan pengurusan sempadan (SEM-PADAN) serta sumber bahan (BAHAN) dianggap sebagai pembole-hubah-pembolehubah antejadian dalam analisis rosot kembali(Multiple Regression) berganda.
Maka persamaan-persamaan berstruktur yang diuji dalam kajianini adalah seperti berikut:
Yj (CADANG) = a + bXj (INTRA) + bX2 (STRATEGI) + bX3 (INPUT)
+ bX4 (SEMPADAN) + bX5 (BAHAN) + bX6 (LELAKI)
+ bX7 (TURUN) + bX8 (KEBOLEH) + bX9 (SEPADU)
+ bX10 (PIMPIN) + bXn (KOM) + bX12 (SAIZ)
+ bX13 (JENIS) +. bX14 (TEKNIK) + bX15 (ALAT)
+ bX16 (BAHAGI) + bX17 (PEJABAT)
+ bX18 (LATIH) + bX19 (MAKLUM) + bX20 (CANJAR)
+ bX21 (SOKONG) + e ,
Y2 (PASUKAN) = a + bXl (INTRA) + bX2 (STRATEGI) + bX3 (INPUT)
+ bX4 (SEMPADAN) + bX5 (BAHAN) + bX6 (LELAKI)
+ bX7 (TURUN) + bX8 (KEBOLEH) + bX9 (SEPADU)
110
+ bX10 (PIMPIN) + bXn (KOM) + bX12 (SAIZ)
-f bX13 OENIS) + bXu (TEKNIK) + bX15 (ALAT)
+ bX16 (BAHAGI) + bX17 (PEJABAT)
+ bX]8 (LATUI) + bXig (MAKLUM) + bX20 (GANJAR)
+ bX2i (SOKONG) + e 2
Y3 (SIKAP) = a + hX, (INTRA) + bX2 (STRATEGI) + bX3 (INPUT)
+ bX4 (SEMPADAN) -i- bX5 (BAHAN) + bX6 (LELAKI)
+ bX7 (TURUN) + bXe (KEBOLEH) + bX9 (SEPADU)
+ hX10 (PIMPIN) + bX31 (KOM) + bX12 (SAIZ)
+ hX13 (JENIS) + bXH (TEKNIK) + bX15 (ALAT)
+ bX16 (BAHAGI) + bX17 (PEJABAT)
+ bX18 (LATIH) + bX19 (MAKLUM) + bXzo (GANJAR)
+ bX21 (SOKONG) + e 3
Kegiatan QCC khasnya dan "Small Group Activity" (SGA) amnyadi Semenanjung Malaysia pada masa kini adalah lebih bergiat aktifataupun berkesan di sektor swasta (Othman, 1988) terutama dalamsektor pembuatan. Perbezaan jenis kumpulan kerja [SGA) terhadapkeberkesanan perlakuan kumpulan kerja tetap menjadi tumpuandalam kajian ini. Sebahagian kajian ini cuba menjelaskan keberke-sanan perlakuan kumpulan kerja di Malaysia dari segi perbezaan jeniskumpulan kerja (SGA). Perkaitan di antara keberkesanan perlakuankumpulan kerja dengan faktor-faktor proses kumpulan termasuk sum-ber bahan serta faktor-faktor kumpulan dan persekitaran akan diband-ingkan di antara QCC dan Bukan QCC.
METODOLOGI
Matlamat kajian ini adalah untuk membentuk dan menspesi-fikasikan satu model variat berganda keberkesanan perlakuan kumpu-lan kerja yang diuji di Semenanjung Malaysia. Maka bahagian iniakan mengulangi soalan-soalan penyelidikan, merumuskan hipotesis-hipotesis yang diuji serta menghuraikan penakrifan operasional bagisetiap pembolehubah. Seterusnya kaedah pengumpulan data, pra-ujian, persampelan, dan prosedur-prosedur ujian statistik akan dibin-cangkan.
Ill
Soalan Penyelidikan
Soalan-soalan penyelidikan adalah seperti berikut;
* Apakah perbczaan-perbezaan yang penting dalam keberkesananperlakuan kumpulan kerja dari segi jenis kumpulan kerja (SGA)?;
* Apakah penentu-pcnentu berertian secara statistik dalam keberke-sanan perlakuan kumpulan kerja dalam konteks jcnis kumpulankerja (SGA)?; dan
* Sejauhmanakah model yang dicadangkan dapat menjelaskankeberkesanan perlakuan kumpulan kerja terhadap jenis kumpulankerja (SGA) di Semenanjung Malaysia?
Hipotesis dan Penakrifan Operasional Pembolehubah
Sepertimana diterangkan tadi bahawa, kajian ini merupakan satukajian penerokaan dan tidak bertujuan mengkaji tentang urutan pem-bolehubah dalam model di Rajah 2. Oleh itu pembolehubah-pembole-hubah proses kumpulan termasuk sumber bahan yang dikemukakandalam model itu dianggap sebagai pembolehubah-pembolehubahantejadian. Scterusnya bahagian ini akan membuat penakrifan opera-sional yang tepat terhadap pembolehubah-pembolehubah dalammodel keberkesanan perlakuan kumpulan kerja di Rajah 2 (sila lihatLampiran 1).
Kaedah Pengumpulan Data
Soalan-soalan yang dikemukakan di Lampiran 1 dijadikan soal-selidik yang mengumpul data melalui tinjauan temubual yangdijalankan oleh pengkaji sendiri. Memang soal-selidik itu diter-jemahkan kepada Bahasa Inggeris yang ditujukan kepada responden-responden yang kurang fasih dalam Bahasa Malaysia. Soal-selidikkajian ini berasaskan: rumusan-rumusan kajian luar awal atas tigakumpulan QCC yang berkesan di MAS; sebahagian daripada soalan-soalan yang terkandung dalam dua kajian tempatan (Ganesan,1984/85; Rohana, 1987); dan sebahagian daripada soalan-soalan peni-laian QCC yang dikemukakan oleh Crocker et al. (1984). Unit pen-ganalisaan soal-selidik itu ialah di peringkat kumpulan kerja.
Soal-selidik kajian ini d i tu jukan khas kepada ketua-ketuakumpulan yang merupakan responden-responden utama. Walaubagaimanapun ketua-ketua kumpulan yang tidak dapat dihubungidigantikan oleh ahli-ahli kumpulan kanan untuk menjawab soal-selidik itu. Proses penggantian itu diteruskan sehingga salah seorangahli biasa dapat menjawab soal-selidik itu. Memang terdapat keadaan-
112
keadaan di mana ketua-ketua kumpulan itu baru dilantik dari luarkumpulan. Maka beliau tidak dapat mcnjawab soal-sclidik yang dike-mukakan kerana beliau tiada dalam kumpulan itu semasa projek-pro-jek lepas dijalankan. Oleh itu pongkaji tcrpaksa menghubungi bekasketua kumpulan berkenaan dan jika beliau itu tidak dapat dihubungi,seorang ahli kanan dalam k u m p u l a n dibenarkan mcnjawab soal-selidik itu.
Maka soalan yang ditanya dalam soal-sclidik untuk mengenal-pasti kedudukan rospondcn ialah;
* Sebutkan kedudukan anda dalam kumpulan.(Sila tanda (/) dalam potak yang berkenaan)
Ketua Kumpulan ............................................................ (1)
Ahli Kumpulan Kanan ................................................... (2)
Ahli Kumpulan Biasa ......................................................[3)
Lain-lain ...........................................................................(4)
(Nyatakan:......,.......,..............................................................)
Pra-ujian
Tujuan utama menjalankan pra-ujian atas soal-sclidik kajian iniialah untuk men jam in sekurang-kurangnya kcsahihan muka (facevalidity), dan kebolehpernayaan. Untuk mencapai tujuan tcrsebut,beberapa QCC dipilih. Antaranya ialah dua kumpulan yang meme-nangi anugerah terbaik konvonsyen QCC kebangsaan pada tahun 1988di sektor swasta. Manakala satu kumpulan lagi merupakan pemenanganugerah terbaik konvonsyon QCC kebangsaan pada tahun 1988 disektor awam.
Segala temubual yang dijalankan u n t u k pra-ujian itu dilakukanpada tiga ban yang berasingan. Borclasarkan rcspon-respon yangdiperolehi, terdapat secara keseluruhan soalan-soalan yang terkan-dung dalam soal-sclidik kajian ini adulah relevan. Namun demikianterdapat beberapa soalan yang kurang jolas dan seterusnya diubah-suaikan untuk mencapai mat lam at asas pra-ujian itu.
113
Pers amp elan
Populasi kajian ini merangkumi scgala QCC dan Bukan QCCdalam sektor pombuatan di Lcmbah Klang, Semcnanjung Malaysia.Kawasan itu dipilih untuk kajian ini kcrana pcngkaji merasa ia moru-pakan satu kawasan yang mowakili koratan lintang industri-industriyang mengimplcmentasikan "Small Group Activity" (SGA) khususnyaQCC di Semenanjung Malaysia.
Rangka persampclan [sampling frame) tcrdiri daripada duasenarai: (l) senarai QCC yang masih boroporasi dan mcnyelesaikansekurang-kurangnya satu projok; dan [2) scnarai Bukan QCC yangmasih beropcrasi dan mcnyclcsaikan sokurang-kurangnya satu projekataupun sebahagian projck yang bcrtcrusan. Walau bagaimanapunrangka persampelan yang dikumpulkan olch pengkaji scndiri mclaluikerjasama syarikat-syarikat pombuatan yang torlibat dalam kajian iniadalah hampir Icngkap (almost exhaustive) u n t u k scnarai QCC danBukan QCC.
Sejumlah 50 pcratus sumpol daripada setiap senarai rangkasampelan torsebut dicabut socara rawak mudah mcncrusi programkomputer SAS (Data Stop). Un tuk monjamin bahawa sctiap organisasidapat menycrtai dalam kajian i n i , maka 50 poratus sampel daripadasetiap senarai syarikat d ip i l ih sccara rawak. Sebenarnya pcngkajitidak dapat menjalankan tinjauan tomubual atas scgala sampel yangtercabut. Ini adalah discbabkan olch kcadaan yang tidak bolehdiclakkan seperti kematian kumpulan yang bcrkcnaan dan scbagainya.
Kadar rcspon untuk kajian ini ialah kira-kira GO poratus dan jum-lah saiz sampel tcrdiri daripada 132 kumpulan "Small Croup Activity"(SGA) yang merangkumi 93 k u m p u l a n QCC dan 39 kumpulan BukanQCC. Pembahagian jumlah saiz sampel ditorangkan di Jadual 1.Merujuk kepada jadual tersebut, didapati Pasukan Keberkesanan,Pasukan Penglibatan Pokerja, dan Pasukan "4M"; kesemua itu mem-perolehi ciri-ciri QCC. Oleh itu kumpulan-kumpulan tersebut diang-gap sebagai sampel QCC dalam kajian ini. Scbaliknya jcnis kumpulankerja (SGA) lain di Jadual 1 mcmpunyai ciri-ciri Bukan QCC. Makakumpulan-kumpulan itu diambilkira sebagai Bukan QCC dalam pcnye-lidikan ini.
114
JADUAL 1PEMBAHAGIAN JUMLAH SAIZ SAMPEL DARI SEGI
QCC DAN BUKAN QCC
Jenis Kumpulan Kerja (SGA) Saiz Sampel (N = 132)
QCC
QCC 77* Pasukan Keberkesanan 3* Pasukan Penglibatan Pekerja 4
Pasukan "4M" _9_93*
Bukan QCC
* Pasukan Petugas 16* Pasukan Perabaikan Kerja 5* Pasukan Bertindak Pembaikan 3
(Corrective Action Team)* Pasukan Pembaikan Kualiti 3* Jawatankuasa 6* Pasukan Penilaian Prototaip __6
(Prototype Evaluation Team) 39**
Prosedur Ujian Statistik
Analisis rosot kembali (Multiple Regression) berganda dua kuasaterkecil digunakan untuk menguji model dalam kajian ini. Persamaanrosot kembali berganda (Cohen & Cohen, 1983; Bailey, 1984) adalahditerangkan seperti berikut:
Y = a + b} Xj + b2 X2 + b3 X3 + b4 X4 + b5 Xs + b6 X6
+ b7 X7 + b8 X8 + b9 X9 + b10 X10 + bn Xn + b12 X12
* Saiz sampel itu terdiri daripada kira-kira 30 peratus senarai rangka persam-pelan QCC
** Saiz sampel itu juga merangkumi kira-kira 30 peratus senarai rangka persam-pelan Bukan QCC
115
+ ^13 X13 + ^14 X14 + b15 X15 + b16 X16 + b]7 X]7 + bie X18
+ ^19 X19 +• b^ X2o + b2i X21 + e
di mana:
Y = Markah atau nilai ramalan pembolehubah bergantungX = Markah atau nilai pembolehubah bebasa = Pemalar (Y - memintas)b = Pekali rosot kcmbalie = Kosilapan yang tidak boleh ditcrangkan
Setiap pembolehubah bergantung (Y l t Y2, dan Y3) tentang modeldalam kajian ini di rosot-kembalikan dengan pembolehubah bebas ataucUitejadian (X^, X2, "3> X4, Xg, AQ, A^, Ag, Xg, X^Q, X-j- j , X ^ 2 > -*M3, "i4>^15- ^16- ^17' ^ifi, Xig, X2Q. X21).
Program komputcr SAS iaitu "REG Procedure" (SAS InstituteInc.,) digunakan untuk mencapai model penyuaian terbaik menerusianalisis rosot kembali langkah demi langkah (Stepwisc Regression)berdasarkan kepada saiz varians (R2) yang ditakrifkan sebagaiperkadaran varians pembolehubah bergantung yang dapat dijelaskanoleh pembolehubah-pembolehubah bebas. Di samping itu ujian-ujianreja (residual) dijalankan untuk mengcnalpasti pelanggaran-pclang-garan kasar terhadap model penyuaian terbaik dengan berdasarkanpetak sibaran reja (residual scatter plot). Akhirnya untuk mengenal-pasti masalah kolinearan berganda (multicollinearity), tcknik"Variance Inflation Factor" dalam program komputer SAS iaitu "REGProcedure" (SAS Institute Inc.,) digunakan.
Hasil analisis itu memberi pengetahuan terhadap soalan-soalanpenyelidikan yang dikemukakan awal. Selain menentukan faktor-fak-tor berertian yang mempengaruhi keberkesanan perlakuan kumpulankerja, analisis itu menunjukkan: keupayaan keseluruhan model variatberganda dalam menghuraikan variasi keberkesanan perlakuankumpulan kerja amnya dan perbezaan jenis kumpulan kerja (SGA)khasnya; dan kesan perbandingan pembolohubah peramal yang tcrten-tu ke atas pembolehubah bergantung.
116
Lamp iron 1
Penakrifan Operational Bagi Pembolehubah-Pembolehubah
Pembolehubah bergantung iaitu keberkesanan perlakuankumpulan kerja disukat dari tiga dimensi: (Ya) peratusan cadanganprojek diterima oleh pengurusan; (Y2) kesanggupan ahli-ahli kumpu-lan bekerjasama secara pasukan; dan (Y3) kejayaan perubahan sikappositif ahli-ahli kumpulan hasil daripada pengalaman kumpulan,
Soalan-soalan yang menyukat peratusan cadangan projek diteri-ma oleh pengurusan (YJ ialah:
* Sehingga ini berapa peratuskah cadangan-cadangan projek yangtelah diselesaikan oleh kumpulan anda diterima oleh pihak pengu-rusan? (Sila isikan peratusan itu dalam petak yang disediakan).
Bagi mengukur kesanggupan ahli-ahli kumpulan bekerjasamasecara pasukan (Y2), soalan-soalan yang ditanya termasuk:
* Sejauhmanakah ahli-ahli kumpulan anda sanggup menyerahkantugas-tugas (assignments) yang telah diberikan oleh kumpulan padamasa yang telah ditetapkan? (Anda dikehendaki menandakan (X)hanya satu angka yang sesuai).
SanSan
—gat88UP
——Sede rhana
——Tidal.Langs
Sanggupung
Sejauhmanakah ahli-ahli kumpulan anda sanggup bersedia mem-bantu mengambilalih tugas salah seorang daripada ahli-ahli yangmenghadapi masalah di dalam menyelesaikan tugas mereka?(Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
SarSar
Migatggup
—Sede rhana
——TidalLangf
Sanggupung
117
Angfca-angka yang diberikan untuk soalan-soalan tersebut dijum-lahkan supaya mendapatkan satu skor bagi kesanggupan ahli-ahlikumpulan bekerjasama secara pasukan.
Soalan-soalan yang menyukat kejayaan perubahan sikap positifahli-ahli kumpulan hasil daripada pengalaman kumpulan (Y3) ialah:
* Sejauhmanakah berjayanya perubahan sikap positif ahli-ahlikumpulan hasil daripada kegiatan kumpulan anda? (Anda dike-hendaki menandakan (X) hanya satu sangka yang sesuai).
AmBer
latjaya
—Sedf rhana Tidal
LangfBerjayaung
Sejauhmanakah berjayanya cara pcmikiran dan kebolchan mcmbu-at penilaian di kalangan ahli-ahli kumpulan hasil daripada kegiatankumpulan anda? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satuangka yang sesuai).
AmBer
—atjaya
Sedc rhana Tidal*Langf
Berjayaung
Angka-angka yang ditandakan untuk soalan-soalan tersebutdijumlahkan supaya mendapatkan satu skor bagi kejayaan perubahansikap positif ahli-ahli kumpulan hasil daripada pengalaman kumpu-lan.
Pembolehubah-pembolehubah antejadian merangkumi (XJproses intra kumpulan, (X2) perbincangan strategi, (X3) pertimbanganinput individu, (X4) pengurusan sempadan, [X5) sumber bahan, (X6)pembahagian jantina, (X7) keturunan, (X8) kebolehan dan kemahiran,(X9) kesepaduan (cohesiveness), (X10) kepimpinan, (Xn) komunikasi,(X12) saiz purata kumpulan, (X13) jenis kumpulan kerja (SGA), (X14)teknik keputusan berkumpulan, (X15) alat statistik, (X16) pembahagiantugas, (X17) pembahagian jam mesyuarat, (X18) latihan, (X19) sistemmaklumat, (X20) sistem ganjaran, dan (X21) sokongan pengurusan.
118
Proses intra kumpulan (Xj) disukat dari tiga sudut: (l) komu-nikasi bertcrus-terang; (2) pcrasaan sokong-menyokong; dan (3) per-ingkat konflik interpersonal. Soalan-soalan untuk proses intrakumpulan adalah seperti berikut:
* Sejauhmanakah amalan komunikasi berterus-tcrang tcntang penda-pat-pendapat dan perasaan-perasaan di kalangan ahli-ah!i kumpu-lan anda dipraktikkan semasa perbincangan mesyuarat? (Andadikehendaki menandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Selilu Kadkadii
ing-fig
Tidnk Pernah
Sejauhmanakah perasaan saling sokong-menyokong terhadap pen-dap at-pendapat yang dikemukakan dalam perbincangan mesyuaratberlaku di kalangan ahli-ahli kumpulan anda? (Anda dikehendakimenandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Sel alu Kad.kada
ing-ng
Tidak Pornah
Sejauhmanakah ahli-ahli kumpulan anda bertelingkah di antarasatu sama lain semasa bermesyuarat sehingga menjejaskan kegiatankumpulan anda? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satuangka yang sesuai).
Selalu—
Kad,kada
mg-ng
—Tidal. Pcrnah
Jawapan bagi soalan ketiga tentang proses intra kumpulandijadikan sebagai skor terbalik (reverse score). Seterusnya angka-angka yang diberikan untuk ketiga-tiga soalan itu dijumlahkan untukmendapatkan satu skor bagi proses intra kumpulan.
119
Soalan yang dikemukakan un tuk menyukat perbincangan stratcgi(X2) ialah:
* Sejauhmanakah kumpulan anda membincang tentang strategiuntuk menghasilkan pencapaian dalam menyclesaikan masalah-masalah baru atau anih yang mcnjcjaskan projek? (Anda dikehen-daki menandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
alu Kad,kadi
mg-n«
Tidak
Pertimbangan input individu (X:i) disukat dengan soalan sopertiberikut:
* Sejauhmanakah pertimbangan diberi kcpada pongetahuan dankemahiran ahli-ahli k u m p u l a n yang member! pendapat bagimenyelesaikan projok? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanyasatu angka yang sesuai).
Selalu—
Kadkada
mg-ng
—Tidiik
Soalan-soalan yang mengukur pcngurusan sempadan (X4)meliputl:
* Sejauhmanakah kumpulan anda mcmbuat perhubungan denganpihak-pihak atau individu-individu yang tertentu di dalam organ-isasi (misalnya kelab-kelab ataupun ahli-ahli Bukan QCC) selainfasilitator atau penasihat kumpulan dalam menjayakan projek?(Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Sel— 1alu
——Kadkada
—ing-"8
Tidiik
120
Sejauhraanakah kumpulan anda membuat perhubungan denganpihak-pihak atau individu-individu yang tertentu dari luar organ-isasi (misalnya INTAN, PDPN, pakar rujuk QCC dan sebagainya)dalam membantu menjayakan projek? (Anda dikehendaki menan-dakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Selalu Kadkada
mg-"8
Tidal Pernah
Angka-angka yang diberikan untuk soalan-soalan tersebut dijum-lahkan untuk mendapatkan satu skor bagi pengurusan sempadan.
ialah:Soalan yang dikemukakan untuk menyukat sumber bahan (X5]
Sejauhmanakah kumpulan anda diberi kemudahan-kemudahanseperti bilik mesyuarat, pcralatan menulis seperti marker, kertasdan papan tulis serta "transparencies" dengan lengkapnya bagimembantu melicinkan pengendalian projek kumpulan anda denganlebih sempurna dan tepat pada masa? (Anda dikehendaki menan-dakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
SarLer
gatgkap
Sede rhana TidakLangs
Lengkapung
Pembahagian jantina (X6) disukat dengan menggunakan soalan-soalan seperti berikut:
* Berapakah jumlah bilangan ahli-ahli kumpulan anda semasakumpulan itu ditubuhkan? (Sila isikan bilangan-bilangan itudalam petak-petak yang disediakan).
Lelaki Perempuan
Berapakah jumlah bilangan ahli-ahli kumpulan anda pada masaki-ni? (Sila isikan bilangan-bilangan itu dalam petak-petak yang dise-diakan).
Lelaki Perempuan
121
Jawapan-jawapan terhadap soalan-soalan bcrkonaan dcnganpembahagian jantina dijadikan kepada satu peratusan purata tcrdiridaripada peratusan purata bilangan ahli-ahli lelaki dan pcrcmpuan.
Dua soalan yang dikemukakan untuk mengukur kcturunan (X;ialah:
Sebutkan jumlah keturunan ahli-ahli kumpulan anda pada masaianya ditubuhkan, (Sila isikan bilangan-bilangan itu dalam pctak-petak yang disediakan).
Melayu
Cina
India
Lain-lain(Nyatakan:,
Sebutkan jumlah keturunan ahli-ahli kumpulan anda pada masaki-ni. (Sila isikan bilangan-bilangan itu dalam petak-petak yang dise-diakan).
Melayu
Cina
India
Lain-lain(Nyatakan:
Jawapan-jawapan kepada soalan-soalan torsebut dijadikan kcpa-da tiga kombinasi keturunan secara keseluruhan dengan member! skor1 untuk satu kombinasi, skor 2 untuk dua kombinasi, dan skor 3untuk tiga kombinasi.
Bagi kebolehan dan kemahiran (X8), soalan yang menyukatnyaialah:
Sejauhmanakah ahli-ahli kumpulan anda mempunyai pelbagaijenis kebolehan dan kemahiran (misalnya menggunakan alat-alatstatistik dalam mengumpul dan menganalisis data, keupayaanbercakap, membuat kerja-kerja kreatif persembahan dan seba-gainya) semasa mengendalikan projek? (Anda dikehendaki menan-dakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Tinggi Sederhana Rondah
122
Dua soalan berikut dikemukakan untuk mengukur kesopaduan(cohesivencss) (X9):
* Sejauhmanakah orientasi ahli-ahli kumpulan anda bckerja untukkepentingan dan kebaikan kumpulan anda semasa mengendalikansesuatu projek? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satuangka yang sesuai).
Sel— 1alu Kad,
kada
—mg-ng
—Tidal. Pornah
Sejauhmanakah ahli-ahli kumpulan sanggup menerima keputusanramai atau majoriti pada waktu mesyuarat? [Anda dikehendakimenandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Sel-Halu Kad.
kada
—mg-ng
—Tidal. Pornah
Angka-angka yang diberikan kcpada soalan-soalan itu dijum-lahkan supaya memperolehi satu skor bagi kesepaduan.
Soalan-soalan yang mengukur kepimpinan (X10) ialah:
* Sejauhmanakah anda sebagai kctua kumpulan menggalakkan peny-ertaan perbincangan di kalangan semua ahli pada masa mesyuaratdijalankan? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satu angkayang sesuai).
Selalu Kad.kada
ing-"g
Tidal Pernah
* Sejauhmanakah anda sebagai ketua kumpulan menggalakkanahli-ahli kumpulan mengambilalih peranan pengerusi mesyuaratsementara berdasarkan pengetahuan masing-masing terhadap projekyang dikendalikan? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satuangka yang sesuai).
123
Sel—\ulu
—Kadfkada
ing-ng
—Tidak
Jawapan-jawapan terhadap soalan-soalan tersebut dijumlahkansupaya mendapatkan satu skor bag! kcpimpinan.
Komunikasi (Xn) disukat dengan menanyakan soalan sopertiberikut;
* Sejauhmanakah ahli-ahli kumpulan anda mengambil bahagiandalam perbincangan mesyuarat? (Anda dikehendaki mcnandakan[X) hanya satu angka yang sesuai).
TerAk
laluif
Sedc—rhana
—TidiikLangE
Aktifung
Untuk mengukur saiz purata kumpulan (X12), soalan-soalanmengenai pembahagian jantina yang dinyatakan sebelumnya bolehdigunakan. Saiz purata untuk ahli-ahli loiaki dan perempuan dijum-lahkan untuk memperolehi satu nilai saiz purata kumpulan (nomborbundaran) sccara keseluruhan.
Soalan-soalan yang mcngenalpasti jenis kumpulan kerja (SGA)(X13) di sektor pcmbuatan termasuk:
* Sebutkan nama organisasi anda:..........................................................
Sebutkan jenis kegiatan kumpulan anda.(Sila tanda ( /) dalam petak yang bcrkenaan)
Bukan QCC ......................................................................... (l)
QCC .................................................................................... (2)
Jika Bukan QCC, sebutkan jenis kumpulan anda:
124
Soalan yang menyukat tcknik keputusan borkumpulan (X14]ialah:
Sejauhmanakah teknik-teknik mc'inbuat keputusan berkumpulanberikut digunakan olch kumpulan anda? (Anda dikehendakimenandakan (X) hanya satu angka bagi tiap-tiap teknik di bawah).
"Brainstorming"
Sol ilu Kaikad
ang-ang
TP
dakjrnah
Pengundian
ilu Kmkad
Hang-ang
TPi
dakrnah
Membuat koputusansecara konsensusatau suara ramai
ill! Kmkad
ang-ang
HTP
dakjrnah
Teknik kumpulan"nominal"1
i lu Kac ang- TP
dak3 rnah
Teknik "delphi"7 0 5 4 3 2 1
Sol
———
iluH
Kackad
Hang-ang
HTtdakPernah
1 Tcknik kumpulan "nominal" mi!rm;rlukan ah l i - ah l i kurnpulan bertcmu secarafizikal. Mereka mombual kcputusan bo rkumpu lan dungan rneticatatkan pundapat-pen-dapat dalam kertas secara bchas ( ind t ip i i ru l f in t ly ) . Koputusan yang muktnrnad berdasar-kan jumlah pcmeringkatan yang LorLittggi (Kobhins, 1984).
2 Teknik "dclphi" liriak nu in ior lukan kclii i t l iran ahl i -ahl i kumpulan dalammesyuarat. la incrujuk kopada proscdur yan^> digunakan dalam mombantu ponilaiandua atau lebih alturnalif sokiranya ah l i -a l i l i k u m p u l a n liduk burjaya momilih altcrnatifyang torbaik rnolalui cara mombuaL k c j p i i t u s j i r i six:ara korisonsus (Ibid, 1984)
125
Jawapan-jawapan terhadap teknik-teknik itu dijumlahkan untukmendapatkan satu skor bagi teknik keputusan berkumpulan.
Untuk menyukat alat statistik (X15), berikut ialah soalannya:
* Sejauhmanakah alat-alat statistik bcrikut digunakan oleh kumpulananda untuk mengumpul dan menganalisis data-data yang berkaitandengan projek? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satuangka bagi tiap-tiap alat di bawah).
Penggunaan kertassemak
Graf-graf ataucarta kawalan
"Histogram"
Rajah "Pareto"
Rajah sebab-akibat(tulang ikanj
Selalu
7
Selalu
7 f
Sclalu
7
Selalu
7
Selalu
Kadang-kadang
3 5 1 3
Kadang-kadang
5 i- 3 ;
Kadang-kadang
i 5 4 3
Kadang-kadang
3 5
Kackad
4 3
iang-ang
TidakPernah
I 1
TidakPernah
1
TidakPernah
2 1
TidakPernah
2 1
TidakPernah
126
Rajah sebaran (scatterdiagram)
ScliiluH
Karkad
Hang-ang
TP
idakernah
SelHllll
HHKiK
ka(ang-ang
HTP
idakernah
Strati fikasi
Jawapan-jawapan terhadap alat-alat; itu dijumlahkan supayamemperolehi satu skor bagi alat statistik.
Dua soalan yang dikomukakan u n t u k munyukat pembahagiantugas (X16) adalah seperti borikut:
* Sejauhmanakah kumpulan anda membahagikan tugas-tugas kepadaahli-ahli kumpulan berdasarkan pongetahuan, kebolehan dankemahiran masing-masing terhadap projek yang dikcndalikan?(Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satu angka yangsesuai).
TerAk
—\laluif
——Siidi r l i f imi
——TidalLang.
, Aktifung
Sejauhmanakah pcmbahagian tugas kopada ahli-ahli kumpulananda yang berdasarkan pongotahuan, kcbolehan dan kemahiranmasing-masing tcrhadap projek yang dikondalikan dalam bentukkumpulan-kumpulan yang lobih kcdl (sub-groups)? (Anda dike-hendaki menandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Selalu—
KadIciid.i
mg-"8
——Tidal Pernah
Angka-angka yang d ibor ikan kcpada soalan-soalan tersebutdijumlahkan untuk mondapatkan satu skor bagi pembahagian tugas.
Soalan yang mengukur pembahagian jam mesyuarat (X17) adalahseperti bcrikut:
* Berapakah jam waktu pejabat (company time) digunakan dan bera-pakah jumlah waktu sendiri d iporuntukkan bagi menyelosaikan
127
sesuatu projek? (Sila isikan bilangan-bilangan bcrkenaan dalampetak-pctak yang disodiakan).
Jam Waktu Pejabat Jam Waktu Sendiri
Projek 1
Projek 2
Projek 3
Projek 4
Projek 5
Projek 6
Projek 7
Projek 8
Projek 9
Projek 10
Terlcbih dahulu jawapan-jawapan bag! tiap-tiap projek dari segijam waktu pejabat dan waktu sondiri dijumlahkan secara berasingan.Seterusnya satu pcratusan purata bagi jam waktu pejabat dan waktusendiri dikira untuk mcmbayangkan pombahagian jam mcsyuarat.
Untuk menyukat latihan (Xw), soalan yang dikemukakan ialah:
* Sejauhmanakah kumpukm anda diberikan latihan dan bimbingandalam bidang-bidang borikut? (Anda dikehondaki menandakan (X)hanya satu angka bagi tiap-tiap bidang di bawah).
Falsafah dan konsop-konscputama QCC atau kcgiatankumpulan Sin
H,:;ii
HScd(;Hrlianii Tidak
Mcncnkupi MencukupiLangsung
128
Prosedur dan tatacarapenyelesaian masalah(misalnya lingkaran "P-D- Sandal{"".A "1 Moncukupi
Siidtirhnna TidakMencukupiLangsung
Alat-alat statistik
Monaikupi
3 2
Slider-liana TidakMcnnukupiLangsung
Konsep-konsep asaskepinipinan
7 < i 5 4 3 2
San i*a IMoncukupi
TidakMoncukupiLangsurtg
(i 5
Teknik-toknik mcmbuatkeputusan bcrkumpulan 'r r San»al
M o n c u k u p iSiidorliana
'I 1
TidakMcncukupiLiingsung
Pengcndalian mosyuarat3 2 1
TidnkMonciikupi].,angsung
Intoraksi interpersonaldan pasukan
San»iilM i i i i c u k u p i
Sudorliana TidakMcricukupiI^ingsung
Proses-proses menentukanmatlamat
M c M u u i k u p iScdcrhana Tidak
MencukupiLangsung
129
Menulis laporan7 6 5 4 3 2
SangatHHH
SederHlana
HHTic ak
Mencukupi MencukupiLangsung
HHHSeder
Htana
HTitlak
cupi MoncukupiLangsung
Membuat persembahansecara bertutur(keupayaan bercakap) ?,an8at
Jawapan-jawapan terhadap bidang-bidang tersebut dijumlahkansupaya mendapatkan satu skor bagi latihan,
Soalan-soalan yang menyukat sistem maklumat (X19) tcrmasuk:
* Sejauhmanakah berkesannya sistem maklumat organisasi andadalam memberikan maklumat-maklumat yang diperlukan olehkumpulan untuk menyelesaiakn projek? {Anda dikehendakimenandakan (X) hanya satu angka yang sesuai}.
Amat——
Sede rhana—
Tic akBerkesan Berkesan
Langsung
* Sejauhmanakah kumpulan anda diberikan maklumat-maklumatpenting oleh ketua jabatan apabila ianya dikehendaki bagi menyele-saikan projek? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satuangka yang sesuai).
SelMalu
—Kadkada
—mg-ng
——TiPe
dakrnah
Angka-angka yang diberikan kepada soalan-soalan itu dijum-lahkan untuk memperolehi satu skor bagi sistem maklumat.
Sistem ganjaran (X2o) disukat dengan menanyakan soalan sepertiberikut:
130
Apakah jenis pengiktirafan dan penghargaan yang diperolehi hasildaripada sumbangan kumpulan anda? (Sila tanda ( y) dalam pctak-petak yang berkenaan).
Momento
Hadiah wang tunaiSijil penghargaan
Peluang mclawat sambil bclajar dalam dan luar negcri
Pialapusingan
Persembahan kumpulan di luar organisasiPersembahan kumpulan di dalara organisasiPenerbitan khas mengenai kumpulan
Berpeluang mewakili organisasi dalam konvensyen
Untuk mendapatkan satu jumlah skor bagi sistem ganjaran,tanda-tanda dalam pctak-petak yang berkenaan dijumlahkan.
Akhirnya empat soalan bcrikut dikemukakan untuk mengukursokongan pengurusan (X21):
* Sejauhmanakah fasilitator atau penasihat kumpulan anda menge-mukakan kepada pihak pengurusan masalah-masalah yangdihadapi oleh kumpulan anda semasa mengendalikan projck?(Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satu angka yang sesuai).
Sel—alu
——Kadkada
ang-nS
——TitFor
aknah
Sejauhmanakah fasilitator atau penasihat kumpulan anda memberipenjelasan kepada isu-isu yang bcrkaitan dengan aktiviti kumpulanpada masa mesyuarat? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanyasatu angka yang sesuai).
Sel-^alu
——Kadkada
—ing-ng
—TiiPer
aknah
131
Sejauhmanakah pihak pengurusan berscdia meluangkan masauntuk mendengar masalah-masalah kumpulan anda yang telahdikemukakan melalui fasilitator atau penasihat kumpulan? (Andadikehendaki menandakan (X) hanya satu angka yang scsuai).
SelMalu
——Kad,kada
—mg-ng
——TidFor
aknah
Sejauhmanakah pihak pengurusan bertanggungjawab mcnyokong,membimbing dan memandu kumpulan anda kc arah kemajuanpelaksanaannya? (Anda dikehendaki menandakan (X) hanya satuangka yang sesuai).
Sel alu Kadckada
mg-"8
TidPor
aknah
Jawapan-jawapan terhadap kecmpat-empat soalan tersebutdijumlahkan supaya mendapatkan satu skor bagi sokongan penguru-san.
BIBLIOGRAFI
o Argyris, C. (1966). Interpersonal barrier to decision-making. Har. Bus.Rev. 44, 84 - 97.
o Bailey, K.D (1984). Kaedah Penyelidikan Snsial. Tcr jnmahi in olehHashim Awang, Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
o Cohen, J. & Cohon, P. (1983). Applied Multiple Regression/ CorrelationAnalysis for the Behavioural Science, 2nd edn. Now Jersey: LawrenceErlbaum Associates Inc,
o Coll ins, B.E. & Guetzkow, H. (1964). Social Psychology of GroupProcesses for Decision-Making. New York: Wiley.
o Crocker, O.L., Charney, C. & Sik, Johnny, L.G. (1984). Quality Circles - AGuide to Participation and Productivity. New York: Methuen,
o Cummings, T.G (1978). Self-regulating workgroup: a socio-tochnical syn-thesis. Acad. Mgt. Rev. 3, 625 - 634.
132
o Dyer, W.G. (1977) Teambuilding: Issues and Alternatives. Reading, MA:Addison Wesley.
o Giineson, S. (1984/85). Satu Knj ian Kes Mengenai Aktiviti KumpulanKawalan Mutu (QCC) di Matsushita Electric Co. (M). Latihan Ilmiah,Univorsiti Malaya.
o Gladstein, D. (1984). Groups in context: a model of task group effective-ness. Adm. Sc. Q. 29 (4), 499-517.
o Goodman, P.S; Ravlin, E.C. & Argote, L (1980). Current thinking aboutgroups: sotting the stage for new ideas. In Designing Effective WorkGroups. (Goodman, P.S. & Associates, ed.) p. 1 - 33 San Francisco: JosseyBass.
o Hackman, J . R . (1987). The design of work teams. In Handbook ofOrganizational Behavior (Lorsch, J .W., ed.) p. 315-342 Englewood Gliffs,NJ: Prentice H a l l .
o _________ ., Broussoau, K.K. & Weiss, J.A. (1976). The interaction oftask design and group performance strategies in determining group effec-tiveness. Org. Beh. £Hum. Performance 10, 350 - 365.
o Ho f I'm an, L.R. (1979.a). Applying experimental research on group prob-lem-solving to organisations. J. App. Beh. Sc. 15, 375 - 391.
o Katz £ Kahn , R.L. (197H). The Social Psychology of Organisations. NewYork: Wiley.
o Kiesler, S. (1978). Interpersonal Processes in Groups and Organizations.Arlington Heights IL: A HM Pub l i sh ing .
o O'Reilly, C.A. Ill, & Pondy, L.R. (1979). Organi/ational communication.In Organizational Behavior (Kerr S., ed.) Columbus, D.H.: Grid.
o Othman Din (1988). The Implementation of Quality Control Circles(QCC) in Malaysia: Challenges and Prospects - A Study on the Effects ofQCC on Malaysian Workforce. Thesis submitted in partial fu l f i l lment ofMaster of Arts. London Managemen t Centre, Po ly techn ic of CentralLondon.
o Pounds, W.F. (1969). The process of problem finding. Ind. Mgt. Rev. 11,1-19.
o Rohbins, S.P.(1984). Organizational Behaviour. Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hal l .
o Roberts, K.H. & O'Reilly, C.A. I I I . (1979). Some correlates of communica-tion roles in organizations. Acad. Mgt. J. 22, 42 - 57.
o Rohima Ah mud, (1987). A Study of Qua l i ty Circles in Two Selected
133
Ministries in the Public Sector. Thesis submitted In partial fulfillment ofMaster in Public Administration (MPA), Universiti Malaya.
Tushman, M.L. (1977). Special boundary roles in the innovation process.Adm. Sc. Q. 22, 587- 605.
Van de Yen, A.H. (1974). "Group Decision-Making and Effectiveness: AnExperimental Study". Kent OH: The Comparative AdministrationResearch Institute of the Center for Business and Economic ResearchGraduate School of Business Administration, Kent State Community,
SAS Institute Inc. (1987). SAS/STAT Guide for Personal Computers.Version 6 edn. Gary, NC,: SAS Institute Inc.
134
