Engineering a Paradigm Shift?

An Holistic Approach to Organisational Change Management

Anjakan Paradigma Kejuruteraan?

Sebuah Pendekatan Holistik Pengurusan Perubahan Organisasi

1.0 Sinopsis

Jurnal yang ditulis oleh Gillian Ragsdell, University of Paisley, Paisley, UK (2000) ini

merupakan hasil penemuan secara empirikal daripada pelbagai projek-projek kajian yang

dibuat beliau selama tiga tahun ke atas beberapa buah syarikat kejuruteraan. Secara

khusus, jurnal ini memilih untuk menggunakan dua konsep sistem sebagai pendekatan bagi

melakukan perubahan anjakan paradigma dalam kalangan jurutera dari bersifat terlalu

sintifik kepada berfikiran secara lebih terbuka tentang isu-isu bersifat kemanusiaan. Ini

merupakan sebahagian daripada program perubahan yang harus mereka terima. Bagi Gillian

(2000) ;

“ Kunci kejayaan untuk setiap program perubahan adalah pelaksanaan

peluasan strategi baru syarikat untuk meningkatkan daya saing di pasaran

terbuka”.

Namun, dalam setiap dapatan kajian beliau, pengurusan tertinggi mengakui bahawa,

jurutera yang ada sebahagiannya masih tidak memiliki kemahiran halus teknikal (soft skill)

berbanding dengan kemahiran biasa (hard skill) untuk memenuhi strategi seperti ini. Dengan

kepakaran yang mereka ada inilah akan digunakan untuk mengendalikan aspek-aspek

perubahan budaya atau anjakan paradigma dalam organisasi kejuruteraan.

Sebab itu, fokus penulis dalam jurnal ini adalah tentang penggunaan Konsep-konsep

Sistem yang sesuai untuk membantu organisasi kejuruteraan tersebut berubah. Konsep-

konsep Sistem baru yang digunakan dalam organisasi kejuruteraan ini secara khususnya

adalah untuk menghasilkan perspektif baru yang akan merangsang pendekatan yang lebih

menyeluruh untuk pengurusan perubahan dalam organisasi kejuruteraan.

2.0 Latar Belakang

Menurut penulis, pandangan setiap ahli dalam perubahan organisasi mungkin berbeza-beza.

Perubahan dalam organisasi mungkin dilihat sebagai sesuatu yang mendatangkan kebaikan

seperti (1) suatu prospek untuk menghadapi cabaran baru, (2) mendapat kenaikan pangkat

dan mungkin juga (3) merupakan suatu peluang untuk mereka meneruskan kejayaan.

1

Namun mungkin juga perkara sebaliknya berlaku seperti (1) berlakunya pengurangan

tanggungjawab, (2) kehilangan status dan (3) dipaksa berhenti kerja. Faktor-faktor negatif

inilah yang akan menjadi penghalang kepada perubahan organisasi dan perlu diurus dengan

baik.

Namun, walau apa pun pandangan terhadap perubahan organisasi, apabila

perubahan organisasi hendak dibuat ini bermakna semua ahli telah bersedia untuk

memasuki suatu dimensi baru; analoginya umpama “bermulanya suatu permainan baru

dengan peraturan yang baru”. Dalam erti kata lain, perubahan organisasi ini menuntut

kepada anjakan paradigma. Namun tidak dinafikan anjakan paradigma ini ada yang bersifat

positif atau sebaliknya. Apa pun sifat dan reaksinya, anjakan paradigma ini perlulah diurus

dengan baik. Pendapat ini disokong oleh Andrian N. Carr (2006) dalam Jurnalnya yang

bertajuk Space and Time in Organizational Change Management yang berpendapat bahawa

“masa dan ruang perlu diberi secukupnya untuk mengurus suatu perubahan organisasi”. Ini

termasuklah juga dalam mengurus proses anjakan paradigma ahli organisasi kepada suatu

pemikiran yang lebih baik. Menurut Junp Essers, Steffen Bohm & Alessia Contu (2009)

bahawa kesediaan subordinat untuk berubah juga merupakan suatu bentuk kepercayaan

terhadap pemimpin yang membawa perubahan tersebut. Bagi Jeanne Almaraz (1994) pula

dalam jurnalnya berpendapat bahawa;

“If the organizational culture fails to assimilate the vision and its implications, desired

change will never become accepted and will ultimately fail.”

Barker (1993), mengakui bahawa pandangan individu terhadap dunia sangat

dipengaruhi oleh pemikiran dan didapati juga selalunya orang luar organisasilah yang

menjadi pencetus kepada sesuatu pemikiran baru itu. Namun, dalam jurnal ini penulis

menunjukkan bahawa sesuatu pemikiran itu juga boleh dijana atau dicetuskan oleh ahli

dalam organisasi itu sendiri jika betul kaedah, pendekatan dan rangsangan yang diberikan.

Thomas Diefenbach (2007) juga mengakui dan menjelaskan dalam jurnalnya bahawa

perubahan organisasi adalah sebagai rundingan atau rundingan semula bersama makna

tentang apa yang harus dihargai, dipercayaai dan yang ingin dituju.

Sebab itulah, asas kepada penulisan jurnal ini adalah untuk memperkenalkan Konsep

Sistem sebagai suatu pendekatan oleh penulis untuk mengetengahkan suatu pandangan

berbeza yang dihasilkan oleh jurutera-jurutera bagi membuat perubahan terhadap

organisasi.

2

Selain daripada itu, apabila bekerja dengan beberapa Konsep Sistem ini juga akan

menjana kepada pemikiran baru yang dijelmakan sendiri oleh ahli organisasi untuk

perubahan organisasi. Keadaan ini berbeza jika dibandingkan dengan sebelumnya, segala

bentuk perubahan organisasi, pemikiran atau cadangan perubahannya datang dari pihak

luar. Sebagai hasil kepada pendekatan memberi kepercayaan kepada ahli organisasi atau

penyerahan kuasa (empowering) kepada mereka, didapati sebahagian ahli organisasi yang

dahulunya menolak atau kurang bersetuju dengan perubahan yang dibawa oleh organisasi

telah menunjukkan sikap positif terhadap perubahan organisasi.

Secara global, semua mengakui tujuan sesuatu perubahan dibuat adalah untuk

beralih dari satu tingkat pencapaian kepada tingkat pencapaian yang lebih baik.

Terutamanya bagi organisasi yang berprestasi tinggi yang cenderung untuk fokus jauh ke

hadapan tanpa mengabaikan yang telah lepas. Perlunya membuat refleksi kepada perkara

yang lepas adalah bertujuan untuk membuat penambahbaikan terhadap mana-mana yang

kurang dalam merancang perubahan organisasi dan sebelum proses perubahan organisasi

berlaku. Dengan itu sebarang perubahan yang dibuat adalah lebih berasas dan tidak lagi

boleh dipertikaikan. Seperti pendapat berikut ;

“ ...‛rich pictures’ (Checkland, 1981; Checkland and Scholes, 1990) were used

to explore the ‘before’ scenario and ‘metaphors’ (Morgan, 1986; 1993) were

used to envisage the ‘after’ ”.

3.0 Pelaksanaan Konsep Sistem

Penulis telah memilih untuk menggunakan peralatan sistem berbentuk hairaki seperti

gambarajah 1.0 di bawah bagi membuat pemantauan keberhasilan Konsep Sistem ini.

Melaluinya penulis bukan sahaja dapat melihat dari segi perkaitan antara ahli dalam setiap

kumpulan di setiap peringkat malah juga dapat melihat kebergantungan mereka antara satu

peringkat dengan peringkat yang lain.

Penulis telah mencadangkan agar peserta yang baru dengan sistem pemikiran ini

bermula dari peringkat yang paling bawah yakni peringkat istilah, rajah dan model. Ini kerana

pada peringkat inilah merupakan permulaan untuk mereka mendapatkan kepercayaan diri

dalam mengaitkan pemikiran tentang sistem yang dipilih dengan menggunakan pelbagai

istilah, rajah dan model untuk menjelajah, mewakili dan menyampaikan maklumat tentang

sistem.

3

Gambarajah 1.0 : Hairaki Terhadap Peralatan Sistem

Model ini bermula dengan membincangkan tentang Sistem Batasan (Terms ;

Boundary System) sebagai cara untuk melihat sistem ini dari ruang lingkupnya sendiri.

Rujukan mungkin dibuat kepada komponen-komponen yang terdapat dalam atau di luar

batasan itu. Segala perbincangan boleh dibuat kepada jenis maklum balas daripada yang

lebih berpengalaman di luar sistem dan membawanya ke dalam sistem. Maklum balas

tersebut mungkin ada yang bersifat negatif atau positif. Penggunaan istilah yang sebegini

pada pendapat penulis boleh membuka perbincangan yang membawa kepada pemahaman

baru tentang situasi dan kemampuan perbincangan mana yang boleh dikongsikan.

Pendatang baru akan mendapat manfaat dan menjadi semakin biasa dengan Sistem

Rajah (Diagrams System). Dalam Sistem Rajah ini pemahaman tentang situasi dapat

diterangkan atau dikembangkan dengan jelas menggunakan sistem peta, rajah-rajah dan

grafik-grafik yang berkaitan. Suatu yang unitnya tentang penggunaan Sistem Rajah ini ialah

ia mampu mentransformasikan pemikiran yang bercelaru ke dalam bentuk visual yang boleh

melihat perkaitan antara sesuatu isu, penambahbaikan yang perlu dibuat, mengambarkan

sesuatu situasi dengan lebih jelas dan format-format yang lebih mempunyai unsur-unsur

estetika.

Dalam masa yang sama juga dengan menggunakan Sistem Model (Models System)

sama ada berasaskan komputer atau cara lain maklumat yang bersifat kuantitatif boleh

diperoleh tentang situasi. Melaluinya juga ia boleh mencadangkan jalan lain untuk diambil.

4

Tetapi seperkara yang perlu diingat semasa memilih jalan lain itu pertimbangan terhadap

keadaan sebenar mestilah diambil kira dan tidak boleh diabaikan.

Jika dilihat di sini, kesemua sistem istilah, gambarajah dan model yang digunakan

telah diletakkan sebagai asas kepada Sistem Konsep yang diperkenalkan ini. Menurut

penulis lebih banyak penggunaan di peringkat paling bawah model konsep ini dalam amalan

maka segala analisa atau penyelidikan akan menjadi lebih holistik. Menurut beliau lagi,

sekiranya konsep awal ini telah difahami secara mendalam maka akan memudahkan sistem

pemikiran dijana ke peringkat yang lebih tinggi.

Seterusnya dalam peringkat kedua Konsep Sistem iaitu Komponen Metadologi

(Methodology Components) menggunakan penerangan yang lebih canggih tentang

pemahaman konsep situasi yang telah difahami sebelumnya di peringkat asas. Bentuk

pengembangan kepada tafsiran gambar (Rich Pictures) atau perdebatan mengenai proses

(Dialectic Debate) menjadi fokus utama untuk menghasilkan proses yang lebih holistik.

Kedua-dua Komponen Metadologi ini sebenarnya merupakan peringkat di mana pengertian

tentang gambaran sebenar dan membina ketetapan tentang pemilihan Konsep Sistem yang

sebenar.

Maka, di peringkat ketiga seterusnya yakni di peringkat Metadologi Sistem

(Methodology Systems) ini adalah disokong oleh orang-orang yang telah dibangunkan dan

telah mempunyai kesediaan dan pengertian serta kemahiran untuk melakukan perubahan.

Mereka ini juga adalah lebih kompeten dan lebih cenderung untuk bekerjasama secara

implisit mahupun eksplisit kerana mereka telah disokong oleh kefahaman kepada dua

konsep di peringkat sebelumnya.

Pada peringkat seterusnya yakni peringkat tertinggi yang dikenali sebagai Metadologi

Bina (Methodology Meta) cuba untuk membina falsafah yang bersifat kritikal kepada sebuah

pemikiran sistem yang lebih bersifat amali. Dengan itu, amalan metadologi sistem yang

diamalkan ada yang tepat dan bersesuaian dengan situasi terutamanya dengan intervensi

dan metadologi yang digunakan.

Secara keseluruhan konsep sistem telah diketahui dan kita telah lihat betapa luasnya

pengurusan sistem yang perlu dibuat. Namun, sebenarnya fokus kepada perbincangan

penulis hanyalah berkisar kepada peringkat ketiga; Komponen Metadologi dalam Konsep

Sistem iaitu tentang tafsiran gambar (Rich Pictures) yang boleh dianggap sebagai tahap

berubah (Changing) dalam Model Perubahan Kurt Lewin.

5

4.0 Fokus Utama; Tafsiran Gambar (Rich Pictures)

Taksiran Gambar (Rich Pictures) ini digunakan dalam kumpulan kecil jurutera yang terlibat.

Melaluinya mereka dikehendaki menentukan di mana kedudukan mereka sekarang dan

melalui interpretasi masing-masing cuba mengambarkan situasi organisasi pada permulaan

program perubahaan. Ia terbukti menjadi alat yang berguna untuk meningkatkan keutuhan

antara jurutera-jurutera yang mengambil bahagian.

4.1 Sumbangan Tafsiran Gambar (Rich Pictures) Terhadap Pengurusan Perubahan

Organisasi

Proses menghasilkan gambar tersebut adalah lebih penting daripada kualiti gambar yang

dihasilkan. Perbincangan tentang maksud yang tersirat di sebalik gambar yang dihasilkan

mengambarkan pemikiran ketika itu. Tambahan lagi melalui gambar yang dihasilkan juga

dapat menjadi sebagai peringatan tentang situasi organisasi. Sepekara yang perlu diingat

bahawa gambar yang terhasil hanya bersesuaian dengan situasi masa itu sahaja dan

melibatkan hanya orang-orang yang terlibat dengannya sahaja seterusnya ia tidak boleh

dipisahkan dengan suasana semasa ia dihasilkan.

Tafsiran Gambar juga telah terbukti sebagai sebuah alat yang lebih jujur dan

mendalam maksudnya untuk mengambarkan situasi organisasi ketika itu yang tidak mampu

dikeluarkan oleh kata-kata oleh sesiapa pun dalam organisasi. Keadaan semasa

perbincangan tentang tafsiran gambar mestilah terjadi dalam suasana yang terbuka di mana

semua peringkat kepimpinan organisasi mesti boleh menerima pandangan yang diberikan

demi menggalakkan penjelasan yang lebih terbuka dan jujur. Selain daripada berjaya

menjadi lebih kreatif semua peserta dalam sesi ini telah menjadi lebih mesra dan mengenali

antara satu sama lain. Seterusnya peserta juga telah menjadi lebih sensitif terhadap aspek-

aspek kualitatif dalam organisasi masing-masing. Apa yang penting ia tidaklah seperti yang

digambarkan oleh Marie McHugh (1997) seperti berikut;

“ Consequently many have embarked on radical programmes of change

which may adversely affect the psychological wellbeing of employees.

Examines linkages between organizational change and the psychological

wellbeing of employees within the Swedish social insurance organization

“Försäkringskassan”. Gives results which show that the process of

organization change is stressful; issues associated with the process of

change were linked to employee anxiety and symptoms of being “worn out”.

6

4.2 Keramahan Pengguna

Walaupun reaksi dan respon peserta adalah pelbagai semasa menerima arahan meminta

mereka melukis gambar situasi organisasi tetapi mereka tetap memberikan komitmen yang

tinggi dan bersama-sama rakan yang lain menghasilkan gambar yang dikehendaki walaupun

mereka bukanlah seorang artis. Sebaliknya, fokus utama dalam penghasilan gambar ialah

untuk membantu peserta keluar dari kotak pemikiran mereka sebagai seorang jurutera dan

pakar tetapi menjadi seorang yang mampu mencari penyelesaian kepada sesuatu masalah

yang timbul daripada menjadi seorang yang hanya tahu memperbaiki situasi yang

bermasalah.

4.3 Perubahan Dalam Pemikiran

Kebaikan daripada tafsiran gambar (Rich Pictures) diperoleh bukan sahaja kepada peserta

tetapi juga kepada pemimpin yang membuat tinjauan. Semua mengakui bahawa anjakan

paradigma telah berlaku di mana mereka lebih bersifat terbuka dan jujur dalam

menyampaikan maksud yang tersirat. Keadaan ini sangat diakui oleh pemimpin yang melihat

kepada tafsiran gambar yang diakui terdapat banyak maksud di sebaliknya dan yang lebih

penting ia tidak dapat digambarkan dalam bentuk penulisan dan kata-kata. Dengan itu jelas

menunjukkan bahawa sempadan pemikiran sebagai seorang jurutera telah mereka lepasi

dan anjakan paradigma sememangnya telah berlaku di sini.

4.4 Keupayaan Masa Depan di Tempat Kerja

Melalui dapatan mendapati peserta yang pernah menjalani Kaedah Sistem ini akan

mengaplikasikannya dalam pekerjaannya terutama semasa melakukan perbincangan dalam

organisasi dan ada juga yang membawa kaedah perbincangan yang sama apabila mereka

bersama pelanggan di dalam atau di luar organisasi. Kaedah ini selain lebih jelas juga

menjana kepada bentuk sistem pemikiran baru dalam sesuatu organisasi. Apa yang lebih

penting kaedah ini juga disenangi dan dapat diterima oleh semua yang terlibat.

5.0 Refleksi Terhadap Sistem Pendidikan di Malaysia

Model Konsep Sistem yang diperkenalkan oleh Gillian Ragsdell (2000) yang memberi

penekanan kepada tafsiran gambar (Rich Pictures) merupakan satu kaedah yang boleh

digunakan dalam sistem pendidikan di Malaysia untuk menguruskan perubahaan dengan

lebih berkesan. Ini kerana proses visualisasi merupakan kaedah terbaik untuk memberi

gambaran awal tentang situasi sesuatu organisasi itu termasuklah situasi di sekolah-sekolah

sekarang. Proses ini akan memberikan gambaran yang lebih jelas kepada subordinat

kenapa perubahan perlu dibuat. Kejelasan dan kefahaman tentang situasi ini dalam

kalangan subordinat akan mewujudkan kesedaran dan kesediaan semua subordinat atas

7

tuntutan kepada perubahan organisasi mereka. Isu menterjemah keperluan untuk berubah

dan menganalisis maklumat menjadi faktor pendorong keinginan untuk perubahan (Siu-Loon

Hoe, 2002). Proses ini sebenarnya merupakan proses berubah (changing) mengikut model

perubahan Kurt Lewin yang menyatakan bahawa;

“ Using role models and allowing people to develop their own solutions also help to

make the changes. It's also really useful to keep communicating a clear picture of the desired

change and the benefits to people so they don't lose sight of where they are heading.”

Selain daripada itu, fokus utama kepada perlunya anjakan paradigma juga perlu

berlaku dalam kalangan pemimpin dan subordinat pendidikan untuk membincangkan

sesuatu isu secara lebih terbuka dan bersifat kemanusiaan. Pendapat yang sama diakui oleh

Ab Aziz Yusof (2008) yang menyatakan bahawa;

“.... telah ramai dalam kalangan pemimpin menyedari bahawa setiap

pendekatan yang diambil dalam menyelesaikan permasalahan yang dihadapi

menimbulkan pelbagai pemasalahan baru di samping masalah lama yang

tidak mampu untuk diselesaikan walaupun pelbagai pendekatan telah

diambil. Ini adalah kerana tumpuan pemimpin hanyalah terhadap kos,

pengeluaran, keberkesanan dan profitabiliti telah membangunkan individu

yang mengutamakan agenda peribadi, tamak, tidak bertanggungjawab dan

adakalanya bertindak di luar batasan kemanusiaan akibat daripada

penghakisan dan kelunturan terhadap komitmen, semangat kerja

berpasukan, nilai dan rasa kebertanggungjawaban kerana semata-mata

mengejar untuk memenuhi sasaran dan ganjaran yang telah ditetapkan oleh

organisasi”.

Fenomena yang sama kini boleh dilihat di sekolah-sekolah di mana tujuan sesuatu

pekerjaan atau tugasan yang dilakukan semata-mata untuk memenuhi tuntutan atau

desakan pencapaian sasaran, memenuhi agenda peribadi serta bagi memastikan diri untuk

terus kekal kompetitif dalam organisasi walaupun terpaksa mengabaikan aspek moral dan

etika serta melangkaui sempadan kemanusiaan. Sebab itulah, barisan pemimpin pendidikan

kini perlu sedar akan fenomena ini dan tuntutan kepada pendefinisian semula matlamat,

peranan dan sasaran yang perlu dicapai dengan mengutamakan dimensi kemanusiaan

8

dalam setiap perubahan yang sedang dan bakal dilaksanakan sebagai pengimbang dan

pengenap kepada kemakmuran organisasi (Ab Aziz Yusof, 2008; 42).

Di sinilah letaknya peranan pemimpin pendidikan dalam menguruskan proses

anjakan paradigma atau perubahan budaya subordinat dalam organisasi daripada bersifat

selesa, melakukan pengulangan kerja, bersifat tradisional dan status quo. Menurut Ab Aziz

Yusof (2008) lagi, Keadaan ini memerlukan pemimpin untuk bertindak secara proaktif

menyedarkan subordinat selama ini yang mereka dan organisasi berhadapan dengan

ancaman dan perubahan diperlukan dalam organisasi. Model Konsep Sistem Peringkat

Asas; Peringkat Istilah, Rajah dan Model yang diperkenalkan oleh penulis bolehlah dijadikan

asas panduan kepada proses pencairan tersebut agar dapat menghasilkan suatu perspektif

baru yang akan merangsang kepada perubahan dalam organisasi. Di mana pada peringkat

permulaan ini subordinat perlulah diajak bersama-sama mengenalpasti dan memahami

masalah yang dihadapi dan bersama-sama juga mengakui keperluan kepada perubahan itu.

Secara tidak langsung apabila pihak pemimpin membawa subordinat untuk bersama-sama

mengenalpasti masalah dalam organisasi, subordinat akan merasakan tanggungjawab

sepunya wujud dalam diri mereka. Selain itu, subordinat juga akan merasa diri dihargai dan

diperlukan untuk melakukan perubahan tersebut dan yang paling penting tanggapan negatif

terhadap perubahan yang dilakukan dapat dihakis terus dari pemikiran mereka.

Di samping itu juga, pemimpin perlu membuat perubahan terhadap persekitaran

kerja. Lebih mementingkan dan memberi penekanan terhadap peristiwa, budaya, gelagat,

norma dan simbol yang perlu difahami, diberi perhatian dan dibuktikan melalui komitmen,

komunikasi dan penghargaan oleh semua ahli dalam organisasi daripada hanya

menumpukan kepada polisi, prosedur, peraturan, fakta dan angka semata-mata. Apa yang

perlu diingati oleh pemimpin menurut Ab Aziz Yusof (2008) ialah;

“Dimensi kemanusian memainkan peranan penting di dalam pengurusan

perubahan organisasi terutama dalam membina keyakinan, membuka ruang

kreativiti dan inovasi, sumber memperoleh maklum balas, pengurusan

reputasi dan imej, memasarkan potensi diri dan mendekatkan jarak sosial

dengan pelbagai pihak”.

Oleh itu, pemimpin pendidikan tidak sepatutnya memandang remeh terhadap aspek

ini kerana ia juga akan memberi pengaruh yang signifikan ke atas prestasi dan kelangsungan

organisasi. Jika diteliti inilah juga yang diharapkan oleh Gillian dalam Model Konsep Sistem

di peringkat kedua yang menggalakkan subordinat menunjukkan potensi diri mereka dan

9

memberi maklum balas terhadap situasi organisasi mereka melalui tafsiran gambar (Rich

Pictures) yang cuba diketengahkan.

Pemimpin pendidikan juga perlu mengurus proses anjakan paradigma dengan baik di

samping menerima hakikat bahawa subordinat kini telah mempunyai kekuatan dari segi

pengetahuan, kemahiran dan kebolehan tersendiri. Pemimpin pendidikan juga perlu sedar

organisasi memerlukan aset yang ada pada diri setiap subordinat ini dan perlu diingat bukan

mudah untuk memindah, mengubahsuai dan mengadaptasikan kekuatan ini kepada individu

yang lain. Oleh itu, pemimpin perlu membentuk strategi untuk memastikan setiap inci

kekuatan dan potensi yang dimiliki oleh subordinat mampu dimanfaatkan sebaik mungkin.

Pemimpin perlu berusaha daripada berlakunya pembaziran kesan daripada konflik,

kekecewaan, pengasingan dan ketegangan akibat daripada ketaksuban dan kerakusan

pemimpin dalam mengurus organisasi.

Lanjutan daripada faktor di atas, pemimpin pendidikan perlu sedar bahawa mereka

merupakan agen kepada perubahan dan mereka perlu menerima hakikat bahawa subordinat

yang telah dibangunkan dan mempunyai kekuatan ini perlu diberi kepercayaan. Pemimpin

perlu berusaha memperkasakan subordinat dengan mula mengagihkan kuasa kepada

subordinat. Dengan pengagihan kuasa kepada subordinat boleh menyebabkan kerja yang

dilakukan oleh subordinat lebih teransang, mencabar, menarik dan menyeronokkan mereka.

Dengan dorongan seperti ini dapat menarik minat subordinat bagi menjalankan tugas mereka

dengan lebih seronok berbanding dengan tugas yang dipaksa untuk dilakukan berlandaskan

kepada ganjaran dan hukuman. Dengan cara ini juga, barulah perubahan dapat

direalisasikan dalam organisasi. Ini bertepatan dengan maksud memperkasa yang diberikan

oleh Kanter dan Jick (1992) iaitu sebagai satu kunci kepada delienation strategy. Dengan

adanya kuasa penyerahan ini, subordinat merasakan jurang pemisah yang terdapat di antara

pemimpin dengan mereka telah berjaya diruntuhkan. Bagi Robbins (2001) pula

memperkasakan iaitu satu keadaan di mana pemimpin memberikan sebahagian daripada

kuasanya kepada subordinat untuk melaksanakan sesuatu tugas di mana dalam masa yang

sama subordinat sanggup belajar dan menerima tanggungjawab yang diserahkan kepadanya

serta berkeupayaan membuat keputusan yang baik.

Sekiranya subordinat telah berjaya sehingga ke tahap boleh diagihkan kuasa dan

boleh bekerjasama dengan pemimpin organisasi dalam menjayakan matlamat organisasi, ini

bermaksud perubahan yang dibuat telah berjaya dan proses pembekuan perlulah

dilaksanakan seperti memberikan ganjaran dan penghargaan agar penerimaan terhadap

perubahan berkekalan.

10

6.0 Penutup

Melalui ulasan jurnal yang dibuat di atas didapati pada asasnya penulis masih berpegang

pada Model Perubahan Kurt Lewin di mana terdapat proses-proses pencairan, ubahan dan

pembekuan dalam hairaki atau peringkat-peringkat pada Model Konsep Sistem yang

diperkenalkan. Dengan jelasnya juga Konsep Tafsiran Gambar (Rich Pictures) menunjukkan

bagaimana penulis cuba membina subordinat-subordinat yang memahami keperluan

perubahan dan dapat menerangkan dengan jelas keperluan kepada perubahan di samping

dapat juga mengambarkan perubahan yang bagaimana diinginkan oleh mereka. Mereka

sendiri yang akan menentukan sama ada perubahan tersebut perlu atau tidak dalam

organisasi melalui hujjah dan perdebatan sesama mereka sebelum satu matlamat

ditetapkan. Secara tidak langsung subordinat yang dibina ini adalah subordinat yang

pastinya menerima perubahan. Perubahan akan menjadi lebih mudah sekiranya subordinat

sendiri merupakan penyokong dan ajen kepada perubahan itu.

Kaedah yang digunakan ini mampu dijadikan sebagai salah satu elemen untuk

mendapatkan sokongan subordinat kepada perubahan. Melalui pengendalian proses dengan

baik menggunakan kaedah, teknik dan kemahiran berkomunikasi dan mempengaruhi yang

tinggi mampu meraih sokongan subordinat yang optimum dalam perubahan organisasi. Apa

yang lebih penting adalah untuk membuat anjakan paradigma kepada subordinat supaya

perubahan yang hendak dibuat lebih bersifat holistik. Moga akhirnya kita tidak bersendirian

dalam pengurusan perubahan organisasi ini.

Akhirnya, walau apa pun model yang melibatkan kaedah, teknik dan pendekatan

yang digunakan yang lebih penting adalah kesediaan subordinat untuk mengambil bahagian

secara aktif. Cuma dengan penglibatan dan kerjasama aktif sahaja mampu membawa

kepada anjakan paradigma subordinat dan seterusnya kejayaan kepada perubahan sesuatu

organisasi.

11

BIBLIOGRAFI

Ab Aziz Yusof (2008). Mengurus perubahan dalam organisasi. Selangor: Arah Pendidikan

Sdn. Bhd.

Book Review : The Theory and Practice of Change Management http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?contentType=NonArticle&Filename=Published/NonArticle/Articles/02202401$$.004.html diakses pada 22/01/2010(Jumaat)

Corporate Robespierres, ideologies of management and change http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230220201.html diakses pada 5/01/2010 (Selasa)

Engineering a paradigm shift? An holistic approach to organisational change management http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230130201.html diakses pada 5/2/2010(Jumaat)

Kurt Lewin Change Management Model http://www.change-management-coach.com/kurt_lewin.html diakses pada 24/01/2010(Ahad)

Menerajui perubahan, menangani permasalahan. Proses tujuh peringkat untuk menjayakan

perubahan dalam organisasi anda. Kuala Lumpur: Synergy Publishing Co.

Space and time in organizational change management http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230190501.html diakses pada 5/01/2010(Selasa)

The managerialistic ideology of organisational change management http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230200108.html diakses pada 5/01/2010 (Selasa)

The stress factor: another item for the change management agenda? http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230100404.html diakses pada 5/01/2010 (Selasa)

12

13