8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

1/8

8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

2/8

2

Mereka sensitif kepada keperluan orang bawahan, menjelaskan arah masa depanorganisasi yang hendak dicapai, berkongsi idea dengan subordinat, memberi inspirasi, sediamenanggung risiko, sentiasa mengorbankan kepentingan peribadi demi kepentinganorganisasi dan sentiasa diamati sebagai pemimpin berinovasi. Pemimpin transformasi akanmencetuskan ilham subordinat dengan memberi motivasi dan menjelaskan matlamat yanghendak dicapai dengan gaya yang meyakinkan. Ini akan menimbulkan rasa ingin berusahadengan lebih gigih demi mencapai visi yang ditetapkan. Pemimpin ini juga suka menolongsubordinat yang kesusahan. Ini akan menimbulkan rasa kagum dam menjadikan subordinatlebih bersemangat untuk bekerja. Beliau juga sering memupuk perasaan bangga denganorganisasi sendiri.

Perubahan tidak seharusnya dibiar berlaku secara rambang. Ia harus dirancang supayasumber-sumber yang terdapat di sesebuah sekolah dapat digembleng dengan sebaik mungkindan objektif transformasi itu tercapai. Mengikut Kurt Lewin, perubahan organisasi terancang

melalui tiga fasa yang jelas dan berkait rapat. Perubahan ini melibatkan fasa kesedaran (unfreezing ), perubahan ( changing ) dan pengukuhan ( refreezing ).

Seseorang pemimpin transformasi akan menggubal visi yang tepat dan jelas sertamudah difahami oleh semua warga sekolah. Contohnya beliau memberitahu untukmelaksanakan Program 3K di sekolah dan berhasrat untuk memenangi pertandingan tersebutdi peringkat negeri pada tahun hadapan. Apabila faham, barulah guru-guru dapat memikirkansendiri peranan yang dapat mereka mainkan bagi mencapai visi tersebut. Apabila visi itu

berjaya nanti, mereka akan berasa puas hati terhadap sumbangan masing-masing.

Selain daripada visi, pemimpin transformasi juga perlu menggubal srategi bagimencapai visi yang telah dimaklumkan kepada guru-guru. Beliau hanya perlu memberitahuguru-guru jalan utamanya sahaja dan merangsang intelektual guru-guru bagi mencadangkansrategi yang boleh dilaksanakan. Dengan cara ini guru-guru berpeluang menyumbang ideamasing-masing bagi menceriakan kawasan sekolah seperti mengadakan sudut-sudut tertentu,mural, taman dan sebagainya serta cara perlaksanaannya. Hasilnya, mereka berasamempunyai tempat dalam hal-hal yang penting dan dipercayai untuk membuat sesuatukeputusan.

Seseorang pemimpin yang berkesan dalam konteks sekolah adalah seorang yang dapat

memperoleh dan mengekalkan pencapaian pelajar. Ini bermakna bahawa pencapaian sesebuahsekolah mestilah memenuhi objektif ataupun ekspektasi stakeholders. Peranan guru besaradalah menyediakan asas yang kukuh dan persekitaran yang kondusif bagi proses pengajarandan pembelajaran. Untuk itu guru besar harus bijak memilih stail kepimpinan mereka bagimembuat perubahan.

8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

3/8

3

Menurut kajian Schriesheim dan Williams (1999), penulis menyatakan bahawa kepimpinantransformasi dikatakan salah satu kepimpinan yang baik dan merupakan satu amanah yang

boleh mempengaruhi subordinat. Kepimpinan ini berusaha menjajarkan nilai dan normaorganisasi, dan apabila perlu, menyedia dan melakukan perubahan dalaman dan luaran.Secaraumumnya, kepimpinan transformasi dianggap oleh subordinat sebagai pemimpin yang bolehmemberi kepuasan kepada mereka. Ini menyebabkan organisasi atau sekolah menunjukkan

prestasi yang tinggi. Selain itu, subordinat kepimpinan transformasi dapat melaksanakansesuatu tugas dengan bersungguh-sungguh kerana bangga terhadap pemimpin dan organisasimereka.

Terdapat banyak kajian terdahulu yang membincangkan isu-isu mengenai kepimpinantransformasional terutamanya yang meneliti faktor-faktor yang membentuk kepimpinantransformasional itu sendiri serta kajian mengenai impaknya terhadap sesebuah organisasi.Burns (1978) menegaskan bahawa asas teori kepimpinan transformasional adalah dilihat pada

hubungan interpersonal, motif dan nilai. Fairholm (2001) pula melihat bahawa TeoriTransformasional yang diaspirasikan oleh Burns adalah teori terawal yang mengadaptasikaedah psikologi dalam memahami dan menghuraikan konsep kepimpinan itu sendiri

berasaskan kepada prinsip bahawa di samping menjadi suatu kuasa dalam mempengaruhiorang lain, kepimpinan juga diterima sebagai suatu pembentukan nilai moral yangmempunyai kemampuan yang lebih tinggi dalam mempengaruhi orang lain.

Secara amnya kepimpinan transformasi merupakan seorang pemimpin yangmempunyai sifat-sifat dan tingkah laku unggul, berupaya membangkitkan inspirasi orang

bawahan, berkebolehan merangsang intelektual subordinat dan mempunyai sifat-sifat

bertimbang rasa. Pemimpin ini berupaya membangkit dan mengekalkan komitmen dankepuasan subordinat.

Oleh yang demikian, pemimpin di peringkat sekolah menurut Matnor Daim (1996), perlulah terus menerus berusaha melakukan perubahan-perubahan yang positif untukmelayakkan kedudukan pengurusan sekolah berada di tahap kecemerlangan bertaraf dunia.Kepimpinan yang berkualiti ialah kepimpinan yang berupaya menjadi penunjuk jalan ke suatuarah yang betul di samping menjadi model ke arah memastikan kejayaan sesuatu usaha yanghendak dilaksanakan.

8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

4/8

4

b) Batasan Kajian dan Kekuatan dalam artikel kajian

Dari segi persampelan, sejumlah 385 orang pengetua sekolah di sekolah sekolah swastaterpilih dari Australia .Setiap pengetua daripada sekolah yang terpilih pula diminta menilai

prestasi perlakuan warga organisasi pendidikan bagi responden yang dipilih secara rawak di

sekolahnya. Seterusnya, kesemua data yang diperoleh dalam kajian ini diproses denganmenggunakan unit analisis peringkat sekolah.

Isu kepemimpinan dalam bidang pendidikan menjadi semakin kompleks dalam era duniatanpa sempadan. Pemimpin-pemimpin sekolah perlu sentiasa proaktif serta bersediamelengkapkan diri dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan kemahiran yang tinggiselaras dengan perkembangan. dunia pendidikan yang semakin mencabar. Kepemimpinansekolah sentiasa berhadapan dengan tekanan yang berterusan dalam meningkatkan standarddan penambahbaikan sekolah.

Aspek pertimbangan kendiri pula adalah perilaku pemimpin transformasional, di mana beliaumerenung, berfikir dan selalu berusaha untuk mengenalpasti keperluan para pengikutnya(Jones, Jenkins & Lord , 2006). Pemimpin ini akan berusaha sekuat tenaga mengenalikemampuan subordinat lalu mendorong semangat, memberi peluang meluaskan ilmu danmelatih mereka untuk sentiasa memajukan diri sendiri kerana pemimpin ini yakin bahawakejayaan sesebuah organisasi adalah bergantung kepada pencapaian secara bersepadu.Memang tidak dapat dinafikan bahawa pemimpin transformasional berfokus akan potensitertentu dalam peningkatan pengikut-pengikutnya.

Mereka juga mengganggap bahawa setiap pengikutnya sebagai unit individu yang perludihormati (Stewart, 2006). Pemimpin pemimpin sebegini akan menghasilkan suatu

persekitaran yang amat kondusif dan selesa dalam kalangan para pengikut dengan sentiasamemberi sokongan dan galakan kepada mereka. Hubungan sesama pemimpin bersama

pengikut-pengikutnya membina komunikasi kerja yang kondusif kerana pemimpintransformasional sensitif akan pengikutnya sebagai seorang individu

Hal ini kerana sekolah merupakan agen yang penting dalam pembinaan generasi masa depan(Rahimah, 2005). Kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada corak kepemimpinan yangdiamalkan di sesebuah sekolah itu (Hussein, 2005). Kepemimpinan yang berkesan adalah asaskepada penambahbaikan sekolah yang berterusan (Muijs & Harris, 2007; Abdul Ghani &Anandan, 2009). Ringkasnya, kepemimpinan sekolah masa kini perlu berubah ataudiperbaharui untuk memastikan sekolah mengalami perubahan yang berterusan.

8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

5/8

5

c) Kepentingan kajian

Kajian ini mempunyai kepentingannya tersendiri . Kajian ini penting bagi mengetahui apakah

corak kepimpinn yang berlaku dalam transforasi dalam sistem pendidikan yang bolehdigunapakai pada masa kini. Kecemerlangan sesebuah organisasi adalah tertaklukkepentingannya yang tersendiri . Penulis telah membincangkan amalan dan gaya kepimpinanyang sering digunakan oleh kebanyakan pemimpin di sekolah. Dalam keadaan ini seseorang

pemimpin menjadi pengurus, penyelia atau pengikut yang dapat menggerakkan seluruhorganisasi tersebut kepada pencapaian matlamat bersama. Ahmad Rusli dalam kertas kerjanya

bertajuk Pemimpin Dalam Kepimpinan Pendidikan (1999) menyatakan bahawa pemimpinadalah individu yang diamanahkan untuk memimpin subordinat iaitu pengikutnya ke arahmencapai matlamat yang ditetapkan.

Manakala Podsakoff, MacKenzie dan Bommer (1996) pula berpandangan bahawa pemimpinadalah peribadi seseorang yang memiliki kecekapan dan kelebihan khususnya di dalamsesuatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-samamelakukan aktiviti-aktiviti tertentu dalam pencapaian sesuatu atau tujuan-tujuan tertentu.Kekuatan dan kemajuan sesebuah negara adalah terletak kepada tahap ilmu dan kemahiranyang dikuasai oleh rakyat negara tersebut. Oleh itu, sistem pendidikan diberi mandat besaruntuk menyampaikan ilmu dan kemahiran kepada rakyatnya. Sehubungan dengan ituMalaysia telah mengalami tranformasi dalam bidang pendidikan.

Menurut Paul juga iaitu , penulis artikel ini ,beliau menyatakan bahawa , seorang pemimpinorganisasi sekolah iaitu kepimpinan seorang guru besar mempengaruhi sikap guru-guruterhadap sebarang usaha untuk mencapai matlamat yang diinginkan. Kepimpinantransformasional ini diamalkan kerana pemimpin transformasional mampu membuktikankecemerlangan organisasi mereka apabila mereka berjaya membawa pengikut-pengikutnyaberfikir di luar kotak (think out of the box) yang membawa kepada perubahan sikap sertaanjakan paradigma seperti yang diaspirasikan.

8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

6/8

6

Usaha ini dapat membangunkan dan meningkatkan minat guru-guru dalam menjiwai danmenerima visi, misi serta matlamat pasukan kerja di bawah pimpinannya. Sehubungan itu,kajian ini adalah untuk mengetahui tahap amalan kepimpinan transformasional dalamkalangan guru besar di Sekolah-sekolah swasta dan kerajaan yang terpilih di Australia . Hasildapatan kajian ini mampu membantu para guru besar sekolah memahami keperluan danharapan guru-guru terhadap aspek toleransi, keprihatinan, pembangunan intelek dan

profesionalisme di sekolah-sekolah mereka.

Kajian ini juga diharap dapat membantu guru besar melakukan penambahbaikan terhadapamalan kepimpinan mereka dalam memenuhi keperluan serta matlamat kepimpinantransformasi itu sendiri. Selain itu, diharapkan kajian ini berfungsi memberi input danmanfaat di peringkat PPD dan JPN dalam merangka serta merancang program-programlatihan kepimpinan dalam kalangan guru besar dan seterusnya guru guru selainnya padamasa-masa akan datang. Usaha ke arah menambahbaik kapasiti dan kapabiliti kepimpinan

dalam kalangan guru besar perlu diperbaharui secara berterusan supaya sentiasa bersifatterkini bagi membolehkan mereka memimpin sekolah dan dapat mencapai aspirasi Wawasan2020 dan Program Transformasi Pendidikan Negara.

8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

7/8

7

Rujukan

1. Atkinson, S., & Butcher, D. (2003). Trust in managerial relationships. Journal of Managerial Psychology , 8, 282 304.

2. Baier, A. (1986). Trust and anti-trust. Ethics , 96 , 231 260.

3. Baker, L. M. (2006). Observation: A complex research method. Library Trends , 55,171 189.

4. Barber, M., Whelan, F., & Clark, M. (2010). Capturing the leadership premium. McKinsey & Company . Retrieved December 4, 2012, fromhttp://mckinseyonsociety.com/capturing-the-leadership-premium/

5. Barna, G. (2009). Master leaders . Brentwood, NT: Concord Press.

6. Bartram, T., & Casimir, G. (2007). The relationship between leadership and followerin-role performance and satisfaction with the leader: The mediation effects ofempowerment and trust in the leader. Leadership and Organization Development , 28, 4 19.

7. Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations . New York, NY:Free Press.

8. Bass, B., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual forthe multifactor leadership questionnaire . Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

9. Bellanca, J., & Brandt, R. (2010). 21st century skills: Rethinking how students learn .Bloomington, IN: Solution Tree.

10. Bersin & Associates. (2012, June). Bersin and Associates unlock the secrets ofeffective employee recognition. Retrieved December 4, 2012, fromhttp://www.bersin.com/News/Content.aspx?id=15543

11. Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership . Boston, MA: HarvardBusiness School Press.

12. Bryk, A., & Schneider, B. (2002). Trust in schools . New York, NY: Russell Sage.

13. Burns, J. (1978). Leadership . New York, NY: Harper Collins.

14. Caldwell, C., & Hayes, L. (2007). Leadership, trustworthiness, and the mediating lens. Journal of Management Development , 26 , 261 281.

15. Carver, J. (2002). On board leadership . San Francisco, CA: Jossey-Bass.

16. Coleman, A. (2012). The significance of trust in school-based collaborativeleadership. International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice , 15,

79 106.

http://mckinseyonsociety.com/capturing-the-leadership-premium/http://mckinseyonsociety.com/capturing-the-leadership-premium/http://www.bersin.com/News/Content.aspx?id=15543http://www.bersin.com/News/Content.aspx?id=15543http://www.bersin.com/News/Content.aspx?id=15543http://mckinseyonsociety.com/capturing-the-leadership-premium/

8/10/2019 ULASAN JURNAL MAzLINA

8/8

8

17. Covey, S. (1989). Seven habits of highly effective people . New York, NY: Simon andSchuster.

18. Covey, S. (2006). The speed of trust . New York, NY: Simon and Schuster.

19. Day, C. (2009). Building and sustaining successful principalship in England: Theimportance of trust. Journal of Educational Administration, 47 , 719 730.

20. DiCicco-Bloom, B., & Crabtree, B. (2006). The qualitative research interview. Medical Education , 40 , 314 321.

21. Dickson, J. (2009). Humilitas . Grand Rapids, MI: Zondervan.

22. Dirks, K., & Ferrin, D. (2002). Trust in leadership: Meta-analytical findings andimplications for research and practice. Journal of Applied Psychology , 87 , 611 628.

23. Geist, J., & Hoy, W. (2004). Cultivating a culture of trust: Enabling school structure,teacher professionalism, and academic press. Leading and Managing , 10, 1 18.

24. Gillespie, N., & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: The building blocks of trust. Journal of Managerial Psychology , 19, 588 607.

25. Goddard, R., Tschannen-Moran, M., & Hoy, W. (2001). A multi-level examination ofthe distribution and effects of teacher trust in students and parents in urban elementaryschools. The Elementary School Journal , 102 , 3 17.

26. Goleman, D. (2000, March April). Leadership that gets results . Boston, MA: HarvardBusiness School Press.

27. Gunter, H. (2001). Critical approaches to leadership in education. Journal of Educational Enquiry, 2, 94 108.

28. Gurr, D. (2002). Transformational leadership characteristics in primary and secondaryschool principals. Leading and Managing, 8, 78 99.

29. Hallinger, P. (2003). Leading educational change: Reflections on the practice ofinstructional and transformational leadership. Cambridge Journal of Education , 33, 329

351.

30. Hall, V. (2009). The truth about trust in business . Austin, TX: Emerald Book.

31. Hargreaves, A., & Fink, D. (2006). Sustainable leadership . San Francisco, CA:Jossey-Bass.

32. Hoffman, J. (1994). Building a culture of trust. Journal of School Leadership , 4, 484 501.

33. Hoy, W. (2002). Faculty trust: A key to student achievement. Journal of Public School

Relations , 23, 188 203.