TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
1.0 PENGENALAN
Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma
menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos
operasi, pengurangan kos penaksiran, dan kerosakan serta penguasaan pasaran yang lebih
luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan
keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Tugasan ini meneliti konsep Pengurusan Kualiti
Menyeluruh (TQM), perkembangannya, definisi, model, instrumen dan isu berkaitan
perlaksanaar TQM dalam sesebuah organisasi.
Konsep TQM agak mudah difahami dan prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk
mengurus sesebuah organisasi. Kebanyakan penulis rnenggambarkan prinsip-prinsip ini
sebagai aplikasi logik ("common sense") kepada aktiviti organisasi, supaya ia
memuaskan dan mematuhi kehendak dan keperluan pelanggan. Bagaimanapun, ianya
tidak sernudah yang disangkakan, dan kemungkinan banyak organisasi akan menghadapi
kesulitan dalam melaksanakan TQM.
TQM didefinasikan sebagai falsafah dan prinsip-prinsip panduan yang rnenjadi
asas peningkatan berterusan sesebuah organisasi. Dengan kata lain, kaedah kuantitatif
dan sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organisasi untuk
memenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknik-teknik
pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alat teknikal
melalui pendekatan yang teratur.
Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima
(Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut:
1) Penglibatan dan iltizam pihak pengurusan yang berterusan.
2) Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar.
3) Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja).
4) Penambahbaikan berterusan proses-proses pengeluaran dan perniagaan.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
5) Pengukuran prestasi proses-proses utama.
Rushaimi (1995), mendefinasikan pengurusan kualiti menyeluruh sebagai satu
proses pengurusan yang berorentasikan pelanggan atau pengguna secara sistematik,
berterusan dan menyeluruh. Ia juga melibatkan semua aspek aktiviti dan semua ahli-ahli
dalam organisasi.1
Menurut Azmi Abu (1997), TQM menekankan kepada kepuasan pelanggan dan
ianya dapat diserapkan dalam mana-mana organisasi yang memungkinkan penglibatan
semua anggota organisasi itu keseluruhannya dalam pengurusan. Ini akan membawa
penyertaan kolektif yang akan menambahkan lagi keberkesanan pengurusan. Oleh itu
TQM adalah berbeza dengan pengurusan tradisional dalam beberapa perkara. Perbezaan
di antara kedua-duanya dapat menunjukkan kelebihan dalam TQM itu sendiri sebagai
satu budaya pengurusan yang terbaik dan perlu diserapkan untuk memantapkan sesuatu
pengurusan.2
Secara amnya, boleh dikatakan TQM memastikan rekabentuk produk yang
memenuhi keperluan pelanggan, kawalan keatas proses-proses untuk memastikan
keupayaan memenuhi keperluan rekabentuk, dan peningkatan kualiti yang berterusan.
1 Rushami Zein Yusoff, (1995). “TQM Discourse”, Darul Aman Golf Country Club. Bandar Darul Aman.2 Azmi, Abu (1997). Pengurusan Pendidikan: Kesedaran Dan Persepsi Guru-Guru Tentang TQM Di Dua Buah Sekolah Perintis ISO 9000. Masters thesis, Universiti Utara Malaysia.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
2.0 SEJARAH TEORI
Usaha-usaha untuk mendefinisikan TQM telah menghasilkan kecelaruan,
perselisihan faham dan penerangan yang berpanjangan kerana terdapat sekurang-
kurangnya dua kaedah am bagi pengurusan kualiti secara dasarnya. Ini menimbulkan
kekeliruan di kalangan pengikut-pengikut konsep-konsep ini. Walaupun TQM tidak
terkenal sehingga akhir 1980-an, ia sering diperkatakan bahawa konsep ini berasal
daripada pergerakan Scientific Management diasaskan oleh Frederick Taylor, seorang
jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan industri (Rao et al., 1996).
Ciptaannya pada awal 1900-an mengasingkan perancangan dan perlaksanaan
kerja, sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah satu kaedah yang
sering digunakan (Goetsch & Davis, 1995). Satu lagi kaedah kualiti yang diterima pakai
ialah berdasarkan prinsip statistik, digelar Statistical Process Control. Kebanyakan
penulis, termasuk Deming bagi karyanya yang kemudian, menambahkan lagi kekeliruan
dengan menggabungkan dua kaedah ini (Evans & Lindsay, 1993). Hasil daripada
perkembangan sejarah pergerakan kualiti ini ialah kekeliruan, yang bertambah lebih-lebih
lagi dengan budaya seperti di Amerika Syarikat (Etlie, 1997) di mana keutamaan
penyelesaian masalah ditumpu kepada "membaiki" isu-isu kualiti secara cepat tanpa
memperuntukkan masa untuk analisa yang teliti dan rapi.
Kegagalan mencapai persetujuan tentang definisi TQM juga dikuatkan lagi oleh
kekeliruan terhadap kualiti. Adakah ianya kecemerlangan kualiti, adakah ianya kepatuhan
kepada keperluan spesifikasi yang memberikan penumpuan kepada proses dalaman
kawalan kos di tempat-tempat yang tidak mematuhi spesifikasi seperti diutarakan oleh
Crosby (1979), atau kesesuaian untuk digunakan (Juran, 1994) atau memenuhi dan
melebihi jangkaan pelanggan (Deming, 1982), yang bermaksud "memenuhi kehendak
pelanggan?" Japanese Industrial Standard JIS Z 8101-1981 mendefinasikan kualiti
sebagai keseluruhan ciri-ciri prestasi yang boleh digunakan untuk mengukur samada
sesuatu produk atau perkhidmatan memenuhi aplikasi yang diingini (Ozeki & Asaka,
1990).
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Kini terdapat pelbagai amalan di bawah nama TQM sehingga timbul
ketidakpastian samada TQM masih mempunyai konsep teras yang boleh dikenalpasti
(Hackman & Wageman, 1995). Istilah ini sudah tersebar luas sehingga ia membawa
maksud berlainan kepada setiap individu. Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar
mendefinasikan TQM sebagai falsafah pengurusan serta satu koleksi alatan dan strategi
untuk perlaksanaan falsafah tersebut. Dalam satu persidangan yang dianjurkan Proctor &
Gamble (1992), satu persetujuan telah dicapai berkaitan definasi kualiti menyeluruh iaitu:
"Kualiti menyeluruh ialah sistem pengurusan berteraskan modal insan yang
bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan secara berterusan melalui penurunan kos
sebenar yang berterusan. Kualiti menyeluruh ialah kaedah sistem menyeluruh (bukan
bidang atau program berasingan) yang merupakan sebahagian penting strategi tahap
tinggi; ia melibatkan semua fungsi dan jabatan, melibatkan semua pekerja, dari pihak
atasan ke bawah, dan termasuk rangkaian pembekal dan rangkaian pelanggan. Kualiti
menyeluruh menekankan pembelajaran dan perubahan berterusan sebagai kunci kepada
kejayaan organisasi".
Kualiti rnenyeluruh berasaskan falsafah kaedah saintifik. Kualiti menyeluruh
termasuk sistem, kaedah dan alatan. Sistem ini boleh diubah, falsafahnya kekal. Kualiti
menyeluruh berhubung kait dengan nilai yang menekankan perasaan hormat kepada
individu dan kepentingan tindakan bersama. Definasi kualiti menyeluruh menunjukkan
kepuasan pelanggan ia termasuk menggembirakan pelanggan boleh diguna pakai sebagai
definisi kualiti. Tambahan lagi, ini bermaksud memenuhi keperluan pelanggan yang
dijangka melalui penggunaan atau hakmilik ke atas produk atau perkhidmatan (selain
kepuasan pelanggan, kualiti menyeluruh juga termasuk memenuhi keperluan dan
pencapaian kebolehan semua individu dalarn sistem).
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
3.0 KONSEP TQM
Pengurus-pengurus kanan mesti memahami bahawa peranan kualiti terhadap
kualiti produk sarna pentingnya dengan peranan kewangan terhadap keuntungan dan
kerugian. Kualiti seperti kos dan perkhidmatan ialah tanggungjawab semua dalarn
syarikat, terutama sekali CEO. Untuk mencapai peningkatan kualiti yang berterusan,
seorang CEO perlu terlibat secara langsung dalam menyusun dan melaksana aktiviti
peningkatan kualiti. Kualiti bermula daripada pihak atasan (Lergenecker & Scazzero,
1993).
Untuk menunjukkan kepentingan isu ini, satu tinjauan yang dibuat menunjukkan
semua eksekutif korporat yang ditemuramah (Jackson, 1994) rnempunyai pendapat yang
sama iaitu perlaksanaan TQM bergantung kepada pihak pengurusan atasan.
Dalam buku tentang bagaimana Amerika Syarikat boleh merampas semula
posisinya sebagai pemimpin kualiti dunia, Shrock & Leferne (1988), menekankan
pengurusan atasan mesti terlibat dalam hal-hal kualiti sepertimana yang dilakukan oleh
rakan sejawatan mereka di Jepun. Mereka perlu mempelajari bahasa kualiti. Pengurusan
atasan tidak boleh melepaskan tangan dalam hal ini kepada pihak bawahan. Pengurus
kanan perlu menunjukkan kepimpinan melalui teladan untuk mencapai kualiti
menyeluruh. Komitmen dan penglibatan aktif adalah asas penting bagi TQM.
Terdapat peribahasa lama yang mengatakan "Pelanggan Sentiasa Betul".
Peribahasa ini ada benarnya zaman dahulu dan benar juga pada masa kini. Kajian terkini
oleh Quality in Manufacturing menunjukkan 83.6 peratus responden menyatakan bahawa
ukuran utama kualiti ialah kepuasan pelanggan (Besterfield, 1994). Untuk mengukur
kesan kepuasan pelanggan. Bank One membangunkan model statistik untuk perilaku dan
kepuasan pelanggan dan mendapati bahawa pelanggan yang gembira (rnelebihi puas)
mempunyai kebarangkalian lebih lima kali ganda mernbeli produk tambahan berbanding
pelanggan yang sekadar puas (Godfrey, 1993). la juga penting untuk memahami bahawa
jangkaan pengguna sentiasa berubah. Apa yang boleh diterima sepuluh tahun lalu
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
mungkin tidak diterima hari ini. Kebanyakan syarikat juga mempelajari bahawa tumpuan
kepada pelanggan bukan sekadar mengumpulkan data pelanggan (Cole, 1993).
Pengurusan Kualiti Menyeluruh menekankan keperluan pengguna, bukan nilai
pembekal dan memerlukan penglibatan luas di mana semua bebas bersuara. Kebanyakan
penulis TQM seperti Crosby (1979) dan Ishikawa (1990), bersetuju kejayaan TQM
bergantung kepada individu. Program cadangan efektif yang dapat menjanakan banyak
idea penambahbaikan dengan kadar implimentasi yang munasabah ialah petunjuk yang
sesuai. Suasana kerja mesti menggalakkan tingkah laku pekerja yang diberi kuasa
seterusnya membawa kepada pekerja yang berbangga dengan pencapaian mereka.
Latihan dan latihan semula juga merupakan ciri yang penting, kerana melalui proses
tersebut barulah menggalakkan penglibatan pekerja dan pelbagai kemahiran boleh
dikembangkan atau dihalusi supaya pekerja memberi sumbangan yang maksimum.
Walaupun pakar kualiti antarabangsa seperti Deming dan Juran menyatakan
bahawa 80 peratus masalah kualiti berpunca daripada sistem yang tidak sesuai dan
merupakan tanggungjawab pengurusan, manakala hanya 20 peratus lagi daripada pekerja,
secara keseluruhan kakitangan yang tidak efektif dan tanpa motivasi boleh menjejaskan
kualiti (Wilkingson, Marchington & Dale, 1993). Sebaliknya, pekerja penuh dedikasi,
dilatih sepenuhnya dan diberi kuasa dapat mengatasi masalah dalam sistem dan memberi
produk serta perkhidmatan yang menggembirakan pelanggan. Selain itu, pekerja juga
perlu dimaklum dan dilatih tentang kepentingan perubahan, kemajuan dan masalah
berkaitan proses perubahan yang berterusan dan hasil program perubahan. Pekerja akan
lebih melibatkan diri apabila mengetahui apa yang dikehendaki dan hala tuju organisasi.
Penglibatan pekerja juga menunjukkan keberkesanan kerjasama dalam organisasi.
Peningkatan berterusan berasal dari konsep "kaizen" dari Jepun – melakukan
penambahbaikan sedikit demi sedikit, setiap masa (Imai, 1986). Dengan "sekadar baik
tidak mencukupi" sebagai permulaan, syarikat yang rnelaksanakan TQM terlibat dalarn
peningkatan proses kualiti yang berterusan. Konsep peningkatan berterusan termasuk
aktiviti kawalan rekabentuk dan pengurangan variasi dalam proses.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Mencapai kualiti dan matlamat syarikat memerlukan keputusan yang diambil
berdasarkan maklumat dan analisa data. Inilah kunci kepada infrastruktur pengurusan
kualiti menyeluruh. Data yang dikumpul mesti realistik, boleh diukur, boleh diguna
pakai, dipercayai, mudah dikemaskini dan senang diakses kepada semua yang
memerlukan (Juskiw et al., 1997).
Ketiadaan ukuran yang kuantitatif menunjukkan kekeliruan terhadap kepentingan
kualiti, kepentingan pembasmian, keperluan pengaksesan program, dan keperluan untuk
memenuhi kehendak masa hadapan. Menggunakan petunjuk yang salah atau tidak
menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagi sebab
kegagalan TQM (Tatikonda & Tatikonda, 1996). Ketika menerangkan bagaimana TQM
gagal dalam pelbagai organisasi, Juran (1993) dan Bettman (1993) mengaitkan kegagalan
tersebut dengan ketiadaan ukuran penting pengurusan kualiti untuk mengawasi kepuasan
pelanggan, moral pekerja dan kepimpinan pengurusan. Ukuran yang tidak sesuai
menggalakkan prestasi jangka pendek tetapi akan menjejaskan prestasi jangka panjang.
Kualiti produk sesebuah syarikat bergantung kepada sistem kualitinya dan juga
pembekal. Oleh itu, ciri penting kualiti menyeluruh ialah kaedah kualiti menyeluruh
dalam seluruh rangkaian pembekal. Hubungan jangka panjang patut dijalinkan dengan
pembekal. Pembekal harus dipilih berdasarkan kebolehan menghantar produk berkualiti
tepat pada masa dan bukan hanya berdasarkan harga. Bila harga menjadi asas hubungan
dengan pembekal, hubungan jangka pendek dijalinkan dengan pembekal. Pembekal akan
sedar bahawa permintaan seterusnya mungkin diberi kepada syarikat lain yang memberi
harga lebih rendah. Penekanan terhadap harga mungkin mendorong pembekal
mengorbankan kualiti untuk kos lebih rendah. Kebanyakan syarikat rnenukar hubungan
dengan pembekal untuk jalinan hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekal
sahaja, Dalam hubungan baru ini, tumpuan beralih daripada harga ke kos keseluruhan
(Lerson & Engelkerneyer, 1989).
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
3.1 Ciri-ciri Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
TQM
MATLAMAT
FOKUS
STRATEGI
PERLAKSA
a) Kepuasan hati pelanggan
b) Output tanpa cacat (zero defect / error free)
c) Output yang sentiasa tepat (Right the first time)
a) Sistem dan proses
b) Budaya organisasi
c) Pelanggan
d) Pembekal
a) Penambahbaikan yang berterusan
b) Melibatkan seluruh organisasi (Total involvement)
c) Tindakan-tindakan yang strategik
d) Berorentasikan matlamat jangka panjang
e) Pengawalan kos kualiti
f) Tindakan pencegahan
g) Menekan kepastian kualiti
h) Penyelesaian masalah secara sistematik
a) Pengurusan atasan (pemimpin)
b) Seluruh kakitangan (Total participant)
c) Pasukan-pasukan Kerja
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
4.0 APLIKASI TEORI DALAM KONTEKS PENGURUSAN
Pengurusan kualiti menjadi bertambah penting apabila berkembangnya perhatian
tentang kualiti di kalangan organisasi-organisasi sebagai senjata untuk bersaing yang
berpotensi . Organisasi-organisasi di merata tempat telah bertambah dari segi kesedaran
mereka terhadap kualiti yang mampu menjadi daya saingan yang berpotensi.3
Pengamalan serta perlaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh ini boleh
membantu sesebuah organisasi tersebut memperolehi hasil usaha dan kejayaan yang lebih
menyeluruh dalam semua konteks dan peringkat. Selain dari itu, ciri-ciri kualiti ini bukan
sahaja dapat dilihat pada hasil kerja atau bentuk perkhidmatan yang diberikan tetapi ia
melibatkan seluruh aktiviti atau kegiatan serta pelbagai urusan yang terlibat dalam
sesebuah organisasi tersebut.
Pengurusan kualiti menyeluruh mempunyai satu matlamat yang khusus iaitu
mengutamakan kepuasan hati pelanggan dalam menerima satu-satu perkhidmatan atau
urusan. Setiap pelanggan yang berurusan akan pulang setelah selesai berurusan dengan
hati yang puas dan tenang apabila keperluan mereka selesai atau terjawab dengan mudah
dan jayanya.
Selain dari itu, sesuatu perkhidmatan atau urusan yang akan dan telah
dilaksanakan haruslah dipastikan keberkesanannya dan tidak mempunyai kelemahan atau
kecacatan juga kesilapan yang boleh melemahkan atau menjejaskan kepuasan hati
pelanggan yang berurusan dengan organisasi tersebut.
Satu-satu proses kerja yang jitu dan berkualiti berkaitan dengan tugasan dan
tanggungjawab dalam organisasi haruslah diberi perhatian yang khusus. Dengan adanya
proses kerja dan sistem yang berkualiti ini mampu untuk memberikan hasil yang
3 Azmi, Abu (1997) Pengurusan Pendidikan : Kesedaran Dan Persepsi Guru-Guru Tentang TQM Di Dua Buah Sekolah Perintis ISO 9000. Masters thesis, Universiti Utara Malaysia.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
berkualiti. Budaya organisasi juga dititikberatkan dalam pelaksanaan pengurusan
menyeluruh ini yang boleh membantu mereka pergi lebih jauh dan cemerlang.
Strategi merupakan salah satu ciri-ciri yang terdapat dalam pengurusan kualiti
menyeluruh ini adalah proses kerja yang melibatkan penambahbaikan yang berterusan.
Perancangan yang dibuat oleh organisasi perlulah bermatlamatkan jangka panjang yang
melibatkan dari segi kawalan kos operasi serta mementingkan kepastian kualiti serta
bentuk penyelesaian yang lebih sistematik.
4.1 Rangka Kerja
Secara logiknya, penggunaan TQM adalah lebih mudah jika kita
mempunyai satu set amalan TQM yang seragam untuk membolehkan sesebuah organisasi
member produk dan perkhidmatan yang berkualiti. Set amalan ini selalunya dalam bentuk
rangka kerja atau model. Penggunaan rangka kerja atau model sebagai cara
rneningkatkan perancangan atau meneliti perkembangan bukanlah sesuatu yang baru;
boleh dikatakan yang ia adalah salah satu asas pengurusan (Boaden & Dale, 1994). lanya
satu cara yang agak kos efektif untuk memulakan TQM. Penggunaan rangka kerja yang
betul membolehkan sesebuah organisasi meletakkan ciri-ciri utama proses peningkatan
kualiti. Pada masa kini, kebanyakan asas-asas ini sudah terkandung dalam pakej TQM
yang ditawarkan oleh pakar-pakar. Rangka kerja setelah dikembang dan diubahsuai
boleh rnenjadi alatan yang berguna untuk rujukan usaha peningkatan kualiti sekarang dan
masa hadapan (Boaden & Dale, 1994).
Kebanyakan syarikat yang menggunakan TQM rnelakukannya kerana
memerlukan program kualiti yang baik untuk bersaing di pasaran dan TQM
sememangnya marnpu rneningkatkan prestasi organisasi. Walau bagaimanapun,
kebanyakan syarikat-syarikat ini tidak mengetahui kedudukan mereka. Untuk
menjayakan program TQM bukan sahaja memerlukan visi dan arah yang nyata dan
konsisten tetapi juga (Weeks et al., 1996) penilaian sesebuah organisasi terhadap
kedudukannya sekarang dan jurang antara arah tuju dan di mana ia sedang berada. Ini
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
boleh menjadi faktor mendorong prestasi maksimum dalam TQM. Firma yang tidak
mempunyai penandaarasan atau ukuran bagi prestasi ibarat memburu dalam kegelapan.
Hasilnya hanyalah beberapa kesan rambang dan kebarangkalian tinggi berlaku kerosakan
(Tatikonda & Tatikonda).
Walaupun tiada cara spesifik untuk mencapai kejayaan daripada program
peningkatan kualiti, kebanyakan syarikat hari ini bergantung kepada rangka kerja atau
kaedah yang sedia ada dalam industri. Bagaimanapun, kebanyakan rangka kerja atau
kriteria masih memerlukan terjemahan daripada pengguna, yang menghasilkan maksud
berlainan bagi setiap individu. Tanpa kriteria kukuh atau seimbang yang mencerminkan
konsep TQM, rangka kerja ini masih berguna pada organisasi.
Secara asasnya, International Organisation for Standardisation (ISO) telah
mentakrifkan satu set standard (Rabbit & Bergh, 1994) dan jika sesebuah syarikat akur
kepada standard ini ia dikira sebagai asas untuk memastikan output yang berkualiti.
Terdapat anugerah-anugerah lain yang dimenangi oleh syarikat yang mengembangkan
kaedah-kaedah ini ke tahap yang luar biasa. Salah satu rangka kerja yang popular di
Amerika Syarikat ialah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Akta
Malcolm Baldrige National Quality Improvement mengasaskan MBNQA pada tahun
1987.
4.2 Malcolm Baldrige National Quality Award
Keperluan rangka kerja pengurusan kualiti yang baik menyebabkan
pelbagai syarikat menggunakan MBNQA untuk melaksanakan TQM dalam organisasi
mereka. Walau bagaimanapun, tidak semua kriteria ini boleh diterima tanpa
pengubahsuaian.
Semenjak permulaannya, Anugerah Baldrige telah menghadapi pelbagai
pengubahsuaian, sesetengahnya jelas hasil salah faham rasional, rangka kerja dan
tujuannya (Moras et al., 1993). Tidak kira samada anugerah ini digunapakai atau tidak,
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
kebanyakan organisasi menggunakan rangka kerja MBNQA untuk penilaian sendiri
kerana ia mencerminkan konsep dan teknik inovatif. Walaupun Anugerah Baldrige
menggariskan pelbagai elemen perlaksanaan TQM dalam tujuh kategorinya, kategori-
kategori ini bukan panduan untuk perlaksanaan TQM dan bukannya berbentuk
perskriptif.
Untuk perlaksanaan TQM yang berjaya, organisasi perlu mengetahui cara
melaksanakan pelbagai elemennya (dan dalam aturan) dan bagaimana semua ini boleh
memberi kesan kepada prestasi operasi organisasi. Anugerah Baldrige mempunyai
banyak persamaan dengan 14 prinsip Deming.
Kriteria bertumpu kepada mengurus tujuh perkara termasuk kepimpinan,
maklumat dan analisa, perancangan strategik, pembangunan dan pengurusan sumber
manusia, pengurusan proses, hasil perniagaan, dan tumpuan serta kepuasan pelanggan
(MBNQA, 1997).
Satu perbezaan penting antara falsafah Deming dengan criteria Anugerah
Baldrige ialah kaedah permarkahan yang dikaitkan dengan pelbagai perkara penting yang
ditekankan oleh rangka kerja penilaian anugerah; ia mempunyai peraturan markah untuk
setiap perkara, tidak seperti falsafah Deming. Contohnya, kepimpinan diberi 110 markah
untuk menandakan kepentingan perkara tersebut (MBNQA, 1997).
Walaupun nilai teras dan konsep tidak dibincangkan pada 1988 apabila ia mula
digunakan, perkara-perkara tersebut masih menjadi sebahagian kriteria yang digunakan
pada 1988 seperti juga kriteria pada tahun 1997. Kriteria ini telah ditingkatkan dan
dikernbangkan mengikut edaran masa, tetapi konsepnya tetap sama.
Evolusi bertahun-tahun telah menyebabkan perlunya penyatuan peningkatan dan
logik baru yang sesuai bagi pemikiran terkini. Tiada siapa boleh menjangka kriteria
Anugerah Baldrige pada tahun 2007. Tetapi ada satu kepastian: konsep kualiti rakyat
Amerika akan terus berubah, seperti kriteria Anugerah Baldrige juga (Hertz, 1997).
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Kebelakangan ini, terdapat juga kebimbangan tentang markah yang tidak
mencerminkan kepentingan sebenar dalam semua keadaan (Alexander, 1991). Ini
memang benar, tetapi tiada halangan bagi sesebuah firma untuk mengubah markah bagi
mencerminkan keadaan sebenar mengikut persepsi masing-masing. Bukti daripada
tinjauan (Knotts, Parish & Evans, 1993) menunjukkan Anugerah Baldrige mempunyai
hadnya iaitu 30 peratus responden menunjukkan perlunya kriteria khas untuk firma kecil
dan perkhidmatan, walaupun 80 peratus masih menganggap kriteria itu sebagai alatan
penilaian yang berguna.
Ramai pengamal juga menganggap Anugerah Baldrige sebagai tidak lengkap,
tidak tepat dan model realiti terhad (Alexander, 1991). Anugerah Baldrige memang
nampak serba mencukupi; ada juga yang mendapati ciri-cirinya berlebihan. Walau
bagaimanapun, terdapat juga perkara penting yang tidak termasuk dalam anugerah
tersebut.
4.3 ISO 9000
Satu lagi rangka kerja penilaian yang berguna ialah piawaian ISO 9000 yang
semakin popular. Seperti falsafah Deming, rangka kerja ISO 9000 memberi penekanan
terhadap pengurusan proses (Stephens, 1994). Kaedah ini mempunyai persamaan dengan
ajaran Deming yang menekankan pengurangan variasi proses melalui teknik statistik dan
program pengesahan penjual.
ISO memberi tumpuan kepada proses dalaman, terutamanya pengeluaran, jualan,
pentadbiran, dan sokongan serta perkhidmatan teknikal. Anugerah Baldrige memberi
lebih penekanan terhadap kepuasan pelanggan dan hasil perniagaan. ISO 9000 ialah
alatan alam sekitar, sementara Anugerah Baldrige meneliti gabungan alatan menjadi satu
program padu yang boleh menghasilkan kepuasan pelanggan (Rabbitt & Bergh, 1994).
Penggunaan kriteria ISO 9000 dalam organisasi boleh memberi banyak kelebihan, dan
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
walaupun sesebuah organisasi tidak mendapat sijil ISO, masih terdapat banyak faedah
hanya dengan menggunakan standard ISO 9000 (Craig, 1994).
Keseluruhannya, panduan ISO 9000 adalah sebahagian TQM kerana ianya satu
set standard jaminan kualiti (Ekstein & Balakrishnan, 1993). Bila digunakan sendirian,
ISO 9000 adalah terhad. Faedah tidak akan menjadi nyata melainkan ianya sebahagian
daripada komitmen menyeluruh bagi mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam
organisasi. Akan tetapi negatifnya, ISO 9000 bukan standard kualiti menyeluruh.
Stephens (1994) mengutarakan terdapat terlalu banyak penekanan terhadap
pengakuran dan bukannya ketepatan dan/atau keberkesanan. Memenuhi keperluan ialah
kepentingan utama. Tindakan pembetulan jangka pendek diberi penekanan, bukannya
peningkatan jangka panjang. Ramai juga mempercayai yang program audit kualitinya
agak lemah. Banyak aspek TQM tidak termasuk dalam ISO 9000, kerana ianya bertujuan
untuk memberi standard sistem jaminan kualiti (Askey & Dale, 1994).
5.0 KEKUATAN DAN KELEMAHAN TEORI
Mana-mana syarikat yang telah bergerak ke arah TQM menyedari kepentingan
pembelajaran dan latihan. Syarikat-syarikat kecil tidak mempunyai program TQM yang
disusun secukupnya dan jarang mempunyai peluang untuk mengadakan proses
peningkatan kualiti dalam organisasi mereka (Hong, 1997).
Konsep, kaedah dan alatan pengurusan kualiti moden ialah sesuatu yang baru bagi
kebanyakan syarikat, dan penilaian kesan program sedia ada terhadap organisasi tidak
disediakan. (Johnson & Dugger, 1996). Walaupun keperluan pembelajaran dan latihan
berkualiti dalam kebanyakan syarikat adalah paling kritikal, memakan masa dan mahal,
kurang penyelidikan dilakukan untuk mengenal pasti apa yang diperlukan dan masanya
(Godfrey, 1993).
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Godfrey juga mengutarakan yang kurikulum kualiti dalam kebanyakan organisasi
masih mencerminkan keinginan untuk melatih semua individu mahir dalam semua bidang
secepat mungkin. Beliau berpendapat latihan sebegini yang menyebabkan pulangan
pelaburan yang rendah (atau negatif juga) yang dihadapi sesetengah syarikat.
Dalam penyelidikannya tentang komponen penting program TQM, Dumond
(1995) mendapati melalui analisa statistik, penglibatan pekerja dan peningkatan
berterusan ialah faktor yang menyebabkan program TQM berkesan. Ini menunjukkan
keupayaan pekerja untuk menguasai teknik dan alatan TQM yang relevan adalah penting
untuk kejayaan program TQM kerana tanpa pendedahan yang betul, pekerja ini tidak
mampu menjalankan kerja dan memberi sumbangan terbaik seperti diperlukan.
Laporan ini juga menunjukkan pengurusan dari organisasi contoh berpendapat
bahawa latihan sebagai perkara kritikal bagi program kualiti. Jenis, kuantiti dan
kandungan latihan memberi kesan langsung pada motivasi dan kebolehan individu untuk
meningkatkan kualiti.
Hasil tinjauan juga menunjukkan semua organisasi-organisasi mempunyai
pendapat konsisten tentang kandungan latihan - memberi latihan berkaitan kerja,
gambaran keseluruhan TQM, kawalan proses statistik, dan peningkatan teknik. Tetapi
dua daripada lima responden berpendapat latihan mereka tidak bertumpu kepada masalah
sebenar, dan tiga daripada lima responden menunjukkan perbelanjaan untuk seminar dan
kelas tidak menunjukkan hasil kewangan langsung.
Ini kemungkinan akibat analisa keperluan latihan tidak mencukupi disebabkan
keperluan latihan yang luas seperti dinyatakan di atas. Jelas sekali rnelatih semua pekerja
memakan kos dan masa. TQM ialah falsafah, alatan dan tindakan. Penggabungan tiga
elemen ini memberi peluang mengadakan perubahan mendadak dalam mana-mana
organisasi.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Ragsdell (1994) menyatakan salah satu perkara paling mengelirukan bagi
perlaksanaan prinsip TQM ialah kemungkinan penekanan lebih terhadap satu aspek
pengurusan. Keseimbangan adalah penting. Oleh itu, alatan ada tempatnya tetapi ia bukan
TQM. Salah faham boleh mengundang kegagalan dalam usaha kualiti. Tidak perlu
mempunyai pemahaman mendalam berkaitan semua alatan untuk maju ke hadapan, tetapi
perlu mempunyai pemahaman asas untuk mengenal pasti peluang untuk perlaksanaan.
Terdapat pengetahuan dan kemahiran teras yang diperlukan semua, tetapi apakah
teras ini? Terdapat juga alatan dan kaedah spesifik diperlukan oleh kumpulan khas.
Pengetahuan dalam semua alatan dan teknik TQM tidak boleh menjamin kejayaan tetapi
tidak melaksanakannya akan menjamin kegagalan.
Walaupun banyak alatan dan teknik-teknik telah berkembang dalam amalan SPC
yang membolehkan sesebuah firma meningkatkan produktiviti serta kualiti produk dan
perkhidmatannya, hanya segelintir firma mengambil peluang sepenuhnya dari
perkembangan ini (Saniaga, 1993).
Tinjauan yang dilakukan oleh Lackritz (1997) terhadap syarikat-syarikat Fortune
500 mendapati satu syarikat, yang memberi sendiri 100 (markah maksimum) dalam
pengurusan kualiti hanya memberi markah 75 untuk perlaksanaan SPC. Ini bercanggah
dengan markah penuh pengurusan kualiti, mungkin kerana alatan sudah sedia tetapi tidak
digunakan sepenuhnya atau syarikat tidak berpendapat perlaksanaan 100 peratus SPC
sebagai keperluan untuk kejayaan TQM yang lengkap.
Satu lagi tinjauan kisah kejayaan kualiti di kalangan organisasi di San Antonio
(Moras et al., 1993) menunjukkan 68 daripada 93 syarikat mendapat faedah apabila
alatan dan teknik TQM dilaksanakan dalam organisasi mereka. Juga dinyatakan bahawa
terdapat bukti kukuh yang semua teknik dan prinsip tidak perlu dilaksanakan untuk
kejayaan perlaksanaan, seperti yang disedari oleh syarikat-syarikat tersebut.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Fuch (1994) juga mengutarakan bahawa salah satu masalah yang menghalang
kemajuan program TQM ialah kekeliruan tentang mana satu alatan pengurusan dan
operasi, teknik dan amalan yang perlu digunakan dan bila perlu digunakan. Tidak ada
masalah kekurangan kaedah TQM yang sesuai. Sebaliknya, terdapat kekurangan
pemahaman tentang kegunaan dan aplikasi rangka kerja TQM.
Oleh itu, persoalannya masih tentang alatan dan teknik yang perlu digunakan oleh
organisasi. Panduan daripada kertas kerja Salegna dan Fazel (1995) menunjukkan
bahawa untuk memastikan hasil yang baik, pemilihan alatan TQM digunakan harus
berdasarkan kepentingan matlamat yang berbeza dan potensi untuk mencapai matlamat
tersebut. Kebanyakan eksekutif dan pengurus sedar bahawa pekerja mesti dilatih untuk
memahami konsep kualiti dan menguasai alatan untuk digunakan. Tetapi disebabkan
pelbagai kandungan dan sistem penyampaian, ramai yang tidak mengetahui jenis latihan
yang sesuai (Brown, Hitchcock & Willard, 1994).
Kesilapan yang sering dilakukan organisasi selepas menjalani program kualiti
ialah kecenderungan melaksananakan semuanya dan kemudian mengharapkan hasil serta
merta. Ini hanya akan menimbulkan kekecewaan. Pelbagai risalah, dalam menerangkan
sebab kegagalan TQM dan tidak memperolehi kejayaan, menyalahkan terlalu banyak
latihan dan kecenderungan organisasi untuk menerap terlalu banyak elemen serta-merta.
Part & Smith (1992) juga menyatakan salah satu masalah utama perlaksanaan
TQM ialah syarikat melakukan terlalu banyak program serentak tanpa koordinasi atau
pemahaman kesannya terhadap organisasi. Usaha-usaha ini tidak mempunyai rancangan
rapi untuk menilai program TQM dalam sistem yang terbuka. Sesetengah organisasi yang
dikenali kerana program kualiti mereka telah menghadapi kesulitan kewangan kerana
perbelanjaan berlebihan untuk program kualiti. Dua contoh ialah Florida Power & Light
dan Wallace Company yang masing-masing menerima Deming Prize dan Anugerah
Baldrige.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Melalui hasil tinjauan Tamimi & Gershon (1995) menunjukkan pengukuhan
pendapat di kalangan syarikat Amerika rancangan hanya dibuat untuk jangka pendek.
Bukti juga menunjukkan pihak pengurusan menggunakan TQM secara teori dengan
memberi latihan awal tetapi lazimnya gagal membuat susulan. Tekanan untuk hasil
jangka pendek - yang menghalang peningkatan kualiti - membawa masalah kepada 50
peratus daripada semua organisasi yang terlibat dalam tinjauan tersebut.
6.0 KESIMPULAN
Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma
menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos
operasi, pengurangan kos penaksiran dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yang lebih
luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan
keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Bukti terkini juga menunjukkan lebih banyak
badan korporat dan organisasi menyedari kepentingan dan keperluan untuk meningkatkan
kualiti dalam menghadapi persaingan dalam negeri dan antarabangsa. Program-program
peningkatan kualiti ini mempunyai pelbagai nama dan identiti, seperti peningkatan
berterusan yang boleh di ukur, kepimpinan melalui kualiti, kawalan kualiti menyeluruh,
dan yang paling menyerlah di Amerika Syarikat ialah TQM.
Kini, program-program TQM tersebar dalam hampir semua jenis industri dan
organisasi. Melalui tinjauan ke atas sebahagian hospital, 94 peratus menunjukkan
program TQM telah dijalankan secara formal. Di sekolah rendah dan menengah, 66
peratus mempunyai program tersebut. 58 peratus daripada perniagaan-perniagaan apabila
disoal menjawab program TQM telah dilaksanakan di tempat mereka (ASQC, 1994).
Pandangan yang sama di kongsi oleh Blan Godfrey (1997) dari Juran Institute:
"Ini ialah trend yang paling nyata. Kita hanya perlu melihat kepada peserta
IMPRO, persidangan pengurusan kualiti tahunan Juran Institute, tahun lepas: Firma
guaman, pengamal perakaunan, khidmat perubatan, agensi kerajaan, khidmat pertahanan,
firma jurutera pembinaan, syarikat pembuatan, syarikat aero-angkasa, universiti,
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
perladangan. syarikat-syarikat minyak, pejabat doktor gigi dan syarikat pengangkutan
menghantar perwakilan."
TQM boleh menghadapi cabaran persekitaran ekonomi global, la memberi kaedah
pengurusan yang boleh diguna pakai oleh dunia yang mengalami perubahan mendadak,
kerumitan meningkat dan persaingan sengit. Kini, politik, teknologi, sosial dan ekonomi
pantas berubah. Persaingan global sudah menjadi lumrah hidup. Semua individu bersaing
untuk pasaran global baru. Dengan persaingan meluas dalam segala aspek - teknologi,
kos, kualiti produk dan perkhidmatan - kaedah baru mesti dicari untuk berdaya saing dan
berkongsi perkembangan ekonomi global. TQM menyediakan satu kaedah yang boleh
digunakan untuk menghadapi cabaran-cabaran masa kini dan hadapan.
Terdapat banyak bukti-bukti lain yang menyokong hubungan antara program
pengurusan kualiti dengan pelbagai perubahan prestasi. Pemenang-pemenang anugerah
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang lalu menunjukkan hasil yang
paling menakjubkan. Trident (Juskew et al., 1997) berjaya meningkatkan jumlah
penghantaran dalam masa yang ditetapkan pada 1995. Jumlah jualan meningkat daripada
$4.4 juta pada tahun 1988 kepada $14.5 juta pada 1995. Semenjak memenangi anugerah
pada tahun 1988, Motorola telah mengurangkan kecacatan 150 kali lebih banyak
(Godfrey, 1997). Syarikat-syarikat seperti Xerox, FedEx dan IBM telah menunjukkan
peningkatan daya saing dan keuntungan dengan menggunakan konsep TQM.
Sankar (1995) menggunakan contoh-contoh berikut dari salah satu pemenang
MBNQA: ketepatan sistem penghantaran meningkat daripada 75 peratus kepada 98
peratus; peningkatan 100 peratus bagi produktiviti pekerja; peningkatan 63 peratus jualan
setiap pekerja; pengurangan 50 peratus masa memasuki pasaran; pengurangan 21 peratus
bagi masa kitaran pengeluaran dan sebagainya. Jelas sekali kisah-kisah kejayaan aplikasi
TQM dalam industri Amerika membuktikan TQM boleh digunakan di Amerika
sepertimana di Jepun, di mana konsep-konsep TQM rnula digunakan hanya selepas
Perang Dunia Kedua.
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Walau bagaimanapun, hasilnya tidak semestinya memberangsangkan, ada juga
kisah bagaimana syarikat telah gagal. Beberapa tinjauan (Eskildson, 1994) mendedahkan
statistik yang kurang menyenangkan. Contohnya, dalam industri elektronik, 63 peratus
syarikat-syarikat mengaplikasikan TQM gagal mengurangkan kecacatan sebanyak 10
peratus atau lebih. Di Britain, hanya 20 peratus syarikat-syarikat yang ditinjau
berpendapat bahawa program TQM mereka mempunyai kesan mendalam. Tinjauan ke
atas 500 eksekutif Amerika menunjukkan hanya satu pertiga berpendapat program TQM
membawa perubahan nyata (Etlie, 1997).
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
RUJUKAN
Buku:
1) Modul BPMN 3103 Seminar Pemikiran Pengurusan. Unit Pengajian Jarak Jauh,
Universiti Utara Malaysia: Sintok.
2) Daft, R.L (2006). The New Era of Management. Ohio: Thomson.
Laman Web:
1) http://searchcio.techtarget.com/definition/Total-Quality-Management
2) http://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html
3) http://asq.org/learn-about-quality/total-qualitymanagement/overview/overview.html
TO
TA
L Q
UA
LIT
Y M
AN
AG
EM
EN
T
11
BPMN 3103 – Seminar Pemikiran Pengurusan PJJ-UUM SINTOK
Top Related