GAYA KEPIMPINAN PEMIMPIN DAN KOMITMEN PEKERJA

TERHADAP ORGANISASI

ABSTRACT

Baharuddin Othman Nurul Hudani Md. Nawi

The purpose of this study is to investigate the relationship between leadership styles of the director and commitment level of the subordinate in Jabatan Agama Islam Selangor (JAIS). The styles of leadership studied are transformational and transactional. The study was also to find out i/ there were any differences in commitment level based on the leadership style of their directors. Besides, the study also to find out i/ there were any differences in leadership styles and commitment level based on the demographical characteristics of subordinates i.e gender. categories of age, job level and level of education. A total of 373 subordinate were chosen by simple random sampling and participated in the study. The Multi/actor Leadership Questionnaire (MLQ) was used to measure the leadership style of the directors while An Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) was used to measure the level of commitment of the subordinate. These two psychometric tools were tested for their validity and reliability. The collected data was antJlyzed by using the t-test, One Way ANOVA and Pearson Correlation and the resulting data were furthere analyzed using the descriptive siatistics and the inferential statistics. The findings of this study shows that there was a significant relationship between leadership styles of a director and the level of commitment of subordinates. Based on each dimensions, the result shows charismatic leadership has a high positive significant compared to the other components i.e individualized consideration, intellectual stimulation, contingent reward and management-by­exception with the level of commitment of subordinates. The findings also show that there are no significant between leadership styles and levels of commitment of subordinates based on their demographic characteristics.

PENGENALAN

Secara umumya, sesebuah organisasi akan menjadi mantap dan gemilang jika mempunyai pengurusan yang cekap dan berkesan. Ia didukung oleh pelbagai faktor seperti sumber manusia, persekitaran, dan teknologi maklurnat Syed OtIunanAI-Habshi (1989) berpendapat bahawa pengurusan merupakan proses mendapat dan mencantumkan sumber kewangan dan modal tenaga manusia untuk mencapai matlamat organisasi sarna ada dalam bentuk barangan atau perkhidmatan. Ia melibatkan beberapa

Baha'lIddi,. Othma,. & Nu,ul Huda,.; Md. Nawi

faktor iaitu modal, tenaga manusia, dan alam digabungkan dengan kos, teknolog~ kecekapan, jumlah hasiL, dan harta jualan serta keuntungan. Pengurusan yang berjaya sering dikaitkan dengan corak kepimpinan yang mampu memenuhi matIamat organisasi atau pertubuhan. Biasanya ia dipimpin oleh pemimpin yang berkaliber dan mendapat perhatian semua pihak. Oleh yang demikian, pemimpin perlu dilihat dalam skop yang lebih luas dan bukan tertumpu pada kegiatan atau pimpinan tertentu sahaja seperti pemimpin dalam arena politik.

Setiap pemimpin mempunyai perbezaan dari segi gaya kepimpinannya. Gaya kepimpinan sesebuah parti berbeza dengan parti yang lain. Begitu juga dengan gaya kepimpinan usahawan korporat berbeza dengan korporat lain seperti juga gaya kepirnpinan seseorang pentadbir berbanding pentadbir yang lain terutama dari segi pendekatan yang digunakan. Walau apapun, ia tidak lari daripada konsep asal iaitu keupayaan mempengaruhi serta meyakini orang lain untule berusaha ke arah pencapaian, selaras dengan visi dan misi sesebuah organisasi atau kumpulan.

Seseorang pemimpin sepatutnya mengetahui cara menghadapi arus perubahan. Pemimpin perlu meletakkan arah tuju dengan membentuk visi masa depan, kemudian mengarahkan orang bawahan atau pengikut dengan menghubungkan visi ini dan mendorong mereka untuk mengatasi rimangan. Manakala pengikut yang berkesan pula haruslah mempunyai ciri-ciri kualiti seperti dapa. menguruskan diri dengan baile, menunjukkan komitmen yang tinggi kepada matlamat me1angkaui kepentingan diri sendiri, membangunkan saingan dan menumpukan usaha untuk memberikan kesan yang maksimum dan bersemangat, jujur dan berkemampuan (Robbins, 2000).

Mutakhir ini wujud pula pendapat yang mengaitkan kepimpinan dengan emosi seseorang pemimpin. Goleman (2004) berpandangan bahawa pemimpin yang berkesan mestilab mempunyai kebijaksanaan dalam menguasai emosi (emotional intelligence). Walau bagaimanapun, menurut beliau kemahiran-kemahiran lain seperti kemahiran berfikir (IQ), teknikal juga turut diperlukan.

Hughes, Ginnen dan Curphy (2002) menyatakan bahawa kepimpinan yang berjaya perlu mempunyai kedua-dua perkara iaitu rasional dan emosi yang diperolehi me1alui pengalaman. Bagi mereka, manusia berbeza dari segi pemikiran dan perasaan, harapan dan mimpi, matlarnat dan cita-cita dan ini menjadikan situasi kepimpinan lebih kompleks. Oleh itu, pemimpin baleh menggunakan rasional dan emosional dalam menangani sesuatu perkara dan tindak-tanduk.

Menyedari akan kepentingan ini, setiap pemimpin cuba membina identiti kepimpinan masing-masing berdasarkan organisasi atau kumpulan yang dilerajui. Bagi pemimpin yang menerajui institusi keagamaan seperti JAIS dan JA WI mereka perlu melihat kepada organisasi secara menyeluruh dan peka dengan sumber tenaga yang wujud dalam organisasi. lni mungkin disebabkan oleh sumber yang terdapat dalam organisasi terse but iaitu kemungkinan terdapat mereka yang tidak mempunyai latar

188

Gaya Kep;mp;nan Pem;mp;n dan Komi/men Pekerja

be1akang pendidikan agarna atau ada di antara mereka yang baru memeluk agama Islam dan diberi peluang untuk berkhidmat dengan institusi atau jabatan agama tertentu.

Pemimpin institusi keagamaan yang kebanyakannya terdiri daripada para pegawai agama mempunyai tanggungjawab yang besar. Kalau dahulu mereka lebih sinonim dengan tugas-tugas berkaitan urusan akad nikah, mengetuai majlis keagamaan dan sebagainya tetapi kini mereka terpaksa melengkapkan diri sebagai pentadbir agama yang juga perlu mengetahui selok-belok tugas pengurusan secara menyeluruh di samping menampi1kan imej yang baik agar setanding dengan pentadbir di jabatan atau institusi yang lain.

Keadaan ini sudah tentunya amat mencabar terutamanya pegawai-pegawai agarna Islam di Sclangor iaitu negeri yang sedang menuju negeri maju pada tahun 2005 yakni mereka berada dalam pentadbiran yang dikatakan ke depan dari segi pengurusan. teknologi dan sebagainya (Dasar Perancangao Pembangunan Pengukur Kejayaan. Berita Harlan, 6 Jaouari 2004).

Pada hakikatnya, kepimpinan ialah satu proses yang penuh dengan pertanyaao. Kita lihat bagaimana pemimpin agung Nabi Muhammad s.a.w. dan para sahabat boleh mengaspirasikan ketaatan dan dedikasi yang tiada tolak bandingnya daripada pengikut-pengikutnya. Begitu juga pemimpin-pemimpin yang lain seperti Julius Caesar dan Alexander the Great yang juga mampu membina empayar masing­masing. Scjarah juga menunjukkan bagaimana pemimpin seperti Shah Iran dan Winston Churchill dapat digulingkan dan bagaimana seorang biasa seperti Hitler muncul dan menduduki tempat yang sang at berkuasa (Zaharah, 2000).

Walaupun begitu, pemimpin-pemimpin tersebut tidak lari daripada pelbagai faktor yang mendorong dan mempengaruhi kepimpinan mereka. Kepirnpinan yang gemilang turut dilihat daripada irnej yang ditonjolkan. Pemimpin-pemimpin kerajaan terutamanya penjawat awam tidak harus leka dengan kemajuan organisasi. Keadaan telah ditegaskan oleh YAB Dato' ScriAbdullah HajiAhmad Badawi (2004) iaitu masih wujud imej negatif dalam perkhidmatan awarn yang dianggap birokratik, lembab, tidak mesra, tidak responsif, tidak cekap, dan tidak profesional dalam menjalankan tugas.

Keadaan ini turut menguji kepimpinan pemimpin berlatarbelakangkanjurusan agama yang menerajui organisasi seperti Jabatan Agama Islam, pusat latihan dan sebagainya. Tambahan pula, berlakunya peristiwa seperti tragedi Bangunan World Trade Centre pada 11 September 200 I, isu kepimpinan bekas Presiden Iraq dan lain­lain isu semasa yang sedikit sebanyak menggugat irnej pemimpin agama di mata dunia barat Na jmi (1999) te1ab mengutarakan tentang peranan dan cabaran pegawai agama Islam masa depan. Antaranya ialah:

i Imej yang menyatakan pegawai hal ehwal Islam adalah bersifat 'generalist' hendaklab dikikis dao usaha-usaha untuk mewujudkan 'specialist' perlu diusahakan.

189

Balraruddill Othw.all & Nurul Hudalli Md. Nilwi

ii. Aspek kepimpinan yang menyerlah. iii. Pegawai hal ebwal Islam perlu mempunyai visi untuk melak.sanak.an tugas

dengan bennutu dan mencapai matlamat iv. Mempunyai sikap profesionalisme dalam melaksanakan tugas. Pegawai

hal ehwal Islam pada masa kini dan akan datang tidak lagi bergantung kepada pengalaman setahun yang diulang-ulang dan membuat kerja secara 'trial and error', sebaliknya peka dengan persekitaran dan peraturan sefta bersikap inovalif. Mereka mestilah responsif dan sensitif dalam menghadapi perubahan.

v. Soal sikap. Sikap seseorang pegawai hal ehwal Islam perlu dipastikan baik dan cemerlang agar menjadi contoh dan ikulan.

Tambahan, kajian ini dilakukan di labatanAgama Islam kerana leila maklum bahawa pegawai-pegawai agarna terdiri daripada mereka yang merniliki ijazah yang mengkhusus dalam bidang syariab, usuluddin, Pengajian Islam, dan sebagainya. Walau apapun pengkhususan yang dimiliki, mereka tidak boleh 1ari dari menjadi 5eOrang pentadbir atau ketua sarna ada di hahagian-bahagian utama dan lalihan jabatan atau ju ga sebagai pegawai tadbir agama di sesebuah dacrah. Situasi kepimpinan rnercka mungkin babeza kerana iklim organisasi yang terdiri daripada pelbagai taraf dan aliran pendidikan.

Sesungguhnya. sukar untuk menentukao sesuatu gaya kepimpinan yang diamaIkan oleh seseorang pemimpin yang terpaksa berhadapan dengan pelbagai pihak sarna ada pihak atasan ataupun bawahan. Secara rasionalnya.. didapati bahawa staf di bawah pentadbirannya yang merupakan kelompok yang dipimpio mampu untuk rnenentukan gaya kepimpinan yang diamalkan (Rahimah. 1981 dalam. Mohd Rofl., 2(03). Namun begitu. kelompok yang ramai ini sudah tentunya mempunyai perspektif yang berbeza. Perbezaan persepsi mereka ini mungkin turut dipengaruhi oleh faktor-faktor demografi seperti jantina, umur, tahap pendidikan, kalegori perkhidrnatan,dan sebagainya.

Di samping gaya kepemimpinan yang dipamerkan, komitmen kakitangan terhadap organisasi juga turut berperanan ke arah mencapai matlamat organisasi. Meourut Samihah, Ruali dan Siti Alida (1999), komilmen kakitangan terhadap organisasi merupakan satu pemyataan sejauh mana mereka menyayangi organisasi dan seterusnya ingin berusaha untuk meningkatkan prestasi organisasi. Komitmen yang diberikan bubn sahaja penting dalam menentukan kerja yang lebih efisien tetapi juga penglibatan yang komi ted amat bennakna supaya daya pengeluaran optimum dapat dicapai. lusteru, pekerja yang mempunyai komitmen tinggi akan merasakan dirinya amat bermakna pada organisas~ sekali gus akan mengikis sikap bertukar tempat dan sebagainya. Semangat ini akan menjadikan mereka lebih lama bertahan atau berkhidmat dengan organisasi dan seterusnya menguntungkan organisasi melalui ciri-ciri sikap dan pengalaman yang dimiliki oleh mereka.

I<.X>

Ga)'a K~pimpinan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

TUJUAN KAJIAN

Secara wnumnya. kajian ini dilakukan untuk menyelidik dan mengidentiflkasikan gaya kepimpinan yang dipraktikkan oleh ketua pejabat atau bahagian sarna ada seeara transformasi (karisma. timbang rasa. merangsang seeara intelek) atau transaksi (ganjaran tertakJuk, mengurus seeara kekecualian) berdasarkan persepsi kakitangan bawahan atau yang dipimpin serta kaitannya dengan komitmen pekerja terhadap organisasi. Seeara khususnya kajian ini bertujuan:

a. Mengenal pasti gaya kepimpinan yang paling dominan diamalkan oleh ketua-ketua bahagian atau pegawai-pegawai atasan di Jabatan Agama Islam Selangor.

b. Menentukan sama ada wujud perbezaan signiflkan terhadap gaya kepimpinan berdasarkan faktor demografl seperti jantina. umur. kalegori jawatan, dan tahap pendidikan.

c. Menentukan sama ada wujud perbezaan yang signifikan tahap komitmen di antara kakitangan berdasarkan faktor demografl seperti jantina, umur. kategorijawatan. dan tahap pendidikan.

d. Menentukan sarna ada wujudnya hubungan di antara gaya kepimpinan yang diamalkan oleh ketua·ketua dengan komitmen para pekerja terhadap organisasi.

METODOLOGI

Reka Bentuk Kajian

Kajian ini merupakan satu tinjauan soal selidik dan kuantitatif yang bertujuan untuk melihat korelasi an tara gaya kepimpinan iaitu transformasi dan transaksi dengan komitmen pekerja terhadap organisasi. Dalam kajian ini, terdapat dua pembolehubah bebas iaitu gaya kepimpinan dan faktor demografi. Gaya kepimpinan dibahagikan kepada dua kalegori iaitu transformasi dan transaksi manakala faktor demografi yang dikaji ialah wnur,jantina, kategorijawatan, dan tahap pendidikan. Pembolehubah terikat bagi kajian ini ialah komitmen para pekerja.

Tempat dan Subjek Kajian

Subjek kajian terdiri daripada 373 orang pekerja di JAIS yang mempunyai seramai 651 kakitangan. Kakitangan ini terdiri daripada Kwnpulan Pengurusan dan Profesional iaitu seramai 64 orang, manakala Kumpulan Sokongan 1 pula seramai 450 orang dan Kumpulan Sokongan 2 seramai 137 orang. Pemilihan sampel dibuat secara sampel

191

BIl/ltuuidill Othmall & Nurul Builllli Mil. NIl..,i

rawak mudah atau 'simple random sampling' iaitu pengkaji telah mengedarkaan borang kepada semua responden seramai 651 orang. Menurut Krejeie dan Morgan (1970), dalam Umar Sakaran (2000, m.s. 295) sampel yang baik bagi populasi 650 ialah seramai 242 orang. Sampel yang diperolehi oleh pengkaji dalam kajian bagi populasi 651 ialah seramai 373 orang dan ini menunjullan ia boleh dianggap lebih tinggi atau baik berbanding sampel yang dieadangkan.

AlatKajian

Alat uIruran yang digunakan ialah Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) oleh Bass (1985) yang mengandungi 75 item. Soal selidik ini secara khususnya menilai lima dimensi utama yang mana menggolongkan tingkah Iaku kepimpinan transformasi dan transaksi. Bass (1985) telah mengasingkan item-item dalam MLQ kepada lima dimensi iaitu tiga dimensi kepimpinan transformasi dan dua dimensi kepimpinan transaksi. Tiga dimensi yang rnengukur kepimpinan transformasi ialah karisrna, bertimbang rasa seeara individu dan merangsang intelek. Dua dimensi kepimpinan yang mengukur transalcsi ialah ganjaran tertakluk dan rnengurus seeara kekeeualian. Daripada 73 item yang mengukur dimensi tingkah Iaku kepimpinan terdapat 36 item yang mengukur dimensi karisma, 13 mengukur bertimbang rasa secara individu, 4 mengulrur merangsang intelek. 12 item mengukur ganjaran tertakluk dan 8 item mengukur secara kekeeualian. Kesemua item ini menerangkan dimensi-dimensi kepimpinan transformasi dan transaksi menggunakan ayat-ayat positif keeuali item 23 yang merupakan ayat negatif. Bagi membolehkan soal selidik digunakan dalam konteks Malaysia, item-item yang disenaraikan mengilrut susunan asal tdab diterjemahkan melalui kaedab terjemahan balik • back translalion' oleb Othman (1994). Dalam kajian ini, set soal selidik dalam Bahasa Melayu yang telab diterjemah balik telab digunakan. Untuk menjawab item­item dalam bahagian ini, responden diminta menilai kekerapan pemimpinnya menunjukkan sesuatu aspek tingkab laku itu. Ukuran yang digunakan bagi item-item ini ialab skala Likert 5 markab. Alat kedua ialab Organizational Commitment Questionaire (OCQ) oleb Porter dan Smith (1974) yang mengandungi 15 item. Dalam alat ini terda;>at item-item yang berhubung dengan persepsi responden terhadap kesetiaannya kepada organisasi. kesudiannya untuk menyumbang lebih tenaga untuk meneapai matlamat organisasi dan penerimaannya terhadap nilai-nilai organisasi. Soal selidik ini kerap digunakan oleb pengkaji-pengkaji tempatan untuk mengulrur komitmen para pekerja terhadap organisasi mereka. Alat ini mengandungi 15 item yang mana terdiri daripada 9 item positif dan 6 item negatif. Bentuk asal jawapan daIam soal sclidik ini adalah berbentuk slcala Likert dengan 7 pilihan jawapan tetapi kajian ini telab menggunakan skala Likert 5 pilibanjawapan sebagaimana dalam kajian Marion el al. (1995) iaitu sangat setuju bingga sangat tidak setuju. Hasil penilaian kebolehpercayaan alat lcajian MLQ iaitu Nilai Alpha yang diperolehi ialah 0.9637. Manakala nilai

192

Gaya Kep;mp;lIall Pem;mp;II dall Komitmell Pekerja

kebolehpercayaan bagi dimensi-dimensi kepimpinan ialab dengan Nilai Alpha 0.61 sebingga 0.94. Jaduall menunjukkan hasil ujian kebolehpercayaan CronbachAlpha yang telah digunakan. Bagi OCQ, Nilai Alpha yang diperolehi pengkaji dalam menentukan kebolehpercayaan terhadap ialah 086. Ini menunjukkan alat kajian ini mernpunyai tahap realibiliti yang agak tinggi dan boleh diterima.

Jaduall: Keputusan Ujian CronbachAlpha Ke Atas Instrumen Kajian

Multi/actor Leadership Questionnaire (MLQ) Jumlah item Cronbach Alpha

Gaya Kepimpinan 73 0.9637

Gaya kepimpinan mengikut dimensi:

i. Karisma 36 0.9444 ii. Benimbang rasa secara individu 13 0.8455 iii. Merangsang intelek 4 0.6576 iv. Ganjaran 12 0.7415 v. Mengurus secara kekecualian 8 0.6112

KEPUTUSAN KAJIAN

Analisis Statistik Deskriptif

Statistik deskriptif digunakan untuk menerangkan skor pembolehubah­pembolebubah kajian ini iaitu berkaitan dengan min, median, mod, skor julat, dan sisihan piawai. Nilai skor yang diberikan memberikan gambaran mengenai maklum balas responden terbadap pembolehubah-pembolehubah kajian. ]adual 2 dan 3 menunjukkan nilai-nilai skor tersebut.

193

Bll/uu"ddilf Oth".1I1f & N",,,I H"dlllf/ Md. NII"'/

Jaduall: Taburan SkorGaya Kepimpinan Pemimpin

Panboldll't.b N MinimWD Mabim .... J .. '-I MID S .. ~ MedlM Mod l'illwai

Ir!M(omwj 373 3.02 4.67 1.6S 4.17 0.46 4JS 4JI

Ll'lI!:ml i. Karisma 373 3.00 4.SO l.so 4.04 0.44 4.19 4.1l

ii. Tunt.n& rasa l73 2.62 4.69 2.01 4.06 O.so 4.IS 4.01

iii.McrwtpInc l73 l.OO S.OO 2.00 4J9 O.sl 4.so us

l!JIuWi l73 2.90 4.52 1.63 3.71 0.43 3.69 4JI

Lm!il i.Ganjana l73 2.S' 4.42 1.ll J.s6 O.sl 3.so 3.42

ii. Kct.ecualim 373 2.1. 46l 1.75 317 OJ9 l.'1 3.so

Analisis Gaya Kepimpinan Ketua Pejabat

Analisis pada ladual2 menjawab soalan kajian iaitu gaya kepimpinan ketua pejabat atau bahagian berdasarkan persepsi staf bawahannya dan tahap komitmen pegawai daD kakitangaD berdasarkan gaya kepimpinaD ketua pejabat atau bahagiaD. ladual 2 menunjullan skor bagi pembolehubab gaya kepimpinan transformasi dan transaksi.

a) Trans formasi lulat skor bagi pembolehubah gaya kepiJ11>inan transfonnasi ialah an1ar.l3.02 hingga 4.67. Skor min ialah 4.17 dengan sisihan piawai 0.46 manakala sk<rmedian ialah 4.35 dan rood 4.31. Dapatan ini mmmjukkan S«3la keseluruhan mengenai skor gaya kepimpinan transformasi yang berada di sekitar per1mgahan julal

b) Transaksi lulat skor bagi pembolehubah gaya kepimpinan transaksi ialab antara 2.90 bingga 4.52, skor min ialah 3.71 dengan sisihan piawai 0.43 manakala skor median ia1ah 3.69 dan rood 4.31. Daripada dapatan kajian ini menunjukkan secara umumnya, reponden berada di sekitar median skor julal

Analisis Tabap Komitmen Pekerja Terbadap Organisasi

Julat skor bagi pembolebubah komitmen ialah anwa 2.87 bingga 4.80, skor min ialah 3.29 dengan sisihan piawai 0.45, manakala skor median ialah 4.47 dan mod 4.53. Daripada dapatan kajian ini memmjukkan S«3la umnnnya, responden bc:rada di sekitar median sk<r julat (tinggi).

ladual 3 eli bawah menunjullan majoriti subjek iaitu 369 orang atau 98.9 peratus berada pada tahap komitmcn tinggi dengan skor komitmcn yang diperolchi berada dalamjulat 3.01 hingga 5 (skala item) ataU 46 hingga 75 (skor). Manakala hanya

194

Gaya Kepimpinalf Pemimpin dan Komi/men Pekerja

empat orang atau 1.1 peratus responden berada pada tahap komibnen rendah iaitu antara 1 hingga 3.0 (sk.ala item) atau antara IS hiogga 45.

Jadual3: Taburan Tahap Komibnen Pekerja

Bil. Tahap Komitmen Kekerapan Peratusan

I Komitmen Rendah 4 orang 1.1% 2 Komitmen Ttnggi 369 orang 98.9%

Jumlab 373 orang 100%

Keputusan Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan faktor demografIk

Ujian-t lelah dijalanJcan untuk menguji perbezaan min antara lelaki dan perempuan dalam gaya "epimpinan transformasi dan transaksi. Ujian t menunjukkan kedua-dua gaya transformasi. t (373) '"' 0.073, ">0.05 dan transaksi t (373) = 0.182, k>O.05 adalah tidak signiftkan berdasark.an jantina. Oleh itu, hipotesis nul yang mengatakan tidak lerdapat pc:rbczaan faktor gaya kepimpinan transfonnasi dan transaksi di antara lelaki dan perempuan tidak dapat ditolak (rujuk Jadua14).

Jadual4 : Hasil Ujian - t Bagi Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Jantina

Gaya Janlina N Min Sisihan Piawai t kepimpinan

Transformasi Lelaki 198 4.1671 0.4733 0.073 Perempuan 175 4.1637 0.4355

Transaksi Lelaki 198 3.7175 0.4342 0.182 Perempuan 175 3.7094 0.4206

Nilaik> 0.05

Hasil Anova menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signiftkan di anlara subjek yang berumur antara 21-30 tahun, 31- 40, 41- 50 dan 51 tabun ke atas dalam gaya kepimpinan transformasi F(3,369)=O.239, k>O.05 dan gaya kepimpinan transaksi F(3,369)=O.712 k>O.05. Oleh itu, hipotesis nul yang mengatakan tidak terdapat perbezaan faktor gaya kepimpinan transformasi dan transaksi berdasarkan umur tidak dapat ditolak (rujuk Jadual 5).

195

BtlIuuuddill Oth".all & Nllrul Hudalll Md. Nawl

Jadual5: Hasil Ujian ANOVA Satu Hala Bagi Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Umur

Gaya JIm dk MIm F Sig Kepimpinan

Gaya Antara Ku~ulan 0.150 3 0.050 0.239 0.869 Transformasi

Dalam Kumpulan 76.973 369 0.209 Jumlab 77.123 372

Gaya Antara Ku~ulan 0.391 3 0.130 0.712 0.546 Transaksi

Dalam Kumpulan 67.529 369 0.183 Jumlah 67.920 372

Nilai p > 0.05

Hasil Anova menunjukkan tidak tcrdapat perbezaan yang signiflk.an di antara subjek berdasarkan tiga kategori jawatan iaitu Kumpulan Pengurusan & ProfesionaI. Kumpulan Sokongan 1 dan Kumpulan Sokongan 2 dalam gaya kepimpinan transformasi F(2.370)=O.176, k>O.05 dan gaya kepimpinan tr"amaksi F(2,370)= 1.634,1.:>0.05. Oleb itu. hipotesis nul yang mengatakan tidak terdapat perbezaan faktor gaya kepimpinan transformasi dan tranc;aksi berdasadc.an kategori jawatan tidak dapat ditolak (rujuk Jadual6).

Jadual6: Hasil UjianANOVA Satu Hala Bagi Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Kategori Jawatan

Gava Keoimpinan JKD dk MKD F Gaya Transformasi Antara Kwnpulan 0.073 2 0.037 0.176

Dalam Kwnpulan 77.049 370 0.208 Jumlah 77.123 372

Gaya Transaksi Antara Kwnpulan 0.S9S 2 0.297 1.634 Dalam Kumpulan 67.32S 370 0.182 Jumlah 67.920 312

Nilaik> 0.05

196

Sig 0.838

0.196

Gaya Kepimpinan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

HasilAnova menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signiflkan di antara subjek berdasarkan lima otegori tahap kelulusan iaitu SRPILCE, SPMlMCE, STPMI HSE, diploma dan ijazah dalam gaya kepirnpinan transforrnasi F(4,368)=O.244, k>O.05 dan gaya kepirnpinan transaksi F(4,368)=1.299, k>O.05. Oleh itu, hipotesis nul yang mengatakan tidak terdapat perbezaan faktor gaya kepirnpinan transforrnasi dan transaksi berdasarkan tahap pendidikan tidak dapat ditolak ( rujuk ladual 7).

Jadual 7: Hasil UjianANOVASatu Hala Bagi Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Tahap Pendidikan Pelbagai

Gava Kepimpinan JKD Dk MKD F P Gaya r,.,5fonnasi Anwa

0.204 4 0.051 0.244 0.913 Kumpulan o.lam Kwnpulan 76.919 368 0.209 Juntlah nl23 372

Gaya T,.,sakJi Anwa 0.945 4 0.236 1.299 0.270 K.wnpulan

Dalam Kumpulan 66.974 368 0.182 Jwnlah 67.920 372

Nilai k> 0.05

Hubungan Demografi Dengan Komitmen

Analisis menunjukkan min skor tahap komitmen responden lelaki (4.2862) adalah lebih rendah dibandingkan dengan min skor responden perempuan (4.2998). Ujian t dijalankan untuk menentukan sama ada wujud perbezaan tahap komitrnen antara responden le1aki dan perempuan terhadap organisasi. Melalui ujian yang dijalankan, didapati bahawa ujian t tidak menunjukkan signiflkan. Keputusan yang diperolehi menunjukkan tidak terdapat perbezaan tahap komitmen antara responden lelaki dan perempuan t(373)= -0.293, k>O.05 ( rujuk Jadual 8).

197

BahlUuddill Otllmall & Nurlll Hudalli Mil. Nawl

Jadual8: Hasil Ujian t Bagi Pcrbezaao Tahap Komitmco Kakitangan Lclaki dan Pcrcmpuan

Jantina N Min Sisihan Plawai Lclaki 198 4.2862 0.459)

Komitmen Perempuan 175 4.2998 0.4337

Nilai k > 0.05

t

-0.293

UjianAnova dilakukan untuk menguji sarna ada perbezaao tahap komitmcn benar-benar wujud berdasarkan kategori umur yang berbeza. Ujian Anova mcnunjukkan keputusan adalah tidak signiflkao F(3,369)=O.91S, k>O.05. Hipotesis nul gagal ditolak (rujuk ladual 9).

Jadual9: Hasil Ujian ANOYA Satu Hala Bagi Perbezaan Tahap Komitmen Berdasarkan Katcgori Umur Berbeza

JKD Ok MKD F Sig Kcmtrnm Alura l<un1JuIan 0.551 3 0.11W 0.918 0.432

Dalam~\an 73.746 369 0.200 JLII1lIah 74.296 372

Nilaik> 0.05

UjianAnova menunjukkan keputusan adalah tidak signiflkan, F(2,370)=O.967. k>O.05. Hipotesis nul gagal ditolak. Oleh itu. kcputusan yang dapat dibuat ialab pembolehubah terikat iaitu komitmen pekerja tidal< menunjukkan perbezaan berdasarkan kategori jawatan yang berbeza iaitu Kumpulan Pengurusan & Profesional. Kumpulan Sokongan 1 dan Kumpulan Sokongan 2 ( rujuk laduall 0).

JaduallO: Hasil Ujian ANOYA Satu Hala Bagi Perbezaan Tahap Komitmen Berdasarlc.an Kategori lawalan Berbeza

JKD dk MKD F Sig K.omioncn AnlaB Kwnpulan 0.386 2 0193 0.%7 0.38\

Dalam Kwnpulan 73.910 370 0.200 Jumlah 74.926 372

Nilai k > 0.05

198

Gaya Kep;mp;nan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

Hasil Anova menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signiflkan di antara subjek berdasarkan lima kategori tahap pendidikan iaitu SRPILCE, SPM/MCE, STPMI HSE, diploma dan ijazah pada tahap komitmen, F(4,368)=O.544, k>O.05. Oleh itu, keputusan yang dapat dibuat ialah komitmen pekerja tidak menunjukkan perbezaan berdasarkan tahap pendidikan yang berheza ( rujuk ladualll).

J adual11 : Ujian ANOVA Satu Hala Bagi Perbezaan Tahap Komitmen Kakitangan Berdasarkan Tahap Pendidikan Pelbagai

JKD dk MKD F Sig KomllrnCII Anura Kumpulan 0.436 4 0.109 0.544 0.704

Dalam Kumpulan .73.860 368 0.201 Jumlak 74.296 372

Nilai k > 0.05

Keputus3n Hubungan Gaya Kepimpinan dan Komitmen Pekerja Terhadap organis3si

ladual 12 menunjukkan keputusan ujian korelasi bagi melihat hubungan gaya kepimpinan dengan komitmen pekerja terhadap organisasi. Manakala I aduall3 pula menunjukkan korelasi setiap dimensi gaya kepimpinan dengan komitmen. Hasil ujian korelasi menunjukkan terdapat hubungan korelasi statistik yang signiflkan.

Berdasarkan ladual 12 di bawah, keputusan lljian korelasi Pearson menunjukkan (r = 0.849, k < 0.01) terdapat hubungan yang signiflkan antara gaya kepimpinan transforrnasi dengan komitmen. Maka hipotesis nul ditolak. Pekali korelasi kedua-dua pembolebubah adalab tinggi iaitu 0.849 dan nilai pekali yang positif ini menggambarkan semakin cenderung seseorang pemimpin mengamalkan gaya kepimpinan transforrnasi maka semakin tinggi komitmen seseorang itu terhadap organisasi. Manakala bagi gaya transaksi, didapati terdapat hubungan yang signiflkan antara gaya kepirnpinan transaksi dan komitmen juga namun perhubungan yang wujud adalah hubungan sederbana kuat (r = 0.546, k < 0.01) jika dibandingkan dengan gaya transfonnasi.

199

Jadualll : Ujian Korclasi Pearson

Gaya Kepimpinan Komitmen Gaya Transformasi Pearson CorrelatIOn I 0.849(--)

Sig. (2-lailed) 000 0000 N 373 373

Gaya T ransaksi Pearson (" orrelation 0546(") Sig. (2-\ailed) 000 0.000 N 373 373

•• k<O.OI

ManaJcala ladual 13 mcrnaparkan pebli korclasi tcninggi adalah Gay. Kepimpinan Karisma (0.872) manakala pekali korelasi yang terendah adalah Gaya Kepimpinan Kekecualian (0.430). Semua nilai pekali korelasi adalah signiflkan pada aras 0.01.

Jadual13: Ujian Korelasi Pearson Bagi Seliap Dimensi Gaya Kcpimpinan

Gay. Kepimpinan Gaya Gay. Gay. Wy. Gaya K..iwna Tunban, Rasa Mtranpans GanjanD Kd.otuaJ iUI

Gaya I Karisma Gaya Tunban, raa 0.9S0" I Gaya Mtranpanl 0.736" 0.723" I Gay. 0.111·· 0.792·· O.~S·· I Gan.;.an Gaya Kckec:uaJian 0.696" 0.724·· 0.411·· 0.121·· I

Ko.h.n 0.171" '.1'7** 8.6950 • '.594*· .. 4J00 •

•• Jt<O.Ol

PERBINCANGAN

Gaya Keplmplnan dan Tabap Komitmen PekerJa Terbadap Organisasi

Berdasarkan kepada analisis kajian seeara kcseluruhannya, kedua-dua gaya kepimpinan tcrsebut eliarnalkan oleh pemimpin yang terdiri daripada ketua pejabat atau bahagian eli lAIS. Keputusan ini selaras dengan basil kajian oleh Wan Faridah, Noor Azmi dan Ishak (2002) yang menunjullan bahawa kedua-dua gaya ini digunapakai eli sektor Iwarn eli Malaysia. Anal is is kajian mcounjukkan gaya kepimpinan yang paling dorninan

Gaya Kepimpinan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

digunakan ialab 'Gaya Kepimpinan Transforrnasi'. Dapatan kajian ini menyokong hasil kajian yang dilakukan oleh Singer dan Singer (1990), Deluge dan Souza (1991), Chong (2002), dan Wan Faridah et al. (2002) yang menunjukkan gaya kepimpinan transfonnasi lebih kerap diamalkan berbanding gaya kepimpinan transaksi. Dalam keadaan ini, pegawai yang bertingkah laku transaksi akan meringankan pengaruh aktiviti subordinat Sebaliknya, pegawai yang bertingkah laku transformasi bertindak balas terhadap keperluan pegawai iaitu dengan membina wawasan, kerasionalan dan rangsangan intelek. Pernimpin yang mempunyai gaya transformasi juga dilibat sebagai mudah didekati, kurang bertingkah laku ketenteraan dan lebih sensitif terhadap percubaan mempengaruhi kerasionalan subordinat pegawai.

Manakala berdasarkan dimensi pula, dapatan kajian menunjukkan gaya yang paling dorninan ialah merangsang secara intelek, diikuti oleh timbang rasa, karisma, mengurus secara kekecualian, dan memberikan ganjaran secara tertakluk. Walau bagaimanapun, dapatan kajian ini berbeza dengan hasil kajian yang diperolehi oleh Chong (2002) dan Wan Faridah el al. (2002) yang mendapati gaya karisrnatik adalab paling dominan berbanding dimensi gaya kepimpinan yang lain. Manakala kajian oleh Singer dan Singer (1990) ke atas pegawai polis di New Zealand pula menunjukkan gaya kepimpinan bertimbang rasa paling dominan berbanding gay a kepimpinan yang lain.

Hasil kajian yang diperolehi juga menunjukkan pandangan yang berbeza dengan Bass (1985). Menurut beliau, kepimpinan transaksi lebih wujud dalam organisasi awam berbanding dengan organisasi swasta. Beliau menegaskan dalam organisasi swasta, rnatlarnat dan struktur tidaklah kaku, ahli-ahli lebih berpendidikan dan sentiasa membuat perubaban. Manakala untuk sektor awam, struktumya pula adalah tetap dan ahlinya cenderung menurut arahan berbanding melakukan perubahan. Bagi beliau, organisasi awam mempunyai rnatlamat dan struktur organisasi yangjelas atau pekerja adalah bekerja di bawah kontrak formal yang mana tatacara operasi adalah piawai rnanakala hubungan ketua-pengikut adalah rutin. Persekitaran yang stabil membawa kepada pengkbususan tugas yang tinggi menyebabkan pemimpin dalam organisasi awam kurang bertingkah laku kepimpinan transformasi. Pendapat beliau disokong oleh Propper & Zakkai, 1995 dalam Ng (1998) yang menyatakan situasi kerja yang berulang-ulang dan tiada perubahan yang besar akan membawa kepada pemimpin bertingkah laku transaksi. Greenberg dan Baron (1995) turut menyokong pendapat Bass dan menegaskan bahawa sektor awam merupakan organisasi yang mempunyai keadaan stabil yang mana terdapat sedikit atau tidak ada perubahan dalam perkhidmatan. produk Btau teknologi.

Hasil kajian menunjukkan walaupun kepimpinan transaksi arnat sesuai dalam keadaan yang stabil dengan memberi pujian ke atas tugas dan pengiktirafan tetapi ia Jangsung tidak memberi faedah peribadi kepada pekerja. Sebenamya, ganjaran tertakluk lebih sesuai diaplikasikan di organisasi swasta dengan memberijaminan bahawa gaji dan pangkat dinaikkan di samping pemberian bonus kerana semua ini berada dalam

201

BaJuuudd;II Othmllll & Nurul Hudllll/ Md. Nllw/

kawaIan pemimpin. Bagi sektor awam, kenaikan pangkat terlalu perlahan, kenaikan gaji amat rendah malah pemberian bonus ditentukan oleh kerajaan dan bukannya pemirnpin.

Pengkaji juga turut berpendapat bahawa kemungkinan para pemimpin di JAIS tdah diberikan latihan kepimpinan. HasH kajian yang diperolehi menunjukkan mereka terdedah kepada setiap gaya kepimpinan transformasi dan transaksi. Maka. gaya kepimpinan mereka turut berubah seakan-akan sarna dengan gaya kepimpinan yang diamalkan olch swasta.

Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Jantina

Hasil kajian telah mendapati bahawa tidak tcrdapat perbczaan gaya kepimpinan berdasarkanjantina pekerja. Dapatan kajian menunjukkan bahawa faktor jantina tidak. mernainkan peranan untuk mempengaruhi gaya kepimpinan dalam organisasi di kalangan pekerja eli JAIS.lni bermakna gaya kepimpinan antara lelaki dan perempuan adalah sarna. Ia mungkin disebabkan pekerja Ie laki dan perempuan mengamalkan prinsip bertolak ansur dalam menguruskan pekeIjaan seharian tanpa melibatkan bias antara mereka. Dapatan kajian ini menyokong keputusan kajian oleh Deluge dan Souza (1991) yang menunjukkan tidak ada perbezaan gaya kepimpinan berdasarkanjantina. Namun, dapatan kajian adalah tidak selaras dengan hasil kajian yang diperolehi olch Mason (1995) dan Chong (2002) yang meoyatakan wujudnya pengamalan gaya berbcza di kalangan pemimpin berdasarkanjantina. Perbezaan ini disebabkan oleh sampel kajian, lokasi dan sektor pekerjaao yang berlainan.

Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Umur

Dapatan kajian telah mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan di antara gaya kepimpinan berdasarkan faktor umur pekeIja. Hasil kajian menunjukkan bahawa faktor umur tidak berperanan dalam mempengaruhi pengamalan gaya kepimpinan di kalangan peketja. Walau bagaimanapun, dapatan kajian didapati tidak menyokong basil yang diperolebi oleh Chong (2002) yang menyatakan bahawa perbezaan umur mempengaruhi pengarnalan gaya seseorang pemimpin. Beliau turut menjelaskan bahawa pernirnpin di kalangan yang berusia 41 hingga 50 tahun menunjukkan gaya kepimpinao karisma berbanding otegori umur yang lain. Beliau berpendapat pemimpin lebih bergaya karisma di kalangan umur terse but kerana pada peringkat ini mereka sudah kurang berwawasan dan tidak lagi boleh bersaing dengan golongan muda. Perhezaan hasil ini wujud disebabkan oleh konsep penerapan nilai keagamaan yang diamalkan di kalangan semua peringkat umur di jabatan ini yang menyebabkan tidak wujud perbezaan berdasarkan unu. Oleh itu, ~in berperanan untuk memberi iIhamdan semangal kepada kun1JUlan ini.

Gaya Kepimpinan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Kategori Jawatan

Dapatan kajian telab mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan eli antara gaya kepimpinan berdasarkan kategori jawatan. Hasil kajian telah menunjukkan bahawa kategori jawatan yang berbeza tidak berperanan dalam mempengaruhi gaya kepimpinan sese orang pemimpin. Dapatan kajian ini terhasil akibat budaya organisasi itu sendiri yang lebih bersifat bertolak ansur eli antara satu sarna lain. Walau bagaimanapun, dapatan kajian didapati tidak selaras dengan hasil yang diperolehi oleh Bhargava dan Sinha (2002) yang menyatakan bahawa jawatan yang berbeza mempengaruhi pengamalan gaya seseorang pemimpin.

Perbezaan Gaya Kepimpinan Berdasarkan Kategori Tabap Pendidikan

Dapatan kajian telah mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan gaya kepimpinan berdasarkan tahap pendidikan. Hasil kajian ini menjelaskan bahawa tahap pendidikan yang berbeza tidak berperanan dalam mempengaruhi gaya kepimpinan di JAIS. Oleh itu, dapatan kajian yang diperolehi tidak menyokong hasil kajian Chong (2002) yang mendapati ada perbezaan an tara taraf pendidikan dengan gaya kepimpinan. Keputusan yang diperolehi oleh beliau menunjukkan tahap pendidikan yang rendah mendorong seseorang pemimpin lebih ban yak mengamalkan gaya kepimpinan Jearisma. Keadaan ini disebabkan oleh faktor sampel dan lokasi kajian yang lebih menumpukan persaingan dalam mendapat pengiktirafan seperti ganjaran dan sebagainya dan ia berbeza dengan sektor awam yang lebih cenderung kepada senioriti.

Perbezaan Komitmen Organisasi Berdasarkan Jantina

Dapatan kajian menunjukkan tidak terdapat perbezaan komitmen terbadap organisasi berdasarkan jantina pekerja. Faktor jantina tidak memainkan peranan dalam mempengaruhi komitmen kepada organisasi di kalangan pekerja di JAIS. Ini menunjukkan subjek memahami fungsi dan tugas rnasing-rnasing dalam organisasi. Dapatan kajian ini telah menyokong basil kajian yang dilakukan oleh Berkowitz, Fraser, Tresure dan Cocheran (1987), Duin (200 I) dan Starceich (dIm. Ariffm, 1987) yang telah mendapati faktor jantina tidak berperanan dalam mempengaruhi komitmen pekerja terhadap organisasi. Menurut Berkowitz et al. (1987), faktor psikologi lebih penting berbanding falctor demografi seperti jantina dalam menghuraikan komitmen kepada organisasi. Faktor demografi berkecenderungan untuk mempengaruhi komitmen organisasi melalui proses psikologi Oleh itu, faktor jantina tidak akan mempengaruhi komitmen organisasi selagi tidak ada pertimbangan psikologi dilakukan. Walau bagaimanapun, keadaan yang berbeza mungkin berlaku sekiranya melihat komitmen organisasi bagi kurnpulan yang mernpunyai jantina yang berlainan tetapi dalarn kategori pekerjaan yang sarna.

203

Bahll'llddill 0,11",1111 & NIl'llllllldllll; Md. ""a .. :1

Faktor-faktor lain seperti tarafperkahwinan, tahap pendidikan dan tempoh perkhidmatan mungkin lebih mempengaruhi komitmen organisasi pekerja. (ni mungkin disebablc.an seseorang yang sudab lama bekerja memiliki kehidupan yang lebih sempuma kerana tiada apa yang perlu diflkirkan kecuali bekerja.

Perbezaan Komitmen Organisasi Herdasarkan Umur

Hasil kajian mendapati tidak terdapat perbezaan komitmen lerhadap organisasi berdasarkan faktor urnur pekerja. Oapatan kajian telah menunjukkan bahawl faktor urnur tidak berperanan dalam mempengaruhi komitmen kepada organisasi eli kalangan pekerja. Oapatan kajian ini telab menyokong basil kajian yang diperolehi oleh Buchnan (1974), Mathiew dan Zajac (1990), Duin (200 I), Shaliq dan Syed (1987) yang mendapati urnur yang berbeza tidak dapal memperlihatkan tahap komitmen kepada organisasi yang juga berbeza. Tidak terdapat perbezaan komitmen kepada organisasi eli antara kumpulan umur ini mungkin disebabkan oleb wujudnya persamaan pendapa~ persefahaman dalam menjalani tugas, perasaan kerja berpasukan di kalangan pekerja serta menerima pengiktirafan yang saksama. Oleh itu. situasi ini boleh mewujudkan keselesaan kepada pekerja seterusnya meningkatkan kesetiaan mereka kepada organisasi. Oi sarnping itu, walaupun pekerja yang berbeu umur ini bekerja di bawah satu organisasi yang sarna, namun mereka masih mempunyai matlamat yang sarna selaras dengan matlamat organisasi.

Perbezaan Komitmen Organisasl Berdasarkan Kategori Jawatan

Oapatan kajian tdah mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan di antara komitmen terhadap organisasi berdasarkan kategorijawatan. Oleh itu. dapatan kajian menjelaskan bahawa kategorijawatan yang berbeza tidak berperanan terhadap komitmen organisasi di JAIS yakni dalam institusi keagamaan penerapan nilai keagamaan tanpa mengira perbezaanjawatan lebih diamal dan diutamakan di kalangan pekerja. Dapalan kajian ini tidak selaras dengan basil kajian yang diperolehi oleh Bhargava dan Sinha (1992) dan Mathiew dan Zajac (1990) yang mendapali bahawa tingkatan btegori jawatan yang berbeza mempengaruhi komitmen sese orang pekerja terhadap organisasi yang mendapati sernakin tinggi jawatan sese orang maka sernakin tinggi komitmen yang perlu disurnbangkan oleh mereka.

Gaya Kepimpinan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

Perbezaan Komitmen Organisasi Berdasarkan Tabap Pendidikan

Oapatan kajian mendapati bahawa tidak terdapat perbezaan komitmen terhadap organisasi berdasarkan tahap pendidikan. Oleh itu. dapatan kajian rnenjelaskan bahawa tahap pendidikan yang berbeza tidak berperanan dalam mempengaruhi komitmen kepada organisasi di JAIS. Oapatan kajian ini menyokong basil kajian Robinson (1997) yang mendapati tiada hubungan antara taraf pendidikan dengan komitmen kepada organisasi, motivasi terhadap pekeJja dan prestasi keIja. Beliau menjelaskan bahawa sama ada seseorang ahli itu bertaraf pendidikan tinggi atau rendah tidak akan menambahkan rasa komitedoya kepada jabatan, tidak dapat memotivasikan dan meningkatkan prestasi ahli tersebut

Hubungan Di Antara Gaya Kepimpinan Transformasi dan Transaksi dengan Komitmen Para PekerJa Terbadap Organisasi

Hasil kajian menunjukkan bahawa kesemua dimensi gaya kepimpinan karisma, bertimbang rasa, merangsang intelek, ganjaran tertakluk, dan mengurus secara kekecualian berhubungan secara signifikan dengan komitmen pekerja terhadap organisasi. Oapatan kajian ini menunjukkan semakin cenderung seseorang pemimpin rnempunyai kesemua gaya kepimpinan ini rnaka sernakin tinggi komitmen seseorang itu terhadap organisasinya. Hasil kajian ini menyokong kajian oleh Zajac dam Mathiew (1990) yang mendapati terdapat hubungan yang positif gaya kepimpinan dengan komitmen pekeJja terhadap organisasi. Pemimpin seharusnya bersikap telus dan sedia menerima pandangan dan cadangan dari pekerja untuk dibincangkan di samping mengamalkan gaya kepimpinan tersebut. Kedua-dua gaya kepimpinan ini perlu diadunkan dengan sempuma bagi melahirkan satu gaya kepimpinan yang dapat meningkatkan komitmen di kalangan pekeJja.

Oi samping itu. terdapat juga kajian yang mendapati bahawa asas 1ruasa individu seperti kepakaran dan rujukan mempunyai kaitan dengan komitrnen organisasi secara positif berbanding dengan kuasa jawatan seperti paksaan dan ganjaran. Kajian oleh Bachman (1968), Bachman, Bowers & Marcus (1968) dan Bachman et al. (1966) (dIm. Afzahur & Mainuddin, 1993) menunjukkan kuasa kepakaran mempengaruhi komitrnen. Kuasa kepakaran merujuk kepada kuasa pengetahuan yang dapat mempengaruhi orang lain dan ini membuatkan pengikut percaya terhadap kebolehan seseorang pemimpin. Oleh itu. keputusan kajian pengkaji tidak disokong oleh kajian ini.

20S

BOlUllddin Othman & Nllrlll Hlldani Md. NtI..,i

Selain itu, pemimpin seharusnya mempengaruhi para pekerja agar lebih bersemangat dan berlcemahiran demi mencapai objelctif organisasi. Pemimpin boleh mempengaruhi subordinat melalui ugutan,janji, cadangan, ganjaran, membentuk cita­cita atau mereka boleh menukar kedinginan atau kebaikan (warmth) apabila mereka menggunakan strategi ini. Dalam usaha belcerjasama, para pekerja tidak akan menolak pengaruh kerana mereka mempercayai pemimpin menginginkan mereka berjaya supaya semua pihak boleh mencapai rnatlarnat

KESIMPULAN

Kajian ini mendapati persepsi staf di JAIS telah mengimplementasibn kedua-{fua gaya kepimpinan dalam menguruskan pcjabat Walau bagairnanapun, didapati gaya Icepimpinan yang paling dominan ialah gaya kepimpinan transfonnasi rnanakala gaya merangsang secara intelak pula adalah paling dominan berdasarkan kepw dimensi keseluruhan gaya. Ini menunjullan bahawa institusi keagamaan pada masa kini telah maju dan pcka dengan persekitaran organisasi yakni kemungkinan mereka telah didedahkan dengan pelbagai lcursus organisasi dan teknologi rnaklwnat. Kesannya, pihakjabatan dapat merangka satu strategi baru dalam meningkathn lagi kualiti kepimpinan di kalangan pegawai agama yang sedia ada. Kajian inijuga boleh digunakan sebagai garis panduan olch para pemimpin atau mana-mana pengurus untuk mengurangkan masalah kakitangan organisasi dan sekali gus mampu meningkathn komitmen pekerja terhadap tugas dan organisasi.

Secara keseluruhannya, kajian ini telah menjawab persoalan kajian dan mencapai objektif-objektif kajian yang telah ditetapkan. Hasil-basil kajian yang diperolehi ini adalah berdasarkan situasi semasa kajian dibual. Diharapkan kajian ioi dapat memberi gambaran yang Icbih jelas ten tang tingkah laku kepimpinan transfonnasi dan transaksi. Penemuan basil kajianjuga boleh dijadikan panduan untuk kajian akan datang. Cadangan-cadangan yang membina dan ikhlas diberikan berdasarkan keputusan kajian yang diperolehi untuk penimbangan dan perhatian pihak yang terbabit selaras dengan usaha untuk meningkat kualiti perkhidrnatan organisasi.

Gaya Kepimpinan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

RUJUKAN

Abdullah Haji Ahmad Badawi. Teb Ucapan Majlis Perdana Perkhidmatan Awam Kelima di INTAN 2004, Januari, 9. INTAN, m.s. 12.

Abdul Khalid Sameon. 2002. Penelitian Terhadap Nilai Kerja, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi di Kalangan Pekerja Kumpulan Sokongan. Latihan Ilmiah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Afzalur Rahim, M. & MainuddinAfza. 1993. Leader Power, Commitment, Satisfaction, Compliance and Propensity to Leave a Job Among U.S. Accounts. The Journal o/Social Psychology, J 33 (5): 611 - 625.

Bass, BM.1985. Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press New: York, NY.

Baron, R.A. 1983. Behavior in Organization. Allyn and Bacon,Inc.

Buchnan, B. 1974. Building Organizational Commitment The Socialization of Managers in Work Organizations. Administrative Science Quarterly, J 9: 533-546.

Chong Ting Ngoh. 2002. Hubungan Gaya Kepimpinan Terhadap Kepuasan Pekerja Dalam Aspek Penyeliaan dan Komitmen Pekerja. Latihan Ilmiah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Da.sar Perancangan Pembangunan Pengukur Kejayaan (2004, Januari, 6) Berita Harian, 12

Deluge, R.J. 1988. Relationship of Transformational and Transactional Leadership With Employee Influencing Strategies. Group and Organizational Studies, 13 (4): 456-467.

Deluge & Souza, J. 1991. The Effects of Transformational and Transactional Leadership Styles on Influencing Behavior of Subordinate Police Officers. Journal 0/ Occupational Psychology. 64 : 49-55.

Duin Lasig. 2001. Hubungan Di Antara Kepuasan Kerja Dengan Komitmen Organisasi Di Organisasi Pelancongan. Latihan Ilmiah yang Tidak Diterbitkan, Jabatan Psikologi. Universiti Kebangsaan Malaysia.

BtUttuuddill OthmDII " Nurul HudDlli Md. NDwl

Goleman. D. 2004. "What Makes a Leader". HaTWlrrJ Business Revi~. January. 82-83.

Greenberg, J., & Baron, R. 1995. Behaviour In Organi:atiollJ (6 th Ed.) New Jersey: Prentice Hall

Hughes Richard L., Ginnett Robert C., & Curphy Gordon J. 2002. Leadership: Enhancing The LeSSOIlJ of Experience (4 th Eci) McGraw-Hill.

Mason, E.S. 1995. Gender Differences in Job Satisfaction. The Journal of Social Psychology. 135 (2): 143-151.

Mathiew & Zajac, M. 1990. A Review and Meta Analysis of IheAntece&r1ts, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin, 108, 175.

Mayer, J.P. & Allan, N.J. 1987. A Longitudinal Analysis of the Early Development and Consequence of Organizational Commitment. Canadian Journal of Behavioral Science. 19: 119-225.

Najmi Ahrnad.1999. Kertas Seminar Pemantapan Perlchidmatan Hal Ehwallslam; Harapan Masyaralcal Kepada Peranan PerUidmatan Hal Ehwal Is/am:Masa Kini dan Akan Dutang, 1-3 Disember 1999, Malaysia Airlines Academy House, Anjuran Jabatan Kemajuan Islam Malaysia (JAKIM).

Ng Pui Lim. 1998. Kesan Situasi Organik dan Melcanistik Ke Atas Hubungan Di Antara 7ingkah Laku Kepimpinan Transformasi dan Transaksi Dengan Kriteria Keberlcesanan Kepimpinan. utman Ilmiah. Universiti Kebangsaan MalaYSia.

Propper, M. & ZaUai., E. 1994. Transactional, Charismatic and Transfonnational Leadership: Conditions to Their Predomonance. Leadership a"d Organizational Development Journal. 15 (6): 3-7.

Rahimah Hj. Ahmad. 1981. The Relationship Between and Among Leadership Style, School Climate, and Student Achievement in the Elementary School Principalship in Federal Territory of Kuala Lumpur. Disertasi kedoktoran yang tidale diterbitkan. Universiti California Selatan. Dipetik daripada Mohd. Rofi bin Yusof(2003). Gaya Kepimpinan Ketua Pejabat dan Hubungannya dengan Motivasi StafBawahan: Kajian di Jabatan Penilaian dan Perkhidmataq Harta Negeri Terengganu, m.s4. utihan Ilmiab. Univeniti Utara Malaysia.

Gaya K~pimpinan Pemimpin dan Komitmen Pekerja

Robbins. S. 2000. Gelagat Organisasi. Penlerjemah Abdul Razak Ibrahim dan Ainin Sulaiman. Prentice Hall

Samibah Khalil, Razali Mat Zin & Siti Alida John Abdullah. 1999. Aras Komibnen dan Tumpuan Hidup di Kalangan Kakitangan Penguasa Tempatan Kedah. Pengurusan Organisasi Kerja. Universiti Utara Malaysia.

Shafiq, A.Alvi, Syed W. Ahmeci1987. Accessing Organizational Commitment In A Developing Country: Pakistan. A Case Study. Human Relations. 40: 267-280.

Steers. R.M. 1977. Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment. Administrative Scienu Quarterly. 22: 46-56.

Syed Othman Al-habshi. 1989. Islam. Elwnomi dan Pengurusan. Shah Alam: Hizbi.

Tjosvold, D .• Andrews 1, R. & Sreuthers, J. T. 1992. Leadership Influence: Goal Interdependence and Power. The Journal o/Social Psychology. 132 (I) : 39-50.

Zaharah Hassan. 2000. Kepimpinan dan Kemahiran Interpersonal, Pusat Pendidikan Jarak Jaua Universiti Kebangsaan Malaysia.