kelakuan dalam organisasi

7/25/2019 kelakuan dalam organisasi

1/23

Tugasan tingkah laku organisasi

Diploma Eksekutif Pengurusan

(Pengurusan Sumber Manusia) 1

ISI KANDUNGAN

Bil. Perkara Muka Surat

1 Isi Kandungan 1

2 Objektif 2

3 Pengenalan 3

4 Definisi Konflik 4-5

5 Konflik Dalam Pengurusan 6-9

6 Jenis-jenis Konflik 10-13

7 Cara Menyelesaikan Konflik 14-19

8 Rumusan/Kesimpulan/Cadangan 20-21

9 Penutup 22

10 Rujukan 23


2/23




Objektif

Objektif tugasan ini bertujuan untuk:

1. Mengenal pasti jenis-jenis konflik organisasi di tempat kerja.

2. Membincangkan tentang bagaimana masalah konflik di tempat kerja dapat

diselesaikan secara baik dan berkesan.


3/23




Pengenalan

Konflik memang tidak boleh dielakkan dalam kehidupan manusia. Konflik boleh berlaku

tanpa mengira masa dan tempat. Konflik yang berlaku dalam organisasi akan membawa

kesan konstruktif atau destruktif terhadap pencapaian sesebuah organisasi. Walau

bagaimanapun, pencapaian organisasi akan meningkat sekiranya konflik yang berlaku di

kalangan anggota boleh diuruskan dengan baik.

Konflik organisasi adalah satu aspek yang sukar untuk difahami dan diaplikasikan dalam

usaha untuk penambahbaikan organisasi. Ini kerana menurut Bond 1995, teori-teori

organisasi tidak dapat menggambarkan situasi konflik yang sebenar di tempat kerja dan tidak

dapat menghasilkan satu perspektif yang jelas dan mencukupi untuk mengkaji tingkah laku

pekerja di tempat kerja. Oleh yang demikian, pihak-pihak yang terlibat dalam prosespengurusan konflik wajarlah memahami punca-punca konflik, bentuk-bentuk konflik,

strategi-strategi untuk menangani konflik serta kesan-kesan konflik kepada sesebuah

organisasi.

Krisis dan pengurusan konflik boleh membawa kesan yang mudarat sekiranya pengurus

melaksanakan peraturan ketat dan mengambil tindakan berat sebelah dan tidak bertimbang

rasa ke atas pekerja mereka. Penggunaan pendekatan yang bersifat inovatif dan kreatif dalam

pengurusan konflik dapat menghindarkan keadaan yang tidak diingini berlaku. Cara

mengurus konflik adalah penting untuk menambahbaikan pembuatan keputusan dan

peruntukan sumber manusia sesebuah organisasi ke arah peningkatan organisasi yang

berkesan (George & Jones, 1999).

Bagi melicinkan pentadbiran, organisasi biasanya akan dibahagikan kepada beberapa jabatan

atau bahagian-bahagian. Faktor dominan yang mencetuskan konflik antara jabatan ialah

wujudnya keadaan saling kebergantungan antara satu sama lain. Perkara ini merujuk kepada

saling bersandaran antara anggota organisasi untuk menyempurnakan tugas yang diberi.

Potensi untuk berlaku konflik adalah tinggi sekiranya faktor saling kebergantungan antara

satu sama lain juga tinggi.

Aspek ini timbul adakalanya dari segi tugas yang berhubungan. Konflik akan berterusan

apabila sesuatu tugas itu didapati saling kebergantungan secara berurutan. Seorang pengurus

mungkin meminta pekerjanya untuk cuba mengurangkan kos tetapi pada masa yang sama

mereka perlu meningkatkan gaji pekerja. Contohnya, seorang ahli dalam organisasi yang

pendiam mungkin akan berkonflik dengan ahli yang peramah dan kuat berbual. Perbezaan

persepsi juga boleh menimbulkan konflik antara individu dalam membuat sesuatu keputusan

atau menyelesaikan masalah yang mempunyai pelbagai perbezaan pendapat. Konflik akan

menjadi lebih hebat lagi apabila pendapat ahli organisasi tidak diterima oleh ahli-ahli lain

untuk menyelesaikan masalah atau melaksanakan sesuatu tugas.

Konflik-konflik yang wujud dalam sesebuah organisasi seperti tempat kerja menimbulkan

pelbagai masalah kepada sesebuah organisasi. Oleh itu, amatlah perlu bagi sesebuah

organisasi seperti itu mencari jalan untuk mengurangkan konflik dalam kerja sebelum ianya

mengganggu ketenteraman dan produktiviti organisasi (Sabitha dan Mahmood Nazar, 1995).

Penyelesaian konflik memerlukan cara yang tertentu daripada pihak yang menghadapikonflik dalam sesuatu organisasi.


4/23




Definisi Konflik

Fitzgerald, McCrimmon, McKelvie & Nathan (2005) mendefinisikan konflik sebagai

pertentangan pandangan, minat dan matlamat yang berbeza. Manakala Hellriegel dan Slocum

(1996), Oyebade (1995), Robbin (1987) serta Deutsch (1973) mempunyai pandangan yang

sama tentang konsep konflik. Hellriegel dan Slocum (1996) pula mengatakan bahawa konflik

merupakan pertentangan pendapat yang timbul tentang sesuatu matlamat, pemikiran atau

emosi di kalangan individu, kumpulan, jabatan atau organisasi. Definisi ini adalah sama

dengan pandangan Oyebade (1995) dan Deutsch (1973) yang menerangkan bahawa konflik

timbul apabila terdapat pertentangan antara matlamat individu dengan matlamat organisasi.

Manakala Robbins (1987) pula mendefinisikan konflik sebagai segala bentuk perselisihan

dan pertentangan pendapat yang membawa kepada konflik yang lebih serius serta melibatkan

permusuhan secara terbuka.

Shimidt dan Kochan (1972) mendefinisikan konflik sebagai kewujudan peluang yang dirasai

untuk campur tangan demi pencapaian matlamat. Greenberg (1997) pula mendefinisikan

konflik sebagai pelencongan kepentingan-kepentingan, objektif atau keutamaan di antara

individu, kelompok, organisasi atau ketidakserupaan kepada kehendak sesuatu tugas, aktiviti

atau proses. Ketegangan yang wujud di antara dua atau lebih entiti sosial (individu, kumpulan

atau organisasi yang lebih besar) yang timbul daripada ketidakserasian antara tindak balas

yang sebenar atau yang diingini.

Wilmot & Hocker (2001) pula menafsirkan definisi konflik sebagai pergelutan di antara

sekurang-kurangnya dua pihak yang saling kebergantungan terhadap ketidakserasianmatlamat, kekurangan sumber dan campur tangan orang lain untuk mencapai matlamat

masing-masing. Pandangan Wilmot & Hocker selaras dengan pandangan Dessler (1998) yang

mengaitkan konsep kewujudan konflik dengan keadaan kebergantungan tugas dan

perkongsian sumber; perbezaan matlamat, nilai dan persepsi; ketidakseimbangan kuasa dan

kekaburan tanggungjawab di kalangan individu dalam kumpulan.


5/23




Kedua-dua pandangan tersebut juga mempunyai persamaan pendapat dengan konsep konflik

yang dinyatakan oleh Robbins (1996). Robbins mengaitkan kewujudan konflik kepada tigaelemen iaitu proses komunikasi, struktur dan variabel individu. Manakala Olorunsola (1997)

pula mengaitkan konflik dengan faktor komunikasi yang negatif, lemah dan kurang berkesan.

Kesemua definisi operational konflik menampakkan beberapa persamaan dari segi elemen-

elemen yang menjadi punca konflik. Elemen-elemen tersebut dapat dinyatakan seperti

berikut:

I. Perbezaan persepsi terhadap sesuatu perkara di antara pihak-pihak yang

terlibat.

II. Perbezaan atau ketidakselarasan matlamat semasa aktiviti dijalankan

III. Pembuatan keputusan

IV. Komunikasi

V. Nilai

VI. Emosi

VII. Tingkah laku

VIII. Kuasa

IX. Perubahan


6/23




Konflik dalam pengurusan

Setiap manusia berkomunikasi dan menjalinkan interaksi dengan persekitaran dan manusia

lain. Justeru itu, konflik telah menjadi satu fenomena yang lumrah, iaitu asam garam

kehidupan manusia sehingga sukar dielakkan lagi. Menurut Amstrong dan Page (1983)

sesebuah organisasi itu tidak boleh lari daripada berhadapan dengan konflik, kerana objektif,

nilai dan keperluan kumpulan atau individu dalam organisasi tidak selalunya sama.

Satu hakikat yang tidak dapat dinafikan ialah tidak adanya keselarasan dalam mendefinisikan

konflik secara khusus (Thomas 1976). Simmel (1955) berpendapat konflik adalah the central

form of interaction, kerana menurutnya interaksi adalah hubungan dan konflik juga adalah

hubungan. Kolbo dan Putnam (1992) pula berpendapat bahawa konflik wujud apabila berlaku

perbezaan pandangan yang menimbulkan emosi atau perasaan yang tidak menyenangkan.Konflik juga boleh wujud dalam keadaan apabila berlakunya aktiviti-aktiviti yang tidak

selaras atau tidak sesuai (Deutsh 1973); tidak ada kesesuaian tingkah laku di kalangan pihak

yang berbeza-beza kepentingan (Brown, 1983); apabila satu pihak bertindak balas hasil yang

negatif dari tindakan pihak yang satu lagi (Ack Off 1978 & Van de Villert 1984). Konflik

juga dilihat sebagai sesuatu yang berkaitan dengan perbezaan persepsi seseorang (Robbins

1984 & Van de Villert 1984).

Umumnya fenomena konflik boleh dilihat dari pelbagai sudut. Satu daripadanya ialah konflik

diri (intrapersonal), disebabkan masalah psikologi seperti rasa takut, malu, bersalah,

kecelaruan personaliti dan kegelisahan yang berlaku dalam diri seseorang individu serta

konflik antara individu (interpersonal), iaitu konflik antara manusia dengan manusia danpersekitarannya dengan merujuk kepada proses sosialisasi. Menurut Owens (1991) konflik

antara individu boleh berlaku dalam organisasi atau antara organisasi. Nan Lin (1973) pula

melihat konflik antara individu sebagai ketidakseimbangan antara sekurang-kurangnya dua

individu atau kumpulan, atau antara individu dengan persekitarannya. Konflik ini boleh

berlaku dalam bentuk fizikal atau psikologikal, seperti antara pekerja dengan pekerja, pekerja

dengan majikan dan kesatuan pekerja dengan pihak pengurusan.

Konflik juga boleh dikaji dari sudut jenis dan puncanya. Rata-ratanya, para pengkaji telah

mengemukakan tiga jenis konflik iaitu tugas, hubungan dan proses. Konflik tugas adalah

berkaitan kehendak dan matlamat kerja, manakala konflik hubungan berfokus kepada

hubungan antara individu (interpersonal relationships) dan konflik proses pula menyentuhbagaimana sesuatu kerja dapat diselesaikan. Kajian-kajian lalu telah membuktikan bahawa

kebanyakan konflik hubungan adalah negatif. Ini adalah kerana hubungan yang berkonflik

antara individu akan meningkatkan kecelaruan personaliti dan mengurangkan persefahaman

bersama, justeru menghalang penyempurnaan tugasan sesebuah organisasi.

Walau bagaimanapun, terdapat juga konflik konstruktif, iaitu yang bersifat membina kerana

lazimnya pihak yang terlibat sedia kerjasama, justeru mewujudkan suasana yang lebih

harmoni. Situasi ini boleh mendorong kepada peningkatan motivasi kerja, peningkatan

produktiviti, persekitaran kerja yang ceria, hubungan kemanusiaan yang harmoni, kerana

ketiadaan perasaan tidak puas hati, berdendam, sikap bermusuhan mahupun hasad dengki.

Namun begitu, terdapat juga konflik distruktif yang bersifat membinasakan. Mereka yangberhadapan dengan konflik ini sentiasa tidak berpuas hati dan menganggap wujud sesuatu


7/23




yang tidak adil dalam keputusan yang diambil untuk menyelesaikan sesuatu perkara. Sifat

konflik yang negatif ini biasanya digambarkan melalui tindakan memprotes secara langsungatau tidak langsung seperti mengabaikan perintah dan menunjukkan sikap bermusuhan.

Keseluruhan organisasi akan gagal mencapai objektifnya sekiranya konflik distruktif tidak

diuruskan dengan baik.

Para pengkaji telah mengklasifikasikan punca-punca konflik. Sebagai contoh, Bisno (1988)

telah mengemukakan lima punca konflik iaitu pertama faktor biososial, yang berkaitan

dengan perasaan kecewa dan tindakan kasar yang boleh menggawatkan lagi suasana.

Keduanya ialah faktor personaliti dan interaksi, seperti personality pengacau, gangguan

psikologi, lemah perasaan, kemahiran interpersonal, menyusahkan orang lain, persaingan dan

perbezaan dalam cara interaksi. Faktor ketiga, ialah struktur dalam organisasi dan

masyarakat, iaitu melibatkan kuasa, status, perbezaan taraf, hal awam, hak wanita dan tindakbalas terhadap sesuatu perkara. Keempat, ialah faktor yang disebabkan oleh konflik budaya

dan ideologi, yang biasanya melibatkan politik, kepercayaan agama dan budaya yang berkait

dengan sistem nilai seseorang. Faktor kelima berpunca daripada pertembungan antara dua

perbezaan seperti perbezaan kuasa, personaliti, gaya, ideologi dan sebagainya.

Deutsh(1973) pula mengemukakan beberapa punca konflik, meliputi (i)kawalan terhadap

sumber-sumber yang terhad atau tidak boleh dikongsikan (kewangan, harta, kuasa, prestij

atau makanan); (ii) kegemaran dan sikap suka menganggu (kegemaran dan citarasa seseorang

tidak digemari oleh individu yang lain); (iii) nilai-nilai individu (percubaan memaksa nilai-

nilai ke atas individu lain yang mempunyai nilai-nilai yang berbeza); (iv) kepercayaan

(seperti percubaan mengarah individu atau pihak lain menerima nilai yang sama) dan (v) sifathubungan antara individu dan pihak yang terlibat dalam konflik (pertentangan kemahuan

antara individu dan pihak-pihak tertentu).

Walau bagaimanapun, adalah penting untuk mengenal pasti tahap perkembangan konflik

dalam sesebuah organisasi. Schemerhon et al.(2003) menjelaskan bahawa pengurus

organisasi perlu mengenal pasti konflik terdahulu yang tidak selesai untuk membantu

menyelesaikan konflik seterusnya. Menurutnya lagi, adalah lebih baik untuk menyelesaikan

konflik utama untuk membolehkan kita menyelesaikan konflik tersebut sepenuhnya.

Tindakan ini adalah lebih baik daripada menafikan kewujudan konflik atau

menyelesaikannya untuk sementara waktu.

Judith pula telah membahagikan konflik kepada empat tahap iaitu konflik terpendam

(keadaan yang mengarah ke konflik), konflik dikesan (keadaan tegang mengarah kepada

tindakan), konflik sedar (keadaan tegang atau perubahan emosi telah dikesan) dan konflik

manifestasi (penyelesaian dan mengesan konflik sama ada negatif @ positif).

Beberapa penyelidik tentang konflik telah memberi perhatian kepada gaya pengurusan

sesuatu konflik. Lazimnya, kebanyakan gaya yang digunakan dalam menangani konflik

wujud dalam bentuk menang-menang (win-win), menang kalah (win lose) dan kalah kalah

(lose lose). Gaya-gaya ini menimbulkan persoalan sama ada : penyelesaian konflik itu

membawa kepada kepuasan bersama (mutual satisfaction) atau kedua-duanya kalah

berdasarkan kepentingan masing-masing. Walau bagaimanapun, implikasinya ialah gaya


8/23




yang terbaik adalah gaya menang-menang, gaya yang tidak mengambilkira risiko bagi kedua-

duanya pihak itu kalah atau menang dan gaya yang berkompromi.

Kilmann dan Thomas (1976) pula menjelaskan gaya pengurusan konflik yang ada dalam

cabang dimensi orthogonal iaitu gaya asertif dan kooperatif. Asertif mewakili keinginan

untuk memuaskan kehendak sendiri(the desire to satisfy ones own concerns) dan kooperatif

mewakili keinginan untuk memuaskan kehendak pihak yang satu lagi (the desire to satisfy

the concerns of the other party). Juateru itu, gaya yang tidak asertif boleh ditakrifkan sebagai

tidak berkeinginan untuk memuaskan kehendak diri sendiri manakala gaya tidak kooperatif

menunjukkan tiadanya keinginan untuk memuaskan kehendak orang lain.

Gaya pengurusan konflik yang dikemukakan Thomas dan Kilmann (1976) pula meliputi gaya

(i)persaingan

(competing), (ii)kolaborasi

(collaborating), (iii)kompromi

(compromising),

(iv) mengelak(avoiding) dan (v) akomodasi(accomodating). Manakala, Rahim & Bonoma

(1979) telah membahagikan gaya menyelesaikan konflik kepada dua dimensi utama iaitu

mengambil kira hati dan perasaan diri sendiri dan dalam masa yang sama mengambil kira hati

dan perasaan orang lain (concern for self and concern for others). Dimensi pertama

menerangkan darjah (tinggi atau rendah) seseorang individu cuba memuaskan diri mereka,

manakala dimensi kedua menerangkan darjah seseorang individu cuba untuk memuaskan

keperluan dan perasaan orang lain. Rangkuman kedua-dua dimensi di atas memberi lima

gaya pengurusan yang dikenali sebagai penyatuan (integating), kelembutan (obliging),

dominasi (dominating), mengelak (avoiding) dan kompromi (compromising).

Melalui beberapa kajian yang dijalankan, penyelidik telah mengemukakan pandangan mereka

tentang gaya pengurusan konflik yang terbaik. Sebagai contoh, Follett (1982) dan Van de

Vliert (1996) mengemukakan pandangan bahawa gaya integrasi adalah gaya yang terbaik.

Menurut mereka apabila tahap integrasi atau kolaborasi dalam sesebuah organisasi

meningkat, konflik akan berkurangan. Para penyelidik mengganggap memaksa adalah gaya

terburuk kerana gaya tersebut bukan sahaja boleh menambahkan lagi konflik yang sedia ada

tetapi juga menambahkan kekecewaan dan menghalang kepada sebarang usaha untuk

mencari jalan penyelesaian (Rahim 1992 & Thomas 1979). Gaya tersebut juga akan

meninggalkan sisa-sisa kekecewaan yang berpanjangan kepada seseorang yang tidak dapat

memenuhi keperluan atau kehendaknya (Follett 1982). Kekecewaan seperti ini selalunya

membawa kepada berlakunya konflikkonflik lain yang lebih agresif pada masa akan datang

(Thomas 1979; Bergmann & Volkema, 1980 & Dubrin 1997). Walau bagaimanapun, Thomas(1977) dan Ding (1996) berpendapat pemilihan gaya pengurusan konflik seseorang individu

banyak bergantung kepada situasi yang sedang dihadapi dan gaya tersebut akan berubah-ubah

mengikut situasi yang timbul.

Walau bagaimanapun, kajian terkini mengenai pengurusan konflik di dalam negara tidak

banyak yang dapat ditemui. Namun begitu, kajian oleh Rahim (1983) menjelaskan bahawa

gaya pengurusan konflik bergantung pada jenis interaksi yang wujud antara individu iaitu

seseorang individu akan memilih gaya menurut arahan jika berhubung dengan pihak atasan

dan memilih gaya yang lain jika berinteraksi dengan rakan sekerja atau orang bawahan.

Menurutnya lagi, pendekatan memaksa adalah strategi yang digunakan untuk orang bawahan

dan pendekatan bertolak ansur digunakan jika kedua-dua pihak yang terlibat dengan konflikberada pada hierarki yang sama di dalam sesuatu organisasi.


9/23




Kajian oleh Turin Ahmad (1995), Shahibuddin (1997) dan juga Zobaidah (2002) mendapati

gaya kompromi dipilih oleh respondan kajian mereka, diikuti dengan gaya mengelak dankolaborasi. Walau bagaimanapun, organisasi-organisasi di Malaysia mempunyai ahli-ahli

yang tidak terkecuali daripada menghadapi konflik. Di antara faktor penyebab konflik adalah

tekanan persekitaran, maklumat dan tugas tidak jelas, pendapat yang berbeza di samping

faktor tanggungjawab dan komunikasi (Ramli 2000). Oleh itu, Mohd Shahar (1991)

berpendapat bahawa pihak pengurusan atau kepimpinan bertanggungjawab untuk mencari

strategi bagi menyelesaikan sesuatu konflik yang timbul di kalangan ahli dalam sesebuah

organisasi. Pandangan ini disokong oleh Muhammad Al-Buraey (1992) yang menegaskan

bahawa pentadbir merupakan peserta di dalam proses politik dan mesti melibatkan diri dalam

penyelesaian konflik, membuat keputusan dasar dan memberi arahan yang bersesuaian.

Para penyelidik telah membuktikan konflik organisasi mempunyai hubungan denganpencapaian prestasi sesebuah organisasi, kerana konflik boleh mengancam pengurusan

organisasi. Tahap konflik yang terlalu tinggi menyebabkan berlakunya kebimbangan,

ketidakpuasan dan kekecewaan sehingga menurunnya pencapaian prestasi organisasi itu. Ini

adalah kerana pengurusan organisasi terpaksa menghabiskan masa dan menggunakan sumber

yang ada untuk menyelesaikan sesuatu konflik itu.


10/23




Jenis-jenis konflik

Sejak konflik mempunyai kedua-dua positif serta konotasi negatif dan akibat, ia mesti diberi

perhatian dan diuruskan untuk kepentingan organisasi. Pengurusan perlu meninjau keadaan

untuk membuat keputusan sama ada untuk mengeksplotasi konflik atau untuk

menyelesaikannya. Thomas dan Schmidt telah melaporkan bahawa pengurus menghabiskan

sehingga dua puluh peratus daripada masa mereka dalam menangani keadaan konflik.

Oleh itu, ia adalah sangat penting bahawa pengurus memahami jenis konflik yang mereka

perlu berurusan dengan supaya mereka dapat merangka beberapa teknik yang standard dalam

menangani ciri-ciri umum konflik dalam setiap jenis kategori. Terdapat lima jenis asas

konflik. Ini adalah:

1. Konflik dalam individu:

Konflik dalam individu biasanya berkaitan nilai, di mana peranan bermain diharapkan

daripada individu yang tidak sesuai dengan nilai-nilai dan kepercayaan yang dipegang oleh

individu. Sebagai contoh, seorang setiausaha mungkin perlu berbohong di atas arahan yang

bosnya tidak ada di pejabat untuk mengelakkan pelawat yang tidak diingini atau panggilan

telefon yang tidak diingini.

Ini boleh menyebabkan konflik dalam fikiran setiausaha yang mungkin telah membangunkan

etika bercakap yang benar. Begitu juga, ramai orang India yang vegetarian dan datang ke

Amerika dan mendapati ia amat sukar untuk kekal vegetarian boleh menyoal keperluan

falsafah vegetarian sekali gus menyebabkan konflik dalam fikiran mereka.

Selain daripada konflik nilai, seseorang boleh berhadapan dengan konflik peranan. Sebagai

contoh, seorang operator telefon mungkin dinasihatkan dan diperlukan untuk menjadi sopan

kepada pelanggan oleh penyelianya, yang juga akan mengkritik bahawa dia telah

menghabiskan terlalu banyak masa dengan pelanggan-pelanggannya. Ini akan menyebabkan

konflik peranan dalam fikirannya.

Begitu juga seorang pegawai polis boleh dijemput ke majlis perkahwinan abangnya di mana

dia mungkin mendapati bahawa sesetengah tetamu menggunakan dadah yang menyalahi

undang-undang. Ia boleh menyebabkan konflik di dalam fikirannya tentang mana peranan dia

harus bermain - sebagai saudara atau sebagai seorang pegawai polis. Konflik dalam diriseseorang juga boleh timbul apabila seseorang terpaksa memilih antara dua pilihan sama

wajar atau tidak di antara dua kesan sama-sama tidak diingini.

2. Konflik antara individu:

Konflik interpersonal melibatkan konflik antara dua atau lebih individu dan mungkin konflik

yang paling biasa dan paling dikenali. Ini mungkin melibatkan konflik antara dua pengurus

yang bersaing untuk modal dan tenaga kerja sumber yang terhad.

Konflik ini boleh menjadi lebih teruk apabila sumber yang terhad tidak boleh dikongsi dan

mesti diperolehi. Begitu juga, jika terdapat dua profesor sama-sama layak dan kedua-duanya

adalah untuk kenaikan pangkat, tetapi hanya salah seorang daripada mereka boleh


11/23




dipromosikan kerana bajet dan kekangan kedudukan, maka ini boleh menyebabkan konflik

interpersonal antara kedua-dua profesor.

Satu lagi jenis konflik interpersonal boleh dikaitkan dengan perbezaan pendapat tentang

matlamat dan objektif organisasi. Sebagai contoh, beberapa ahli-ahli lembaga pengarah

sekolah mungkin ingin menawarkan kursus dalam pendidikan seks manakala yang lain

mungkin mendapati cadangan ini dari segi moral serangan itu menyebabkan konflik

interpersonal di kalangan ahli-ahli lembaga.

Begitu juga kolej atau universiti yang mungkin mempunyai dasar pendidikan yang berkualiti

supaya hanya pelajar yang berkualiti tinggi dibenarkan masuk manakala beberapa anggota

lembaga organisasi boleh mencadangkan "kemasukan terbuka" dasar di mana semua graduan

sekolah tinggi yang akan dianggap untuk berkelayakan. Keadaan seperti itu boleh

menyebabkan konflik di kalangan ahli-ahli lembaga yang mengawal. Selain konflik ke atas

sifat dan isi matlamat dan objektif, konflik juga boleh timbul atas cara-cara untuk mencapai

matlamat dan objektif.

Sebagai contoh, dua pengurus pemasaran boleh berhujah seperti mana kaedah promosi akan

menghasilkan jualan yang lebih tinggi. Konflik-konflik ini menjadi terserlahkan apabila

mereka berhujah berdasarkan pendapat dan bukan fakta. Fakta umumnya tidak dapat

dinafikan, menyebabkan perjanjian. Pendapat adalah sangat peribadi dan subjektif dan boleh

menyebabkan perbezaan pendapat dan kritikan.

Konflik-konflik interpersonal sering hasil pertempuran personaliti. Orang yang mempunyai

ciri-ciri dan sikap yang amat berbeza tetap mempunyai pandangan dan tujuan yang tidakselaras dengan pandangan dan tujuan orang lain.

3. Konflik antara individu dan kumpulan:

Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini, semua kumpulan formal dan kumpulan tidak

rasmi telah mewujudkan norma-norma tertentu piawaian tingkah laku dan operasi yang

semua orang dijangka mematuhi. Ahli individu mungkin mahu kekal dalam kumpulan untuk

keperluan sosial tetapi mungkin tidak bersetuju dengan matlamat kumpulan dan kaedah untuk

mencapai matlamat tersebut.

Sebagai contoh, di restoran tertentu, semua tips yang dikongsi bersama oleh semua pelayanlelaki dan pelayan wanita. Sesetengah pelayan wanita tertentu yang mungkin terlalu sopan

dan cekap mungkin merasa bahawa dia layak lagi, sekali gus menyebabkan konflik antara

beliau dan kumpulan. Begitu juga, jika kumpulan akan melancarkan mogok untuk beberapa

sebab, beberapa ahli-ahli kumpulan yang mungkin tidak bersetuju dengan sebab-sebab ini

atau semata-mata mungkin tidak dari segi ekonomi mampu untuk melancarkan mogok, sekali

gus menyebabkan konflik dengan kumpulan.

Konflik ini juga mungkin antara pengurus dan sekumpulan orang bawahan atau di antara

pemimpin dan pengikut. Seseorang pengurus boleh mengambil tindakan disiplin terhadap

ahli kumpulan yang menyebabkan konflik dengan kumpulan itu dan ini boleh mengakibatkan

pengurangan produktiviti.


12/23




"Mutiny on Bounty" adalah contoh klasik pemberontakan kru kapal terhadap pemimpin

mereka, berdasarkan rawatan yang anak-anak kapal yang diterima di tangan pemimpinmereka. Konflik di kalangan angkatan tentera diambil begitu serius bahawa tentera harus

lebih taat kepada pemimpin mereka walaupun arahan itu salah dan bertentangan dengan apa

yang orang lain percaya.

4. Konflik antara kumpulan:

Sebuah organisasi merupakan rangkaian saling kumpulan, jabatan, bahagian atau pasukan

kerja. Konflik di antara kumpulan tidak begitu banyak bersifat peribadi kerana mereka adalah

disebabkan oleh faktor-faktor yang terdapat dalam struktur organisasi. Sebagai contoh,

terdapat konflik aktif dan berterusan di antara kesatuan dan pihak pengurusan.

Salah satu konflik yang paling biasa adalah antara talian dan ahli-ahli kakitangan organisasi.Pengurus talian boleh membenci pergantungan mereka kepada kakitangan untuk maklumat

dan cadangan. Kakitangan boleh membenci kegagalan mereka untuk melaksanakan secara

langsung keputusan sendiri dan cadangan mereka. Saling bergantung ini menyebabkan

konflik antara kumpulan.

Konflik-konflik antara unit juga boleh disebabkan oleh ganjaran yang tidak konsisten dan

kriteria prestasi yang berbeza untuk unit dan kumpulan yang berbeza. Sebagai contoh, jualan

orang-orang yang bergantung kepada komisen mereka sebagai ganjaran atas usaha mereka

boleh menjanjikan pelanggan mereka kuantiti tertentu produk dan penghantaran masa yang

jabatan pengeluaran mungkin mendapati mustahil untuk bertemu dengan itu menyebabkan

konflik antara kedua-dua unit.

Kumpulan yang berbeza fungsi dalam organisasi mungkin bercanggah antara satu sama lain

kerana objektif yang berbeza khusus mereka. Terdapat beberapa perbezaan asas di antara unit

yang berbeza organisasi kedua-dua struktur serta operasi dan proses, dan dengan itu setiap

unit membangunkan organisasi sub-struktur sendiri. Sub-struktur mengikut Lawrence dan

Lorsch, berbeza dari segi:

(a) Anak-matlamat yang boleh sangat khusus untuk pengeluaran tetapi sangat bendalir

untuk penyelidikan dan pembangunan,

(b) Orientasi masa yang jangka pendek untuk jualan dan jangka panjang untukpenyelidikan ,

(c) formaliti struktur yang amat tidak rasmi untuk penyelidikan dan sangat formal

dalam pengeluaran dan

(d) Gaya penyeliaan yang mungkin lebih demokratik dalam satu kawasan berbanding

dengan kawasan lain.

Satu contoh klasik antara unit konflik adalah antara jualan dan pengeluaran seperti yang

dinyatakan sebelum ini. Jabatan jualan biasanya berorientasikan pelanggan dan mahu

mengekalkan inventori yang tinggi untuk mengisi pesanan ia diterima yang merupakan

pilihan yang mahal berbanding jabatan pengeluaran yang sangat mengambil berat tentangkeberkesanan kos yang memerlukan sedikit inventori produk siap di tangan yang mungkin.


13/23




Begitu juga, konflik antara kumpulan mungkin timbul antara pekerja peralihan siang hari dan

pekerja syif malam yang mungkin menyalahkan antara satu sama lain untuk apa-apa yangtidak kena dari alat hilang untuk masalah penyelenggaraan.

5. Konflik antara organisasi:

Konflik juga berlaku antara organisasi yang bergantung pada satu sama lain dalam beberapa

cara. Konflik ini mungkin antara organisasi pembeli dan organisasi pembekal mengenai

kuantiti, kualiti dan penghantaran kali bahan-bahan mentah dan isu-isu dasar yang lain.

Konflik tersebut juga boleh menjadi antara kesatuan sekerja serta badan menggunakan ahli-

ahli mereka, di antara agensi-agensi kerajaan yang mengawal organisasi tertentu dan

pertubuhan-pertubuhan yang terjejas oleh mereka.


14/23




Cara menyelesaikan konflik

Mengikut Kilmann dan Thomas (Thomas, 1975; Kilmann & Thomas, 1977), pengurusan

konflik boleh dilihat melalui Model Dwi-Dimensi Tingkah Laku Berkonflik yang

mengelaskan lima mod atau gaya resolusi konflik. Gaya-gaya yang dimaksudkan ialah

persaingan, kolaborasi, elakan, akomodasi, dan kompromi.

ELAKAN

Satu pihak menggunakan tingkah laku bukan-asertif dan pasif serta mengundurkan diri

daripada konflik. Mana-mana pihak pun tidak dapat mencapai matlamat. Contohnya, seorang

rakan kongsi melakukan kesilapan apabila ia memberi persembahan bisnes kepada pihak luar.

Anda tidak mahu memalukannya maka anda mendiamkan diri. Ini menyebabkan pihak luar

tidak menerima maklumat yang tepat.

Kebaikan

1. Mengeluarkan anda dari keadaan di mana

penglibatan anda hanya akan menghasilkan

akibat negatif.

2. Boleh melindungi anda daripada pengaruh

buruk orang lain.

3. Dapat melengahkan masa supaya anda

dapat peluang mengumpul lebih maklumat

untuk digunakan semasa menghadapi konflikkelak.

4. Dapat menumpukan perhatian kepada isu-

isu yang lebih penting.

5. Menjauhkan diri anda daripada isu-isu

yang boleh diuruskan oleh orang lain tanpa

penglibatan anda

Keburukan

1. Menbenarkan konflik membesar (snowball

effect).

2. Membentuk tapak untuk letupan konflik

yang lebih besar kelak.

3. Mengelakkan penemuan penyelesaian

dicari.

4. Menyebabkan orang lain berpendapat anda

tidak ambil tahu.

5. Meninggalkan kesan agar anda tidak boleh

berubah.

6. Memperkukuhkan pendapat bahawa


15/23




konflik adalah buruk dan patut dielakkan.

Masa sesuai digunakan

1. Isu berkenaan tidak penting pada anda.

2. Isu yang dipertikaikan tidak memberi

kesan kepada keputusan atau perjanjian.

3. Isunya tebal dengan emosi yang kuat dan

boleh merosakkan perhubungan

Masa tidak sesuai digunakan

1. Isu etika dan keselamatan yang boleh

mencederakan anda atau rakan sekerja.

2. Perhubungan tidak berisiko dan tidak

mudah pecah.

AKOMODASI

Salah pihak mengetepikan hak dan matlamat demi memuaskan kehendak pihak lain.

Contohnya, anda tidak mahu meminta rakan memulangkan buku dan nota anda walaupun

anda amat memerlukannya untuk persediaan peperikaan.

Kebaikan

1. Apabila anda salah; ini menunjukkan anda

orang munasabah.

2. Apabila anda merupakan minoriti danpihak lawan mempunyai majoriti yang terlalu

banyak; ini menunjukkan anda orang

fleksibel.

3. Memimimunkan kerugian anda, khasnya

jika anda akan menemui kekalahan;

memajukan harmoni dgn orang lain.

4. Menunjukkan anda mempercayai kata

putus orang lain

Keburukan

1. Mengurangkan kreativiti

2. Membentuk tapak untuk letupan konflik

yang lebih besar kelak.

3. Penyelesaian mungkin mengakibatkan

kesukaran yang lebih besar daripada masalah

asal.

4. Orang yg membuat akomodasi mungkin

menukar pendiriannya kelak.

5. Boleh menunjukkan komitmen yang


16/23




rendah

6. Kurangkan kuasa kedudukan orang yang

menyerah diri

7. Boleh menghasilkan persaingan jika

dilakukan dengan kerapnya


1. Isu berkenaan tidak penting kepada anda.

2. Anda berminat mengekalkan perhubungan

sedia ada




2. Anda tidak mahu memulakan satu

precedent (contoh duluan, prajadian)

PERSAINGAN

Satu pihak mencapai matlamatnya dengan menafikan hak orang lain. Keadaan ini dikenali

sebagai "saya menang-anda kalah"

Kebaikan

1. Keputusan boleh dibuat dengan lebih cepat

2. Mengutamakan matlamat dan bukan pihak

lain (baik hanya apabila hubungan dengan

pihak lain tidak penting)

3. Menunjukkan komitmen yang tinggi

4. Menunjukkan isu itu pentingan

Keburukan

1. Meredakan konflik kepada pilihan yang

terhad.

2. Mengurangkan kreativiti

3. Memburukkan hubungan pihak-pihak yang

terlibat

4. Boleh menyebabkan konflik meletup kelak

5. Menggalakkan tingkah laku tersembunyi

(terselindung)

6. Mendefinisikan pemenang dan si kalah

Masa sesuai digunakan 1. Tindakan yang pantas diperlukan.


17/23




2. Isu-isu legaliti dan etika tidak penting

3. Hanya terdapat 1 hadian (semua pihak

mempunyai peluang yang sama untukmemenanginya)


1. Anda berminat mengekalkan perhubungan

sedia ada.

2. Pengetahuan anda amat terhad dalam isu

yang dipertikaikan

KOMPROMI

Kedua-dua pihak ingin melepaskan sesuatu untuk mendapat sebahagian daripada matlamat.

Semua piha mencari jalan tengah bagi menyelesaikan konflik yg wujud. Ia juga dikenali

sebagai "kami bersama-sama menang dan kalah sedikit".

Kebaikan

1. Penyelesaian yang cepat dicapai

2. Boleh dianggap sebagai kemenangan bagi

semua pihak

3. Menunjukkan keseimbangan kuasa

4. Boleh berbentuk kreatif

5. Kelihatan munasabah pada pihak yang luar

6. Boleh digunakan sebagai jalan akhir

sekiranya cara-cara lain tidak berjaya

Keburukan

1. Penyelesaian mungkin tidak menepati

kehendak isu berkonflik

2. Boleh dianggap sebagai kegagalan untuk

semua pihak

3. Lebih menghadkan kreativit daripada

memajukannya

4. Boleh merupakan satu bentuk elakan

kerana semua pihak tidak membuat

keputusan contohnya menyelesaikan masalah

dengan melambung duit syiling


1. Matlamat anda dan pihak lain benar-benar

"mutually exclusive" (satu pihak mesti

menanggung kerugian)


18/23




2. Anda telah mencuba strategy lain dan tidak

memperoleh hasil yang dikehendaki.

3. Anda dapat menyerah isu-isu yang tidakpenting kepada kedudukan anda




2. Matlamat-matlamat anda dan pihak lain

adalah serasi

KOLABORASI

Kedua-dua pihak mencari dengan aktifnya penyelesaian yang boleh memenuhi semua

kehendak masing-masing. Tiada pihak yang rugi atau perlu mengetepikan sebarang hak untuk

memuaskan keinginan pihak lain. Juga dikenali sebagai "saya menang - anda menang".

Kebaikan

1. Memuaskan kehendak semua pihak.

2. Mempromosikan kreativiti

3. Mengiktirafkan kepentingan matlamat

semua pihak

4. Menunjukkan kepentingan perhubungansemua pihak

5. Menghormati pihak lain

6. Membina kepercayaan dalam hubungan

7. Menunjukkan komitmen tinggi demi

mencari penyelesaian

8. Mendapat komitmen untuk menyelesaikan

masalah daripada semua pihak

9. Mempromosikan idea bahawa konflik

boleh berbentuk produktif

Keburukan1. Makan masa yang panjang

2. Makan tenaga yang banyak


1. Isu amat penting dan memerlukan

perancangan teliti

2. Anda mahu input yang terbaik untuk

menyelesaikan masalah


19/23




3. Anda ingin membina perhubungan yang

kukuh.


1. Anda tidak mempunyai masa

2. Anda tidak boleh berlaku fleksibel kerana

perjanjian luar, isu-isu etika atau

perundangan


20/23




Rumusan / kesimpulan / cadangan

Secara umumnya, kajian menunjukkan bahawa pengurus dan pekerja berkongsi pendapat

bahawa konflik adalah sesuatu yang wujud secara semula jadi. Mereka juga sependapat

bahawa konflik adalah perkara yang negatif. Walau bagaimanapun, pengurus dan pekerja

tidak pula menerima kenyataan bahawa konflik perlu berlaku dalam sesebuah organisasi.

Sesuatu yang menarik dapat diperhatikan ialah pandangan Armstrong dan Page (1983)

bahawa sesebuah organisasi itu tidak boleh lari daripada berhadapan dengan konflik, kerana

objektif, nilai dan keperluan ahlinya tidak selalunya sama.

Walau bagaimanapun, pengurus dan pekerja memaparkan pandangan yang berbeza sedikit

mengenai jenis konflik yang kerap berlaku. Dari sudut pandangan pengurus, konflik antara

pekerja dengan pekerja paling kerap berlaku, jika dibandingkan dengan konflik yang berlakuantara organisasi dengan pekerja. Pekerja pula melihat konflik antara organisasi dengan

pekerja lebih kerap berlaku berbanding dengan konflik antara pekerja dengan pekerja. Namun

begitu, kedua-dua pihak pengurus dan pekerja sependapat bahawa konflik yang paling kurang

berlaku ialah antara pentadbir dan pentadbir. Perbezaan pandangan tidaklah menimbulkan

kontroversi kerana sebagai menyetujui pandangan Robbins (1984) dan Van de Villert (1984),

konflik dilihat sebagai sesuatu yang berkaitan dengan perbezaan persepsi seseorang.

Pengurus dan pekerja turut mengemukakan pandangan bahawa kes-kes konflik seperti yang

terpendam, dirasai dan yang berlaku secara terang-terang tidak begitu ketara dalam

organisasi. Namun begitu, sebagai pengurus beberapa kes konflik yang dinampak dapat

dikesan oleh pengurus. Judith telah mengemukakan tahap-tahap konflik seperti konflikterpendam, konflik dikesan, konflik sedar dan konflik manifestasi, Oleh itu, sebagai

menyetujui pandangan Mohd Shahar (1991) maka wajar bagi pengurus memahami punca dan

tahap konflik di kalangan stafnya, justeru mencari strategi bagi menyelesaikan sesuatu

konflik yang timbul di kalangan ahli organisasinya.

Menyentuh tentang gaya pengurusan konflik, maklum balas kajian menunjukkan pengurus

dan pekerja sependapat menyatakan bahawa gaya bersepadu dan gaya bertolak ansur selalu

digunakan. Namun begitu, gaya-gaya lain yang digunakan sekali sekala meliputi gaya

mengelak, menguasai dan gaya bekerjasama. Beberapa kajian lalu telah mengemukakan

pandangan mereka tentang gaya pengurusan konflik yang terbaik, seperti gaya integrasi oleh

Follet (1982), gaya terburuk seperti gaya memaksa (Rahim 1992 & Thomas 1979). Namunbegitu, oleh kerana kajian juga mendapati kesan konflik terhadap pengurus dan pekerja

adalah tinggi, maka barisan pentadbir organisasi bolehlah mengambil kira pandangan Ding

(1996) bahawa gaya pengurusan konflik banyak bergantung kepada situasi yang dihadapi dan

akan berubah-ubah mengikut situasi yang timbul.

Maklum balas yang diterima turut menjelaskan bahawa barisan pentadbir selalu

menggunakan beberapa pendekatan seperti matlamat kongsi bersama, bertolak ansur,

memperbanyakkan sumber, pertemuan semuka dan mengenal pasti perbezaan staf, dan

kesemua pendekatan ini mencapai tahap kejayaan yang tinggi. Namun begitu, sesuatu yang

amat menarik dapat dilihat ialah pengurus jarang menggunakan pendekatan membawa masuk

orang luar apabila mengurus konflik, dan kejayaannya di tahap memuaskan sahaja.


21/23




Oleh kerana organisasi di Malaysia mempunyai ahli-ahli yang tidak terkecuali daripada

menghadapi konflik, manakala konflik dalam organisasi boleh mengancam pengurusanorganisasi, maka hasil kajian diharap membantu barisan pentadbiran organisasi untuk

menggunakan gaya dan pendekatan yang berkesan untuk menangani konflik.


22/23




Penutup

Perbincangan mengenai konflik penting untuk memberi gambaran mengenai amalan

pengurusan konflik dalam organisasi di Malaysia. Maklum balas yang positif daripada kajian

boleh dijadikan asas perbincangan untuk barisan pentadbir mengesan dan memantau jenis-

jenis dan tahap konflik yang berlaku di sekolah rendah. Sebaliknya, gaya dan pendekatan

pengurusan konflik tertentu yang menunjukkan tanda-tanda masalah boleh diperbaiki, sekali

gus memantapkan pentadbiran dalam organisasi di Malaysia.


23/23



Rujukan

Maimunah Aminuddin, HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, Principles and

practices. First Publisher 2008. Oxford University Press 2008.

Profesor Madya Zainal Ariffin Ahmad, Pusat Pengajian Pengurusan, University Sains

Malaysia.

Ibrahim bin Taib, M.Sc. (Guide and Counseling), Peranan Kaunseling Dalam

Memantapkan Sesebuah Organisasi, 2003

Ainon Mohd & Abdullah Hassan (1990), Kursus Berfikir Untuk Kolej dan Universiti,

Utusan Publication & Distribution Sdn. Bhd., KL

Borders, L.D & Drury, S.U. (1992), Counseling Programs A guide to Evaluations.

Corwin Press, California.

www.utusan.com.my/utusan/info.asp

http://www.merdeka.com/gaya/cara-mengatasi-konflik-di-tempat-kerja.html

http://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.html

http://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-

kerja

http://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-

kerja.html
http://www.utusan.com.my/utusan/info.asphttp://www.utusan.com.my/utusan/info.asphttp://www.merdeka.com/gaya/cara-mengatasi-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.htmlhttp://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.htmlhttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://mutiaradibandartenggara.blogspot.my/2009/12/menangani-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://www.hep.uum.edu.my/index.php/heponline/135-pengurusan-konflik-di-tempat-kerjahttp://achail.blogspot.my/2014/12/konflik-sosial-sebuah-analisis.htmlhttp://www.merdeka.com/gaya/cara-mengatasi-konflik-di-tempat-kerja.htmlhttp://www.utusan.com.my/utusan/info.asp

kelakuan dalam organisasi

Documents

Transcript of kelakuan dalam organisasi