Siti Nurfatimah Gmgm 3053 Pengurusan Latihan Dalam Organisas

GMGM 3053: PENGURUSAN LATIHAN DALAM ORGANISASI

1.0 PENGENALAN

Analisis Keperluan Latihan ini akan dijalankan di organisasi kerajaan iaitu Jabatan

Kebajikan Masyarakat Negeri Sarawak (JKMNS). Sebagai sebuah organisasi yang tidak

kurang pentingnya kepada masyarakat terutama masyarakat yang memerlukan khidmat

nasihat, bantuan kewangan dan orang yang kurang bernasib baik seperti golongan Orang

Kurang Upaya (OKU), keluarga miskin dan daif, kanak-kanak, remaja, wanita dan warga tua.

Analisisi Keperluan Latihan yang akan dibuat di JKMNS lebih memfokus kepada

perlunya keceriaan dan kecekapan di bahagian perkhidmatan kaunter sebagai ‘front liner’

yang mencerminkan imej sebenar perkhidmatan Jabatan kepada masyarakat. JKMNS pula

ada mempunyai 11 buah Jabatan di peringkat bahagian dan 9 buah institusi di seluruh negeri

Sarawak. Diantaranya adalah seperti berikut:

Jadual 1:Senarai Jabatan Kebajikan Masyarakat Di Peringkat Bahagian, Negeri Sarawak

Bil. Jabatan Gelaran Ketua Jabatan Nama Ketua Jabatan

1 Ibu Pejabat, JKMNS Kuching

Pengarah Jabatan Kebajikan Masyarakat Negeri Sarawak (S54)

Puan Noriah bt. Hj. Ahmad

2 JKMB Kuching Penolong Pengarah Bahagian (S41) Puan Mordiah bt. Hj. Sulaiman

3 JKMB Kota Samarahan

Penolong Pengarah Bahagian (S41) Puan Hjh. Norhayati bt. Hj. Abdul Rahman

4 JKMB Sri Aman Penolong Pengarah Bahagian (S41) Cik Sharifah Ranimah bt Wan Hashim

5 JKMB Betong Penolong Pengarah Bahagian (S41) Puan Emilda Piar Kunchui Uli6 JKMB Sarikei Penolong Pengarah Bahagian (S41) Pn. Evelyne ak Buda7 JKMB Sibu Penolong Pengarah Bahagian (S41) En. Mohamad Guntor B.

Rajaee8 JKMB Mukah Penolong Pengarah Bahagian (S41) En. Tang Kee Lee9 JKMB Kapit Penolong Pengarah Bahagian (S41) En. Peter @ Peta ak Gabong10 JKMB Bintulu Penolong Pengarah Bahagian (S41) En. Awgku Mohd Najib b.

Pangiran Mohamad11 JKMB Miri Penolong Pengarah Bahagian (S41) En. Goh Yong Kiet12 JKMB Limbang Penolong Pengarah Bahagian (S41) Cik Aziah bt. Saruji

1Siti Nurfatimah Binti Hussen

No.Matrik : 201785


Jadual 2:Senarai Institusi Kebajikan Di Negeri SarawakBil. Institusi Gelaran Ketua Jabatan Nama Ketua Institusi

1 Sekolah Tunas Bakti Kuching

Pengetua En. Che Azman b. Che Haron (S44)

2 Asrama Akhlak Kuching

Penguasa En. Hasbie bin Julaihi (S32)

3 Rumah Kanak-Kanak Kuching

Pengetua Puan Armisy bt. Basri (S41)

4 Taman Seri Puteri Kuching

Pengetua Puan Norsalina binti Salim (S41)

5 Rumah Seri Kenangan Kuching

Pengetua Puan Hajah Saptuyah binti Haji Sazali (S41)

6 Rumah Seri Kenangan Sibu

Pengetua Puan Sharifah Ainie bt. Sayeed Alwie (S27)

7 Rumah Kanak-Kanak Datuk Ajibah Abol, Sri Aman

Pengetua Cik Nurul Illiana binti Alias (S41)

8 Pusat Pemulihan Samarahan, Kota Samarahan

Pengetua En. Azman Roney b. Faizal (S27)

9 Sekolah Tunas Bakti (Perempuan) Miri

Pengetua Puan Bessie Mujan Batan (S41)

Didapati di JKMNS ada terdapat beberapa masalah yang telah dikenalpasti di

bahagian perkhidmatan kaunter sejak akhir-akhir ini. Diantara beberapa masalah yang telah

dikenalpasti ialah seperti berikut:

i) Layanan sesetengah kakitangan JKMB yang kurang baik;

ii) Tidak menepati Jadual Waktu Bertugas yang telah diberi;

iii) Keengganan sesetengah kakitangan untuk bertugas di kaunter;

iv) Penggiliran yang dibuat masih tidak teratur dan tidak sesuai dengan

pengagihan tugas yang dibuat;

v) Masalah kekurangan kakitangan yang bertaraf tetap;

vi) Ruang pejabat yang agak sempit;


No.Matrik : 201785


vii) Kekurangan kemudahan dan peralatan pejabat; dan

viii) Kakitangan kurang didedahkan kepada latihan dan kursus.

1.1 Definisi Analisis Keperluan Latihan

Kepentingan latihan kepada organisasi tidak dapat dinafikan. Latihan yang efektif

akan memberi kesan kepada prestasi dan kejayaan organisasi. Ia haruslah mengikuti kitaran

latihan yang bermula dengan analisis keperluan latihan, merekabentuk latihan, melaksana dan

menilai program latihan (Brooks 1995; Goldstein 1993). Bagi memahami keperluan latihan,

perbincangan akan dimulai dengan melihat beberapa definisi iaitu:

`keperluan' merujuk kepada jurang yang wujud antara hasil kerja masa kini dengan

hasil kerja yang diingini. Ia boleh didefinisikan sebagai suatu kekurangan atau sebagai

suatu peluang. Dalam pendekatan model kekurangan, keperluan dikatakan sebagai

kekurangan dalam pengetahuan asas, sikap dan kemahiran yang menyebabkan pekerja

kurang kecekapan dan mempengaruhi prestasi kerja. Prestasi kerja yang kurang

memuaskan akan menghalang individu yang berpotensi daripada menjalankan

tanggungjawab berbeza atau lebih besar (Convoy 1978). Pendekatan model peluang

pula mendefinisikan keperluan sebagai sesuatu yang merangsang manusia untuk

memperbaiki kelemahan, dan untuk memperlihatkan potensi sebenar (Sredl and

Rothwell 1987).

`penilaian' merujuk kepada proses mengenalpasti keperluan organisasi dan

menyusunnya mengikut keutamaan. Pengurus sentiasa mengejar masa dan sentiasa

dalam keadaan tergesa-gesa. Mereka melaksanakan penyelesaian yang kadangkala

bukan merupakan kaedah intervensi yang sesuai. Kesilapan ini sudah tentu akan

merugikan organisasi. Dalam program latihan, anggaran kos perbelanjaan adalah

tinggi dan kos ini meliputi juga kos yang diakibatkan oleh kehilangan pengeluaran


No.Matrik : 201785


yang boleh mencecah 90% daripada kos keseluruhan program (Gilbert 1988).

Kesimpulannya, keutamaan keperluan perlu didasarkan kepada berapakah kos yang

terpaksa ditanggung oleh organisasi sekiranya keperluan ini diabaikan berbanding

dengan kos yang terlibat bagi menyelesaikan keperluan dengan mengadakan program

latihan.

ànalisis' pula adalah langkah yang diambil seterusnya selepas `penilaian'

dilakukan iaitu perlu membuat penyiasatan sebab-sebab dan alasan-alasan bagi

keperluan tadi. Langkah ini adalah perlu supaya intervensi-intervensi yang sesuai

boleh dikenalpasti dan pemilihan akan dilakukan kemudian. Adalah penting untuk

mengetahui perbezaan antara `penilaian' dan ànalisis'. Bagi `penilaian' ia

merupakan pra-syarat sebelum prosedur analisis keperluan dijalankan. Analisis

pula adalah suatu keadah yang digunakan untuk mengenalpasti keperluan yang

dikehendaki. Analisis sering digunakan untuk mengenalpasti beberapa strategi

intervensi seperti latihan, merekabentuk semula tugasan, dan prosedur

pengambilan supaya keperluan tadi dapat dikurangkan atau dihapuskan. Walau

bagaimanapun, kedua-dua istilah boleh disilihgantikan penggunaannya kerana

`penilaian' dan ànalisis' mempunyai tujuan yang sama iaitu memastikan wujud

keperluan untuk melatih dan untuk mengenalpasti kandungan program latihan.

Penilaian keperluan memberi peluang untuk berunding dengan berbagai orang

dalam organisasi. Idea yang diperolehi menerusi perundingan itu akan

meningkatkan minat kepada proses latihan dan memberi fokus kepada

perlaksanaan.


No.Matrik : 201785


2.0 ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN

Setelah mengenalpasti segala masalah yang terdapat di bahagian perkhidmatan

kaunter JKMB, maka adalah wajar kakitangan JKMB yang bertugas di bahagian kaunter

diberi kursus atau latihan untuk memantapkan lagi tanggungjawab mereka khasnya di

bahagian kaunter. Adalah dicadangkan supaya satu bentuk latihan atau kursus yang berkaitan

dengan perkhidmatan kaunter diadakan di setiap bahagian. Latihan atau kursus yang hendak

diadakan ialah kursus yang berjudul, “Kursus Menjadikan Perkhidmatan Kaunter Yang

Cekap dan Efisien”.

Latihan adalah suatu proses memperolehi dan memperbaiki kemahiran, pengetahuan

dan sikap yang diperlukan untuk mempertingkatkan prestasi kerja. Ia juga merupakan suatu

pelaburan yang dibiayai oleh organisasi. Walaupun latihan mempunyai berbagai-bagai

bentuk, namum matlamatnya sama iaitu untuk meningkatkan kebolehan melakukan tugas

serta memperbaiki prestasi kerja.

Peningkatan prestasi merupakan cabaran kepada organisasi dalam usaha mengekalkan

saingan dalam pasaran global. Peningkatan prestasi ini dicapai sekiranya pekerja

berkemahiran, berpengetahuan dan berkomitmen untuk menjadikan organisasi tempat kerja

bertambah maju. Kebanyakkan pekerja ingin melakukan tugas dengan sebaik mungkin, tetapi

kerana mereka tiada kemahiran yang diperlukan, masalah akan timbul. Oleh itu latihan

dianggap sebagai sesuatu yang penting untuk penyelesaian masalah. Perubahan juga sering

berlaku. Kegagalan untuk mengenalpasti kesan cabaran luaran kepada organisasi akan

mengundang bencana. Melengahkan atau mengabaikan perubahan yang perlu dibuat dalam

organisasi boleh menyebabkan kesukaran organisasi untuk berada dalam daya bersaing. Oleh


No.Matrik : 201785


itu, bagi membolehkan peningkatan prestasi dan perubahan perlakuan, rekabentuk latihan

yang mantap diperlukan.

2.1 Tempoh Kursus

Kursus ini akan memakan masa selama lima (5) hari mulai hari Isnin hingga Jumaat (waktu pejabat). Kursus ini akan diadakan secara bergilir-gilir mengikut zon iaitu Zon Utara (Miri/Bintulu/Limbang), Zon Tengah(Sibu/Sarikei/Kapit/Mukah) dan Zon Selatan (Kuching/Samarahan/Sri Aman/ Betong) . Kursus akan bermula dari jam 8.00 pagi hingga 5.00 petang. Sesi pendaftaran peserta kursus akan dibuat pada setiap hari Isnin mulai jam 8.00 pagi hingga 2.00 petang. Sila rujuk kalender kursus tahun 2013 disertakan bersama.

2.2 Kumpulan Sasar

Kumpulan sasar atau ‘target group’ yang dijemput adalah kalangan kakitangan dari

semua JKMB di bahagian dan juga institusi-institusi kebajikan di Sarawak dengan

mensasarkan jumlah peserta seramai 100 orang daripada setiap zon. Mereka adalah terdiri

pada kakitangan Kumpulan Sokongan I dan II yang terdiri daripada kakitangan gred 1 hingga

27 untuk kategori S dan N sahaja. Keutamaan diberi kepada kakitangan yang bertugas

sepenuh masa di kaunter-kaunter JKMB dan institusi masing-masing.

2.3 Pembahagian Zon

Kursus seumpama ini akan dibahagikan mengikut zon iaitu Zon Utara, Zon Selatan

dan Zon Timur. Pecahan zon adalah seperti berikut:

Jadual 3: Pembahagian Kursus Mengikut Zon Di Negeri Sarawak

Bil. Zon Tarikh Tempat Bilangan Peserta Dijemput Hadir

1 Utara (Miri/Bintulu/Limbang)

04 - 08/2/2013 Hotel Mega, Miri 100 orang

2 Tengah(Sibu/Sarikei/Kapit/Mukah)

15 – 19/4/2013 RH Hotel, Sibu 100 orang

3 Selatan(Kuching/Samarahan/Sri

15 – 19/7/2013 Magherita Hotel, Kuching

100 orang


No.Matrik : 201785


Aman/ Betong)

2.4 Objektif Kursus

Kursus, “Kursus Menjadikan Perkhidmatan Kaunter Yang Cekap dan Efisien”

ini mengandungi beberapa objektif yang penting. Di antaranya adalah seperti berikut:

i) Melahirkan pekerja di kaunter yang cekap dan mahir;

ii) Meningkatkan perkhidmatan kualiti di kaunter service;

iii) Ke arah merealisasikan pematuhan standard SOP (Standard Operation Procedure)

dan ISO (International Standard Quality) Jabatan;

iv) Melahirkan kakitangan di kaunter yang bersifat penyabar dan tahan menghadapi

segala stress;

v) Mewujudkan suasana di kaunter yang bersih dan sentiasa mematuhi Amalan 5S;

vi) Kaunter mencerminkan jiwa bangsa dan Jabatan;

vii) Untuk memenuhi citarasa dan kepuasan pelanggan;

viii) Meningkatkan prestasi kerja kakitangan; dan

ix) Mewujudkan budaya kerja cemerlang di kalangan kakitangan.

2.5 Fasilitator

JKMNS akan menjemput para penceramah atau fasilitator yang terlatih,

berpengalaman dan berkelayakan daripada pihak Wilayah INTAN Sarawak, Jabatan Ketua

Menteri, Universiti Malaysia Sarawak (UNIMAS) dan Universiti Teknologi Mara (UiTM),

Kota Samarahan. Mereka adalah terdiri daripada pegawai-pegawai kerajaan kumpulan

pengurusan dan professional yang terlatih, pensyarah-pensyarah yang berkaliber dan 7

Siti Nurfatimah Binti HussenNo.Matrik : 201785


berpengetahuan luas dalam bidang latihan yang telah dirangka dan dimudos operandi

sebelum ini.

2.6 Perbelanjaan Aktiviti

Segala perbelanjaan aktiviti yang berkaitan dengan kursus, latihan dan seumpamanya

ini telah dibuat dan permohonan peruntukan telahpun dihantar kepada State Financial Office

(SFO), Kuching dan juga kepada Ketua Pengarah Kebajikan Masyarakat Malaysia, Putrajaya

untuk dipertimbang dan diluluskan bagi melaksanakan segala program Jabatan yang telah

dirangka dan direncanakan. Diantara perbelanjaan yang diambilkira adalah seperti

perbelanjaan pengangkutan (udara dan darat), penginapan (hotel), mileage kenderaan,

tuntutan elaun makan, lojing dan elaun harian, lain-lain perbelanjaan di luar jangka, termasuk

makan-minum di hotel di sepanjang kursus/latihan diadakan.

2.7 Kalender Aktiviti 2013

Ini adalah kalender aktiviti JKMNS bagi tahun 2013 adalah seperti di Lampiran ‘A’

yang lengkap dikepilkan. Segala perancangan dan strategi mengenai kursus-kursus atau

latihan-latihan yang relevan dengan perkhidmatan Jabatan telah disusun-atur dengan baik dan

bersesuaian dengan struktur organisasi serta fungsi Jabatan. Segala program telahpun

dikemukakan kepada Pengarah Kebajikan Masyarakat Negeri Sarawak dan ianya telahpun

diluluskan untuk dilaksanakan mengikut jadual aktiviti yang telah disediakan.

2.8 Borang-Borang Berkaitan Dengan Kursus/Latihan


No.Matrik : 201785


Pihak JKMNS Kuching telah menyediakan borang-borang bagi mengikuti kursus

adalah seperti Borang Penyertaan Kursus (Course Registration Form) – Lampiran ‘B’,

Borang Pengesahan Kehadiran – Lampiran ‘C’ yang dikepilkan bersama ini.

3.0 PENILAIAN DAN ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN

Penilaian dan analisis keperluan adalah asas sistematik untuk membuat keputusan

bagaimana hendak mempengaruhi prestasi (Stout1995). Ia akan bermula dengan mendirikan

perhubungan, meneroka strategi, dan mentakrifkan proses penyelesaian. Kejayaan penilaian

dan analisis keperluan bergantung kepada jawapan jurang perbezaan antara situasi masa kini

dengan situasi yang diidami serta kejayaan menyalurkan sumber-sumber kepada bahagian-

bahagian yangdiperlukan.

3.1 Keperluan Latihan

Penambahbaikan prestasi boleh dicapai melalui pekerja yang berpengetahuan,

berkemahiran dan berkomitmen untuk menjadikan organisasi tempat kerja mereka berjaya

dan maju. Kebanyakkan pekerja ingin menjalankan tugas sebaik mungkin. Tetapi oleh kerana

mereka tidak mempunyai kemahiran yang diperlukan akibat daripada teknologi yang sentiasa

berubah dan proses operasi baru diperkenalkan, maka masalah sering timbul. Sesetengah

pekerja mengalu-alukan inovasi dan cara baru melakukan sesuatu pekerjaan, namun tidak

kurang juga yang memprotes. Seorang pengurus A, misalnya cekap dan mentadbir unitnya

dengan berkesan sehingga sistem komputer diperkenalkan diorganisasinya. Beliau keberatan

untuk mempelajari operasi sistem komputer seperti 'word processing', applikasi 'spreadsheet',

'automatic costing', dan sistem file berasaskan komputer. Setiap kali sesi latihan dijadualkan,

beliau sentiasa memberi alasan supaya tidak perlu hadir latihan tersebut. Beliau juga

merasakan jaminan pekerjaarmya kian terancam kerana telah diambilalih oleh komputer.


No.Matrik : 201785


Mujurlah masalah kebimbangan pengurus ini telah dikenalpasti cepat dan melalui

program latihan masalah beliau telah dapat diatasi. Kekurangan kemahiran untuk mengurus

juga memberi impak kepada prestasi pekerja sepertimana kesan pengenalan teknologi baru.

Kebanyakkan pengurus kanan kurang mahir dalam mengendalikan komputer, tetapi tidak

dihebahkan kerana bimbang ia akan member kesan negatif kepada organisasi. Setiap

organisasi pasti akan berhadapan dengan masalah ini dan kerapkali bila ia timbul, ia akan

didiagnosis sebagai pekerja yang mempunyai masalah sikap atau pekerja 'burnout'. Situasi

seperti ini harus diperbaiki dan analisis keperluan yang tepat perlu dilakukan.

Latihan yang dinamik, distrukturkan mengikut keperluan adalah suatu mandat untuk

memenuhi tuntutan yang sentiasa berubah akibat saingan global. Untuk berjaya, dua

matlamat berikut harus dipatuhi:

i) Tenaga kerja harus dilatih secara berterusan supaya boleh bertahan dalam

menghadapi saingan global.

ii) pekarja harus dilatih mengenai kemahiran penyelesaian masalah dan kualiti

supaya mereka diperkasakan untuk menghadapi perubahan-perubahan yang sering

berlaku.

Kedua-dua kemahiran ini berserta dengan kepimpinan delegatif dan turut-serta adalah

asas bagi pembentukan pasukan 'self- management'.


No.Matrik : 201785


4.0 KONSEP DAN OBJEKTIF ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN

Konsep asas keperluan latihan boleh digunakan secara praktik kepada situasi yang

meluas. Jabatan Pemasaran dan Jualan misalnya, sentiasa cuba mengetahui apakah keperluan

pelanggan mereka. Doktor pula mahu mengetahui keperluan perubatan pesakit, bermula

dengan tanda-tanda dan kemudian memberi penjelasan kepada sebab berlaku. Seorang

penghibur akan sentiasa mencari minat dan kemahuan peminat supaya ia sentiasa dapat

memenuhi citarasa dan sentiasa menyerlah di mata peminatnya. Oleh yang demikian, analisis

keperluan adalah explorasi sistematik mengenai jawapan kepada satu set soalan-soalan yang

khusus. Jawapannya amat penting kepada pengurusan organisasi dan 'trainer' professional. Ia

menjawab soalan-soalan seperti:

siapa yang perlu belajar dan mempelajari apa?

Kenapa mereka perlu mempelajarinya?

Setakat mana perlukan pembelajaran?

Ada dua kaedah bagaimana hendak mempelajari keperluan latihan. Kaedah pertama

adalah pendekatan yang proaktif iaitu seorang 'instructional designer' akan menilai sistem dan

mencari masalah atau berpotensi menjadi masalah. Matlamatnya adalah supaya sistem

menjadi lebih efektif dan menghindar masalah daripada timbul pada masa akan datang.

Kaedah yang kedua pula adalah apablia penyelia atau pengurus datang ke Jabatan latihan

untuk menyelesaikan masalah. Masalah-masalah ini biasanya berkaitan dengan pekerja baru,

kenaikan pangkat, pertukaran, penilaian atau pengenalan teknologi baru (Clark1998). Jabatan

Latihan harus bertindak segera apabila masalah timbul dan penyelesaian melalui latihan


No.Matrik : 201785


diperlukan. Sebagai langkah pertama, jabatan harus menyiasat masalah tersebut. Keperluan

latihan wujud apabila pekerja kekurangan pengetahuan atau kemahiran untuk menjalankan

tugas dengan memuaskan. Masalah juga timbul apabila terdapat variasi antara apa yang perlu

dilakukan untuk melaksanakan tugas dengan bagaimana pekerja itu melaksanakan tugas

sebenarnya. Clark juga berpendapat analisis keperluan hanya menjawab soalah soalan siapa,

apa, bila dan di mana tetapi bukan soalan bagaimana (apa yang perlu diajar). Dengan

mengambil kira matlamat dan strategi yang sedia ada, pihak pengurusan akan menimbang

semula kemahiran, pengetahuan dan sikap pekerja dan kemudian mengenalpasti keperluan

latihan mereka. Ini akan membantu pihak pengurusan untuk mengambil tindakan terhadap

maklumat secara berkesan, cekap dan cepat berbanding dengan sekiranya latihan tidak

dijalankan. Analisis keperluan latihan memberi penekanan kepada keperluan individu,

kumpulan kerja atau keseluruhan tenaga kerja. Individu memerlukan latihan apabila;

i) mula menyertai dan bekerja dalam organisasi;

ii) dipindahkan ke bahagian `telecommuting' atau `telework'dan

iii) dikenalpasti mempunyai prestasi kerja yang buruk.

Keperluan latihan boleh dibezakan kepada tiga jenis:

yang dijangkakan - boleh dikenalpasti oleh mereka yang berpengalaman.

timbul daripada pemantauan - dikenalpasti melalui pemerhatian.

timbul daripada masalah-masalah yang tidak dijangka-sebenarnya ini adalah

tindakbalas kepada masalah tadi.

Oleh yang demikian, analisis keperluan latihan merupakan proses pemikiran yang

sama, dimana maklumat seperti siapa yang perlukan latihan, apa jenis latihan yang

dikehendaki, dan bagaimana penilaian program latihan akan dilaksanakan (Ford and Noe


No.Matrik : 201785


1987). Dalam latihan fokus kepada pembelajaran adalah penting kerana ia akan

membolehkan peningkatan prestasi berlaku.

Objektif analisis keperluan latihan adalah seperti berikut:

memastikan sumber-sumber dapat sampai kepada pihak-pihak yang memerlukan

dan mereka diberikan keutamaan secara tepat.

menyediakan landasan asas dalam mana-mana rancangan pembangunan yang

berkesan.

membantu individu atau kumpulan mencapai prestasi yang lebih baik, memberi

sumbangan positif terhadap kepuasan kerja, moral dan motivasi.

menyediakan landasan yang konstruktif untuk meningkatkan prestasi dan

keberkesanan.

sebagai satu fungsi semulajadi dalam sistem penilaian prestasi yang mengamalkan

perbincangan mengenai kemahiran-kemahiran yang perlu diperbaiki, perlu ada dan

bagaimana ia boleh diperolehi.

Sebagai suatu proses yang sesuai untuk meningkatkan perkembangan konsep

'investors in people' dalam organisasi.

4.1 Mengenalpasti Keperluan Latihan

Proses mengenalpasti keperluan latihan boleh dilakukan pada beberapa peringkat

dalam organisasi. Sebagai contoh; diperingkat korporat, jabatan, pasukan atau individu. Ia

juga boleh dilakukan oleh kumpulan-kumpulan tertentu seperti pengurus, penyelia atau

pekerja baru. Keperluan latihan boleh dijelaskan dengan melihat komponen-komponen

seperti pengetahuan, kemahiran dan kecekapan, sikap serta nilai dan informasi. Perlu


No.Matrik : 201785


menjelaskan komponen-komponen ini supaya keperluan latihan boleh dibincang mengikut

tajuk, bidang latihan dan modul-modul. Ia juga membolehkan seseorang 'trainer' untuk

memilih aktiviti latihan yang sesuai dan membina objektif program.

Pengetahuan

Pengetahuan membawa maksud pemahaman kritis terhadap teori, konsep, prinsip-

prinsip dan isu-isu yang berkaitan dengan pekerjaan peserta latihan serta applikasi

pengetahuan itu kepada situasi spesifik dalam pelaksanaan tugas atau interaksi sosial.

Contohnya, pendekatan dan strategi pembangunan, prinsip-prinsip pengurusan efektif,

masalah remaja, teori aksi sosial dan dinamika perlakuan manusia. Pembangunan

pengetahuan dalam program latihan akan membolehkan peserta latihan:

i) membiasakan diri dengan persamaan atau perbezaan dalam mengintepretasikan

berbagai-bagai teori dan konsep yang dikaitkan dengan topik atau modul tertentu;

ii) mendapat kemahiran mengkritik teori, konsep dan prinsip-prinsip yang

dibentangkan semasa sesi latihan dan melihat kaitannya dengan kerja atau

organisasi;

iii) mengembangkan suatu pangkalan data dan kerangka rujukan untuk

menambahkan pengetahuan dalam bidang-bidang berkaitan latihan; dan

iv) membangunkan kebolehan untuk mengenalpasti perkaitan antara pengetahuan

dan perlakuan.

Pengetahuan tidak akan membawa faedah atau bernilai sekiranya ia wujud di minda

seseorang dalam bentuk statik. Ia memerlukan pemberian makna dan mesti dalam bentuk

aktif supaya ia:

a). menjadi asas interaksi dengan orang lain;

b). membantu membina reaksi-reaksi kepada beberapa situasi sebenar;


No.Matrik : 201785


c). diaplikasikan dalam merancang tindakan; atau

d). disebarkan kepada orang lain dan menyumbang kepada pembangunan kerjaya

mereka.

Kesemua ini adalah aspek produktif, dinamik dan tetap pengetahuan. Apabila

pengetahuan berinteraksi bersama-sama situasi sebenar kehidupan, hasilnya (sama ada

kejayaan atau kegagalan) akan dianalisa dan pembelajaran yang diperolehi akan digunakan

sebagai panduan tindakan atau reaksi masa hadapan. Inilah yang akan melahirkan

pengalaman.

Kemahiran dan Kecekapan

Kemahiran dan kecekapan dimanifestasikan ke dalam tindakan, sama ada prestasi

sebenar berkaitan dengan pekerjaan atau aspek kehidupan yang lain. Ia memandu aktiviti dan

menjurus kepada output yang jelas dan terbukti hasilnya. Pengetahuan dikongsi melalui

komunikasi verbal atau bertulis. Bagi kemahiran dan kecekapan pula ia terdapat pada minda

dan ia dapat dilihat melalui tindakan dan tugas-tugas yang telah diselesaikan. Jika sekiranya

seseorang mempunyai kemahiran dan kecekapan yang diperlukan untuk melaksanakan kerja,

bermakna ia berkeupayaan menjalankan tugas tersebut secara efisien dan berkesan. Adalah

perlu untuk membezakan antara kemahiran fizikal (telcnikal) dengan kemahiran mental.

Latihan teknikal member penekanan kepada pembangunan kemahiran fizikal. Contohnya

bagaimana cara memandu kereta, melakukan operasi mesin, membuat perabut atau

menjalankan kegiatan pertanian. Aktiviti ini berkaitan dengan pembangunan kemahiran

fizikal walaupun dalam melaksanakan tugas tadi, masih menggunakan akal untuk berfikir.

Sekiranya seseorang individu mempunyai kemampuan merancang projek atau membentuk

alat untuk menjalankan survey, maka kamahiran ini boleh dirujuk sebagai kemahiran mental.


No.Matrik : 201785


Kebanyakan kemahiran pengurusan dan perancangan adalah kemahiran mental.

Kemahiran mental melibatkan kebolehan untuk menganalisa situasi atau masalah, kemudian

mengambil keputusan untuk bertindak. Proses ini memerlukan seseorang berfikir, mengambil

keputusan dan bertindak untuk melaksanakan tugas atau aktiviti. Dalam program latihan,

kemahiran dan kecekapan dikembangkan melalui latihan atau pengulangan sesuatu aktiviti

supaya biasa melakukan kerja atau tugas.

Sikap dan nilai

Kedua-dua ciri personal ini penting dalam latihan kerana ia memandu seseorang

untuk berkelakuan dalam situasi-situasi tertentu. Sikap dan nilai menjadi relevan dalam

situasi latihan kerana sesetangah ni lai dan sikap boleh menghadkan keberkesanan

melaksanakan tugas oleh individu. Semasa latihan peserta membawa bersama mereka

pengetahuan dan kecekapan. Peserta juga membawa kecenderungan personal, pra sangka,

sikap dan nilai masing-masing. Tiap-tiap individu ada cara unik menilai dan membuat

interpretasi situasi dan berkomunikasi dengan orang lain. Tindakbalas mereka terhadap

manusia, keadaan dan masalah kerapkali dipandu oleh atribut-atribut tersebut. Oleh itu sikap

akan menentukan bagaimana seseorang berkelakuan dalam situasi-situasi tertentu.

Ciri-ciri personal ini juga mungkin memberi kesan kepada perhubungan interpersonal

dengan rakan sekerja atau penyelia dalam organisasi. Oleh yang demikian adalah perlu bagi

peserta latihan peka dengan nilai dan sikap masing-masing yang akan menentukan kejayaan

sesuatu program latihan. Sejauhmana peranan sikap dan nilai dalam latihan bergantung

kepada jenis dan skop latihan. Sesetengah program pembangunan sahsiah mungkin akan

memperkenalkan sikap dan nilai yang dikehendaki yang boleh menyumbang kepada

peningkatan mutu kerja dan mengeratkan hubungan antara peserta dengan subordinat, rakan


No.Matrik : 201785


sekerja dan penyelia. Ini akan mendorong pembangunan personal. Sikap dan pengetahuan

mengenai tugas berinteraksi untuk membentuk grid keputusan latihan yang mempamerkan

sama ada usaha latihan itu paling atau kurang berkesan. Maklumat ini boleh membantu

membuat keputusan sama ada mengadakan latihan atau tidak seperti dalam Rajah 1.

Rajah 1: Model Keputusan

Mengetahui Tapi

Tidak Perduli

Mengetahui dan Peduli

Tidak Ketahui dan Peduli Tetapi

Tidak Peduli Tak Mengetahui

TinggiPengetahuan

RendahPengetahuan

Buruk Sikap Cemerlang

Grid 1: Sikap Buruk dan Pengetahuan Rendah


No.Matrik : 201785


Grid 2: Sikap Buruk tetapi Berpengetahuan

Grid 3: Sikap Cemerlang dan Berpengetahuan

Grid 4: Sikap Cemerlang tetapi Pengetahuan Rendah

Maklumat/informasi

Informasi boleh diperolehi daripada data statistik yang asas, fakta dan perangkaan

yang merupakan sebahagian daripada imput latihan. Contohnya seperti data demografi

sesuatu komuniti, skema dan program yang dianjurkan oleh kerajaan atau bukan kerajaan

bagi sesuatu bahagian dalam populasi, specifikasi kerja, dan laopran-laporan prestasi.

Informasi-informasi ini akan membantu dalam mereka bentuk aktiviti latihan yang lebih

produktif. Informasi (sama ada dicetak atau dokumen) boleh digunakan sebagai bahan dalam

latihan.

Siapa mengenalpasti keperluan latihan?

Kebiasaannya, 'line managers' adalah orang pertama yang dapat mengenalpasti

keperluan pekrjanya dapat dilihat seperti di Lampiran ‘D’. Namum individu juga boleh

mengenalpasti bidang yang mereka fikir perlu diberi latihan dan pembangunan. Walau

bagaimanapun, jika dalam organisasi ada Jabatan Latihan dan Pembangunan, maka Penasihat

Latihan diberi tugas untuk menjalankan pencarian dan mengenalpasti keperluan latihan.

Mereka akan bekerjasama dengan 'line managers' daan pekerja bagi memudahkan tugas

beliau. Keperluan latihan boleh dijelaskan dengan melihat komponen-komponen keperluan

seperti latihan, pendidikan dan pembangunan seperti adalah seperti soalan-soalan di

Lampiran ‘E’ dikepilkan.


No.Matrik : 201785


4.2 Langkah-Langkah Menjalankan Analisis Keperluan Latihan

Allison Rosett telah menyenaraikan lima komponen penting dalam penilaian

keperluan iaitu optimal, sebenar, perasaan, sebab dan penyelesaian (Dick and Carey 1996).

Tujuan penilaian adalah untuk mendapat maklumat mengenai komponen supaya keperluan

dan penyelesaian dapat dikenalpasti.

`sebenar'dalam model ini merujuk kepada status masa kini dan keadaan sekarang.

'optimal' pula bagaimana situasi itu seharusnya, dan bukan menurut persepsi

keperluan atau kehendak. Jika ada perbezaan antara `sebenar' dan 'optimal' maka

wujud jurang. Jurang inilah yang perlu dikenalpasti.

Komponen `perasaan' memerlukan perekabentuk untuk mengumpul data-data

tambahan dan informasi lebih mendalam bagi menyatakan bagaimana kesan perasaan

terhadap 'user'.

`sebab' pula diterjemahkan kepada persoalan mengapa? Kerapkali persoalan mengapa

ini adalah akibat daripada kelcurangan latihan, persekitaran tempat kerja, kekurangan

insentif atau moivasi.

Tiga (3) langkah menjalankan analisis keperluan adalah:

Menjalankan Analisa Jurang

Kenalpasti sebab wujud masalah dan peluang dalam prestasi.

o Adakah pekerja menjalankan tugas dengan cekap dan berkesan?

o Adakah pekerja tahu bagaimana hendak menjalankan tugas mereka?

Kenalpasti penyelesaian-penyelesaian dan pembangunan peluang-peluang.

4.3 Melaksanakan Analisis Keperluan Latihan

Langkah utama dalam proses latihan adalah membuat analisis keperluan latihan.

Langkah ini kadang kala dilupakan terutama sekiranya jangkamasa untuk menyempurnakan


No.Matrik : 201785


latihan singkat. Walau bagaimanapun, meninggalkan analisis keperluan boleh menimbulkan

masalah dalam jangkamasa panjang. Sumber-sumber mungkin dibazirkan sekiranya latihan

tidak effectif atau tidak diperlukan. Tujuan analisis keperluan adalah untuk menilai apa yang

dilakukan sekarang den menyarankan atau membuat keputusan apa yang perlu dilakukan

pada masa hadapan. Apabila penilaian telah selesai dibuat organisasi akan mempunyai asas

untuk pembuatan keputusan di masa hadapan termasuk apakah kandungan dan metod yang

akan digunapakai, siapa akan mengambil bahagian dalam latihan, jangkamasa yang

diperlukan dan bagaimana hendak menilai atau mengukur hasil latihan. Dalam membuat

analisis keperluan latihan, banyak pendekatan boleh digunakan. Namun pendekatan yang

baik hendaklah disesuaikan dengan situasi. Tidak seperti kerja penyiasatan, dalam

melaksanakan analisis keperluan latihan, organisasi sebenatnya cuba mencari kelemahan-

kelemahan dalam proses latihan (Smith and Delahaye 1983). Cadangan-cadangan berikut

boleh dijadikan panduan untuk mengurus tugas analisis keperluan latihan seperti

pengawasan, penyiasatan dan analisis.

5.0 KESIMPULAN

Bagi menentukan sama ada latihan adalah jawapan pada penyelesaian masalah, satu

soalan yang wajib dijawab ialah "Adakah pekerja mengetahui cara bagaimana untuk

memenuhi tuntutan piawai sesuatu tugas yang diberikan?" Jika jawapannya `tidak' maka

latihan diperlukan. Jika jawapannya `ya' maka tindakan lain diperlukan dan bukan menjalani

latihan (Clark 1998). Antara tindakan alternatif yang digunakan sebagai ganti latihan adalah

pembangunan organisasi dan bantuan tugas-tugas. Jika sekiranya perekabentuk menetapkan

bahawa pekerja kekurangan kemahiran atau pengetahuan, maka kekurangan ini dapat diatasi

melalui pendidikan dan latihan pengeluaran atau perkhidmatan, bantuan tugas, 'coaching' dan

`mentoring'. Jika sekiranya tiada kekurangan pengetahuan tetapi wujud pengunaan alat atau


No.Matrik : 201785


persekitaran yang tidak sesuai, maka kekurangan ini dapat diperbetulkan dengan

merekabentuk semuala i) tempat kerja; ii) pekerjaan/tugas; iii) organisasi atau inovasi dalam

teknologi. Jika tidak ada insentif yang sesuai, maka haruslah diubahsuai polisi, memberi

bonus mengikut prestasi, program penglibatan dan kualiti, mengadakan peluang kerjaya

secara vertikal dan horizontal, serta wujud peluang-peluang pembangunan. Begitu juga

sekiranya kurang motivasi, maka harus ada program 'coaching', dan lebih banyak diberikan

tanggungjawab terutama peluang untuk sama-sama membuat keputusan dalam organisasi.

Akhirnya, anal isis keperluan membolehkan perekabentuk untuk sentiasa mengkaji semula

data-data pekerja, keadaan tempat kerja, dan sebagainya supaya cadangan untuk latihan boleh

dimajukan bagi penyelesaian masalah.

Dengan adanya analisis keperluan latihan yang komprehensif di JKMNS, maka

dapatlah diharapkan semua JKMB bahagian dapat menghantar atau memberi pelepasan

kepada kakitangan-kakitangan mereka yang terlibat secara langsung di bahagian

perkhidmatan kaunter di bahagian masing-masing dengan berpandukan kepada kalender

aktiviti Jabatan tahun 2013. Dengan adanya Analisis Keperluan Latihan ini, maka jabatan

dapat mengenalpasti segala masalah, kelemahan dan kekurangan yang terdapat di setiap

JKMB bahagian. Bagi meningkatkan prestasi kakitangan ke arah melahirkan pekerja yang

inovatif dan kreatif di dalam organisasi yang boleh dibuat dengan menubuhkan KIK

(Kumpulan Inovatif dan Kreatif) di peringkat bahagian.


No.Matrik : 201785


BIBLIOGRAFI

Binkerhoff, R.O., (1987) Achieving Results from Training. Jossey-Bass Inc.:San Francisco.

Brookes, J., (1995). Training and Development Competence: A practical Guide. London:

Kogan Page.

Buckley, R., & Cape, J., (1996). The Theory and Practice of Training. (3rd. Edition).

London: Kogan Page.

Clark, D. (1998). Instructional System Design - Analysis Phase - Chap II. Available : http :

//www. nwl ink . com/ donclark/hrd/sat2. html .

Dick, W. & Carey, L. (1996). The Systematic Design of Instruction, (4th Edition). New

York: Harper Collins.

Ford, K.J., & Noe, A.R., (1987). Self Assessed Training Needs: The Effects of Attitudes

towards Management Level and Function, Personal Psychology No.40, ms 39-53.

Gilbert, T. (1988). Performance Engineering In what Works at Work: Lessons from the

Masters. Minneapolis: Lakewood Books.


No.Matrik : 201785


Goldstein L., (1993). Training in Organization. (3rd Edition). (California): Brookes/Cole

Publishing. Monterey, CA.

Ibrahim Mamat, (1996). Rekabentuk dan Pengurusan Latihan: Konsep & Amalan. Kuala

Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.

Margolis, F.H., & Bell, C.R., (1989). Understanding Training: Perspectives and Practices.

University Associates: San Diego.

Moore, M.L., & Dutton., (1978). Training needs Analysis: Reviews and Critique. Academy

of Management Review 3, ms 332-345.

Peterson, R. (1992). Training Needs Analysis in the Workplace. London: Kogan Page.

Rosett, Allison, (1999). Knowledge Management Meets Analysis. Training and

Development 53, ms. 62 -68.

Rosett, Allison, (19995). Needs Assessment in G.J. Anglin (ed). Instructional Technology:

Past, Present, Future (2" ed). Englewood Co: Libraries Unlimited. Inc.

Smith, B.J & Delahaye, B.L. (1983). How to be Effective Trainer, (2nd Edition). John Wiley

and Sons.

Stout, D. (1995). Performance Analysis for Training. Niagara, WI: Niagara Paper Company.


No.Matrik : 201785


LAMPIRAN ‘A’

JABATAN KEBAJIKAN MASYARAKAT NEGERI SARAWAK

KALENDAR AKTIVITI TAHUN 2013BIL. AKTIVITI / PERKARA JAN FEB MAC APRIL MEI JUN JUL OGOS SEPT OKT NOV DIS

1 PERKHIDMATAN KAUNTER Menjadikan

Perkhidmatan Kaunter Yang Cekap dan Efisien

Perkhidmatan Pelanggan Berkualiti

Pengendalian Telefon Secara Profesional

Pengendalian Aduan & Pelanggan Bermasalah

4-8

26-27

15-19

20-21

15-19

14-16

2 SUMBER MANUSIA DAN LATIHAN

Pengurusan Latihan Strategik

Kaedah Analisis Latihan

Pembangunan Modul Latihan Berasaskan Kompetensi

Penilaian Keberkesanan & Impak Latihan

Developing KPI’s & KRA’s for Organizational Success

18-19

11-13

12-14

20-22

11-14

3 PENTADBIRAN DAN SOKONGAN Pengurusan Rekod &

Fail Sistematik Pembantu Tadbir

23-24

17-19


No.Matrik : 201785


Cemerlang Asas Kewangan dan

Perakaunan11-13

4 PROFESIONAL DAN PEMBANGUNAN KEDIRI

Membina Kecemerlangan & Motivasi Diri

Menerap Budaya Kerja Cemerlang

Kemahiran Penyampaian & Pengucapan Awam

22-23

19-21

11-14

LAMPIRAN ‘B’

BORANG PENYERTAAN KURSUSCOURSE REGISTRATION FORM

Tajuk Kursus: Tarikh Kursus:Course Title: Course Date:

Sila daftarkan penama berikut menyertai kursus di atas:Please register the followings for the above stated course(s):No.

Nama / Name Jawatan / Designation

Tanpa Penginapan Bersama PenginapanWithout Accomodation With Accomodation

Organisasi: Alamat / Address:Organisation: ____________________________________________________________________________ _____________________________________

_____________________________________Pegawai bertanggungjawab: Officer-in-Charge:


No.Matrik : 201785


_______________________________________ Telefon / Address: ______________________

Jawatan / Designation: Faks / Fax : _____________________________________________________________

Jabatan / Department: E-mel / E-mel : _____________________________________________________________

LAMPIRAN ‘C’

PengarahJabatan Kebajikan Masyarakat Negeri SarawakWisma Kebajikan, Lot 4273, Blok 14Off Jalan Siol Kanan93050 KuchingSARAWAK.

No. Tel : 082-445977No. Fax : 082-448946

Tuan / Puan,

BORANG PENGESAHAN KEHADIRAN BERKURSUS

Sukacita dimaklumkan bahawa saya

………………………………………………………. dari …………………………………...

akan Hadir / Tidak Hadir* ke kursus / latihan / bengkel / seminar

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

bertempat di …………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

pada …………………………………………………………………………………………...

Sekian, terima kasih.

……………………………………. Tarikh: ……………………………… (Tandatangan)


No.Matrik : 201785

Tandatangan / Signature: Cop Rasmi / Official Stamp:


Nota:

*Potong yang tidak berkenaan.

**Sila sahkan kehadiran tuan/puan selewat-lewatnya sebelum atau pada…………

LAMPIRAN ‘D’

Kombinasi 'Line Managers' dan PekerjaDan Soalan-soalan Khusus Dibangunkan Bagi

Menentukan Keperluan Latihan:

Adakah semua orang dalam organisasi mengetahui apakah matlamatnya?

Adakah setiap orang mengetahui peranannya dalam proses mencapai matlamat?

Adakah semua orang berusaha untuk mencapai matlamat?

LAMPIRAN ‘E’

Sumber Informasi Bagi Penentuan Keperluan

Jenis Keperluan Fokus Keperluan Sumber Informasi

Latihan Prestasi kerja pekerja:-

Penilaian prestasi & peperiksaan

Perancangan kerja & menyemak sistem

Tembual

Soal selidik dan survei sikap

Penetapan matlamat individu dan pembangunan kerjaya

Pemerhatian dan sampling kerja

Kejadian-kejadian kritikal


No.Matrik : 201785


Pusat-pusat penilaian Pendidikan Individu, kerja

Analisis 'functional' kerja berlcumpulan

Deskripsi kerja dan piawai perlaksanaan kerja:-

Pemerhatian

Meneliti sumber-sumber yang relevan

Temubual

Jawatankuas latihan

Analisis masalah operasi Pembangunan Organisasi

Matlamat dan objektif organisasi

Inventori tenaga kerja

Inventori kemahiran

Index situasi organisasi (contoh grievances)

Index keberkesanan (kos pekerja, bahan dn.)

Perubahan dalam sistem & subsistem

Permintaa daripada pengurusan

Perancancangan kerja dan penyemakan system

Sumber: Sredl, H.J., and Rothwell, W.J. (1987)The ASTD Reference Guide to Professional Training Roles and

Competencies. Vol. 11. HRD Press Inc. Amherst Massachusetts.


No.Matrik : 201785



No.Matrik : 201785

Siti Nurfatimah Gmgm 3053 Pengurusan Latihan Dalam Organisas

Documents

Transcript of Siti Nurfatimah Gmgm 3053 Pengurusan Latihan Dalam Organisas