+603 8889 9395 · menjalankan kajian keberkesanan ke atas setiap kaedah pengiklanan berbayar yang...

+603 8889 9395

WJD010000 PENGURUSAN SYARIKAT - 231017.indd 1 11/13/17 12:05 PM

PENGURUSAN SYARIKAT KERAJAAN

DAN AGENSI KERAJAAN PERSEKUTUAN

Jabatan Audit Negara Malaysia

KANDUNGAN

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | iii

KANDUNGAN

PERKARA

MUKA SURAT

KATA PENDAHULUAN

vii

INTISARI LAPORAN

xi

PENGURUSAN SYARIKAT KERAJAAN DAN AGENSI KERAJAAN PERSEKUTUAN

JABATAN PERDANA MENTERI

1. Al Hijrah Media Corporation

3

JABATAN PERDANA MENTERI LEMBAGA TABUNG HAJI

2. TH Travel & Services Sdn. Bhd.

50

KEMENTERIAN KEWANGAN MENTERI KEWANGAN DIPERBADANKAN

3. Cyberview Sdn. Bhd.

86


4. Malaysia Venture Capital Management Berhad

127

KEMENTERIAN KEMAJUAN LUAR BANDAR DAN WILAYAH MAJLIS AMANAH RAKYAT

5. German-Malaysian Institute

168

KEMENTERIAN TENAGA, TEKNOLOGI HIJAU DAN AIR

6. Malaysian Green Technology Corporation

199

iv | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

PERKARA

MUKA SURAT

KEMENTERIAN PENDIDIKAN TINGGI UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA

7. UPM Consultancy & Services Sdn. Bhd.

236

KEMENTERIAN PENDIDIKAN TINGGI UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

8. UTM Holdings Sdn. Bhd.

269

PENUTUP 309

KATA PENDAHULUAN

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | vii

KATA PENDAHULUAN

1. Kebelakangan ini isu akauntabiliti, ketelusan dan integriti di kalangan

Government-Linked Companies (GLCs) berhubung dengan amalan tadbir urus yang

baik dalam pengurusan syarikat Kerajaan dan agensi Kerajaan banyak diperkatakan.

Pengabaian sistem tadbir urus yang baik akan mendedahkan sesebuah entiti kepada

risiko salah guna kuasa, penyelewengan dan rasuah. Selaras dengan itu, pewujudan

Sektor Audit Tadbir Urus di Jabatan Audit Negara, Laporan Ketua Audit Negara

mengenai pengurusan syarikat Kerajaan dan agensi Kerajaan dikeluarkan secara

berasingan.

2. Perkara 106 dan 107 Perlembagaan Persekutuan dan Akta Audit 1957

menghendaki Ketua Audit Negara mengaudit penyata kewangan, pengurusan

kewangan, aktiviti kementerian/jabatan/agensi Kerajaan dan pengurusan syarikat

Kerajaan serta mengemukakan Laporan mengenainya kepada Seri Paduka Baginda

Yang di-Pertuan Agong untuk mendapatkan perkenan supaya Laporan itu dibentangkan

di Parlimen. Seksyen 5(1)(d) Akta Audit 1957 memberi kuasa kepada Ketua Audit

Negara untuk mengaudit sesebuah syarikat yang didaftarkan di bawah Akta Syarikat

1965 (Pindaan 2016) yang menerima geran/pinjaman daripada Kerajaan dan agensi

Kerajaan sama ada Kerajaan Persekutuan atau Kerajaan Negeri. Ini terdiri daripada

sesebuah syarikat yang modal saham berbayarnya melebihi 50% yang dipegang oleh

Kerajaan atau agensi Kerajaan. Pengauditan ini tertakluk kepada syarat Seri Paduka

Baginda Yang di-Pertuan Agong yang menentukan sedemikian melalui perintah di

bawah Perkara 106(2) Perlembagaan Persekutuan. Selaras dengan itu, satu perintah

yang dinamakan Perintah Audit (Akaun Syarikat) 2013 telah diwartakan pada bulan

Oktober 2013 untuk menggantikan Perintah Audit (Akaun Syarikat) yang telah

dikeluarkan pertama kalinya pada tahun 2004 dan 2009.

3. Laporan ini mengandungi hasil pengauditan terhadap pengurusan lapan syarikat

Kerajaan/agensi Kerajaan Persekutuan. Pemerhatian Audit telah dikemukakan kepada

ketua syarikat Kerajaan dan agensi Kerajaan Persekutuan yang berkenaan. Di samping

itu, pihak pengurusan syarikat juga telah dimaklumkan mengenai isu yang dibangkitkan

semasa exit conference dan memastikan surat pengesahan diterima daripada mereka

sebelum Laporan ini dimuktamadkan. Di dalam Laporan ini, hanya penemuan Audit

yang penting sahaja dilaporkan untuk memaklumkan mengenai kelemahan yang

dikesan. Bagi menambah baik kelemahan yang dibangkitkan atau mengelakkan

kelemahan yang sama berulang, saya telah mengemukakan syor untuk diambil

tindakan oleh syarikat Kerajaan dan agensi Kerajaan berkenaan.

viii | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

4. Di kesempatan ini, saya ingin merakamkan ucapan terima kasih kepada semua

pegawai syarikat Kerajaan dan agensi Kerajaan yang telah memberikan kerjasama

kepada pegawai saya sepanjang pengauditan dijalankan. Saya juga ingin melahirkan

penghargaan dan terima kasih kepada pegawai saya yang telah berusaha gigih serta

memberikan sepenuh komitmen untuk menyiapkan Laporan ini.

(TAN SRI DR. MADINAH BINTI MOHAMAD)

Ketua Audit Negara

Malaysia

Putrajaya

10 November 2017

INTISARI LAPORAN

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xi

INTISARI LAPORAN

1. JABATAN PERDANA MENTERI

- Al Hijrah Media Corporation

1.1. Al Hijrah Media Corporation (TVAH) merupakan Syarikat Berhad Menurut

Jaminan di bawah Jabatan Perdana Menteri yang ditubuhkan di bawah Akta Syarikat

1965 pada 17 September 2009. TVAH merupakan stesen televisyen siaran Islam

pertama di Malaysia dan beroperasi di Kompleks Pusat Islam, Jalan Perdana, Kuala

Lumpur. Objektif penubuhan TVAH adalah menyediakan sebuah platform televisyen

secara percuma untuk mendidik, menghibur dan menyatukan ummah dengan

menerapkan unsur-unsur dakwah dan nasihat menerusi kandungan rancangan yang

disiarkan. Sehubungan itu, aktiviti utama TVAH adalah mengendalikan Stesen

Televisyen Al Hijrah dan menguruskan siaran rancangan televisyen yang mematuhi

prinsip syariah yang telah ditetapkan oleh Jawatankuasa Panel Pematuhan Syariah

TVAH serta mengendalikan aktiviti jualan iklan masa siaran. Sehingga kini, TVAH

bersiaran melalui satu saluran sahaja dan tempoh penyiaran adalah selama 18 jam

bermula dari 6.00 pagi hingga 12.00 malam. Program TVAH boleh ditonton melalui tiga

platform iaitu Stesen Terrestrial Percuma Analog (STP), Satelit Berbayar (Astro) dan

Internet Protocol (IP). Melalui platform STP, siaran akan dibuat melalui sepuluh lokasi

pemancar terrestrial yang meliputi 55% dari kawasan berpenduduk di Malaysia.

Manakala platform Astro dan platform IP pula, penonton boleh mengakses siaran TVAH

masing-masing melalui Astro siaran 114, 1Malaysia IPTV dan UnifiTV.

1.2. Sebagai syarikat yang terlibat dalam aktiviti yang tidak bermotifkan keuntungan,

TVAH melaksanakan aktivitinya melalui sumber kewangan yang disalurkan oleh

Jabatan Perdana Menteri. Bagi tahun 2010 hingga 2016, geran berjumlah RM333.40

juta telah disalurkan kepada TVAH. Dana ini digunakan bagi perbelanjaan operasi dan

pengurusan syarikat.

1.3. Pengauditan yang dijalankan pada bulan Oktober 2016 hingga bulan Februari

2017 dan disusuli pada bulan Mei 2017 mendapati pada keseluruhannya, prestasi

kewangan TVAH adalah kurang memuaskan kerana merekodkan kerugian sebelum

cukai bagi tiga tahun berturut-turut. Selain itu, pengurusan akaun belum terima TVAH

adalah kurang memuaskan kerana mengambil purata antara 107 hingga 256 hari untuk

mengutip hutang. Amalan tadbir urus dan pengurusan kewangan TVAH juga kurang

memuaskan kerana terdapat amalan yang tidak selaras dengan amalan tadbir urus

terbaik, ketidakpatuhan prosedur kewangan dan prosedur perolehan syarikat.

Pengurusan aktiviti utama daripada aspek rating penonton dan pendapatan jualan masa

siaran melibatkan dua bidang yang diaudit adalah kurang memuaskan. Penemuan Audit

yang perlu diberi perhatian adalah seperti ringkasan berikut:

xii | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

i. objektif TVAH untuk menjadi penyiar yang mendidik, menghibur dan

menyatupadukan ummah adalah kurang berkesan kerana peratusan rating

penonton yang rendah. Pendapatan jualan masa siaran sebenar juga masih

tidak mencapai sasaran yang ditetapkan;

ii. prestasi penajaan adalah kurang memuaskan kerana secara keseluruhannya

jumlah tajaan rancangan oleh penaja masih rendah;

iii. proses penilaian rancangan yang lemah telah menyebabkan penilaian perolehan

rancangan baru dibuat dengan tidak konsisten, keberhasilan rancangan yang

kurang berkualiti dan menarik, rancangan yang dibeli tidak dapat disiarkan dan

wujud elemen pembaziran;

iv. pengurusan tunggakan penghutang jualan masa iklan kurang memuaskan

kerana ketidakpatuhan kepada prosedur kewangan yang ditetapkan. Ini

menyebabkan peningkatan hutang lapuk pada setiap tahun;

v. ketiadaan wakil ahli Lembaga Pengarah Bebas TVAH yang mempunyai latar

belakang industri penyiaran memberi kesan kepada pelaksanaan

aktiviti/program TVAH;

vi. peranan Audit Dalam tidak dilaksanakan sepanjang tahun 2016 hingga bulan

April 2017 kerana Unit Audit Dalam telah dimansuhkan pada bulan Januari

2016. Unit Audit Dalam ditubuhkan kembali pada bulan April 2017; dan

vii. polisi dan prosedur berkaitan aktiviti jualan masa siaran dan pengurusan aset

tidak disediakan manakala prosedur perolehan rancangan adalah tidak lengkap.

Selain itu, KPI TVAH tahun 2016 tidak dibentangkan kepada Lembaga

Pengarah.

1.4. Bagi memastikan TVAH memenuhi tujuan penubuhannya, adalah disyorkan

pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah TVAH memberi pertimbangan terhadap

perkara berikut:

1.4.1. melaksanakan strategi dan pelan tindakan yang lebih agresif bagi

meningkatkan lagi rating penonton dan pendapatan jualan masa siaran. Ini bagi

mengurangkan kebergantungan yang tinggi kepada geran Kerajaan;

1.4.2. mewujudkan Standard Operating Procedures yang menyeluruh dalam

perolehan rancangan baru supaya mendapat nilai terbaik daripada perbelanjaan

yang dibuat;

1.4.3. mewujudkan pematuhan dan penguatkuasaan yang lebih berkesan dalam

pengurusan penghutang dan hutang lapuk; dan

1.4.4. melaksanakan amalan tadbir urus yang baik terutamanya daripada segi

pemantauan Lembaga Pengarah, penyediaan Standard Operating Procedures bagi

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xiii

aktiviti utama syarikat, pencapaian KPI dan melaksanakan kawalan dalaman yang

berkesan.

2. JABATAN PERDANA MENTERI

LEMBAGA TABUNG HAJI

- TH Travel & Services Sdn. Bhd.

2.1. TH Travel & Services Sdn. Bhd. (THTS) merupakan syarikat subsidiari milik

penuh TH Hotel & Residence Sdn. Bhd. yang ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965

pada 9 September 1972. Syarikat ini mempunyai modal dibenarkan dan modal berbayar

masing-masing berjumlah RM5 juta. THTS ditubuhkan untuk menjalankan perniagaan

pengangkutan di air, laut dan udara melibatkan aktiviti menguruskan pakej umrah,

pelancongan (tour), pakej haji, charter haji (pengangkutan) dan penjualan tiket. THTS

beroperasi dari Ibu Pejabat di Bangunan TH Selborn, Kuala Lumpur dan mempunyai

lapan pejabat cawangan di Kuala Lumpur (Bangunan Tabung Haji), Pulau Pinang,

Kelantan, Johor, Sabah, Sarawak, Cawangan Kecil Shah Alam dan Cawangan Kecil

Putrajaya.

2.2. Pengauditan yang dijalankan antara bulan Januari 2017 hingga Mei 2017

mendapati secara keseluruhannya prestasi kewangan adalah baik. THTS mencatatkan

keuntungan sebelum cukai setiap tahun pada tahun 2014, 2015 dan 2016

disumbangkan oleh lima aktiviti utama terutamanya aktiviti umrah. Keuntungan

terkumpul juga mencatatkan peningkatan berturut-turut bagi tempoh tiga tahun ini.

THTS kurang cekap dalam menguruskan penghutang perniagaan sungguhpun aliran

tunai bersih berbaki positif. Pengurusan aktiviti pakej umrah (melibatkan lima bidang

yang diaudit) dan amalan tadbir urus adalah memuaskan. Bagaimanapun, terdapat

beberapa perkara yang perlu diberi perhatian dan diambil tindakan penambahbaikan

oleh THTS seperti diringkaskan berikut:

i. sasaran bilangan jemaah umrah dan pendapatan yang ditetapkan pada tahun

2016 adalah tinggi berbanding tahun 2015. Ini mengakibatkan pencapaian

sebenar yang rendah iaitu kurang daripada 60%;

ii. kajian keberkesanan tidak dijalankan terhadap setiap kaedah pengiklanan dan

pemasaran; dan

iii. sebanyak 48 bayaran deposit berjumlah RM194,821 di Pejabat Cawangan

Selborn dan Kuala Lumpur masih tidak dapat dikeluarkan resit, walaupun telah

diterima antara satu hingga 208 hari (bulan Oktober 2014 hingga Mac 2017). Ini

mengakibatkan amaun tersebut tergantung dalam penyata penyesuaian bank

dan seterusnya akaun tunai terkurang dinyatakan.

2.3. Bagi memastikan objektif penubuhan THTS dapat dicapai sepenuhnya, Audit

mengesyorkan THTS mengambil tindakan berikut:

xiv | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

2.3.1. menetapkan sasaran bilangan jemaah dan pendapatan pakej umrah yang

lebih realistik dengan mengambil kira faktor-faktor luar dalam menyediakan

perancangan tahun semasa;

2.3.2. menjalankan kajian keberkesanan ke atas setiap kaedah pengiklanan

berbayar yang dibuat untuk memastikan maklumat ini sampai kepada pelanggan

sedia ada dan pelanggan baru; dan

2.3.3. menerima pakai amalan baik untuk meningkatkan tadbir urus dan

pengurusan kewangan terutama dalam aspek pengeluaran resit dan pengurusan

penghutang. Bagi pengeluaran resit, THTS hendaklah berusaha dengan lebih

agresif bagi mencari jalan penyelesaian untuk memudahkan pengeluaran resit

kepada pelanggan pakej umrah kerana perkara ini telah berlarutan untuk tempoh

yang panjang. Selain itu, Unit Kawalan Kredit THTS hendaklah menggunakan

Sistem Perakaunan ABACUS sebagai alat untuk mengawal penghutang daripada

meningkat untuk mengelakkan masalah hutang lapuk terus berlaku.

3. KEMENTERIAN KEWANGAN

MENTERI KEWANGAN DIPERBADANKAN

- Cyberview Sdn. Bhd.

3.1. Cyberview Sdn. Bhd. (Cyberview) ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965 pada

10 Oktober 1996. Modal dibenarkan bagi Cyberview adalah berjumlah RM2 bilion.

Sehingga bulan Disember 2016, Cyberview mempunyai modal berbayar berjumlah

RM676.64 juta.

3.2. Objektif asal Cyberview adalah membangunkan Cyberjaya selaras dengan

inspirasi Kerajaan dan memberi nasihat kepada Kerajaan terhadap perkara berkaitan

Multimedia Super Corridor (MSC). Pada tahun 2014, objektif utama Cyberview berubah

selari dengan mandat baru untuk menaik taraf Cyberjaya sebagai hab teknologi global

dengan menyasarkan pekerjaan bernilai tinggi, hab lokasi pelaburan tinggi dan pilihan

bagi syarikat berteraskan teknologi komunikasi dan maklumat (ICT) serta bukan ICT

pada tahun 2020. Objektif kedua Cyberview pula adalah mengukuhkan kedudukan

Cyberview untuk menjadi peneraju dalam pembangunan hab teknologi global. Aktiviti

Cyberview terbahagi kepada dua segmen iaitu pembangunan hab teknologi (agenda

nasional) dan pengurusan hartanah (komersial).

3.3. Pengauditan yang dijalankan pada bulan September 2016 hingga Februari 2017

dan susulan pada bulan Julai 2017 mendapati secara keseluruhannya prestasi

kewangan Cyberview bagi tahun 2016 adalah memuaskan. Keuntungan sebelum cukai

dan zakat Cyberview pada tahun 2016 menurun sebanyak 87% dan 98.9% masing-

masing berbanding tahun 2014 dan 2015 yang disebabkan oleh transaksi luar biasa

iaitu penjualan tanah pada tahun 2015. Bagaimanapun, Cyberview mencatatkan

keuntungan terkumpul untuk tiga tahun berturut-turut dengan catatan tertinggi pada

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xv

tahun 2016 iaitu RM2.04 bilion. Syarikat ini berada pada tahap kecairan yang baik

menunjukkan pada bila-bila masa syarikat mampu memenuhi obligasi jangka

pendeknya di mana aset semasa melebihi liabiliti semasa antara dua hingga tiga kali

ganda. Cyberview mengambil purata antara 135 hingga 8,461 hari untuk mengutip

hutang kerana pendahuluan kepada syarikat subsidiari bagi penjualan tanah adalah

berdasarkan repayable on demand. Sungguhpun amalan tadbir urus Cyberview adalah

pada tahap baik, namun berdasarkan tiga aktiviti utama melibatkan 13 bidang yang

diaudit, pengurusan aktiviti adalah kurang memuaskan kecuali prestasi pengurusan

bandar raya siber dan prestasi penyewaan bangunan. Populasi Cyberjaya telah

melebihi sasaran ditetapkan dan KPI di bawah ekosistem perbandaran bagi tahun 2013

hingga 2016 telah dicapai. Bagaimanapun, terdapat kelemahan berbangkit lain dan

perlu diberi perhatian seperti ringkasan berikut:

i. dua daripada tiga sasaran jangka panjang masih tidak ditetapkan dan diukur

secara tahunan untuk memastikan objektif tercapai pada tahun 2020. Dua

pengukuran tersebut adalah dari aspek jumlah peluang pekerjaan bernilai tinggi

dan Pendapatan Negara Kasar;

ii. pelaksanaan perkhidmatan Dedicated Transportation System (DTS) tidak

diuruskan dengan cekap kerana tidak dapat menjana pendapatan yang

mencukupi dan perlu bergantung kepada bantuan geran Kerajaan untuk

meneruskan operasinya. Kajian semula juga tidak dilaksanakan untuk

mendapatkan value for money terhadap perbelanjaan penyewaan bas. Selain itu,

hasil jualan pas bas bulanan yang diterima dengan bilangan sebenar bayaran

yang dibuat oleh penumpang tidak pernah dibuat penyesuaian untuk

mengesahkan ketepatan amaun;

iii. peratusan keluasan bangunan CV12 dan CV12A yang tidak disewakan melebihi

50% bagi tahun 2013 hingga 2016. Anggaran kehilangan hasil sewaan adalah

berjumlah RM4.20 juta;

iv. baki lebihan geran sejak tahun 2014 dan sebelumnya berjumlah RM27.44 juta

tidak digunakan; dan

v. komposisi ahli Lembaga Pengarah bebas tidak mencapai majoriti seperti mana

amalan terbaik Malaysian Code on Corporate Governance 2012. Selain itu, semua

ahli Jawatankuasa Audit tidak mempunyai kepakaran dalam bidang perakaunan

dan kekerapan mesyuarat tidak dilaksanakan sekurang-kurangnya empat kali

setahun serta penetapan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) Cyberview lewat

dimuktamadkan oleh Lembaga Pengarah.

3.4. Bagi memastikan objektif penubuhan Cyberview dapat dicapai sepenuhnya,

pihak Audit mengesyorkan pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah Cyberview

memberi pertimbangan terhadap perkara berikut:

xvi | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

3.4.1. menetapkan KPI dan melaksanakan pengukuran outcome secara tahunan

yang jelas supaya objektif untuk menjadikan Cyberjaya sebagai hab teknologi

global pada tahun 2020 dapat dicapai;

3.4.2. mengkaji semula penggunaan bas DTS yang tidak ekonomi supaya

perbelanjaan penyewaan bas memperoleh value for money. Penyesuaian terhadap

hasil jualan pas bas bulanan yang diterima dengan bilangan sebenar bayaran yang

dibuat oleh penumpang hendaklah dilaksanakan dengan cepat dan betul supaya

hasil jualan ini memberi gambaran yang tepat;

3.4.3. mengkaji/meneliti mekanisme penyelesaian untuk meningkatkan peratus

penyewaan bangunan CV12 bagi mengelakkan kehilangan hasil dan membuat

penilaian supaya cadangan pelupusan bangunan CV12A tidak mendatangkan

kerugian kepada Cyberview;

3.4.4. memperoleh kelulusan daripada Kementerian Kewangan (MOF) terlebih

dahulu untuk menggunakan baki lebihan geran yang tidak digunakan sekiranya

perlu; dan

3.4.5. mempertingkatkan amalan terbaik tadbir urus di mana Lembaga Pengarah

hendaklah memastikan ahli Jawatankuasa Audit mempunyai kepakaran dalam

bidang perakaunan dan memuktamadkan penetapan KPI Cyberview mengikut

ketetapan Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan

(Diperbadankan) Disember 2014. Selain itu, MOF hendaklah memastikan komposisi

Lembaga Pengarah majoriti adalah berstatus bebas (melebihi 50%) kerana

Pengerusi Lembaga Pengarah adalah berstatus bukan bebas.

4. KEMENTERIAN KEWANGAN

MENTERI KEWANGAN DIPERBADANKAN

- Malaysia Venture Capital Management Berhad

4.1. Malaysia Venture Capital Management Berhad (MAVCAP) merupakan sebuah

syarikat milik penuh Menteri Kewangan Diperbadankan (MKD). MAVCAP ditubuhkan di

bawah Akta Syarikat 1965 pada 19 April 2001 dengan modal dibenarkan dan modal

berbayar masing-masing berjumlah RM500 juta dan RM410 juta. MAVCAP bertindak

sebagai pemangkin industri modal teroka negara dengan menyediakan pembiayaan

modal teroka (venture capital), pembiayaan kredit, kewangan ekuiti dan pelaburan

perkongsian bersama individu, firma atau syarikat. Aktiviti utama MAVCAP adalah

menguruskan pelaburan modal teroka dalam bidang ICT melalui Pelaburan Langsung,

Program Pengagihan Pengurusan Dana Modal Teroka (OSP1 dan OSP2) dan Dana

Modal Teroka Korporat.

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xvii

4.2. Di bawah Rancangan Malaysia Kelapan (RMKe-8) hingga Kesebelas (RMKe-

11), Kerajaan Persekutuan (Kerajaan) melalui Kementerian Kewangan telah

menyalurkan dana berjumlah RM1.20 bilion dalam bentuk suntikan ekuiti, geran dan

pinjaman kepada MAVCAP bagi melaksanakan aktiviti pelaburannya.

4.3. Pengauditan yang dijalankan antara bulan Mei hingga Ogos 2016 dan susulan

pada bulan Julai hingga Ogos 2017 mendapati secara keseluruhannya prestasi

kewangan MAVCAP adalah memuaskan kerana mencatatkan penurunan dalam

kerugian terkumpul pada akhir tahun 2016 berjumlah RM97.28 juta dan peningkatan

dalam tunai dan kesetaraan tunai pada setiap tahun. Selain itu, amalan tadbir urus

MAVCAP adalah memuaskan kerana aspek tadbir urus iaitu Pengerusi, Lembaga

Pengarah, Ketua Pegawai Eksekutif dan Standard Operating Procedures dilaksanakan

mengikut amalan terbaik. Bagaimanapun, berdasarkan tiga aktiviti pelaburan

melibatkan lapan bidang yang diaudit mendapati pengurusan aktiviti MAVCAP adalah

kurang memuaskan. Kelemahan yang perlu diberi perhatian oleh MAVCAP adalah

seperti ringkasan berikut:

i. sehingga kini MAVCAP masih belum mencapai had optimum pembiayaan

pelaburan dalam pasaran modal teroka negara. Bagaimanapun, MAVCAP telah

mencapai jumlah komitmen pelaburan melebihi peruntukan yang diterima iaitu

sebanyak 118.1% (RMKe-9), 119.9% (RMKe-10) dan 167.8% (RMKe-11). Bagi

RMKe-8 MAVCAP hanya mencapai 73% komitmen dalam Pelaburan Langsung

dan pelaburan OSP1 disebabkan kegagalan syarikat pelaburan dan syarikat

dana mencapai sasaran bagi pengeluaran;

ii. MAVCAP tidak mematuhi terma dan syarat asal penggunaan dana di bawah

RMKe-10 yang menetapkan RM130 juta dana perlu digunakan untuk

pembiayaan secara langsung modal teroka berkonsep Mudharabah dan

sejumlah RM70 juta bagi pembiayaan secara tidak langsung modal teroka di

peringkat ASEAN (OSP3). Sebaliknya, MAVCAP telah melaburkan sejumlah

RM193.88 juta dana yang diterima dalam pelaburan Modal Teroka Korporat dan

OSP3 yang tidak berkonsepkan Mudharabah. Dana tersebut telah membuat

pelaburan dalam syarikat–syarikat tempatan di Malaysia dan juga ASEAN.

Perubahan struktur pelaburan ini tidak memperoleh sebarang kebenaran bertulis

daripada Kementerian Kewangan terlebih dahulu;

iii. antara tahun 2007 hingga bulan Jun 2017, MAVCAP hanya dapat melunaskan

bayaran balik berjumlah RM337.29 juta daripada pinjaman RMKe-8 berjumlah

RM450 juta yang sepatutnya diselesaikan pada tahun 2011. Kegagalan

MAVCAP membayar balik pinjaman mengikut jadual yang ditetapkan telah

mengakibatkan MAVCAP dibebankan dengan amaun faedah lewat terkumpul

berjumlah RM85.85 juta. Ini menjadikan komitmen keseluruhan MAVCAP

terhadap pinjaman termasuk faedah lewat meningkat kepada sejumlah

RM198.56 juta;

xviii | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

iv. sungguhpun KPI Kewangan MAVCAP iaitu penjualan pelaburan mencapai

sasaran output yang ditetapkan, namun pendapatan pelaburan adalah tidak

mencukupi untuk membayar balik pinjaman Kementerian Kewangan sehingga

menyebabkan penstrukturan semula pinjaman dimohon;

v. sehingga bulan Jun 2017, MAVCAP hanya memperoleh pulangan Pelaburan

Langsung berjumlah RM148.58 juta daripada kos yang dilaburkan berjumlah

RM372.42 juta menyebabkannya mengalami kerugian berjumlah RM223.84

juta. Pelaburan melalui OSP1 dan OSP2 juga tidak memberi pulangan yang

menguntungkan kepada MAVCAP di mana hanya sejumlah RM98.21 juta

pulangan diperoleh hasil penjualan saham dan dividen berbanding kos

pelaburan berjumlah RM215.84 juta;

vi. sebanyak empat syarikat di mana MAVCAP mempunyai kepentingan sebagai

Limited Partner (LP) tidak mempunyai kuasa dalam mengawal atau mengurus

serta bertindak bagi pihak perkongsian kerana peranan MAVCAP adalah terhad

dengan hanya menerima penyata kewangan beraudit, laporan/ulasan tahunan

kewangan dan menghadiri mesyuarat tahunan bagi membincangkan kedudukan

dan prestasi pelaburan;

vii. satu daripada empat perjanjian perkongsian sebagai LP tidak mempunyai syarat

yang memperincikan kepentingan pelaburan di Malaysia; dan

viii. perakuan cadangan bonus tahunan kakitangan yang diluluskan oleh Lembaga

Pengarah bagi tahun 2013, 2014 dan 2015 tidak dikemukakan kepada MKD

untuk kelulusan.

4.4. Bagi memastikan objektif penubuhan MAVCAP tercapai dan memantapkan

tadbir urus MAVCAP, pihak Audit mengesyorkan MAVCAP mengambil tindakan seperti

berikut:

4.4.1. mengoptimumkan penggunaan dana yang dikeluarkan oleh Kerajaan bagi

mencapai matlamat dana yang diberikan Kerajaan pada setiap Rancangan Malaysia

selaras dengan objektifnya untuk memacu perkembangan industri modal teroka

negara;

4.4.2. mengadakan perbincangan dengan Kementerian Kewangan untuk

mewujudkan kaedah menetapkan kuantum yang munasabah daripada

geran/pinjaman yang diberi bagi menampung perbelanjaan operasi MAVCAP;

4.4.3. memastikan kelulusan Kementerian Kewangan diperoleh terlebih dahulu

sebelum melaksanakan sebarang pelaburan di luar terma dan syarat peruntukan

dana/pinjaman;

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xix

4.4.4. meneliti secara terperinci pemilihan pelaburannya terutamanya Pelaburan

Langsung supaya ia boleh menjana keuntungan yang berpatutan;

4.4.5. menetapkan elemen pembayaran balik pinjaman kepada Kerajaan sebagai

salah satu sasaran Petunjuk Prestasi Utama syarikat;

4.4.6. memastikan perkongsian yang akan dilaksanakan dengan syarikat

pengurus dana serantau dan antarabangsa memasukkan kriteria menjaga

kepentingan negara sebagai salah satu terma perjanjian untuk memberi fokus

kepada industri modal teroka domestik; dan

4.4.7. memastikan amalan terbaik tadbir urus diperkasakan terutama dalam aspek

Jawatankuasa Audit, pelan perniagaan serta Jawatankuasa Pencalonan dan

Imbuhan bagi menyokong pengurusan dan pengoperasian MAVCAP supaya

mencapai objektif yang ditetapkan.

5. KEMENTERIAN KEMAJUAN LUAR BANDAR DAN WILAYAH

MAJLIS AMANAH RAKYAT

- German-Malaysian Institute

5.1. German-Malaysian Institute (GMI) merupakan sebuah Syarikat Berhad Menurut

Jaminan (SBMJ) yang ditubuhkan pada 1 September 1992 di bawah Akta Syarikat

1965. Majlis Amanah Rakyat (MARA) dan Malaysian-German Chamber of Commerce

and Industry (MGCC) merupakan pengasas GMI manakala agensi pelaksananya ialah

MARA dan Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ). Syarikat ini

yang beroperasi di Kajang, Selangor diberi mandat sebagai hab latihan untuk

melahirkan tenaga kerja berkemahiran tinggi dalam bidang teknologi pengeluaran dan

elektronik perindustrian selaras dengan keperluan industri negara pada masa kini.

Aktiviti utama GMI adalah untuk menyediakan pendidikan dan latihan teknikal peringkat

diploma, Kursus Jangka Pendek (Pengajian Sepanjang Hayat) dan Projek Industri.

5.2. Antara kemudahan yang disediakan ialah bilik kuliah yang boleh menampung

seramai 5,000 orang pelajar dalam satu tempoh pengajian, bengkel dan peralatan serta

mesin untuk latihan praktikal. Di samping itu, kemudahan asrama turut disediakan dan

boleh menampung seramai 3,010 orang pelajar. Bagi melaksanakan aktiviti utamanya,

GMI telah menerima geran berjumlah RM202.86 juta daripada MARA yang terdiri

daripada geran mengurus dan geran pembangunan masing-masing berjumlah RM5.88

juta dan RM196.98 juta bagi tahun 2011 hingga 2016.

5.3. Pengauditan yang dijalankan antara bulan Februari hingga Jun 2017 mendapati

secara keseluruhannya prestasi kewangan GMI adalah memuaskan. GMI telah

mencatatkan keuntungan sebelum cukai dua tahun berturut-turut pada tahun 2014 dan

2015 masing-masing berjumlah RM1.50 juta dan RM3.73 juta. Pada tahun 2016 GMI

mengalami kerugian kecil berjumlah RM448,622. Amalan tadbir urus GMI juga adalah

xx | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

pada tahap memuaskan. Walau bagaimanapun, pengurusan aktiviti latihan teknikal

peringkat diploma dan German A-level Preparatory Program yang melibatkan lima

aspek yang diaudit adalah kurang memuaskan kecuali prestasi pencapaian akademik

pelajar adalah baik dan 79.9% daripadanya mendapat pekerjaan sesuai dengan bidang

yang dipelajari. Antara penemuan Audit yang perlu diberi perhatian seperti ringkasan

berikut:

i. geran yang diterima untuk tujuan perbelanjaan mengurus dan pembangunan

bagi tahun 2011 hingga 2015 telah dibelanjakan dengan baik masing-masing

sebanyak 100% dan 97.6%. Bagaimanapun, perbelanjaan bagi projek RMKe-11

pada tahun 2016 hanya berjumlah RM1.58 juta (25.1%);

ii. pengambilan pelajar hanya berjaya mencapai 76% berbanding sasaran yang

ditetapkan bagi tahun 2014 hingga 2016 untuk tiga program yang telah dipilih.

Peratusan pengambilan pelajar menurun setiap tahun di mana mencatatkan

penurunan ketara pada tahun 2016 iaitu 44.2% sahaja berbanding sasaran yang

ditetapkan;

iii. seramai 1,729 orang pelajar masih belum menjelaskan yuran pengajian mereka

sehingga tahun berakhir Disember 2016 dengan tunggakan berjumlah RM3.25

juta;

iv. terdapat program di bawah Jabatan Perindustrian Elektronik (IE), Jabatan

Teknologi Pembuatan (PT) dan Jabatan General Pre-Studies (GPS) yang tidak

mematuhi nisbah Technical Training Officer (TTO) kepada pelajar yang

ditetapkan oleh Agensi Kelayakan Malaysia (MQA) iaitu 1:20. Nisbah TTO

berbanding pelajar yang rendah menunjukkan GMI tidak menggunakan

kepakaran tenaga pengajar secara optimum dan ini menyebabkan pembaziran

sumber manusia. Manakala nisbah pelajar berbanding TTO yang tinggi akan

menyebabkan proses pengajaran dan pembelajaran yang kurang berkesan

kerana TTO tidak dapat memberikan sepenuh perhatian kepada pelajar; dan

v. tugas serta tanggungjawab Pengerusi tidak ditentukan secara bertulis dan jelas.

Selain itu, Petunjuk Prestasi Utama (KPI) yang disediakan tidak mempunyai

pengukuran outcome yang jelas bagi setiap tahun; mesyuarat JKA tidak

diadakan mengikut terma rujukan; penyata kewangan lewat disediakan dan

mengakibatkan ia tidak diserah kepada Suruhanjaya Syarikat Malaysia dalam

tempoh yang ditetapkan; kawalan keselamatan di bilik yang menempatkan

kaunter hasil adalah lemah; dan monitor CCTV yang dibeli tidak digunakan.

5.4. Bagi memastikan objektif penubuhan GMI dapat dicapai sepenuhnya, disyorkan

pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah GMI memberi pertimbangan terhadap

perkara berikut:

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xxi

5.4.1. mempertingkatkan pengurusan aktiviti bagi pengambilan pelajar lagi bagi

memastikan objektif GMI sebagai hab latihan untuk melahirkan tenaga kerja

berkemahiran tinggi dalam bidang teknologi pengeluaran dan elektronik

perindustrian selaras dengan keperluan industri negara pada masa kini dicapai. GMI

juga perlu melaksanakan promosi dengan lebih berkesan untuk menarik minat

pelajar menyambung pengajian mereka di GMI;

5.4.2. memperkemaskan lagi data statistik pelajar yang telah menamatkan

pengajian agar maklumat tersebut tersedia dan boleh dirujuk pada bila-bila masa.

Maklumat ini juga berguna kepada GMI untuk dijadikan bahan promosi dan

pemasaran program pembelajaran di GMI;

5.4.3. mengatasi masalah nisbah TTO berbanding pelajar yang tidak mengikut

penetapan MQA bagi mengelakkan pembaziran sumber manusia serta peningkatan

kos operasi; dan

5.4.4. memastikan amalan tadbir urus syarikat dipertingkatkan dari semasa ke

semasa terutamanya daripada segi pemantauan Lembaga Pengarah, meminda

M&A tentang pelantikan Pengarah Urusan oleh MARA/Menteri Kementerian

Kemajuan Luar bandar dan Wilayah, penyediaan Standard Operating Procedures

bagi aktiviti utama syarikat, pencapaian dan pengukuran KPI dan melaksanakan

kawalan dalaman yang berkesan.

6. KEMENTERIAN TENAGA, TEKNOLOGI HIJAU DAN AIR

- Malaysian Green Technology Corporation

6.1. Malaysian Green Technology Corporation (GreenTech Malaysia) telah

ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965 pada 12 Mei 1998. Pada ketika itu, syarikat ini

dikenali sebagai Pusat Tenaga Malaysia sebelum dinamakan semula sebagai

GreenTech Malaysia pada 7 April 2010. GreenTech Malaysia adalah sebuah Syarikat

Berhad Menurut Jaminan di bawah kawal selia Kementerian Tenaga, Teknologi Hijau

dan Air (KeTTHA). Syarikat ini diberi mandat sebagai pusat tumpuan pembangunan

teknologi hijau dan melaksanakan fungsi promosi selaras dengan Dasar Teknologi

Hijau Negara (DTHN) dan memberi tumpuan kepada lima inisiatif iaitu membangunkan

pasaran teknologi hijau yang mapan dan meluas; mengukuhkan industri teknologi hijau

tempatan; meningkatkan kecekapan manusia dan kapasiti dalam aplikasi teknologi

hijau; merangka dasar sokongan dan rangka kerja pembiayaan untuk menggalakkan

pertumbuhan teknologi hijau serta mempromosi dan mewujudkan kesedaran mengenai

teknologi hijau. Inisiatif ini dilaksanakan melalui empat projek flagship GreenTech

Malaysia. Bagi merealisasikan projek flagship tersebut, GreenTech Malaysia

berperanan sebagai perunding serta fasilitator dan merupakan antara agensi pelaksana

bagi menjayakan DTHN. GreenTech Malaysia beroperasi di Seksyen 9, Bandar Baru

Bangi, Selangor.

xxii | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

6.2. Pada 14 Julai 2015, GreenTech Malaysia telah mendapat kelulusan daripada

Menteri Perdagangan Dalam Negeri, Koperasi dan Kepenggunaan bagi menubuhkan

subsidiari iaitu GreenTech Malaysia Alliances Sdn. Bhd. (GTMA). Seterusnya GTMA

telah menubuhkan dua syarikat subsidiari di bawahnya iaitu GreenTech Catalyst Sdn.

Bhd. dan GreenTech IdeasLab Sdn. Bhd. masing-masing pada bulan Oktober 2015 dan

Mac 2016 bertujuan membantu GreenTech Malaysia menjana pendapatan menerusi

aktiviti komersial bagi kemampanan syarikat dan mengurangkan kebergantungan

kepada geran Kerajaan.

6.3. Sehingga tahun 2016, GreenTech Malaysia telah menerima dana berjumlah

RM115.14 juta daripada KeTTHA untuk menampung operasi dan melaksanakan

program berkaitan dengan pembangunan teknologi hijau.

6.4. Pengauditan yang dijalankan antara bulan Oktober 2016 hingga Februari 2017

dan susulan pada bulan Jun 2017 mendapati secara keseluruhannya prestasi

kewangan GreenTech Malaysia adalah memuaskan. Pada tahun 2016, kerugian

sebelum cukai yang dicatatkan adalah berkurangan sebanyak 8.3% (RM27,167)

berbanding tahun 2015. Tahap kecairan syarikat ini adalah baik menunjukkan pada bila-

bila masa syarikat mampu memenuhi obligasi jangka pendeknya di mana aset semasa

melebihi liabiliti semasa antara lima hingga sepuluh kali ganda. Pengurusan aktiviti bagi

enam program di bawah tiga flagship adalah selaras dengan objektif yang ditetapkan

tetapi kurang memuaskan kerana kurang cekap dalam penghasilan output. Manakala

amalan tadbir urus juga kurang memuaskan serta perlu diberi perhatian oleh

GreenTech Malaysia seperti ringkasan berikut:

i. penyediaan Green Technology Master Plan telah mengambil masa yang

panjang iaitu selama enam tahun (2010 hingga 2016) untuk dimuktamadkan

dengan kos berjumlah RM5.99 juta;

ii. keberkesanan Projek Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon masih belum

dicapai sepenuhnya kerana penyertaan Pihak Berkuasa Tempatan (PBT) dalam

pembangunan baseline masih di tahap yang rendah;

iii. tempoh pelaksanaan dan sasaran projek pemasangan charge EV pada tahun

2016 tidak dipatuhi;

iv. dokumen pelan strategik tidak dibuat secara formal dan Standard Operating

Procedures bagi pelaksanaan aktiviti syarikat juga tidak disediakan; dan

v. fungsi check and balance tidak menyeluruh di mana GreenTech Malaysia tidak

mewujudkan Audit Dalaman.

6.5. Bagi memantapkan keupayaan dan tadbir urus serta memastikan penubuhan

GreenTech Malaysia mencapai objektifnya, adalah disyorkan supaya Lembaga

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xxiii

Pengarah serta pengurusan GreenTech Malaysia mengambil tindakan terhadap perkara

berikut:

6.5.1. menjalankan penilaian keberkesanan terhadap program yang dijalankan

supaya akauntabiliti dana Kerajaan dipatuhi selaras dengan mandat syarikat;

6.5.2. mengambil langkah proaktif bekerjasama dengan Kementerian yang

bertanggungjawab terhadap PBT untuk mewajibkan agensi ini melaksanakan projek

rangka kerja bandar rendah karbon; dan


semasa. Antara amalan yang perlu diberi perhatian adalah penyediaan pelan

strategik dan Standard Operating Procedures bagi aktiviti utama syarikat,

menubuhkan Audit Dalaman serta memantapkan komposisi Jawatankuasa Audit

mengikut amalan terbaik. Selain itu, kajian kemungkinan perlu dilaksanakan

terhadap sebarang pelaburan yang melibatkan peruntukan yang besar untuk

memastikan pulangan diperoleh bagi menjaga kepentingan syarikat.

7. KEMENTERIAN PENDIDIKAN TINGGI

UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA

- UPM Consultancy & Services Sdn. Bhd.

7.1. UPM Consultancy & Services Sdn. Bhd. (UPMCS) diperbadankan pada

17 September 2007 di bawah Akta Syarikat 1965. UPMCS merupakan syarikat milikan

penuh UPM Holdings Sdn. Bhd. (UPMH) dengan modal yang dibenarkan berjumlah

RM1 juta manakala modal berbayar berjumlah RM100,000. UPMCS ditubuhkan untuk

melaksanakan kerja perkhidmatan perundingan dan pengurusan meliputi perkhidmatan

makanan, pengurusan acara serta pengurusan penyewaan ruang dan penginapan.

UPMCS beroperasi di Dewan Bankuet, UPM Serdang.

7.2. Pengauditan yang dijalankan antara bulan Mei hingga Ogos 2017 mendapati

secara keseluruhannya prestasi kewangan UPMCS adalah baik dengan mencatatkan

keuntungan sebelum cukai dan zakat bagi tiga tahun berturut-turut. Ini memberikan

kesan positif kepada nisbah kewangan syarikat. Aliran tunai UPMCS yang berbaki positif

menunjukkan kedudukan tunai syarikat adalah baik bagi memastikan kelancaran operasi

syarikat. Bagaimanapun, amalan tadbir urus serta pengurusan aktiviti perkhidmatan

perundingan dan perkhidmatan makanan yang melibatkan lima bidang yang diaudit

adalah kurang memuaskan. Sungguhpun prestasi pendapatan perkhidmatan

perundingan dan perkhidmatan makanan masing-masing adalah baik dan memuaskan,

UPMCS perlu memberi perhatian terhadap beberapa kelemahan berbangkit seperti

ringkasan berikut:

i. tiada penetapan sasaran bilangan projek perkhidmatan perundingan

berdasarkan pecahan klien yang perlu dicapai bagi setiap tahun;

xxiv | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

ii. pemantauan terhadap mutu kerja perunding tidak dibuat. Selain itu Cukai

Barangan dan Perkhidmatan tidak dikenakan mengikut kadar yang ditetapkan

dalam dokumen perjanjian perkhidmatan perundingan;

iii. pemantauan terhadap aktiviti perkhidmatan makanan yang dilaksanakan kurang

berkesan. Sebanyak 14 pengusaha makanan mempunyai tunggakan sewa

berjumlah RM121,182;

iv. terdapat aspek tadbir urus baik tidak diamalkan kerana diputuskan/diselaraskan

di peringkat UPMH. Antaranya terma rujukan pelantikan Pengerusi tidak

disediakan, majoriti komposisi Lembaga Pengarah Bukan Bebas serta

Jawatankuasa Pencalonan, Jawatankuasa Imbuhan, Jawatankuasa Audit dan

Audit Dalaman tidak ditubuhkan;

v. wang syarikat telah dimasukkan ke dalam akaun bank peribadi Pegawai

Kewangan UPMH dan pegawai UPMH yang menjaga hal ehwal kewangan

UPMCS; dan

vi. Peruntukan Hutang Ragu berjumlah RM1.37 juta meliputi hutang yang belum

diterima sejak tahun 2011. Tiada bukti menunjukkan tindakan telah diambil pada

tahun 2014 hingga bulan Ogos 2017 untuk mengutip hutang ini.

7.3. Bagi memastikan objektif penubuhan UPMCS dapat dicapai sepenuhnya, adalah

disyorkan Lembaga Pengarah serta pengurusan UPMCS mengambil langkah yang

proaktif bagi menangani kelemahan yang dibangkitkan seperti berikut:

7.3.1. melaksanakan strategi yang dirancang bagi setiap aktiviti perniagaan yang

dijalankan terutamanya bagi aktiviti perkhidmatan perundingan dan perkhidmatan

makanan yang merupakan aktiviti utama syarikat;

7.3.2. menyediakan Standard Operating Procedures (SOP) yang lengkap dan

memantau pelaksanaan SOP tersebut yang meliputi keseluruhan proses dan

prosedur aktiviti perkhidmatan perundingan dan perkhidmatan makanan serta

diluluskan oleh Lembaga Pengarah;

7.3.3. memastikan tindakan terhadap pengusaha makanan diambil sekiranya

peraturan yang ditetapkan tidak diikuti;

7.3.4. meningkatkan tadbir urus syarikat selaras dengan amalan terbaik.

Sungguhpun urusan kewangan UPMCS diuruskan oleh Bahagian Kewangan UPMH

dengan menggunakan akaun bank berasingan, namun UPMCS perlu mewujudkan

Bahagian/Unit Kewangan sendiri. UPMH hendaklah mengurangkan peranannya

dalam urusan operasi UPMCS kerana kedua-dua syarikat ini merupakan entiti

perniagaan yang berbeza di samping mengurangkan risiko konflik kepentingan; dan

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | xxv

7.3.5. mengambil tindakan untuk mengutip tunggakan sewaan bulanan daripada

pengusaha makanan, bayaran royalti dan mengambil usaha untuk membuat

tuntutan terhadap hutang ragu syarikat.

8. KEMENTERIAN PENDIDIKAN TINGGI

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

- UTM Holdings Sdn. Bhd.

8.1. UTM Holdings Sdn. Bhd. (UTMH) merupakan syarikat subsidiari milik penuh

Universiti Teknologi Malaysia (UTM). UTMH ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965

pada 13 Julai 2010 dengan modal dibenarkan dan modal berbayar masing-masing

berjumlah RM5 juta dan RM2 juta. Mengikut Memorandum dan Artikel Penubuhan

(M&A) UTMH ditubuhkan untuk menjalankan kajian, khidmat runding dan urus niaga

perniagaan termasuk aktiviti pengurusan projek, sewaan premis, renewal energy,

perkhidmatan hospitaliti, mengurus fasiliti, pelaburan dan pengkomersialan. Tiga aktiviti

yang menjana pendapatan utama UTMH adalah pengurusan projek, perkhidmatan

hospitaliti dan sewaan premis. UTMH beroperasi dalam kawasan UTM, Jalan Semarak,

Kuala Lumpur (UTMKL).

8.2. Pengauditan yang dijalankan antara bulan Ogos 2016 hingga April 2017

mendapati pada keseluruhannya prestasi kewangan UTMH adalah memuaskan. Pada

tahun 2016, UTMH telah menghasilkan keuntungan sebelum cukai yang meningkat

sejumlah RM128,414 (31.8%) kepada RM532,525 berbanding tahun 2015. Sungguhpun

UTMH masih mencatatkan kerugian terkumpul bagi tahun 2014, 2015 dan 2016 namun

telah menurun selaras dengan peningkatan keuntungan tahun semasa. UTMH juga

mempunyai sumber yang mencukupi bagi memenuhi obligasi kerana kedudukan aset

syarikat melebihi liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Bagaimanapun, pengurusan dua

aktiviti utama dan amalan tadbir urus UTMH adalah kurang memuaskan. Beberapa

kelemahan yang perlu diberi perhatian adalah seperti ringkasan berikut:

i. projek pembinaan makmal Development of Sub-Critical Water Treatment

System for Biomass and Waste Biomass (SCW) lewat disiapkan selama 167

hari daripada tarikh siap asal iaitu pada 14 November 2016. Ini menyebabkan

peralatan SCW bernilai RM20.60 juta yang telah dibeli tidak dapat digunakan

dalam tempoh yang ditetapkan. Selain itu, lanjutan masa yang dipohon pada 23

November 2016 masih belum diluluskan oleh UTM setakat bulan April 2017;

ii. bangunan hotel Scholar’s Inn masih belum memperoleh Sijil Perakuan Siap dan

Pematuhan (CCC) sejak memulakan operasinya pada 15 Mac 2013. Kadar

purata penginapan juga masih pada tahap yang rendah iaitu sebanyak 37.3%,

53.9% dan 51.1% masing-masing bagi tahun 2014, 2015 dan 2016;

iii. UTMH tidak pernah membayar sewaan bangunan hotel Scholar’s Inn kepada

UTM sejak mula beroperasi pada bulan Mac 2013 kerana perjanjian bagi

xxvi | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

menjelaskan terma dan syarat terperinci penyewaan bangunan hotel tersebut

tidak dibuat;

iv. ketepatan bayaran pengurusan dan bayaran insentif berjumlah RM46,513 pada

tahun 2016 kepada operator hotel tidak dapat ditentukan kerana penyata untung

ruginya tidak disahkan oleh akauntan awam bebas;

v. hasil kutipan tunai berjumlah RM102,065 yang diterima oleh operator hotel

antara bulan Jun 2016 hingga April 2017 tidak dibankkan segera kepada akaun

UTMH tetapi telah mengambil masa antara dua hingga 18 hari tempoh bekerja;

dan

vi. kelemahan aspek amalan terbaik yang tidak dilaksanakan dalam tadbir urus

syarikat UTMH. Antaranya terma rujukan Lembaga Pengarah, kod etika

syarikat, Pelan Korporat dan Petunjuk Prestasi Utama tidak disediakan. Selain

itu, audit dalaman tidak pernah dilaksanakan, Standard Operating Procedures

yang tidak menyeluruh dan kelemahan dalam pengurusan kewangan.

8.3. Bagi memastikan objektif penubuhan UTMH dapat dicapai sepenuhnya, adalah

disyorkan pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah memberi pertimbangan terhadap

perkara berikut:

8.3.1. memastikan pengurusan projek akan datang dilaksanakan dengan

mematuhi klausa dalam kontrak yang berkuat kuasa dan peraturan yang ditetapkan;

8.3.2. memastikan Sijil Perakuan Siap dan Pematuhan (CCC) diperoleh bagi

bangunan hotel Scholar’s Inn supaya aktiviti promosi yang meluas dapat

dilaksanakan untuk menarik minat pengunjung luar selain daripada kakitangan UTM

supaya pendapatan dapat ditingkatkan di samping mengelakkan risiko tuntutan

sekiranya berlaku perkara di luar jangkaan;

8.3.3. mengambil tindakan segera untuk menuntut bayaran balik daripada mantan

Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) terhadap tuntutan yang tidak mematuhi peraturan

yang ditetapkan;

8.3.4. menubuhkan jawatankuasa siasatan dalaman untuk menentukan pegawai

yang bertanggungjawab dan punca berlaku ketidakakuran dalam peraturan supaya

kelemahan ini tidak berulang di masa hadapan; dan


semasa terutamanya dari aspek keberkesanan Lembaga Pengarah bagi

memastikan operasi syarikat UTMH dilaksanakan dengan cekap dan berkesan.

UTMH juga patut mempunyai UAD selaras dengan kedudukan syarikat sebagai

entiti berasingan.

PENGURUSAN SYARIKAT KERAJAAN DAN AGENSI KERAJAAN PERSEKUTUAN

LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2 | 3

JABATAN PERDANA MENTERI

1. AL HIJRAH MEDIA CORPORATION

1.1. LATAR BELAKANG

1.1.1. Al Hijrah Media Corporation (TVAH) merupakan Syarikat Berhad Menurut

Jaminan di bawah Jabatan Perdana Menteri yang ditubuhkan di bawah Akta

Syarikat 1965 pada 17 September 2009. TVAH merupakan stesen televisyen siaran

Islam pertama di Malaysia dan beroperasi di Kompleks Pusat Islam, Jalan Perdana,

Kuala Lumpur. Objektif penubuhan TVAH adalah menyediakan sebuah platform

televisyen secara percuma untuk mendidik, menghibur dan menyatukan ummah

dengan menerapkan unsur-unsur dakwah dan nasihat menerusi kandungan

rancangan yang disiarkan. Sehubungan itu, aktiviti utama TVAH adalah

mengendalikan Stesen Televisyen Al Hijrah dan menguruskan siaran rancangan

televisyen yang mematuhi prinsip syariah yang telah ditetapkan oleh Jawatankuasa

Panel Pematuhan Syariah TVAH serta mengendalikan aktiviti jualan iklan masa

siaran. Sehingga kini, TVAH bersiaran melalui satu saluran sahaja dan tempoh

penyiaran adalah selama 18 jam bermula dari 6.00 pagi hingga 12.00 malam.

Program TVAH boleh ditonton melalui tiga platform iaitu Stesen Terrestrial Percuma

Analog (STP), Satelit Berbayar (Astro) dan Internet Protocol (IP). Melalui platform

STP, siaran akan dibuat melalui sepuluh lokasi pemancar terrestrial yang meliputi

55% dari kawasan berpenduduk di Malaysia. Manakala platform Astro dan platform

IP pula, penonton boleh mengakses siaran TVAH masing-masing melalui Astro

siaran 114, 1Malaysia IPTV dan UnifiTV.

1.1.2. Sebagai syarikat yang terlibat dalam aktiviti yang tidak bermotifkan

keuntungan, TVAH melaksanakan aktivitinya melalui sumber kewangan yang

disalurkan oleh Jabatan Perdana Menteri (JPM). Bagi tahun 2010 hingga 2016,

geran berjumlah RM333.40 juta telah disalurkan kepada TVAH. Dana ini digunakan

bagi perbelanjaan operasi dan pengurusan syarikat.

1.1.3. Syarikat ini diterajui oleh tujuh ahli Lembaga Pengarah dan dipengerusikan

oleh Pengerusi Bebas dan Bukan Eksekutif. Pengurusan TVAH diketuai oleh Ketua

Pegawai Eksekutif (CEO) dan dibantu oleh 300 pegawai dan kakitangan. Sebagai

sebuah Syarikat Berhad Menurut Jaminan oleh Kerajaan, TVAH perlu mematuhi

peraturan-peraturan lain yang ditetapkan oleh Kerajaan dari semasa ke semasa.

Selain itu, TVAH tertakluk kepada Akta Komunikasi dan Multimedia 1998 (Akta 588)

yang dikeluarkan oleh Suruhanjaya Komunikasi Multimedia Malaysia sebagai

pengeluar lesen Content Application Services Provider (CASP).

4 | LKAN SYARIKAT PERSEKUTUAN 2016 SIRI 2

1.2. OBJEKTIF PENGAUDITAN

Pengauditan ini dijalankan untuk menilai sama ada prestasi kewangan dan amalan

tadbir urus TVAH adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan dengan

cekap dan berkesan selaras dengan objektif penubuhannya.

1.3. SKOP PENGAUDITAN

Pengauditan ini meliputi aspek prestasi kewangan, amalan tadbir urus dan pengurusan

aktiviti bagi tahun 2014 hingga 2016. Bagi tujuan pengauditan, aktiviti pengurusan

penyiaran dan jualan masa siaran termasuk aktiviti promosi melalui acara lapangan

telah diaudit. Aktiviti pengurusan penyiaran merupakan aktiviti utama syarikat yang

selaras dengan objektif penubuhannya manakala aktiviti jualan masa siaran pula

merupakan penyumbang pendapatan utama syarikat.

1.4. METODOLOGI PENGAUDITAN

Pengauditan dijalankan di pejabat TVAH di Kompleks Pusat Islam, Kuala Lumpur dan

Bahagian Kewangan, Jabatan Perdana Menteri. Penilaian prestasi kewangan

dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan TVAH bagi tahun 2014, 2015 dan 2016

yang telah diaudit dan diberi Laporan Juruaudit Tanpa Teguran oleh Tetuan KPMG.

Penilaian ini melibatkan lima analisis iaitu analisis bajet, analisis trend pendapatan,

perbelanjaan dan untung rugi, analisis trend aset dan liabiliti, analisis nisbah kewangan

serta analisis aliran tunai. Manakala bagi pengurusan aktiviti dan amalan tadbir urus,

semakan dilaksanakan terhadap dokumen, rekod dan fail berkaitan serta analisis

rancangan yang disiarkan dari tahun 2014 hingga bulan Disember 2016. Selain itu,

pihak Audit turut sama memerhatikan aktiviti rakaman rancangan/program yang

dilaksanakan di Al-Hijrah Big Studio, Cyberjaya di samping melaksanakan pemeriksaan

fizikal terhadap aset di Ibu Pejabat TVAH, Kompleks Pusat Islam. Pihak Audit juga

berbincang dan menemu bual pegawai berkaitan di TVAH bagi mendapatkan

penjelasan lanjut. Perkara yang ditemui telah dibincangkan dalam exit conference pada

18 September 2017 yang turut dihadiri oleh Timbalan Ketua Audit Negara (Tadbir Urus)

dan dipengerusikan oleh Ketua Pegawai Eksekutif TVAH serta pegawai kanan TVAH.

Antara pegawai lain yang hadir adalah Setiausaha Bahagian Kewangan, Timbalan

Setiausaha Bahagian Kewangan dan wakil Bahagian Audit Dalam Jabatan Perdana

Menteri.

1.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan pada bulan Oktober 2016 hingga bulan Februari 2017 dan

disusuli pada bulan Mei 2017 mendapati pada keseluruhannya, prestasi kewangan

TVAH adalah kurang memuaskan kerana merekodkan kerugian sebelum cukai bagi tiga


tahun berturut-turut. Selain itu, pengurusan akaun belum terima TVAH adalah kurang

memuaskan kerana mengambil purata antara 107 hingga 256 hari untuk mengutip

hutang. Amalan tadbir urus dan pengurusan kewangan TVAH juga kurang memuaskan

kerana terdapat amalan yang tidak selaras dengan amalan tadbir urus terbaik,

ketidakpatuhan prosedur kewangan dan prosedur perolehan syarikat. Pengurusan

aktiviti utama daripada aspek rating penonton dan pendapatan jualan masa siaran

melibatkan dua bidang yang diaudit adalah kurang memuaskan. Penemuan Audit yang

perlu diberi perhatian adalah seperti ringkasan berikut:

i. objektif TVAH untuk menjadi penyiar yang mendidik, menghibur dan

menyatupadukan ummah adalah kurang berkesan kerana peratusan rating

penonton yang rendah. Pendapatan jualan masa siaran sebenar juga masih

tidak mencapai sasaran yang ditetapkan;

ii. prestasi penajaan adalah kurang memuaskan kerana secara keseluruhan

jumlah tajaan rancangan oleh penaja masih rendah;

iii. proses penilaian rancangan yang lemah telah menyebabkan penilaian perolehan

rancangan baru dibuat dengan tidak konsisten, keberhasilan rancangan yang

kurang berkualiti dan menarik, rancangan yang dibeli tidak dapat disiarkan dan

wujud elemen pembaziran;

iv. pengurusan tunggakan penghutang jualan masa iklan kurang memuaskan

kerana ketidakpatuhan kepada prosedur kewangan yang ditetapkan. Ini

menyebabkan peningkatan hutang lapuk pada setiap tahun;

v. ketiadaan wakil ahli Lembaga Pengarah Bebas TVAH yang mempunyai latar

belakang industri penyiaran memberi kesan kepada pelaksanaan

aktiviti/program TVAH. Selain itu, peranan Audit Dalam tidak dilaksanakan

sepanjang tahun 2016 hingga bulan April 2017 kerana Unit Audit Dalam telah

dimansuhkan pada bulan Januari 2016. Unit Audit Dalam ditubuhkan kembali

pada bulan April 2017; dan

vi. polisi dan prosedur berkaitan aktiviti jualan masa siaran dan pengurusan aset

tidak disediakan manakala prosedur perolehan rancangan adalah tidak lengkap.

Selain itu, KPI TVAH tahun 2016 tidak dibentangkan kepada Lembaga

Pengarah.

1.5.1. Prestasi Kewangan

1.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan TVAH bagi tahun 2014, 2015

dan 2016 telah dilaksanakan berdasarkan kedudukan kewangan syarikat ini

yang merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, aset dan liabiliti

serta tunai dan kesetaraan tunai seperti jadual berikut:


JADUAL 1.1 KEDUDUKAN KEWANGAN BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

BUTIRAN 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta)

Perolehan 6.76 5.33 13.67

(Kos perolehan) (17.48) (11.14) (18.69)

Kerugian Kasar (10.72) (5.81) (5.02)

Pendapatan selain operasi 0.43 0.35 0.44

Perbelanjaan pentadbiran (51.19) (49.80) (44.44)

Kerugian Operasi (61.48) (55.26) (49.02)

Geran kerajaan 38.24 38.23 38.17

Pendapatan pelaburan 3.76 0.03 0.01

Perbelanjaan kos pembiayaan (0.17) (0.03) (0.03)

KERUGIAN SEBELUM CUKAI (19.65) (17.03) (10.88)

Cukai kredit/(Perbelanjaan cukai) (1.69) 0.48 (0.85)

KERUGIAN SELEPAS CUKAI (21.34) (16.55) (11.73)

KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) TERKUMPUL 16.71 0.17 (11.56)

JUMLAH ASET 51.62 31.24 15.94

JUMLAH LIABILITI 34.91 31.07 27.50

JUMLAH DANA 16.71 0.17 (11.56)

JUMLAH LIABILITI DAN EKUITI 51.62 31.24 15.94

TUNAI DAN KESETARAAN TUNAI PADA AKHIR TAHUN 13.22 2.92 2.03

Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015 Dan 2016

1.5.1.2. Pendapatan TVAH terdiri daripada hasil jualan masa siaran (air

times), geran operasi, pendapatan selain operasi dan pendapatan pelaburan.

Pendapatan TVAH tahun 2016 berjumlah RM52.29 juta telah meningkat

sejumlah RM8.35 juta berbanding tahun 2015. Perkara ini berlaku disebabkan

oleh peningkatan hasil jualan masa siaran dan pendapatan selain operasi.

Bagaimanapun pendapatan bagi tahun 2015 adalah lebih rendah berbanding

tahun 2014 di mana berlaku penurunan pendapatan sejumlah RM5.25 juta dan

menjadikan pendapatan keseluruhan pada tahun 2015 sejumlah RM43.94 juta

berbanding RM49.19 juta.

1.5.1.3. Pendapatan daripada jualan masa siaran merupakan pendapatan

utama TVAH. Bagaimanapun, pendapatan ini hanya menyumbang antara 12%

hingga 26% daripada keseluruhan pendapatan TVAH dan masih belum

berupaya untuk membiayai perbelanjaan semasa syarikat. TVAH didapati masih

bergantung kepada geran yang diterima daripada Kerajaan yang menyumbang

antara 73% hingga 87% setahun kepada pendapatan syarikat bagi membiayai

perbelanjaan operasi. Adalah didapati geran Kerajaan yang dilunaskan bagi


tahun 2014, 2015 dan 2016 menunjukkan trend yang hampir sama iaitu masing-

masing berjumlah RM38.24 juta, RM38.23 juta dan RM38.17 juta walaupun

jumlah geran diterima semakin berkurangan pada setiap tahun. Pada tahun

2016, geran yang diterima berjumlah RM21.40 juta berbanding RM30 juta pada

tahun 2015 dan RM38 juta pada tahun 2014. Trend pendapatan bagi tiga tahun

yang berkaitan adalah seperti Jadual 1.1 dan Carta 1.1.

1.5.1.4. Perbelanjaan TVAH terbahagi kepada tiga kategori iaitu kos

perolehan, perbelanjaan pentadbiran dan kos pembiayaan. Perbelanjaan

pentadbiran merupakan perbelanjaan tertinggi yang mewakili 75% daripada

keseluruhan perbelanjaan manakala bakinya merupakan perbelanjaan

perolehan rancangan (24%) dan kos pembiayaan (1%). Kos perolehan

merupakan perbelanjaan yang digunakan bagi menghasilkan pendapatan jualan

masa siaran. Perbelanjaan di bawah kos perolehan adalah perbelanjaan bagi

perolehan rancangan/program iaitu program dalaman (berita), program

tempatan, program antarabangsa, in house production dan lain-lain kos program

yang berkaitan. Adalah didapati bagi tahun 2014 hingga 2016, kos perolehan

tidak selari dengan pendapatan jualan masa siaran yang menyebabkan TVAH

merekodkan kerugian kasar bagi tempoh berkenaan. Trend perbelanjaan bagi

tiga tahun yang berkaitan adalah seperti Jadual 1.1 dan Carta 1.1.

1.5.1.5. Trend pendapatan dan perbelanjaan bagi tahun 2014, 2015 dan 2016

telah memberi kesan kepada keuntungan/kerugian TVAH. Syarikat telah

merekodkan kerugian sebelum cukai bagi tahun 2014, 2015 dan 2016 masing-

masing berjumlah RM19.65 juta, RM17.03 juta dan RM10.88 juta.

Bagaimanapun, kerugian sebelum cukai yang direkodkan bagi tempoh tiga

tahun berturut-turut ini adalah disebabkan oleh kos perolehan rancangan

melebihi hasil jualan iklan siaran televisyen dan perbelanjaan TVAH melebihi

jumlah geran yang diterima. Kerugian ini menyebabkan TVAH merekodkan

kerugian terkumpul berjumlah RM11.56 juta pada tahun 2016 berbanding

keuntungan terkumpul pada tahun 2014 dan 2015 masing-masing berjumlah

RM16.71 juta dan RM0.17 juta. Jadual 1.1 dan Carta 1.2 adalah berkaitan.


CARTA 1.1 TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN

BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

CARTA 1.2 TREND KERUGIAN SEBELUM CUKAI DAN

KEUNTUNGAN/KERUGIAN TERKUMPUL BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016


1.5.1.6. Berdasarkan jadual di atas, jumlah aset TVAH telah menurun dengan

ketara bagi tempoh tiga tahun. Komponen aset terbesar adalah loji dan

peralatan, aset tidak ketara (rancangan dan filem) serta tunai. Penurunan aset

ini antaranya disebabkan pelunasan kos rancangan, kesan susut nilai aset dan

pengurangan terimaan geran operasi. Bagaimanapun bagi tempoh yang sama,

jumlah liabiliti TVAH hanya merekodkan perubahan yang sedikit. Analisis Audit

mendapati pada 31 Disember 2016, kedudukan aset dan liabiliti TVAH adalah

kurang memuaskan kerana jumlah liabiliti telah melebihi jumlah aset berjumlah

RM11.56 juta. Di samping itu, tahap kecairan syarikat bagi menjelaskan hutang

jangka pendeknya adalah kurang memuaskan. Bagi tempoh tiga tahun, liabiliti

semasa syarikat telah melebihi aset semasa antara 1.5 hingga lima kali ganda di

mana pada tahun 2015 dan 2016, baki pemiutang dagangan semasa telah

merekodkan peningkatan melebihi 100%. Pada tahun 2016, hampir keseluruhan

baki geran tertunda telah diiktiraf sebagai pendapatan lain kerana TVAH masih

lagi bergantung kepada geran Kerajaan. Manakala aset bukan semasa pula, ia

hanya mampu menjana hasil antara RM0.20 hingga RM1.47 bagi setiap ringgit

yang dilaburkan. Berdasarkan penyata kewangan beraudit bagi tahun kewangan

berakhir 31 Disember 2016 menunjukkan TVAH mempunyai tanggungan

semasa bersih berjumlah RM20.67 juta di mana ia boleh mewujudkan risiko

ketidakupayaan syarikat untuk meneruskan usaha berterusan.

1.5.1.7. Analisis Audit terhadap aliran tunai TVAH mendapati bagi menilai

keupayaan syarikat untuk menjana atau menggunakan aliran tunai daripada

aktiviti operasi, pelaburan dan kewangan serta penggunaan untuk menampung

perbelanjaan. Pada akhir tahun kewangan 2016, TVAH mempunyai tunai dan

kesetaraan tunai berjumlah RM2.03 juta. Penurunan baki tunai pada tahun 2016

sejumlah RM11.19 juta dan RM0.89 juta masing-masing berbanding tahun 2014


dan 2015 disebabkan oleh perbelanjaan kos perolehan rancangan telah

melebihi hasil jualan siaran masa pada setiap tahun. Pengurangan dana dalam

perolehan rancangan ini telah ditampung melalui geran yang diterima daripada

Kerajaan. Di samping itu, TVAH menghadapi kekangan dalam membuat kutipan

bayaran balik penghutang dagangan di mana syarikat mengambil masa antara

107 hingga 256 hari untuk mengutip hutang berbanding prosedur bayaran awal

sepenuhnya sebelum iklan disiarkan. Pengurangan penerimaan geran juga

memberi kesan kepada aliran tunai TVAH kerana hasil jualan iklan masa siaran

masih belum berupaya menampung perbelanjaan operasi semasa syarikat.

Maklum Balas TVAH yang Diterima pada 18 September 2017

TVAH mengambil maklum perkara yang dibangkitkan. TVAH akan terus

berusaha meningkatkan lagi pendapatan sendiri dan bersikap realistik

dalam menghadapi cabaran pengurangan geran Kerajaan. TVAH telah

melaksanakan dua langkah utama iaitu meningkatkan pendapatan dan

mengurangkan perbelanjaan. Bagi tahun 2017, sasaran TVAH adalah

meneruskan trend penurunan kerugian sekurang-kurangnya mencapai

break-even.

Pada pendapat Audit, berdasarkan analisis yang dijalankan di atas, secara

keseluruhannya prestasi kewangan TVAH adalah kurang memuaskan.

1.5.2. Pengurusan Aktiviti

Hasil semakan terhadap aktiviti rancangan/program TVAH, penjualan masa siaran,

penajaan dan perolehan rancangan baru serta tunggakan penghutang adalah

seperti berikut:

1.5.2.1. Prestasi Rancangan/Program Keseluruhan TVAH

a. Secara umumnya, TVAH menyiarkan rancangan yang dikategorikan kepada

dua bahagian iaitu bertema keagamaan seperti dokumentari Islam, program

bual bicara dan santapan rohani serta bukan keagamaan tetapi mempunyai

unsur-unsur keislaman seperti masakan, drama, telefilem, kanak-kanak dan

hiburan. Pada tahun 2016, sebanyak 32% daripada keseluruhan rancangan

adalah genre keagamaan dan merupakan peratus siaran terbesar. Bagi

tahun 2013 hingga 2016, TVAH telah menyiarkan sebanyak 42,506

rancangan yang terdiri daripada rancangan baru dan ulangan. Sebagai

stesen TV Islam pertama dalam industri penyiaran tempatan, semua

rancangan/program yang disiarkan mempunyai kandungan unsur nilai Islam

bagi mencapai objektif penyiaran kandungan Islam yang ditetapkan. Prestasi


rating penonton merupakan mekanisme yang digunakan bagi menilai sejauh

mana akses masyarakat terhadap stesen TVAH.

b. Daripada laporan rating penonton yang dikemukakan, didapati bilangan

rancangan yang disiarkan semakin menurun sebanyak 5.6% iaitu daripada

12,018 pada tahun 2013 kepada 9,604 pada tahun 2016. Penurunan

bilangan siaran ini disebabkan oleh kekurangan rancangan baru untuk

dislotkan pada setiap tempoh rancangan dan digantikan dengan siaran

berbentuk selingan. Butiran lanjut seperti jadual berikut:

JADUAL 1.2

BILANGAN SIARAN BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

TAHUN BILANGAN

SIARAN

JUMLAH PENURUNAN

SIARAN

PERATUS PENURUNAN

(%)

2013 12,018 - -

2014 10,685 1,333 11.1

2015 10,199 486 4.5

2016 9,604 595 5.8

JUMLAH 42,506 2,414 5.6

Sumber: Laporan Jumlah Penonton

c. Prestasi rancangan diukur berdasarkan kepada pencapaian bilangan

penonton (rating) bagi setiap rancangan yang disiarkan. Semakan Audit

mendapati TVAH menggunakan pencapaian rating penonton bagi

menentukan prestasi siaran rancangan. Bagaimanapun, kriteria bagi

menentukan tahap rating penonton yang harus dicapai mengikut genre atau

setiap rancangan tidak ditetapkan. Berdasarkan maklum balas TVAH, secara

umumnya prestasi rancangan dikategorikan sebagai berjaya, mendapat

sambutan dan minat apabila memperoleh bilangan penonton melebihi

100,000. Ini dibuktikan melalui kajian ilmiah bertajuk TV Al Hijrah: Inovasi

Baru dalam Landskap Dunia Penyiaran Islam (2012) oleh Zulkiple Abd

Ghani, Musa Abu Hassan dan Fauziah Hassan (Universiti Sains Islam

Malaysia) menyatakan, program Anak Tengi yang disiarkan oleh TVAH

menunjukkan jumlah rating penonton tertinggi iaitu sebanyak 111,000.

Namun masih juga terdapat beberapa siaran rancangan di TVAH yang

mendapat rating serendah 4,000 penonton seperti Al-Khawater, Ayat

Riwayat, Berita Ringkas dan Dikir Zikir.

d. Daripada analisis keputusan pencapaian rancangan TVAH yang disiarkan

bagi tahun 2013 hingga 2016, pihak Audit mendapati prestasi rancangan

TVAH adalah kurang memberangsangkan dan kurang mendapat sambutan

di mana sebanyak 40,118 rancangan (94.4%) mencapai rating penonton

antara TV ON hingga 99,999. Semakan terperinci mendapati peratus

rancangan yang mencapai rating penonton 50,000 hingga 100,000 semakin


menurun manakala rancangan yang mendapat rating penonton antara TV

ON hingga 5,000 iaitu rating penonton terendah semakin meningkat antara

7.2 % hingga 14.1%. Selain itu, rancangan yang mencapai rating penonton

melebihi 100,000 pula semakin menurun dengan pencapaian 8.2% pada

tahun 2014 kepada 2.4% pada tahun 2016. Butiran lanjut adalah seperti

jadual berikut:

JADUAL 1.3

PRESTASI SIARAN RANCANGAN TVAH BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

BILANGAN PENONTON

BILANGAN RANCANGAN JUMLAH

2013 2014 2015 2016

BIL. (%) BIL. (%) BIL. (%) BIL. (%) BIL. (%)

Melebihi 100,000 (a) 588 4.9 880 8.2 690 6.8 230 2.4 2,388 5.6

100,000 – 50,000 (b) 2,244 18.7 2,501 23.4 1,849 18.1 1,351 14.1 7,945 18.7

50,000 – 10,000 (c) 6,673 55.5 5,581 52.2 5,076 49.8 5,175 53.9 22,505 52.9

10,000 – 5,000(d) 1,328 11.1 951 8.9 1,266 12.4 1,496 15.6 5,041 11.9

TV ON – 5,000 (e) 1,185 9.9 772 7.2 1,318 12.9 1,352 14.1 4,627 10.9

JUMLAH KURANG 100,000 f = (b+c+d+e)

11,430 95.1 9,805 91.8 9,509 93.2 9,374 97.6 40,118 94.4

JUMLAH KESELURUHAN (a+f)

12,018 100 10,685 100 10,199 100 9604 100 42,506 100


e. Semakan Audit mendapati prestasi rancangan TVAH yang kurang

memuaskan bagi tahun 2013 hingga 2016 adalah selaras dengan

pencapaian rating penonton. Sehingga tahun 2016, pencapaian sebenar

rating penonton hanya sebanyak 6.20 juta (65.3%) berbanding 9.50 juta

sasaran yang ditetapkan. Bagi tempoh ini, pencapaian tahunan rating

penonton adalah rendah iaitu antara 53.3% hingga 80% berbanding sasaran.

Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 1.4 BILANGAN PENONTON BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

TAHUN

BILANGAN PENONTON KURANGAN PENONTON

PERATUS PENCAPAIAN SASARAN SEBENAR

(Juta) (Juta) (Juta)

(a) (b) (a-b) (%)

2013 1.80 1.40 (0.40) 77.8

2014 2.20 1.76 (0.44) 80.0

2015 2.50 1.44 (1.06) 57.6

2016 3.00 1.60 (1.40) 53.3

JUMLAH 9.50 6.20 (3.30) 65.3

Sumber: Laporan Konsultan Rancangan Bagi Tahun 2013 Hingga 2016 dan Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah

f. Laporan Television Audience Measurement (TAM) yang dikeluarkan oleh

konsultan rancangan pada tahun 2015 telah membuat perbandingan

kedudukan TVAH dengan saluran TV Melayu tempatan lain bagi tahun 2014

hingga 2015 dalam aspek rating penonton. Hasil laporan tersebut

menunjukkan penurunan rating penonton bagi TVAH adalah yang tertinggi


iaitu sebanyak 18.2% berbanding bagi saluran TV Melayu lain. Butiran lanjut

adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 1.5

KEDUDUKAN RATING PENONTON TVAH BERBANDING SALURAN TV MELAYU TEMPATAN PADA TAHUN 2014 DAN 2015

SALURAN TV

RATING PENONTON

BILANGAN PENURUNAN PERATUS

PENURUNAN 2014 2015


(a) (b) (a-b) (%)

SWASTA 1 4.12 3.95 (0.17) (4.1)

SWASTA 2 7.42 7.09 (0.33) (4.4)

BERBAYAR 3 2.85 2.72 (0.13) (4.6)

BERBAYAR 4 2.21 2.03 (0.18) (8.1)

BERBAYAR 5 1.33 1.13 (0.20) (15.0)

KERAJAAN 6 4.33 3.65 (0.68) (15.7)

TVAH 1.76 1.44 (0.32) (18.2)

Sumber: Laporan Konsultan Rancangan Tahun 2015

g. Demografi utama penonton yang disasarkan oleh TVAH adalah golongan

muda dan kumpulan penonton di bawah 40 tahun. Analisis Audit

berdasarkan laporan konsultan rancangan bagi tahun 2014 hingga 2016

mendapati peringkat umur 20 tahun ke atas merupakan kumpulan penonton

terbesar yang menonton rancangan TVAH terutamanya genre drama dan

muzikal. Bagaimanapun, kumpulan penonton ini lebih gemar menonton

genre agama yang disiarkan di saluran stesen swasta dan berbayar. Ini

menunjukkan TVAH masih belum mencapai objektifnya sebagai pilihan

penonton bagi genre agama.

h. Semakan Audit terhadap 120 rancangan TVAH mendapati pencapaian rating

penonton terhadap 20 rancangan adalah tidak konsisten yang menunjukkan

trend penurunan rating penonton yang ketara antara 63% hingga 100% pada

hari siaran yang sama. Butiran lanjut adalah seperti Jadual 1.6. Walaupun

prestasi bilangan penonton TVAH rendah dan tidak konsisten, kelulusan

siaran rancangan diberikan juga berasaskan kepada justifikasi untuk

melaksanakan mandat yang ditetapkan oleh Kerajaan melalui penyebaran

mesej dakwah dan pendidikan Islam.


JADUAL 1.6 SAMPEL RANCANGAN YANG MENUNJUKKAN PENURUNAN

BILANGAN PENONTON YANG KETARA PADA TEMPOH SIARAN YANG SAMA

BIL. WAKTU SIARAN

TARIKH SIARAN

NAMA RANCANGAN

BILANGAN PENONTON

PERATUS PENURUNAN

(%) MULA TAMAT

TAHUN 2013

1. 05:31 06:22 16.07.2013 Cinta Ilmu (2013) 108,000

78.7 18:15 18:58 16.07.2013 Cinta Ilmu (2013) 23,000

2. 06:03 06:50 10.08.2013 Cinta Ilmu (2013) 33,000

72.8 18:14 18:58 10.08.2013 Cinta Ilmu (2013) 9,000

3. 05:30 06:18 06.08.2013 Cinta Ilmu (2013) 52,000

78.9 18:08 18:53 06.08.2013 Cinta Ilmu (2013) 11,000

TAHUN 2014

1. 18:34 18:53 09.07.2014 Al-Khawater (2014) 100,000

100 23:30 23:51 09.07.2014 Al-Khawater (2014) TV ON

2. 18:32 18:51 10.07.2014 Al-Khawater (2014) 69,000

89.9 23:30 23:50 10.07.2014 Al-Khawater (2014) 7,000

3. 18:32 18:53 12.07.2014 Al-Khawater (2014) 48,000

97.9 25:29 25:50 12.07.2014 Al-Khawater (2014) 1,000

TAHUN 2015

1. 14:00 14:28 27.11.2015

Al-Quran Dan Sains (2015)

91,000 95.6

20:59 21:26 27.11.2015 Al-Quran Dan Sains (2015)

4,000

2. 13:59 14:27 30.10.2015

Al-Quran Dan Sains (2015)

69,000 63.8

20:59 21:26 30.10.2015 Al-Quran Dan Sains (2015)

25,000

TAHUN 2016

1. 12:30 13:01 17.05.2016

30 Minit Ustaz Don (2016)

147,000 84.4

21:01 21:29 17.05.2016 30 Minit Ustaz Don (2016)

23,000

2. 19:31 19:57 20.06.2016


101,000 79.2

21:03 21:30 20.06.2016 30 Minit Ustaz Don (2016)

21,000

3. 18:59 19:32 24.12.2016


76,000 86.8

21:03 21:29 24.12.2016 30 Minit Ustaz Don (2016)

10,000


i. Siaran rancangan yang mempunyai rating penonton rendah telah

mengakibatkan pengiklan tidak memilih TVAH yang seterusnya

menyebabkan kekurangan hasil jualan masa siaran termasuk penajaan dari

syarikat swasta. Ini dibuktikan dengan jumlah pendapatan sebenar yang

diperoleh daripada penjualan masa siaran bagi tahun 2013 hingga 2016

berjumlah RM32.61 juta (32.6%) berbanding sasaran berjumlah RM100 juta.

j. Semakan Audit juga mendapati wujud perbezaan rekod rating penonton bagi

tahun 2013 hingga 2015 yang direkodkan dalam minit mesyuarat Lembaga

Pengarah berbanding dengan laporan konsultan rancangan. Perbezaan


rating penonton adalah antara 0.40 juta hingga 1.53 juta setahun. Perbezaan

maklumat yang ketara ini menyebabkan rekod penonton TVAH yang

dinyatakan dalam minit mesyuarat tidak dapat ditentukan oleh pihak Audit.

Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 1.7 PERBEZAAN LAPORAN RATING

PENONTON BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

TAHUN

MINIT MESYUARAT LEMBAGA PENGARAH

LAPORAN KONSULTAN RANCANGAN

PERBEZAAN


(a) (b) (a-b)

2013 1.80 1.40 0.40

2014 2.16 1.76 0.40

2015 2.97 1.44 1.53

Sumber: Laporan Konsultan Rancangan dan Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah

k. Pihak Audit mendapati antara faktor yang menyumbang secara langsung

atau tidak langsung kepada penurunan prestasi siaran rancangan dan rating

penonton adalah seperti berikut:

i. Waktu Siaran Rancangan

Salah satu kriteria bagi menentukan prestasi siaran rancangan dan rating

penonton adalah penyiaran rancangan pada waktu tertentu. Semakan

Audit mendapati rancangan yang disiarkan pada waktu utama iaitu dari

7.00 malam hingga 12.00 malam adalah siaran rancangan yang menarik

minat penonton yang tinggi. Manakala selain waktu tersebut, rancangan

yang disiarkan oleh TVAH merupakan rancangan berbentuk filler

programme iaitu rancangan yang kurang menarik yang dibeli dengan kos

yang rendah antaranya rancangan kartun. Penyiaran rancangan

berbentuk filler programme kurang menarik minat penonton.

ii. Penilaian Rancangan Tidak Dilaksanakan

Pihak Audit mendapati pihak pengurusan TVAH tidak membuat

mesyuarat/perbincangan post-mortem secara terperinci terhadap

keberkesanan setiap rancangan yang disiarkan. Antara aspek

rancangan yang tidak dibuat penilaian secara terperinci adalah

daripada segi outcome rancangan, kualiti kandungan rancangan,

kaedah dan daya tarikan penyampaian siaran. Selain itu, TVAH tidak

mewujudkan Jawatankuasa Panel Bebas yang terdiri daripada pakar

industri penyiaran, orang awam dan kumpulan pelakon/artis.

Penubuhan Jawatankuasa ini penting untuk pengurusan kualiti dan

menilai impak keseluruhan siaran rancangan TVAH. Bagaimanapun,

mulai bulan Mei 2016, mesyuarat penilaian rancangan telah diadakan


pada setiap minggu bagi menilai semula prestasi rancangan

seterusnya merancang strategi bagi meningkatkan rating penonton.

Sejak penubuhannya hingga kini, TVAH tidak pernah melaksanakan

kajian/soal selidik kecuali pada tahun 2014 bagi menilai prestasi dan

penerimaan siaran rancangan di kalangan penonton. Kajian pada

tahun 2014 oleh pasukan penyelidik hanya terhad dilaksanakan di

beberapa kawasan Lembah Kelang kerana faktor kekangan bajet.

Antara hasil laporan mendapati rancangan dan program TVAH

ketandusan idea yang menarik dan perlu dipertingkatkan kreativiti.

Selain itu, terdapat responden yang tidak menonton TVAH

disebabkan tidak tahu kewujudan stesen televisyen ini. Responden

juga berpendapat TVAH kurang menjalankan aktiviti promosi melalui

medium televisyen, Internet dan billboards.

Analisis Audit terhadap 152 maklum balas soal selidik yang diterima

menunjukkan 65% responden tidak memilih TVAH sebagai saluran

utama sebaliknya memilih saluran stesen televisyen lain bagi

mendapatkan maklumat dan penerangan tentang Islam. Namun lebih

80% responden bersetuju TVAH mempunyai rancangan yang

menarik dan berkualiti yang dapat memberi pengetahuan agama

serta memenuhi cita rasa semasa penonton. Responden juga telah

memberi beberapa komen terhadap mutu dan kualiti rancangan

TVAH seperti rancangan berkaitan e-Biz kurang menarik, rancangan

yang sama berulang-ulang dan sepatutnya menerbitkan rancangan

baru.

iii. Kawasan Liputan Siaran Terrestrial Percuma yang Tidak

Menyeluruh

Sehingga tahun 2016, kawasan liputan analog melalui siaran

terrestrial percuma TVAH adalah hanya 55% kawasan berpenduduk

di Malaysia meliputi 50% liputan di kawasan semenanjung Malaysia

dan 5% di kawasan Sabah dan Sarawak. Peratusan ini mewakili

14.10 juta daripada 28.30 juta penduduk Malaysia yang boleh

menerima siaran TVAH secara percuma. Pemeriksaan Audit

mendapati hanya tiga negeri yang telah mencapai liputan siaran

antara 90% hingga 100% iaitu Kuala Lumpur, Selangor dan Melaka.

Manakala liputan siaran bagi sembilan negeri lain adalah antara 28%

hingga 59%. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:


JADUAL 1.8 PERATUSAN LIPUTAN SIARAN TVAH MELALUI

PEMANCAR ANALOG UHF (SIARAN PERCUMA) DI MALAYSIA

NEGERI PERATUSAN LIPUTAN

SIARAN (%)

Perlis 45

Kedah 42

Pulau Pinang 0

Perak 59

Selangor 93

Wilayah Persekutuan 100

Negeri Sembilan 51

Melaka 90

Johor 4

Pahang 38

Terengganu 40

Kelantan 56

Sabah 28

Sarawak 31

Sumber: Laporan Jabatan Kejuruteraan Dan Penyiaran TVAH

Berdasarkan jadual di atas, didapati negeri Johor hanya mempunyai

4% liputan siaran terrestrial percuma TVAH manakala di Pulau

Pinang tidak mempunyai liputan siaran. Adalah didapati halangan

bagi TVAH untuk memperluaskan lagi liputan siarannya adalah

kerana kekurangan sistem pemancar analog. Sehingga kini, TVAH

hanya mempunyai sepuluh lokasi pemancar terrestrial analog yang

sedang beroperasi di mana lapan lokasi pemancar di semenanjung

Malaysia, satu lokasi pemancar masing-masing di Sabah dan

Sarawak. TVAH memaklumkan keperluan untuk menambah lokasi

pemancar akan melibatkan kos yang tinggi. Bagaimanapun, TVAH

merancang untuk menggantikan sistem penyiaran analog dengan

penyiaran digital bagi membolehkan 98% liputan kawasan

berpenduduk menerima siaran TVAH mulai tahun 2017 selaras

dengan Pelan Pendigitalan Nasional 2012.

iv. Aktiviti Promosi Kurang Berkesan

Pelaksanaan aktiviti promosi TVAH dilaksanakan oleh Jabatan

Komunikasi Korporat. Sepanjang tahun 2013 hingga 2016, aktiviti

promosi utama yang dilaksanakan adalah melalui acara lapangan

(karnival/pameran/acara) di samping iklan di media massa (majalah,

akhbar tempatan dan televisyen). Dalam tempoh yang sama, dana

berjumlah RM8.65 juta telah dibelanjakan untuk aktiviti promosi yang

hanya merupakan 4.4% daripada perbelanjaan pentadbiran berjumlah


RM195.59 juta. Semakan Audit mendapati TVAH bagi tahun 2013 hingga

2015, sama ada tidak menetapkan sasaran bilangan aktiviti promosi dan

pengunjung yang dijangka menyertai aktiviti promosi lapangan atau tidak

mencapai sasaran yang ditetapkan. Pada tahun 2016, TVAH tidak

menetapkan sasaran bilangan aktiviti promosi lapangan dan sasaran

pengunjung walaupun telah melaksanakan sepuluh aktiviti promosi acara

lapangan berskala kecil seperti mengadakan jamuan dan konsert.

Semakan Audit mendapati aktiviti promosi pada tahun 2016 tidak dapat

dilaksanakan dengan meluas disebabkan kedudukan kewangan syarikat

yang terhad. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 1.9 AKTIVITI PROMOSI ACARA LAPANGAN BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

TAHUN

BILANGAN ACARA PENGUNJUNG

SASARAN SEBENAR PERATUS SEBENAR

*SASARAN SEBENAR PERATUS SEBENAR

(%) (Orang) (Orang) (%)

2013 - 26 - - - -

2014 6 17 >100 - - -

2015 6 23 >100 700,000 125,000 17.9

2016 - 10 - - - -

JUMLAH 12 76 >100 700,000 125,000 17.9

Sumber: Jabatan Komunikasi Korporat dan Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah


TVAH mengambil maklum perkara yang dibangkitkan. TVAH komited

menyediakan program patuh syariah untuk menyebarkan dakwah dan

memberi pendidikan agama Islam. TVAH juga memberi penerangan lanjut

mengenai sebab-sebab prestasi rancangan/program keseluruhan TVAH

tidak mencapai rating penonton yang disasarkan seperti berikut:

pengurangan perolehan program baru, aktiviti promosi 360 darjah yang

melibatkan perbelanjaan yang tinggi dan trend penurunan tontonan TV

secara keseluruhan di seluruh dunia;

secara teknikal, pengurangan frekuensi untuk pemancar Analog

terrestrial percuma (FTA) dan gangguan siaran UHF/VHF FTA

disebabkan kelemahan teknologi serta pelan spektrum di Malaysia.

Selain itu, TVAH mengambil kira kos perkhidmatan yang tinggi jika

ingin menambah kawasan liputan; dan

sasaran acara lapangan tidak ditetapkan pada tahun 2013.

Selain itu, TVAH telah mengambil tindakan penambahbaikan seperti

berikut:


membuat strategi sasaran rating untuk mencapai 150,000 penonton

bagi setiap episod. Prestasi rating penonton mingguan akan

dibentangkan kepada CEO dan Ketua Unit serta kepada Lembaga

Pengarah pada setiap dua bulan sekali;

mewujudkan Panel Pengurusan Kandungan (CMP) yang bermesyuarat

pada setiap minggu dan dipengerusikan oleh CEO mulai bulan Jun

2016 supaya strategi kandungan secara lebih terancang dan penilaian

rancangan dilaksanakan;

menjalankan perbelanjaan berhemah bermula pada tahun 2015 dan

2016 kerana peruntukan bajet program dan promosi yang terhad;

merangka strategi yang lebih agresif untuk menutup jurang antara

sasaran dan pencapaian sebenar dengan memperkenalkan pelbagai

platform termasuk IPTV (HyppTV) dan catch up TV serta live streaming

melalui AlHijrahmedia;

membuat Program Master Plan bagi tahun 2017 yang merangkumi

pelbagai genre termasuk hiburan berbentuk Islamik bagi menarik minat

sasaran penonton golongan muda;

memperkenalkan segmen baharu bagi meningkatkan pendapatan iklan

melalui penglibatan Perusahaan Kecil & Sederhana (SME) bermula

pada suku ke-2 tahun 2016;

melaksanakan pelbagai langkah mulai bulan Jun 2016 antaranya waktu

siaran rancangan dikenal pasti dan analisa setiap slot rancangan

dilakukan dengan membuat perbandingan slot di saluran TV lain;

mengkaji faktor potensi serta bilangan penonton yang dapat menerima

siaran FTA TVAH. Pada masa kini, siaran TVAH boleh ditonton melalui

Satelit TV ASTRO, Njoi, MyTV, HyppTV 114, AlHijrah VOD 834 dan

Streaming TV;

membuat sasaran acara lapangan tahun 2014 dan 2015 manakala bagi

tahun 2016 pula, TVAH hanya mengambil bahagian dalam acara

lapangan yang dianjurkan oleh pihak ketiga; dan

menggunakan kaedah yang lebih tepat dalam melaporkan pencapaian

rating penonton kepada Lembaga Pengarah pada masa hadapan.

Penambahbaikan yang dilaksanakan telah meningkatkan channel ranking

TVAH di kedudukan ke-8 pada tahun 2016 berbanding ke-14 pada tahun

2015. Manakala 20 rancangan terbaik TVAH telah mencapai rating antara

236,000 hingga 343,000 pada tahun 2016 dan Berita TVAH telah mendapat

kedudukan ke-3 dalam News Ranking setakat bulan Ogos 2017.

Berdasarkan kajian konsultan rancangan yang terkini, TVAH berada di


kedudukan yang baik dari segi rating dan penerimaan penonton

berbanding Stesen TV lain disebabkan TVAH telah membuat penilaian

rancangan melalui penubuhan CMP dan mendekati penonton Islam

contohnya dengan menjadi satu-satunya saluran 100% patuh syariah.

Selain itu, pendekatan melalui SME telah meningkatkan pendapatan iklan

sebanyak 156% daripada RM5.30 juta pada tahun 2015 kepada RM13.60

juta pada tahun 2016.

Pada pendapat Audit, prestasi rancangan/program dan rating penonton

TVAH secara keseluruhannya adalah kurang memuaskan. Laporan rating

penonton yang dikemukakan kepada Lembaga Pengarah tidak memberi

gambaran pencapaian sebenar untuk memantau operasi TVAH

terutamanya sasaran rating penonton. Bagaimanapun, tindakan

penambahbaikan dan strategi yang dilaksanakan adalah memuaskan

khususnya Program Master Plan yang disediakan bagi meningkatkan

rating penonton dan mengimbangi objektif menyebarkan dakwah serta

pendidikan agama Islam.

1.5.2.2. Penjualan Masa Siaran

a. Aktiviti jualan masa siaran (air times) TVAH telah bermula sejak penubuhan

stesen penyiaran pada tahun 2009. Pendapatan jualan masa siaran TVAH

terdiri daripada empat kategori iaitu ruang masa iklan (spot buy), kandungan

berjenama (branded content), tajaan (sponsorship) dan jualan hak

penyiaran. Keterangan mengenai setiap kategori adalah seperti jadual

berikut:

JADUAL 1.10 KATEGORI JUALAN MASA SIARAN

KATEGORI JUALAN MASA SIARAN

KETERANGAN

Ruang Masa Iklan Pembelian iklan secara rawak, penjadualan tertakluk kepada

stesen TV, jumlah siaran tertakluk kepada pakej dan bajet klien/pelanggan.

Kandungan Berjenama

Rancangan/Program TV berjenama yang diterbitkan mengikut kehendak dan bajet klien/pelanggan tetapi masih mengekalkan inti pati rancangan stesen TV.

Merupakan tajaan sepenuhnya daripada pihak pelanggan termasuk kos kandungan dan pengiklanan.

Tajaan

Penajaan rancangan/program TV yang sedia ada di TVAH dalam jadual program TV mengikut pakej penajaan yang dipersetujui oleh kedua belah pihak.

Merupakan pelaburan daripada pihak pelanggan untuk menaja kos siaran kandungan.

Jualan Hak Penyiaran Program yang dijual hak penyiarannya ke stesen TV lain selepas

ditayangkan untuk tempoh tertentu manakala hak penyiaran dan pengedaran dimiliki sepenuhnya oleh stesen TV berkenaan.

Sumber: Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah


b. Bagi tahun 2013 hingga 2016, jualan masa siaran hanya mencatatkan

pendapatan tahunan berjumlah antara RM5.33 juta hingga RM13.67 juta

dengan peratus antara 25.3% hingga 52.7%. Sehingga 31 Disember 2016,

pendapatan terkumpul jualan masa siaran keseluruhan hanya berjumlah

RM32.61 juta (32.6%) berbanding RM100 juta sasaran keseluruhan dengan

varian RM67.39 juta (67.4%). Bagaimanapun, pada tahun 2016 pendapatan

jualan masa siaran meningkat sejumlah RM8.34 juta berbanding RM5.33

juta yang dicatatkan pada tahun 2015. Peningkatan sedikit jualan adalah

disumbangkan oleh kerjasama strategik TVAH dengan syarikat ejen

pemasaran yang dilantik. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 1.11 SASARAN DAN PENDAPATAN

PENJUALAN MASA SIARAN TAHUN 2013 HINGGA 2016

TAHUN

PENDAPATAN PERATUS

PENCAPAIAN SASARAN SEBENAR

(RM Juta) (RM Juta)

(a) (b) (%)

2013 13 6.85 52.7

2014 15 6.76 45.1

2015 18 5.33 29.6

2016 54 13.67 25.3

JUMLAH 100 32.61 32.6

Sumber: Penyata Kewangan Beraudit dan Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah

c. Bagi tahun 2013 hingga 2016, peningkatan sasaran pendapatan antara

RM2 juta hingga RM36 juta telah mengambil kira jangkaan pengurangan

geran yang akan disalurkan oleh Kerajaan sebagaimana yang diluluskan

oleh Lembaga Pengarah. Peningkatan sasaran pendapatan yang tinggi pada

tahun 2016 juga adalah berdasarkan keyakinan ejen pemasaran yang

mampu menyumbang pendapatan sehingga RM42 juta dan komitmen

Jabatan Pemasaran TVAH menyasarkan pendapatan berjumlah RM12 juta.

d. Pihak Audit juga telah membuat perbandingan dengan syarikat televisyen

berbayar dan swasta yang menjadikan hasil jualan masa siaran sebagai

pendapatan utama dan mendapati prestasi rating penontonnya telah

mendapat sambutan menggalakkan serta rancangan keagamaan yang lebih

menarik. Sehingga kini, pendapatan jualan masa siaran TVAH masih tidak

mampu untuk membiayai perbelanjaan operasi syarikat. Justeru itu, antara

faktor yang menyebabkan sasaran pendapatan jualan masa siaran TVAH

tidak tercapai adalah rating penonton TV yang rendah berbanding pesaing

seperti yang diterangkan dalam perenggan 1.5.2.1.(f). Selain itu, penetapan

dan kelulusan sasaran KPI bagi jualan masa siaran didapati tidak ditetapkan,

strategi jualan yang kurang berkesan serta prestasi ejen pemasaran yang

kurang memuaskan. Penerangan lanjut adalah seperti perenggan berikut:


i. Sasaran KPI Pendapatan Jualan Masa Siaran Tahun 2016 Tidak

Ditetapkan

Pihak Audit mendapati sasaran KPI pendapatan jualan masa siaran pada

tahun 2016 tidak dibentangkan dan dibincangkan dalam mesyuarat

Lembaga Pengarah. Semakan Audit selanjutnya mendapati pada

19 Januari 2016, Mesyuarat Lembaga Pengarah ada membincangkan

cadangan bajet pendapatan tahun 2016, namun perbincangan lebih

tertumpu kepada jangkaan sumbangan pendapatan ejen pemasaran dan

anggaran peruntukan geran dari JPM.

ii. Strategi Jualan Kurang Berkesan

Pada setiap tahun pengurusan TVAH akan membentangkan kepada ahli

Lembaga Pengarah pelan dan strategi jualan iklan masa siaran bagi

meningkatkan pendapatan syarikat. Strategi jualan yang diluluskan oleh

Lembaga Pengarah akan diteruskan pada tahun berikutnya mengikut

keperluan TVAH. Semakan Audit mendapati strategi jualan masa siaran

yang dirancang masih belum berjaya sepenuhnya kerana ada yang

masih belum dilaksanakan sehingga kini atau pelaksanaan strategi

jualan tidak mencapai sasaran yang ditetapkan. Butiran lanjut adalah

seperti berikut:

strategi penjualan rancangan berbentuk DVD/VCD hanya dapat dijual

kepada stesen televisyen Brunei dengan nilai jualan RM453,100 dan

kerjasama dengan stesen televisyen di Indonesia, Singapura dan

Brunei masih belum dilaksanakan;

TVAH hanya dapat membuat kerjasama dengan satu daripada

dengan empat syarikat telekomunikasi yang dirancang bagi

melaksanakan perkhidmatan platform mobile;

TVAH hanya berjaya menyediakan perkhidmatan Internet On

Demand (IOD) bagi satu saluran iaitu HijrahMEDIA.com berbanding

empat saluran yang dirancang;

acara lapangan bagi tahun 2015 tidak mencapai sasaran pengunjung

yang ditetapkan di mana hanya 125,000 (17.8%) berbanding 700,000

pengunjung yang turut serta. Manakala pada tahun 2016, sasaran

pengunjung acara lapangan tidak ditetapkan; dan

kerjasama strategik bagi penjualan masa siaran tidak berjaya

sepenuhnya kerana faktor halangan antaranya polisi pengiklanan

TVAH yang memerlukan patuh syariah sepenuhnya, polisi


pengiklanan syarikat korporat yang berbeza dan pengurangan bajet

pemasaran dan promosi pelanggan.

iii. Prestasi Ejen Pemasaran Kurang Memuaskan

TVAH telah melantik satu syarikat pada 28 Ogos 2015 sebagai ejen

pemasarannya. Mengikut terma pelantikan, tempoh perkhidmatan

syarikat ejen pemasaran bermula pada 1 Oktober 2015 hingga

30 September 2016 dan dilanjutkan ke 31 Disember 2016. Pemilihan

syarikat ini berdasarkan kepakaran menguruskan jualan iklan masa

siaran dan justifikasi pelan perancangan untuk mencapai sasaran

pendapatan tahunan berjumlah RM34.50 juta dengan purata sasaran

jualan bulanan berjumlah RM2.80 juta. Bagaimanapun semakan Audit

mendapati prestasi jualan ejen pemasaran adalah kurang memuaskan

kerana tidak mencapai sasaran yang ditetapkan dan hanya mampu

mencapai jualan bersih tahunan RM5.21 juta (15%) dengan purata jualan

bulanan RM430,000. Di samping itu, pelanggan daripada ejen

pemasaran adalah daripada sektor industri kecil dan sederhana dan

bukannya seperti yang disasarkan. Oleh itu, kontrak ejen pemasaran

telah ditamatkan pada 19 Januari 2017.

e. Hasil jualan masa siaran iklan yang tidak mencapai sasaran telah

menjejaskan perancangan TVAH membuat perolehan rancangan baru. Ini

kerana pada tahun 2015 dan 2016, perolehan rancangan baru telah

menurun masing-masing kepada 83 dan 76 rancangan berbanding 216 pada

tahun 2014. Butiran lanjut adalah seperti Jadual 1.12. Semakan Audit

selanjutnya mendapati perolehan rancangan baru bagi program

antarabangsa menurun dengan ketara daripada 16 rancangan pada tahun

2013 kepada hanya satu rancangan pada tahun 2016 disebabkan kos

perolehan yang tinggi. Kekurangan rancangan baru menyebabkan TVAH

mengulang tayang rancangan yang sedia ada dengan kekerapan yang tinggi

bagi memenuhi slot jadual siaran harian. Ini juga merupakan punca rating

penonton semakin rendah. Di samping itu, kesan prestasi pencapaian jualan

masa siaran ini juga menyebabkan TVAH tidak mempunyai pendapatan

yang cukup untuk meneruskan operasi dan perbelanjaan lain serta

kemampuan bertahan dalam jangka panjang melainkan melalui bantuan

geran.


JADUAL 1.12 KOS PEROLEHAN RANCANGAN BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

RANCANGAN TAHUN PEROLEHAN JUMLAH

JENIS KATEGORI 2013 2014 2015 2016

Program Tempatan (RM juta) syndicated

tempatan

8.58 6.78 2.98 13.33 31.67

Bilangan 92 58 35 22 207

Program Antarabangsa (RM juta) syndicated

luar negara

1.85 2.46 0.41 0.24 4.96

Bilangan 16 18 6 1 41

Program Dalaman (RM juta) in-house

production

6.28 6.03 5.85 3.34 21.5

Bilangan 64 140 42 53 299

JUMLAH KOS (RM Juta) 16.71 15.27 9.24 16.91 58.13

JUMLAH RANCANGAN (Bilangan) 172 216 83 76 547

Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2013 hingga 2016 dan Stock Report 2013


TVAH mengambil maklum bahawa Jabatan Pemasaran gagal mencapai

sasaran ditetapkan sejak penubuhan TVAH pada 2010. Bermula tahun

2017, KPI pencapaian Jabatan Pemasaran dibentangkan dalam setiap

Mesyuarat Lembaga Pengarah untuk dibincangkan dengan lebih lanjut.

Ini adalah bagi membolehkan langkah penyesuaian kepada aliran tunai

diputuskan di peringkat tertinggi dan tindakan dilaksanakan dengan

segera. TVAH juga memberi penerangan lanjut mengenai sebab-sebab

strategi jualan kurang berkesan seperti berikut:

TVAH masih lagi mengalami masalah dan kesukaran untuk menarik

perhatian pelanggan bagi menjalin kerjasama strategik disebabkan

faktor halangan tersebut;

ketiadaan bajet bagi pembelian kandungan rancangan

menyebabkan penurunan siaran dan juga kesan daripada keadaan

ekonomi semasa;

bagi acara lapangan, sasaran tidak dapat dicapai disebabkan kos

penganjuran sangat tinggi dan kurang mendapat penajaan; dan

penjualan DVD dianggap berisiko tinggi disebabkan kekurangan

bajet serta risiko jualan kurang baik bagi tahun 2016.

Selain itu, TVAH telah mengambil tindakan penambahbaikan seperti

berikut:

memulakan kolaborasi dengan stesen TV antarabangsa seperti ITV,

South Africa; Stesen TV Ubudiah, Acheh; Darshana TV, Karala

India; dan Al-Quds TV, Lebanon pada tahun 2017;


mengutamakan trend perbelanjaan kandungan di platform digital

media berdasarkan perubahan semasa dan bukan kandungan

pendek di platform Telco;

menamatkan projek IOD disebabkan kos dan pulangan yang tidak

menguntungkan;

mengubah pendekatan dengan tidak lagi melaksanakan pasaran

konvensional yang kurang diminati oleh pengiklan. Mulai bulan Jun

2016, TVAH telah menumpukan pendekatan kepada SME bagi

membantu peningkatan jualan; dan

menamatkan perkhidmatan ejen pemasaran lama dan

menggantikannya dengan dua ejen pemasaran yang baru di mana

masing-masing telah diberikan sasaran capaian RM12 juta.

Pada pendapat Audit, prestasi jualan masa siaran TVAH adalah kurang

memuaskan. Hasil yang rendah menunjukkan TVAH tidak dapat menjana

pendapatan utama menyebabkan TVAH masih bergantung kepada geran Kerajaan

bagi membiayai aktiviti operasinya.

1.5.2.3. Prestasi Penajaan (Sponsorship)

a. Antara strategi TVAH untuk meningkatkan pendapatan dan membiayai kos

perolehan rancangan adalah melalui kaedah penajaan. Kaedah penajaan

dilaksanakan dengan menerbitkan rancangan baru mengikut kehendak

penaja (kandungan berjenama) atau melalui rancangan sedia ada (tajaan).

Melalui penajaan, penaja akan membiayai sama ada kos penerbitan

rancangan dalaman (in-house production) atau kos pengiklanan atau kedua-

duanya. Sebagai balasan, penaja akan mendapat sponsorship benefits

melalui nama atau logo pengiklan disiarkan di permulaan dan penutup

rancangan yang ditaja (opening/closing credit,) nama atau logo pengiklan

disiarkan ketika rancangan berhenti seketika (breaker slide) dan iklan yang

diberi secara percuma (free airtime).

b. Bagi tahun 2013 hingga 2016, TVAH telah menghasilkan sebanyak 298

penerbitan rancangan dalaman dengan kos berjumlah RM21.50 juta.

Daripada bilangan tersebut, sebanyak 44 rancangan (14.7%) telah ditaja

oleh agensi Kerajaan dan syarikat swasta dengan tajaan keseluruhan

berjumlah RM7.12 juta (33.1%). Dari tahun 2013 hingga 2015, jumlah tajaan

yang diterima oleh TVAH adalah tidak konsisten. Ini kerana tajaan yang

diterima hanya mampu membiayai antara 19.4% hingga 31.5% kos terbitan

bagi sepuluh hingga 14 rancangan. Bagaimanapun pada tahun 2016,

sebanyak sembilan rancangan ditaja berjumlah RM2.67 juta telah dapat


membiayai sebanyak 79.9% kos terbitan rancangan. Butiran lanjut adalah

seperti jadual berikut:

JADUAL 1.13 BILANGAN RANCANGAN TERBITAN DALAMAN

YANG MENDAPAT TAJAAN BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

TAHUN JUMLAH

TERBITAN

KOS TERBITAN

BILANGAN RANCANGAN

TAJAAN

JUMLAH TAJAAN

PERATUS TAJAAN BERBANDING KOS

TERBITAN

(RM Juta) (RM Juta) (%)

2013 64 6.28 14 1.98 31.5

2014 140 6.03 11 1.17 19.4

2015 42 5.85 10 1.30 22.2

2016 53 3.34 9 2.67 79.9

JUMLAH 298 21.50 44 7.12 33.1

Sumber: Jabatan Kewangan Dan Unit Kandungan

c. Analisis Audit terhadap 12 (27.3%) daripada 44 rancangan tajaan dengan

nilai tajaan antara RM43,000 hingga RM1.39 juta dari tahun 2013 hingga

2016 mendapati perkara berikut:

i. sebanyak 18% siaran rancangan tajaan hanya mencapai rating penonton

yang tinggi melebihi 100,000 manakala rating penonton kurang daripada

5,000 mencapai 6.1%. Purata bilangan penonton untuk kesemua 12

rancangan tajaan adalah dalam lingkungan 20,000 hingga 50,000

sahaja;

ii. sebanyak empat daripada 12 rancangan ini bertajuk Fulus, Man Jadda

Wajada (Siri 6), Kembara Balkan dan Masam-Masam Manis tidak

memperoleh rating penonton melebihi 100,000 dan hanya memperoleh

rating penonton kurang 80,000; dan

iii. rancangan Per Square Foot telah menerima tajaan bernilai RM270,000

pada tahun 2014, namun hanya mencapai rating penonton melebihi

100,000 melalui dua daripada 49 siaran rancangan. Rancangan ini sekali

lagi mendapat tajaan bernilai RM300,000 pada tahun 2015.

Bagaimanapun rancangan ini tidak mendapat rating penonton melebihi

100,000 dan hanya satu daripada 25 siaran rancangannya mendapat

rating penonton melebihi 80,000. TVAH didapati tidak membuat penilaian

dan post mortem bagi aspek pencapaian rating penonton sebelum

rancangan disiarkan bagi menarik minat penaja yang berpotensi.

d. Prestasi rating penonton yang kurang memuaskan telah mengakibatkan 81%

penaja pada tahun pertama tidak lagi meneruskan penajaan pada tahun

berikutnya. Maklum balas terhadap soal selidik daripada empat penaja yang

tidak menyambung penajaan rancangan dengan TVAH mendapati antara


sebab utama syarikat menghentikan penajaan kerana kurangnya impak dan

hasil daripada rancangan yang disiarkan serta respons jualan (sales

conversion) daripada penonton tidak diperoleh. Selain itu, penajaan juga

dihentikan kerana pengurangan bajet bagi aktiviti pemasaran dan kekangan

kewangan syarikat penaja. Ini telah memberi kesan yang ketara terhadap

pendapatan yang diperoleh daripada jualan masa siaran.


Jumlah rancangan tidak menggambarkan kos sekiranya tidak dirujuk

kepada genre. Contohnya bagi setiap episod, genre drama

mencatatkan kos lebih tinggi berbanding talk show. Kos program juga

tidak boleh diukur melalui title kerana terdapat program yang melebihi

100 episod. Mulai tahun 2016, hanya program yang mendapat penajaan

diberi keutamaan untuk diterbitkan. TVAH terikat dengan kehendak

penaja yang memfokuskan untuk mempromosi nilai korporat dan

perkhidmatan syarikat tersebut. Program yang sama diulang siar sudah

pasti akan kehilangan rating. Berdasarkan trend pasaran, syarikat

korporat akan menyusun strategi penyiaran secara bergilir bagi

mendapat akses penonton yang pelbagai.

Pada pendapat Audit, prestasi penajaan TVAH adalah kurang memuaskan

kerana secara keseluruhan jumlah tajaan rancangan oleh penaja masih

rendah.

1.5.2.4. Perolehan Rancangan Baru Kurang Berkesan

a. Perolehan kandungan rancangan baru TVAH dilaksanakan setiap tahun

yang melibatkan perolehan rancangan tempatan (local syndicated),

rancangan luar negara (foreign syndicated) dan terbitan dalaman (in house

production). Perolehan rancangan baru dibuat selepas proses penilaian dan

tapisan (screening) serta kelulusan oleh Jawatankuasa Penilaian Program.

Ini adalah untuk memastikan perolehan rancangan baru mempunyai kualiti,

bermutu tinggi dan dapat memenuhi keperluan penonton saluran TVAH.

Proses penilaian ini digariskan dalam Prosedur Perolehan Program

Syndicated Tempatan dan Luar Negara. Secara amnya proses penilaian dan

kelulusan perolehan rancangan baru adalah seperti carta berikut:


CARTA 1.3 PROSES PENILAIAN DAN KELULUSAN PEROLEHAN RANCANGAN

Sumber: Prosedur Perolehan Program Syndicated Tempatan Dan Luar Negara

b. Semakan Audit terhadap 65 perolehan rancangan baru mendapati 22

rancangan tempatan dan luar negara dengan kos berjumlah RM2.04 juta

yang disiarkan pada tahun perolehan telah mencapai rating penonton paling

rendah iaitu antara satu hingga 10,000 dengan peratusan siaran antara 10%

hingga 100% berbanding jumlah keseluruhan siaran rancangan. Butiran

lanjut seperti jadual berikut:

JADUAL 1.14 RANCANGAN BARU YANG MENCAPAI RATING PENONTON PALING RENDAH

RANCANGAN KOS (RM)

SIARAN

JUMLAH BIL.

(1-10,000) PERATUS

(%)

PEROLEHAN TAHUN 2013

Sameera-Nadi 125,000 20 8 40.0

Cloud Bread 48,360 107 28 26.1

Muslim World 15,600 29 10 34.4

Musulman: Their Story In Europe 135,000 28 11 39.2

Madrasah Alhijrah Akhlak Ss2 91,000 10 4 40.0

Madrasah Alhijrah Al-Quran & Sunnah 91,000 2 2 100.0

Madrasah Alhijrah Syariah 91,000 9 8 88.8

JUMLAH 596,960


Al Khawater 138,600 303 36 11.8

Min Qosas Al Tabyeen 89,760 52 21 40.3

Minuscule 83,250 199 42 21.1

Muslim Scientists 42,075 69 25 36.2

Stories Of The Righteous 42,075 98 13 13.2

PENYELIDIKAN

RANCANGAN/PROGRAM

(Dilaksanakan oleh pegawai

di Unit Penjenamaan)

PEMILIHAN RANCANGAN/

PROGRAM



SENARAI PENDEK

(SHORTLISTING)



KELULUSAN PEROLEHAN

MESYUARAT

JAWATANKUASA PENILAI

PROGRAM

(Program Comittee Meeting)

PERSETUJUAN AKHIR

(Unit Perolehan

Kandungan)


RANCANGAN KOS (RM)

SIARAN

JUMLAH BIL.

(1-10,000) PERATUS

(%)

Tijan Annour 159,000 58 10 17.2

JUMLAH 554,760


Chef Ammar 130,000 170 17 10.0

Jalan Orang Mukmin 208,000 204 90 44.1

Per Square Foot 234,000 25 11 44.0

Absolute Genius With Dick&Dom 22,620 39 20 51.2

The Journey of A Backpacker 2015 63,000 87 30 34.5

Santai Ramadhan 2015 180,000 58 14 24.1

JUMLAH 837,620


Finding Him With Aliza Kim 23,298 37 16 43.2

Queen Of The Deen 21,180 37 16 43.2

Walk His Way 12,708 33 14 42.4

JUMLAH 57,186

JUMLAH BESAR 2,046,526


c. Semakan Audit selanjutnya mendapati sebanyak sepuluh rancangan lain

yang telah dibayar mengikut kemajuan berjumlah RM889,245 tidak dapat

disiarkan sehingga kini dari tahun perolehan 2011 hingga 2014 kerana

syarikat penerbit yang dilantik tidak dapat membekalkan rancangan dalam

tempoh seperti yang ditetapkan dalam kontrak perjanjian. Butiran lanjut


JADUAL 1.15 RANCANGAN BARU YANG MASIH

BELUM DISIARKAN SEHINGGA 31 DISEMBER 2016

BIL. NAMA

PENERBIT TAHUN

PEROLEHAN NAMA RANCANGAN

JUMLAH BAYARAN

(RM)

1. Penerbit 1 2011 Kisah Haiwan Dalam Islam 69,600

2. Penerbit 2 2013 The World Live + What A Day! 82,945

3. Penerbit 3 2014 Impian Remi 78,000

4. Penerbit 4 2014 Zakat Berbakti 66,900

5. Penerbit 5 2014 Dan Den Don (2D Flash) 27,300

6. Penerbit 6 2014 Kembara Iman 63,000

7. Penerbit 7 2014 Ramadan Bersama Pemimpin

200,500 Hijratul Insan

8. Penerbit 8 2014 Megat Panji Alam 292,000

9. Penerbit 9 2014 Per Square Foot Ss3 Mekah Madinah

9,000

JUMLAH 889,245

Sumber: Fail Perolehan Rancangan TVAH


d. Pihak Audit mendapati proses penilaian bagi perolehan rancangan

syndicated tempatan dan luar negara yang kurang teratur menyebabkan

siaran rancangan baru tidak mencapai matlamat yang ditetapkan sama ada

rating penonton yang rendah atau rancangan tidak dapat disiarkan sehingga

kini. Antara faktor yang menyebabkan kelemahan proses penilaian adalah

seperti berikut:

i. Proses Penilaian Rancangan Baru Tidak Berkesan

Mengikut prosedur perolehan menyatakan Unit Penjenamaan

bertanggungjawab menyediakan rating program untuk menilai

rancangan baru yang berpotensi untuk dipilih daripada senarai

pembekal sebelum dimaklumkan kepada Unit Perolehan Kandungan

(ACQ). Unit Penjenamaan juga bertanggungjawab untuk menilai

rancangan pada peringkat pra tonton (preview).

Semakan Audit mendapati Unit Penjenamaan tidak mempunyai

kriteria penilaian rancangan baru seperti aspek fakta, garapan cerita,

nilai komersial, rating dan pengalaman syarikat penerbitan. Kriteria

prosedur penilaian perolehan rancangan sedia ada TVAH tidak

dinyatakan secara terperinci. Oleh itu, penilaian rancangan hanya

dibuat berdasarkan pengalaman dan budi bicara pegawai penilai

dalam menetapkan kesesuaian perolehan sesuatu rancangan.

Laporan penilaian oleh Unit Penjenamaan didapati hanya

mencatatkan sinopsis atau latar belakang rancangan tetapi justifikasi

penilaian dan analisis kesesuaian tidak dibuat.

ii. Kelulusan Perolehan Rancangan oleh Jawatankuasa Penilai

Program Yang Kurang Jelas

Selepas penilaian rancangan, Unit Penjenamaan akan mencadangkan

kepada Jawatankuasa Penilai Program (JPP) yang dianggotai oleh

setiap ketua bahagian dari cawangan penyiaran untuk kelulusan. Namun

pihak Audit tidak dapat menentukan justifikasi dan asas kelulusan

perolehan bagi setiap rancangan kerana minit mesyuarat Jawatankuasa

tidak menyatakan penilaian terperinci perolehan rancangan baru.

Berdasarkan maklumat daripada TVAH, perbincangan terperinci

perolehan rancangan ada dibincangkan di dalam JPP, bagaimanapun

tidak direkodkan dalam minit mesyuarat.

e. Kesan daripada kelemahan proses penilaian rancangan ini menyebabkan

penilaian perolehan rancangan baru dibuat dengan tidak konsisten,

keberhasilan rancangan yang kurang berkualiti dan menarik, rancangan

yang dibeli tidak dapat disiarkan dan elemen pembaziran. Mulai tahun

2017, TVAH telah membuat transformasi dengan menerbitkan rancangan


dan program yang lebih berdaya saing serta memperkayakan kandungan

rancangannya sebagai strategi untuk meningkatkan rating penonton.

Beberapa segmen rancangan tertentu seperti Assalamualaikum (bual

bicara) dan Berita Al Hijrah telah dibuat pembaharuan.


TVAH mengambil maklum perkara yang dibangkitkan. TVAH telah

mengambil tindakan penambahbaikan seperti berikut:

memperbaiki sistem di mana semua keputusan perolehan dan

pembelian serta produksi dalaman dibawa ke CMP yang

dipengerusikan oleh CEO mulai bulan Jun 2016. Sebelum ini,

pembelian dan penilaian semua rancangan baru dibuat oleh

Jawatankuasa Penilaian Program;

membuat penjimatan perolehan dengan mengadakan kerjasama

dengan pihak penaja untuk menerbitkan sesebuah rancangan; dan

memulakan tindakan menghantar surat peringatan kepada penerbit

yang gagal membekalkan rancangan. Seterusnya mengeluarkan

Surat Tuntutan (Letter of Demand) sekiranya tiada maklum balas

diterima dalam tempoh sewajarnya.

Setelah tindakan penambahbaikan dilaksanakan oleh pengurusan baru

mulai bulan Jun 2016, perkara yang dibangkitkan tidak lagi berlaku.

Pada pendapat Audit, prestasi perolehan rancangan baru adalah kurang

memuaskan kerana penilaian perolehan rancangan baru dibuat dengan

tidak konsisten, keberhasilan rancangan yang kurang berkualiti dan

menarik, rancangan yang dibeli tidak dapat disiarkan dan wujud elemen

pembaziran.

1.5.2.5. Tunggakan Penghutang Dagangan

a. Prosedur Kewangan TVAH (Perenggan 9 dan 10) menetapkan bayaran

penuh perlu dibuat oleh pengiklan bagi tempahan iklan masa siaran.

Sehingga 31 Disember 2016, jumlah penghutang dagangan TVAH adalah

berjumlah RM4.60 juta dengan peruntukan hutang lapuk berjumlah

RM3.15 juta. Analisis pengumuran mendapati 59 akaun berjumlah RM3.83

juta (83.2%) merupakan tunggakan tertinggi bagi jualan masa siaran di

mana, 28 akaun berjumlah RM2.22 juta (75.2%) telah tertunggak melebihi

tempoh 121 hari. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:


JADUAL 1.16 TUNGGAKAN PENGHUTANG DAGANGAN PADA 31 DISEMBER 2016

KATEGORI TUNGGAKAN (Hari) JUMLAH

(RM Juta) 1 – 30 31-60 61 – 90 91 – 120 > 121

Pelanggan Masa Siaran Iklan

Jumlah (RM Juta)

0.46 0.28 0.56 0.31 2.22 3.83

Bilangan Akaun

8 9 12 2 28 59

Syarikat Penerbitan/ Lain-Lain

Jumlah (RM Juta)

0.05 - - 0.72 0.77

Bilangan Akaun

1 - - - 6 7

JUMLAH (RM Juta) 0.51 0.28 0.56 0.31 2.94 4.60

BILANGAN PENGHUTANG 9 9 12 2 34 63

Sumber: Jabatan Kewangan TVAH

b. Berdasarkan perjanjian perolehan rancangan, syarikat penerbitan yang

gagal membekalkan rancangan dalam tempoh yang ditetapkan perlu

memulangkan semula deposit yang telah diterima. Semakan Audit

mendapati enam penghutang syarikat penerbitan yang membekalkan

rancangan telah menerima deposit berjumlah RM721,769. Bagaimanapun

sehingga kini, syarikat masih belum membekalkan rancangan antara 122

hari hingga 556 hari dari tempoh yang ditetapkan. Jumlah deposit tersebut

yang masih belum dipulangkan semula telah direkodkan sebagai amaun

penghutang tertunggak oleh TVAH. Perkara ini berlaku kerana TVAH tidak

mempunyai prosedur perolehan rancangan yang lengkap bagi memastikan

deposit yang dibayar kepada syarikat penerbit dikembalikan sekiranya gagal

membekalkan rancangan.

c. Prosedur kewangan TVAH (perenggan 11) telah menetapkan iklan masa

siaran hanya boleh disiarkan selepas Jabatan Kewangan mengesahkan

bayaran telah dibuat oleh pengiklan. Analisis Audit terhadap tunggakan

melebihi 121 hari mendapati 13 (38.2%) penghutang mempunyai tunggakan

melebihi dua tahun, sepuluh tunggakan penghutang melebihi satu tahun dan

baki 11 penghutang tertunggak kurang dari satu tahun. Antara faktor

tunggakan hutang TVAH yang tinggi adalah kerana tindakan tidak diambil

untuk mengutip semula tunggakan bayaran.

d. Tunggakan penghutang bagi tempoh yang lama menyebabkan peningkatan

terhadap hutang lapuk dan menjejaskan kedudukan tunai TVAH. Peratusan

hutang lapuk dari tahun 2014 hingga 2016 telah meningkat sebanyak 25.8%

kepada 67.7% menunjukkan pengurusan penghutang TVAH adalah kurang

memuaskan. Perkara ini dibuktikan di perenggan 1.5.1.7. prestasi kewangan

di mana analisis Audit menunjukkan TVAH mengambil tempoh yang lama

antara 107 hari hingga 256 hari untuk membuat kutipan penghutang

dagangan. Butiran lanjut seperti jadual berikut:


JADUAL 1.17 KEDUDUKAN HUTANG LAPUK BAGI TAHUN 2014 HINGGA 2016

TAHUN

JUMLAH PENGHUTANG KESELURUHAN

HUTANG LAPUK PERATUSAN

HUTANG LAPUK


2014 4.07 1.05 25.8

2015 3.42 2.20 64.3

2016 4.65 3.15 67.7

JUMLAH 12.14 6.40 52.7

Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2014 Hingga 2016


TVAH mengambil maklum perkara yang dibangkitkan. Bagi

mengurangkan jumlah hutang baru (tahun 2017), TVAH telah

menambah baik polisi di mana semua iklan yang hendak disiarkan

perlu membuat pembayaran terlebih dahulu, melainkan pelanggan

tertentu seperti agensi Kerajaan, agensi pengiklanan dan GLC. Bagi

penghutang sedia ada, TVAH telah menghantar surat peringatan dan

seterusnya surat tuntutan sekiranya tiada maklum balas diterima dalam

tempoh sewajarnya. Selain itu, TVAH juga akan mempertimbangkan

tindakan perundangan.

Pada pendapat Audit, pengurusan penghutang dagangan TVAH adalah

kurang memuaskan. Ketidakpatuhan terhadap prosedur bayaran iklan

masa siaran menyebabkan peningkatan hutang lapuk pada setiap tahun.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya pelaksanaan aktiviti

rancangan/program TVAH, penjualan masa siaran, penajaan dan perolehan

rancangan baru serta tunggakan penghutang adalah kurang memuaskan. Ini

menyebabkan objektif syarikat tidak tercapai sepenuhnya dan TVAH masih

bergantung kepada geran Kerajaan untuk menampung kos operasi.

1.5.3. Tadbir Urus

1.5.3.1. Tadbir urus merujuk kepada proses yang digunakan untuk mentadbir,

mengurus dan mengawal syarikat. Ia merangkumi dasar, undang-undang dan

peraturan, sistem dan prosedur, kawalan pengurusan syarikat dan pengurusan

risiko. Tadbir urus yang baik dapat membantu syarikat mempertingkatkan

kecekapan dalam mencapai objektifnya serta membolehkan syarikat diurus

dengan lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Tadbir urus yang baik

patut diamalkan dengan meluas untuk memaparkan mutu dan integriti tertinggi

pemimpin dalam organisasi. Antara amalan terbaik yang boleh diguna pakai


adalah Malaysian Code on Corporate Governance (MCCG), The Green Book-

Enhancing Board Effectiveness April 2006, Garis Panduan ahli Lembaga

Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan) Disember 2014

[Handbook], 1PP - WP 7.4 (Pelantikan Lembaga Pengarah BBP Sebagai

Pengerusi Lembaga Pengarah Dalam Syarikat Subsidiari) dan panduan tadbir

urus daripada Chartered Institute of Internal Auditors.

1.5.3.2. Semakan Audit telah dijalankan terhadap amalan tadbir urus di TVAH

dan penemuan Audit terhadap lapan aspek amalan tadbir urus penting adalah

seperti berikut:

a. Pengerusi

i. Mengikut amalan terbaik, Pengerusi hendaklah tidak mempunyai kuasa

eksekutif serta tidak campur tangan dalam urusan operasi harian

syarikat. Selain itu, tugas dan tanggungjawab Pengerusi hendaklah

ditentukan secara bertulis dengan jelas. Sebagai amalan tadbir urus

baik, Pengerusi juga hendaklah tidak menganggotai jawatankuasa lain di

peringkat Lembaga Pengarah syarikat untuk mengelakkan risiko konflik

kepentingan sepertimana disarankan oleh Menteri Kewangan

(Diperbadankan) dalam Garis Panduan ahli Lembaga Pengarah Lantikan

Menteri Kewangan (Diperbadankan) [Handbook]. Pengerusi terkini TVAH

adalah YBhg. Tan Sri Ismee bin Ismail. Beliau dilantik mulai

19 September 2016 dengan tempoh perkhidmatan selama dua tahun.

Bagaimanapun mulai bulan Mei 2017, jawatan tersebut telah

dikosongkan berikutan peletakan jawatan pengerusi yang baru dilantik.

ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Pengerusi

mendapati TVAH telah melaksanakan dua daripada empat amalan

terbaik seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala dua aspek yang

tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.

Pengerusi dan Ketua Pegawai Eksekutif adalah dua individu yang

berbeza. [MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4 & Green

Book perenggan 1.1.3]; dan

Pengerusi tidak menganggotai jawatankuasa lain di peringkat

Lembaga Pengarah syarikat. [Garis Panduan ahli Lembaga

Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan) –

(Handbook) perenggan 2.2(d)].

iii. Berdasarkan para 47, Articles of Association TVAH menyatakan

pelantikan Pengerusi syarikat adalah diluluskan oleh Menteri di Jabatan

Perdana Menteri (Hal Ehwal Agama). TVAH telah melantik dua orang

pengerusi pada dua tempoh masa semenjak tarikh penubuhannya pada


tahun 2009 hingga kini. Kedua-dua pengerusi ini dilantik daripada sektor

swasta yang merupakan Pengarah Bebas Bukan Eksekutif. Semakan

Audit mendapati mantan Pengerusi pertama TVAH telah menjalankan

peranan eksekutif di mana beliau telah mempengerusikan Mesyuarat

Pengurusan TVAH sebanyak enam kali bagi tempoh 2013 hingga 2015.

Penglibatan beliau dalam urusan operasi harian syarikat antaranya

disebabkan terma tugas dan tanggungjawab Pengerusi TVAH tidak

disediakan secara bertulis.


TVAH mengambil maklum dan mengakui tiada pengasingan tugas

Pengerusi terdahulu dalam urusan operasi harian TVAH. Namun

selepas penamatan perkhidmatan beliau, pengasingan tugas telah

dilaksanakan kepada Pengerusi yang dilantik.

Pada pendapat Audit, peranan mantan Pengerusi pertama tidak selaras

dengan amalan tadbir urus yang baik kerana terlibat dalam urusan operasi

harian syarikat dan melangkaui peranan sebenar sebagai Pengerusi Bukan

Eksekutif yang berfungsi sebagai oversight of management.

b. Lembaga Pengarah

i. Lembaga Pengarah bertanggungjawab memastikan syarikat beroperasi

selaras dengan objektif penubuhannya melalui penyediaan strategi,

pelan perniagaan (business plan) yang mantap dan rangka kerja tadbir

urus yang berkesan. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus

bagi Lembaga Pengarah mendapati TVAH telah melaksanakan enam

daripada sepuluh amalan terbaik seperti yang disenaraikan di bawah.

Manakala empat aspek yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan

berikutnya.

komposisi Lembaga Pengarah tidak melebihi sepuluh orang. [Green

Book perenggan 1.1.1];

Pengerusi Lembaga Pengarah adalah bebas, keanggotaan satu per

tiga keahlian Lembaga Pengarah adalah bebas. [Green Book

perenggan 1.1.2];

ahli Lembaga Pengarah berada dalam komposisi Lembaga Pengarah

tidak melebihi sembilan tahun bagi mengekalkan status bebas.

[MCCG 2012, principal 3, recommendation 3.2];


Lembaga Pengarah telah menyedia dan meluluskan terma rujukan

(TOR) bagi setiap jawatankuasa yang ditubuhkan di peringkat

Lembaga Pengarah dengan menyatakan peranan dan

tanggungjawab dengan jelas. [Green Book perenggan 1.2.2];

wakil Kerajaan menghadiri mesyuarat Lembaga Pengarah melebihi

Lembaga Pengarah adalah sekurang-kurangnya 50%. [Green Book,

perenggan 2.1]; dan

semua keputusan perniagaan yang material/signifikan dibuat melalui

mesyuarat Lembaga Pengarah dan bukan secara DCR (Resolusi

Lembaga Pengarah). [Handbook - perenggan 2.5(d)].

ii. Lembaga Pengarah TVAH dianggotai oleh tujuh orang Pengarah yang

dilantik oleh Menteri di Jabatan Perdana Menteri (Hal Ehwal Agama

Islam). Ahli Lembaga Pengarah TVAH mempunyai lima ahli berstatus

tidak bebas yang mewakili empat wakil Kerajaan dan tiga yang lain terdiri

daripada Ketua Pegawai Eksekutif dan dua wakil dari sektor swasta.

Butiran lanjut adalah seperti Jadual 1.18. Semakan Audit terhadap

komposisi keahlian Lembaga Pengarah mendapati ahli Lembaga

Pengarah Bukan Eksekutif tidak diwakili oleh ahli berpengalaman yang

mempunyai latar belakang daripada industri penyiaran bagi memberikan

pandangan kepakaran terhadap program/aktiviti utama syarikat. Adalah

didapati ketiadaan wakil Lembaga Pengarah Bebas yang mempunyai

latar belakang industri penyiaran telah memberi kesan kepada

keberkesanan aktiviti TVAH.

iii. Seterusnya adalah didapati piagam/terma rujukan Lembaga Pengarah

yang menjelaskan peranan dan tanggungjawab ahli Lembaga Pengarah

dalam melaksanakan tanggungjawab fidusiari tidak disediakan. Pada

pendapat Audit sungguhpun perenggan 60 hingga 62 Article of

Association TVAH telah menyatakan bidang kuasa Lembaga Pengarah

namun adalah menjadi amalan terbaik untuk Lembaga Pengarah

menyediakan piagam Lembaga Pengarah yang memperincikan

pembahagian tugas dan tanggungjawab antara Lembaga Pengarah,

jawatankuasa Lembaga Pengarah dan pengurusan syarikat serta

komitmen setiap ahli Lembaga Pengarah. Berdasarkan minit mesyuarat

Lembaga Pengarah yang disemak, isu-isu penting syarikat berkaitan

kawalan dalaman syarikat, status pelaksanaan pelan strategik,

pencapaian KPI tahunan, kemajuan pelaksanaan program dan aktiviti

syarikat, prestasi kewangan termasuk pencapaian bajet tahunan tidak

dibincangkan secara terperinci. Keputusan terhadap pemansuhan Audit


Dalaman yang sedia ada juga merupakan indikator terhadap pengukuran

peranan dan penyertaan aktif Lembaga Pengarah terutamanya bagi

membincangkan isu-isu penting syarikat.

JADUAL 1.18 AHLI LEMBAGA PENGARAH PADA BULAN DISEMBER 2016

BIL. NAMA

(Jawatan)

KELAYAKAN/ KEMAHIRAN/

PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN (Bil.Tahun)

STATUS PENGARAH

EKSEKUTIF (x)/ BUKAN

EKSEKUTIF (/)

BEBAS(/)/ BUKAN

BEBAS (x)

1. Tan Sri Ismee Bin Ismail (Pengerusi) - kosong

Perniagaan/Kewangan

17.9.2016 hingga Mei

2017 / /

2. Dato’ Mohamad Bin S. Ahmad (Ahli Perniagaan)

Perniagaan 14.1.2010 / /

3.

Tan Sri Othman Bin Haji Mahmood (Timbalan Ketua Setiausaha Kanan, Jabatan Perdana Menteri)

Pengurusan

17.9.2016 / X

4.

Tan Sri Haji Othman Bin Mustapha (Ketua Pengarah, Jabatan Kemajuan Islam Malaysia)

Pengurusan/Agama

29.1.2014 / X

5.

Dato’ Hj. Shahlan Bin Ismail (Pengarah,Bhg Perancangan Strategik, Jabatan Perdana Menteri)

Pengurusan/Pendidikan

29.10.2010 / X

6.

Ahmad Fauzi Bin Sungip (Ketua Penolong Pengarah Kanan,Bahagian Perolehan,Kementerian Kewangan)

Pengurusan/Kewangan 17.3.2015 / X

7. Dato’ Haji Izelan Basar (Ketua Pegawai Eksekutif)

Penyiaran/Kewangan 16.4.2016 X X

Sumber: e-Info SSM dan Jabatan Sumber Manusia dan Pentadbiran


TVAH mengakui terdapat kelemahan dari segi pengurusan syarikat

berikutan ketiadaan ahli Lembaga Pengarah yang mempunyai

kepakaran dan pengalaman dalam bidang penyiaran. Namun

pengurusan TVAH bertambah baik semenjak kemasukan CEO baru

yang mempunyai kepakaran dan berpengalaman luas dalam bidang

penyiaran selama 20 tahun. Antara penambahbaikan adalah siaran 24

jam TVAH. Selain itu, TVAH akan mengambil tindakan penambahbaikan

dengan mewujudkan Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan,

Penyataan Tadbir Urus Korporat mengenai tanggungjawab Lembaga

Pengarah dan fungsi Audit Dalaman.

Pada pendapat Audit, amalan bagi Lembaga Pengarah tidak selaras

dengan amalan tadbir urus yang baik kerana tiada wakil Lembaga

Pengarah Bebas yang mempunyai latar belakang industri penyiaran dan

piagam Lembaga Pengarah yang tidak terperinci. Ini boleh memberi kesan

terhadap pengurusan aktiviti syarikat untuk beroperasi dengan baik dan

berdaya maju.


c. Ketua Pegawai Eksekutif

i. Berdasarkan amalan terbaik, Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) hendaklah

dilantik oleh pemegang saham/Menteri/agensi yang bertanggungjawab

sepertimana disarankan oleh Handbook perenggan 3.5. Selain itu,

MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.1 dan Green Book

perenggan 2.1.3 menyatakan tugas dan tanggungjawab CEO hendaklah

ditentukan secara bertulis dengan jelas.

ii. Semakan Audit mendapati pelantikan CEO TVAH adalah di bawah

bidang kuasa Menteri di Jabatan Perdana Menteri (Hal Ehwal Agama

Islam). Bagi tempoh tahun 2010 sehingga 2016, seramai tiga orang

Ketua Pegawai Eksekutif telah dilantik dengan tempoh perkhidmatan

antara dua hingga tiga tahun dan pelantikan CEO telah mematuhi

peraturan yang ditetapkan seperti yang dinyatakan di dalam Article of

Association perenggan 47. CEO juga telah dilantik oleh Lembaga

Pengarah untuk menganggotai ahli Lembaga Pengarah syarikat atas

kapasiti sebagai Pengarah Eksekutif.

iii. Berdasarkan surat pelantikan, terma dan syarat perkhidmatan CEO telah

dinyatakan dengan jelas. Antara syarat yang dinyatakan adalah CEO

akan dinilai berdasarkan keupayaan untuk menerajui syarikat bagi

mencapai Petunjuk Prestasi Utama yang ditetapkan. Bagaimanapun,

semakan Audit selanjutnya mendapati faedah persaraan mantan CEO

dan CEO terkini tidak dinyatakan dalam terma dan syarat perkhidmatan

di surat pelantikan. Namun faedah persaraan mantan CEO telah

diluluskan oleh Lembaga Pengarah.


Lembaga Pengarah terdahulu telah meluluskan pembayaran faedah

persaraan kepada mantan CEO melalui mesyuarat Lembaga Pengarah

Khas Ke 32 pada 25 Februari 2016 berjumlah RM90,855. TVAH telah

menghentikan pembayaran baki faedah persaraan RM60,855 dan akan

memaklumkan kepada Lembaga Pengarah memandangkan

pembayaran faedah persaraan ini tidak dinyatakan dalam surat

pelantikan serta tidak mendapat kelulusan JPM

Pada pendapat Audit, pelantikan CEO tidak selaras dengan amalan tadbir

urus yang baik kerana terma faedah persaraan tidak dinyatakan.


d. Standard Operating Procedures

Lembaga Pengarah hendaklah memastikan Standard Operating Prosedures

(SOP) merangkumi proses, prosedur dan polisi yang lengkap dan

menyeluruh terhadap aspek kewangan dan aktiviti dalam menguruskan

syarikat bagi mencapai objektifnya. Semakan semula terhadap SOP perlu

dilaksanakan sekiranya terdapat keperluan dan perubahan dalam operasi

syarikat. SOP dan sebarang perubahannya perlu mendapat kelulusan

Lembaga Pengarah. Semakan Audit mendapati TVAH masih belum

mempunyai SOP yang menumpu kepada aktiviti utama seperti pemasaran

dan promosi serta pengurusan aset. Manakala SOP bagi perolehan

rancangan tidak lengkap dan kemas kini. Semakan Audit terhadap

pematuhan penyediaan SOP mendapati perkara seperti berikut:

i. Pengurusan Aset

TVAH tidak mempunyai SOP pengurusan aset syarikat untuk diterima

pakai sebagai dokumen rasmi. Ketiadaan SOP ini menyebabkan pihak

Audit tidak dapat mengesahkan prosedur bagi semua aset dan inventori

TVAH ada disediakan dengan sewajarnya meliputi aspek keselamatan

fizikal, kehilangan aset, pelupusan dan hapus kira aset. Selain itu, daftar

aset yang disediakan tidak lengkap kerana maklumat berkenaan lokasi

dan penempatan aset-aset berkenaan tidak direkodkan.

ii. Pemasaran dan Promosi

Sebahagian besar proses kerja bagi aktiviti pemasaran dan promosi

dibuat berdasarkan amalan dan carta aliran yang tidak diluluskan

oleh Lembaga Pengarah. Adalah didapati proses aktiviti pemasaran

dan promosi seperti penyediaan pakej-pakej pengiklanan, pemberian

return of investment (ROI) kepada pengiklan/klien, penyediaan pelan

media, proses siaran iklan di televisyen dan proses bayaran iklan

daripada pengiklan/klien dibuat berdasarkan pengalaman individu

yang diberi tanggungjawab.

Semakan Audit selanjutnya mendapati pemberian ROI kepada klien

bagi menentukan jumlah faedah atas pelaburan (benefit description)

yang akan diperoleh adalah berbeza berbanding jumlah pelaburan

yang dibuat antara pengiklan. Terdapat pengiklan yang membuat

pelaburan yang tinggi menerima nilai ROI yang rendah dan

sebaliknya. Berdasarkan maklum balas TVAH, tiada satu kriteria

yang ditetapkan kerana pengiraan ROI akan dibuat berdasarkan

beberapa faktor iaitu tempoh siaran dan bilangan siaran serta

mengambil kira peranan TVAH untuk membantu syarikat kecil dan


sederhana, industri desa dan mana-mana syarikat/perniagaan yang

wajar dibantu.

Ketiadaan SOP ini telah memberi impak kepada kelemahan proses

kerja pemasaran dan promosi. Ini menyebabkan pemantauan yang

kurang berkesan terhadap aktiviti penjualan dan hasil iklan siaran TV

sama ada yang dilaksanakan secara dalaman atau outsourcing.

Adalah didapati terdapat 30 siaran iklan yang telah ditayangkan,

namun bayaran masih belum diperoleh sehingga melebihi 120 hari.

Selain itu, semakan terhadap 18 fail pengiklan mendapati invois

hanya dikeluarkan kepada pengiklan selepas tayangan iklan dibuat di

televisyen.

iii. Perolehan Rancangan

Pembekalan rancangan TVAH melibatkan program dalaman dan

syndicated tempatan dan luar negara. Bagi memudahkan proses

perolehan, prosedur sedia ada disediakan yang merangkumi proses

permohonan sehingga kepada penilaian rancangan. Bagaimanapun,

didapati prosedur perolehan yang lengkap dan komprehensif tidak

disediakan dan diambil kira seperti jadual berikut:

JADUAL 1.19 PERKARA UTAMA YANG TIDAK

DIMASUKKAN DALAM PROSEDUR PEROLEHAN RANCANGAN

BIL. PERKARA ISU AUDIT

1.

Penilaian dan pemilihan rancangan pada sesi pra tonton

Kriteria secara bertulis tidak ditetapkan pada peringkat penilaian dan pemilihan rancangan di peringkat pra tonton.

Penilaian rancangan dilaksanakan berdasarkan kepada pengalaman dan budi bicara pegawai bertanggungjawab.

2. Tempoh masa penerbitan rancangan.

Tempoh masa secara spesifik tidak ditetapkan kepada syarikat penerbit untuk membekalkan rancangan.

69 fail perolehan rancangan yang disemak mendapati pembekal rancangan mengambil masa antara 4 hingga 286 hari untuk menyiapkan dan menerbitkan rancangan.

3. Tempoh masa penilaian rancangan dari tarikh penerimaan rancangan daripada syarikat penerbit.

Tempoh masa penilaian rancangan tidak ditetapkan dari tarikh penerimaan rancangan.

55 fail perolehan rancangan yang disemak mendapati TVAH mengambil tempoh masa antara 2 hingga 294 hari untuk membuat penilaian rancangan dari tarikh penerimaan rancangan.

4. Tempoh masa kontrak rancangan berlesen ditandatangani berbanding tarikh kuat kuasa lesen.

Sebanyak 18 fail perolehan rancangan yang disemak mendapati tarikh lesen rancangan berkuat kuasa lebih awal antara 8 hingga 294 hari berbanding tarikh kontrak rancangan ditandatangani.


BIL. PERKARA ISU AUDIT

5. Siling harga perolehan rancangan

Asas dan justifikasi dalam penetapan harga perolehan rancangan tidak ditetapkan. Harga perolehan rancangan adalah berbeza-beza walaupun dalam genre yang sama.

6. Terma bayaran kepada syarikat penerbit

Peratusan bayaran kemajuan kerja yang berbeza-beza dibayar kepada syarikat penerbit.

Sumber: Fail Perolehan Rancangan TVAH

Semakan Audit selanjutnya mendapati prosedur perolehan

rancangan sedia ada tidak pernah disemak semula bagi tujuan

penambahbaikan sejak diluluskan pada 1 Januari 2015. Prosedur

perolehan yang tidak lengkap dan komprehensif berisiko terhadap

kawalan dalaman perolehan rancangan kurang memuaskan. Selain

itu, penilaian perolehan rancangan di peringkat pra tonton tidak

lengkap kerana asas dan justifikasi secara bertulis tidak disediakan,

tempoh kuat kuasa lesen berbeza dengan tempoh kontrak rancangan

dan ketiadaan siling harga perolehan rancangan menyebabkan

bayaran harga perolehan rancangan berbeza dan lebih tinggi.

Perkara ini penting bagi menjaga kepentingan TVAH.


TVAH mengambil maklum dan akan mewujudkan sistem pengurusan

Aset dan membentangkan SOP tersebut bagi kelulusan Lembaga

Pengarah. Kaedah jualan siaran iklan secara konvensional didapati

tidak relevan dan mulai bulan Jun 2016, TVAH telah membaharui

konsep iklan dengan memfokuskan kepada SME mengikut jumlah spot

dan jumlah keseluruhan airtime pengiklanan. Kaedah ini dibentang

kepada ALP dan laporannya disediakan setiap bulan untuk pemantauan

ALP. Manakala pelan terperinci pakej jualan tidak perlu dibentangkan

kepada ALP kerana konsep iklan bersifat fleksibel dan refleksif

mengikut keadaan pasaran iklan secara mingguan dan bulanan. Selain

itu, konsep ROI diperkenalkan bagi memastikan pengiklan yang

bermodal besar membayar harga komersial manakala pengiklan yang

baru berkembang diberikan subsidi dan kekal membeli iklan. Prosedur

perolehan rancangan baru telah ditambah baik dengan penubuhan

CMP.

Pada pendapat Audit, amalan terbaik bagi SOP adalah kurang memuaskan.


e. Pelan Perniagaan dan Petunjuk Prestasi Utama

i. Pelan Perniagaan

Berdasarkan amalan terbaik MCCG 2012 (Prinsipal 1, saranan 1.2),

antara tugas Lembaga Pengarah adalah meneliti dan meluluskan

pelan strategik yang dicadangkan oleh pengurusan syarikat serta

memantau pelaksanaannya. Semakan Audit mendapati sepanjang

tempoh dari tahun 2011 sehingga 2016, TVAH telah meluluskan dua

Rancangan Perniagaan Jangka Panjang bagi tempoh lima tahun

bermula pada tahun 2011 hingga 2015 dan tahun 2016 hingga 2020.

Rancangan perniagaan pertama (2011-2015) memberi fokus kepada

sasaran kewangan syarikat bagi tempoh jangka panjang. Ini adalah

bagi memastikan TVAH dapat beroperasi melalui pendapatan utama

iaitu hasil jualan masa siaran di samping penerimaan geran yang

minimum daripada Kerajaan. Manakala fokus rancangan perniagaan

kedua (2016-2020) adalah untuk memperkembangkan dan

membangunkan TVAH sebagai sebuah stesen TV Islam bertaraf

regional dan global. Bagi memastikan rancangan perniagaan jangka

panjang ini dapat dipantau dan dilaksanakan mengikut perancangan,

pengurusan TVAH menyediakan rancangan perniagaan jangka

pendek pada setiap tahun dengan memperincikan sasaran dan

tindakan.

Semakan Audit mendapati rancangan perniagaan tahunan jangka

pendek bagi tahun 2013 hingga 2015 tidak dibentangkan dan

diluluskan oleh Lembaga Pengarah, sebaliknya hanya diluluskan di

peringkat pengurusan syarikat. Bagaimanapun rancangan

perniagaan tahunan jangka pendek 2016 telah diluluskan bersekali

dengan rancangan jangka panjang tempoh kedua syarikat. Semakan

Audit selanjutnya mendapati pencapaian rancangan perniagaan

jangka panjang pertama (2011-2015) masih belum berjaya kerana

hasil jualan masa siaran yang rendah dan tidak mampu untuk

membiayai keperluan perbelanjaan syarikat sepenuhnya. Oleh yang

demikian, TVAH masih lagi beroperasi berdasarkan terimaan geran

daripada Kerajaan sehingga kini. Namun untuk meneruskan

kemapanan kewangan syarikat, pengurusan syarikat kini telah

merangka pelan perniagaan kedua (2016-2020) yang lebih baik

dalam menghadapi sumber pemberian geran Kerajaan yang semakin

berkurangan seperti melantik agensi media yang berpengalaman

untuk meningkatkan jumlah pendapatan iklan dan melaksanakan

aktiviti promosi rancangan yang lebih berkesan.


ii. Petunjuk Prestasi Utama

Berdasarkan amalan terbaik Green Book Bahagian 1 perenggan 3.2

menyarankan peranan Lembaga Pengarah adalah memantau

prestasi dan pencapaian syarikat serta memastikan syarikat

diuruskan dengan baik dan berkesan. Kaedah yang paling berkesan

adalah dengan mengukur pencapaian dan prestasi syarikat melalui

penetapan Key Performance Indicator (KPI).

Bagi menjamin kesinambungan pengukuran produktiviti, TVAH telah

mewujudkan dua kategori utama KPI iaitu KPI Menteri di Jabatan

Perdana Menteri (MKPI) dan KPI Syarikat. KPI Menteri yang

ditetapkan ialah jumlah rating penonton tahunan, jumlah live

audience bagi dialog program agama dan jumlah bilangan akaun

pengguna Video on Demands. Manakala KPI syarikat adalah jumlah

pendapatan stesen, bilangan acara lapangan, bilangan program,

penyediaan infrastruktur untuk Pelan Pendigitalan Nasional 2012 dan

pencapaian jumlah akses di laman facebook TVAH. Berdasarkan

maklumat yang dilaporkan dalam minit mesyuarat Lembaga

Pengarah secara keseluruhannya, pencapaian KPI Menteri (MKPI)

bagi tahun 2014 hingga 2016 adalah memuaskan. Bagaimanapun

prestasi pencapaian KPI syarikat pula adalah kurang memuaskan.

Butiran lanjut adalah seperti di perenggan berikut:

bagi tahun 2014 hingga 2016, hampir keseluruhan elemen KPI

Menteri telah mencapai sasaran yang ditetapkan. Bagaimanapun,

hanya satu elemen KPI Menteri iaitu Jumlah Tontonan Harian

tidak mencapai sasaran yang ditetapkan. Daripada analisis

keputusan KPI, didapati pada tahun 2014 pencapaian KPI bagi

elemen ini adalah 2.16 juta (98.3%) berbanding 2.20 juta

penonton yang disasarkan. Manakala pada tahun 2016,

pencapaian rating penonton hanya 1.60 juta (55.3%) berbanding

sasaran tiga juta penonton;

sasaran KPI Syarikat bagi tahun 2014 dan 2016 tidak

dibentangkan kepada Lembaga Pengarah untuk kelulusan.

Bagaimanapun, pencapaian KPI Syarikat tahun 2014 telah

dibentangkan kepada Lembaga Pengarah dan diluluskan.

Sehingga Mesyuarat Lembaga Pengarah Bil.43 bertarikh 11 Mei

2017, pencapaian KPI syarikat tahun 2016 masih belum

dibincangkan dan diluluskan;

secara keseluruhannya, KPI syarikat hanya mencapai tiga

daripada lima elemen yang ditetapkan. Salah satu elemen KPI


Syarikat iaitu Jumlah Pendapatan Stesen masih belum mencapai

sasaran yang ditetapkan bagi tempoh tiga tahun berturut-turut.

Selain itu, pencapaian jumlah pengunjung dalam acara lapangan

pada tahun 2015 hanya mencecah sebanyak 125,000 (17.80%)

berbanding sasaran 700,000 pengunjung. Semakan Audit

mendapati ketidakcapaian prestasi kedua-dua KPI (Menteri dan

Syarikat) tersebut tidak dibincangkan secara terperinci oleh

Lembaga Pengarah; dan

semakan Audit selanjutnya mendapati KPI Syarikat tidak

merangkumi kedua-dua kategori siaran rancangan. TVAH

mempunyai dua kategori siaran rancangan iaitu rancangan baru

(fresh programme) dan rancangan ulangan (repeat programme).

Semakan Audit mendapati KPI Syarikat hanya mengandungi

bilangan penerbitan rancangan baru dan tidak mengambil kira

bilangan rancangan ulangan.


TVAH mengambil maklum dan akan melaksanakan penambahbaikan

bagi memastikan pelan perniagaan akan datang dibentangkan secara

komprehensif kepada Lembaga Pengarah. Pelan kewangan tahun 2016-

2018 telah dibentangkan kepada Lembaga Pengarah. Pelan Induk

Kandungan 2017 juga telah disediakan. Selain itu, penurunan rating

berlaku kerana peningkatan rancangan ulangan. Mulai bulan Jun 2016,

laporan rating dibentangkan secara terperinci kepada Lembaga

Pengarah. KPI baru juga berubah mulai tahun 2017 dengan merujuk

kepada kaedah Konsultan Rancangan yang baru.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi penyediaan pelan

perniagaan dan KPI adalah kurang memuaskan.

f. Jawatankuasa Audit

i. Lembaga Pengarah hendaklah mewujudkan Jawatankuasa Audit yang

bertanggungjawab menilai dan memberi syor terhadap kualiti kawalan

dalaman operasi syarikat kepada Lembaga Pengarah untuk

meningkatkan integriti, akauntabiliti dan ketelusan syarikat.

ii. Semakan Audit terhadap aspek Jawatankuasa Audit mendapati TVAH

telah melaksanakan lima daripada lapan amalan terbaik seperti yang

disenaraikan di bawah. Manakala tiga aspek lain yang tidak diamalkan

diterangkan di perenggan berikutnya.


JKA telah ditubuhkan. [Green Book perenggan 1.2.1];

Keanggotaan JKA adalah seramai dua ahli yang dilantik di kalangan

Lembaga Pengarah dan seorang ahli dari Jabatan Perdana Menteri

sebagai wakil pihak luar. [Green Book perenggan 1.2.3];

Ahli Jawatankuasa Audit TVAH mempunyai kepakaran dalam

kewangan atau ahli Institut Akauntan Malaysia. [Green Book

perenggan 1.2.3];

Laporan JKA telah dibentangkan di mesyuarat Lembaga Pengarah.

[Green Book Appendix 3]; dan

JKA mengadakan perjumpaan dengan Ketua Audit Dalaman

sekurang-kurangnya sekali setahun tanpa kehadiran pengurusan

syarikat.

iii. Jawatankuasa Audit TVAH dipengerusikan oleh Pengarah Bukan Bebas

iaitu wakil daripada Kementerian Kewangan. Berdasarkan komposisi

Jawatankuasa Audit yang terkini, keahliannya adalah tidak mematuhi

prinsip kebebasan seperti yang dicadangkan dalam Green Book kerana

majoriti Ahli Jawatankuasanya adalah Bukan Bebas.

iv. Antara perkara yang dibincangkan dalam mesyuarat Jawatankuasa Audit

adalah penemuan Juruaudit Luar, penemuan Juruaudit Dalam,

menyemak dan menilai keberkesanan prosedur perolehan

barang/perkhidmatan dan pengurusan. Bagaimanapun perkara berkaitan

polisi dan prosedur aktiviti utama seperti perolehan rancangan,

pemasaran dan promosi, aset, prestasi rancangan yang disiarkan dan

struktur perjawatan UAD tidak dibincangkan oleh Jawatankuasa Audit.

Bagi tahun 2016, mesyuarat Jawatankuasa Audit hanya sekali

bermesyuarat bagi membincangkan isu oleh juruaudit luar terhadap

pengauditan penyata kewangan tahunan. Keadaan ini disebabkan fungsi

Audit Dalaman telah dimansuhkan pada 19 Januari 2016 dan aktiviti

pengauditan tidak dilaksanakan selepas tempoh tersebut.

v. Semakan Audit mendapati sebelum Unit Audit Dalam dimansuhkan,

perjumpaan Ketua Audit Dalam dengan pengerusi Jawatankuasa Audit

diadakan tanpa kehadiran pengurusan syarikat bagi membincangkan

perkara/hal berkaitan Unit Audit Dalam termasuk isu-isu pengauditan.

Sepanjang tahun 2013 hingga 2016, Jawatankuasa Audit telah

bermesyuarat antara satu hingga empat kali setahun dengan kekerapan

sekali sahaja pada tahun 2014 dan 2016. Pemeriksaan Audit mendapati

sebahagian isu pengauditan yang dibincangkan di dalam Jawatankuasa

Audit telah dibentangkan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah TVAH.


Bagaimanapun, isu-isu berkenaan tidak diambil tindakan sepenuhnya

oleh pihak pengurusan walaupun telah dibincangkan di peringkat

Lembaga Pengarah.

g. Audit Dalaman

i. Peranan utama Audit Dalaman ialah untuk menilai pematuhan,

pengurusan kepada dasar dan prosedur yang ditetapkan. Ia membantu

Jawatankuasa Audit dalam menilai dan meningkatkan keberkesanan

proses pengurusan risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus.

ii. Semakan Audit terhadap aspek Audit Dalaman mendapati TVAH telah

melaksanakan dua daripada empat amalan terbaik seperti yang

disenaraikan di bawah. Manakala dua aspek lain yang tidak diamalkan


Fungsi Audit Dalaman telah dilaksanakan dan bertanggungjawab

terus kepada JKA. [MCCG 2012 principle 6, recommendation 6.2];

dan

Ketua Audit Dalaman telah dilantik oleh JKA. [MCCG 2017 Guidance

10.1].

iii. Berdasarkan semakan Audit terhadap Laporan Audit yang disediakan

Unit Audit Dalam (UAD) sepanjang tahun 2013 hingga Julai 2015

mendapati UAD hanya melaksanakan lima tugas pengauditan. Antara

aspek pengauditan yang dilaksanakan oleh Unit Audit Dalam adalah dua

pengauditan pengurusan kewangan iaitu penghutang dan cash advance,

dua pengurusan aktiviti berkaitan program tajaan dan pelantikan agen

pemasaran serta satu pengurusan perolehan barang/perkhidmatan.

Kekurangan pengauditan oleh UAD adalah disebabkan TVAH

mempunyai hanya mempunyai seorang pegawai iaitu Ketua Audit Dalam

dan hanya mulai Mei 2015, UAD mempunyai tambahan seorang pegawai

Audit. Sepanjang tahun 2013 hingga 2015, rancangan audit tahunan

tidak dibentangkan dan diluluskan oleh Jawatankuasa Audit.

Pemeriksaan lanjut Audit mendapati sebahagian isu pengauditan yang

dibangkitkan oleh UAD masih berlaku dan tidak diambil tindakan susulan

sepenuhnya oleh pihak pengurusan.

iv. Mesyuarat Lembaga Pengarah Bil. 38 Tahun 2016 bertarikh 19 Januari

2016 telah memutuskan untuk memansuhkan fungsi Unit Audit Dalam

dan kerja-kerja pengauditan dibuat melalui outsourcing. Keputusan ini

dilaksanakan oleh Lembaga Pengarah bagi mengelakkan berlaku konflik

kepentingan antara pelaporan risiko dengan pelaksanaan Audit Dalaman

serta dapat memastikan hasil audit yang telus dan bebas.


Bagaimanapun semakan Audit mendapati aktiviti Audit Dalaman tidak

dilaksanakan kerana TVAH masih belum melantik firma audit swasta

untuk melaksanakan fungsi UAD. Bagaimanapun, TVAH telah

menubuhkan semula UAD pada 1 April 2017 berdasarkan keputusan

mesyuarat Jawatankuasa Audit Bilangan 1 Tahun 2017 bertarikh 25

Februari 2017.


TVAH mengambil maklum berkenaan kekurangan majoriti Pengarah Bebas

dalam Jawatankuasa Audit. Fungsi Audit Dalaman telah ditubuhkan

semula pada bulan April 2017 bagi memastikan aktiviti Audit dijalankan

dan seterusnya dibentangkan kepada JKA sekurang-kurangnya dua kali

setahun mengikut Terma Rujukan yang telah ditetapkan. TVAH akan

menyemak semula laporan Audit dan akan mengambil tindakan susulan

terhadap perkara yang dibangkitkan. Piagam Audit Dalaman dan

Pengurusan Risiko TVAH telah dibentangkan dan diluluskan oleh JKA Ke 6

pada 28 November 2013.

Pada pendapat Audit, komposisi JKA dan pelaksanaan fungsi UAD adalah

kurang memuaskan kerana tidak selaras dengan amalan terbaik tadbir

urus.

1.5.4. Pengurusan Kewangan

1.5.4.1. Perolehan Secara Pembelian Terus - Pesanan Tempatan

Dikeluarkan Selepas Tarikh Invois

Manual Polisi dan Prosedur Perolehan TVAH, para 32.1.4 dan 32.1.5

menyatakan pesanan tempatan yang ditandatangani oleh pegawai yang

berkuasa hendaklah dikeluarkan bagi tujuan pembelian. Semakan Audit

terhadap 70 (77.8%) daripada 90 pesanan tempatan yang berjumlah

RM895,979 telah dikeluarkan selepas invois diterima iaitu di antara tujuh hingga

378 hari daripada tarikh invois. Kegagalan menyediakan pesanan tempatan

sebelum perolehan dibuat adalah tidak teratur. Perkara ini berlaku disebabkan

oleh kelemahan pemantauan terhadap prosedur yang diguna pakai. Prosedur

kewangan yang tidak dipatuhi menunjukkan kawalan kewangan yang lemah dan

ini memberi kesan terhadap bajet dan aliran tunai semasa syarikat.



TVAH mengambil maklum berkaitan proses perolehan secara pembelian

terus. TVAH akan mengkaji semula SOP sedia ada dan akan membuat

penambahbaikan dan melaksanakan kawalan dalaman yang berkesan di

masa akan datang.

Pada pendapat Audit, kawalan pengeluaran pesanan tempatan bagi

perolehan secara pembelian terus TVAH adalah kurang memuaskan.

1.5.4.2. Pengurusan Wang Pendahuluan

Prosedur Wang Pendahuluan dan Tuntutan menyatakan penyerahan butiran

perbelanjaan kepada Jabatan Kewangan hendaklah dibuat dalam masa 14 hari

bekerja. Semakan Audit mendapati sebanyak lapan pendahuluan diri berjumlah

RM56,218 masih belum diselesaikan. Ini adalah kerana kesemua pegawai

berkenaan telah meletak jawatan sebelum menyelesaikan pendahuluan yang

diambil terlebih dahulu. Adalah didapati, tarikh pegawai berkenaan meletak

jawatan antara 73 hingga 324 hari selepas tarikh selesai program. Keadaan ini

berlaku kerana tiada kawalan dan pemantauan oleh Jabatan Kewangan pada

masa itu dengan tidak melaksanakan prosedur pendahuluan diri yang

ditetapkan. Perkara ini menyebabkan TVAH tidak dapat mengesahkan sama

ada semua pendahuluan tunai telah dibelanjakan mengikut maksud sebenar ia

dipohon dan sama ada ia telah benar-benar dibelanjakan bagi tujuan rasmi

TVAH.


Lapan kakitangan yang tidak menyelesaikan pendahuluan diri ditamatkan

perkhidmatan serta-merta kerana terlibat dalam masalah disiplin. Semasa

penamatan perkhidmatan, semua baki jumlah bayaran termasuk gaji dan

tuntutan telah dibekukan dan digunakan untuk menyelesaikan jumlah

pendahuluan diri yang belum selesai. Bagaimanapun, terdapat

pendahuluan diri yang melebihi gaji bulanan kakitangan menyebabkan

jumlah tersebut masih terhutang. Baki ini akan dituntut melalui LOD.

Tindakan penambahbaikan prosedur Jabatan Kewangan Korporat dan

Jabatan Sumber Manusia & Pentadbiran TVAH telah dilaksanakan.

Pada pendapat Audit, kelewatan TVAH menyelesaikan bayaran balik

pendahuluan diri dalam tempoh yang ditetapkan menunjukkan kelemahan

kawalan dalaman syarikat dan mewujudkan peluang penyalahgunaan

kemudahan pendahuluan diri yang diberikan.


1.5.4.3. Pemberian Bonus Prestasi, Ehsan dan Insentif Prestasi

Bagi tempoh tahun 2013 hingga 2015, Lembaga Pengarah TVAH telah

meluluskan pembayaran bonus prestasi, ehsan dan insentif prestasi kepada

pegawai dan kakitangannya yang melibatkan perbelanjaan keseluruhan

berjumlah RM1.87 juta. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 1.20 PEMBERIAN BONUS PRESTASI, EHSAN DAN

INSENTIF PRESTASI BAGI TEMPOH TAHUN 2013 HINGGA 2015

TAHUN MINIT MESYUARAT AHLI LEMBAGA

PENGARAH/TARIKH

JUMLAH BAYARAN

(RM)

2013 Bilangan 31 bertarikh 26 Disember 2013 762,529

2014 Bilangan 34 bertarikh 9 Disember 2014 762,542

2015 Bilangan 38 bertarikh 19 Januari 2016 352,871

JUMLAH 1,877,942

Sumber: Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah & Jabatan Sumber Manusia dan Pentadbiran

a. Semakan Audit mendapati TVAH telah mengalami kerugian dua tahun

berturut-turut pada tahun 2014 dan 2015. Bagaimanapun, syarikat telah

membayar bonus dan insentif prestasi masing-masing berjumlah RM762,542

dan RM352,871 tanpa mendapat kelulusan JPM sebagai agensi

bertanggungjawab.

b. Lembaga Pengarah telah meluluskan pembayaran bonus prestasi bagi tahun

2014 sekiranya syarikat mencapai pendapatan RM10 juta. Semakan Audit

mendapati bagi tahun 2014, syarikat telah memperoleh pendapatan

berjumlah RM10.90 juta. Bagaimanapun, RM6.76 juta (61.4%) merupakan

pendapatan daripada penjualan iklan TV manakala baki RM4.20 juta (38.5%)

pula adalah pendapatan pelaburan yang diperoleh menggunakan geran

yang diperoleh.

c. Selanjutnya, mesyuarat Lembaga Pengarah telah bersetuju untuk

meluluskan pemberian insentif prestasi bagi tahun 2015 kepada kakitangan

sekiranya syarikat berjaya mencapai sasaran KPI Menteri dan KPI Syarikat

yang ditetapkan. Semakan Audit mendapati TVAH hanya berjaya mencapai

KPI Menteri manakala KPI Syarikat hanya mencapai tiga daripada lima

elemen sasaran yang ditetapkan.

d. Analisis Audit mendapati TVAH tidak mempunyai satu polisi yang jelas

berkaitan kelulusan pembayaran bonus oleh Lembaga Pengarah di mana

pemberian bonus prestasi dan insentif prestasi telah diluluskan walaupun

syarikat mengalami kerugian. Berdasarkan perbandingan kepada amalan

terbaik yang dikeluarkan oleh Menteri Kewangan Diperbadankan (MKD)

menetapkan bahawa syarikat di bawahnya perlu mendapatkan kelulusan


MKD untuk membayar bonus dengan mengambil kira keuntungan operasi

syarikat dan pencapaian KPI yang telah ditetapkan.


TVAH merujuk kepada Had Kuasa Melulus (LOA) yang diluluskan oleh ahli

Lembaga Pengarah di mana pembayaran bonus atau insentif adalah di

bawah kelulusan akhir Lembaga Pengarah selepas dibentangkan oleh

CEO. TVAH mengambil tindakan penambahbaikan dengan memastikan

pematuhan kepada amalan yang dikeluarkan oleh Menteri Kewangan

Diperbadankan (MKD) dan menubuhkan Jawatankuasa Imbuhan dan

Penamaan yang dipengerusikan oleh Pegawai Pengawal yang dilantik.

Pada pendapat Audit, prosedur pembayaran bonus perlu dipatuhi selaras

dengan amalan tadbir urus yang baik.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus TVAH adalah

kurang memuaskan.

1.6. SYOR AUDIT

Bagi memastikan penubuhan Al Hijrah Media Corporation (TVAH) memenuhi tujuan

penubuhannya, adalah disyorkan pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah TVAH

memberi pertimbangan terhadap perkara berikut:

1.6.1. melaksanakan strategi dan pelan tindakan yang lebih agresif bagi

meningkatkan lagi rating penonton dan pendapatan jualan masa siaran. Ini bagi

mengurangkan kebergantungan yang tinggi kepada geran Kerajaan;

1.6.2. mewujudkan SOP yang menyeluruh dalam perolehan rancangan baru

supaya mendapat nilai terbaik daripada perbelanjaan yang dibuat;

1.6.3. mewujudkan pematuhan dan penguatkuasaan yang lebih berkesan dalam

pengurusan penghutang dan hutang lapuk; dan

1.6.4. melaksanakan amalan tadbir urus yang baik terutamanya daripada segi

pemantauan Lembaga Pengarah, penyediaan SOP bagi aktiviti utama syarikat,

pencapaian KPI dan melaksanakan kawalan dalaman yang berkesan.


JABATAN PERDANA MENTERI LEMBAGA TABUNG HAJI

2. TH TRAVEL & SERVICES SDN. BHD.

2.1. LATAR BELAKANG

2.1.1. TH Travel & Services Sdn. Bhd. (THTS) merupakan syarikat subsidiari milik

penuh TH Hotel & Residence Sdn. Bhd. yang ditubuhkan di bawah Akta Syarikat

1965 pada 9 September 1972. Syarikat ini mempunyai modal dibenarkan dan modal

berbayar masing-masing berjumlah RM5 juta. THTS ditubuhkan untuk menjalankan

perniagaan pengangkutan di air, laut dan udara melibatkan aktiviti menguruskan

pakej umrah, pelancongan (tour), pakej haji, charter haji (pengangkutan) dan

penjualan tiket. THTS beroperasi dari Ibu Pejabat di Bangunan TH Selborn, Kuala

Lumpur dan mempunyai lapan pejabat cawangan di Kuala Lumpur (Bangunan

Tabung Haji), Pulau Pinang, Kelantan, Johor, Sabah, Sarawak, Cawangan Kecil

Shah Alam dan Cawangan Kecil Putrajaya.

2.1.2. Lembaga Pengarah THTS terdiri daripada sepuluh orang ahli Lembaga

Pengarah. Bagi melaksanakan fungsi syarikat, TH Travel & Services Sdn. Bhd.

diketuai oleh seorang Ketua Pegawai Eksekutif dan dibantu oleh 220 kakitangan

termasuk pegawai sambilan. Sebagai sebuah syarikat subsidiari Lembaga Tabung

Haji, THTS perlu mematuhi Akta Syarikat 1965, Memorandum dan Artikel

Penubuhan (M&A), Standard Operating Procedures syarikat dan peraturan lain yang

berkaitan dengan syarikat.


Pengauditan dijalankan untuk menilai sama ada prestasi kewangan dan amalan tadbir

urus THTS adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan dengan cekap,

berhemat dan berkesan selaras dengan objektif penubuhannya.


Pengauditan ini meliputi aspek prestasi kewangan bagi tahun 2014, 2015 dan 2016

serta amalan tadbir urus dan pengurusan aktiviti bagi tahun 2014 hingga bulan Mac

2017. Bagi pengurusan aktiviti, pengurusan pakej umrah telah dipilih untuk diaudit

kerana aktiviti ini menyumbang kepada 64% (RM585.72 juta) dan 35% (82,618 jemaah

umrah) daripada jumlah pendapatan dan jumlah pelanggan THTS bagi tempoh


pengauditan. Pengauditan dijalankan di Ibu Pejabat syarikat THTS dan satu pejabat

cawangannya di Kuala Lumpur.


Penilaian prestasi kewangan dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan THTS bagi

tahun 2014, 2015 dan 2016 yang telah diaudit dan diberi Laporan Juruaudit Tidak

Berteguran oleh Tetuan KPMG Desa Megat PLT. Penilaian ini melibatkan lima analisis

iaitu analisis bajet, analisis trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, analisis

trend aset dan liabiliti, analisis nisbah kewangan serta analisis aliran tunai. Bagi

pengurusan aktiviti dan amalan tadbir urus, kaedah pengauditan adalah melalui

semakan terhadap rekod, fail dan dokumen yang dikemukakan oleh pengurusan THTS.

Perbincangan dan temu bual dengan pegawai THTS dijalankan bagi mendapatkan

penjelasan lanjut. Perkara yang ditemui telah dibincang dalam exit conference pada 14

September 2017.

2.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan antara bulan Januari 2017 hingga Mei 2017 mendapati

secara keseluruhannya prestasi kewangan adalah baik. THTS mencatatkan keuntungan

sebelum cukai setiap tahun pada tahun 2014, 2015 dan 2016 disumbangkan oleh lima

aktiviti utama terutamanya aktiviti umrah. Keuntungan terkumpul juga mencatatkan

peningkatan berturut-turut bagi tempoh tiga tahun ini. THTS kurang cekap dalam

menguruskan penghutang perniagaan sungguhpun aliran tunai bersih berbaki positif.

Pengurusan aktiviti pakej umrah (melibatkan lima bidang yang diaudit) dan amalan

tadbir urus adalah memuaskan. Bagaimanapun, terdapat beberapa perkara yang perlu

diberi perhatian dan diambil tindakan penambahbaikan oleh THTS seperti diringkaskan

berikut:

i. sasaran bilangan jemaah umrah dan pendapatan yang ditetapkan pada tahun

2016 adalah tinggi berbanding tahun 2015. Ini mengakibatkan pencapaian

sebenar yang rendah iaitu kurang daripada 60%;

ii. kajian keberkesanan tidak dijalankan terhadap setiap kaedah pengiklanan dan

pemasaran; dan

iii. sebanyak 48 bayaran deposit berjumlah RM194,821 di Pejabat Cawangan

Selborn dan Kuala Lumpur masih tidak dapat dikeluarkan resit. Deposit ini telah

diterima antara satu hingga 208 hari (bulan Oktober 2014 hingga Mac 2017). Ini

mengakibatkan amaun tersebut tergantung dalam penyata penyesuaian bank

dan seterusnya akaun tunai terkurang dinyatakan.


2.5.1 . Prestasi Kewangan

2.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan THTS bagi tahun 2014, 2015





BUTIRAN 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta)

Pendapatan 289.97 331.53 287.90

Kos Perolehan (244.31) (285.09) (240.69)

KEUNTUNGAN KASAR 45.65 46.44 47.21

Pendapatan Pelaburan dan Lain-lain Pendapatan 2.59 5.08 3.84

Perbelanjaan Pentadbiran (27.43) (25.90) (24.38)

Lain-lain Belanja Operasi (0.52) 1.33 0.11

KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI 20.30 26.95 26.78

Cukai (5.35) (7.30) (6.34)

KEUNTUNGAN SELEPAS CUKAI 14.95 19.65 20.44

KEUNTUNGAN TERKUMPUL 87.55 98.07 109.68

JUMLAH ASET 139.93 158.11 168.03


JUMLAH DANA DAN EKUITI 92.55 103.04 114.67


Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015 dan 2016

2.5.1.2. Pendapatan utama THTS diperoleh daripada lima sumber utama iaitu

melalui pakej umrah, pelancongan dalam dan luar negara, pakej haji, charter haji

(pengangkutan) dan penjualan tiket kapal terbang. Jumlah pendapatan pada

tahun 2016 menunjukkan penurunan sejumlah RM44.46 juta (13%) berbanding

tahun 2015. Manakala pendapatan pada tahun 2015 adalah lebih baik dengan

peningkatan sejumlah RM44.05 juta (15%) berbanding tahun 2014. Penurunan

pada tahun 2016 adalah berpunca daripada pengurangan pendapatan pakej

umrah kerana berlaku peningkatan caj sejumlah Saudi Riyal 2,000 terhadap

jemaah yang ingin mengerjakan umrah dalam tahun hijrah yang sama dan kuota

jemaah haji yang dikurangkan oleh Kerajaan Arab Saudi. Ia juga turut memberi

kesan kepada pendapatan charter haji. Trend pendapatan bagi tiga tahun yang

berkaitan adalah seperti Jadual 2.1 dan Carta 2.1.

2.5.1.3. Kos perolehan merupakan perbelanjaan yang dicajkan bagi

menghasilkan pendapatan. Bagi tahun 2014 hingga 2016, kos perolehan

menunjukkan trend kenaikan/penurunan yang selari dengan pendapatan yang


memberi kesan kepada keuntungan kasar. Antara perbelanjaan yang dicajkan di

bawah kos perolehan adalah kos perbelanjaan penerbangan sewa khas,

perbelanjaan pembayaran sewa hotel, kos pembelian tiket kapal terbang dan

kos perolehan peralatan umrah. Selain itu, perbelanjaan pentadbiran

mencatatkan penurunan iaitu sejumlah RM1.52 juta (6%) dan RM1.53 juta (5%)

masing-masing pada tahun 2016 dan 2015 berbanding tahun sebelumnya.

Trend perbelanjaan bagi tiga tahun yang berkaitan adalah seperti Jadual 2.1

dan Carta 2.1.


telah memberi kesan terhadap THTS yang mencatat keuntungan sebelum cukai

untuk tiga tahun berturut-turut. Bagaimanapun, keuntungan pada tahun 2016

menurun sejumlah RM170,000 (0.6%) berbanding tahun 2015 manakala

keuntungan pada tahun 2015 adalah lebih tinggi iaitu sejumlah RM6.65 juta

(33%) berbanding tahun 2014. Walaupun terdapat penurunan pendapatan pada

tahun 2016 sebanyak 13% (RM44.46 juta) akan tetapi jumlah perbelanjaan juga

menurun sebanyak 14% (RM44.47 juta) berbanding tahun 2015 dan ini telah

meningkatkan keuntungan terkumpul. Pada 31 Disember 2016, THTS

merekodkan keuntungan terkumpul berjumlah RM109.68 juta iaitu meningkat

sejumlah RM11.61 juta berbanding tahun 2015. Butiran lanjut adalah seperti

Jadual 2.1 dan Carta 2.2.

CARTA 2.1 TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN


CARTA 2.2 TREND KEUNTUNGAN/KERUGIAN SEBELUM

CUKAI DAN KEUNTUNGAN TERKUMPUL BAGI TAHUN KEWANGAN 2014, 2015 DAN 2016


0

50

100

150

200

250

300

350

2014 2015 2016

292.5

6

336.6

1

291.7

4

272.2

6

309.6

6

264.9

6

RM Juta

Pendapatan Perbelanjaan

20.30 26.95 26.78

87.55

98.07

109.68

0

20

40

60

80

100

120

2014 2015 2016

RM Juta

Keuntungan Sebelum Cukai

Keuntungan Terkumpul


2.5.1.5. Analisis Audit juga mendapati THTS mempunyai sumber yang

mencukupi bagi memenuhi obligasi kerana kedudukan aset syarikat melebihi

liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Adalah didapati THTS mampu memenuhi

obligasi jangka pendeknya di mana aset semasa melebihi liabiliti semasa antara

2.09 ke 3.09 kali ganda. Bagaimanapun, analisis terhadap nisbah kewangan

mendapati THTS mempunyai kelemahan daripada segi polisi kredit kutipan

kerana tempoh kutipan sebenar adalah dari 34 ke 55 hari untuk mengutip hutang

sedangkan polisi kredit kutipan yang dibenarkan ialah 30 hari sahaja. Selain itu,

keuntungan perniagaan dan pelaburan atas aset hanya menjana masing-masing

RM0.06 dan RM0.10 sahaja bagi setiap ringgit yang dilaburkan. Manakala

jumlah ekuiti hanya mampu menjana RM0.15 sahaja bagi setiap ringgit yang

dilaburkan. Bagaimanapun, THTS tidak mempunyai hutang jangka panjang bagi

menjalankan perniagaannya dan ini merupakan faktor yang baik kerana operasi

perniagaan dijana oleh dana daripada pendapatan utamanya.

2.5.1.6. Analisis Audit telah dijalankan terhadap aliran tunai THTS bagi

menilai keupayaan syarikat menjana aliran tunai daripada operasi, pelaburan

dan pembiayaan untuk menampung keperluan perbelanjaan syarikat. Pada akhir

tahun kewangan 2016, THTS mempunyai tunai dan kesetaraan tunai berjumlah

RM120.63 juta dengan peningkatan sejumlah RM3.24 juta (3%) berbanding

RM117.39 juta pada akhir tahun 2015. Perubahan ini berlaku hasil daripada:

a. kenaikan penghutang perniagaan dan penghutang lain serta penurunan

pemiutang perniagaan dan pemiutang lain pada tahun semasa telah

menyebabkan aliran tunai keluar yang tinggi berjumlah RM15.57 juta;

b. penyusutan aliran tunai masuk berjumlah RM220,000 berlaku hasil daripada

perbezaan mata wang asing; dan

c. tambahan defisit tunai pembiayaan berjumlah RM2.50 juta hasil daripada

tambahan bayaran dividen kepada syarikat induk iaitu TH Hotel & Residence

Sdn. Bhd.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya berdasarkan analisis yang

dijalankan mendapati prestasi kewangan THTS adalah baik.

2.5.2. Pengurusan Aktiviti Pakej Umrah

Hasil semakan Audit terhadap aktiviti pengurusan pakej umrah mendapati perkara

berikut:


2.5.2.1. Prestasi Sasaran Jemaah Umrah dan Pendapatan Aktiviti Pakej

Umrah

a. Prestasi pencapaian sebenar aktiviti pakej umrah mengikut bilangan jemaah

dan pendapatan berbanding sasaran yang ditetapkan dalam perancangan

strategik adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 2.2 PENCAPAIAN SEBENAR BILANGAN JEMAAH DAN PENDAPATAN AKTIVITI PAKEJ

UMRAH BERBANDING SASARAN YANG DITETAPKAN BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016 TAHUN

BILANGAN JEMAAH PENDAPATAN

SASARAN (Bilangan)

SEBENAR (Bilangan)

PENCAPAIAN (%)

SASARAN (RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

PENCAPAIAN (%)

2014 23,000 26,372 114.7 184.58 181.76 98.5

2015 30,000 29,472 98.2 239.17 216.24 90.4

2016 50,000 25,248 50.5 328.54 187.72 57.1

Sumber: Perancangan Strategik serta Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015 dan 2016

b. Semakan Audit mendapati pencapaian sebenar pendapatan bagi tahun 2014

dan 2015 berbanding sasaran yang ditetapkan dalam perancangan strategik

untuk tiga tahun adalah pada kadar 98.5% dan 90.4%. Manakala bagi tahun

2016 terdapat penurunan kepada 57.1%. Perkara ini terjadi kerana sasaran

yang ditetapkan pada tahun 2016 seramai 50,000 jemaah pakej umrah

adalah tinggi iaitu lebih kurang 2.2 dan 1.7 kali ganda berbanding sasaran

yang ditetapkan pada tahun 2014 dan 2015. THTS telah merancang

pertambahan jemaah pakej umrah yang tinggi dan sukar dicapai berbanding

pencapaian sebenar tahun-tahun sebelumnya semasa pembentangan bajet

2016 pada Lembaga Pengarah.

c. Punca berlakunya pengurangan jemaah pakej umrah sebenar pada tahun

2016 juga disebabkan oleh faktor luar. Berdasarkan perbincangan dengan

pegawai dari Bahagian Haji dan Umrah, semakan Audit mendapati Kerajaan

Arab Saudi telah melaksanakan sekatan kuota jemaah umrah kerana kerja

penambahbaikan pada kota Mekah menyebabkan kuota jemaah umrah

terpaksa dikurangkan. Selain itu, Kedutaan Arab Saudi juga telah

mengenakan caj berjumlah Saudi Riyal 2,000 seorang untuk jemaah yang

ingin mengerjakan umrah pada tahun hijrah yang sama. Ini juga telah

menyebabkan ramai jemaah yang menangguhkan atau membatalkan

perjalanan kerana tidak mahu menanggung caj tinggi yang dikenakan oleh

Kedutaan Arab Saudi selain daripada kos pakej umrah yang perlu

ditanggung oleh mereka.


Maklum Balas THTS yang Diterima pada 10 Oktober 2017

THTS mengambil maklum perkara yang dibangkitkan, untuk tahun-tahun

akan datang THTS hanya menetapkan sasaran yang lebih munasabah

dalam lingkungan kenaikan sebanyak 10% ke 12% setahun berbanding

tahun sebelumnya. Sasaran yang ditetapkan oleh THTS bagi tahun 2017

adalah sebanyak 35,000 jemaah pakej umrah manakala pencapaian

sebenar sehingga Ogos 2017 adalah sebanyak 14,495 jemaah pakej umrah.

Jangkaan selesai tindakan tersebut sehingga Disember 2017 di mana

penetapan sasaran akan dikemukakan dalam Mesyuarat Lembaga

Pengarah untuk mendapatkan kelulusan.

Pada pendapat Audit, sungguhpun pencapaian sasaran bilangan jemaah

dan pendapatan aktiviti pakej umrah adalah baik pada tahun 2014 dan

2015, namun prestasi pada tahun 2016 adalah tidak memuaskan kerana

sasaran tidak dicapai. Sebelum menetapkan sasaran tahunan, THTS perlu

mengkaji semula berasaskan pencapaian sebenar tahun-tahun

sebelumnya dan menetapkan sasaran bilangan jemaah dan pendapatan

aktiviti pakej umrah yang realistik mengikut keadaan semasa.

2.5.2.2. Prestasi Keuntungan Penerbangan Sewa Khas dan Penerbangan

Komersial

a. THTS telah menandatangani tujuh kontrak perjanjian penerbangan sewa

khas (charter flight) dengan SV Saudi Arabian Airlines dan Malaysian Airline

System Berhad antara tahun 2013 hingga bulan Mei 2017. Dengan kontrak

perjanjian ini, THTS mendapat harga rendah untuk pengangkutan udara dan

pada masa yang sama dapat mengurangkan kos yang dikenakan ke atas

pelanggan yang menggunakan pakej umrahnya. Selain itu, ia merupakan

kelebihan tambahan kerana pelanggan boleh memilih tempoh penerbangan

yang disediakan sepanjang tahun untuk pergi dan balik. Pihak SV Saudi

Arabian Airlines dan Malaysian Airline System Berhad telah menetapkan

jadual pembayaran ansuran (termasuk 10% deposit peringkat permulaan)

yang telah ditetapkan secara terperinci dalam kontrak perjanjian tersebut.

Nilai keseluruhan kontrak ini berjumlah RM200.88 juta seperti jadual berikut:


JADUAL 2.3 PERJANJIAN PENERBANGAN YANG

DITANDATANGANI DARI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TEMPOH PERJANJIAN JENIS

KAPAL TERBANG BIL.

PENERBANGAN

KAPASITI PENUH SETIAP

PENERBANGAN (Bil. Kerusi)

BAYARAN ANSURAN

(Kali)

JUMLAH KONTRAK (RM Juta)

TAHUN 2013 – 2014

18.12.2013-25.6.2014 Tidak Dinyatakan 49 428 50 61.26

TAHUN 2014 -2015

7.12.2014-15.4.2015 B777-200 26 279 27 22.16

22.4.2015 & 25.4.2015 B777-200 2 279 2 1.76

19.11.2015-31.12.2015 A380-800 35 489 36 42.28

TAHUN 2016

1.1.2016-30.4.2016 A380-800 22 489 23 28.16

1.5.2016-25.6.2016 A380-800 12 489 13 15.36

TAHUN 2016 -2017

13.11.2016-5.5.2017 A380-800 23 483 24 29.90

JUMLAH 200.88

Sumber: Kontrak Perjanjian Penerbangan Sewa Khas Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan 2017

b. Semakan terhadap kontrak perjanjian penerbangan sewa khas yang

ditandatangani sepanjang tempoh pengauditan mendapati empat elemen

utama yang perlu dipatuhi oleh THTS iaitu pematuhan terhadap jadual

penerbangan, pematuhan terhadap jadual pembayaran, pembatalan jadual

penerbangan yang ditetapkan (pembatalan selepas tempoh yang ditetapkan

dalam kontrak perlu membayar denda) dan pembatalan kontrak perjanjian.

Untuk tiga elemen utama yang ditetapkan iaitu Perkara 1 hingga Perkara 3

seperti Jadual 2.4 didapati kesemuanya dipatuhi manakala sepanjang

tempoh pengauditan dijalankan tiada kontrak perjanjian yang dibatalkan

sebelum kontrak sebenar berakhir.

JADUAL 2.4

PEMATUHAN TERHADAP KONTRAK PERJANJIAN PENERBANGAN SEWA KHAS SYARIKAT YANG

DITANDATANGANI KONTRAK

* PERKARA 1 (BILANGAN)

PATUH (/)/ TIDAK (x)




ADA (/)/ TIADA (x)

TAHUN 2013 - 2014 (BERMULA JANUARI 2014)

SV Saudi Arabian Airlines

38 / 38 / - X

TAHUN 2014 – 2015

Malaysian Airline System Berhad

63 / 65 / - X

TAHUN 2016


34 / 36 / - X

TAHUN 2016 - 2017 (SEHINGGA MAC 2017)


19 / 20 / - X

Sumber: Kontrak Perjanjian Penerbangan Sewa Khas Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan 2017 * Perkara 1 – Bilangan Jadual Penerbangan Yang Ditetapkan Perkara 2 – Bilangan Jadual Pembayaran Yang Ditetapkan Perkara 3 – Bilangan Pembatalan Jadual Penerbangan Selepas Tempoh Ditetapkan


c. Semakan Audit terhadap 52 penerbangan sewa khas antara bulan Januari

2015 hingga Februari 2017 mendapati THTS memperoleh kerugian apabila

kerusi dalam setiap penerbangan yang disewa tidak dapat diisi sepenuhnya.

Sampel penerbangan sewa khas yang disemak adalah sebanyak 34%

daripada keseluruhan penerbangan sepanjang tempoh pengauditan

dijalankan iaitu sebanyak 154 penerbangan. Peratus kerusi yang tidak dapat

diisi pada awal tahun (Januari hingga Mac) adalah tinggi antara 5.7% hingga

8.1% berbanding pada hujung tahun (Oktober hingga Disember) antara 1.8%

hingga 2.9% sahaja. Oleh itu, THTS terpaksa menanggung kos setiap kerusi

yang tidak dapat diisi sebanyak 822 bilangan kerusi berjumlah RM2.51 juta


JADUAL 2.5 PENERBANGAN SEWA KHAS YANG

DIAUDIT BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TEMPOH YANG DISEMAK

BILANGAN KERUSI KESELURUHAN

BILANGAN KERUSI YANG

TIDAK DIISI

PERATUS KERUSI YANG

TIDAK DIISI

JUMLAH KERUGIAN

(%) (RM Juta)

TAHUN 2014

Tiada

TAHUN 2015

Januari 2015 (5 penerbangan)

1,395 113 8.1 0.37

November 2015 (9 penerbangan)

4,401 113 2.6 0.36

Disember 2015 (20 penerbangan)

9,780 207 2.1 0.66

TAHUN 2016


2,934 212 7.2 0.55


1,449 43 2.9 0.14


2,898 52 1.8 0.20

TAHUN 2017

Februari 2017 (3 penerbangan)

1,449 82 5.7 0.22

JUMLAH 24,306 822 3.4 2.51

Sumber: Sampel Baucer Jurnal Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan 2017

d. Bahagian B2B (Business to Business) THTS terlibat secara langsung dalam

memastikan kerusi yang tidak dapat diisi dalam setiap penerbangan sewa

khas dipromosikan kepada ejen-ejen umrah yang lain sama ada ejen umrah

di Malaysia atau ejen umrah dari Indonesia. Hasil daripada jualan tiket ejen

umrah ini telah memperoleh keuntungan setiap tahun dan ini telah

mengurangkan kerugian keseluruhan penerbangan sewa khas dengan

jumlah keuntungan RM7.31 juta berdasarkan Penyata Kewangan Beraudit

bagi tahun 2014, 2015, 2016 dan Akaun Pengurusan 2017 seperti Jadual

2.6. Keuntungan ini telah dapat mengurangkan kerugian penerbangan sewa

khas secara keseluruhannya dengan sejumlah RM1.67 juta seperti

Jadual 2.7.


JADUAL 2.6 KEUNTUNGAN YANG DIPEROLEH HASIL DARIPADA

JUALAN TIKET EJEN UMRAH BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TAHUN HASIL JUALAN TIKET

EJEN UMRAH (RM Juta)

KOS TIKET EJEN UMRAH

(RM Juta)

KEUNTUNGAN TIKET EJEN UMRAH

(RM Juta)

2014 31.09 30.72 0.37

2015 28.73 24.56 4.17

2016 25.35 23.42 1.93

2017 (sehingga bulan Mac)

12.08 11.24 0.84

JUMLAH 7.31

Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan Akaun Pengurusan 2017

JADUAL 2.7 KERUGIAN PENERBANGAN SEWA KHAS YANG

DAPAT DIKURANGKAN PADA TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TAHUN

KERUGIAN PENERBANGAN SEWA

KHAS

KEUNTUNGAN TIKET EJEN

UMRAH

KEUNTUNGAN/ (KERUGIAN) KESELURUHAN

PENERBANGAN SEWA KHAS

(RM Juta) (RM Juta) (RM Juta)

2014 - 0.37 0.37

2015 (1.92) 4.17 2.25

2016 (3.37) 1.93 (1.44)

2017 (sehingga Mac)

(0.35) 0.84 0.49

JUMLAH 1.67


e. Selain daripada kerugian penerbangan sewa khas, THTS juga telah

mencatat kerugian dalam penerbangan komersial pakej umrah yang

ditempah. Kerugian adalah disebabkan deposit yang telah dibayar untuk

tempahan kerusi dalam penerbangan ini tidak dapat diisi sepenuhnya.

Daripada 45 penerbangan komersial yang disemak, didapati penalti bagi

setiap kerusi berjumlah RM417,480 telah dibayar untuk tempahan kerusi

yang tidak diisi seperti Jadual 2.8. Sampel penalti bagi setiap kerusi

penerbangan komersial yang disemak adalah sebanyak 22% daripada

keseluruhan penalti bagi setiap kerusi sepanjang tempoh tersebut iaitu

berjumlah RM1.93 juta.

JADUAL 2.8 PENERBANGAN KOMERSIAL YANG

DIAUDIT BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TEMPOH YANG DISEMAK

BILANGAN KERUSI

KESELURUHAN

PERATUS KERUSI YANG TIDAK DAPAT DIISI


TIDAK DIISI

JUMLAH KERUGIAN DEPOSIT

(%) (RM)

TAHUN 2014


380 100 380 76,000

April 2014 (3 penerbangan)

120 100 120 24,000


TEMPOH YANG DISEMAK

BILANGAN KERUSI

KESELURUHAN

PERATUS KERUSI YANG TIDAK DAPAT DIISI


TIDAK DIISI

JUMLAH KERUGIAN DEPOSIT

(%) (RM)


120 68 82 16,400

TAHUN 2015

Mac dan April 2015 (2 penerbangan)

- - - 880


230 100 230 56,400

TAHUN 2016

Mac 2016 (1 penerbangan)

40 100 40 20,000

April 2016 (3 penerbangan)

200 100 200 88,000


235 83 196 39,200


440 81 355 71,000

TAHUN 2017

Februari 2017 (4 penerbangan)

160 80 128 25,600

JUMLAH 417,480

Sumber: Sampel Baucer Jurnal Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan 2017

f. Berdasarkan penyata kewangan beraudit bagi tahun 2014, 2015 dan 2016

serta Akaun Pengurusan setakat bulan Mac 2017, THTS telah mencatatkan

kerugian bersih berjumlah RM274,189 bagi tahun 2014 hingga bulan Mac

2017 untuk aktiviti tempahan kerusi pakej umrah dalam penerbangan sewa

khas dan penerbangan komersial seperti jadual berikut:

JADUAL 2.9 KERUGIAN PENERBANGAN SEWA KHAS DAN

PENERBANGAN KOMERSIAL BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TAHUN

KEUNTUNGAN/ (KERUGIAN) PENERBANGAN SEWA

KHAS

KERUGIAN PENERBANGAN

KOMERSIAL

JUMLAH KEUNTUNGAN/

(KERUGIAN)

(RM Juta) (RM Juta) (RM Juta)

2014 0.37 (0.16) 0.21

2015 2.25 (0.58) 1.67

2016 (1.44) (1.10) (2.54)

2017 (sehingga bulan

Mac) 0.49 (0.1) 0.39

JUMLAH (0.27)


Maklum Balas THTS yang Diterima pada 14 September 2017

THTS ambil maklum terhadap saranan Jabatan Audit Negara. Untuk setiap

penerbangan yang digunakan oleh THTS, caj penerbangan yang dikenakan

kepada jemaah pakej umrah telah mengambil kira waktu puncak (peak

season) dan waktu bukan puncak (non-peak season). Untuk waktu puncak,

caj yang dikenakan bagi setiap kerusi dalam penerbangan adalah lebih


tinggi pada kadar tambahan RM200 daripada harga kos kerusi setiap

penerbangan. Manakala untuk waktu bukan puncak, caj yang dikenakan

adalah pada kadar harga kos. Lebihan kutipan pada waktu puncak dapat

menampung kekurangan pengisian kerusi sewaktu penerbangan bukan

waktu puncak. Mulai tahun 2017 dan 2018, THTS telah mengurangkan

tempahan waktu bukan puncak kepada satu slot sahaja berbanding dua

slot. Untuk kerugian penerbangan komersial, THTS memaklumkan ada

masanya jemaah yang ingin menaiki penerbangan tetapi mereka

menetapkan jadual penerbangan pergi dan balik sendiri (tidak sama

dengan jadual penerbangan sewa khas). Setelah membuat tempahan

kerusi dalam kapal terbang komersial tersebut ada masanya THTS tidak

dapat mengisi secara penuh kerusi yang ditempah dan ini merupakan

risiko yang terpaksa diambil dan kerugian ini terpaksa ditanggung oleh

THTS.

Pada pendapat Audit, aktiviti penerbangan sewa khas dan penerbangan

komersial telah berjaya dengan cekap bagi menyediakan kemudahan

penerbangan kepada jemaah umrah sepanjang masa walaupun

mencatatkan kerugian yang rendah secara keseluruhannya.

2.5.2.3. Prestasi Keuntungan Pajakan Hotel (Hotel Allotment)

a. THTS telah menandatangani sepuluh perjanjian pajakan hotel (hotel

allotment) dengan Fast Aviation Travel & Tourism antara tahun 2013 hingga

bulan September 2017. Tujuan utama perjanjian ini ditandatangani adalah

untuk memastikan THTS mendapat harga yang rendah untuk bilik hotel yang

terkemuka di Mekah pada masa yang sama dapat mengurangkan kos yang

dikenakan ke atas pelanggan yang menggunakan pakej umrah THTS. Selain

itu, pelanggan tidak perlu berebut dengan jemaah umrah dari negara yang

lain kerana bilik hotel telah ditempah untuk sepanjang tahun. Nilai

keseluruhan kontrak yang ditandatangani bagi tempoh pengauditan

dijalankan adalah berjumlah RM67.45 juta seperti Jadual 2.10. Antara syarat

yang ditetapkan dalam perjanjian adalah THTS perlu membayar separuh

daripada nilai keseluruhan kontrak manakala separuh lagi ditanggung oleh

Fast Aviation Travel & Tourism. Selain itu, keuntungan atau kerugian dalam

penjualan bilik hotel setelah ditolak perbelanjaan pentadbiran berjumlah

SR150,000 hendaklah diagih sama rata di antara kedua-dua pihak.


JADUAL 2.10 PERJANJIAN SEWAAN HOTEL YANG

DITANDATANGANI ANTARA TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TEMPOH PERJANJIAN BIL. BILIK DITEMPAH

JENIS HOTEL JUMLAH

KONTRAK (SR Juta)

JUMLAH KONTRAK* (RM Juta)

TAHUN 2013 – 2014

1 Muharram 1435- 30 Zulhijjah 1435 Hijrah (5.11.2013-24.10.2014)

35 Movenpick Hotel & Residences Hajar Tower

3.24 2.75

5 Safar 1435- 30 Zulhijjah 1435 Hijrah (8.12.2013-24.10.2014)


2.99 2.57

1 Rabiul Awal 1435- 30 Zulhijjah 1435 Hijrah (3.1.2014-24.10.2014)

68 Al-Shohada Hotel 5.89 5.18

1 Rabiul Awal 1435- 30 Zulhijjah 1435 Hijrah (3.1.2014-24.10.2014)

84 Safwa Royal Orchid Hotel 10.29 9.06

TAHUN 2014 – 2015


100 Swissotel Makkah 11.25 9.79



4.63 4.02


68 Al-Shohada Hotel 6.76 6.29

TAHUN 2015 – 2016


125 Rotana Al-Marwa Hotel 15.94 17.53



4.88 5.36

TAHUN 2016 – 2017



4.38 4.90

JUMLAH 70.25 67.45

Sumber: Kontrak Perjanjian Pajakan Hotel Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan 2017 Nota: * Kadar tukaran mata wang asing adalah berdasarkan kadar Bank Negara Malaysia semasa kontrak perjanjian bermula

b. Semakan terhadap kontrak perjanjian pajakan hotel yang ditandatangani

sepanjang tempoh pengauditan mendapati empat elemen utama yang perlu

dipatuhi oleh THTS iaitu bilangan bilik yang boleh disewa, pematuhan

terhadap jadual pembayaran, perkongsian keuntungan (setelah mengambil

kira perbelanjaan pentadbiran SR150,000) dan pembatalan kontrak

perjanjian. Untuk tiga elemen utama yang ditetapkan iaitu bilangan bilik yang

disewa, pematuhan terhadap jadual pembayaran dan perkongsian

keuntungan seperti Jadual 2.11 didapati kesemuanya dipatuhi manakala

sepanjang tempoh pengauditan dijalankan tiada kontrak perjanjian yang

dibatalkan sebelum kontrak sebenar berakhir.


JADUAL 2.11 PEMATUHAN TERHADAP KONTRAK PERJANJIAN PAJAKAN HOTEL

BILANGAN BILIK YANG BOLEH

DISEWA


BILANGAN JADUAL PEMBAYARAN DITETAPKAN


PERKONGSIAN KEUNTUNGAN

DIBUAT (YA) / TIDAK

TAHUN 2013 - 2014 (BERMULA JANUARI 2014)

222 / 20 / YA

TAHUN 2014 – 2015

218 / 21 / YA

TAHUN 2015 – 2016

175 / 17 / YA

TAHUN 2016 - 2017 (SEHINGGA MAC 2017)

50 / 4 / YA

Sumber: Kontrak Perjanjian Pajakan Hotel Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan 2017

c. Semakan terhadap 27 bulan pajakan hotel pada tahun 2014 hingga bulan

Mac 2017 mendapati keuntungan tertinggi dicatatkan berjumlah RM828,716

dan kerugian tertinggi dicatatkan berjumlah RM1.07 juta seperti Jadual 2.12.

Walaupun memperoleh keuntungan berjumlah RM828,716 pada tempoh

tersebut, namun Hotel Movenpick telah mencatat kerugian berjumlah

RM45,660. Bagaimanapun, kerugian ini diserap oleh keuntungan dari Hotel

Al-Shohada RM165,346 dan Safwa Royal Orchid Hotel RM709,030. Sampel

pajakan hotel yang disemak adalah sebanyak 66% kadar jualan pajakan

hotel daripada keseluruhan kadar jualan pajakan hotel sepanjang tempoh

tersebut iaitu berjumlah RM62.61 juta.

JADUAL 2.12 PAJAKAN HOTEL YANG DIAUDIT

BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TEMPOH YANG DISEMAK KADAR

JUALAN (RM Juta)

KOS PELABURAN HOTEL

(RM Juta)

KEUNTUNGAN/ (KERUGIAN)

(RM Juta)

TAHUN 2014

Januari-April 2014 5.75 4.92 0.83

Jun 2014 8.28 7.26 1.02

Julai-Oktober 2014 1.29 2.35 (1.07)

TAHUN 2015

Januari-April 2015 7.36* 7.06* 0.29

Mei-Jun 2015 3.58* 2.93* 0.65

Oktober & November 2015 1.71 1.72 (0.02)

Disember 2015 2.53 2.12 0.41

TAHUN 2016

Januari-April 2016 5.24 6.22 (0.98)

Mei & Jun 2016 4.25 4.84 (0.59)

November 2016 0.28 0.31 (0.03)

Disember 2016 0.70 0.63 0.07

TAHUN 2017

Februari 2017 0.44 0.43 0.01

JUMLAH 0.59

Sumber: Sampel Baucar Jurnal Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan 2017 Nota: * Selepas pelarasan mata wang Saudi Riyal dengan Ringgit Malaysia untuk tahun 2015


d. Secara keseluruhannya sepanjang tempoh pengauditan dijalankan dari

tahun 2014 hingga bulan Mac 2017, aktiviti pajakan hotel telah mencatat

keuntungan berjumlah RM5.43 juta seperti Jadual 2.13 walaupun terdapat

kerugian dicatatkan pada bulan-bulan tertentu.

JADUAL 2.13 KEUNTUNGAN PAJAKAN HOTEL BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TAHUN * KADAR JUALAN

(RM JUTA) * KOS PELABURAN HOTEL

(RM JUTA) KADAR KEUNTUNGAN

(RM JUTA)

2014 16.95 16.48 0.47

2015 28.11 24.76 3.35

2016 16.04 14.55 1.49

Sehingga Mac 2017 1.51 1.39 0.12

JUMLAH 5.43

* Sumber : Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan Penyata Kewangan 2017


THTS mendapati pajakan hotel adalah masih relevan kerana harga yang

ditawarkan adalah kompetitif dan lebih rendah daripada pasaran. Untuk

tahun 2016, THTS hanya menandatangani perjanjian dengan sebuah hotel

sahaja kerana mengambil kira had ke atas jemaah pakej umrah yang

dikenakan oleh kerajaan Arab Saudi. Ini adalah untuk memastikan tiada

kerugian yang perlu ditanggung oleh THTS terhadap bilik yang tidak dapat

diisi. Pada tahun 2017, kelulusan yang diberi oleh ahli Lembaga Pengarah

THTS adalah untuk membuat perjanjian pajakan dengan dua buah hotel.

Akan tetapi THTS bergantung kepada arahan baru yang dikeluarkan oleh

Kerajaan Arab Saudi bagi pengeluaran visa pada bulan Oktober sebelum

kontrak tahun 2017/2018 ditandatangani. Ini bagi memastikan tiada

kerugian ditanggung dalam pajakan hotel yang dibuat pada masa akan

datang.

Pada pendapat Audit, aktiviti pajakan hotel yang dilaksanakan oleh THTS

adalah menguntungkan kerana ia bukan sahaja dapat menjaga

kepentingan jemaah umrah THTS malahan turut disewakan kepada pihak

luar untuk menjana lebih pendapatan. Aktiviti ini merupakan satu

pelaburan yang membawa keuntungan kepada syarikat untuk beroperasi

secara berterusan.

2.5.2.4. Kualiti Pakej Umrah

a. Persaingan untuk mendapatkan pelanggan adalah keutamaan syarikat untuk

meningkatkan perniagaan dan keuntungan. Oleh itu, THTS hendaklah

menawarkan pakej yang terbaik bagi bersaing dengan syarikat lain. THTS

merupakan sebuah syarikat yang menawarkan lima pakej umrah (Fairuz,


Aqiq, Nilam, Ruby dan Topaz) mengikut kualiti pakej yang merangkumi

kemudahan bilik hotel bertaraf empat dan lima bintang, mutawif yang

sentiasa mengiringi jemaah pakej umrah dan jarak yang dekat dengan

tempat ibadah di Mekah dan Madinah. Kadar harga akan berubah mengikut

ketetapan yang ditentukan oleh THTS selepas diluluskan oleh ahli Lembaga

Pengarah.

b. Berdasarkan Statistik Visa Umrah 2015/2016 yang diperolehi daripada

Kedutaan Arab Saudi, Jabatan Audit Negara mendapati THTS menduduki

tempat kedua berbanding dengan 64 pesaing lain dalam industri yang sama.

Di samping itu Jabatan Audit Negara telah membuat perbandingan butiran

pakej umrah yang ditawarkan oleh THTS dengan tiga buah syarikat swasta

lain dalam industri yang sama dari beberapa aspek antaranya kadar harga

pakej yang ditawarkan, penginapan di hotel Mekah dan Madinah, program

ziarah yang dijalankan, jarak antara hotel dengan tempat ibadat yang dekat

di Mekah dan Madinah dan kelengkapan peralatan umrah kepada setiap

jemaah. Hasil perbandingan adalah seperti Jadual 2.14.

JADUAL 2.14 PAKEJ UMRAH YANG DITAWARKAN

BERBANDING PESAING DALAM INDUSTRI YANG SAMA

PERKARA THTS SYARIKAT A SYARIKAT B SYARIKAT C

Kedudukan Terkini* 2/64 1/64 3/64 7/64

Bilangan Peserta Umrah 2016*

25,484 44,076 20,856 8,454

Kadar Harga Pakej Yang Ditawarkan (2 Sebilik)

RM7,298 hingga

RM10,898

RM5,790 hingga RM9,190

RM6,950 hingga RM10,050

RM5,990 hingga RM9.690

Kadar Harga Pakej Yang Ditawarkan (3 Sebilik)

RM6,698 hingga RM9,698 RM5,490 hingga

RM7,990 RM5,650 hingga


RM8,590

Kadar Harga Pakej Yang Ditawarkan (4 – 6 Orang sebilik)

RM6,398 hingga RM9,098 RM5,890 hingga



RM7,990

Hotel Yang Ditawarkan Di Mekah

Hotel Ramada, Hotel Shohada,

Hotel Ayjad, Hotel Movenpick, (4 & 5 Bintang)

Hotel Nada Al-Khalil,

Hotel Hero Palace,

Hotel Hilton, Hotel Dar Al

Eiman, (3 hingga 5

Bintang)

Hotel Retaj Al-safwa,

Swissotel Makkah

(3 hingga 5 Bintang)

Hotel Jawad Al-Taj,

Al Multazam Concorde Hotel

(3 hingga 5 Bintang)

Jarak Hotel Di Mekah Dengan Tempat Ibadat

50 hingga 400 meter 300 hingga 450

meter 50 hingga 450

meter 300 hingga 400

meter

Hotel Yang Ditawarkan Di Madinah

Hotel Safwa Mawaddah, Hotel Anwar Mawaddah,

Hotel Movenpick (4 & 5 Bintang)

Hotel Mawaddah Al Huda,

Hotel Mawaddah Al Waha dan

Hotel Mawaddah An Nur

(4 Bintang)

Hotel Royal Makaren, Hotel Mubarak Silver

(3 Bintang)

Hotel Manazil Al Aman, Hotel

Dyar (3 Bintang)

Jarak Hotel Di Madinah Dengan Tempat Ibadat

50 hingga 200 Meter 200 Meter 180 hingga 250

Meter 200 Meter

Bilangan Ziarah 5 kali 3 kali 3 kali 3 kali

Kelengkapan Umrah Beg Beroda, Beg Galas dan

Peralatan Umrah Beg Beroda dan

Beg Galas Beg Beroda dan

Beg Galas Beg Beroda dan

Beg Galas

Sumber: Perbandingan Pakej Umrah Yang Dijalankan oleh Jabatan Audit Negara Nota: * Statistik Visa Umrah 2015/2016, Kedutaan Arab Saudi


c. Berdasarkan jadual di atas, semakan Audit mendapati kemudahan

penginapan yang ditawarkan oleh THTS adalah di hotel yang disewa khas

(hotel allotment) bertaraf empat dan lima bintang sekiranya dibandingkan

dengan pesaing lain dengan hotel yang bertaraf tiga hingga lima bintang.

Untuk pakej yang harganya lebih murah oleh pesaing didapati semuanya di

hotel yang bertaraf tiga bintang. Jarak antara hotel di Mekah dengan Masjidil

Haram dan jarak antara hotel di Madinah dengan Masjid Nabawi juga adalah

lebih dekat bagi pakej yang dtawarkan oleh THTS jika dibandingkan dengan

pesaing lain iaitu masing-masing pada lingkungan 50 hingga 400 meter dan

50 hingga 200 meter. THTS juga menawarkan tujuh program ziarah iaitu

melawat ke Perkuburan Rasulullah dan Perkuburan Baqi di Madinah, Masjid

Quba, Masjid Qiblatain, Jabal Uhud, Makam Penghulu Shuhada, Medan

Peperangan Khandaq serta Pasar Kurma di Mekah. Pihak THTS

memastikan mutawif sentiasa bersama jemaah semasa program

berlangsung untuk membimbing jemaah terutama yang pergi pada kali

pertama. Bas khas juga disediakan oleh THTS untuk memastikan perjalanan

sentiasa tepat pada masa serta keselesaan jemaah sepanjang di Mekah dan

Madinah. Kualiti makanan sentiasa dijaga kerana jemaah menginap di hotel

bertaraf empat atau lima bintang dan disediakan tiga kali sehari mengikut

cita rasa Asia.

d. Selain itu, maklum balas kepuasan pelanggan ialah perkara yang penting

bagi THTS untuk menilai perkhidmatan umrah yang diberikan dan

seterusnya dapat meningkatkan kualiti perkhidmatan kepada pelanggan.

Bagi setiap pakej umrah yang dijalankan pelanggan akan diberikan borang

maklum balas yang perlu diisi dan dikembalikan kepada Mutawif pada akhir

perjalanan umrah iaitu sewaktu rombongan tiba ke tanah air. Empat aspek

yang dinilai adalah perkhidmatan dan pengurusan (pelepasan bagasi dan

urusan ketibaan), petugas dan bimbingan (penerangan petugas, layanan

petugas dan bimbingan ibadah umrah), makanan (kualiti makanan, cita rasa

Asia, kecukupan makanan dan keselesaan dewan makan) dan kemudahan

yang disediakan (hotel, pengangkutan di tanah suci dan program/atur cara

perjalanan).

e. Daripada 26.4% maklum balas yang diterima bagi perjalanan umrah di

Mekah dan Madinah antara bulan November 2014 hingga Mac 2017, analisis

yang dijalankan oleh Bahagian Korporat, THTS mendapati tahap kepuasan

pelanggan adalah antara 80% hingga 91% seperti Carta 2.3 dan Carta 2.4.

Ini menunjukkan secara purata pelanggan berpuas hati atas perkhidmatan

yang diberikan.


CARTA 2.3 KEPUASAN PELANGGAN DI MEKAH

Sumber: Borang Kepuasan Pelanggan THTS

CARTA 2.4 KEPUASAN PELANGGAN DI MADINAH

Sumber: Borang Kepuasan Pelanggan THTS

f. Selain daripada analisis tahap kepuasan pelanggan yang dilaksanakan oleh

THTS, Jabatan Audit Negara juga telah menjalankan analisis ini terhadap

program umrah pada 11 hingga 19 Mei 2017 dan 18 hingga 29 Mei 2017.

Jadual 2.15 menunjukkan ringkasan analisis maklum balas kepuasan

74%

76%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

92%

2014 2015 2016 2017

85

% 8

7%

86

%

89

%

88

%

90

%

90

% 91

%

81

%

84

%

80

%

83

% 8

6%

88

%

86

% 8

8%

Perkhidmatan & Pengurusan Petugas/ BimbinganMakanan Kemudahan Yang Disediakan

80%

82%

84%

86%

88%

90%

92%

2014 2015 2016 2017

86

% 8

7%

87

%

89

%

88

%

90

%

90

% 9

1%

85

% 8

6%

85

%

88

%

89

%

89

%

88

%

87

%

Perkhidmatan & Pengurusan Petugas/ BimbinganMakanan Kemudahan disediakan


daripada 59 jemaah bersamaan dengan 66% daripada keseluruhan jemaah

umrah yang dikemukakan soal selidik.

JADUAL 2.15 MAKLUM BALAS JEMAAH UMRAH OLEH JABATAN AUDIT NEGARA

BIL PERIHAL

BILANGAN RESPONDEN

TIADA MAKLUM BALAS

TIDAK MEMUASKAN

MEMUASKAN BAIK

1 Ziarah TB TB TB TB

2 Makanan Dalam Penerbangan

Pergi 15 1 5 38

Balik 27 TB 2 30

3 Makanan Di Hotel Mekah 3 2 3 51

Madinah 3 1 5 50

4 Kemudahan Bas Mekah - 1 5 53

Madinah 6 2 1 50

5 Kemudahan Hotel (Mekah)

Bersih 1 5 7 46

Katil 1 3 9 46

Hawa dingin 1 1 6 51

Tandas 1 2 12 44

6 Kemudahan Hotel (Madinah)

Bersih 3 1 5 50

Katil 3 1 4 51

Hawa dingin 3 1 4 51

Tandas 3 1 7 48

7 Penilaian Ke Atas Mutawif 11 2 - 46

8 Penilaian Ke Atas Harga Pakej 10 - 2 47

9 Penilaian Keseluruhan 7 1 3 48

Sumber: Borang Maklum Balas Dikeluarkan Oleh Jabatan Audit Negara Nota: * Tidak Berkenaan (TB)

g. Berdasarkan jadual di atas, secara umumnya jemaah umrah berpuas hati

dengan program umrah yang dilaksanakan oleh THTS dengan penilaian

keseluruhan program pada tahap 81%. Manakala tahap penilaian terhadap

ziarah, makanan dalam penerbangan dan hotel, kemudahan hotel serta

penilaian ke atas mutawif dan harga pakej adalah antara 51% hingga 90%.

Peratus yang tinggi ini menunjukkan THTS masih lagi berdaya saing dalam

menawarkan perkhidmatan umrah.


THTS mengambil maklum akan pemerhatian dan cadangan yang

diutarakan oleh Jabatan Audit Negara. THTS akan menambah baik analisis

kepuasan jemaah umrah dengan mengambil kira elemen-elemen yang

telah disenaraikan oleh Jabatan Audit Negara. Format kepuasan pelanggan

yang digunakan oleh THTS telah lama tidak dikemas kini dan dalam

tindakan penambahbaikan. Antara strategi yang akan dijalankan THTS

adalah untuk memendekkan lagi borang kepuasan pelanggan agar

memudahkan pelanggan mengisi borang tersebut. Dalam meningkatkan


kadar responden kepada 50% THTS memberi kupon diskaun ke atas setiap

pakej yang diambil bernilai RM50 sekiranya pelanggan ingin mengikuti

program THTS.

Pada pendapat Audit, pakej umrah yang ditawarkan oleh THTS adalah baik

dengan kedudukan di tempat kedua dan menjadi antara pilihan utama

jemaah untuk menunaikan umrah di samping menawarkan harga pakej

yang sepadan dengan perkhidmatan yang diberi.

2.5.2.5. Pengiklanan dan Pemasaran

a. Pemasaran produk dan perkhidmatan adalah penting bagi semua jenis

perniagaan. Pemasaran bererti memperkenalkan sesuatu perkhidmatan

kepada pelanggan baru dan menarik pelanggan sedia ada. Tanpa sistem

pemasaran yang sistematik, produk yang baik tidak dapat dipasarkan

dengan meluas dan merugikan pihak yang menghasilkan perkhidmatan

tersebut. Kaedah pemasaran yang biasa dibuat seperti pengiklanan melalui

media massa iaitu akhbar, majalah, televisyen mahupun melalui laman web

yang dibangunkan oleh pembangun sistem.

b. Semakan Audit mendapati THTS mempunyai Bahagian Pemasaran yang

diketuai oleh seorang Pengurus Kanan Pemasaran dan dibantu oleh dua

orang pegawai untuk membuat promosi berkaitan pengiklanan dan

pemasaran. Sepanjang tahun 2014 hingga bulan Mac 2017, THTS telah

membelanjakan RM1.23 juta untuk melaksanakan pelbagai aktiviti

pengiklanan dan pemasaran serta kos reka bentuk iklan seperti Jadual 2.16.

JADUAL 2.16 PERBELANJAAN BERKAITAN PENGIKLANAN, PEMASARAN DAN

REKA BENTUK IKLAN BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TAHUN KOS

PENGIKLANAN (RM)

KOS REKA BENTUK PENGIKLANAN

(RM)

JUMLAH PERBELANJAAN

(RM)

2014 208,705 117,500 326,205

2015 408,757 53,350 462,107

2016 246,628 65,310 311,938

2017 (sehingga bulan Mac)

131,549 - 131,549

JUMLAH 995,639 236,160 1,231,799

Sumber : Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan Akaun Pengurusan 2017

c. Semakan lanjut mendapati THTS telah memperuntukkan sebahagian besar

perbelanjaan untuk pengiklanan dalam media cetak iaitu sebanyak 95.8%

(RM957,000) dalam Utusan Malaysia, The Star, surat khabar di Sabah dan

Sarawak, majalah Travel Time, Buletin Angkatan Tentera dan lain-lain.


Manakala 1% (RM9,000) dalam bentuk media elektronik seperti short

message system blast dan e-mel blast, 0.3% pengiklanan (RM3,753) dalam

rangkaian sosial seperti facebook (sponsored) dan 2.9% (RM25,146) untuk

lain-lain kaedah pengiklanan seperti percetakan banner, bunting, flyers dan

lain-lain. Butirannya adalah seperti Jadual 2.17.

JADUAL 2.17 PECAHAN PERBELANJAAN MENGIKUT JENIS

PENGIKLANAN BAGI TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

TAHUN

JENIS PENGIKLANAN JUMLAH

KOS PENGIKLANAN

(RM)

MEDIA CETAK

(RM) %

MEDIA ELEKTRONIK

(RM) %

RANGKAIAN SOSIAL

(RM) %

LAIN-LAIN KAEDAH

PENGIKLANAN (RM)

%

2014 206,213 98.0 - - - - 2,492 2 208,705

2015 394,367 96.0 - - - - 14,390 4 408,757

2016 229,817 93.0 8,800 4 3,488 1 4,523 2 246,628

2017 (sehingga Mac)

127,326 96.0 218 0.2 265 0.2 3,741 3.6 131,549

JUMLAH 957,723 95.8 9,018 1.0 3,753 0.3 25,146 2.9 995,639

Sumber : Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015, 2016 dan Akaun Pengurusan 2017

d. Selain daripada kaedah pengiklanan di atas, THTS juga menggunakan

kaedah media sosial percuma untuk memasarkan perkhidmatan mereka

antaranya melalui laman web, facebook, instagram dan twitter. Laman web

THTS sentiasa dikemas kini dengan perkhidmatan umrah, pelancongan dan

haji yang baharu bagi menarik minat pelanggan sedia ada dan pelanggan

baharu.

e. Analisis Audit terhadap perbelanjaan berkaitan pengiklanan, pemasaran dan

reka bentuk iklan yang telah dibuat dengan jualan pakej umrah, pelancongan

dan pakej haji mendapati kenaikan dan penurunan kos tidak sepadan

dengan jualan pakej. Kenaikan kos pengiklanan pada tahun 2015

berbanding tahun 2014 adalah 39.4%, namun jualan untuk pakej umrah,

pelancongan dan haji yang dicapai pada tahun tersebut hanya mencatatkan

kenaikan 15.4% sahaja. Pada tahun 2016 pula, terdapat penurunan kos

pengiklanan sebanyak 32.6% berbanding tahun 2015. Bagi tempoh yang

sama, jualan juga menurun tetapi pada kadar 12.3%. Butirannya adalah

seperti Jadual 2.18.


JADUAL 2.18 PERBANDINGAN PERBELANJAAN PENGIKLANAN DAN

JUALAN PAKEJ YANG DIIKLANKAN BAGI TAHUN 2014 HINGGA 2016

TAHUN KOS

PENGIKLANAN (RM Juta)

KENAIKAN/ (PENURUNAN) KOS

PENGIKLANAN (%)

JUALAN PAKEJ UMRAH PELANCONGAN DAN

HAJI (RM Juta)

KENAIKAN/ (PENURUNAN)

JUALAN PAKEJ (%)

2014 0.33 - 264.40 -

2015 0.46 39.4 305.17 15.4

2016 0.31 (32.6) 267.74 (12.3)


f. Pihak Audit mendapati Bahagian Pemasaran tidak pernah menjalankan

kajian keberkesanan untuk setiap kaedah pengiklanan (media cetak, media

elektronik, rangkaian sosial berbayar dan lain-lain kaedah pengiklanan) yang

digunakan terhadap jualan aktiviti THTS. Ini telah mengakibatkan jualan

tidak menampakkan hasil yang setara dengan kenaikan/penurunan kos

pengiklanan yang telah dikeluarkan.


THTS mengambil maklum perkara yang dibangkitkan, keberkesanan

pengiklanan telah memberi manfaat langsung kepada THTS. Bahagian

Pemasaran dan Jualan bersetuju dengan saranan Jabatan Audit Negara

untuk menggunakan maklum balas yang diterima dari jemaah umrah bagi

menentukan agar satu kajian keberkesanan dilakukan ke atas pengiklanan

yang lebih efektif dan berkesan. Tindakan penambahbaikan akan diambil

dengan melaksanakan kajian keberkesanan pengiklanan secara berkala

bagi setiap tiga bulan bagi menilai keberkesanan strategi pengiklanan

yang telah dilaksanakan.

Pada pendapat Audit, THTS berupaya memperoleh nilai tambah daripada

perbelanjaan pengiklanan dan pemasaran yang dibuat sekiranya kajian

keberkesanan dijalankan untuk mencapai golongan sasaran dan

meningkatkan pendapatan dengan lebih efektif.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya pengurusan aktiviti umrah THTS

adalah memuaskan.

2.5.3 Tadbir Urus










adalah Malaysian Code on Corporate Governance (MCCG), The Green Book -

Enhancing Board Effectiveness April 2006, Garis Panduan ahli Lembaga





2.5.3.2. Semakan Audit telah dijalankan terhadap amalan tadbir urus di THTS

dan penemuan Audit terhadap sepuluh aspek amalan tadbir urus penting adalah

seperti berikut:

a. Pengerusi

i. Pengerusi THTS Tan Sri Haji Zainul Azman telah dilantik sebagai

Pengerusi Lembaga Pengarah THTS pada 3 Januari 2007 dan telah

berkhidmat selama sepuluh tahun. Semakan terhadap surat pelantikan

bertarikh 10 Julai 2015 mendapati tempoh sambungan pelantikan adalah

berkuat kuasa dari 1 Julai 2015 hingga 30 Jun 2017. Semakan Audit

terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Pengerusi mendapati THTS

telah melaksanakan tiga daripada empat amalan terbaik seperti yang

disenaraikan di bawah. Manakala satu aspek yang tidak diamalkan


Pengerusi tidak mempunyai kuasa eksekutif dan tidak campur tangan

dalam urusan operasi harian syarikat. [MCCG 2012 principle 3,

recommendation 3.4 & Green Book perenggan 1.1.3];

Tugas dan tanggungjawab Pengerusi telah ditentukan secara bertulis

dengan jelas dalam surat pelantikannya. [MCCG 2012 principle 1,

recommendation 1.1, 1.2 & Green Book perenggan 1.1.3 dan 2.1.3];

dan

Pengerusi dan Ketua Pegawai Eksekutif THTS merupakan 2 individu

yang berbeza. [MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4 &

Green Book perenggan 1.1.3].


ii. Berdasarkan amalan terbaik dalam Garis Panduan ahli Lembaga

Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan) – (Handbook)

perenggan 2.2(d), Pengerusi hendaklah tidak menganggotai

jawatankuasa lain di peringkat Lembaga Pengarah syarikat. Semakan

Audit mendapati Pengerusi Lembaga Pengarah THTS telah menjadi

Pengerusi jawatankuasa tender terhadap tiga perolehan tender bernilai

RM10.87 juta yang telah disemak seperti Jadual 2.19. Selain itu,

Pengerusi THTS juga menganggotai ahli Lembaga Pengarah TH Hotel &

Residence Sdn. Bhd. (THHR).

JADUAL 2.19 PEROLEHAN SECARA TENDER YANG DISEMAK

NOMBOR PEMBEKAL

JENIS PEROLEHAN TEMPOH

PERBEKALAN JUMLAH (RM Juta)

C00083 Membekalkan beg pakaian, beg trolley bagpack dan beg selendang (sling bag)

2014 hingga 2015 5.04

G00021 Membekalkan dan menghantar beg pakaian, beg galas beroda dan beg selendang (sling bag)

2015 hingga 2016 5.49

R00052 Membekal tuala ihram umrah dan haji 2017 hingga 2018 0.34

JUMLAH 10.87

Sumber : Fail Perolehan Tender TH Travel & Services Sdn. Bhd.


THTS telah mengambil tindakan penambahbaikan melalui Resolusi

Lembaga Pengarah Bil. 11 Tahun 2017 bertarikh 15 September 2017 yang

melantik ahli Jawatankuasa Tender yang baru bagi menggantikan

Jawatankuasa Tender sebelum ini yang dipengerusikan oleh Pengerusi

Lembaga Pengarah THTS.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi Pengerusi adalah

memuaskan.

b. Lembaga Pengarah




urus yang berkesan.

ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Lembaga

Pengarah mendapati lima daripada sepuluh amalan terbaik ini telah

dilaksanakan oleh THTS seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala

lima aspek yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.


Lembaga Pengarah terdiri daripada sepuluh orang seperti yang

ditetapkan dalam Memorandum of Association dan Green Book

perenggan 1.1.1 iaitu tidak melebihi sepuluh orang;

Lembaga Pengarah mempunyai surat lantikan yang menyatakan

peranan dan tanggungjawab ahli dengan jelas dalam melaksanakan

tanggungjawab fidusiari [MCCG 2012 principle 1, recommendation

1.2];

Kedatangan ahli ke mesyuarat Lembaga Pengarah sepanjang tiga

tahun yang disemak iaitu 2014, 2015 dan 2016 adalah melebihi 50%.

[Green Book, perenggan 2.1];

Lembaga Pengarah mempunyai akses kepada program

pembelajaran yang berterusan di samping peruntukan latihan yang

disediakan oleh THTS bagi memperkasakan diri dalam

pembangunan perniagaan serta penyertaan yang aktif semasa

mesyuarat. [MCCG 2012 principle 4, recommendation 4.2]. Antara

kursus yang telah dihadiri adalah kursus seperti kursus Corporate

Governance, Audit Committee Conference, Seminar berkaitan Akta

Syarikat dan lain-lain; dan

Semua keputusan perniagaan yang material/signifikan telah

diminitkan melalui mesyuarat Lembaga Pengarah [Handbook -

perenggan 2.5(d)].

iii. Berdasarkan amalan terbaik sekiranya Pengerusi yang dilantik bukan

bebas, majoriti keahlian Lembaga Pengarah hendaklah bebas (MCCG

2012 principle 3, recommendation 3.5). Memandangkan Pengerusi

adalah bukan bebas, maka sekurang-kurangnya enam orang ahli

Lembaga Pengarah hendaklah bebas. Bagaimanapun, adalah didapati

hanya tiga ahli Lembaga Pengarah THTS sahaja berstatus bebas.

Butiran adalah seperti Jadual 2.20. Tujuh ahli Lembaga Pengarah

merupakan Pengarah bukan bebas sama ada merupakan ahli Lembaga

Pengarah THHR, Pengurus Besar di Lembaga Tabung Haji dan

perkhidmatan sebagai ahli Lembaga Pengarah THTS melebihi sembilan

tahun tanpa kelulusan syarikat induk. Ini tidak selaras dengan amalan

tadbir urus baik MCCG 2012, principal 3, recommendation 3.2.


JADUAL 2.20 AHLI LEMBAGA PENGARAH PADA TAHUN 2017

NAMA (JAWATAN)


PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

(BIL. TAHUN)

STATUS PENGARAH

BUKAN EKSEKUTIF (/) / EKSEKUTIF (X)

BEBAS (/) / BUKAN

BEBAS (X)

Tan Sri Hj. Zainul Azman bin Dato’ Hj. Zainul Aziz (Pengerusi)

Pengarah Urusan Dimensi Ekslusif Sdn.

Bhd. & Lembaga Pengarah THHR

03.01.2007 (10)

/ x

Tn. Hj. Md Saril @ Mohd Saharil bin Salleh (Ahli)

Malaysian Airlines System Berhad

01.03.2002 (15)

/ x

Dato’ Hj. Mohamad bin S. Ahmad (Ahli)

Pengarah Darul Fikir Sdn. Bhd. & Lembaga

Pengarah THHR

01.01.2003 (14)

/ x

Tn. Hj. Mohamed Ridza bin Mohamed Abdulla (Ahli)

Peguam 01.06.2005

(11) / x

Tn. Hj. Mohamad. Salleh bin Abdul Mubin (Ahli)

Pengarah Majidee Jauhari Sdn. Bhd.

01.05.2008 (8)

/ /

Dato’ Hj. Mohamed Shukor bin Dato’ Hj. Mohd. Zakaria (Ahli)

Lembaga Pengarah THHR

09.04.2009 (8)

/ x

Dato’ Hj. Syed Saleh b Syed Abdul Rahman (Ahli)

Pengurus Besar Kanan Haji di LTH

01.07.2011 (5)

/ x

Tan Sri Dato’ Paduka Haji Badruddin bin Amiruldin (Ahli)

Ahli Politik & Lembaga Pengarah THHR

19.09.2012 (4)

/ x

Tan Sri Ismee bin Ismail (Ahli)

Mantan Ketua Pegawai Eksekutif LTH dan

Lembaga Pengarah Bank Islam

01.03.2015 (2)

/ /

Dato’ Hj. Mohd Salim bin Sharif @ Mohd. Sharif (Ahli)

Ahli Politik 01.05.2016 (setahun)

/ /

Sumber: Setiausaha Syarikat TH Travel & Services Sdn. Bhd. Nota: THHR – Tabung Haji Hotel dan Residence Sdn. Bhd. , LTH – Lembaga Tabung Haji

iv. Untuk memastikan THTS dapat beroperasi dengan cemerlang selaras

dengan objektif penubuhannya, Lembaga Pengarah hendaklah dilantik

atas pelbagai kepakaran dan pengalaman dalam bidang seperti

perundangan, industri penerbangan, perhotelan, operasi umrah dan haji

yang berkaitan dengan perniagaan syarikat [Green Book perenggan

1.1.4]. Semakan Audit mendapati seorang ahli Lembaga Pengarah

merupakan ahli politik yang tidak mempunyai pengalaman berkaitan

aktiviti syarikat.

v. Berdasarkan amalan terbaik Lembaga Pengarah hendaklah mewujudkan

kod etika rasmi syarikat [MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.3]

dan menyedia serta meluluskan terma rujukan (TOR) bagi setiap

jawatankuasa yang ditubuhkan di peringkat Lembaga Pengarah dengan

menyatakan peranan dan tanggungjawab dengan jelas (Green Book

perenggan 1.2.2). Didapati Lembaga Pengarah THTS tidak menyediakan

kod etika rasmi Lembaga Pengarah dan terma rujukan bagi setiap

jawatankuasa yang ditubuhkan kecuali Jawatankuasa Audit.



Daripada kesemua Ahli Lembaga Pengarah THTS seramai sepuluh orang

tersebut, seramai empat orang telah ditamatkan perkhidmatan pada 16

Ogos 2017. Jawatankuasa Penamaan Lembaga Tabung Haji telah membuat

pelantikan Ahli Lembaga Pengarah yang baru seramai enam orang pada 17

Ogos 2017. Hanya dua daripada kesemua Lembaga Pengarah masih lagi

menjadi Ahli Lembaga Pengarah syarikat induk iaitu Dato’ Haji Mohamed

Shukor dan Tan Sri Dato’ Paduka Badruddin. Untuk pelantikan terkini

majoriti Ahli Lembaga Pengarah adalah bebas dan mengikut amalan

terbaik. THTS telah mengambil dua tindakan penambahbaikan melalui

Resolusi Lembaga Pengarah Bil. 12 Tahun 2017 bertarikh 15 September

2017 dengan menyediakan Kod Etika Rasmi Lembaga Pengarah Syarikat.

Pada masa yang sama melalui Resolusi Lembaga Pengarah Bil. 13 Tahun

2017 bertarikh 15 September 2017 pula telah menyediakan Terma Rujukan

ahli Lembaga Pengarah Syarikat.

Pada pendapat Audit, komposisi Lembaga Pengarah adalah kurang

memuaskan kerana tidak selaras dengan amalan terbaik tadbir urus.








ii. Semakan Audit mendapati pengurusan THTS diketuai oleh Dato’ Haji

Khalid bin Noordin yang dilantik secara pinjaman oleh pengurusan

Lembaga Tabung Haji sebagai Ketua Pegawai Eksekutif THTS pada

1 Mei 2016. Tempoh pinjaman beliau adalah selama dua tahun mulai

1 Mei 2016 hingga 30 April 2018. Pelantikan beliau telah disahkan dalam

mesyuarat Lembaga Pengarah Bil 4 Tahun 2016 pada 14 November

2016. Dalam surat pelantikan oleh Lembaga Tabung Haji bertarikh 24

Mac 2016 telah menyatakan dengan jelas syarat pelantikan dan

peraturan pinjaman termasuk emolumen, elaun kenderaan, elaun tetap

perumahan, elaun kenderaan, kelayakan cuti tahunan serta elaun

pinjaman daripada Lembaga Tabung Haji.


Pada pendapat Audit, pelantikan Ketua Pegawai Eksekutif THTS telah

dilaksanakan mengikut amalan terbaik.


i. Lembaga Pengarah hendaklah memastikan Standard Operating

Procedures (SOP) merangkumi proses, prosedur dan polisi yang lengkap

dan menyeluruh terhadap aspek kewangan dan aktiviti dalam

menguruskan syarikat bagi mencapai objektifnya. Semakan semula

terhadap SOP perlu dilaksanakan sekiranya terdapat keperluan dan

perubahan dalam operasi syarikat. SOP dan sebarang perubahannya

perlu mendapat kelulusan Lembaga Pengarah.

ii. Semakan Audit mendapati THTS telah menyediakan SOP bagi aktiviti

umrah dengan jelas dan telah mendapat persijilan daripada SIRIM

melalui MS ISO 9001/2008. Dalam SOP umrah tersebut, terdapat

sembilan elemen antaranya urusan visa umrah, pendaftaran pakej umrah

dan pembatalan pakej umrah. THTS juga mempunyai peraturan

berkaitan terimaan hasil, perolehan dan pengurusan aset iaitu SOP

Dasar Kawalan Kredit, SOP untuk pembelian terus, sebut harga dan

tender, SOP untuk pengurusan aset iaitu Peraturan Kewangan Bil. 3

Tahun 2011 - Garis Panduan Penjagaan Aset Syarikat dan Peraturan

Kewangan Bil. 1 Tahun 2015 iaitu Pelupusan Barang-barang Syarikat

(Pindaan Peraturan Kewangan 4 Tahun 2003).

Pada pendapat Audit, penyediaan SOP THTS adalah baik kerana meliputi

keseluruhan aktiviti utama dan peraturan berkaitan pengurusan kewangan

yang berkaitan.

e. Perancangan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama

i. Perancangan Strategik

Berdasarkan amalan terbaik MCCG 2012, principle 1, recommendation

1.2 menyarankan antara tugas Lembaga Pengarah adalah meneliti dan

meluluskan pelan strategik yang dicadangkan oleh pengurusan syarikat

serta memantau pelaksanaannya. Semakan Audit mendapati syarikat

telah menyediakan Pelan Perancangan Strategik bagi tempoh tahun

2011 hingga 2014 melalui perunding yang dilantik iaitu Tetuan Ernst &

Young. Perancangan Strategik bagi tahun 2015 dan bagi tahun 2016

hingga 2020 pula disediakan oleh pengurusan atasan THTS. Pelan


Perancangan Strategik tersebut menyatakan dengan jelas dan lengkap

jangkaan peningkatan produktiviti, jualan dan kutipan hasil bagi semua

aktiviti utama. Pelan Perancangan Strategik 2016 hingga 2020 telah

dibentangkan dan diluluskan oleh Panel Pelaburan Lembaga Tabung

Haji pada 7 April 2016.



menyarankan peranan Lembaga Pengarah adalah memantau prestasi

dan pencapaian syarikat serta memastikan syarikat diuruskan dengan

baik dan berkesan. Kaedah yang paling berkesan adalah dengan

mengukur pencapaian dan prestasi syarikat melalui penetapan Petunjuk

Prestasi Utama (KPI). Semakan Audit mendapati KPI tidak pernah

disediakan untuk tahun 2014 hingga 2016. Pada tahun 2017, THTS

dalam proses menyediakan KPI berdasarkan bengkel khas penyediaan

KPI yang telah diadakan pada 15 – 17 Disember 2016 di JW Marriot

Putrajaya.


Untuk KPI berkaitan pendapatan utama syarikat dari segi jualan, sasaran

yang ditetapkan adalah berjumlah RM424 juta manakala dari segi

keuntungan sebelum cukai KPI yang disasarkan adalah berjumlah RM30

juta.

Pada pendapat Audit, Perancangan Strategik THTS yang disediakan adalah

baik kerana telah merangkumi semua aktiviti utama. Bagaimanapun,

amalan mewujudkan Petunjuk Prestasi Utama bagi mengukur pencapaian

aktiviti syarikat adalah kurang memuaskan kerana hanya mula disediakan

pada tahun 2017.


i. Lembaga Pengarah hendaklah mewujudkan Jawatankuasa Audit (JKA)

yang bertanggungjawab menilai dan memberi syor terhadap kualiti

kawalan dalaman operasi syarikat ke Lembaga Pengarah untuk


Jawatankuasa ini dipengerusikan oleh Tn. Haji Md Saril bin Salleh dan

ahlinya ialah Tn. Haji Mohamed Ridza bin Mohamed Abdulla dan Tn. Haji

Mohamad Salleh bin Abdul Mubin.


ii. Semakan Audit terhadap aspek Jawatankuasa Audit (JKA) mendapati

THTS telah melaksanakan enam daripada lapan amalan terbaik seperti

yang disenaraikan di bawah. Manakala dua aspek lain yang tidak

diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.

JKA telah ditubuhkan pada tahun 1997. [Green Book perenggan

1.2.1];

Seorang ahli iaitu Pengerusi JKA mempunyai kepakaran dalam

bidang kewangan. [Green Book perenggan 1.2.3];

Keanggotaan JKA adalah seramai tiga orang ahli di kalangan

Lembaga Pengarah dan Pengerusi JKA memiliki kepakaran

kewangan. [Green Book perenggan 1.2.3];

Sebahagian besar ahli JKA iaitu seramai dua daripada tiga orang

adalah Pengarah Bebas. [Green Book perenggan 1.2.3];

JKA telah bermesyuarat sebanyak empat kali setahun seperti terma

rujukan Jawatankuasa Audit yang ditetapkan; dan

Laporan JKA sepanjang tempoh pengauditan telah dibentangkan di

mesyuarat Lembaga Pengarah. [Green Book Appendix 3].

iii. Bagaimanapun, Pengerusi JKA adalah tidak bebas kerana telah

berkhidmat melebihi sembilan tahun dan ini bercanggah dengan amalan

terbaik [Green Book perenggan 1.2.3 & MCCG 2017practice 8.1];

iv. Selain daripada itu, JKA tidak pernah mengadakan perjumpaan dengan

Pengurus Audit Dalam selaras dengan amalan terbaik [Chartered

Institute of Internal Auditor, What Every Director Should Know – How to

get the most from your internal audit, muka surat 5] yang

menghendakkan perjumpaan ini perlu diadakan sekurang-kurangnya

sekali setahun tanpa kehadiran pengurusan syarikat.




melantik Ahli Jawatankuasa Audit yang baru. THTS juga mengambil

maklum akan saranan pihak Jabatan Audit Negara untuk mengadakan

perjumpaan di antara Jawatankuasa Audit dengan Pengurus Audit Dalam

pada masa akan datang.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi JKA adalah memuaskan.


g. Audit Dalaman

Peranan utama Audit Dalaman ialah untuk menilai pematuhan, pengurusan

kepada dasar dan prosedur yang ditetapkan. Ia membantu JKA dalam

menilai dan meningkatkan keberkesanan proses pengurusan risiko, kawalan

dalaman dan tadbir urus. Semakan Audit mendapati tiga daripada empat

amalan terbaik ini telah dilaksanakan oleh THTS seperti yang disenaraikan

di bawah. Manakala satu aspek lain yang tidak diamalkan diterangkan di

perenggan berikutnya.

i. Fungsi Audit Dalaman telah dilaksanakan dan bertanggungjawab terus

kepada JKA. [MCCG 2012 principle 6, recommendation 6.2].

Bagaimanapun, Jabatan Audit Negara tidak diberi bukti Puan Hajah

Ainah binti Ahmad Pengurus Audit Dalaman telah dilantik oleh JKA

kerana surat pelantikan beliau dibuat oleh Pengurus Sumber Manusia

THTS. Ini tidak selaras dengan amalan terbaik [MCCG 2017 Guidance

10.1] yang memerlukan beliau dilantik oleh JKA. Sebelum diarahkan

bertukar pada 11 Februari 2008 ke Bahagian Audit Dalam, Pengurus

Audit Dalaman merupakan kakitangan THTS yang memegang jawatan

Akauntan Cawangan Akaun;

ii. JKA juga telah meluluskan Terms of Reference (TOR) Audit Dalaman

dengan jelas [MCCG 2017 Guidance 10.1]; dan

iii. Audit Dalaman telah melaksanakan pelbagai pengauditan bagi

meningkatkan keberkesanan tadbir urus, pengurusan risiko dan kawalan

dalaman dalam syarikat dan seterusnya mengambil tindakan susulan

terhadap perkara yang dibangkitkan oleh pengurusan. [MCCG 2012

principle 6, recommendation 6.2].


THTS mengambil maklum saranan Jabatan Audit Negara berkenaan

pelantikan Pengurus Audit Dalam. THTS akan melaksanakan amalan

terbaik tadbir urus bagi Audit Dalaman dengan pelantikan Pengurus Audit

Dalam oleh Jawatankuasa Audit pada masa akan datang.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi Audit Dalaman adalah

memuaskan. Adalah penting JKA membuat penilaian terhadap pelantikan

Pengurus Audit Dalaman agar hanya pegawai yang layak sahaja dilantik

untuk mengelakkan konflik berkepentingan dengan syarikat.


h. Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan

i. Kedua-dua penubuhan jawatankuasa ini diluluskan oleh Lembaga

Pengarah dalam Mesyuarat ahli Lembaga Pengarah Bil. 1 Tahun 2017

yang telah diadakan pada 16 Mac 2017. Jawatankuasa ini

dipengerusikan oleh Y.Bhg. Dato’ Hj. Mohamed Syukur bin Dato’ Hj.

Mohd Zakaria dan ahlinya adalah Y.Bhg. Dato’ Hj. Syed Saleh bin Syed

Abdul Rahman dan Tuan Hj. Mohd. Salleh bin Abdul Mubin.

ii. Semakan Audit mendapati Pengerusi jawatankuasa bukan pengarah

bebas. Sungguhpun ketiga-tiga ahli jawatankuasa adalah bukan

eksekutif tetapi DUA daripadanya adalah bukan bebas kerana Pengerusi

merupakan ahli Lembaga Pengarah syarikat induk dan Ahli merupakan

Pengurus Besar Kanan LTH. Polisi imbuhan untuk ahli Lembaga

Pengarah juga tidak disediakan. Ini tidak selaras dengan amalan terbaik


perenggan 1.2.3.




melantik Ahli Jawatankuasa Penamaan (Nomination Committee) dan Ahli

Jawatankuasa Remunerasi (Remuneration Committee) yang baru.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi kedua-dua jawatankuasa

adalah kurang memuaskan. Keanggotaan kedua-dua jawatankuasa yang

bukan bebas boleh membawa kesan negatif dalam pengambilan, pemilihan

dan penilaian ahli Lembaga Pengarah yang dilantik berdasarkan keperluan

syarikat serta imbuhan yang akan diterima.

2.5.4 Pengurusan Kewangan

2.5.4.1. Deposit Yang Diterima Tidak Dikeluarkan Resit

a. Standard Operating Procedure mengenai penerimaan bayaran dari

pelanggan (THTS/PRO/PW/KEW/1.0) menetapkan bayaran boleh diterima

melalui kaedah tunai, cek, kredit kad, debit simpanan, pindahan wang dan

mesin simpanan tunai. Pelanggan akan mendapatkan resit penerimaan

bayaran selepas bayaran dibuat.


b. Jemaah umrah yang mendaftar mengikut pakej umrah hendaklah membayar

deposit minimum berjumlah RM1,000. Semakan Audit mendapati antara

bulan Oktober 2014 hingga Mac 2017, Pejabat Cawangan Selborn dan

Kuala Lumpur mempunyai 82 deposit bernilai RM286,730 di mana resit

masih tidak dapat dikeluarkan. Deposit ini telah diterima antara satu hingga

208 hari. Butiran adalah seperti di Jadual 2.21.

c. Ini berlaku kerana pelanggan telah membuat bayaran deposit terus ke akaun

THTS tanpa membuat pemberitahuan kepada THTS dan resit hanya akan

dikeluarkan apabila pelanggan sebenar dapat dikenal pasti. Ini menunjukkan

terdapat kelemahan daripada THTS dalam memberi penerangan yang jelas

kepada pendeposit terutamanya kepada mereka yang menggunakan kaedah

pindahan wang dan deposit tunai terus ke akaun THTS semasa pemilihan

pakej umrah dibuat sehingga menyebabkan duit yang masuk tidak diketahui

pendepositnya. Ini mengakibatkan amaun tersebut tergantung dalam

penyata penyesuaian bank dan seterusnya akaun tunai THTS terkurang

dinyatakan dengan sejumlah RM286,730.

JADUAL 2.21

RESIT YANG TIDAK DIKELUARKAN BAGI PEJABAT CAWANGAN SELBORN DAN KUALA LUMPUR PADA TAHUN 2014 HINGGA BULAN MAC 2017

PEJABAT CAWANGAN

BIL. RESIT TIDAK DAPAT

DIKELUARKAN

TARIKH DEPOSIT DIBUAT

TEMPOH (Hari)

AMAUN (RM)

Selborn 5 21.10.2014 – 05.12.2014 27 - 72 10,450

Selborn 11 25.6.2015 – 30.12.2015 2 - 190 22,150

Selborn 32 5.9.2016 – 31.3.2017 1 - 208 139,075

Kuala Lumpur 34 13.9.2016 – 31.3.2017 1 - 200 115,055

JUMLAH 286,730

Sumber : Pejabat Cawangan Selborn dan Cawangan Kuala Lumpur


Cawangan Selborn dan cawangan Kuala Lumpur telah mengenal pasti

pembayar deposit dan mengeluarkan resit masing-masing bernilai

RM60,862 dan RM31,047 meninggalkan baki RM110,813 dan RM84,008

yang masih belum dikenal pasti. Untuk baki yang belum dikenal pasti,

THTS akan menghubungi semula setiap jemaah umrah bagi

mempercepatkan penyediaan resit. Untuk langkah jangka panjang bagi

menyelesaikan masalah ini, THTS akan mengadakan perjanjian dengan

Bank Islam supaya bagi setiap pembayaran menggunakan mesin bayaran

tunai yang dibuat akan ada “compulsory field” untuk pelanggan pakej

umrah mengisi nombor kad pengenalan terlebih dahulu bagi memudahkan


semakan dibuat oleh THTS dalam mengenal pasti pelanggan berkaitan. Ini

akan memastikan resit dikeluarkan dengan segera. Di samping itu

memperkenalkan kaedah Jom Pay. Tempoh jangkaan selesai tindakan ini

adalah pada 30 November 2017.

Pada pendapat Audit, proses pengeluaran resit bagi bayaran deposit

adalah kurang cekap.

2.5.4.2. Penghutang Perniagaan dan Kutipan Penghutang

a. Seksyen 1, Kategori Penghutang, Dasar Kawalan Kredit menetapkan

penghutang hanya dibenarkan di kalangan pegawai LTH dan syarikat

subsidiari LTH, Kerajaan, agensi Kerajaan serta syarikat swasta. Peraturan

ini tidak terpakai untuk individu. Prosedur pakej umrah di pejabat wilayah

juga menyatakan deposit minimum RM1,000 hendaklah dibayar sebagai

tempahan dan baki bayaran dikutip daripada setiap jemaah 30 hari sebelum

tarikh perlepasan penerbangan.

b. Peraturan Kawalan Kredit THTS Bil. 1/2016 menyatakan Pengurus Pejabat

Wilayah hendaklah memastikan tiada hutang individu di pejabat masing-

masing dan akan dipertanggungjawabkan ke atas hutang individu sekiranya

masih lagi berlaku.

c. Semakan Audit mendapati antara bulan Julai 2012 hingga bulan Mac 2017,

Pengurus Pejabat Cawangan Selborn dan Kuala Lumpur telah

membenarkan tujuh individu dan tiga syarikat yang tidak membuat bayaran

penuh mengerjakan umrah sedangkan peraturan kawalan kredit tidak

membenarkan berbuat demikian. Sehingga bulan Mac 2017, hutang yang

masih belum dijelaskan berjumlah RM842,214. Jumlah penghutang umrah

secara terperinci adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 2.22 JUMLAH PENGHUTANG YANG TIDAK MEMBUAT BAYARAN PENUH

HINGGA BULAN MAC 2017 BAGI PEJABAT CAWANGAN SELBORN DAN KUALA LUMPUR

PEJABAT WILAYAH

KOD AKAUN PENGHUTANG

BILANGAN SURAT PERINGATAN

DIKELUARKAN

TARIKH MENGERJAKAN

UMRAH

JUMLAH BERHUTANG

(Hari)

JUMLAH HUTANG (RM)

A. INDIVIDU

Selborn SL05006574 Tiada 29.3.2017 2 1,000

Selborn SL05004261 Tiada 28.3.2017 3 3,650

Selborn SL05007685 Tiada 27.3.2017 4 21,796

Kuala Lumpur KL05004862 Tiada 26.1.2017 59 37,780

Selborn SL05001447 Tiada 12.1.2017 63 12,998


PEJABAT WILAYAH

KOD AKAUN PENGHUTANG

BILANGAN SURAT PERINGATAN

DIKELUARKAN

TARIKH MENGERJAKAN

UMRAH

JUMLAH BERHUTANG

(Hari)

JUMLAH HUTANG (RM)

Selborn SL05006691 2 21.2.2016 403 29,460

Selborn SL05003029 2 11.7.2012 1,719 22,740

Jumlah Individu 129,424

B. SYARIKAT DAN LEMBAGA TABUNG HAJI

Selborn SL06900005 Tiada 27.1.2017 58 16,000

Kuala Lumpur KL0690 Tiada 16.12.2015 467 37,040

Selborn SL05003707 2 24.3.2013 1,312 659,750

Jumlah Syarikat 712,790

JUMLAH BESAR 842,214

Sumber: Bahagian Kewangan TH Travel & Services Sdn. Bhd

d. Hutang syarikat swasta tidak dibayar kerana pegawai yang

bertanggungjawab di Unit Kawalan Kredit THTS tidak memasukkan had

kredit dan tempoh kredit penghutang ke dalam Sistem Perakaunan ABACUS

seperti yang ditetapkan dalam Seksyen 4, Had Kredit, Dasar Kawalan Kredit.

Ini mengakibatkan THTS terpaksa menggandakan usaha untuk mengutip

hutang yang semakin meningkat serta terpaksa menanggung kos guaman

untuk membankrapkan penghutang yang tidak dapat dikutip lagi.


Penghutang individu seramai lima orang iaitu SL05006574, SL05004261,

SL05007685, KL05004862 dan SL05001447 telah menyelesaikan hutang

masing-masing. Manakala penghutang syarikat SL06900005 telah

menyelesaikan pembayaran berjumlah RM16,000. Penghutang SL05006691

telah meninggal dunia dan waris membuat pembayaran ansuran sebanyak

RM500 sebulan meninggalkan baki terkini sebanyak RM27,960. Manakala

bagi penghutang SL05003029 THTS telah mendapat perintah mahkamah

untuk membankrapkan beliau dan memberi anugerah kepada THTS untuk

mengenakan faedah 5% setahun terhadap penghutang tersebut. Dijangka

pada tahun 2020 setelah melebihi amaun penghutang yang ditetapkan oleh

Jabatan Insolvensi penghutang ini akan dibankrapkan. THTS telah

mengenakan prosedur yang terkini untuk individu iaitu bayar dahulu

sebelum pergi umrah. Bagi penghutang syarikat SL05003707, THTS

sedang berbincang dengan peguam untuk melaksanakan writ pertuduhan

bagi membankrapkan syarikat tersebut. Penghutang syarikat lain iaitu

KL0690 telah mengemukakan resit berjumlah RM34,540 meninggalkan baki

berjumlah RM2,500 yang masih belum selesai.


Pada pendapat Audit, kawalan kredit THTS adalah kurang cekap kerana

mempunyai tunggakan penghutang yang lama.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus THTS adalah

memuaskan. Bagaimanapun, THTS digalakkan menerima pakai amalan terbaik

tadbir urus supaya syarikat beroperasi secara telus dan berakauntabiliti.

2.6. Syor Audit

Bagi memastikan objektif penubuhan TH Travel & Services Sdn. Bhd. (THTS) dapat

dicapai sepenuhnya, Audit mengesyorkan THTS mengambil tindakan berikut:

2.6.1. menetapkan sasaran bilangan jemaah dan pendapatan pakej umrah yang

lebih realistik dengan mengambil kira faktor-faktor luar dalam menyediakan

perancangan tahun semasa;

2.6.2. menjalankan kajian keberkesanan ke atas setiap kaedah pengiklanan

berbayar yang dibuat untuk memastikan maklumat ini sampai kepada pelanggan

sedia ada dan pelanggan baru; dan

2.6.3. menerima pakai amalan baik untuk meningkatkan tadbir urus dan

pengurusan kewangan terutama dalam aspek pengeluaran resit dan pengurusan

penghutang. Bagi pengeluaran resit, THTS hendaklah berusaha dengan lebih

agresif bagi mencari jalan penyelesaian untuk memudahkan pengeluaran resit

kepada pelanggan pakej umrah kerana perkara ini telah berlarutan untuk tempoh

yang panjang. Selain itu, Unit Kawalan Kredit THTS hendaklah menggunakan

Sistem Perakaunan ABACUS sebagai alat untuk mengawal penghutang daripada

meningkat untuk mengelakkan masalah hutang lapuk terus berlaku.



3. CYBERVIEW SDN. BHD.

3.1. LATAR BELAKANG

3.1.1. Cyberview Sdn. Bhd. (Cyberview) ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965

pada 10 Oktober 1996. Modal dibenarkan bagi Cyberview adalah berjumlah

RM2 bilion. Sehingga bulan Disember 2016, Cyberview mempunyai modal berbayar

berjumlah RM676.64 juta yang dimiliki oleh pemegang saham seperti jadual berikut:

JADUAL 3.1 PEGANGAN SAHAM

PEMEGANG SAHAM JUMLAH SAHAM

(RM Juta) PEGANGAN

(%)

Menteri Kewangan Diperbadankan 624.14 92.2

Sime Darby Property Berhad 35.00 5.2

Permodalan Nasional Berhad 17.50 2.6

JUMLAH 676.64 100.0

Sumber: Suruhanjaya Syarikat Malaysia e-Info Services

3.1.2. Objektif asal Cyberview adalah membangunkan Cyberjaya selaras dengan

inspirasi Kerajaan dan memberi nasihat kepada Kerajaan terhadap perkara

berkaitan Multimedia Super Corridor (MSC). Pada tahun 2014, objektif utama

Cyberview berubah selari dengan mandat baru untuk menaik taraf Cyberjaya

sebagai hab teknologi global dengan menyasarkan pekerjaan bernilai tinggi, hab

lokasi pelaburan tinggi dan pilihan bagi syarikat berteraskan teknologi komunikasi

dan maklumat (ICT) serta bukan ICT pada tahun 2020. Objektif kedua Cyberview

pula adalah mengukuhkan kedudukan Cyberview untuk menjadi peneraju dalam

pembangunan hab teknologi global. Sejak tarikh penubuhannya sehingga kini,

Cyberview telah melalui beberapa evolusi seperti Carta 3.1. Aktiviti Cyberview

terbahagi kepada dua segmen iaitu pembangunan hab teknologi (agenda nasional)

dan pengurusan hartanah (komersial) yang disokong dengan lima aktiviti utama

seperti yang diterangkan dalam Jadual 3.2. Pejabat Cyberview terletak di

Cyberjaya, Selangor.


CARTA 3.1 EVOLUSI PERANAN CYBERVIEW

Sumber: Pelan Strategik Tahun 2014 hingga 2018

JADUAL 3.2 AKTIVITI UTAMA

SEGMEN AKTIVITI KETERANGAN TAHUN MULA

AKTIVITI

Pembangunan Hab Teknologi (Agenda Nasional)

Pembangunan Hab Teknologi Global*

Memacu Cyberjaya sebagai hab teknologi global. 2014

Pengurusan Bandar Raya Siber*

Menaik taraf Cyberjaya menjadi bandar pintar dengan meningkatkan livability.

2014

Pengurusan Hartanah (Komersial)

Pemilikan Tanah Menguruskan pindah milik tanah dan menyenggara rekod berkaitan hak milik dan status tanah.

1997

Penyewaan Bangunan Menguruskan kutipan sewa bangunan miliknya. 2006

Pemaju Hartanah Menguruskan projek pembinaan hartanah. 2006

Sumber: Hala Tuju Strategik Cyberview Tahun 2013 dan Pelan Strategik Cyberview Tahun 2014 hingga 2018 (dikemas kini dengan Pelan Strategik Cyberview Tahun 2015 hingga 2020 dan Tahun 2016 hingga 2020)

Nota: * Bagi tahun 2011 hingga 2013, aktiviti ini berfokus kepada bidang ICT sahaja

3.1.3. Lembaga Pengarah Cyberview dipengerusikan oleh Ketua Setiausaha

Perbendaharaan dan dianggotai oleh enam ahli. Pengurusan Cyberview diketuai

oleh Pengarah Urusan dengan dibantu oleh 111 pegawai dan kakitangan. Sebagai

sebuah syarikat yang ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965, Cyberview

hendaklah mematuhi Memorandum dan Artikel Penubuhan (M&A), Standard

Operating Procedures (SOP) syarikat dan peraturan lain berkaitan dengan syarikat

Kerajaan yang dikeluarkan oleh Kementerian Kewangan (MOF) dari semasa ke

semasa.

1996

Penubuhan Cyberview:

Membangunkan Cyberjaya

sebagai pusat MSC

1999

Perjanjian Pembangunan: Setia Haruman

Sdn. Bhd. dilantik sebagai pemaju

utama pembangunan

Cyberjaya

2006

Perjanjian Tambahan: Cyberview berperanan

sebagai salah satu pemaju di Cyberjaya

2011 Pengurus Bandar

Raya Siber: Memacu

pertumbuhan di Cyberjaya sebagai

hab ICT utama

2014 – sekarang

Pendorong Teknologi Hab:

Menaik taraf Cyberjaya

menjadi hab teknologi global




urus Cyberview adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan dengan cekap,

berhemat dan berkesan selaras dengan objektif penubuhannya.


Pengauditan ini meliputi aspek prestasi kewangan bagi tahun 2014 hingga 2016.

Manakala pengurusan aktiviti dan amalan tadbir urus dilaksanakan bagi tahun 2013

hingga 2016. Bagi pengurusan aktiviti, tiga daripada lima aktiviti utama Cyberview iaitu

pembangunan hab teknologi global, pengurusan bandar raya siber dan penyewaan

bangunan telah diaudit. Aktiviti pembangunan hab teknologi global dan pengurusan

bandar raya siber dipilih untuk pengauditan disebabkan kedua-duanya merupakan

objektif utama Cyberview manakala aktiviti penyewaan bangunan merupakan

penyumbang utama pendapatan Cyberview.


Penilaian prestasi kewangan dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan Cyberview

bagi tahun 2014, 2015 dan 2016 yang telah diaudit dan diberi Laporan Juruaudit Tanpa

Teguran oleh Tetuan Deloitte. Penilaian ini melibatkan empat analisis iaitu analisis trend

pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; analisis trend aset dan liabiliti; analisis

nisbah kewangan; serta analisis aliran tunai. Bagi pengurusan aktiviti dan amalan tadbir

urus, pengauditan telah dijalankan dengan menyemak dokumen, fail dan rekod yang

berkaitan. Perbincangan dan temu bual dengan pegawai Cyberview dijalankan bagi

mendapatkan penjelasan lanjut. Selain itu, pengesahan maklumat telah dilaksanakan di

Bahagian Syarikat Pelaburan Kerajaan (BSPK), MOF. Pemeriksaan fizikal di enam

daripada 13 bangunan yang dimiliki dan diuruskan oleh Cyberview di Cyberjaya turut

dijalankan. Perkara yang ditemui telah dibincangkan dalam exit conference yang

dipengerusikan oleh Pemangku Pengarah Urusan Cyberview pada 15 September 2017.

Antara pegawai yang turut hadir adalah Ketua-ketua Bahagian Cyberview dan wakil

daripada BSPK, MOF.

3.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan pada bulan September 2016 hingga Februari 2017 dan

susulan pada bulan Julai 2017 mendapati secara keseluruhannya prestasi kewangan

Cyberview bagi tahun 2016 adalah memuaskan. Keuntungan sebelum cukai dan zakat

Cyberview pada tahun 2016 menurun sebanyak 87% dan 98.9% masing-masing

berbanding tahun 2014 dan 2015 yang disebabkan oleh transaksi luar biasa iaitu

penjualan tanah pada tahun 2015. Bagaimanapun, Cyberview mencatatkan keuntungan


terkumpul untuk tiga tahun berturut-turut dengan catatan tertinggi pada tahun 2016 iaitu

RM2.04 bilion. Syarikat ini berada pada tahap kecairan yang baik menunjukkan pada

bila-bila masa syarikat mampu memenuhi obligasi jangka pendeknya di mana aset

semasa melebihi liabiliti semasa antara dua hingga tiga kali ganda. Cyberview

mengambil purata antara 135 hingga 8,461 hari untuk mengutip hutang kerana

pendahuluan kepada syarikat subsidiari bagi penjualan tanah adalah berdasarkan

repayable on demand. Sungguhpun amalan tadbir urus Cyberview adalah pada tahap

baik, namun berdasarkan tiga aktiviti utama melibatkan 13 bidang yang diaudit,

pengurusan aktiviti adalah kurang memuaskan kecuali prestasi pengurusan bandar raya

siber dan prestasi penyewaan bangunan. Populasi Cyberjaya telah melebihi sasaran

ditetapkan dan KPI di bawah ekosistem perbandaran bagi tahun 2013 hingga 2016

telah dicapai. Bagaimanapun, terdapat kelemahan berbangkit lain yang perlu diberi

perhatian seperti ringkasan berikut:

i. dua daripada tiga sasaran jangka panjang masih tidak ditetapkan dan diukur

secara tahunan untuk memastikan objektif tercapai pada tahun 2020. Dua

pengukuran tersebut adalah dari aspek jumlah peluang pekerjaan bernilai tinggi

dan Pendapatan Negara Kasar;

ii. pelaksanaan perkhidmatan Dedicated Transportation System tidak diuruskan

dengan cekap kerana tidak dapat menjana pendapatan yang mencukupi dan perlu

bergantung kepada bantuan geran Kerajaan untuk meneruskan operasinya.

Kajian semula juga tidak dilaksanakan untuk mendapatkan value for money

terhadap perbelanjaan penyewaan bas. Selain itu, hasil jualan pas bas bulanan

yang diterima dengan bilangan sebenar bayaran yang dibuat oleh penumpang

tidak pernah dibuat penyesuaian untuk mengesahkan ketepatan amaun;

iii. peratusan keluasan bangunan CV12 dan CV12A yang tidak disewakan melebihi

50% bagi tahun 2013 hingga 2016. Anggaran kehilangan hasil sewaan adalah

berjumlah RM4.20 juta;

iv. baki lebihan geran sejak tahun 2014 dan sebelumnya berjumlah RM27.44 juta

tidak digunakan; dan

v. komposisi ahli Lembaga Pengarah bebas tidak mencapai majoriti seperti mana

amalan terbaik Malaysian Code on Corporate Governance 2012. Selain itu, semua

ahli Jawatankuasa Audit tidak mempunyai kepakaran dalam bidang perakaunan

dan kekerapan mesyuarat tidak dilaksanakan sekurang-kurangnya empat kali

setahun serta penetapan Petunjuk Prestasi Utama Cyberview lewat

dimuktamadkan oleh Lembaga Pengarah.


3.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan Cyberview bagi tahun 2014, 2015



yang merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi; aset dan liabiliti;



BUTIRAN 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta)

Pendapatan 196.05 1,183.22 49.39

Lain-lain Pendapatan Operasi 175.35 461.82 148.54

Keuntungan dalam Usaha Sama - - 0.04

Jumlah Pendapatan 371.40 1,645.04 197.97

Kos Jualan (145.15) (551.79) (26.11)

Belanja Pentadbiran (84.24) (86.75) (110.30)

Kos Kewangan (59.77) (58.58) (50.87)

Jumlah Perbelanjaan (289.16) (697.12) (187.28)

KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI DAN ZAKAT 82.24 947.92 10.69

Zakat (7.31) (1.15) (1.51)

Hasil/(Belanja) Cukai (2.30) (0.50) 6.67

Keuntungan Selepas Cukai dan Zakat 72.63 946.27 15.85

KEUNTUNGAN TERKUMPUL 1,075.76 2,022.03 2,037.88

JUMLAH ASET 3,264.09 3,748.65 3,718.67

JUMLAH LIABILITI 2,188.33 1,726.62 1,680.79

JUMLAH EKUITI 1,075.76 2,022.03 2,037.88

JUMLAH LIABILITI DAN EKUITI 3,264.09 3,748.65 3,718.67



3.5.1.2. Pendapatan utama Cyberview adalah hasil daripada penyewaan

bangunan dan sumbangan tetap berjumlah RM250,000 setahun daripada SHSB

berikutan daripada Perjanjian Pembangunan yang dimeterai pada tahun 1999

berkaitan pembayaran terhadap kos operasi Cyberview yang akan dibayar

sehingga projek Cyberjaya Flagship Zone (CFZ) siap dibangunkan sepenuhnya.

Selain itu, terdapat item luar biasa bagi pendapatan iaitu penjualan tanah bagi

ketiga-tiga tahun iaitu masing-masing berjumlah RM163.91 juta,

RM1,146.42 juta dan RM8.07 juta. Lain-lain pendapatan Cyberview terdiri

daripada pendapatan geran dan bukan geran. Pada tahun 2016, Cyberview

merekodkan tambahan pendapatan berjumlah RM43,000 hasil daripada

keuntungan usaha sama bersama Gadang Holdings Berhad dalam syarikat

subsidiarinya CSB Land Sdn. Bhd. Trend pendapatan bagi tiga tahun yang

berkaitan adalah seperti Jadual 3.3 dan Carta 3.2.


3.5.1.3. Perbelanjaan Cyberview pula terdiri daripada kos jualan, belanja

pentadbiran dan kos kewangan. Belanja pentadbiran Cyberview terdiri daripada

62.9%, 60.6% dan 33.1% perbelanjaan menggunakan sumber geran masing-

masing bagi tahun 2014, 2015 dan 2016. Trend perbelanjaan bagi tiga tahun



telah memberi kesan terhadap keuntungan Cyberview. Pada tahun 2016,

Cyberview mencatatkan keuntungan sebelum cukai dan zakat berjumlah

RM10.69 juta iaitu menurun sejumlah RM937.23 juta (98.9%) berbanding tahun

2015. Ini disebabkan aktiviti luar biasa pada tahun sebelumnya iaitu 96.1%

tanah miliknya telah dijual kepada tujuh syarikat subsidiari dan satu syarikat

usaha sama Cyberview yang merupakan special purpose vehicles.

Bagaimanapun, analisis kewangan Cyberview dari tahun 2014 hingga 2016

menunjukkan peningkatan keuntungan jika transaksi luar biasa iaitu penjualan

tanah untuk tujuan pembangunan hartanah tidak diambil kira. Walaupun

terdapat kenaikan kos operasi dan pengurusan, kenaikan pendapatan dari

sewaan bangunan membantu Cyberview mencapai peningkatan keuntungan

dari tahun 2014 hingga 2016. Ini mengakibatkan Cyberview hanya memperoleh

RM0.32 keuntungan untuk setiap ringgit pendapatan operasi bagi tahun 2016

berbanding RM0.80 bagi tahun 2015. Selain itu, terdapat peningkatan luar biasa

dalam lain-lain pendapatan pada tahun 2015 sejumlah RM286.47 juta (163.4%)

berbanding tahun sebelumnya. Ini adalah disebabkan sejumlah RM270.19 juta

daripada RM359 juta pendahuluan yang diterima daripada MOF pada tahun

2001 hingga 2003 diiktiraf sebagai hasil iaitu geran Kerajaan pada tahun 2015

sebagaimana dipersetujui oleh MOF pada 16 Disember 2015. Pada

31 Disember 2016, Cyberview merekodkan keuntungan terkumpul berjumlah

RM2.04 bilion iaitu meningkat sejumlah RM15.85 juta berbanding tahun 2015.

Jadual 3.3 dan Carta 3.3 adalah berkaitan.


CARTA 3.2 CARTA 3.3 TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN


TREND KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI DAN ZAKAT SERTA KEUNTUNGAN TERKUMPUL



3.5.1.5. Analisis Audit juga mendapati Cyberview mempunyai sumber yang


liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Komponen terbesar yang menyumbang

kepada aset syarikat ialah akaun belum terima manakala bagi liabiliti adalah

pinjaman. Kedua-dua item ini antaranya merupakan transaksi pinjaman secara

back-to-back antara Kerajaan Persekutuan dan Bank Pembangunan Malaysia

Berhad (BPMB) dengan SHSB. Didapati syarikat ini berada pada tahap kecairan

yang baik iaitu menunjukkan pada bila-bila masa syarikat ini mampu memenuhi

obligasi jangka pendeknya di mana aset semasa melebihi liabiliti semasa antara

dua hingga tiga kali ganda. Bagaimanapun, syarikat hanya dapat menjana

pendapatan RM0.02 sahaja bagi setiap ringgit yang dilaburkan dalam aset

bukan semasa. Selain itu, pengurusan kredit Cyberview mengambil purata

antara 135 hingga 8,461 hari untuk mengutip hutang. Ini disebabkan penjualan

tanah kepada syarikat subsidiari tidak mempunyai tempoh kredit dan syarat

bayaran balik pinjaman daripada syarikat subsidiari adalah atas permintaan

(repayable on demand). Terma repayable on demand adalah perlu

memandangkan syarikat subsidiari tersebut yang merupakan special purpose

vehicles tidak mempunyai sumber pendapatan untuk membayar pendahuluan

yang diberikan sehingga tanah tersebut dibangunkan. Bagi membangunkan

tanah tersebut, rakan usaha sama perlu dikenal pasti dan dilantik. Sebaik sahaja

rakan usaha sama tersebut dilantik, terma repayable on demand tersebut akan

diubah kepada jadual pembayaran yang mengikut unjuran kewangan

pembangunan tanah tersebut.

3.5.1.6. Analisis Audit telah dijalankan terhadap aliran tunai Cyberview bagi



371.40

1,645.04

197.97 289.16

697.12

187.28

-

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

2014 2015 2016

RM Juta


82.24

947.92

10.69

1,075.76

2,022.03 2,037.88

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

2014 2015 2016

RM Juta

Keuntungan Sebelum Cukai dan ZakatKeuntungan Terkumpul


tahun 2016, Cyberview mempunyai tunai dan kesetaraan tunai berjumlah

RM66.24 juta dengan pengurangan sejumlah RM10.17 juta (13.3%) berbanding

RM76.41 juta pada akhir tahun 2015. Antara sebab pengurangan ini adalah

penjualan tanah kepada syarikat subsidiari pada tahun 2016 telah berkurangan

berbanding tahun 2015.


keseluruhannya prestasi kewangan Cyberview adalah memuaskan.


Berdasarkan Hala Tuju Strategik Cyberview Tahun 2013 dan Pelan Strategik

Cyberview Tahun 2014 hingga 2018 (dikemas kini dengan Pelan Strategik

Cyberview Tahun 2015 hingga 2020 dan Tahun 2016 hingga 2020), tiga daripada

lima aktiviti utama Cyberview iaitu pembangunan hab teknologi global, pengurusan

bandar raya siber dan penyewaan bangunan telah dipilih untuk diaudit. Bagi

memastikan aktiviti Cyberview dilaksanakan dengan berkesan, Cyberview telah

menetapkan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) bagi setiap aktiviti berdasarkan tiga

peringkat sasaran iaitu threshold (tahap minimum yang boleh diterima), base

(memenuhi sasaran) dan stretched (melebihi sasaran).

3.5.2.1. Prestasi Pembangunan Hab Teknologi Global

a. Berdasarkan Pelan Induk Hab Teknologi Global di Cyberjaya, Cyberview

perlu mencapai tiga sasaran untuk merealisasikan Cyberjaya sebagai hab

teknologi global dalam tempoh lima tahun menjelang tahun 2020 seperti

berikut:

i. menarik 27 syarikat multinasional (MNC) dan 250 syarikat perusahaan

kecil dan sederhana (SME) untuk melabur di Cyberjaya berlandaskan

dua bidang yang disasarkan iaitu ICT dan bukan ICT. Bidang ICT

merangkumi keselamatan informasi, teknologi kandungan kreatif, internet

mudah alih, cloud computing dan analitis data besar. Manakala bidang

bukan ICT meliputi teknologi hijau, bioteknologi, teknologi boleh pakai

dan grid pintar;

ii. mewujudkan 10,200 peluang pekerjaan bernilai tinggi; dan

iii. mencapai Pendapatan Negara Kasar sebanyak RM3.9 bilion.

Bagi mencapai objektif ini, Cyberview perlu menetapkan tiga sasaran di atas

secara tahunan sehingga pencapaian keseluruhan pada tahun 2020.


b. Semakan Audit mendapati pencapaian Cyberjaya sebagai hab teknologi

global secara tahunan sehingga tahun 2016 tidak dapat ditentukan. Ini

adalah kerana Cyberview tidak menetap dan mengukur pencapaian KPI

secara tahunan bagi jumlah peluang pekerjaan bernilai tinggi, Pendapatan

Negara Kasar serta jumlah syarikat ICT dan bukan ICT yang beroperasi di

Cyberjaya kecuali bilangan kemasukan MNC dan SME yang beroperasi di

Cyberjaya. Berdasarkan perbincangan dengan Ketua Bahagian

Pembangunan Hab Teknologi, Cyberview menghadapi kekangan untuk

mendapatkan maklumat jumlah peluang pekerjaan dan Pendapatan Negara

Kasar yang tepat daripada semua syarikat yang beroperasi di Cyberjaya.

Hanya Malaysia Digital Economy Corporation (MDEC) yang mempunyai

maklumat berkenaan peluang pekerjaan, namun maklumat tersebut tidak

meliputi syarikat ICT yang bukan berstatus MSC. Keadaan ini seterusnya

akan memberi kesan kepada pencapaian Cyberjaya sebagai hab teknologi

global yang hanya berbaki tiga tahun lagi iaitu pada tahun 2020.

c. Semakan Audit secara terperinci telah dibuat terhadap pencapaian bilangan

kemasukan MNC dan SME ke Cyberjaya bagi tahun 2015 dan 2016.

Cyberview telah menetapkan sasaran berikut:

i. bilangan kemasukan MNC sebanyak 1, 2 dan 3 masing-masing bagi

threshold, base dan stretched untuk tahun 2015 manakala 1, 2 dan 4

untuk tahun 2016; dan

ii. bilangan kemasukan SME sebanyak 10, 20 dan 30 masing-masing bagi

threshold, base dan stretched untuk tahun 2015 manakala 15, 25 dan 35

untuk tahun 2016.

d. Hasil semakan Audit mendapati bilangan kemasukan MNC ke Cyberjaya

bagi tahun 2015 dan 2016 masing-masing adalah 3 dan 1 MNC, manakala

bilangan kemasukan SME ke Cyberjaya bagi tahun 2015 dan 2016 masing-

masing adalah 48 dan 41 SME. Cyberview telah mencapai sasaran bagi

kedua-dua KPI ini malah melebihi sasaran bagi kemasukan SME seperti

Carta 3.4 dan Carta 3.5. Secara keseluruhannya sehingga tahun 2016,

Cyberview telah mencapai empat (14.8%) dan 89 (35.6%) masing-masing

bagi kemasukan syarikat MNC dan SME berbanding jumlah sasaran pada

tahun 2020.


CARTA 3.4 PENCAPAIAN KPI KEMASUKAN

MNC BAGI TAHUN 2015 DAN 2016

CARTA 3.5 PENCAPAIAN KPI KEMASUKAN

SME BAGI TAHUN 2015 DAN 2016

Sumber: Laporan Pencapaian KPI Cyberview Tahun 2015 dan 2016

e. Selain itu, analisis Audit juga dijalankan bagi menentukan pencapaian

objektif Cyberjaya sebagai hab teknologi global berdasarkan bidang ICT dan

bukan ICT. Mengikut data mengenai syarikat di Cyberjaya bagi tahun 2014

hingga 2016 yang dikeluarkan oleh perunding dilantik, pihak Audit mendapati

sehingga tahun 2016 wujud jurang yang sangat tinggi antara syarikat yang

terlibat dalam bidang ICT (319) dengan bukan ICT (16) di Cyberjaya

(bersamaan nisbah 20:1) seperti Jadual 3.4. Ini disebabkan bidang bukan

ICT baru diberi tumpuan pada tahun 2014. Selain itu, bilangan syarikat

bukan ICT adalah terhad berbanding dengan syarikat ICT yang telah

diberikan galakan taraf perintis dengan pengecualian cukai sebanyak 100%

ke atas pendapatan statutori selama sepuluh tahun.

JADUAL 3.4 TUMPUAN BIDANG TEKNOLOGI DI CYBERJAYA

TAHUN

ICT BUKAN ICT

Keselamatan Informasi

Teknologi Kandungan

Kreatif

Internet Mudah

Alih

Cloud Computing

Analitis Data

Besar

Teknologi Hijau

Bio- teknologi

Teknologi Boleh Pakai

Grid Pintar

Sehingga 2014

58 45 48 35 39 3 3 0 6

2015 3 6 9 29 11 0 0 3 0

2016 2 5 10 11 8 0 0 1 0

JUMLAH 63 56 67 75 58 3 3 4 6

319 16

Sumber: Data Mengenai Syarikat Beroperasi di Cyberjaya Tahun 2014 hingga 2016 yang Dikeluarkan oleh Perunding Dilantik

f. Bagi menyokong perkara di atas, pihak Audit telah menilai prestasi program

Cyberview Living Lab Accelerator (CLLA) yang merupakan antara inisiatif

untuk memastikan Cyberjaya diiktiraf sebagai hab teknologi global. Program

1 1

2 2

3

4

3

1

0

1

2

3

4

2015 2016

MNC

Threshold Base

Stretched Pencapaian

10

15

20

25

30

35

48

41

0

10

20

30

40

50

60

2015 2016

SME

Threshold BaseStretched Pencapaian


CLLA bertujuan membantu bakal usahawan (startups) sama ada dalam

bidang ICT atau bukan ICT dari segi pengurusan, pemasaran dan

penjenamaan melalui kerjasama dengan pengurus program yang dilantik

oleh Cyberview. Pihak Audit mendapati 31 (91.2%) daripada 34 startups

yang telah dibangunkan pada tahun 2015 tertumpu kepada bidang ICT yang

berfokus kepada teknologi internet mudah alih berbanding hanya tiga (8.8%)

startups tertumpu pada bidang bukan ICT iaitu teknologi boleh pakai. Ini

menunjukkan startups yang dihasilkan pada tahun 2015 tidak menyumbang

kepada peningkatan bidang bukan ICT yang masih kurang di Cyberjaya.

Keadaan ini disebabkan penyertaan yang diterima tidak banyak diperoleh

daripada syarikat bukan ICT kerana empat bidang bukan ICT tersebut

memerlukan dana yang lebih tinggi serta masa yang lebih lama untuk

menyiapkan projek. Selain itu, SOP yang terperinci bagi pelantikan pengurus

program ini tidak disediakan oleh Cyberview.

g. Laporan status terkini startups pada 17 Mac 2017 iaitu selepas setahun

program ini tamat mendapati 11 (32.4%) daripada 34 startups tidak berjaya

meneruskan idea/perniagaan mereka disebabkan oleh persaingan, kurang

permintaan, tidak mampu meningkatkan hasil, model perniagaan yang

kurang sesuai dan daya tarikan pelanggan yang kurang. Menurut

perbincangan bersama Ketua Bahagian Pembangunan Hab Teknologi,

Cyberview tidak dapat memantau prestasi startups selepas tamat program

kerana ini merupakan antara risiko perniagaan untuk berdaya saing.

h. Seterusnya daripada 23 startups yang berjaya, hanya enam (26.1%) yang

menjalankan operasi di Cyberjaya dan bakinya beroperasi di luar kawasan

Cyberjaya iaitu Kuala Lumpur dan Petaling Jaya. Keadaan ini disebabkan

Cyberview tidak menetapkan syarat supaya startups yang mendapat

kemudahan geran daripada Kerajaan perlu beroperasi di Cyberjaya. Ini

menunjukkan pencapaian program CLLA tidak selari dengan matlamat

utama Cyberview untuk meningkatkan bilangan kemasukan MNC dan SME

di Cyberjaya dan secara tidak langsung memberi kesan kepada pencapaian

KPI Cyberview.

Maklum Balas Cyberview yang Diterima pada 18 September dan

12 Oktober 2017

Implementasi Pelan Induk Hab Teknologi Global di Cyberjaya hanya

bermula pada tahun 2015 dengan kelebihan Cyberjaya yang dikenali

sebagai lokasi ICT, maka kemasukan syarikat bukan ICT mengambil sedikit

masa dan memerlukan dana dan kerjasama dengan agensi Kerajaan yang

berkaitan seperti Bioeconomy Corporation, GreenTech Malaysia dan

sebagainya. Cyberview mengambil maklum penemuan Audit dan telah


mengikuti langkah pelantikan pengurus program CLLA melalui

‘Discretionary Authority Limit 2014 – Procurement’ dan SOP sedia ada.

Bagaimanapun, dokumen ini sedang disemak semula untuk

penambahbaikan dan dalam proses untuk mendapat kelulusan. Selain itu,

KPI Cyberview tahun 2017 telah ditambah baik dengan menetapkan

sasaran mengikut bidang teknologi dan penekanan kepada bidang bukan

ICT. Cyberview telah memasukkan bilangan startups sebagai KPI untuk

tahun 2017 dan sedang menjalankan kajian semula Pelan Induk Hab

Teknologi Global yang melibatkan penambahbaikan sasaran berkaitan

dengan ekosistem yang bersesuaian di Cyberjaya, jumlah peluang

pekerjaan bernilai tinggi dan Pendapatan Negara Kasar. Kajian semula

pelan ini dijangka siap dalam bulan November 2017 dan akan dirujuk

dalam Pelan Strategi Tahun 2018 sebelum dibentangkan untuk kelulusan

Lembaga Pengarah selewat-lewatnya pada 31 Disember 2017. Cyberview

akan memantau pencapaian sasaran ini melalui Laporan Pelan Strategik

Tahun 2018 dan seterusnya secara berkala.

Pada pendapat Audit, pelaksanaan Cyberview untuk menjadikan Cyberjaya

sebagai hab teknologi global adalah tidak cekap kerana dua daripada tiga

sasaran jangka panjang tidak ditetapkan dan diukur secara tahunan untuk

memastikan objektif tercapai pada tahun 2020.

3.5.2.2. Prestasi Pengurusan Bandar Raya Siber

Berdasarkan Hala Tuju Strategik Cyberview Tahun 2013 dan Pelan Strategik

Cyberview Tahun 2014 hingga 2018, Cyberview bertanggungjawab

melaksanakan ekosistem perbandaran yang baik bagi menarik lebih banyak

syarikat dan pelabur dengan meningkatkan jumlah pekerja dan livability

Cyberjaya di samping menjadikannya sebagai bandar pintar. Sehubungan itu

Cyberview perlu menyediakan kemudahan dan mendapatkan status bandar

rendah karbon di Cyberjaya.

a. Pencapaian Sasaran Populasi yang Ditetapkan

i. Berdasarkan Information Memorandum yang disediakan oleh SHSB

sehingga bulan Disember 2016, Cyberjaya mencatat 94,634 populasi

melebihi sasaran yang ditetapkan iaitu 65,000 populasi merangkumi

kategori penduduk, pekerja dan pelajar menjelang tahun 2017.

Sungguhpun perincian 65,000 populasi tidak ditetapkan mengikut

kategori, namun semakan Audit mendapati pencapaian 94,634 populasi

ini terdiri daripada pekerja berkemahiran (36,430), pelajar (25,626),

penduduk (15,701) serta pekerja di syarikat bukan MSC, komersial,

Kerajaan dan startups (16,877) seperti jadual dan carta berikut:


JADUAL 3.5 PECAHAN POPULASI MENGIKUT KATEGORI

CARTA 3.6 POPULASI DI CYBERJAYA

KATEGORI BILANGAN (ORANG)

PERATUS (%)

Pekerja

38.5 Pekerja Berkemahiran 36,430

Jumlah 36,430

Pelajar

27.1

Cyberjaya University of College Medical Sciences

3,500

ELC International School 400

FTMS Global College 2,000

Kirkby International College 1,109

Lim Kok Wing University 7,000

Malaysia Automotive Institute 2,000

Multimedia University 6,200

Sekolah Kebangsaan Cyberjaya 1,501

Sekolah Menengah Cyberjaya 850

Sekolah Menengah Sri Puteri 836

Tadika 200

Universiti Islam Malaysia 30

Jumlah 25,626

Penduduk

16.6 Penduduk Tetap 15,701

Jumlah 15,701

Lain-lain

17.8

Bukan Syarikat MSC 2,045

Kerajaan, Startups dan Syarikat 6,992

Perusahaan/Perdagangan 7,840

Jumlah 16,877

JUMLAH KESELURUHAN 94,634 100.0

Sumber: Information Memorandum Bertarikh 29 Disember 2016

ii. Berdasarkan data populasi tersebut, penduduk tetap berjumlah 15,701

(16.6%) konsisten dengan kawasan perumahan yang telah dibangunkan

iaitu hanya 17.7% daripada keseluruhan 1,218 ekar keluasan tanah

untuk pembangunan perumahan. Sehingga 31 Mac 2017, sebanyak

57.1% tanah untuk tujuan perumahan masih dalam proses

pembangunan dan 25.2% lagi masih belum dibangunkan seperti jadual

berikut:

36,430

25,626

15,701

16,877

Pekerja Pelajar Penduduk Lain-lain


JADUAL 3.6 STATUS PEMBANGUNAN CYBERJAYA SETAKAT 31 MAC 2017

JENIS PEMBANGUNAN

KELUASAN TANAH

UNTUK PEMBANGUNAN

TELAH DIBANGUNKAN

SEDANG DIBANGUNKAN

TELAH DAN SEDANG

DIBANGUNKAN

EKAR % EKAR % EKAR % EKAR %

Perusahaan 1,202 35.7 420 34.9 53 4.4 473 39.3

Komersial 382 11.3 68 17.8 94 24.6 162 42.4

Kegunaan bercampur 239 7.1 70 29.3 0 0.0 70 29.3

Perumahan 1,218 36.2 216 17.7 696 57.1 912 74.8

Institusi swasta 316 9.4 222 70.3 44 13.9 266 84.2

Industri 10 0.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0

JUMLAH 3,367 100.0 996 29.6 887 26.3 1,883 55.9

Kegunaan awam; kawasan lapang; utiliti/infrastruktur; rizab jalan/rizab pemisah

3,315

JUMLAH KESELURUHAN 6,682

Sumber: Pelan Susun Atur Tahun 2012 Majlis Perbandaran Sepang, Information Memorandum Bertarikh 29 Disember 2016 dan Laporan Senarai Kegunaan Tanah oleh SHSB pada 21 April 2017

iii. Perkara ini berlaku disebabkan lot tanah perumahan di Cyberjaya adalah

kebanyakannya dipunyai oleh pemaju utama dan pihak lain yang telah

membelinya daripada pemaju utama. Tiada sebarang peruntukan

undang-undang yang boleh memastikan bahawa lot perumahan ini dapat

dibangunkan pada kadar masa tertentu. Pemaju hanya akan

membangunkan lot tanah ini bergantung kepada permintaan pasaran.

Keadaan ekonomi kini yang tidak memberangsangkan serta kemudahan

pinjaman perumahan yang telah diperketat tidak membantu

merancakkan pembangunan perumahan di Cyberjaya. Ini juga

mengakibatkan Cyberview tidak dapat menetapkan sasaran perumahan

yang perlu dicapai.

b. Pencapaian Livability dan Bandar Pintar

i. Semakan Audit selanjutnya juga mendapati Cyberview telah mencapai

kedua-dua KPI di bawah ekosistem perbandaran yang ditetapkan bagi

tahun 2013. Bagi pertambahan kemudahan, enam projek telah

dimulakan manakala lima inisiatif teknologi hijau telah dilaksanakan di

bawah status bandar rendah karbon. Butiran seperti jadual berikut:


JADUAL 3.7 PENCAPAIAN KPI DI BAWAH EKOSISTEM PERBANDARAN BAGI TAHUN 2013

KPI SASARAN SEBENAR

Pertambahan kemudahan

6 projek dimulakan sebelum 31 Disember 2013

6 projek

1. Masjid Cyberjaya (Fasa 1) 2. Masjid Cyberjaya (Fasa 2) 3. Pusat Kitar Semula 4. Cyberjaya City Centre 5. K-Workers Housing 6. Penyenggaraan landskap

Status bandar rendah karbon

3 Inisiatif Teknologi Hijau dilaksanakan dalam tahun 2013

5 Inisiatif Teknologi Hijau

1. Solar panel di perhentian bas 2. Solar panel di tempat letak kereta 3. Pusat Kitar Semula 4. Green Nomad Kiosk 5. Hari Kitar Semula

Sumber: Laporan Pencapaian KPI Tahun 2013

ii. Bagi tahun 2014 hingga 2016 pula, Cyberview memberi fokus untuk

meningkatkan livability Cyberjaya di samping menjadikannya sebagai

bandar pintar. Berdasarkan Pelan Strategik Cyberview Tahun 2014

hingga 2018, Cyberview telah membuat penanda aras dengan empat

kawasan di Malaysia yang mempunyai empat elemen penting untuk

menjadikan sesebuah bandar pintar boleh dihuni. Berdasarkan tanda

aras yang telah dibuat seperti Jadual 3.8, Cyberview telah mengenal

pasti elemen pengurusan bandar di Cyberjaya untuk ditambah baik iaitu

dari segi populasi, perumahan kos rendah/berpatutan dan pengangkutan

awam di Cyberjaya serta menetapkan KPI secara tahunan yang

bersesuaian.

JADUAL 3.8 TANDA ARAS UNTUK MENJADIKAN CYBERJAYA SEBAGAI BANDAR PINTAR

KAWASAN

ELEMEN LIVABILITY DAN BANDAR PINTAR

PERKHIDMATAN TAMBAH NILAI KELUASAN REPUTASI

PEMAJU INDUK

BANDAR SERBA

LENGKAP

INFRASTRUKTUR DAN

CONNECTIVITY (EKAR)

Putrajaya 8,000 Sederhana Baik Cemerlang

Perkhidmatan bas dalaman

Keselamatan (CCTV di seluruh bandar)

Acara komuniti berterusan

Sunway Integrated Resort City,Selangor

800 Cemerlang Baik Baik Bus Rapid Transit

Setia Alam, Selangor

2,500 Cemerlang Sederhana Baik Perkhidmatan bas percuma

ke pusat membeli-belah

Acara komuniti berkala

Medini Iskandar, Johor

2,230 Lemah Baik Cemerlang Perkhidmatan bas

Cyberjaya, Selangor

6,682 Lemah Sederhana Baik

Sistem pengangkutan khusus untuk pekerja (Dedicated Transportation System)

Keselamatan (CCTV di seluruh bandar)

Acara komuniti berkala

Sumber: Pelan Strategik Tahun 2014 hingga 2018


iii. Secara keseluruhannya, Cyberview telah mencapai sasaran KPI bagi

tahun 2014 hingga 2016 yang ditetapkan seperti jadual berikut:

JADUAL 3.9

PENCAPAIAN KPI DI BAWAH EKOSISTEM PERBANDARAN BAGI TAHUN 2014 HINGGA 2016

KPI TAHUN

SASARAN SEBENAR

Pusat Kitar Semula 2014 2014

Masjid Cyberjaya Fasa 1 2015 2015

Masjid Cyberjaya Fasa 2 2015 2015

Smart City (sistem pengurusan trafik pintar di lapan persimpangan jalan)

2016 2016

Penambahan 2 laluan bagi perkhidmatan sistem pengangkutan khusus

untuk pekerja (Dedicated Transportation System) 2016 2016

Keselamatan perbandaran ditingkatkan melalui Program Polisi

Komuniti 2016 2016

Sumber: Laporan Pencapaian KPI Tahun 2014 hingga 2016

Pada pendapat Audit, Cyberview telah melaksanakan ekosistem

perbandaran di Cyberjaya dengan cekap untuk memastikan bandar ini

menjadi sebuah bandar pintar dan boleh dihuni.

3.5.2.3. Dedicated Transportation System

Bagi mencapai aspirasi Cyberjaya sebagai bandar raya pintar, salah satu

kemudahan yang disediakan untuk menyokong ekosistem perbandaran yang

baik adalah Dedicated Transportation System (DTS). Cyberview telah melantik

Disitu Holdings Sdn. Bhd. (DISITU) untuk menguruskan perkhidmatan bas DTS.

Perjanjian perkhidmatan bas dengan DISITU telah ditandatangan selama lima

tahun mulai 1 Jun 2011 sehingga 31 Mei 2016 dengan nilai kontrak berjumlah

RM17.40 juta setahun (RM1.45 juta sebulan). DISITU telah memperoleh semula

kontrak selama lima tahun sehingga 31 Mei 2021 melalui proses tawaran secara

tender terbuka. Mengikut syarat perjanjian baru ini, perkhidmatan DISITU akan

dikaji semula pada setiap penggal iaitu bermula dari tempoh 1 Jun hingga

31 Disember 2016 dengan kadar RM1.80 juta sebulan. Bagi penggal seterusnya

kadar akan berubah berdasarkan kelulusan yang diberi oleh MOF. Ciri-ciri

perkhidmatan bas DTS adalah seperti berikut:

perkhidmatan beroperasi 24 jam sehari dan tujuh hari seminggu dijadualkan

perjalanannya bersesuaian waktu kerja (shift) syarikat;

perkhidmatan 11 laluan utama iaitu dari Cyberjaya (dua laluan) pergi dan

balik ke destinasi KL Sentral, Terminal Putra Gombak, Terminal Bersepadu

Selatan, Kepong, Klang Parade, Seremban, Kelana Jaya, Shah Alam,

Subang Jaya dan Seri Kembangan;


pengguna perkhidmatan ini antaranya merangkumi penduduk, pelajar,

pekerja dan syarikat yang membayar bagi pihak pekerjanya;

sistem perkhidmatan berkonsepkan teknologi pintar seperti mobile tracking

system, online booking system, reporting bus scheduling system dan billing

system. Penumpang akan dibekalkan pas elektronik (i-button) yang telah

dimasukkan maklumat peribadi dan disalurkan ke mobile tracking unit yang

dipasang pada setiap bas; dan

penyaluran data melalui general packet radio service dihubungkan ke pelayan

web di pusat operasi bas. Sistem ini dilengkapkan dengan global positioning

system untuk mengesan lokasi dan kelajuan bas pada setiap lima saat dari

pusat operasi. Semua maklumat ini boleh disesuaikan kepada rekod untuk

penyediaan bil, penjadualan perjalanan, pengesanan pengguna dan kerja

pentadbiran lain.

Ciri-ciri perkhidmatan bas DTS yang dinyatakan di atas adalah lengkap bagi

menyokong ekosistem perbandaran yang baik di Cyberjaya. Semakan Audit

mendapati perkhidmatan yang ditetapkan telah dilaksanakan antaranya adalah

perjalanan bas mengikut jadual yang ditetapkan, pemanduan mengikut had laju

yang ditetapkan dan dikawal melalui mobile tracking system serta pemandu

berhenti di setiap laluan yang ditetapkan. Bagaimanapun, pelaksanaan

perkhidmatan bas ini mempunyai kelemahan seperti diterangkan berikut:

a. Pendapatan dan Perbelanjaan Perkhidmatan

i. Bagi menjalankan operasi DTS, MOF telah menyalurkan geran berjumlah

RM52.87 juta bagi tempoh 2013 hingga 2016. Di samping itu, bagi

tempoh tersebut Cyberview juga memperoleh hasil daripada jualan pas

bas berjumlah RM23.85 juta. Geran dan hasil akan digunakan oleh

Cyberview untuk membayar perkhidmatan bas DTS iaitu perbelanjaan

sewaan bas, penyelenggaraan sistem dan sewaan ruang letak

kenderaan di terminal bas. Butiran lanjut pendapatan dan perbelanjaan


JADUAL 3.10 PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN DTS BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

PERKARA 2013 (RM)

2014 (RM)

2015 (RM)

2016 (RM)

JUMLAH (RM)

Geran Diterima 12,500,000 10,821,598 12,800,000 16,749,000 52,870,598

Hasil Jualan Pas Bas 5,939,000 5,777,000 5,783,000 6,353,000 23,852,000

JUMLAH PENDAPATAN 18,439,000 16,598,598 18,583,000 23,102,000 76,722,598

(A) Nilai Perjanjian Perkhidmatan

Disitu Holdings Sdn. Bhd. (A) 18,920,000 18,663,300 19,992,960 21,824,340 79,400,600

(B) Penyelenggaraan Sistem


PERKARA 2013 (RM)

2014 (RM)

2015 (RM)

2016 (RM)

JUMLAH (RM)

B Smart Solution - - - 152,249 152,249

B Smart System 251,343 235,928 259,061 57,245 803,577

Jumlah (B) 251,343 235,928 259,061 209,494 955,826

(C) Sewaan Letak Kenderaan

Semasa – KL Sentral 22,050 22,050 23,042 23,373 90,515

Prasarana 50,800 48,400 58,441 61,565 219,206

Majlis Perbandaran Seremban 47,099 43,113 47,323 47,699 185,234

Jumlah (C) 119,949 113,563 128,806 132,637 494,955

JUMLAH PERBELANJAAN (A+B+C) 19,291,292 19,012,791 20,380,827 22,166,471 80,851,381

Lebihan/(Kurangan) Pendapatan (852,292) (2,414,193) (1,797,827) 935,529 (4,128,783)

Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2013, 2014, 2015 dan 2016

ii. Berdasarkan jadual di atas, analisis Audit mendapati geran yang diterima

dan hasil yang diperoleh dari jualan pas bas tidak dapat menampung

perbelanjaan operasi perkhidmatan. Bagi tahun 2013 hingga 2016,

perbelanjaan keseluruhan DTS berjumlah RM80.85 juta iaitu telah

melebihi RM4.13 juta daripada keseluruhan pendapatan berjumlah

RM76.72 juta. Lebihan perbelanjaan ini telah ditampung menggunakan

dana semasa syarikat.

Maklum Balas Cyberview yang Diterima pada 7 September 2017

Kebergantungan DTS terhadap geran tidak dapat dielakkan kerana tanpa

geran, penumpang harus membayar tambang yang tinggi. Ini akan

menyebabkan penumpang tidak berminat untuk menggunakan khidmat

DTS dan akhirnya memberi kesan kepada Cyberjaya. Bagaimanapun,

Cyberview telah mengambil langkah menaikkan kadar tambang bagi

mengurangkan perbelanjaan geran iaitu dari RM213 sebulan pada tahun

2011 kepada RM280 sebulan bagi kadar terkini. Penyelarasan kadar

tambang adalah mengikut peningkatan kos operasi dan kelulusan bajet

operasi tahunan DTS daripada MOF. Cyberview juga merancang untuk

menaikkan kadar tambang kepada RM300 sebulan bermula bulan Jun

2018.

Pada pendapat Audit, Cyberview tidak dapat menjana pendapatan yang

mencukupi melalui perkhidmatan bas DTS dan perlu bergantung kepada

bantuan geran Kerajaan untuk meneruskan operasinya. Bagaimanapun,

jumlah pendapatan bagi tahun 2016 adalah lebih baik berbanding tahun

sebelumnya dan menunjukkan lebihan pendapatan berjumlah RM935,529

pada tahun tersebut.


b. Sasaran dan Pencapaian Bilangan Penumpang

i. Bermula pada tahun 2013, Cyberview menyasarkan seramai 2,500

penumpang sebulan akan menggunakan perkhidmatan DTS.

Bagaimanapun, sasaran ini tidak tercapai kerana bilangan penumpang

sebenar dicatatkan sebulan adalah kurang daripada 2,000 bagi tahun

2013 hingga 2015. Sehubungan itu, Cyberview dan DISITU bersetuju

mengurangkan bilangan sasaran penumpang kepada 2,200 sebulan

mulai bulan Jun 2016. Semakan Audit terhadap laporan bulanan DTS

mendapati bilangan penumpang hanya mencapai antara 71.6% hingga

83.5% bagi tahun 2013 hingga 2016. Butiran lanjut adalah seperti jadual

berikut:

JADUAL 3.11 SASARAN DAN PENCAPAIAN BILANGAN

PENUMPANG DTS BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

TAHUN

BILANGAN PENUMPANG (ORANG) PENCAPAIAN

(%) SASARAN SEBULAN

*SASARAN SETAHUN

*SEBENAR SETAHUN

2013 2,500 30,000 21,638 72.1

2014 2,500 30,000 23,981 79.9

2015 2,500 30,000 21,468 71.6

2016 Januari – Mei = 2,500

Jun – Disember = 2,200 27,900 23,297 83.5

Sumber: Laporan Bulanan DTS dan Perjanjian Perkhidmatan DTS Bertarikh 1 Jun 2016 Nota: * Kiraan Audit

ii. Selain daripada faktor penduduk tetap yang rendah, Cyberview

menerangkan antara sebab lain sasaran tidak dapat dicapai adalah

seperti berikut:

kebanyakan pickup point jauh dari kediaman mereka dan

memerlukan tempat meletak kereta yang menambahkan lagi kos

perjalanan. Ini menyebabkan mereka terus menggunakan kenderaan

sendiri;

pekerja tidak menghadapi masalah meletak kereta kerana

kebanyakan syarikat di Cyberjaya telah menyediakan kemudahan ini

untuk pekerja;

wujud masalah kesesuaian masa untuk menaiki bas DTS;

terdapat syarikat yang beroperasi di Cyberjaya telah menamatkan

perniagaan mereka; dan

penamatan kontrak pekerja asing di MNC yang menggunakan

perkhidmatan DTS.



Pelbagai usaha telah dilakukan oleh Bahagian Pemasaran DTS untuk

mempromosikan perkhidmatan DTS. Antaranya mengadakan program

pengenalan atau Outreach Program kepada syarikat yang baru

bertapak di Cyberjaya dan mengadakan beberapa siri kolaborasi

townhall dan Induction Course untuk beberapa syarikat dan pemaju

perumahan di Cyberjaya. Aktiviti ini didapati telah menyumbang

kepada peningkatan penumpang daripada purata 1,940 penumpang

pada tahun 2016 kepada 2,050 penumpang setakat bulan Ogos 2017.

Pada pendapat Audit, prestasi bilangan penumpang perkhidmatan DTS

berbanding sasaran yang ditetapkan adalah memuaskan.

Bagaimanapun, pencapaian ini boleh ditingkatkan.

c. Bilangan Penumpang Mengikut Trip

i. Berdasarkan perjanjian perkhidmatan baru bagi penggal pertama iaitu

bermula 1 Jun hingga 31 Disember 2016, DISITU perlu menyediakan 34

bas (44 seater dan 66 seater) dan 17 coaster/van (22 seater dan 12

seater) dengan kadar kontraknya berjumlah RM1.80 juta sebulan seperti

jadual berikut:

JADUAL 3.12 KADAR BAYARAN KENDERAAN BAGI TEMPOH 1 JUN HINGGA 31 DISEMBER 2016

JENIS KENDERAAN BILANGAN

KENDERAAN (UNIT)

KADAR BAYARAN/ KENDERAAN

(RM)

JUMLAH SEBULAN

(RM)

Bas 2 tingkat (66 seater) 9 47,000 423,000

Bas (44 seater) 25 38,000 950,000

Coaster (22 seater) 13 27,000 351,000

Van (12 seater) 4 18,250 73,000

JUMLAH 51 1,797,000

Sumber: Perjanjian Perkhidmatan DTS Tahun 2016

ii. Analisis Audit terhadap Laporan Perjalanan bagi dua laluan yang

mempunyai paling ramai penumpang iaitu Cyberjaya–KL Sentral dan

Cyberjaya–Nilai–Seremban pada bulan Julai 2015 dan Julai 2016

mendapati bilangan trip yang paling tinggi (60.2% hingga 66.9%) adalah

yang membawa penumpang antara satu hingga 12 orang sahaja. Kadar

trip yang tiada penumpang bagi kedua-dua laluan ini turut menunjukkan

peratusan yang tinggi pada bulan Julai 2015 dan 2016. Maklumat lanjut

adalah seperti Jadual 3.13. Kedua-dua laluan ini telah menggunakan

bas (mengikut ketersediaan kenderaan) walaupun bilangan penumpang

adalah rendah kerana bilangan bas adalah lebih tinggi berbanding


dengan coaster/van. Ini menunjukkan penggunaan bas adalah tidak

ekonomi berbanding bilangan penumpangnya.

JADUAL 3.13

BILANGAN PENUMPANG BAGI BULAN JULAI 2015 DAN 2016 UNTUK DUA LALUAN

BULAN/LALUAN

BILANGAN

TRIP

BILANGAN PENUMPANG (ORANG)

Tiada Penumpang

1-12 13-22 23-44 45-66

Trip % Trip % Trip % Trip % Trip %

Julai 2015 Laluan 1 1,282 351 27.4 772 60.2 64 5.0 47 3.7 48 3.7

Laluan 2 1,286 115 8.9 842 65.5 159 12.4 152 11.8 18 1.4

Julai 2016 Laluan 1 1,240 301 24.2 829 66.9 48 3.9 62 5.0 0 0

Laluan 2 1,282 158 12.3 853 66.6 148 11.5 123 9.6 0 0

Sumber: Jadual Trip Harian Bagi Bulan Julai 2015 dan 2016 Nota: Laluan 1 - Cyberjaya-KL Sentral

Laluan 2 - Cyberjaya- Nilai-Seremban


Bagi tujuan penjimatan, Cyberview telah menutup laluan yang tidak

ekonomi dan mengurangkan penggunaan jumlah kenderaan daripada 51

kepada 44 bermula pada 1 Julai 2017. Penjimatannya ialah sebanyak

RM187,750 dan GST sebanyak RM11,265 sebulan.

Pada pendapat Audit, dengan mengkaji semula keperluan bilangan jenis

kenderaan berdasarkan bilangan penumpang dalam satu tempoh,

Cyberview dapat membuat penjimatan geran yang diterima.

d. Penyesuaian Hasil Jualan Pas Bas

i. Perkhidmatan DTS menggunakan empat kaedah bayaran pas bas

bulanan oleh penumpang iaitu melalui webcash, atas talian, bayaran

tunai di kaunter DTS (DISITU) dan billing system oleh syarikat

pelanggan. Terimaan bayaran diakaunkan terus ke dalam akaun khas di

Cyberview. Sistem DTS yang diselenggara oleh DISITU akan menjana

laporan DTS Payment Report V3 iaitu laporan bayaran yang diterima

daripada penumpang.

ii. Semakan Audit terhadap hasil jualan pas bas bagi bulan Oktober,

November dan Disember tahun 2014 dan 2015 serta bulan Januari

hingga Disember tahun 2016 mendapati wujud perbezaan hasil yang

diterima antara Laporan DTS Payment Report V3 dengan penyata bank

berjumlah RM794,041 seperti Jadual 3.14. Ini disebabkan Laporan DTS

Payment Report V3 tidak pernah dibuat penyesuaian dengan penyata

bank yang diterima setiap bulan.


JADUAL 3.14 PERBEZAAN AMAUN ANTARA DTS PAYMENT REPORT V3 DAN PENYATA BANK

BULAN/TAHUN

DTS PAYMENT REPORT V3

PENYATA BANK PERBEZAAN

(RM) (a)

(RM) (b)

(RM) (b-a)

Oktober 2014 566,690 202,895 (363,795)

November 2014 548,206 460,560 (87,646)

Disember 2014 535,755 443,285 (92,470)

Oktober 2015 552,565 733,109 180,544

November 2015 540,360 190,383 (349,977)

Disember 2015 540,295 708,880 168,585

Januari 2016 557,140 194,474 (362,666)

Februari 2016 542,405 414,100 (128,305)

March 2016 570,690 964,059 393,369

April 2016 567,545 430,548 (136,997)

Mei 2016 567,380 202,082 (365,298)

Jun 2016 576,075 889,865 313,790

Julai 2016 489,480 139,830 (349,650)

Ogos 2016 517,120 920,026 402,906

September 2016 507,250 176,036 (331,214)

Oktober 2016 526,620 199,344 (327,276)

November 2016 519,850 544,693 24,843

Disember 2016 541,530 1,158,746 617,216

JUMLAH (794,041)

Sumber: DTS Payment Report V3 dan Penyata Bank


12 Oktober 2017

Cyberview mengambil maklum teguran Audit dan akan melakukan

penyesuaian hasil jualan pas bas bulanan bermula pada tahun 2017.

Cyberview mendapati perbezaan berlaku antaranya adalah disebabkan:

a. terdapat pembaharuan i-button yang dibuat melalui invois kepada

syarikat yang hanya dibayar pada bulan/tahun berikutnya;

b. pembayaran secara tunai oleh penumpang akan dimasukkan ke dalam

bank oleh DISITU secara mingguan yang menyebabkan minggu

keempat dimasukkan ke dalam bank pada minggu pertama bulan

berikutnya; dan

c. pembayaran pas bas yang dibuat melalui web online akan dikenakan

caj sebanyak RM2.12 bagi setiap transaksi.

Pada pendapat Audit, Cyberview tidak menguruskan hasil jualan pas bas

dengan cekap kerana ketepatan jumlah hasil pas bas yang dikutip bagi


tempoh tersebut tidak dapat disahkan tanpa penyesuaian dilaksanakan

dengan cepat dan betul.

e. Tunggakan Hasil Jualan Pas Bas

i. Analisis Audit selanjutnya terhadap laporan pengumuran DTS setakat

31 Disember 2016 mendapati jualan pas bas yang belum dibayar

berjumlah RM462,969 seperti Jadual 3.15. Daripada jumlah ini,

RM341,169 merupakan tunggakan bayaran pas bas pekerja sebuah

syarikat swasta yang telah melebihi satu tahun. Didapati tunggakan

berjumlah RM182,513 daripadanya adalah berusia antara enam hingga

sembilan tahun. Bayaran tertunggak tersebut masih belum dapat dikutip

kerana syarikat swasta tersebut tidak mempunyai sebarang rekod

mengenainya.

ii. Berdasarkan polisi Pengurusan Kewangan Cyberview, Bahagian

Kewangan Korporat perlu menyemak laporan pengumuran dan

mengenal pasti amaun yang tertunggak melebihi 90 hari. Seterusnya,

bahagian tersebut akan menyarankan kepada Bahagian Pelaporan dan

Perancangan Kewangan untuk menyediakan jurnal bagi dimasukkan

dalam akaun peruntukan hutang ragu. Hutang tersebut perlu dihapus kira

setelah usaha untuk mendapat semula hutang tersebut gagal. Cadangan

hapus kira perlu disediakan oleh Ketua Bahagian Kewangan dan

dikemukakan kepada Jawatankuasa Pengurusan untuk kelulusan. Pihak

Audit mendapati polisi ini tidak dipatuhi.

JADUAL 3.15 JADUAL PENGUMURAN BAGI DTS SETAKAT 31 DISEMBER 2016

PERKARA

HARI JUMLAH

< 30 31 – 60 61 – 90 91 – 120 121- 180 181-365 > 365

(RM) (RM) (RM) (RM) (RM) (RM) (RM) (RM)

DTS 111,040 6,560 1,680 - 1,120 1,400 341,169 462,969

Sumber: Laporan Pengumuran Penghutang pada 31 Disember 2016


12 Oktober 2017

Cyberview mengambil maklum perkara ini. Beberapa e-mel telah dihantar

sejak bulan Februari 2017 kepada syarikat ini untuk memohon bukti

pembayaran tertunggak. Pada 18 September 2017, Cyberview juga telah

menghantar surat susulan kepada syarikat ini dengan mengepilkan

penyata akaun sehingga bulan Ogos 2017 agar syarikat ini dapat memberi

maklum balas terhadap jumlah yang masih tertunggak dalam buku

Cyberview. Hasil maklum balas tersebut akan digunakan oleh Cyberview

untuk membuat penyesuaian dengan rekod Cyberview dan/atau

mengambil tindakan lanjut. Cyberview memutuskan peruntukan hutang


ragu tidak dibuat pada masa sekarang kerana berkeyakinan masih terdapat

ruang untuk menyelesaikan masalah ini selewat-lewatnya

31 Disember 2017. Bahagian Kewangan Korporat sedang mengumpul

segala bukti bayaran dan dokumen yang berkaitan untuk disemak dan

rumusan semakan akan dibentangkan di Mesyuarat Pengurusan untuk

tindakan lanjut.

Pada pendapat Audit, tunggakan hasil yang lama mengurangkan jumlah

pendapatan Cyberview dan seterusnya boleh memberi kesan kepada

operasi syarikat yang berterusan.

3.5.2.4. Prestasi Penyewaan Bangunan

a. Cyberview menguruskan 18 bangunan perniagaan yang terdiri daripada 13

bangunan sewaan tunggal (single tenancy) dan lima bangunan sewaan

pelbagai (multi tenancy). Dua daripada 13 bangunan single tenancy

merupakan bangunan milik Kerajaan di bawah perjanjian Built-Manage-

Transfer (BMT) iaitu bangunan CV8 dan CV11. Manakala tiga lagi bangunan

single tenancy iaitu CV3, CV15 dan Club House yang mempunyai pelbagai

fasiliti diuruskan oleh pihak ketiga untuk disewakan kepada orang awam.

Bagi tujuan pengukuran prestasi bangunan, Cyberview hanya mengambil

kira 13 bangunan iaitu tidak termasuk dua bangunan di bawah perjanjian

BMT dan tiga bangunan yang diuruskan oleh pihak ketiga. Bagi 13

bangunan ini, sehingga 31 Disember 2016 Cyberview mempunyai 193

penyewa yang terdiri daripada lapan penyewa di bangunan single tenancy

dan 185 penyewa di bangunan multi tenancy seperti jadual berikut:

JADUAL 3.16 JUMLAH PENYEWA BANGUNAN SEHINGGA 31 DISEMBER 2016

BIL. NO. BANGUNAN JUMLAH PENYEWA

SINGLE TENANCY

1. CV2 1

2. CV5 1

3. CV7 1

4. CV9A&B 1

5. CV9C 1

6. CV9E 1

7. CV10 1

8. CV14 1

JUMLAH 8

BIL. NO. BANGUNAN JUMLAH PENYEWA

MULTI TENANCY

1. CV 1 102

2. CV 6 72

3. CV9D 7

4. CV12 2

5. CV12A 2

JUMLAH 185

JUMLAH KESELURUHAN

193

Sumber: Pangkalan Data Penyewaan Bangunan Cyberview


b. Bagi tahun 2013 hingga 2016, Cyberview mengukur prestasi penyewaan 13

bangunan berdasarkan empat KPI yang ditetapkan iaitu indeks kepuasan

penyewa (2013 hingga 2016), kadar penghunian single tenancy dan multi

tenancy (2013 hingga 2014), gross yield (2014) dan net yield (2015 dan

2016). KPI tahun 2016 hanya difokuskan kepada tiga bangunan yang kurang

memberangsangkan iaitu bangunan CV9D, CV12 dan CV12A. Maklumat

lanjut adalah seperti Jadual 3.17.

c. Secara keseluruhannya, analisis Audit mendapati prestasi penyewaan

bangunan adalah baik kerana telah mencapai sasaran yang ditetapkan

kecuali kadar penghunian pada tahun 2013 bagi multi tenancy di mana

pencapaian sebenar hanya 30% berbanding 50% yang disasarkan.

Penyumbang utama kepada ketidakcapaian sasaran ialah disebabkan

bangunan CV12 dan CV12A iaitu masing-masing hanya mencatatkan kadar

penghunian sebanyak 4% dan 12%. Keterangan lanjut bagi pencapaian

setiap KPI yang ditetapkan adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 3.17 PENCAPAIAN KPI PENYEWAAN BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

KPI

2013 2014 2015 2016

E A E

A E

A E

A T B S T B S T B S

Indeks Kepuasan Penyewa (Indeks)

3.5 3.59 3.4 3.7 4.0 3.4 3.5 3.7 4.0 3.63 3.5 3.7 4.0 3.79

Kadar Penghunian Single Tenancy (%)

> 85.0 93.4

81.0 83.0 85.0 85.7 TB TB Kadar Penghunian Multi Tenancy (%)

> 50.0 < 30.0

Gross Yield (%) TB 3.5 3.7 4.0 4.25 TB TB

Net Yield (%) TB TB 2.22 2.64 2.78 2.80 TB

Net Yield- 3 Bangunan (%)

TB TB TB 0.30 0.34 0.65 1.21

Sumber: Laporan Pencapaian KPI Tahun 2013 hingga 2016 Nota: E- Sasaran, A- Pencapaian, T- Treshold, B- Base, S- Stretched, TB- Tidak Berkenaan

d. Analisis Audit selanjutnya terhadap prestasi penyewaan 13 bangunan

mendapati 11 bangunan mencapai sasaran yang ditetapkan manakala dua

bangunan iaitu CV12 dan CV12A tidak mencapai sasaran sewaan bagi

tahun 2013 hingga 2015. Keluasan tidak disewakan bagi bangunan CV12A

adalah tinggi berbanding CV12. Maklumat lanjut adalah seperti Jadual 3.18

di mana keterangan terperinci mengenai prestasi penyewaan kedua-dua

bangunan mengikut tahun adalah seperti berikut:

i. pada tahun 2013, sebanyak 320,641.77 kaki persegi (94.4%) keluasan

tidak disewakan bagi kedua-dua bangunan ini;

ii. pada tahun 2014 dan 2015, keluasan tidak disewakan menurun kepada

79.3% masing-masing; dan


iii. walaupun keluasan yang tidak disewakan telah menurun pada tahun

2016, namun peratusan yang tidak disewakan masih melebihi 50%.

JADUAL 3.18 KELUASAN BANGUNAN CV12 DAN CV12A YANG TIDAK DISEWAKAN

BANGUNAN

KELUASAN (Kaki Persegi)

BOLEH DISEWAKAN

2013 2014 2015 2016

TIDAK DISEWAKAN

% TIDAK

DISEWAKAN %

TIDAK DISEWAKAN

% TIDAK

DISEWAKAN %

CV12 144,047.00 144,047.00 100.0 92,811.00 64.4 92,811.00 64.4 61,419.00 42.6

CV12A 195,472.77 176,594.77 90.3 176,594.77 90.3 176,594.77 90.3 111,098.51 56.8

JUMLAH 339,519.77 320,641.77 94.4 269,405.77 79.3 269,405.77 79.3 172,517.51 50.8

Sumber: Pangkalan Data Penyewaan Bangunan Cyberview

e. Lawatan Audit mendapati lokasi bagi kedua-dua bangunan ini agak

terpinggir dan kurang akses kepada kemudahan awam khususnya

perkhidmatan bas DTS. Selain itu, keadaan unit sewaan di kedua-dua

bangunan ini yang tidak mempunyai kemasan siling (Gambar 3.1)

berbanding bangunan sewaan lain juga mempengaruhi bakal penyewa

kerana akan melibatkan kos pengubahsuaian yang tinggi. Keluasan yang

tidak disewakan mengakibatkan kehilangan hasil sewaan yang dianggarkan

berjumlah RM4.20 juta bagi tahun 2013 hingga 2016 seperti Jadual 3.19.

GAMBAR 3.1

Bangunan CV12, Cyberjaya Unit Sewaan Tiada Kemasan Siling

(24.07.2017)

JADUAL 3.19 ANGGARAN KEHILANGAN HASIL SEWAAN BANGUNAN CV12 DAN CV12A

BANGUNAN 2013

(RM Juta) 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta) JUMLAH (RM Juta)

CV12 0.65 0.42 0.42 0.28 1.77

CV12A 0.67 0.67 0.67 0.42 2.43

JUMLAH 1.32 1.09 1.09 0.70 4.20

Sumber: Pangkalan Data Penyewaan Bangunan Cyberview Nota: Kadar Sewaan - CV12 RM4.50/Kaki Persegi

- CV12A RM3.80/Kaki Persegi



12 Oktober 2017

Cyberview telah menjalankan usaha mempromosikan bangunan CV12 dan

CV12A seperti pengiklanan melalui laman sesawang dan persatuan

perniagaan antarabangsa, mengadakan kolaborasi dengan agen hartanah

serta penghantaran informasi hartanah kepada syarikat berkaitan

Kerajaan, agensi Kerajaan dan potensi pelabur melalui e-mel. Cadangan

pelupusan bangunan CV12A telah dibentangkan di Mesyuarat Lembaga

Pengarah ke-71 bertarikh 6 Oktober 2017. Pengurusan Cyberview telah

memaklumkan berkenaan pembeli berpotensi yang berminat untuk

membeli bangunan tersebut. Surat niat bertarikh 6 Oktober 2017 telah

diterima oleh pihak Cyberview melalui agen hartanah yang dilantik dan

Cyberview dalam tindakan memberi maklum balas kepada pembeli

berpotensi berserta terma yang ditetapkan oleh Cyberview. Selain itu pada

masa akan datang, Cyberview akan mempertimbangkan pemasangan

lantai dan kemasan siling sekiranya terdapat penyewa yang berminat

menyewa di bangunan CV12.

Pada pendapat Audit, pencapaian KPI penyewaan bangunan Cyberview

adalah baik kecuali bangunan CV12 dan CV12A. Cadangan Cyberview

untuk melupuskan bangunan CV12A hendaklah dinilai supaya tidak

mendatangkan kerugian kepada Cyberview.

3.5.2.5. Penggunaan Geran Kerajaan

a. Sehingga 31 Disember 2016, baki geran Kerajaan yang masih belum

digunakan oleh Cyberview berjumlah RM445.43 juta. Setelah mengambil

kira komitmen geran berjumlah RM305.62 juta (pelunasan susut nilai

bangunan RM139.46 juta, peruntukan projek yang masih berjalan

RM165.56 juta dan peruntukan bagi liabiliti luar jangka RM600,000), analisis

Audit mendapati lebihan geran berjumlah RM139.81 juta tidak digunakan

sejak tahun 2014 dan sebelumnya seperti jadual berikut:

JADUAL 3.20 LEBIHAN GERAN YANG TIDAK DIGUNAKAN PADA 31 DISEMBER 2016

BIL. SUB-AKTIVITI JUMLAH (RM Juta)

SEJAK TAHUN

1. Pusat Kitar Semula Cyberjaya 0.37 2014

2. Teknologi hijau (peruntukan daripada KeTTHA*) 0.01 2013

3. Cyberjaya web 0.04 Sebelum 2013

4. Internship program 0.14 Sebelum 2013

5. Park & Ride 1.02 Sebelum 2013

6. Perkhidmatan shuttle 0.09 Sebelum 2013

7. Perkhidmatan sokongan 0.02 Sebelum 2013


BIL. SUB-AKTIVITI JUMLAH (RM Juta)

SEJAK TAHUN

8. Pembangunan fasiliti 1.36 Sebelum 2013

9. Pampasan tanah 112.13 Sebelum 2013

10. Rumah mampu milik 2.22 Sebelum 2013

11. Landskap 18.34 Sebelum 2013

12. Kemudahan awam 4.07 Sebelum 2013

LEBIHAN GERAN TIDAK DIGUNAKAN 139.81

Sumber: Laporan Pergerakan Geran Kerajaan Tahun 2014, 2015 dan 2016 Nota: * KeTTHA - Kementerian Tenaga, Teknologi Hijau dan Air

b. Pada 30 Mei dan 18 September 2017, MOF telah meluluskan lebihan geran

berjumlah RM100 juta dan RM12.37 juta masing-masing untuk pampasan

tanah bagi projek Cyberjaya Innovation Fund for the Future yang akan

dilaksanakan bermula dari tahun 2018 hingga 2027 serta projek

pembangunan kemudahan awam Cyberjaya dan kerja baik pulih bangunan

Hewlett Packard. Ini menjadikan baki lebihan geran yang tidak digunakan

berjumlah RM27.44 juta.

Maklum Balas Cyberview yang Diterima pada 7 dan 18 September 2017

Cyberview mengambil maklum teguran pihak Audit berkenaan penggunaan

geran tersebut. Satu akaun semasa khas telah dibuka di Maybank di mana

semua transaksi sama ada penerimaan wang geran baru atau pembayaran

untuk projek yang telah diluluskan oleh pihak Kerajaan menggunakan

wang geran akan dilakukan terus dari akaun khas ini. Dengan adanya

akaun khas ini, pemantauan penggunaan geran termasuk baki lebihan

geran yang belum digunakan adalah lebih kemas. Setakat 31 Julai 2017,

sebanyak RM40.20 juta telah dimasukkan ke dalam akaun khas ini.

Selebihnya akan dimasukkan selewat-lewatnya pada bulan Mac 2018.

Cyberview telah mengenal pasti inisiatif baru dan bercadang untuk

membuat permohonan dalam masa terdekat kepada MOF agar peruntukan

dapat digunakan untuk tujuan tersebut.

Pada pendapat Audit, lebihan geran tidak boleh digunakan untuk tujuan

lain selain mengikut tujuan asal kecuali dengan kelulusan MOF terlebih

dahulu.

Pada pendapat Audit, berdasarkan aktiviti dan bidang yang diaudit, secara

keseluruhannya pengurusan aktiviti Cyberview adalah kurang memuaskan.


3.5.3. Tadbir Urus










Enhancing Board Effectiveness April 2006, Garis Panduan Ahli Lembaga


[Handbook] dan panduan tadbir urus daripada Chartered Institute of Internal

Auditors.

3.5.3.2. Semakan Audit telah dijalankan terhadap amalan tadbir urus di

Cyberview dan penemuan Audit terhadap sepuluh aspek amalan tadbir urus

penting adalah seperti berikut:

a. Pengerusi




ditentukan secara bertulis dengan jelas. Sebagai tadbir urus baik,

Pengerusi juga hendaklah tidak menganggotai jawatankuasa lain di



(Diperbadankan) [MKD] dalam Handbook.

ii. Pada 26 September 2012, Menteri Kewangan Malaysia telah melantik

Ketua Setiausaha Perbendaharaan selaku Pengerusi Lembaga

Pengarah Cyberview bagi tempoh tiga tahun (1 November 2012 hingga

30 Oktober 2015). Menteri Kewangan II Malaysia seterusnya bersetuju

supaya tempoh pelantikan tersebut dilanjutkan sehingga 17 Mac 2019.

Semakan Audit mendapati Cyberview telah melaksanakan kesemua

empat amalan terbaik tadbir urus dalam aspek Pengerusi Lembaga

Pengarah seperti berikut:


dalam urusan operasi syarikat [MCCG 2012 principle 3,



tugas dan tanggungjawab Pengerusi telah ditentukan secara bertulis

dengan jelas [MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.1, 1.2 &

Green Book perenggan 1.1.3 dan 2.1.3];

Pengerusi dan Pengarah Urusan adalah dua individu yang berbeza

[MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4 & Green Book

perenggan 1.1.3]; dan


Lembaga Pengarah syarikat [Handbook perenggan 2.2(d)].

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus Cyberview dalam aspek

Pengerusi Lembaga Pengarah adalah baik kerana selaras dengan semua

amalan terbaik yang ditetapkan.

b. Lembaga Pengarah



pelan perniagaan yang mantap dan rangka kerja tadbir urus yang

berkesan. Pada 31 Disember 2016, Lembaga Pengarah Cyberview

dianggotai oleh tujuh orang pengarah merangkumi tiga pengarah bebas

dan empat pengarah bukan bebas seperti Jadual 3.21. Semakan Audit

terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Lembaga Pengarah mendapati

lapan daripada sepuluh amalan terbaik telah dilaksanakan oleh

Cyberview seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala dua aspek

yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.

komposisi Lembaga Pengarah tidak melebihi sepuluh orang [Green


ahli berada dalam komposisi Lembaga Pengarah tidak melebihi

sembilan tahun bagi mengekalkan status bebas [MCCG 2012

principal 3, recommendation 3.2];

Lembaga Pengarah telah dilantik atas kepakaran dan pengalaman

dalam bidang yang berkaitan dengan perniagaan syarikat [Green


Lembaga Pengarah telah mewujudkan kod etika rasmi syarikat

[MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.3];

Lembaga Pengarah telah menyatakan peranan dan tanggungjawab

ahli dengan jelas dalam melaksanakan tanggungjawab fidusiari




bagi setiap jawatankuasa yang ditubuhkan di peringkat Lembaga

Pengarah dengan menyatakan peranan dan tanggungjawab dengan

jelas [Green Book perenggan 1.2.2];

wakil kerajaan telah menghadiri mesyuarat Lembaga Pengarah lebih

daripada 50% [Handbook perenggan 2.9(d)]; dan

Lembaga Pengarah telah memastikan ahlinya mempunyai akses

kepada program pembelajaran yang berterusan bagi

memperkasakan diri dalam pembangunan perniagaan yang dinamik

dan kompleks serta mengekalkan penyertaan yang aktif semasa

mesyuarat [MCCG 2012 principle 4, recommendation 4.2].

JADUAL 3.21 AHLI LEMBAGA PENGARAH PADA 31 DISEMBER 2016

BIL. NAMA (JAWATAN) KELAYAKAN/ KEMAHIRAN/

PENGALAMAN TARIKH

LANTIKAN

STATUS PENGARAH

BUKAN EKSEKUTIF (/)/ EKSEKUTIF (X)

BEBAS (/)/ BUKAN

BEBAS (X)

1. Tan Sri Dr. Mohd Irwan Serigar bin Abdullah (Pengerusi)

Ketua Setiausaha Perbendaharaan/Ekonomi dan Pengurusan

01.11.2012 / X

2. Dato’ Alan Ong Tee Thong (Pengarah)

Bekas Pegawai Kerajaan/Ahli Royal Institution Of Surveyors Malaysia

24.04.2013 / /

3. Massuan bin Ahmad (Pengarah)

UKAS,JPM/Kejuruteraan Mekanikal 24.04.2013 / X

4. Mohd. Zahrain bin Mohd Nor (Pengarah)

Ketua Pejabat Keusahawanan Nasional (NEDO), Unit Strategi Nasional, MOF/Pentadbiran Perniagaan

24.04.2013 / X

5. Dato' Yasmin binti Mahmood (Pengarah)

Ketua Pegawai Eksekutif MDEC/ICT 24.10.2014 / /

6. Dato’ Faris bin Yahaya (Pengarah)

Pengarah Urusan Cyberview/Perakaunan

01.06.2013 X X

7. Dato’ Wan Hashimi Albakri bin Wan Ahmad Amin Jaffri (Pengarah)

Sime Darby/Pembangunan Hartanah, Pembinaan

01.03.2016 / /

Sumber: Surat Pelantikan Ahli Lembaga Pengarah dan Borang 49 Suruhanjaya Syarikat Malaysia

ii. Semakan Audit terhadap komposisi ahli Lembaga Pengarah Cyberview

mendapati Pengerusi Cyberview adalah bukan bebas tetapi hanya tiga

daripada tujuh ahli (kurang daripada 51%) adalah pengarah bebas. Ini

adalah tidak selaras dengan amalan terbaik MCCG 2012 principle 3,

recommendation 3.5 kerana tidak mencapai komposisi majoriti bebas ahli

Lembaga Pengarah sekiranya Pengerusi adalah bukan bebas. Sekiranya

pengerusi bukan pengarah bebas, ahli lembaga pengarah hendaklah

terdiri daripada majoriti pengarah bebas untuk memastikan

keseimbangan kuasa dalam Lembaga Pengarah.

iii. Berdasarkan Piagam Lembaga Pengarah Cyberview yang berkuat kuasa

pada 21 Februari 2014, syarikat perlu menubuhkan empat jawatankuasa

di bawah Lembaga Pengarah iaitu Jawatankuasa Audit, Jawatankuasa

Pencalonan dan Imbuhan, Jawatankuasa Tender serta Jawatankuasa

Pelaburan. Pihak Audit mendapati syarikat tidak menubuhkan


Jawatankuasa Pelaburan di mana objektif jawatankuasa ini adalah untuk

mengkaji semula semua pelaburan yang akan dan telah dibuat oleh

syarikat termasuk penggabungan dan pengambilalihan, perkongsian

baru, pemberhentian pelaburan dan projek perbelanjaan modal yang

besar seperti pelaburan tanah dan bangunan. Jawatankuasa ini juga

bertanggungjawab melapor dan mengesyorkan kepada Lembaga

Pengarah berkaitan pelaburan Cyberview. Mesyuarat Lembaga

Pengarah pada 10 Mac 2014 telah memutuskan penubuhan

Jawatankuasa ini ditangguhkan sehingga wujud keperluan atau apa-apa

pelaburan syarikat yang perlu dipertimbang dan diluluskan di peringkat

Lembaga Pengarah. Semua keputusan berkaitan pelaburan telah

dibincang dan diputuskan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah.

Ketiadaan Jawatankuasa Pelaburan memberi kesan kepada

keberkesanan mesyuarat Lembaga Pengarah untuk membincangkan

secara terperinci mengenai operasi utama syarikat. Ini mengakibatkan

beberapa perkara tidak dapat diputuskan dalam mesyuarat Lembaga

Pengarah manakala sebanyak 68 Resolusi Lembaga Pengarah Secara

Bertulis telah dibuat bagi tahun 2013 hingga 2016 di mana 21 (30.9%)

daripadanya adalah berkaitan keputusan yang dibuat berkenaan

pelaburan seperti Jadual 3.22. Sebagai amalan terbaik, keputusan

berkaitan pelaburan syarikat hendaklah dibincangkan melalui mesyuarat

bagi memperincikan pengurusan risiko dan mendapat persetujuan

bersama.

JADUAL 3.22 BILANGAN RESOLUSI LEMBAGA PENGARAH SECARA BERTULIS

Sumber: Resolusi Lembaga Pengarah Secara Bertulis


12 Oktober 2017

Cyberview mengambil maklum penemuan ini dan telah memaklumkan

kepada Lembaga Pengarah serta MOF supaya menambah bilangan

pengarah bebas dalam Lembaga Pengarah Cyberview. Cyberview turut

memaklumkan kepada Lembaga Pengarah untuk mempertimbangkan

pelaksanaan Jawatankuasa Pelaburan dalam membincangkan secara

terperinci mengenai pelaburan yang berkaitan dengan operasi utama

syarikat. Tindakan serta-merta berkuat kuasa mulai 30 September 2017

TAHUN RESOLUSI

PELABURAN RESOLUSI BUKAN

PELABURAN JUMLAH

RESOLUSI

2016 6 15 21

2015 7 13 20

2014 3 15 18

2013 5 4 9

JUMLAH 21 47 68


telah dilaksanakan di mana semua perkara berkaitan pelaburan adalah

wajib dibentangkan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah dan tidak boleh

dibuat secara bertulis.

Maklum Balas MOF yang Diterima pada 11 September 2017

MOF mengambil maklum mengenai perkara ini dan akan sentiasa meneliti

kesesuaian amalan MCCG dalam pengurusan syarikat MKD.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus Cyberview dalam aspek Lembaga

Pengarah adalah baik kerana telah mengamalkan lapan daripada sepuluh

amalan terbaik.

c. Pengarah Urusan

i. Berdasarkan amalan terbaik, Pengarah Urusan hendaklah dilantik oleh

pemegang saham/Menteri/agensi yang bertanggungjawab sepertimana

disarankan oleh Handbook perenggan 3.5. Selain itu, MCCG 2012

principle 1, recommendation 1.1 dan Green Book perenggan 2.1.3

menyatakan tugas dan tanggungjawab Pengarah Urusan hendaklah


ii. Semakan Audit mendapati Pengarah Urusan Cyberview telah dilantik

oleh Menteri Kewangan II pada bulan Jun 2013 dan syarat perkhidmatan

beliau telah dinyatakan dengan jelas dalam surat pelantikan. Beliau

mempunyai pengalaman lebih 20 tahun dalam bidang audit, perbankan,

penasihat kewangan dan khidmat nasihat. Berdasarkan indeks

pencapaian kompetensi yang dikemukakan setiap akhir tahun kepada

MOF, pencapaian beliau adalah sangat memuaskan dan telah diberi

lanjutan perkhidmatan selama setahun. Tempoh perkhidmatan beliau

adalah empat tahun iaitu sehingga 7 Jun 2017. Selepas tempoh

perkhidmatan Pengarah Urusan tamat, MOF melalui surat bertarikh

1 Jun 2017 telah bersetuju Lembaga Pengarah Cyberview melantik

Pemangku Pengarah Urusan untuk tempoh enam bulan atau sehingga

jawatan Pengarah Urusan diisi, mana yang terdahulu. Sehingga bulan

Julai 2017, jawatan Pengarah Urusan Cyberview dipangku oleh Ketua

Bahagian Pengurusan Hartanah Cyberview.

Pada pendapat Audit, pelantikan Pengarah Urusan Cyberview adalah

selaras dengan amalan terbaik tadbir urus.




Prosedures (SOP) merangkumi proses, prosedur dan polisi yang lengkap




perubahan dalam operasi syarikat. Penyediaan SOP dan sebarang

perubahannya perlu mendapat kelulusan Lembaga Pengarah.

ii. Semakan Audit mendapati SOP Cyberview telah disediakan bagi setiap

aktiviti di bawah enam bahagian Cyberview dan diluluskan oleh Lembaga

Pengarah masing-masing berkuat kuasa pada 1 Julai 2014.

Bagaimanapun, SOP tidak disediakan bagi aktiviti utama syarikat di

bawah Bahagian Pembangunan Hab Teknologi iaitu pelantikan pengurus

program CLLA. Selain itu, SOP pelaburan khususnya bagi penubuhan

syarikat subsidiari juga tidak disediakan. SOP bagi kedua-dua aktiviti ini

perlu ditetapkan supaya selari dengan hala tuju syarikat dalam jangka

masa panjang.


12 Oktober 2017

Bagi tahun yang akan datang dan seterusnya, Cyberview mengambil

maklum penemuan Audit dan akan mengikuti langkah pelantikan pengurus

program CLLA melalui Discretionary Authority Limit “DAL” (2014) -

Procurement dan SOP sedia ada, di mana dokumen ini sedang disemak

semula untuk penambahbaikan dan dalam proses untuk mendapat

kelulusan. Selain itu, Cyberview dalam tindakan mempertimbangkan untuk

menyediakan SOP berkaitan pelaburan khususnya bagi penubuhan

syarikat subsidiari.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek penyediaan SOP

Cyberview adalah kurang memuaskan. SOP yang disediakan tidak lengkap

menyebabkan kelemahan pelaksanaan aktiviti program CLLA.

e. Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama

i. Pelan Strategik

Handbook MKD perenggan 2.2(b) menyatakan antara tanggungjawab

Lembaga Pengarah adalah memastikan syarikat MKD beroperasi selaras


dengan objektif penubuhannya melalui penyediaan strategi, pelan

perniagaan yang mantap dan rangka kerja tadbir urus yang berkesan.

Lembaga Pengarah dipertanggungjawabkan sepenuhnya untuk memastikan

syarikat MKD melaksanakan mandat dan mencapai objektif yang telah

ditetapkan. Bagaimanapun, sekiranya terdapat cadangan untuk

melaksanakan sesuatu aktiviti yang di luar mandat/objektif penubuhan

syarikat MKD berkenaan, kelulusan MKD melalui BSPK, MOF perlu

diperoleh terlebih dahulu. Cyberview telah menyediakan Pelan Strategik

Tahun 2014 hingga 2018 dan dikemas kini dengan Pelan Strategik Tahun

2015 hingga 2020 dan Pelan Strategik Tahun 2016 hingga 2020. Pelan

Strategik ini telah dibentangkan dan diluluskan di peringkat Lembaga

Pengarah.


Handbook perenggan 3.33 hingga 3.35 menyatakan Lembaga

Pengarah perlu memastikan semua syarikat MKD menetapkan

Petunjuk Prestasi Utama (KPI) masing-masing berdasarkan elemen

yang sesuai dengan mandat dan operasi syarikat, merangkumi

petunjuk prestasi kewangan dan bukan kewangan serta wajaran

yang bersesuaian bagi setiap petunjuk berdasarkan perniagaan teras

syarikat. Penetapan KPI bagi tahun kewangan berikutnya perlu

dimuktamadkan oleh Lembaga Pengarah selewat-lewatnya dua

minggu sebelum tahun kewangan semasa berakhir dan dikemukakan

untuk makluman MKD. Laporan pencapaian KPI setiap suku tahun

juga perlu diperakukan oleh Lembaga Pengarah dan dikemukakan

kepada MKD sebelum atau pada 30 atau 31 hari bulan berikutnya

selepas berakhir setiap suku tahun. Semakan Audit mendapati

penetapan KPI bagi tahun 2014 mematuhi Handbook.

Bagaimanapun, penetapan KPI bagi tahun 2013, 2015 dan 2016

lewat dimuktamadkan antara tiga hingga 25 minggu. Maklumat lanjut

adalah seperti Jadual 3.23. Kelewatan memuktamadkan penetapan

KPI akan memberi kesan kepada pelaksanaan KPI bagi tahun

tersebut.

JADUAL 3.23 KELEWATAN KPI DIMUKTAMADKAN OLEH LEMBAGA PENGARAH

TAHUN TARIKH KPI

DIMUKTAMADKAN MESYUARAT/RESOLUSI

LEWAT (MINGGU)

2013 8.02.2013 Mesyuarat Lembaga Pengarah Bil. 2/2013 7

2015 8.01.2015 Mesyuarat Lembaga Pengarah Bil. 1/2015 3

2016 15.06.2016 Resolusi Lembaga Pengarah Secara Bertulis 15 Jun 2016 25

Sumber: Mesyuarat Lembaga Pengarah dan Resolusi Lembaga Pengarah Secara Bertulis


Selain itu, KPI yang ditetapkan oleh Cyberview hanya melihat output

kepada program yang dilaksanakan. Cyberview tidak menetapkan

outcome secara tahunan untuk mencapai objektif pembangunan

Cyberjaya sebagai hab teknologi global seperti dinyatakan dalam bab

pengurusan aktiviti.


Penggubalan KPI dilakukan setelah Pelan Strategik tersedia. Pelan

Strategik, KPI dan juga bajet untuk tahun berkaitan kemudiannya

dibentangkan kepada Lembaga Pengarah pada suku keempat/awal suku

pertama setiap tahun. Pada tahun 2015, Cyberview membuat

perancangan dan mengusulkan KPI bagi tahun berikutnya untuk kelulusan

Lembaga Pengarah pada bulan Disember 2015. Walaupun tidak banyak

komen yang diberikan mengenai KPI, namun begitu, Lembaga Pengarah

telah meminta pihak pengurusan meneliti semula Pelan Strategik dan

membentangkannya di retreat Lembaga Pengarah yang hanya berlangsung

pada bulan Februari 2016. Ketika di retreat berkenaan, Lembaga Pengarah

telah memutuskan agar Pelan Strategik dan KPI dibentangkan dahulu

di Jawatankuasa Imbuhan dan Pencalonan, menyebabkan ianya lewat

dimuktamadkan. Bagi pembentangan Pelan Strategik dan KPI 2017,

Cyberview tidak mendapat tarikh untuk retreat Lembaga Pengarah

sehingga bulan Januari 2017. Pada masa hadapan, untuk mengatasi

masalah ini, Cyberview bercadang untuk mempercepatkan proses

penyediaan Pelan Strategik dan KPI ini untuk memastikan kebolehdapatan

masa majoriti ahli Lembaga Pengarah dan berdasarkan kemungkinan

Lembaga Pengarah meminta penelitian semula dilakukan ke atas Pelan

Strategik dan KPI.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus Cyberview dalam aspek Pelan

Strategik adalah baik. Bagaimanapun, kelewatan memuktamadkan KPI di

peringkat Lembaga Pengarah memberi kesan terhadap perjalanan aktiviti

utama Cyberview.




kawalan dalaman operasi syarikat kepada Lembaga Pengarah untuk

meningkatkan integriti, akauntabiliti dan ketelusan syarikat. Semakan

Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus dalam aspek JKA mendapati

lima daripada lapan amalan terbaik telah dilaksanakan oleh Cyberview


seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala tiga aspek yang tidak


JKA telah ditubuhkan [Green Book perenggan 1.2.1];

JKA dianggotai tiga ahli yang dilantik daripada kalangan Lembaga

Pengarah iaitu selaras dengan terma rujukan JKA Cyberview;

Pengerusi JKA adalah Pengarah Bebas dan bukan Pengerusi

Lembaga Pengarah [Green Book perenggan 1.2.3 & MCCG

2017practice 8.1];

ketiga-tiga ahli JKA adalah Pengarah Bebas [Green Book perenggan

1.2.3]; dan

laporan JKA telah dibentangkan di mesyuarat Lembaga Pengarah

[Green Book Appendix 3].

ii. Terma rujukan JKA yang ditentukan di dalam Piagam Lembaga

Pengarah Cyberview menghendaki salah seorang ahlinya adalah

seorang akauntan. JKA Cyberview terdiri daripada tiga ahli daripada

Lembaga Pengarah yang dipengerusikan oleh ahli bebas.

Bagaimanapun, ketiga-tiga ahli JKA tidak mempunyai pengalaman dalam

bidang perakaunan. Ini juga tidak mengikut amalan terbaik Green Book

Perenggan 1.2.3 yang menyarankan supaya salah seorang ahli JKA

mempunyai kepakaran dalam kewangan atau merupakan ahli Institut

Akauntan Malaysia. Keahlian JKA yang mempunyai pengalaman dan

pengetahuan dalam kewangan dapat membantu Cyberview dari aspek

teknikal seperti pelaporan kewangan.

iii. Terma rujukan JKA juga menetapkan JKA hendaklah bermesyuarat

sekurang-kurangnya empat kali setahun. Semakan Audit mendapati

mesyuarat JKA hanya diadakan dua hingga tiga kali setahun seperti

Jadual 3.24. Kedua-dua amalan terbaik yang tidak dilaksanakan oleh

Cyberview ini menyebabkan isu penyesuaian dan tunggakan kutipan pas

bas DTS tidak dibuat susulan dengan segera.

JADUAL 3.24 KEKERAPAN MESYUARAT JAWATANKUASA AUDIT

TAHUN BIL. MESYUARAT TARIKH KEKERAPAN

2013 1/2013 17.05.2013

2 2/2013 29.10.2013

2014

1/2014 13.03.2014

3 2/2014 20.05.2014

3/2014 16.10.2014

2015 1/2015 13.05.2015 2


TAHUN BIL. MESYUARAT TARIKH KEKERAPAN

2/2015 18.11.2015

2016 1/2016 14.03.2016

2 2/2016 24.05.2016

Sumber: Minit Mesyuarat JKA


12 Oktober 2017

Cyberview mengambil maklum penemuan ini dan telah memaklumkan

kepada Lembaga Pengarah serta MOF supaya cadangan untuk melantik

seorang Lembaga Pengarah yang mempunyai kepakaran dalam bidang

kewangan dan ahli JKA ditambah kepada empat ahli. Sehingga bulan

September 2017, JKA telah bermesyuarat sebanyak tiga kali dan

merancang untuk mengadakan satu mesyuarat lagi pada bulan November

2017.

iv. Sementara itu, tiada bukti yang menunjukkan JKA mengadakan

perjumpaan dengan Ketua Audit Dalaman sekurang-kurangnya sekali

setahun tanpa kehadiran pengurusan syarikat seperti amalan terbaik

yang dinyatakan dalam Chartered Institute of Internal Auditor, What

Every Director Should Know – How to get the most from your internal

audit. Pihak Audit mendapati semua mesyuarat JKA adalah dengan

kehadiran pihak pengurusan Cyberview. Ini akan memberi kesan kepada

JKA untuk membuat keputusan yang objektif dan bebas.


Cyberview mengambil maklum dengan penemuan ini dan akan

memanjangkan penemuan ini kepada JKA. Buat masa ini, Cyberview telah

memutuskan (dipersetujui pada Mesyuarat JKA yang ke-31 pada

2 Jun 2017) bahawa fungsi Audit Dalaman akan dilaksanakan oleh pihak

ketiga. Sehubungan itu, Cyberview telah melantik Konsultan Audit

Dalaman bagi menggantikan jawatan Ketua Audit Dalaman dalam

membantu operasi/fungsi Audit Dalaman. Melalui pelantikan ini, laporan

Audit Dalaman dapat dilaporkan secara telus dan bebas. Ini juga

membolehkan JKA membuat keputusan secara objektif dan bebas.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus Cyberview dalam aspek JKA

adalah memuaskan kerana lima daripada lapan amalan terbaik telah

diamalkan.


g. Audit Dalaman



JKA dalam menilai dan meningkatkan keberkesanan proses pengurusan

risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus.

ii. Semakan Audit mendapati sehingga tahun 2016, fungsi Audit Dalaman

telah dilaksanakan oleh Bahagian Audit Dalaman Cyberview yang

dilantik oleh JKA. Dengan mengambil kira beberapa faktor, bermula

tahun 2017 JKA telah melantik kepakaran luar bagi menjalankan fungsi

Audit Dalaman. Sehingga tahun 2016, Cyberview telah melaksanakan

kesemua empat amalan terbaik tadbir urus dalam aspek Audit Dalaman

seperti berikut:

fungsi Audit Dalaman telah dilaksanakan dan bertanggungjawab

terus kepada JKA [MCCG 2012 principle 6, recommendation 6.2];

Ketua Audit Dalaman telah dilantik oleh JKA [MCCG 2017 Guidance

10.1];

Terma rujukan Audit Dalaman adalah jelas dan diluluskan oleh JKA

[MCCG 2017 Guidance 10.1]; dan

Audit Dalaman telah melaksanakan pengauditan bagi meningkatkan

keberkesanan tadbir urus, pengurusan risiko dan kawalan dalaman

dalam syarikat dan seterusnya memastikan tindakan susulan diambil

oleh pengurusan terhadap perkara yang dibangkitkan [MCCG 2012


Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus Cyberview dalam aspek Audit

Dalaman adalah baik kerana selaras dengan semua amalan terbaik yang

ditetapkan.

h. Jawatankuasa Imbuhan dan Pencalonan

i. Berdasarkan amalan terbaik, Lembaga Pengarah hendaklah

mewujudkan Jawatankuasa Imbuhan yang berfungsi menilai dan

memberi cadangan kepada Lembaga Pengarah berkaitan ganjaran

Pengarah Eksekutif. MCCG 2012 principle 2, recommendation 2.3 dan

Green Book perenggan 1.2.3 menyatakan Jawatankuasa Imbuhan

hendaklah dianggotai sepenuhnya atau kebanyakan terdiri daripada

Pengarah Bukan Eksekutif. MCCG 2012 principle 2 recommendation 2.3

juga menyarankan polisi dan prosedur berkaitan imbuhan Lembaga


Pengarah disediakan. Selain itu, MCCG 2012 principle 2,

recommendation 2.1 serta Green Book perenggan 1.2.3 menyarankan

Lembaga Pengarah menubuhkan Jawatankuasa Pencalonan yang

bertanggungjawab dalam pemilihan dan penilaian ahli Lembaga

Pengarah. Jawatankuasa ini hendaklah dianggotai secara eksklusif

daripada kalangan Pengarah Bukan Eksekutif dan majoritinya bebas

serta dipengerusikan oleh Pengarah Bebas.

ii. Semakan Audit mendapati fungsi kedua-dua jawatankuasa ini

digabungkan di bawah Jawatankuasa Imbuhan dan Pencalonan yang

diwujudkan di peringkat Lembaga Pengarah. Ia dianggotai oleh empat

orang dari kalangan Lembaga Pengarah di mana kesemuanya adalah

Pengarah Bukan Eksekutif dan majoriti (3/4) adalah Pengarah Bebas.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus Cyberview dalam aspek

Jawatankuasa Imbuhan dan Pencalonan adalah baik kerana selaras

dengan semua amalan terbaik yang ditetapkan.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus Cyberview

adalah baik.

3.6. SYOR AUDIT

Bagi memastikan objektif penubuhan Cyberview Sdn. Bhd. (Cyberview) dapat dicapai

sepenuhnya, pihak Audit mengesyorkan pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah

Cyberview memberi pertimbangan terhadap perkara berikut:

3.6.1. menetapkan KPI dan melaksanakan pengukuran outcome secara tahunan

yang jelas supaya objektif untuk menjadikan Cyberjaya sebagai hab teknologi global

pada tahun 2020 dapat dicapai;

3.6.2. mengkaji semula penggunaan bas DTS yang tidak ekonomi supaya

perbelanjaan penyewaan bas memperoleh value for money. Penyesuaian terhadap

hasil jualan pas bas bulanan yang diterima dengan bilangan sebenar bayaran yang

dibuat oleh penumpang hendaklah dilaksanakan dengan cepat dan betul supaya

hasil jualan ini memberi gambaran yang tepat;

3.6.3. mencari penyelesaian meningkatkan peratus penyewaan bangunan CV12

bagi mengelakkan kehilangan hasil dan membuat penilaian supaya cadangan

pelupusan bangunan CV12A tidak mendatangkan kerugian kepada Cyberview;

3.6.4. memperoleh kelulusan daripada MOF terlebih dahulu untuk menggunakan

baki lebihan geran yang tidak digunakan sekiranya perlu; dan


3.6.5. mempertingkatkan amalan terbaik tadbir urus di mana Lembaga Pengarah

hendaklah memastikan ahli JKA mempunyai kepakaran dalam bidang perakaunan

dan memuktamadkan penetapan KPI Cyberview mengikut ketetapan Garis Panduan

Ahli Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan) Disember

2014. Selain itu, MOF hendaklah memastikan komposisi Lembaga Pengarah

majoriti adalah berstatus bebas (melebihi 50%) kerana Pengerusi Lembaga

Pengarah adalah berstatus bukan bebas.



4. MALAYSIA VENTURE CAPITAL MANAGEMENT BERHAD

4.1. LATAR BELAKANG

4.1.1. Malaysia Venture Capital Management Berhad (MAVCAP) merupakan

sebuah syarikat milik penuh Menteri Kewangan Diperbadankan (MKD). MAVCAP

ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965 pada 19 April 2001 dengan modal

dibenarkan dan modal berbayar masing-masing berjumlah RM500 juta dan RM410

juta. MAVCAP bertindak sebagai pemangkin industri modal teroka negara dengan

menyediakan pembiayaan modal teroka (venture capital), pembiayaan kredit,

kewangan ekuiti dan pelaburan perkongsian bersama individu, firma atau syarikat.

Aktiviti utama MAVCAP adalah menguruskan pelaburan modal teroka dalam bidang

ICT melalui Pelaburan Langsung, Program Pengagihan Pengurusan Dana Modal

Teroka dan Pelaburan Modal Teroka Korporat seperti Jadual 4.1. MAVCAP

beroperasi di Bandar Wawasan, Kuala Lumpur.

JADUAL 4.1 JENIS PELABURAN MODAL TEROKA

JENIS PELABURAN KETERANGAN PERUNTUKAN

Modal Teroka Domestik

Pelaburan Langsung

MAVCAP menawarkan pembiayaan ekuiti kepada syarikat teknologi berdaya saing dan turut terlibat dalam syarikat pelaburan di peringkat Lembaga Pengarah dan pengurusan untuk memberi sokongan kepakaran dan pandangan dalam aktiviti perniagaan syarikat.

RMKe-8 dan

RMKe-9

Program Pengagihan Pengurusan Dana Modal Teroka (OSP1 & 2)

MAVCAP menyumbang sepenuhnya atau sebahagian dana modal teroka kepada rakan kongsi atau syarikat pengurus modal teroka yang berpengalaman. Pengurusan dana tersebut adalah dilaksanakan oleh syarikat yang terpilih. Bagi pengurus dana yang tidak menerima pembiayaan sepenuhnya, pengumpulan dana secara Matching of Fund yang diperkenalkan oleh MAVCAP dilaksanakan. Pihak yang terlibat perlu menyumbangkan sejumlah dana yang dipersetujui bersama dengan MAVCAP bagi mewujudkan dana modal teroka tersebut. Setiap pelaburan mempunyai tempoh hayat dana yang dipersetujui oleh MAVCAP dan pihak pelabur lain. Selepas tamat tempoh hayat syarikat dana, MAVCAP mempunyai pilihan untuk menyambung tempoh ataupun menjual keseluruhan kepentingan pegangan sahamnya.

Dana di Peringkat Domestik dan ASEAN

Modal Teroka Korporat (OSP3)

MAVCAP melibatkan diri sebagai General Partner (pengurus dana) dan/atau Limited Partner (rakan kongsi) dalam syarikat dana. Pelaburan ini dilaksanakan secara usaha sama atau secara perkongsian dengan pengurus dana di peringkat regional (ASEAN).

RMKe-10 dan

RMKe-11

Sumber: Bahagian Pelaburan MAVCAP

4.1.2. Di bawah Rancangan Malaysia Kelapan (RMKe-8) hingga Kesebelas

(RMKe-11), Kerajaan Persekutuan (Kerajaan) melalui Kementerian Kewangan telah

menyalurkan dana berjumlah RM1.20 bilion dalam bentuk suntikan ekuiti, geran dan

pinjaman kepada MAVCAP bagi melaksanakan aktiviti pelaburannya seperti


Jadual 4.2. Bagi tujuan ini, Kerajaan dan MAVCAP telah menandatangani dua

perjanjian Loan Facility yang menetapkan terma dan syarat pengeluaran dana.

JADUAL 4.2 SUNTIKAN DANA DAN PINJAMAN KERAJAAN KEPADA MAVCAP

PERUNTUKAN JENIS DANA

JUMLAH DILULUSKAN

(RM Juta)

TARIKH KELULUSAN

TEMPOH PINJAMAN

(Tahun)

RMKe-8 Pinjaman 450.00 14.09.2001 10

Ekuiti 50.00 12.01.2006 TB

RMKe-9 Pinjaman 314.52

14.01.2009 10

Ekuiti 150.00 TB

RMKe-10 Ekuiti 210.00 06.12.2010 TB

RMKe-11 Geran 15.00 23.05.2016 TB

Geran 15.00 03.04.2017 TB

JUMLAH 1,204.52

Sumber: Loan Facility Agreement dan Surat Kelulusan Peruntukan Daripada Kementerian Kewangan

Nota: TB – Tidak Berkenaan

4.1.3. Pada 30 Jun 2017, Lembaga Pengarah MAVCAP terdiri daripada enam

orang ahli yang dipengerusikan oleh seorang Pengarah Bebas Bukan Eksekutif

berlatar belakang korporat. Manakala pengurusan syarikat pula diketuai oleh Ketua

Pegawai Eksekutif yang dilantik oleh Kementerian Kewangan dan dibantu oleh 27

pegawai dan kakitangan. Pengurusan MAVCAP adalah tertakluk kepada Akta

Syarikat 1965, Memorandum dan Artikel Penubuhan (M&A) serta Standard

Operating Procedures syarikat.



tadbir urus MAVCAP adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan dengan

cekap, berhemat dan berkesan selaras dengan objektif yang ditetapkan.


Pengauditan ini meliputi aspek prestasi kewangan MAVCAP bagi tahun 2014, 2015 dan

2016 serta amalan tadbir urus dan pengurusan aktiviti bagi tahun 2013 hingga bulan

Jun 2017. Bagi pengurusan aktiviti sebanyak tiga program/aktiviti telah diaudit iaitu

Pelaburan Langsung, Program Pengagihan Pengurusan Dana Modal Teroka dan

Pelaburan Modal Teroka Korporat yang merupakan pelaburan yang diuruskan oleh

MAVCAP. Pihak Audit turut menilai prestasi penggunaan dana yang disalurkan oleh

Kerajaan dan prestasi bayaran balik pinjaman Kerajaan. Pengauditan dijalankan di

pejabat MAVCAP di Kuala Lumpur.



Penilaian prestasi kewangan dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan MAVCAP


Teguran oleh Tetuan Ernst & Young dan Tetuan SJ Grant Thornton. Penilaian ini

melibatkan empat analisis iaitu analisis trend pendapatan, perbelanjaan dan untung

rugi, analisis trend aset dan liabiliti, analisis nisbah kewangan serta analisis aliran tunai.

Bagi amalan tadbir urus dan pengurusan aktiviti, kaedah pengauditan adalah melalui

semakan terhadap rekod, fail dan dokumen yang dikemukakan oleh pengurusan

MAVCAP. Perbincangan dan temu bual dengan pegawai MAVCAP dijalankan untuk

mendapatkan penjelasan lanjut. Perkara yang ditemui telah dibincangkan dalam exit

conference pada 18 September 2017 yang dipengerusikan oleh Ahli Lembaga

Pengarah (wakil Kementerian Kewangan) dan turut dihadiri oleh Timbalan Setiausaha

(Bahagian Syarikat Pelaburan Kerajaan, Kementerian Kewangan) dan Ketua Pegawai

Eksekutif MAVCAP.

4.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan antara bulan Mei hingga Ogos 2016 dan susulan pada

bulan Julai hingga Ogos 2017 mendapati secara keseluruhannya prestasi kewangan

MAVCAP adalah memuaskan kerana mencatatkan penurunan dalam kerugian

terkumpul pada akhir tahun 2016 berjumlah RM97.28 juta dan peningkatan dalam tunai

dan kesetaraan tunai pada setiap tahun. Selain itu, amalan tadbir urus MAVCAP adalah

memuaskan kerana aspek tadbir urus iaitu Pengerusi, Lembaga Pengarah, Ketua

Pegawai Eksekutif dan Standard Operating Procedures dilaksanakan mengikut amalan

terbaik. Bagaimanapun, berdasarkan tiga aktiviti pelaburan melibatkan lapan bidang

yang diaudit mendapati pengurusan aktiviti MAVCAP adalah kurang memuaskan.

Kelemahan yang perlu diberi perhatian oleh MAVCAP adalah seperti ringkasan berikut:

i. sehingga kini MAVCAP masih belum mencapai had optimum pembiayaan

pelaburan dalam pasaran modal teroka negara. Bagaimanapun, MAVCAP

telah mencapai jumlah komitmen pelaburan melebihi peruntukan yang diterima

iaitu sebanyak 118.1% (RMKe-9), 119.9% (RMKe-10) dan 167.8% (RMKe-11).

Bagi RMKe-8, MAVCAP hanya mencapai 73% komitmen dalam Pelaburan

Langsung dan pelaburan OSP1 disebabkan kegagalan syarikat pelaburan dan

syarikat dana mencapai sasaran bagi pengeluaran;

ii. MAVCAP tidak mematuhi terma dan syarat asal penggunaan dana di bawah

RMKe-10 yang menetapkan RM130 juta dana perlu digunakan untuk

pembiayaan secara langsung modal teroka berkonsep Mudharabah dan

sejumlah RM70 juta bagi pembiayaan secara tidak langsung modal teroka di

peringkat ASEAN (OSP3). Sebaliknya, MAVCAP telah melaburkan sejumlah

RM193.88 juta dana yang diterima dalam Pelaburan Modal Teroka Korporat


dan OSP3 yang tidak berkonsepkan Mudharabah. Dana tersebut telah

membuat pelaburan dalam syarikat–syarikat tempatan di Malaysia dan juga

ASEAN. Perubahan struktur pelaburan ini tidak memperoleh sebarang

kebenaran bertulis daripada Kementerian Kewangan terlebih dahulu;

iii. antara tahun 2007 hingga bulan Jun 2017, MAVCAP hanya dapat melunaskan

bayaran balik berjumlah RM337.29 juta daripada pinjaman RMKe-8 berjumlah

RM450 juta yang sepatutnya diselesaikan pada tahun 2011. Kegagalan

MAVCAP membayar balik pinjaman mengikut jadual yang ditetapkan telah

mengakibatkan MAVCAP dibebankan dengan amaun faedah lewat terkumpul

berjumlah RM85.85 juta. Ini menjadikan komitmen keseluruhan MAVCAP

terhadap pinjaman termasuk faedah lewat meningkat kepada sejumlah

RM198.56 juta;

iv. sungguhpun KPI Kewangan MAVCAP iaitu penjualan pelaburan mencapai

sasaran output yang ditetapkan, namun pendapatan pelaburan adalah tidak

mencukupi untuk membayar balik pinjaman Kementerian Kewangan sehingga

menyebabkan penstrukturan semula pinjaman perlu dibuat;

v. sehingga bulan Jun 2017, MAVCAP hanya memperoleh pulangan Pelaburan

Langsung berjumlah RM148.58 juta daripada kos yang dilaburkan berjumlah

RM372.42 juta menyebabkannya mengalami kerugian berjumlah RM223.84

juta. Pelaburan melalui OSP1 dan OSP2 juga tidak memberi pulangan yang

menguntungkan kepada MAVCAP di mana hanya sejumlah RM98.21 juta

pulangan diperoleh hasil penjualan saham dan terimaan dividen berbanding

kos pelaburan berjumlah RM215.84 juta;

vi. sebanyak empat syarikat di mana MAVCAP mempunyai kepentingan sebagai

Limited Partner (LP) tidak mempunyai kuasa dalam mengawal atau mengurus

serta bertindak bagi pihak perkongsian kerana peranan MAVCAP adalah

terhad dengan hanya menerima penyata kewangan beraudit, laporan/ulasan

tahunan kewangan dan menghadiri mesyuarat tahunan bagi membincangkan

kedudukan dan prestasi pelaburan;

vii. satu daripada empat perjanjian perkongsian sebagai LP tidak mempunyai

syarat yang memperincikan kepentingan pelaburan di Malaysia; dan

viii. perakuan cadangan bonus tahunan kakitangan yang diluluskan oleh Lembaga

Pengarah bagi tahun 2013, 2014 dan 2015 tidak dikemukakan kepada MKD

untuk kelulusan.



4.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan MAVCAP bagi tahun 2014,

2015 dan 2016 telah dilaksanakan berdasarkan kedudukan kewangan syarikat

ini yang merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, aset dan liabiliti



BUTIRAN 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta)

Pendapatan 24.92 20.49 21.57

Untung Belum Direalisasi Atas Nilai Saksama Pelaburan - 42.56 26.59

Lain-lain Pendapatan 0.46 13.28 24.91

JUMLAH PENDAPATAN 25.38 76.33 73.07


Perbelanjaan Lain (6.78) (6.66) (6.83)

Penjejasan Nilai Pelaburan (21.42) - -

Kos Kewangan (14.00) (10.22) (23.11)

JUMLAH PERBELANJAAN (44.88) (19.21) (32.91)

KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM/SELEPAS CUKAI (19.50) 57.12 40.16

KERUGIAN TERKUMPUL (266.79) (209.67) (169.51)

JUMLAH ASET 707.89 745.00 760.79


JUMLAH EKUITI 143.21 200.33 240.49

JUMLAH LIABILITI DAN EKUITI 707.89 745.00 760.79


Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2014, 2015 dan 2016 Nota: MAVCAP diberikan pengecualian cukai sehingga tahun taksiran 2016.

4.5.1.2. Pendapatan utama MAVCAP diperoleh daripada keuntungan

penjualan syarikat yang dilabur, dividen syarikat dilabur, faedah deposit tetap

dan deposit jangka pendek serta keuntungan simpanan secara Islamik dan

faedah pelaburan dalam dana amanah. Lain-lain pendapatan MAVCAP pula

terdiri daripada geran diterima, faedah pinjaman Kerajaan di bawah kadar

pasaran dan yuran pengurusan pelaburan. Jumlah pendapatan MAVCAP pada

tahun 2016 telah menurun sebanyak 4.3% kepada RM73.07 juta berbanding

RM76.33 juta pada tahun 2015. Ini disebabkan penurunan keuntungan belum

direalisasi atas nilai saksama pelaburan yang dicatatkan pada tahun 2016

namun ditampung semula oleh peningkatan dalam pendapatan utama serta lain-

lain pendapatan iaitu terimaan geran pelaburan dan pendapatan kewangan iaitu

faedah pinjaman Kerajaan di bawah kadar pasaran. Manakala pada tahun 2015,

jumlah pendapatan MAVCAP telah mencatatkan peningkatan yang drastik iaitu


sejumlah RM50.95 juta kepada RM76.33 juta disebabkan MAVCAP

mencatatkan keuntungan belum direalisasi atas nilai saksama pelaburannya

terutama dalam syarikat perkongsian dana. Trend pendapatan bagi tiga tahun


4.5.1.3. Perbelanjaan MAVCAP terdiri daripada perbelanjaan pentadbiran,

perbelanjaan lain, penjejasan nilai pelaburan dan kos kewangan. Pada tahun

2016, perbelanjaan MAVCAP telah meningkat sejumlah RM13.70 juta pada

tahun 2015 disebabkan peningkatan kos kewangan berjumlah RM12.89 juta

selaras dengan pemakaian standard perakaunan MFRS bermula pada tahun

2016. Pada tahun 2015, MAVCAP mencatatkan penurunan perbelanjaan yang

signifikan berjumlah RM25.67 juta kerana tiada penjejasan nilai pelaburan

dialami pada tahun 2015 berbanding tahun 2014. Sebaliknya MAVCAP berjaya

mencatatkan keuntungan belum direalisasi atas nilai saksama pelaburannya

berjumlah RM42.56 juta. Trend perbelanjaan bagi tiga tahun yang berkaitan

adalah seperti Jadual 4.3 dan Carta 4.1.


telah memberi kesan terhadap keuntungan/kerugian MAVCAP. Keuntungan

tahun 2016 telah menurun sejumlah RM16.96 juta (29.7%) berbanding tahun

2015 disebabkan penurunan keuntungan belum direalisasi atas nilai saksama

pelaburan untuk menampung peningkatan dalam kos kewangan.

Bagaimanapun, MAVCAP mencatatkan margin untung bersih yang baik bagi

tahun 2016 dan 2015 untuk setiap ringgit pendapatan operasinya. Keuntungan

yang dicatatkan pada tahun 2015 dan 2016 berjaya mengurangkan jurang

kerugian terkumpul berjumlah RM97.28 juta pada akhir tahun 2016. Jadual 4.3

dan Carta 4.2 adalah berkaitan.

CARTA 4.1 CARTA 4.2

TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN


TREND KEUNTUNGAN/KERUGIAN SEBELUM/SELEPAS CUKAI

DAN KERUGIAN TERKUMPUL BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2014, 2015 dan 2016

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

2014 2015 2016

25

.38

76

.33

73

.07

44

.88

19

.21

32

.91


RM Juta

-19.50

57.12 40.16

-266.79

-209.67

-169.51

-300.00

-200.00

-100.00

0.00

100.00

2014 2015 2016

Keuntungan/(Kerugian) Sebelum/Selepas Cukai

Kerugian Terkumpul

RM Juta


4.5.1.5. Analisis Audit juga mendapati MAVCAP mempunyai sumber yang


liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Bagaimanapun, tahap kecairan MAVCAP

mengalami penurunan pada tahun 2016 berbanding tahun 2014 dan 2015

kerana pengurangan baki simpanan tetap yang dicairkan bagi membiayai

pelaburan jangka panjang dalam syarikat perkongsian (Pelaburan Modal Teroka

Korporat). Selain itu, pembiayaan pelaburan MAVCAP adalah bergantung

melebihi 50% kepada geran dan pinjaman Kerajaan bagi ketiga-tiga tahun dan

semakin menurun berikutan pembayaran balik tunggakan pinjaman Kerajaan

RMKe-8 berjumlah RM37.08 juta pada tahun 2016. Kebergantungan MAVCAP

adalah amat tinggi terhadap liabiliti jangka panjangnya iaitu pinjaman Kerajaan

termasuk obligasinya untuk melunaskan geran Kerajaan berjumlah RM15.10

juta bagi aktiviti pelaburan berbanding jumlah ekuiti yang dimiliki. Sungguhpun

terdapat peningkatan jumlah penalti faedah lewat bayar terhadap pinjaman

Kerajaan bagi RMKe-8, MAVCAP dilihat berupaya untuk membayar kos

kewangan berdasarkan keuntungan yang diperoleh pada tahun 2015 dan 2016.

4.5.1.6. Analisis Audit telah dijalankan terhadap aliran tunai MAVCAP bagi



tahun kewangan 2016, MAVCAP mencatatkan peningkatan tunai dan

kesetaraan tunai sejumlah RM33.93 juta berbanding RM153.94 juta pada akhir

tahun 2015 dan RM75.74 juta berbanding RM112.13 juta pada akhir tahun 2014.

Peningkatan pada tahun 2016 ini disumbangkan oleh pengeluaran deposit tetap

berjumlah RM100.04 juta yang merupakan dana daripada ekuiti Kerajaan

RMKe-10 bagi menampung pelaburan dalam syarikat perkongsian. Pada tahun

2015, MAVCAP turut mencatatkan aliran tunai positif dalam aktiviti pelaburannya

setelah pengeluaran deposit tetap berjumlah RM165.24 juta yang juga

merupakan dana daripada ekuiti Kerajaan RMKe-10 bagi membiayai pelaburan

dalam syarikat perkongsian berjumlah RM139.70 juta.


keseluruhannya prestasi kewangan MAVCAP adalah memuaskan.


MAVCAP telah diberi mandat untuk menawarkan pembiayaan ekuiti dalam syarikat

teknologi berdaya saing di bawah konsep pembiayaan modal teroka dan bertindak

sebagai pemangkin perkembangan industri modal teroka domestik. Hasil semakan

Audit terhadap aktiviti ini mendapati perkara berikut:


4.5.2.1. Prestasi Penggunaan Dana

a. Di bawah RMKe-8 hingga RMKe-11, Kerajaan telah menyalurkan kewangan

dalam bentuk pinjaman, ekuiti dan geran berjumlah RM1,004.52 juta kepada

MAVCAP untuk melaksanakan pelaburan modal teroka melalui tiga kaedah

iaitu Pelaburan Langsung, Pelaburan OSP (1 hingga 3) dan Pelaburan

Modal Teroka Mudharabah. Manakala RM200 juta diberikan daripada

peruntukan RMKe-8 dan RMKe-9 dalam bentuk ekuiti bagi tujuan

perbelanjaan modal dan operasi di mana sejumlah RM150.15 juta (75.1%)

daripada jumlah tersebut telah digunakan.

b. Semakan Audit sehingga bulan Jun 2017 mendapati bagi RMKe-8 hingga

RMKe-11, MAVCAP telah melaburkan sejumlah RM310.85 juta (69.1%),

RM278.55 juta (88.6%), RM193.88 juta (92.3%) dan RM21.38 juta (71.3%)

daripada keseluruhan dana pelaburan berjumlah RM1,004.52 juta. Butiran

lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 4.4 PRESTASI PENGGUNAAN DANA DALAM PELABURAN SETAKAT BULAN JUN 2017

JENIS DAN SUMBER DANA

JUMLAH DANA

DITERIMA (RM Juta)

PENGGUNAAN DANA UNTUK PELABURAN BAKI

DANA (RM Juta)

DANA YANG DILABUR

(RM Juta)

PERATUS PENGGUNAAN

(%)

RMKe-8 (2001-2005)

Pinjaman 450.00

Pelaburan Langsung

220.39 69.1 139.15

OSP1 90.46

Jumlah 450.00 310.85 139.15

RMKe-9 (2006-2010)

Pinjaman 314.52

Pelaburan Langsung

152.03 88.6 35.97

OSP2 126.52

Jumlah 314.52 278.55 35.97

RMKe-10 (2011-2015)

Ekuiti 210.00


193.88 92.3 16.12

Mudharabah -

Jumlah 210.00 193.88 16.12

RMKe-11 (2016-2020)

Geran 30.00


21.38 71.3 8.62

Mudharabah -

Jumlah 30.00 21.38 8.62

JUMLAH KESELURUHAN

1,004.52 804.66 199.86

Sumber: Bahagian Kewangan MAVCAP

c. Semakan Audit selanjutnya mendapati MAVCAP telah mencapai jumlah

komitmen pelaburan melebihi peruntukan yang diterima iaitu sebanyak

118.1% (RMKe-9), 119.9% (RMKe-10) dan 167.8% (RMKe-11).

Bagaimanapun, bagi RMKe-8 MAVCAP hanya mencapai 73% komitmen

dalam Pelaburan Langsung dan pelaburan OSP1 disebabkan kegagalan


syarikat pelaburan dan syarikat dana mencapai sasaran bagi pengeluaran.

Oleh itu, baki dana yang tidak dilaburkan untuk RMKe-8 berjumlah

RM139.15 juta tersebut telah dipulangkan kepada Kerajaan pada tahun 2007

sehingga tahun 2016 sebagai sebahagian daripada pembayaran balik

pinjaman Kerajaan. Ini berikutan pulangan daripada Pelaburan Langsung

serta Pelaburan OSP1 dan OSP2 yang tidak dapat menampung jumlah

bayaran balik tunggakan pinjaman kepada Kerajaan.

d. Baki dana yang belum dan tidak dilabur daripada RMKe-8 hingga RMKe-11

turut disimpan dalam pelbagai simpanan tetap dan MAVCAP telah

memperoleh faedah terkumpul berjumlah RM172 juta sehingga bulan Jun

2017 untuk turut menampung perbelanjaan operasinya dan secara tidak

langsung dapat mengurangkan kebergantungan MAVCAP kepada Kerajaan.

Butiran lanjut seperti jadual berikut:

JADUAL 4.5 BAKI DANA DILABUR DALAM SIMPANAN TETAP SETAKAT BULAN JUN 2017

SUMBER JENIS DANA

BAKI AKAUN DANA

(RM Juta)

FAEDAH TERKUMPUL

(RM Juta) CATATAN

RMKe-8 Pinjaman 139.15 65.96 Keseluruhan baki dana dipulangkan sebagai sebahagian bayaran balik pinjaman Kerajaan.

RMKe-9 Ekuiti 84.40 59.00 -

Pinjaman 35.97 30.53 -

RMKe-10 Ekuiti 16.12 16.51 -

RMKe-11 Geran 8.62 0.00 Simpanan tetap masih belum memperoleh pulangan faedah.

JUMLAH 284.26 172.00

Sumber : Bahagian Kewangan MAVCAP

Maklum Balas MAVCAP yang Diterima pada 6 September 2017

Pengurusan MAVCAP bercadang menggunakan faedah tersebut untuk

tujuan pelaburan modal teroka pada masa hadapan di samping membiayai

kos pengurusan operasi.

Pada pendapat Audit, berdasarkan komitmen pelaburan yang telah dibuat,

MAVCAP dijangka berupaya mengoptimumkan peruntukan yang diterima

bagi RMKe-9 hingga RMKe-11.

e. Bagi pengeluaran peruntukan dana dan pinjaman di bawah RMKe-8 dan

RMKe-9, semakan Audit mendapati MAVCAP telah menggunakan dana dan

pinjaman tersebut bagi tujuan pembiayaan pelaburan dana modal teroka ICT

selaras dengan terma dan syarat dana/pinjaman yang ditetapkan oleh

Kerajaan iaitu sama ada melalui Pelaburan Langsung atau OSP.


Bagaimanapun, MAVCAP tidak mematuhi terma dan syarat asal

penggunaan dana di bawah RMKe-10 yang menetapkan RM130 juta dana

perlu digunakan untuk pembiayaan secara langsung modal teroka

berkonsep Mudharabah dan sejumlah RM70 juta bagi pembiayaan secara

tidak langsung modal teroka di peringkat ASEAN (OSP3). Sebaliknya,

MAVCAP telah melaburkan sejumlah RM193.88 juta dalam Pelaburan Modal

Teroka Korporat (OSP 3) dan OSP3 yang tidak berkonsepkan Mudharabah.

Perubahan struktur pelaburan ini tidak mendapat kebenaran bertulis

daripada Kementerian Kewangan terlebih dahulu.

f. Semakan Audit selanjutnya mendapati geran yang diterima di bawah RMKe-

11 telah digunakan bagi tujuan khusus yang ditetapkan oleh Kementerian

Kewangan. Bagi pembiayaan dana Gobi MAVCAP Asean Superseed Fund,

L.P. sejumlah RM11.38 juta (56.9%) telah dilaburkan daripada RM20 juta

yang diperuntukkan. Manakala bagi dana 500 Durians II, L.P. sejumlah

RM11.22 juta (100%) telah dilaburkan daripada RM10 juta yang

diperuntukkan dan baki RM1.22 juta adalah daripada terimaan ekuiti RMKe-

9. Kedua-dua dana pelaburan ini masih dalam peringkat pelaksanaan dan

dijangka matang masing-masing pada tahun 2024 dan 2026.


MAVCAP telah mencadangkan perubahan struktur dana melalui

permohonan dan perbincangan Rolling Plan di peringkat Kementerian

Kewangan dan Unit Perancang Ekonomi (EPU) dan telah dipersetujui

secara dasar untuk pelaksanaan seawal tahun 2012. Pengeluaran

peruntukan pertama yang diterima daripada Kementerian Kewangan pada

28 Disember 2012 menunjukkan persetujuan ke atas penggunaan yang

tidak berkonsepkan Mudharabah. Bagaimanapun, kelulusan secara

bertulis untuk melaksanakan perubahan struktur dana secara usaha sama

dengan pihak swasta hanya diperoleh pada 28 Januari 2015.

Maklum Balas Kementerian Kewangan yang Diterima pada 19 September

2017

Kementerian Kewangan akan mengadakan sesi engagement secara

berkala dengan pihak pengurusan MAVCAP bagi memastikan setiap dana

yang dilaburkan adalah selaras dengan mandat penglibatan Kerajaan

dalam industri modal teroka. Buat masa ini, Kementerian Kewangan juga

sedang melaksanakan kajian rasionalisasi syarikat modal teroka termasuk

mengkaji pembayaran sebahagian dana dalam kuantum yang munasabah

sebagai yuran pengurusan yang boleh digunakan untuk menampung kos

operasi.


Pada pendapat Audit, pelaburan hendaklah selaras dengan terma dan

syarat suntikan dana yang ditetapkan oleh Kementerian Kewangan.

Sebarang perubahan struktur pelaburan perlu memperoleh kelulusan pihak

pembiaya terlebih dahulu sebelum pelaburan boleh dilaksanakan.

4.5.2.2. Prestasi Bayaran Balik Pinjaman Kerajaan

a. Kerajaan telah memberi pinjaman kepada MAVCAP di bawah RMKe-8 dan

RMKe-9 masing-masing berjumlah RM450 juta dan RM314.52 juta menerusi

perjanjian Loan Facility yang ditandatangani pada 14 September 2001 dan

14 Januari 2009. Daripada pinjaman berjumlah RM765 juta ini, pinjaman di

bawah RMKe-9 yang berjumlah RM314.52 juta masih belum mencapai

tempoh matang pembayaran balik. Mengikut perjanjian bagi pinjaman

RM450 juta, tempoh bayaran balik adalah selama sepuluh tahun yang mana

MAVCAP perlu melunaskan pinjaman dengan lima kali bayaran dalam

tempoh lima tahun bermula pada tahun 2007 hingga 2011. Kementerian

Kewangan kemudiannya telah bersetuju dengan bayaran balik pinjaman

melalui bullet repayment pada tahun 2011 dan tunggakan bayaran balik

pinjaman akan dikenakan faedah sebanyak 8% setahun.

b. Semakan Audit mendapati antara tahun 2007 hingga bulan Jun 2017,

MAVCAP hanya dapat melunaskan bayaran balik berjumlah RM337.29 juta

(75%) daripada RM450 juta yang sepatutnya selesai dibayar pada tahun

2011. Sehingga bulan Jun 2017, kegagalan MAVCAP membayar balik

pinjaman mengikut jadual yang ditetapkan telah mengakibatkan MAVCAP

dibebankan dengan amaun faedah lewat terkumpul berjumlah RM85.85 juta.

Ini menjadikan komitmen keseluruhan MAVCAP terhadap pinjaman dan

faedah lewat meningkat kepada sejumlah RM198.56 juta. Butiran terperinci

kedudukan terkini pinjaman tersebut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 4.6 KEDUDUKAN TERKINI PINJAMAN RMKe-8 BERJUMLAH RM450 JUTA

TAHUN TARIKH BAYARAN

DITERIMA OLEH KERAJAAN

JUMLAH BAYARAN BALIK KEPADA

KERAJAAN (RM Juta)

BAKI TUNGGAKAN

PINJAMAN PADA (RM Juta)

FAEDAH LEWAT TERKUMPUL

MENGIKUT TAHUN (RM Juta)

2007 13.06.2007 100.00 350.00 -

2008 13.06.2008 50.00 300.00 -

2009 - - 300.00 -

2010 - - 300.00 -

2011 30.12.2011 79.09 220.91 13.18

2012 26.12.2012 44.76 176.15 17.61

2013 27.12.2013 1.08 175.07 14.10

2014 29.12.2014 7.85 167.22 14.00

2015 09.10.2015 12.01 155.21

13.07 20.10.2015 5.42 149.79

2016 19.02.2016 37.08 112.71 9.42


TAHUN TARIKH BAYARAN

DITERIMA OLEH KERAJAAN

JUMLAH BAYARAN BALIK KEPADA

KERAJAAN (RM Juta)

BAKI TUNGGAKAN

PINJAMAN PADA (RM Juta)

FAEDAH LEWAT TERKUMPUL

MENGIKUT TAHUN (RM Juta)

2017 (sehingga Jun)

- - 112.71 4.47

JUMLAH 337.29 (a) 112.71 (b) 85.85

JUMLAH TUNGGAKAN PINJAMAN (a) + (b) 198.56

Sumber: Surat pengesahan baki faedah lewat oleh Jabatan Akauntan Negara Malaysia dan loan interest calculation oleh Bahagian Kewangan MAVCAP

c. Semakan Audit mendapati MAVCAP telah mengemukakan cadangan

penstrukturan semula tunggakan pinjaman RMKe-8 termasuk pinjaman

RMKe-9 kepada Kementerian Kewangan pada 13 Disember 2016.

Cadangan penstrukturan ini melibatkan pembayaran balik pinjaman bermula

pada tahun 2025 iaitu selepas tempoh matang pelaburan dana antara tujuh

hingga sepuluh tahun. MAVCAP menjangkakan pelaburan dalam tujuh dana

yang dibuat akan mendatangkan pulangan positif yang membolehkannya

membayar balik semula pinjaman Kerajaan bagi tempoh tersebut. Selain itu,

MAVCAP turut memohon pengecualian faedah lewat bayar terkumpul bagi

RMKe-8 dan RMKe-9 daripada Kementerian Kewangan.


MAVCAP adalah satu-satunya entiti yang menawarkan pembiayaan ekuiti

berisiko tinggi kepada syarikat teknologi peringkat awal yang sukar

mendapat pertimbangan daripada pihak perbankan komersil bermula

tahun 2001. Syarikat teknologi peringkat awal kebanyakannya tidak

mempunyai track record perniagaan mahupun aset yang boleh dijadikan

‘collateral’ bagi pinjaman pihak perbankan. Justeru itu, MAVCAP sedar

risiko kerugian ke atas pelaburan dalam syarikat pelaburan adalah sangat

tinggi walaupun due diligence telah dijalankan secara mendalam dan teliti.

Kegagalan pelaburan peringkat awal telah menyumbang kepada kegagalan

MAVCAP untuk membuat bayaran balik pinjaman RMKe-8. Walaupun

sukar, MAVCAP telah membuat pembayaran balik pinjaman berjumlah

RM337.29 juta daripada sumber hasil pelaburan dan dana yang tidak

dilaburkan. MAVCAP telah mengemukakan permohonan terkini

penstrukturan semula pinjaman dan pelan perniagaan jangka panjang

kepada Kementerian Kewangan pada 14 Ogos 2017.

Pada pendapat Audit, MAVCAP pada masa ini masih belum berupaya

membayar balik tunggakan pinjaman menggunakan hasil sumber

pendapatan pelaburannya. MAVCAP hanya dapat membayar balik

pinjaman menggunakan baki dana yang tidak dioptimumkan dan faedah

terkumpul simpanan tetap yang dilaburkannya.


4.5.2.3. Prestasi Pelaburan

a. Pencapaian Petunjuk Prestasi Utama

i. MAVCAP menilai prestasi tiga jenis pelaburannya iaitu Pelaburan

Langsung, Pelaburan OSP dan Pelaburan Modal Teroka Korporat

dengan menetapkan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) mengikut elemen

Kewangan, Pemegang Saham, Internal Business Process serta

Pembelajaran dan Pembangunan Diri. Hasil pengauditan terhadap

pencapaian KPI pelaburan ini berbanding sasaran output yang

ditetapkan bagi tahun 2013 hingga 2016 adalah diringkaskan seperti

jadual berikut:

JADUAL 4.7 PENCAPAIAN PETUNJUK PRESTASI UTAMA MAVCAP BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

ELEMEN KPI

2013 2014 2015 2016

SASARAN OUTPUT

PENCAPAIAN SASARAN OUTPUT



PENCAPAIAN

Kewangan

6 pelaburan langsung yang baru

6 pelaburan 4 pelaburan langsung yang baru

2 pelaburan 30 bilangan pelaburan diproses

63 pelaburan 300 Deal Flow 712

6 bilangan pelaburan yang berjaya (with executed investment agreements)

6 pelaburan

4 bilangan pelaburan yang berjaya (with executed investment agreements)

2 pelaburan 2 pelaburan langsung yang baru

1 pelaburan 1 dana VC sama ada sebagai GP/LP

1

2 penjualan pelaburan syarikat aktif

2 penjualan pelaburan

2 penjualan pelaburan syarikat aktif dan tidak aktif

2 penjualan pelaburan

1 Dana modal teroka

2 penjualan dana

TB TB

3-4 Provisions/ Write-off

3 Provisions/ Write-off

3-4 Provisions/ Write-off

3 Provisions/

Write-off

2 aktiviti penyusunan semula/ penyelesaian penjualan

1

3% kos operasi

3% kos operasi

2.8% - kos operasi

7.8%

3.4% -Kadar pulangan terhadap dana terbiar

5.9%

Pemegang saham (2016 ditukarkan kepada KPI Ekosistem)

Minimum 2 dana baru (pembangunan industri modal teroka)

2 dana baru

Minimum 2 dana baru (pembangunan industri modal teroka)

2 dana baru Minimun 20 kerjasama dalam industri

51 kerjasama

Penglibatan dengan 50 Ekosistem Usahawan

54

TB

14 Syarikat Global/ Serantau; Follow-on, Matching dan Luar daripada Malaysia

15

Internal Business Process

21-25% Nilai tambah portfolio

25% Nilai tambah

20% Nilai tambah portfolio

38% Nilai tambah

Minimum 20 penyertaan dalam memainkan peranan yang aktif dalam aktiviti syarikat pelaburan yang

47 penyertaan

Menyelesaikan 3 isu audit

2

VCMS2 dilancarkan pada Q3/2013

Dilancarkan pada

Q4/2013

Kos operasi pada tahap 3%

1% Kos operasi

Pengurusan 22 portfolio dengan berkesan

7


ELEMEN KPI

2013 2014 2015 2016

SASARAN OUTPUT




PENCAPAIAN

Proses dalam 120 hari - Kecekapan perkhidmatan

115 hari

dilabur dan aktiviti perkongsian

Pembelajaran dan pembangunan diri

Program pembangunan modal insan yang dijalankan oleh syarikat

3 program

Program pembangunan modal insan yang dijalankan oleh syarikat

2 program

Min. 7 hari/setahun/ pegawai – pembangunan dan kemahiran pekerja

8 hari purata

Meningkatkan kemahiran dan kompetensi 70

80

PENCAPAIAN KESELURUHAN

2.4 - 2.2 - 168.7%

109.7%

Sumber: Rumusan Key Performance Indicators (KPI) oleh Bahagian Korporat tahun 2013 hingga 2016 Nota : TB – Tidak Berkenaan VC – Venture Capital Deal Flow – deal pelaburan

ii. KPI MAVCAP telah dibincang dan diputuskan dalam mesyuarat

Lembaga Pengarah dan dimaklumkan kepada pihak MKD. Bagi tahun

2015, pencapaian KPI dikira berdasarkan peratus pencapaian mengikut

panduan yang dikeluarkan oleh Kementerian Kewangan di mana

MAVCAP telah mencatatkan pencapaian yang baik iaitu 168.7%.

Manakala bagi tahun 2016, MAVCAP mencapai 109.7% berbanding

sasaran yang ditetapkan. Semakan selanjutnya bagi KPI Kewangan

menunjukkan MAVCAP berjaya menjual dua pelaburan pada setiap

tahun 2013 hingga 2015, namun pendapatan pelaburan ini tidak

mencukupi untuk membayar balik pinjaman mengikut tempoh yang telah

ditetapkan. Semakan Audit juga mendapati dua daripada lima KPI

Kewangan tidak mencapai sasaran yang ditetapkan bagi tahun 2014. Ini

kerana pelaburan hanya dilaksanakan sekiranya terma pelaburan

dipersetujui oleh MAVCAP dan sekiranya ada syarikat berpotensi yang

disasarkan. Selain itu, MAVCAP tidak melaksanakan Pelaburan

Langsung baru bagi memastikan sasaran membayar balik pinjaman

Kerajaan di bawah RMKe-9 direalisasikan.


Elemen pembayaran balik pinjaman akan dijadikan sebahagian daripada

KPI apabila cadangan penstrukturan semula pinjaman dipersetujui oleh

Kementerian Kewangan.

Pada pendapat Audit, KPI tahunan yang disediakan oleh MAVCAP adalah

tidak komprehensif kerana elemen pembayaran balik pinjaman kepada

Kerajaan sebagai komitmen utama tidak diambil kira sebagai salah satu

sasaran.


b. Pelaburan Langsung

i. Melalui aktiviti Pelaburan Langsung, sebanyak 79 syarikat telah

menerima pembiayaan dana iaitu 52 syarikat di bawah RMKe-8 dan 27

syarikat di bawah RMKe-9. Manakala di bawah RMKe-10, MAVCAP tidak

melaksanakan sebarang Pelaburan Langsung. Butiran terperinci status

syarikat Pelaburan Langsung MAVCAP adalah seperti carta berikut:

CARTA 4.3

STATUS SYARIKAT PELABURAN LANGSUNG MAVCAP DI BAWAH RMKe-8, RMKe-9 DAN RMKe-10


ii. Kos keseluruhan Pelaburan Langsung MAVCAP berjumlah RM372.42

juta iaitu sejumlah RM220.40 juta dari peruntukan RMKe-8 dan

RM152.02 juta bagi RMKe-9. Hasil keseluruhan Pelaburan Langsung

yang dijana berjumlah RM148.58 juta iaitu daripada hasil

penjualan/pelupusan saham berjumlah RM146.50 juta dan penerimaan

dividen berjumlah RM2.08 juta. Perbandingan keseluruhan antara kos

dan hasil Pelaburan Langsung menunjukkan MAVCAP hanya mampu

memperoleh sebanyak 39.9% hasil berbanding kos pelaburan

menyebabkan kerugian pelaburan berjumlah RM223.84 juta. Butiran

lanjut adalah seperti Jadual 4.8. Oleh yang demikian, di bawah RMKe-

10, Lembaga Pengarah MAVCAP mengambil keputusan untuk tidak

membuat Pelaburan Langsung yang baru kerana berpendapat model

pelaburan ini tidak menunjukkan prestasi yang memberangsangkan

dalam menjana hasil pelaburan selain pelbagai faktor lain seperti

kegagalan membawa produk ke pasaran, perubahan polisi Kerajaan dan

tewas kepada pesaing perniagaan.

23

3

24

18

5

6

Bumiputera Bukan Bumiputera Luar Negara

RMKe

10

9

8

Bil. Syarikat

MAVCAP tidak lagi terlibat dalam Pelaburan Langsung


JADUAL 4.8 PRESTASI PELABURAN LANGSUNG SEHINGGA BULAN JUN 2017

PERUNTUKAN BILANGAN SYARIKAT

KOS PELABURAN

(RM Juta)

HASIL PELABURAN KERUGIAN

PELABURAN (RM Juta)

PELUPUSAN/ PENJUALAN SAHAM

(RM Juta)

DIVIDEN (RM Juta)

RMKe-8 52 220.40 127.33 1.68 (91.39)

RMKe-9 27 152.02 19.17 0.40 (132.45)

JUMLAH 79 372.42 146.50 2.08 (223.84)


iii. Analisis Audit terhadap trend prestasi Pelaburan Langsung bagi tahun

2013 hingga 2016 mendapati penjualan dan pelupusan saham

Pelaburan Langsung telah meningkat sebanyak 11.2% kepada RM10.33

juta pada tahun 2014 berbanding RM9.29 juta pada tahun 2013. Namun

prestasi penjualan saham menurun dengan mendadak sebanyak 94.1%

kepada RM607,506 pada tahun 2015. Pengurangan hasil ini telah

memberi indikator negatif terhadap tahap kecekapan Pelaburan

Langsung di mana pulangan pelaburan (ROI) MAVCAP pada tahun 2013

hingga 2015 telah mencatatkan penurunan signifikan masing-masing

kepada 61.3%, 44.7% dan -76.7%. Pengurusan Pelaburan Langsung

MAVCAP telah gagal menjana hasil daripada penjualan saham dalam

syarikat yang dilabur berikutan kelemahan pengurusan pelaburan dalam

syarikat yang berisiko tinggi. Bagaimanapun pada tahun 2016, MAVCAP

mencatatkan kembali keuntungan hasil jualan sahamnya dalam enam

syarikat pelaburan berjumlah RM138,504 (14.2%). Perbandingan hasil,

kos dan pulangan Pelaburan Langsung MAVCAP bagi empat tahun ini

adalah seperti carta berikut:

CARTA 4.4 PERBANDINGAN HASIL DAN KOS PELABURAN

LANGSUNG MAVCAP BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016


9.29 10.33

0.61 1.12

5.76 7.13

2.62

0.98 3.53

3.19

-2.01

0.14 61.3% 44.7%

-76.7%

14.2%

-3.00

0.00

3.00

6.00

9.00

12.00

2013 2014 2015 2016

RM

Ju

ta

Hasil Penjualan Saham syarikat Pelaburan Langsung

Kos Pelaburan Langsung

Keuntungan/(Kerugian) Pelaburan Langsung

Pulangan Pelaburan (ROI)


c. Program Pengagihan Pengurusan Dana Modal Teroka

i. MAVCAP juga mewujudkan dana modal teroka yang akan diuruskan

oleh pengurus dana yang berjaya memenuhi kriteria pemilihan yang

ditetapkan seperti kedudukan kewangan syarikat, pengalaman

pengurusan modal teroka dan kesediaan untuk memenuhi ketetapan

MAVCAP terhadap Matching of Fund iaitu sumbangan sejumlah dana

yang ditetapkan. Sehubungan itu, Program Pengagihan Pengurusan

Dana Modal Teroka (OSP) 1 dan 2 diwujudkan dengan perjanjian

(Management Agreement) antara MAVCAP dan Syarikat Pengurus

Dana (VCM). Pegangan pelaburan syarikat berpotensi bergantung

kepada tempoh hayat dana yang dipersetujui oleh kedua pihak. Tujuan

pelaburan adalah untuk menjana hasil daripada penjualan pegangan

saham ke atas syarikat tersebut selain menerima dividen bagi syarikat

yang masih beroperasi.

ii. Sebanyak 11 VCM dilantik untuk OSP1 dan OSP2 yang melabur

dalam 53 syarikat bercirikan industri ICT dan teknologi serta kewangan

Islamik. Daripada jumlah ini, sebanyak 26 syarikat (49%) telah berjaya

dijual sebahagian ataupun sepenuhnya. MAVCAP mencatatkan hasil

penjualan/pelupusan saham Pelaburan OSP berjumlah RM40.10 juta

(44.3%) bagi RMKe-8. Manakala bagi RMKe-9 sejumlah RM47.99 juta

(38.3%) hasil penjualan/pelupusan saham berjaya diperoleh dan

terimaan dividen berjumlah RM10.12 juta. Bagaimanapun, secara

keseluruhannya MAVCAP mengalami kerugian Pelaburan OSP

berjumlah RM117.63 juta. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 4.9 HASIL PELABURAN OSP1 DAN OSP2 SEHINGGA BULAN JUN 2017

BIL. SYARIKAT KOS

PELABURAN (RM Juta)

HASIL PELABURAN

KERUGIAN PELABURAN

(RM Juta)

PELUPUSAN/ PENJUALAN

SAHAM (RM Juta)

DIVIDEN (RM Juta)

RMKe-8

1. MAVCAP Technology Sdn. Bhd.

90.46

16.76 -

2. MAVCAP ICT Sdn. Bhd. 10.84 -

3. MAVCAP Photonics Sdn. Bhd. 6.80 -

4. MAVCAP Biotech Sdn. Bhd. 5.70 -

JUMLAH 90.46 40.10 - (50.36)

RMKe-9

5. Ethos Capital One Sdn. Bhd.

125.38

13.94 5.85

6. DTA Growth Capital Sdn. Bhd. 10.35 -

7. Expedient Equity Ventures Sdn. Bhd. 7.22 -

8. Teak Ventures Sdn. Bhd. 16.48 4.27

9. Musharaka Tech Ventures Sdn. Bhd. Belum -


BIL. SYARIKAT KOS

PELABURAN (RM Juta)

HASIL PELABURAN

KERUGIAN PELABURAN

(RM Juta)

PELUPUSAN/ PENJUALAN

SAHAM (RM Juta)

DIVIDEN (RM Juta)

10. Astra Capital Sdn. Bhd. dilupuskan -

11. QMA Capital Sdn. Bhd. -

JUMLAH 125.38 47.99 10.12 (67.27)

JUMLAH KESELURUHAN 215.84 88.09 10.12 (117.63)


iii. Analisis terhadap trend prestasi kecekapan Pelaburan OSP mendapati

pulangan pelaburan pada tahun 2013 hingga 2015 masing-masing

mencatatkan prestasi yang baik iaitu RM173,955 (32.7%), RM1.56 juta

(30.1%) dan RM11.10 juta (275.4%). Bagaimanapun, kebanyakan

charter life untuk OSP yang dinyatakan telah/akan berakhir.

Sehubungan itu, MAVCAP sedang dalam proses pelupusan/penjualan

OSP tersebut dan pelanjutan tempoh charter life OSP tidak dibuat.

Kelulusan Lembaga Pengarah hanya diperlukan apabila pihak

pengurusan bercadang untuk melanjutkan tempoh charter life OSP

tersebut. Butiran lanjut seperti Carta 4.5. Sehingga kini, hanya dua

OSP telah memberi pulangan yang melebihi pelaburan iaitu Ethos

Capital One Sdn. Bhd. iaitu sejumlah RM19.79 juta (kos pelaburan

berjumlah RM13.66 juta) dan Teak Ventures Sdn. Bhd. sejumlah

RM20.75 juta (kos pelaburan berjumlah RM16.50 juta).

CARTA 4.5 PERBANDINGAN HASIL DAN KOS PELABURAN OSP MAVCAP BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016


iv. Sehingga bulan Jun 2017, MAVCAP masih mempunyai pegangan

terhadap lapan syarikat yang berstatus subsidiarinya di bawah Pelaburan

OSP seperti jadual berikut:

2013 2014 2015 2016

Perolehan Penjualan SahamSyarikat OSP

0.69 6.74 15.13 0.01

Kos Perolehan Saham OSP 0.52 5.18 4.03 0.01

Keuntungan Jualan SahamOSP

0.17 1.56 11.10 0.00

Pulangan Pelaburan (ROI) 32.7% 30.1% 275.4% 0%

0.00

4.00

8.00

12.00

16.00

RM Juta


JADUAL 4.10 SYARIKAT DANA SEHINGGA BULAN JUN 2017

BIL. SYARIKAT

KOMITMEN PERUNTUKAN

DANA (RM Juta)

KEPENTINGAN EKUITI

MAVCAP (%)

Syarikat Dana Modal Teroka (OSP1)

1. MAVCAP Biotech Sdn. Bhd. 25.00 100.0

2. MAVCAP ICT Sdn. Bhd. 25.00 96.3

Syarikat Dana Modal Teroka (OSP2)

3. Expedient Equity Ventures Sdn. Bhd. 25.00 82.5

4. DTA Growth Capital Sdn. Bhd. 26.08 96.3

5. Astra Capital Sdn. Bhd. 25.00 83.3

6. Musharaka Tech Ventures Sdn. Bhd. 30.00 86.0

7. Teak Ventures Sdn. Bhd. 30.00 74.1

8. QMA Capital Sdn. Bhd. 25.00 83.3

JUMLAH 211.08


v. Sehingga bulan Jun 2017, MAVCAP telah melabur sejumlah RM157.19

juta (74.5%) daripada RM211.08 juta peruntukan Pelaburan OSP.

Berdasarkan rekod oleh Bahagian Pelaburan, hanya syarikat Teak

Ventures Sdn. Bhd. yang menjana pulangan pelaburan berjumlah

RM4.26 juta berbanding tujuh syarikat subsidiari. Semakan Audit

berdasarkan penyata kewangan beraudit tahun 2016 bagi syarikat yang

dilabur mendapati hanya tiga syarikat iaitu MAVCAP Biotech Sdn. Bhd.,

QMA Capital Sdn. Bhd. dan Teak Ventures Sdn. Bhd. merekodkan

keuntungan bersih manakala lima syarikat yang lain mencatatkan

kerugian terkumpul berjumlah RM4.66 juta. Maklumat lanjut prestasi

syarikat subsidiari MAVCAP adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 4.11 KEDUDUKAN KEWANGAN SYARIKAT DANA OSP PADA TAHUN 2016

BIL. SYARIKAT

DANA YANG TELAH

DILABURKAN

PULANGAN PELABURAN

KEUNTUNGAN/ (KERUGIAN) PELABURAN

KEDUDUKAN KEWANGAN SYARIKAT BAGI TAHUN 2016

PENDAPATAN UNTUNG/

(RUGI) BERSIH

(RM Juta) (RM Juta) (RM Juta) (RM Juta) (RM Juta)

1. MAVCAP Biotech Sdn. Bhd.

22.73 5.70 (17.03) 0.39 0.36

2. MAVCAP ICT Sdn. Bhd. 22.74 10.84 (11.90) 0.00 (0.09)

3. Expedient Equity Ventures Sdn. Bhd.

22.81 7.22 (15.59) 0.11 (1.86)

4. DTA Growth Capital Sdn. Bhd.

17.46 10.35 (7.11) 0.00 (0.29)

5. Musharaka Tech Ventures Sdn. Bhd.

25.03 - (25.03) 0.18 (1.46)

6. Teak Ventures Sdn. Bhd. 16.50 20.76 4.26 8.69 4.45

7. Astra Capital Sdn. Bhd. 12.84 - (12.84) 0.16 (0.96)

8. QMA Capital Sdn. Bhd. 17.08 - (17.08) 1.26 0.44

JUMLAH 157.19 54.87 (102.32)

Sumber: Penyata Kewangan Syarikat Subsidiari Beraudit Tahun 2016 dan Detail utilisation of investments daripada Bahagian Pelaburan MAVCAP


d. Pelaburan Modal Teroka Korporat

i. Di bawah Pelaburan Modal Teroka Korporat, MAVCAP telah melabur

sejumlah RM215.26 juta (89.7%) daripada RM240 juta dana yang

diterima daripada Kerajaan di bawah RMKe-10 dan RMKe-11. Sehingga

bulan Jun 2017, MAVCAP telah menggunakan tambahan dana

berjumlah RM9.05 juta daripada sumber dana ekuiti (RMKe-9)

menjadikan keseluruhan jumlah pelaburan sebenar adalah RM224.31

juta. Jumlah pelaburan ini meliputi pelaburan dengan tujuh syarikat

perkongsian di mana lima daripadanya adalah syarikat luar negara dan

dua syarikat tempatan dengan jumlah pelaburan RM224.15 juta dan

sejumlah RM0.16 juta adalah fi pengurusan dana. Jumlah komitmen

keseluruhan adalah RM280.18 juta iaitu melebihi jumlah dana yang

diterima disebabkan perubahan pertukaran mata wang asing USD yang

tinggi pada tahun 2016 iaitu pada kadar RM4.50. Berdasarkan perjanjian

pelaburan yang ditandatangani, kesemua pelaburan dijangka memberi

pulangan pada akhir jangka hayat dana antara tujuh hingga sepuluh

tahun (tahun 2021 hingga 2024) dan bergantung kepada penyambungan

tempoh hayat. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 4.12 PELABURAN SYARIKAT MODAL TEROKA KORPORAT MAVCAP SETAKAT BULAN JUN 2017

BIL. SYARIKAT

PERKONGSIAN

PERUNTUKAN DANA

(RM Juta)

DANA YANG TELAH

DILABURKAN (RM Juta)

MAKLUMAT PERKONGSIAN MENGIKUT PERJANJIAN

1. Nama syarikat: 500 Startups III, L.P. Ditubuhkan di bawah Akta Delaware Revised Uniform Limited Partnership Act Kepentingan MAVCAP: LP Tarikh & Tempoh Perjanjian: 18.10.2013/10 tahun Luar Negara (Amerika Syarikat)

10.72/ (USD3.00)

Saiz Dana : USD85.90

10.72/ (USD3.00)

Pelaburan dalam bentuk pembiayaan modal awal dan pegangan ekuiti dan/atau sekuriti ekuiti dalam syarikat persendirian di peringkat early/seed.

2. Nama syarikat: 500 Durians, L.P.

Ditubuhkan di bawah Akta Delaware Revised Uniform Limited Partnership Act Kepentingan MAVCAP: LP Tarikh & Tempoh Perjanjian: 14.01.2014/10 tahun Luar Negara (Amerika Syarikat)

29.86/ (USD8.00)


29.86/ (USD8.00)

Pelaburan bagi syarikat peringkat pre-seed, seed dan early dalam bentuk pelaburan modal awal dan pegangan ekuiti dan/atau sekuriti ekuiti berorientasikan syarikat persendirian yang beroperasi secara direct atau indirect di Asia Tenggara.

3. Nama syarikat: 500 Durians II, L.P.

Ditubuhkan di bawah Akta Delaware Revised Uniform Limited Partnership Act Kepentingan MAVCAP: LP Tarikh & Tempoh Perjanjian: 26.12.2016/10 tahun Luar Negara (Amerika Syarikat)

22.50/ (USD5.00)

Saiz Dana: USD5.50

11.22/ (USD2.50)

Pelaburan bagi syarikat peringkat pre-seed, seed dan early dalam bentuk pelaburan modal awal dan pegangan ekuiti dan/atau sekuriti ekuiti berorientasikan syarikat persendirian yang beroperasi secara direct atau indirect di Asia Tenggara yang tertumpu dalam teknologi maklumat, komunikasi dan bidang teknologi internet.


BIL. SYARIKAT

PERKONGSIAN

PERUNTUKAN DANA

(RM Juta)

DANA YANG TELAH



4. Nama syarikat: ECM Straits Fund I, LP Ditubuhkan di bawah akta Exempted Limited Partnership Law, Cayman Islands Kepentingan MAVCAP: LP Tarikh & Tempoh Perjanjian: 06.11.2013/8 tahun Luar Negara (Amerika Syarikat)

83.50/ (USD25.00)


73.51/ (USD20.10)

Melaksanakan peluang pelaburan ke atas syarikat di peringkat growth yang mempunyai jalinan yang signifikan di Asia Tenggara terutama di Malaysia, Indonesia dan Singapura

Pelaburan dilaksanakan yang berkaitan dengannya sebagaimana yang difikirkan perlu atau patut oleh General Partner; dengan syarat pelaburan tersebut tidak dilaksanakan dengan orang awam di kepulauan Cayman dan hendaklah dikendalikan secara patuh Syariah.

5. Nama syarikat: Gobi Fund III, L.P.

Ditubuhkan di bawah Akta Delaware Revised Uniform Limited Partnership Act Kepentingan MAVCAP: LP & GP Tarikh & Tempoh Perjanjian: 04.06.2015/10 tahun Luar Negara (Cayman Island)

93.60/ (USD25.00)

77.55/ (USD18.50)

Bertindak sebagai syarikat pengurus dana untuk pelaburan di ASEAN. Gobi Ventures, Inc (GBI) dan MAVCAP sebagai GP kepada Fund III akan memastikan sejumlah USD10 juta daripada keseluruhan dana akan dilaburkan ke atas syarikat berkaitan Malaysia yang merangkumi namun tidak terhad kepada Malaysian incorporated companies, syarikat tempatan atau luar negara yang diasaskan oleh rakyat Malaysia mahupun syarikat antarabangsa yang mempunyai atau akan beroperasi di Malaysia di mana GP akan membantu GBI melaksanakan pelaburan di peringkat ASEAN selaras dengan perjanjian kerjasama dana.

Melabur terutamanya dalam instrumen ekuiti yang beroperasi atau merancang untuk beroperasi, dalam perniagaan yang berkaitan dengan teknologi maklumat dan teknologi-media-telekomunikasi terutamanya di rantau ini.

6. Nama syarikat: Gobi MAVCAP Asean Superseed Fund, L.P. Ditubuhkan di bawah Akta Malaysia Limited Patnership and Limited Liability Partnership Act 2010, Malaysia Kepentingan MAVCAP: LP & GP Tarikh & Tempoh Perjanjian: 02.09.2014/10 tahun Dalam Negara (Persisir Malaysia)

20.00/ (USD4.65)

Saiz Dana:

60.00

11.38/ (USD2.65)

Gobi Ventures, Inc (GBI) dan MAVCAP bertindak sebagai syarikat pengurus dana

Pelaburan dalam ekuiti swasta dan apa-apa berkaitan instrumen ekuiti.

Melabur di peringkat awal ekuiti swasta dan instrumen berkaitan ekuiti Persendirian yang beroperasi dalam perniagaan yang berkaitan dengan teknologi maklumat dan teknologi-media-telekomunikasi di rantau ini.

7. Nama syarikat: Axiata Digital Innovation Fund Sdn. Bhd. (ADIF) Kepentingan MAVCAP: LP & GP Tarikh & Tempoh Perjanjian: 30.03.2015/ 8 tahun Dalam Negara (Malaysia)

20.00

Saiz Dana: 80.00

9.91 MAVCAP, Teak Capital Sdn. Bhd.

dan Questmark Capital Management Sdn. Bhd. bertindak sebagai pengurus dana.

Pelabur dalam dana ADIF: Axiata SPV4 Sdn. Bhd. (71.1%), MAVCAP (28.4%) dan Intres Capital Sdn. Bhd. (0.5%).

Pada bulan Mei 2017, Johor Corporation (JCorp) telah bersetuju untuk membuat pelaburan berjumlah RM10 juta dalam dana ADIF.

Melabur dalam syarikat yang


BIL. SYARIKAT

PERKONGSIAN

PERUNTUKAN DANA

(RM Juta)

DANA YANG TELAH



terlibat dalam industri digital dan internet terutamanya dalam syarikat Siri A (first round of financing undergone for a new business after seed capital) yang dimiliki oleh rakyat Malaysia yang berpusat di Malaysia atau luar negara.

Sasaran pulangan pelaburan: 12 % IRR

Garis panduan pelaburan: Pelaburan dalam syarikat Bumiputera hendaklah tidak kurang 70% daripada jumlah saiz dana.

JUMLAH 280.18 224.15

Sumber : Bahagian Pelaburan MAVCAP Nota : * Pertukaran wang RM3.40 hingga RM4.50 @ USD1

GP – General Partner LP – Limited Partner

ii. Berdasarkan Jadual 4.12, adalah didapati hak MAVCAP dalam syarikat

Modal Teroka Korporat adalah tertakluk kepada butiran syarat perjanjian

antara MAVCAP dengan syarikat pelabur. Model pelaburan dalam tujuh

syarikat tersebut adalah sama ada MAVCAP mengambil bahagian

sebagai General Partner (GP) atau Limited Partner (LP). Keterangan

mengenai GP dan LP adalah seperti berikut:

GP mempunyai hak tunggal dan eksklusif dalam mengurus,

mengawal hal-ehwal perkongsian dan membuat keputusan dan

tindakan bagi pihak perkongsian. Pengurusan GP perlu mendapatkan

kelulusan daripada Jawatankuasa Pelaburan terlebih dahulu bagi

sesuatu pelaburan berdasarkan agregat pelaburan daripada rakan

kongsi. Sebagai GP, pengurus dana akan memulakan aktiviti

pengumpulan dana, pengurusan pelaburan dan pelupusan

pelaburan. Kemampuan GP dinilai berdasarkan pengalaman dan

track record pelaburan yang telah dibuat.

LP tidak mempunyai kuasa dalam mengawal atau menguruskan

serta bertindak bagi pihak perkongsian. Sekiranya MAVCAP

berperanan sebagai LP dalam mana-mana perjanjian Modal Teroka

Korporat, peranan adalah terhad seperti yang termaktub dalam

perjanjian iaitu dengan hanya menerima penyata kewangan beraudit,

laporan/ulasan tahunan kewangan dan perlu menghadiri mesyuarat

tahunan bagi membincangkan kedudukan dan prestasi pelaburan.

iii. Semakan Audit mendapati terdapat empat syarikat luar negara di mana

MAVCAP mempunyai kepentingan sebagai LP. Semakan Audit

selanjutnya mendapati satu daripada empat perjanjian perkongsian


tersebut iaitu syarikat 500 Startups III, L.P. tidak mempunyai syarat yang

memperincikan kepentingan pelaburan di Malaysia.


MAVCAP berpendapat pembabitan MAVCAP sebagai minoriti LP dalam

dana modal teroka perlu dilihat dalam konsep yang lebih meluas.

Kepentingan industri modal teroka domestik dipelihara melalui

pembabitan pihak bukan Kerajaan/swasta/korporat dalam aktiviti

pengumpulan dana modal teroka. Kesedaran akan pelaburan modal

teroka meraih kejayaan telah mendorong bukan sahaja Axiata, Khazanah,

Johorcorp dan beberapa pihak korporat untuk merancakkan aktiviti

pembiayaan modal teroka peringkat awal sekali gus mengurangkan

pergantungan kepada pembiayaan Kerajaan. Pembabitan MAVCAP

secara LP adalah seperti berikut:

memberi peluang kepada modal insan domestik untuk

mengembangkan bakat pengurusan dana modal teroka peringkat

antarabangsa. Di samping itu, syarikat dana ini turut melabur

dalam syarikat tempatan;

menggalakkan aktiviti pelaburan domestik di mana setakat ini 83

syarikat tempatan dari RMKe-10 dan RMKe-11 telah mendapat

pembiayaan berbanding 50 syarikat dari RMKe-9 di bawah

program pelaburan terdahulu;

membuka ruang perniagaan untuk syarikat tempatan berkembang

di luar Malaysia (contoh: Hermo dan Offpeak, Fashion Vallet); dan

membuka peluang untuk MAVCAP menjadi pengurus bersama

(Co-GP) dan membina track record sebagai persediaan untuk

menjadi pengurus dana (GP) berwibawa di masa hadapan.

Secara keseluruhannya, kedudukan MAVCAP sebagai LP tidak

menjejaskan perkembangan industri modal teroka domestik.

Bagaimanapun, Pengerusi dan wakil Lembaga Pengarah MAVCAP

bersetuju untuk terus meletakkan kriteria menjaga kepentingan negara

sebagai salah satu syarat yang dikenakan oleh MAVCAP sebelum

menandatangani perjanjian khususnya sebagai LP.

Pada pendapat Audit, tindakan tidak memperincikan kepentingan negara

dalam perjanjian perkongsian merupakan risiko yang tinggi kerana

syarikat boleh memilih untuk tidak membuat sebarang pelaburan dalam

Malaysia terutamanya yang melibatkan dana luar negara.


Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya, prestasi pelaburan MAVCAP

dalam Pelaburan Langsung dan pelaburan melalui Program Pengagihan

Pengurusan Dana Modal Teroka (OSP) 1 dan 2 adalah kurang memuaskan

kerana MAVCAP telah menanggung kerugian pelaburan berjumlah

RM341.47 juta bagi kedua-dua pelaburan tersebut. Manakala bagi

Pelaburan Modal Teroka Korporat di bawah RMKe-10 dan RMKe-11,

prestasi pelaburan masih belum dapat dinilai/ditentukan kerana pelaburan

masih belum matang. Bagaimanapun, berdasarkan penilaian tahun 2015

dan 2016, pelaburan dalam syarikat perkongsian dana tersebut

mencatatkan keuntungan belum direalisasi atas nilai saksama pelaburan.

4.5.2.4. Pemantauan

a. MAVCAP mempunyai Unit Pemantauan Pelaburan yang memantau portfolio

pelaburannya selaras dengan Standard Operating Procedures (SOP)

Pemantauan Pelaburan yang diguna pakai. MAVCAP juga mempunyai

Jawatankuasa Pelaburan yang bertanggungjawab untuk membuat

keputusan berkaitan pelaburan, pelupusan pelaburan dan pembiayaan dana

serta menyemak polisi dan prosedur kawalan dalaman berkaitan pelaburan.

b. SOP Pemantauan Pelaburan adalah untuk memastikan pemantauan

portfolio pelaburan mematuhi peraturan yang ditetapkan oleh MAVCAP.

Antara perkara yang digariskan dalam SOP tersebut adalah seperti berikut:

i. menjalankan pemantauan yang sistematik dan berterusan terhadap

syarikat yang dilabur;

ii. memastikan syarikat yang dilabur melaksanakan tanggungjawab

seperti yang dipersetujui dalam perjanjian; dan

iii. memelihara kepentingan MAVCAP dalam mengenal pasti serta

menguruskan sebarang kemungkinan dan risiko yang mungkin timbul

sepanjang tempoh.

c. Semakan Audit mendapati tindakan MAVCAP mewujudkan Unit

Pemantauan Pelaburan di bawah Bahagian Pelaburan adalah tindakan

positif. Unit Pemantauan Pelaburan bertanggungjawab memastikan segala

maklumat dan butiran yang berkaitan dengan pelaburan dimasukkan serta

dikemas kini dalam sistem ‘VCMS efront’ MAVCAP. Walaupun MAVCAP

mempunyai SOP Pemantauan Pelaburan yang diluluskan oleh Lembaga

Pengarah pada 27 Mei 2015, namun pemantauan hanya dilakukan terhadap

pematuhan syarikat ke atas ketetapan perjanjian dengan MAVCAP seperti


mengemukakan penyata kewangan dalam tempoh yang ditetapkan, risiko

yang mungkin berlaku sepanjang tempoh perjanjian dengan syarikat

investee dan tindakan yang perlu diambil sekiranya berlaku sebarang

kemungkinan yang boleh menjejaskan kedudukan MAVCAP.

Bagaimanapun, tidak terdapat sebarang pengkhususan Unit Pemantauan

Pelaburan dalam mengenal pasti dan mengasingkan risiko di peringkat

pemilihan.

d. Pada tahun 2015, Unit Pemantauan Pelaburan telah mula menjalankan

kajian kemungkinan atau kajian risiko di peringkat awal dalam membantu

Jawatankuasa Pelaburan membuat keputusan terhadap pelaburan yang

paling berisiko dengan membentangkan laporan Dashboard Pemantauan

Pelaburan dalam mesyuarat Jawatankuasa Pelaburan.

e. Bagi memudahkan pengurusan aktiviti pelaburan, MAVCAP telah

memperoleh satu sistem pelaburan iaitu Venture Capital Management

System (VCMS) bernilai USD175,000 yang digunakan sebagai platform bank

maklumat dan komunikasi antara syarikat yang dilabur. Sistem ini

mempunyai empat modul iaitu Front Invest, Deal Flow, Front Analytics dan

Modul WP sebagai platform memuat naik dokumen kewangan dan berupaya

mengurus pelaburan bermula daripada memuat naik butiran log deal

pelaburan (Deal Flow) serta pembentangan Deal Flow kepada Ketua

Pegawai Eksekutif MAVCAP, Bahagian Pelaburan, Unit Perundangan dan

Jawatankuasa Pelaburan untuk kelulusan pelaburan. Selain itu, permohonan

dan kelulusan berkaitan pembiayaan pelaburan juga direkodkan dan

dilakukan dengan menggunakan sistem ini.

f. Bagi tahun 2013 hingga bulan Jun 2017, sebanyak 70,636 permohonan

pembiayaan telah diterima dan diproses oleh Pengurus Dana yang mana

898 (1.3%) daripadanya telah memperoleh pembiayaan daripada MAVCAP.

Butiran adalah seperti Jadual 4.13. Sistem VCMS telah banyak membantu

MAVCAP melancarkan lagi pengurusan pelaburan.

JADUAL 4.13 PERMOHONAN PEMBIAYAAN YANG DITERIMA DAN

DILULUSKAN BAGI TAHUN 2013 HINGGA BULAN JUN 2017

JENIS PEMBIAYAAN PERMOHONAN PEMBIAYAAN (DEAL FLOW)

BILANGAN KELULUSAN

PEMBIAYAAN

1. Pelaburan Langsung 174 10

2. OSP 85 9

3. Modal Teroka Korporat

i. Gobi Fund III 54,000 15

ii. Axiata Digital Innovation Fund 384 13

iii. 500 Startups III 11,000 678

iv. 500 Durians 2,800 121

v. ECM Straits Fund I 1,543 12


JENIS PEMBIAYAAN PERMOHONAN PEMBIAYAAN (DEAL FLOW)

BILANGAN KELULUSAN

PEMBIAYAAN

vi. Gobi MAVCAP Asean Superseed Fund 170 17

vii. 500 Durians II 480 23

JUMLAH 70,636 898



MAVCAP berpendapat melalui pelaksanaan dana OSP1, OSP2 dan OSP3,

MAVCAP telah berjaya mengumpul sejumlah RM1.70 bilion modal teroka hasil

usaha sama dan juga perkongsian antara MAVCAP dan syarikat modal teroka

dalam dan luar negara di mana 61% dari jumlah tersebut merupakan

sumbangan atau komitmen pelaburan pihak luar. Dianggarkan sejumlah

RM1.20 bilion dana akan dikumpulkan lagi di penghujung RMKe-11 daripada

pihak pelabur-pelabur luar. Aktiviti pengumpulan dana ini penting untuk

memacu perkembangan industri modal teroka negara di mana pihak bukan

Kerajaan dan pelabur-pelabur luar negara turut terlibat dalam aktiviti

pengumpulan dana modal teroka.

Selain itu, hasil usaha sama dan juga penglibatan MAVCAP dalam pelaburan

langsung, perkongsian mahupun sebagai GP atau LP dalam pelaburan Modal

Teroka Korporat telah memberi peluang kepada syarikat-syarikat Malaysia

yang berlatar belakangkan ICT memperoleh pembiayaan daripada dana yang

ditubuhkan. Sehingga kini, sebanyak 133 syarikat iaitu 50 syarikat bagi RMKe-

9 dan 83 syarikat bagi RMKe-10 dan RMKe-11 menerima pembiayaan dana

pelaburan Modal Teroka Korporat. Sejumlah RM50 juta telah disumbangkan

secara langsung kepada pendapatan cukai negara oleh syarikat pelaburan

dana sepanjang tahun 2013 sehingga 2015 dan lebih 3,600 peluang pekerjaan

berjaya diwujudkan.

MAVCAP mempunyai satu dana pembiayaan modal teroka Mudharabah iaitu

Musharaka Tech Venture Sdn. Bhd. Pengurus dana dilantik turut berjaya

membuat pengumpulan dana dari Lembaga Tabung Haji. MAVCAP juga masih

dalam perbincangan bersama Islamic Development Bank (IDB) untuk

penubuhan Modal Teroka Korporat Islam.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya pengurusan aktiviti MAVCAP

adalah kurang memuaskan. Penumpuan MAVCAP kepada pelaburan di luar

negara melalui Pelaburan Modal Teroka Korporat dikhuatiri menjejaskan

mandat asalnya untuk memacu perkembangan industri modal teroka negara.

MAVCAP perlu turut memberi fokus kepada pembiayaan secara langsung

berkonsep Mudharabah bagi menampung kekurangan dana modal teroka


Islam di pasaran semasa bagi meletakkan dana dan pelaburan modal teroka

Islam di peringkat lebih baik seperti yang dirancang.

4.5.3. Tadbir Urus

4.5.3.1. Tadbir urus merujuk kepada proses yang digunakan untuk

mentadbir, mengurus dan mengawal syarikat. Ia merangkumi dasar, undang-

undang dan peraturan, sistem dan prosedur, kawalan pengurusan syarikat dan

pengurusan risiko. Tadbir urus yang baik dapat membantu syarikat

mempertingkatkan kecekapan dalam mencapai objektifnya serta membolehkan

syarikat diurus dengan lebih sempurna, telus dan bertanggungjawab. Tadbir

urus yang baik patut diamalkan dengan meluas untuk memaparkan mutu dan

integriti tertinggi pemimpin dalam organisasi. Antara amalan terbaik yang boleh

diguna pakai adalah Malaysian Code on Corporate Governance (MCCG), The

Green Book - Enhancing Board Effectiveness April 2006, Garis Panduan Ahli

Lembaga Pengarah Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan) Disember

2014 [Handbook], 1PP - WP 7.4 (Pelantikan Lembaga Pengarah BBP Sebagai


urus daripada Institute of Internal Auditor.


MAVCAP dan penemuan Audit terhadap sepuluh aspek amalan tadbir urus

penting adalah seperti berikut:

a. Pengerusi




ditentukan secara bertulis dengan jelas. Sebagai amalan tadbir urus

yang baik, Pengerusi juga hendaklah tidak menganggotai jawatankuasa

lain di peringkat Lembaga Pengarah syarikat untuk mengelakkan risiko

konflik kepentingan sepertimana disarankan oleh Menteri Kewangan

(Diperbadankan) dalam Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan

Menteri Kewangan (Diperbadankan) [Handbook].

ii. Pengerusi yang dilantik mulai 1 Julai 2014 adalah daripada sektor

korporat yang berpengalaman dalam bidang audit, konsultan dan

insolvensi. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi

Pengerusi mendapati kesemua empat amalan terbaik telah dilaksanakan

oleh MAVCAP seperti berikut:



dalam urusan operasi harian syarikat [MCCG 2012, principal 3,

recommendation 3.4 dan Green Book perenggan 1.1.3];

tugas dan tanggungjawab Pengerusi ditentukan secara bertulis

dengan jelas dalam Piagam Lembaga [MCCG 2012, principal 1,

recommendation 1.1 dan Green Book perenggan 1.1.3 & 2.1.3];


berbeza [MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4 dan Green



Lembaga Pengarah syarikat [Handbook perenggan 2.2(d)].

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi Pengerusi adalah selaras

dengan amalan terbaik.

b. Lembaga Pengarah



pelan perniagaan yang mantap, dan rangka kerja tadbir urus yang

berkesan.

ii. Semakan Audit mendapati kesemua sepuluh amalan terbaik tadbir urus

bagi Lembaga Pengarah telah dilaksanakan oleh MAVCAP seperti

berikut:

Lembaga Pengarah terdiri daripada enam orang iaitu tidak melebihi

sepuluh orang [Green Book perenggan 1.1.1];

memandangkan Pengerusi adalah bebas, maka satu per tiga Ahli

Lembaga Pengarah hendaklah bebas. Enam Ahli Lembaga Pengarah

MAVCAP diwakili dua ahli bukan bebas dan empat ahli bebas di

mana komposisi ini selaras dengan amalan terbaik Green Book

perenggan 1.2.1. Selain itu, Lembaga Pengarah dilantik atas

kepakaran dan pengalaman dalam bidang yang berkaitan dengan

perniagaan syarikat [Green Book perenggan 1.1.4]. Butiran lanjut

seperti Jadual 4.14;

Ahli Lembaga Pengarah berada dalam komposisi Lembaga

Pengarah tidak melebihi sembilan tahun bagi mengekalkan status

bebas [MCCG 2012, principal 3, recommendation 3.2];


Lembaga Pengarah mewujudkan kod etika rasmi syarikat [MCCG

2012, principal 1, recommendation 1.3];

Lembaga Pengarah menyatakan peranan dan tanggungjawab ahli

dengan jelas dalam melaksanakan tanggungjawab fidusiari melalui

Piagam Lembaga [MCCG 2012, principal 1, recommendation 1.2];

Lembaga Pengarah menyedia dan meluluskan terma rujukan bagi

setiap jawatankuasa yang ditubuhkan di peringkat Lembaga


jelas [Green Book perenggan 1.2.2];

wakil Kementerian Kewangan dalam Lembaga Pengarah menghadiri

mesyuarat Lembaga Pengarah lebih daripada 50% [Handbook

perenggan 2.9(d)];

Lembaga Pengarah memastikan ahlinya mempunyai akses kepada

program pembelajaran yang berterusan bagi memperkasakan diri

dalam pembangunan perniagaan yang dinamik dan kompleks serta

mengekalkan penyertaan yang aktif semasa mesyuarat [MCCG

2012, principal 4, recommendation 4.2]. Antaranya, Pengerusi telah

menghadiri MKD Directors Talk- Directors’ Liability and Effectiveness

dan En. Shaifubahrim bin Mohd Saleh telah menyertai Southeast

Asia Venture Capital & Private Equity Conference pada tahun 2017;

dan

semua keputusan perniagaan yang material/signifikan dibuat melalui

mesyuarat Lembaga Pengarah dan bukan secara Resolusi Lembaga

Pengarah [Handbook perenggan 2.5(d)].

JADUAL 4.14 KEANGGOTAAN LEMBAGA PENGARAH PADA BULAN JULAI 2017

BIL. NAMA

(JAWATAN)


PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

(BIL. TAHUN)

STATUS PENGARAH

EKSEKUTIF (/)/ BUKAN

EKSEKUTIF (X)

BEBAS (/)/ BUKAN

BEBAS (X)

1. Abdul Rahim bin Abdul Hamid (Pengerusi)

Pengarah di 9 syarikat tersenarai dan tidak tersenarai

Kelulusan: Fellow Member of the Association of Chartered Certified Accountants – 1980; Member of the Malaysian Institute of Certified Public Accountants – 1982

01.07.2014

(3 tahun)

Bersara 10.07.2017

X /

2. Datuk Noharuddin bin Nordin @ Harun (Ahli)

Pengarah Kulim Technology Park Corporation Sdn. Bhd.

Kelulusan: Master of Business Administration

07.01.2015

(2 tahun) X /

3.

Mohd Hisyamuddin bin Awang Abu Bakar (Ahli- wakil Kementerian Kewangan)

Penolong Setiausaha Utama, Kementerian Kewangan

Kelulusan: Master of Business Administration (Majoring in Islamic

01.11.2016

(1 tahun) X X


BIL. NAMA

(JAWATAN)


PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

(BIL. TAHUN)

STATUS PENGARAH

EKSEKUTIF (/)/ BUKAN

EKSEKUTIF (X)

BEBAS (/)/ BUKAN

BEBAS (X)

Finance)

4. Shaifubahrim bin Mohd Salleh (Ahli)

Pengarah Redtone International Berhad

Kelulusan: Bachelors of Science (Hons) in Computer and Management

01.10.2013

(4 tahun) X /

5. Mohamed Rashdi bin Mohamed Ghazali (Ahli)

Pengarah Sapura Kencana Petroleum Berhad

Kelulusan: Bachelors of Science (Hons) in Computation

01.10.2013

(4 tahun) X /

6. Jamaludin bin Bujang (Ahli)

Ketua Pegawai Eksekutif MAVCAP

Kelulusan: Masters in Business Law (Executive)

01.11.2011

(6 tahun) / X

Sumber: Borang 49, Pendaftaran Ahli Lembaga Pengarah Syarikat

iii. Handbook MKD perenggan 3.1 dan 3.4 turut menggariskan bahawa

pelantikan/pelantikan semula Pengerusi dan Ahli Lembaga Pengarah

memerlukan Lembaga Pengarah mendapat kelulusan daripada MKD dan

tempoh perkhidmatan maksimum bagi setiap Pengerusi dan Ahli

Lembaga Pengarah adalah enam tahun. Semakan Audit mendapati

tempoh pelantikan Ketua Pegawai Eksekutif MAVCAP sebagai Ahli

Lembaga Pengarah telah mencapai tujuh tahun iaitu sehingga bulan

Oktober 2018 dan telah melebihi had maksima enam tahun yang

ditetapkan. Bagaimanapun, pelantikan semula beliau sebagai Ahli

Lembaga Pengarah telah diluluskan oleh MKD pada 5 Oktober 2016 dan

turut dipersetujui dalam Mesyuarat Agung Tahunan Ke-14 pada 26 Jun

2015.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi Lembaga Pengarah adalah

selaras dengan amalan terbaik.








ii. Semakan Audit mendapati CEO telah dilantik oleh Menteri Kewangan II

pada 9 September 2011 selama dua tahun. Seterusnya, pelantikan


beliau dilanjutkan sebanyak tiga kali sehingga 31 Oktober 2018. Terma

dan syarat perkhidmatan beliau telah dinyatakan dengan jelas dalam

surat pelantikan berkenaan. Tugas dan tanggungjawab CEO pula telah

dinyatakan dalam Piagam Lembaga Pengarah antaranya menetapkan

keseluruhan polisi yang strategik dan hala tuju operasi perniagaan

Kumpulan syarikat berdasarkan kawalan pengurusan risiko yang efektif.

Pada pendapat Audit, pelantikan Ketua Pegawai Eksekutif adalah selaras










ii. MAVCAP ada menyediakan SOP berkaitan pelaburan, pemantauan

pelaburan, perolehan serta kewangan. SOP pelaburan MAVCAP yang

diguna pakai telah diperaku oleh Lembaga Pengarah pada 28 Oktober

2015 dengan menggariskan dua tahap kawalan pemilihan pelaburan iaitu

di peringkat Pra Pelaburan dan Pasca Pelaburan. Peringkat Pra

Pelaburan menitikberatkan perkara seperti perjanjian sumber pelaburan,

log perjanjian dan pengurusan penilaian potensi yang disediakan oleh

Pengurus Pelaburan untuk kelulusan Jawatankuasa Pelaburan.

Manakala peringkat Pasca Pelaburan menggariskan pelaksanaan dan

pemantauan aktiviti pelaburan sejurus selepas bayaran pertama dibuat

(Tranche 1). Selain itu, semakan Audit selanjutnya mendapati Lembaga

Pengarah telah meluluskan semakan semula Polisi IT dan Kewangan

pada 15 Disember 2016.

Pada pendapat Audit, SOP telah disediakan dan diluluskan oleh Lembaga

Pengarah selaras dengan amalan terbaik.

e. Pelan Perniagaan dan Petunjuk Prestasi Utama

i. Pelan Perniagaan

Handbook MKD perenggan 2.2(b) menyatakan antara

tanggungjawab Lembaga Pengarah adalah memastikan syarikat


MKD beroperasi selaras dengan objektif penubuhannya melalui

penyediaan strategi, pelan perniagaan (business plan) yang mantap,

dan rangka kerja tadbir urus yang berkesan. Lembaga Pengarah

dipertanggungjawabkan sepenuhnya untuk memastikan syarikat

MKD melaksanakan mandat dan mencapai objektif yang telah

ditetapkan. Bagaimanapun, sekiranya terdapat cadangan untuk

melaksanakan sesuatu aktiviti yang di luar mandat/objektif

penubuhan syarikat MKD berkenaan, kelulusan MKD melalui

Bahagian Syarikat Pelaburan Kerajaan, Kementerian Kewangan

perlu diperoleh terlebih dahulu.

Semakan Audit mendapati pelan perniagaan jangka pendek bagi

tahun 2013 hingga 2016 disediakan oleh setiap bahagian utama iaitu

pejabat Ketua Pegawai Eksekutif, Pelaburan, Perkhidmatan Korporat

dan Operasi dikemukakan kepada pihak pengurusan dan

dibentangkan kepada Lembaga Pengarah untuk kelulusan. Antara

strategi yang digariskan adalah mengukuhkan aktiviti pengumpulan

dana; mempelbagai risiko pelaburan melalui kolaborasi dengan

pengurus dana lain; menambah baik nilai portfolio sedia ada

menerusi aktiviti merger serta menerapkan nilai tadbir urus yang baik

dan amalan terbaik terhadap syarikat portfolio. Bagaimanapun, pelan

perniagaan jangka panjang yang melebihi satu tahun kewangan tidak

didokumenkan dengan lengkap dan belum mendapat kelulusan

Kementerian Kewangan. Pelan jangka panjang ini adalah penting

sebagai rujukan dalam menentukan hala tuju pelaksanaan aktiviti

utama, penetapan sasaran prestasi pelaburan yang akan

dilaksanakan dan meyakinkan pihak pelabur/Kerajaan menyuntik

dana ke dalam portfolio pelaburan MAVCAP.


Pelan perniagaan jangka panjang dibuat mengikut tempoh setiap

RMK yang berkenaan dan tempoh hayat dana yang mencapai

sekurang– kurangnya lapan hingga sepuluh tahun. Bagaimanapun,

bentuk pelaporan dan penyediaan pelan perniagaan jangka panjang

sedia ada berlainan daripada pelan perniagaan jangka panjang

syarikat biasa yang mempunyai recurring income. MAVCAP dengan

bantuan pihak Kementerian Kewangan akan menyediakan bentuk

pelaporan yang bersesuaian dan dapat diterima umum. MAVCAP

juga telah mengemukakan pelan penstrukturan semula pinjaman

kepada Kementerian Kewangan dengan mengambil kira unjuran dan

strategi jangka panjang perniagaan MAVCAP.


Maklum Balas Kementerian Kewangan yang Diterima pada 16

Oktober 2017

Pelan jangka panjang yang disediakan adalah berkaitan dengan

cadangan penstrukturan semula pinjaman Kerajaan. Oleh yang

demikian, Bahagian Pelaburan Strategik, Kementerian Kewangan

perlu melaksanakan kajian yang terperinci bagi memastikan

keupayaan MAVCAP untuk mematuhi pelan berkenaan pada masa

hadapan. Kegagalan mematuhi pelan berkenaan boleh

menyebabkan pelunasan pinjaman kepada Kerajaan akan

tergendala. Cadangan penstrukturan semula pinjaman Kerajaan

sedang dalam proses dimuktamadkan.

Pada pendapat Audit, tindakan MAVCAP menyediakan pelan

perniagaan jangka pendek adalah baik. Bagaimanapun, kelewatan

kelulusan pelan jangka panjang daripada Kementerian Kewangan

menyukarkan MAVCAP untuk melaksanakan strategi menjana

lebihan pendapatan daripada pembiayaan modal teroka pada masa

akan datang dan membuat bayaran balik pinjaman tanpa gagal.


Handbook MKD perenggan 3.33 hingga 3.35 menyatakan Lembaga

Pengarah perlu memastikan semua syarikat MKD menetapkan KPI

masing-masing berdasarkan elemen yang sesuai dengan mandat

dan operasi syarikat, merangkumi petunjuk prestasi kewangan dan

bukan kewangan serta wajaran yang bersesuaian bagi setiap

petunjuk berdasarkan perniagaan teras syarikat. Penetapan KPI bagi

tahun kewangan berikutnya perlu dimuktamadkan oleh Lembaga

Pengarah selewat-lewatnya dua minggu sebelum tahun kewangan

semasa berakhir dan dikemukakan untuk makluman MKD. Laporan

pencapaian KPI setiap suku tahun juga perlu diperakukan oleh

Lembaga Pengarah dan dikemukakan kepada MKD sebelum atau

pada 30 atau 31 hari bulan berikutnya selepas berakhir setiap suku

tahun.

Semakan Audit mendapati KPI yang disediakan merangkumi

petunjuk prestasi kewangan dan bukan kewangan iaitu penilaian

elemen kewangan, proses kerja dalaman, pemegang

saham/ekosistem dan pembelajaran dan pembangunan modal insan.

Bagaimanapun, tiada elemen bagi mengukur keupayaan MAVCAP

untuk membuat bayaran balik terhadap pinjaman yang diberikan oleh

Kerajaan. Selain itu, MAVCAP adalah tidak mematuhi kepada

penetapan Handbook MKD berkenaan tempoh penghantaran KPI. Ini


berikutan KPI korporat MAVCAP tahun 2016 lewat diluluskan oleh

Lembaga Pengarah pada 7 Jun 2016 iaitu enam bulan selepas

berakhirnya tahun kewangan 2015. Selain itu, KPI korporat tahun

2015 hanya diluluskan oleh Lembaga Pengarah pada 31 Mac 2015

dan bagi tahun 2014, ia diluluskan pada 28 Februari 2014. Semakan

Audit selanjutnya turut mendapati laporan pencapaian KPI suku

tahun keempat tahun 2016 juga telah lewat 14 hari dikemukakan

kepada MKD.

Maklum Balas MAVCAP yang Diterima pada 11 Oktober 2017

KPI tahunan MAVCAP akan dibentangkan untuk kelulusan Lembaga

Pengarah sebelum 31 Disember setiap tahun bermula pada 31

Disember 2017.

Pada pendapat Audit, penyediaan KPI tahunan MAVCAP adalah

tidak selaras dengan penetapan oleh MKD.






ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi JKA mendapati

lima daripada lapan amalan terbaik ini telah dilaksanakan oleh MAVCAP

seperti disenaraikan di bawah. Manakala tiga aspek yang tidak



seorang ahli JKA iaitu wakil Kementerian Kewangan mempunyai

kepakaran dalam kewangan dan merupakan ahli Institut Akauntan

Malaysia [Green Book perenggan 1.2.3];


Lembaga Pengarah [Green Book perenggan 1.2.3 & MCCG 2017

practice 8.1];

laporan JKA telah dibentangkan di mesyuarat Lembaga Pengarah

iaitu sebanyak dua kali masing-masing pada tahun 2017 dan 2015.

[Green Book Appendix 3]; dan


JKA telah mengadakan perjumpaan dengan Ketua Audit Dalaman

GRC tanpa kehadiran pengurusan syarikat sekurang-kurangnya

setahun sekali bagi membincangkan secara telus sebarang perkara

berkaitan pengauditan dalaman mengikut amalan terbaik yang

dicadangkan oleh Chartered Institute of Internal Auditors, What Every

Director Should Know – How to get the most from your internal audit.

iii. Semakan Audit mendapati keanggotaan JKA adalah terdiri daripada dua

orang di mana telah mengikut terma rujukannya yang menyatakan bagi

tujuan praktikal sekurang-kurangnya JKA dianggotai oleh dua Ahli

Lembaga Pengarah. Bagaimanapun, terma ini adalah tidak selaras

dengan amalan terbaik yang dinyatakan dalam Green Book perenggan

1.2.3 iaitu keanggotaan JKA hendaklah sekurang-kurangnya tiga ahli dan

tidak melebihi empat ahli sama ada di kalangan Lembaga Pengarah atau

orang luar yang memiliki kepakaran kewangan. Memandangkan

keanggotaan JKA adalah dua ahli, maka amalan terbaik seperti

dinyatakan dalam Green Book perenggan 1.2.3 iaitu majoriti ahli JKA

hendaklah Pengarah Bebas tidak dapat dipenuhi oleh MAVCAP.

iv. Semakan Audit turut mendapati JKA hanya bermesyuarat sekali pada

tahun 2016 dan ini adalah tidak mengikut terma rujukan yang

menetapkan mesyuarat sekurang-kurangnya tiga kali setahun. JKA tidak

bermesyuarat mengikut terma disebabkan tidak mempunyai

keanggotaan yang mencukupi selepas seorang ahlinya meletakkan

jawatan pada tahun berkenaan. Ini menyebabkan JKA tidak

membincangkan sebarang penemuan audit dalamannya yang

dilaksanakan pada tahun tersebut dan hanya dapat dibincangkan pada

mesyuarat JKA Bilangan 2 Tahun 2017 pada 30 Mei 2017.


Kedudukan Ahli Lembaga Pengarah adalah penting dalam memastikan

mesyuarat JKA berterusan. Selepas peletakan jawatan salah seorang

Ahli Lembaga Pengarah yang menganggotai JKA tanpa gantian, JKA

meneruskan peranannya walaupun dengan dua anggota bebas. MAVCAP

telah membuat lantikan dua Ahli Lembaga Pengarah tambahan pada

1 September 2017. Lantikan ini akan melengkapkan komposisi JKA

kepada minimum tiga orang.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi Jawatankuasa Audit

adalah memuaskan kerana hanya tiga daripada lapan amalan terbaik

tidak diamalkan.


g. Audit Dalaman




risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus.

ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Audit Dalaman

mendapati tiga daripada empat amalan terbaik ini telah dilaksanakan

oleh MAVCAP seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala satu aspek

yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.

Fungsi Audit Dalaman telah dilaksanakan dan bertanggungjawab

terus kepada JKA selari dengan [MCCG 2012 principle 6,

recommendation 6.2];

terma rujukan Audit Dalaman adalah jelas dan diluluskan oleh JKA


Audit Dalaman melaksanakan pengauditan bagi peningkatan





iii. Semakan Audit mendapati MAVCAP tidak menubuhkan Audit Dalaman

mengakibatkan pengauditan tidak dijalankan pada tahun 2013 dan 2014.

Bagaimanapun pada tahun 2015, MAVCAP telah melantik GRC

Consulting Services Sdn. Bhd. (GRC) sebagai juruaudit dalaman dengan

fi berjumlah RM50,000 setahun untuk menjalankan pengauditan

terhadap kawalan dalaman syarikat bagi tempoh dua tahun bermula

Februari 2015 dan seterusnya melanjutkan lantikan sehingga 2018. GRC

telah mengeluarkan dua laporan pengauditan pada tahun 2015 berkaitan

proses pelaburan selaras dengan kelulusan perancangan pengauditan

yang diluluskan oleh JKA. Hasil laporan pengauditan ini telah

dibentangkan dalam mesyuarat JKA pada tahun 2015 yang diadakan

sebanyak tiga kali iaitu pada bulan Mei, September dan Disember. Bagi

tahun 2016 pula, GRC telah mengeluarkan satu laporan pengauditan

berkaitan pinjaman Kerajaan dan risiko dana, pelaburan, risiko perolehan

dan operasi IT dan risiko pemulihan perniagaan/bencana dan telah

dibentangkan pada 30 Mei 2017 dalam mesyuarat JKA. Pihak

pengurusan MAVCAP telah mengambil tindakan terhadap syor yang

dikemukakan oleh GRC.


iv. Semakan Audit selanjutnya mendapati Ketua Audit Dalaman yang

diwakili oleh GRC tidak dilantik oleh JKA sebaliknya Lembaga Pengarah

hanya meluluskan pelantikan GRC bagi melaksanakan fungsi Audit

Dalamannya.


Lantikan awal Ketua Audit Dalam dibuat oleh Ahli Lembaga Pengarah

kerana ketiadaan JKA. Bagaimanapun, lantikan susulan telah dibuat oleh

JKA.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi Audit Dalaman adalah

memuaskan. Bagaimanapun, penilaian dan pelantikan Ketua Audit Dalam

secara bertulis oleh JKA perlu bagi memastikan ketelusan serta bebas

daripada percanggahan kepentingan.

h. Jawatankuasa Pencalonan

i. MCCG 2012 principle 2, recommendation 2.1 serta Green Book

perenggan 1.2.3 menyarankan Lembaga Pengarah menubuhkan

Jawatankuasa Pencalonan yang bertanggungjawab dalam pemilihan dan

penilaian Ahli Lembaga Pengarah. Jawatankuasa ini hendaklah

dianggotai secara eksklusif daripada kalangan Pengarah Bukan

Eksekutif dan majoritinya bebas serta dipengerusikan oleh Pengarah

Bebas.

ii. Semakan Audit setakat bulan Jun 2017 mendapati MAVCAP tidak

mempunyai Jawatankuasa Pencalonan. Semakan Audit selanjutnya

mendapati peranan Jawatankuasa ini dilaksanakan di peringkat

Lembaga Pengarah bagi lantikan dan lantikan semula ahlinya.

Bagaimanapun, penilaian bagi komposisi Ahli Lembaga Pengarah tidak

pernah dilaksanakan bagi memastikan pemilihan Ahli Lembaga

Pengarah dibuat memenuhi kehendak syarikat. Semakan Audit turut

mendapati pelantikan calon pengarah dalam syarikat modal teroka dan

syarikat pengurusan modal teroka hanya dibuat melalui resolusi

Lembaga Pengarah pada 15 Januari 2015 tanpa dibincangkan.

i. Jawatankuasa Imbuhan








Pengarah Bukan Eksekutif. MCCG 2012 principle 2, recommendation 2.3


Pengarah disediakan.

ii. Semakan Audit mendapati MAVCAP tidak menubuhkan Jawatankuasa

Imbuhan bagi membincangkan perkara berkaitan ganjaran Lembaga

Pengarah tetapi hanya membincangkannya sekali dalam Mesyuarat

Agung Tahunan Ke-16 pada 30 Jun 2017. Ini menyebabkan MAVCAP

tidak peka akan keperluan memperoleh kelulusan MKD bagi

pembayaran bonus tahunannya dan tidak mematuhi kriteria yang

ditetapkan oleh MKD.

Maklum Balas MAVCAP yang Diterima pada 18 September 2017 dan

Kementerian Kewangan pada 19 September 2017

MAVCAP mengambil maklum saranan pihak Audit untuk mengaktifkan

semula Jawatankuasa Pencalonan dan Imbuhan bermula tahun 2018.

Kementerian Kewangan berpandangan Jawatankuasa Pencalonan dan

Imbuhan wajar ditubuhkan selaras dengan tadbir urus yang baik.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi Jawatankuasa Pencalonan

dan Imbuhan adalah kurang memuaskan kerana kedua-dua jawatankuasa

tidak ditubuhkan. MAVCAP wajar menubuhkan jawatankuasa ini bagi

mewujudkan prosedur rasmi dan telus untuk membangunkan dasar

pencalonan/pelantikan dan imbuhan bagi Ahli Lembaga Pengarah, CEO,

pegawai kanan dan kakitangan agar mampu berdaya saing dan seimbang

dengan budaya dan selaras dengan objektif serta strategi syarikat.

j. Penetapan dan Kelulusan Ganjaran

i. Handbook MKD perenggan 2.2(c) menyatakan Lembaga Pengarah

bertanggungjawab melalui Jawatankuasa Pencalonan dan Ganjaran

untuk menimbang dan memperakukan cadangan pelarasan struktur gaji,

kenaikan gaji tahunan Pengarah Pengurusan/Ketua Pengarah Eksekutif

dan kakitangan, semakan Perjanjian Bersama Kesatuan Sekerja

(Collective Agreement) dan pembayaran bonus. Kesemua cadangan di

atas perlu dibentangkan di peringkat Lembaga Pengarah untuk perakuan

sebelum dikemukakan untuk kelulusan MKD kecuali kenaikan gaji

tahunan kakitangan. MAVCAP tidak tersenarai dalam syarikat saham


khas. Sehubungan itu, bagi tujuan penetapan ganjaran dan kenaikan gaji

tahunan CEO, MAVCAP perlu memperoleh kelulusan MKD sepertimana

yang digariskan dalam Handbook MKD perenggan 3.7.

ii. Handbook MKD perenggan 3.18 hingga 3.20 menetapkan keputusan

untuk meluluskan pembayaran bonus tahunan adalah tertakluk kepada

beberapa kriteria iaitu syarikat memperoleh keuntungan operasi yang

munasabah sebelum cukai; syarikat MKD telah mencapai KPI yang

ditetapkan; pembayaran bonus telah mengambil kira peruntukan bayaran

balik baki pinjaman tertunggak dengan Kerajaan atau mana-mana

institusi kewangan; pembayaran bonus dibuat selepas pengisytiharan

dividen; dan pertimbangan bonus dibuat selepas Laporan Kewangan

Beraudit dikemukakan kepada MKD untuk Mesyuarat Agung Tahunan.

Manakala bagi syarikat MKD yang tidak menjana keuntungan, cadangan

pembayaran insentif boleh diperakukan oleh Lembaga Pengarah

sebelum dikemukakan kepada MKD untuk pertimbangan dan kelulusan

dengan mengambil kira pencapaian KPI tahunan syarikat.

iii. Semakan Audit mendapati MAVCAP telah membentangkan cadangan

pelarasan struktur gaji, kenaikan gaji tahunan CEO dan kakitangan serta

pembayaran bonus bagi tahun 2013, 2014, 2015 dan 2016 untuk

disemak dan diperakukan oleh Lembaga Pengarah. Butiran berkaitan

perkara tersebut adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 4.15 PEMBAYARAN KENAIKAN GAJI DAN BONUS

KAKITANGAN MAVCAP BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

PERKARA 2013 2014 2015 2016

Pencapaian KPI 2.40 2.20 168.65% 109.71%

Keuntungan/(Kerugian) Bersih (RM54.04 juta) (RM19.50 juta) RM57.12 juta RM40.16 juta

Kuantum Kenaikan Gaji/ Pembayaran Bonus (pool) tahunan

6% dan 2.5 gaji bulanan



6% dan 2 gaji bulanan

Perbelanjaan Tanggungan

Kenaikan Gaji

Bonus

RM11,953

RM856,735

RM12,828

RM776,556

RM13,793

RM746,213

RM14,396

RM490,490

Jumlah Kos Kakitangan RM7.22 juta RM5.63 juta RM5.00 juta RM5.38 juta

Bilangan Kakitangan 31 27 23 23

Sumber: Dokumen penilaian KPI oleh Bahagian Korporat MAVCAP, Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah, Surat Kelulusan MKD bertarikh 17 Mei 2017 dan Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2013 hingga 2016

iv. Pada tahun 2013 hingga 2016, Lembaga Pengarah MAVCAP telah

meluluskan bonus pegawai dan kakitangan masing-masing berjumlah

RM856,735, RM776,556, RM746,213 dan RM490,490 setelah

menimbang dan mengambil kira pencapaian KPI tahunan pada tahun

yang berkenaan. Bagaimanapun, pihak Audit mendapati perakuan

cadangan bonus tahunan yang diluluskan Lembaga Pengarah bagi tahun

2013, 2014 dan 2015 tidak dikemukakan kepada MKD untuk kelulusan.


Bagi tahun 2016, MAVCAP telah memperoleh kelulusan daripada MKD

pada 17 Mei 2017 iaitu pembayaran bonus dua bulan setengah gaji

kepada CEO dan bonus pool sebanyak dua bulan gaji kepada

kakitangannya.


MAVCAP mencadangkan kenaikan gaji dan bonus kepada kakitangan

berdasarkan pencapaian KPI korporat dan KPI kakitangan mengikut

keadaan pasaran semasa. Ini adalah penting bagi memastikan kakitangan

MAVCAP berusaha dengan lebih giat untuk mencapai matlamat syarikat

dan mengekalkan kakitangan yang mempunyai kepakaran dalam bidang

modal teroka. Semasa exit conference bertarikh 10 Januari 2017,

Kementerian Kewangan memaklumkan bersandarkan persefahaman antara

MAVCAP dan Kementerian Kewangan, tindakan MAVCAP memberi bonus

dan kenaikan gaji tahunan bagi tahun 2013 hingga 2015 dipersetujui.

Bagaimanapun mulai tahun 2016, Kementerian Kewangan akan

memastikan MAVCAP memperoleh kelulusan dari MKD terlebih dahulu.

Pada pendapat Audit, MAVCAP tidak sepatutnya membayar bonus yang

tinggi memandangkan syarikat mengalami kerugian pada tahun 2013 dan

2014. Selain itu, MAVCAP hendaklah mendapat kelulusan khas daripada

MKD bagi pengecualian terlebih dahulu pada masa hadapan sekiranya

bayaran dibuat tidak mengikut peraturan yang ditetapkan dalam

Handbook.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus MAVCAP

adalah memuaskan dan ini dapat menyumbang kepada pengurusan pelaburan

yang berkesan bagi meningkatkan pulangan pada setiap tahun.

4.6. SYOR AUDIT

Bagi memastikan objektif penubuhan Malaysia Venture Capital Management Berhad

(MAVCAP) tercapai dan memantapkan tadbir urus MAVCAP, pihak Audit

mengesyorkan MAVCAP mengambil tindakan seperti berikut:

4.6.1. mengoptimumkan penggunaan dana yang dikeluarkan oleh Kerajaan bagi

mencapai matlamat dana yang diberikan Kerajaan pada setiap Rancangan Malaysia

selaras dengan objektifnya untuk memacu perkembangan industri modal teroka

negara serta berbincang dengan Kementerian Kewangan untuk mewujudkan

kaedah menetapkan kuantum yang munasabah daripada geran/pinjaman yang

diberi bagi menampung perbelanjaan operasi MAVCAP;


4.6.2. mendapatkan kelulusan Kementerian Kewangan terlebih dahulu sebelum

melaksanakan sebarang pelaburan di luar terma dan syarat peruntukan

dana/pinjaman;

4.6.3. meneliti secara terperinci pemilihan pelaburannya terutamanya Pelaburan

Langsung supaya ia boleh menjana keuntungan yang berpatutan. Selain itu,

MAVCAP hendaklah menetapkan elemen pembayaran balik pinjaman kepada

Kerajaan sebagai salah satu sasaran Petunjuk Prestasi Utama syarikat. Kedua-dua

perkara ini adalah penting bagi membolehkannya mampu membayar balik pinjaman

Kerajaan;

4.6.4. memastikan perkongsian yang akan dilaksanakan dengan syarikat

pengurus dana serantau dan antarabangsa memasukkan kriteria menjaga

kepentingan negara sebagai salah satu terma perjanjian untuk memberi fokus

kepada industri modal teroka domestik; dan

4.6.5. memastikan amalan terbaik tadbir urus diperkasakan terutama dalam aspek

Jawatankuasa Audit, pelan perniagaan serta Jawatankuasa Pencalonan dan

Imbuhan bagi menyokong pengurusan dan pengoperasian MAVCAP supaya

mencapai objektif yang ditetapkan.


KEMENTERIAN KEMAJUAN LUAR BANDAR DAN WILAYAH MAJLIS AMANAH RAKYAT

5. GERMAN-MALAYSIAN INSTITUTE

5.1. LATAR BELAKANG

5.1.1. German-Malaysian Institute (GMI) merupakan sebuah Syarikat Berhad

Menurut Jaminan (SBMJ) yang ditubuhkan pada 1 September 1992 di bawah Akta

Syarikat 1965. Majlis Amanah Rakyat (MARA) dan Malaysian-German Chamber of

Commerce and Industry (MGCC) merupakan pengasas GMI manakala agensi

pelaksananya ialah MARA dan Deutsche Gesellschaft für Internationale

Zusammenarbeit (GIZ). Syarikat ini yang beroperasi di Kajang, Selangor diberi

mandat sebagai hab latihan untuk melahirkan tenaga kerja berkemahiran tinggi

dalam bidang teknologi pengeluaran dan elektronik perindustrian selaras dengan

keperluan industri negara pada masa kini. Aktiviti utama GMI adalah untuk

menyediakan pendidikan dan latihan teknikal peringkat diploma, Kursus Jangka

Pendek (Pengajian Sepanjang Hayat) dan Projek Industri.

5.1.2. Antara kemudahan yang disediakan ialah bilik kuliah yang boleh menampung

seramai 5,000 orang pelajar dalam satu tempoh pengajian, bengkel dan peralatan

serta mesin untuk latihan praktikal. Di samping itu, kemudahan asrama turut

disediakan dan boleh menampung seramai 3,010 orang pelajar. Bagi melaksanakan

aktiviti utamanya, GMI telah menerima geran berjumlah RM202.86 juta daripada

MARA yang terdiri daripada geran mengurus dan geran pembangunan masing-

masing berjumlah RM5.88 juta dan RM196.98 juta bagi tahun 2011 hingga 2016


JADUAL 5.1 JUMLAH GERAN YANG DITERIMA

TAHUN GERAN DITERIMA

(RM Juta) JUMLAH (RM Juta)

JUMLAH KESELURUHAN (RM Juta)

Geran Mengurus

2014 3.00

5.88 5.88 2015 1.88

2016 1.00

Geran Pembangunan di bawah RMKe-10

2011 29.95

190.68

196.98

2012 64.73

2013 76.00

2014 20.00

2015 -

Geran Pembangunan di bawah RMKe-11

2016 6.30 6.30

JUMLAH KESELURUHAN 202.86

Sumber: Bahagian Kewangan GMI


5.1.3. Lembaga Pengarah GMI dipengerusikan bersama oleh seorang pegawai

daripada Unit Perancang Ekonomi dan Duta Republik Persekutuan Jerman, serta

dianggotai oleh lapan orang ahli Lembaga Pengarah lain. Lembaga Pengarah telah

menubuhkan Jawatankuasa Kewangan dan Pelaburan serta Jawatankuasa Audit

dan Risiko bagi memastikan keberkesanan operasi syarikat. Bagi melaksanakan

fungsi syarikat, pengurusan GMI diketuai oleh Pengarah Urusan dan dibantu oleh

enam orang pegawai eksekutif serta 471 orang kakitangan. GMI perlu mematuhi

undang-undang dan peraturan yang ditetapkan di bawah Akta Syarikat 1965,

Memorandum dan Artikel Penubuhan (M&A), Standard Operating Procedure

syarikat dan peraturan lain yang ditetapkan oleh pembiaya geran.



tadbir urus GMI adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan dengan cekap,

berhemat dan berkesan selaras dengan objektif yang ditetapkan.



serta amalan tadbir urus dan pengurusan aktiviti bagi tahun 2014 hingga bulan Jun

2017. Bagi pengurusan aktiviti, latihan teknikal peringkat diploma (Jabatan

Perindustrian Elektronik dan Jabatan Teknologi Pembuatan) dan German A-level

Preparatory Program (Jabatan General Pre-Studies) telah dipilih untuk diaudit secara

terperinci kerana ia merupakan objektif utama GMI dalam menghasilkan graduan

berkualiti tinggi yang boleh dipasarkan. Pengauditan ini dijalankan di ibu pejabat dan

kampus GMI, di Kajang, Selangor.


Penilaian prestasi kewangan bagi tahun 2014, 2015 dan 2016 adalah berdasarkan

penyata kewangan GMI yang telah diaudit dan diberi laporan Tanpa Teguran oleh

Tetuan Wan Nadzir & Co. Penilaian ini melibatkan analisis trend pendapatan,

perbelanjaan dan untung rugi, analisis trend aset dan liabiliti, analisis nisbah kewangan

serta analisis aliran tunai. Bagi pengurusan aktiviti dan amalan tadbir urus, kaedah

pengauditan ialah melalui semakan terhadap dokumen, rekod dan fail yang

dikemukakan oleh pengurusan GMI. Selain itu, pihak Audit turut melaksanakan

pemeriksaan fizikal terhadap aset di GMI serta menemu bual pegawai berkaitan bagi

mendapatkan penjelasan lanjut. Perkara yang ditemui telah dibincangkan dalam exit

conference bersama dua orang ahli Lembaga Pengarah dan Pengarah Urusan GMI


pada 13 September 2017 yang turut dihadiri oleh lapan orang pegawai MARA dan

sepuluh orang pegawai GMI.

5.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan antara bulan Februari hingga Jun 2017 mendapati secara

keseluruhannya prestasi kewangan GMI adalah memuaskan. GMI telah mencatatkan

keuntungan sebelum cukai dua tahun berturut-turut pada tahun 2014 dan 2015 masing-

masing berjumlah RM1.50 juta dan RM3.73 juta. Pada tahun 2016 GMI mengalami

kerugian kecil berjumlah RM448,622. Amalan tadbir urus GMI juga adalah pada tahap

memuaskan. Walau bagaimanapun, pengurusan aktiviti latihan teknikal peringkat

diploma dan German A-level Preparatory Program yang melibatkan lima aspek yang

diaudit adalah kurang memuaskan kecuali prestasi pencapaian akademik pelajar

adalah baik dan 79.9% daripadanya mendapat pekerjaan sesuai dengan bidang yang

dipelajari. Antara penemuan Audit yang perlu diberi perhatian seperti ringkasan berikut:

i. geran yang diterima untuk tujuan perbelanjaan mengurus dan pembangunan

bagi tahun 2011 hingga 2015 telah dibelanjakan dengan baik masing-masing

sebanyak 100% dan 97.6%. Bagaimanapun, perbelanjaan bagi projek RMKe-11

pada tahun 2016 hanya berjumlah RM1.58 juta (25.1%);

ii. pengambilan pelajar hanya berjaya mencapai 76% berbanding sasaran yang

ditetapkan bagi tahun 2014 hingga 2016 untuk tiga program yang telah dipilih.

Peratusan pengambilan pelajar menurun setiap tahun di mana ia mencatatkan

penurunan ketara pada tahun 2016 iaitu hanya 44.2% sahaja berbanding

sasaran yang ditetapkan;

iii. seramai 1,729 orang pelajar masih belum menjelaskan yuran pengajian

mereka sehingga tahun berakhir Disember 2016 dengan tunggakan berjumlah

RM3.25 juta;

iv. terdapat program di bawah Jabatan Perindustrian Elektronik (IE), Jabatan

Teknologi Pembuatan (PT) dan Jabatan General Pre-Studies (GPS) yang tidak

mematuhi nisbah Technical Training Officer (TTO) kepada pelajar yang

ditetapkan oleh Agensi Kelayakan Malaysia (MQA) iaitu 1:20. Nisbah TTO

berbanding pelajar yang rendah menunjukkan GMI tidak menggunakan

kepakaran tenaga pengajar secara optimum dan ini menyebabkan

pembaziran sumber manusia. Manakala nisbah pelajar berbanding TTO yang

tinggi akan menyebabkan proses pengajaran dan pembelajaran yang kurang

berkesan kerana TTO tidak dapat memberikan sepenuh perhatian kepada

pelajar; dan

v. tugas serta tanggungjawab Pengerusi tidak ditentukan secara bertulis dan jelas.

Selain itu, Petunjuk Prestasi Utama (KPI) yang disediakan tidak mempunyai


pengukuran outcome yang jelas bagi setiap tahun; mesyuarat JKA tidak

diadakan mengikut terma rujukan; penyata kewangan lewat disediakan dan

mengakibatkan ia tidak diserah kepada Suruhanjaya Syarikat Malaysia dalam

tempoh yang ditetapkan; kawalan keselamatan di bilik yang menempatkan

kaunter hasil adalah lemah; dan monitor CCTV yang dibeli tidak digunakan.


5.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan GMI bagi tahun 2014, 2015 dan

2016 telah dilaksanakan berdasarkan kedudukan kewangan syarikat ini yang

merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, aset dan liabiliti serta

tunai dan kesetaraan tunai seperti jadual berikut:


BUTIRAN TAHUN

2014 (RM Juta)

2015 (RM Juta)

2016 (RM Juta)

Pendapatan 38.02 44.73 41.51



Kos Jualan Dan Perkhidmatan (34.54) (38.59) (35.28)


Perbelanjaan Operasi (8.45) (8.15) (20.59)

Kos Kewangan (0.38) (0.07) (0.01)


KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI

1.50 3.73 (0.45)

Cukai Tahun Semasa (0.82) (1.18) 3.40

KEUNTUNGAN SELEPAS CUKAI 0.68 2.55 2.95

DEFISIT TERKUMPUL (23.32) (20.76) (17.81)

JUMLAH ASET 100.43 178.86 174.39


JUMLAH EKUITI 51.68 54.24 57.19

TUNAI DAN KESETARAAN TUNAI 1.84 4.34 1.98


a. Pendapatan utama GMI dijana melalui yuran pengajian dan pendaftaran.

Pada tahun 2016, pendapatan GMI telah menurun sejumlah RM3.22 juta

(7.2%) menjadi RM41.51 juta berbanding tahun 2015 yang berjumlah

RM44.73 juta. Penurunan ini disebabkan oleh penurunan bayaran yuran

pengajian dan pendaftaran akibat kemerosotan bilangan pelajar yang

mendaftar. Selain yuran pengajian dan pendaftaran, GMI turut menerima


geran mengurus dan geran pembangunan serta sewaan daripada asrama;

kuarters kakitangan; dewan serba guna; ruang kedai; kafe dan lain-lain,

pendapatan faedah daripada dana pembiayaan (Endowment Fund) serta

pendapatan daripada pelaburan lain. Pada tahun 2016, lain-lain pendapatan

GMI telah meningkat sejumlah RM9.67 juta (47.4%) menjadi RM30.05 juta

berbanding tahun 2015 yang berjumlah RM20.38 juta antaranya disebabkan

oleh penerimaan geran pembangunan berjumlah RM6.30 juta pada tahun

tersebut. Seterusnya pada tahun 2015, lain-lain pendapatan GMI turut

meningkat sejumlah RM1.37 juta (7.2%) berbanding tahun 2014 yang

berjumlah RM19.01 juta. Jadual 5.2 dan Carta 5.1 dirujuk.

b. Bagi perbelanjaan GMI pula, analisis Audit mendapati jumlah perbelanjaan

GMI telah meningkat kepada RM72.01 juta (17.3%) pada tahun 2016

berbanding RM61.38 juta (10.5%) pada tahun 2015 dan RM55.53 juta pada

tahun 2014. Peningkatan jumlah perbelanjaan tersebut disebabkan oleh

peningkatan kos kakitangan, penyenggaraan dan utiliti serta peruntukan

susut nilai hartanah, bangunan dan peralatan. Jadual 5.2 dan Carta 5.1

adalah berkaitan.

c. Pada tahun 2015, GMI memperoleh keuntungan sebelum cukai berjumlah

RM3.73 juta berbanding tahun 2014 yang berjumlah RM1.50 juta.

Peningkatan keuntungan sebelum cukai pada tahun 2015 sebanyak 148.7%

berbanding tahun 2014 adalah disebabkan oleh peningkatan dalam

pendapatan operasi iaitu bayaran yuran pengajian bagi program pendidikan

dan latihan teknikal peringkat diploma dan program jangka pendek.

Bagaimanapun, pada tahun 2016, GMI mencatatkan kerugian sebelum cukai

berjumlah RM448,622 berbanding keuntungan sebelum cukai berjumlah

RM3.73 juta pada tahun 2015. Penurunan ini disumbangkan oleh jumlah

susut nilai yang tinggi selaras dengan pembelian peralatan pembelajaran

dan mesin pada tahun tersebut. Namun demikian, peningkatan perbelanjaan

sebanyak RM10.63 juta (17.3%) pada tahun 2016 tidak sepadan dengan

penurunan pendapatan operasi sebanyak RM3.22 juta (7.2%). Pada akhir

tahun 2016, GMI memperoleh defisit terkumpul sejumlah RM17.81 juta.

Bagaimanapun, defisit terkumpul telah berkurangan berbanding tahun 2014

dan 2015. Jadual 5.2 dan Carta 5.2 adalah berkaitan.


57.0

3

65.1

1

71.5

6

55.5

3

61.3

8

72.0

1

1

10

100

2014 2015 2016

RM Juta


1.50 3.73

-0.45

-23.32 -20.76

-17.81 -25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

2014 2015 2016

RM Juta

Keuntungan/(Kerugian) Sebelum Cukai

Defisit Terkumpul

CARTA 5.1 CARTA 5.2



TREND KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI DAN DEFISIT TERKUMPUL



5.5.1.2. Analisis Audit terhadap nisbah kewangan mendapati GMI mampu

menjelaskan obligasi kewangannya memandangkan jumlah aset syarikat

melebihi liabiliti bagi tahun 2014, 2015 dan 2016. Komponen terbesar yang

menyumbang kepada aset syarikat ialah hartanah, loji dan peralatan serta

pelaburan. GMI juga mampu menampung keseluruhan liabiliti semasanya

dengan baik memandangkan tahap kecairannya iaitu aset semasa melebihi

liabiliti semasa antara tiga hingga lima kali. Bagaimanapun, aset bukan semasa

hanya dapat menjana pendapatan RM0.47 sen sahaja bagi setiap ringgit yang

dilaburkan dan hanya berupaya menjana keuntungan sejumlah RM0.07 sen bagi

setiap ringgit daripada pendapatan operasi syarikat. Keuntungan daripada

penggunaan aset dan pelaburan ekuiti bagi pulangan ke atas asetnya adalah

rendah iaitu RM0.02 sen bagi setiap ringgit aset syarikat dan memperoleh

RM0.05 sen keuntungan untuk setiap ringgit ekuitinya. Geran pembangunan

yang tinggi yang diterima daripada MARA merupakan komponen terbesar liabiliti

syarikat manakala Endowment Fund yang berjumlah RM75 juta dan defisit

terkumpul telah membentuk komponen ekuiti syarikat.

5.5.1.3. Analisis seterusnya telah dijalankan terhadap aliran tunai GMI bagi

menilai keupayaan syarikat menjana aliran tunai daripada operasinya serta

penggunaan untuk menampung keperluan perbelanjaan. Pada akhir tahun 2016,

tunai dan kesetaraan tunai GMI ialah RM1.98 juta dengan pengurangan

sejumlah RM2.36 juta (54.4%) berbanding tahun sebelumnya. Pengurangan ini

berlaku disebabkan oleh pembelian peralatan pembelajaran di bawah

Rancangan Malaysia Ke-10 yang giat dilaksanakan oleh GMI. Di samping itu,

GMI juga menghadapi kekangan dalam menampung kos pentadbiran dan

operasi disebabkan oleh pengurangan dalam bilangan pelajar yang mendaftar di

mana turut menyebabkan kutipan yuran dan pendaftaran menurun.


Maklum Balas GMI yang Diterima pada 18 September 2017

GMI mengambil maklum dengan data yang disertakan. Bagi tujuan

meningkatkan pendapatan GMI, pada tempoh semasa (2017) dan akan

datang, selain daripada menjalankan program perdana (Diploma), tindakan

yang telah dan sedang diambil adalah seperti berikut:

a. menawarkan kursus teknikal jangka pendek dan kursus teknikal yang

disesuaikan dengan pihak industri;

b. melaksanakan projek industri dengan syarikat Small Medium Industry

(SMI);

c. menyewa premis GMI;

d. mewujudkan “ifactory innovation centre” bagi tujuan memperkasakan

Industri 4.0; dan

e. menyediakan kursus jangka pendek bersiri untuk memberi pendedahan

bagi pelaksanaan konsep Industri 4.0.

Tindakan yang telah dirancang dan akan dilaksanakan dalam tempoh

terdekat untuk menjana pendapatan tambahan:

a. mewujudkan kolaborasi dengan Skill Johor bagi penawaran kursus

jangka pendek dengan penggunaan dana dari Jabatan Pembangunan

Kemahiran (JPK);

b. menawarkan program Sijil Kemahiran Malaysia (SKM) Tahap 2 dan

Tahap 3 bagi Kursus Industrial Automation;

c. meningkatkan pengambilan perantis bagi program German Dual

Vocational Training (GDVT); dan

d. meningkatkan pengambilan bagi pelajar German A-level Preparatory

Program (GAPP).

Pada pendapat Audit, berdasarkan analisis yang telah dijalankan, secara

keseluruhannya prestasi kewangan GMI bagi tahun 2016 adalah memuaskan.


GMI telah diberi mandat sebagai hab latihan untuk melahirkan tenaga kerja


perindustrian selaras dengan keperluan industri negara pada masa kini. Semakan

Audit terhadap penggunaan geran Kerajaan dan pengurusan program diploma di


dua buah jabatan iaitu Jabatan Perindustrian Elektronik (IE) dan Jabatan Teknologi

Pembuatan (PT) serta program jangka pendek di Jabatan General Pre-Studies

(GPS) mendapati perkara berikut:

5.5.2.1. Prestasi Aktiviti

a. Penggunaan Geran Kerajaan

i. Selain pendapatan daripada operasi syarikat dan aktiviti pelaburan, GMI

turut menerima geran mengurus berjumlah RM5.88 juta daripada MARA

bagi menampung perbelanjaan syarikat untuk tahun 2014 hingga 2016

dan didapati peratus perbelanjaan geran mengurus bagi tempoh tersebut

ialah 100%. Butiran lanjut penerimaan, penggunaan dan baki geran


JADUAL 5.3 PERUNTUKAN DAN PERBELANJAAN

GERAN MENGURUS BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

TAHUN TERIMA

(RM Juta) BELANJA (RM Juta)

BAKI (RM Juta)

2014 3.00 3.00 0

2015 1.88 1.88 0

2016 1.00 1.00 0

JUMLAH 5.88 5.88 0

Sumber: Bahagian Kewangan GMI

ii. GMI turut menerima geran pembangunan yang berjumlah RM196.98 juta

telah diterima daripada MARA bagi Projek Perolehan Peralatan Latihan,

Kelengkapan Perabot dan ICT bagi Kegunaan GMI di bawah RMKe-10

dan Projek Pembekalan Peralatan Latihan Kemahiran Pembelajaran bagi

GMI di bawah RMKe-11 untuk tahun 2011 hingga 2016. Peruntukan

geran pembangunan bagi tahun 2011 hingga 2015 (RMKe-10) adalah

berjumlah RM190.68 juta dengan baki berjumlah RM4.58 juta. Manakala

bagi tahun 2016 (RMKe-11), peruntukan geran pembangunan adalah

berjumlah RM6.30 juta dengan baki berjumlah RM4.72 juta. Butiran

lanjut penerimaan, perbelanjaan dan baki geran adalah seperti jadual

berikut:



GERAN PEMBANGUNAN BAGI TAHUN 2011 HINGGA 2016

TAHUN BAKI AWAL

(RM Juta) TERIMA

(RM Juta) BELANJA (RM Juta)

BAKI AKHIR (RM Juta)

BELANJA (%)

RMKe-10: Projek Perolehan Peralatan Latihan, Kelengkapan Perabot dan ICT bagi Kegunaan GMI

2011 - 29.95 26.82 3.13 89.5*

2012 3.13 64.73 71.48 (3.62) 105.3*

2013 (3.62) 76.00 69.10 3.28 95.5

2014 3.28 20.00 18.70 4.58 80.3

2015 4.58 - - 4.58 -

JUMLAH 190.68 186.10 4.58 97.6

RMKe-11: Projek Pembekalan Peralatan Latihan Kemahiran Pembelajaran bagi GMI

2016 - 6.30 1.58 4.72 25.1

Sumber: Bahagian Kewangan GMI Nota: *Perbelanjaan bagi tahun 2011 dan 2012 dilaksanakan oleh MARA.

iii. Analisis Audit mendapati perbelanjaan yang dibuat tidak melebihi

peruntukan di bawah kedua-dua projek RMKe-10 dan RMKe-11

sehingga bulan Disember 2016 dan peruntukan pembangunan telah

digunakan bagi maksud yang ditetapkan. GMI telah membelanjakan

sejumlah RM186.10 juta (97.6%) bagi tahun 2011 hingga 2015 untuk

projek di bawah RMKe-10. Manakala bagi projek RMKe-11, perbelanjaan

pada tahun 2016 hanya berjumlah RM1.58 juta (25.1%). Perkara ini

disebabkan oleh kelewatan dalam urusan perolehan menerusi tender

terhad bernilai RM4.20 juta yang hanya dijalankan pada awal tahun

2017.


GMI mengambil maklum isu yang dibangkitkan. GMI telah menerima

peruntukan pembangunan daripada Kerajaan berjumlah RM6.30 juta

bagi tahun 2016. Setakat 14 September 2017, sejumlah RM2 juta (31.7%)

telah dibelanjakan seperti berikut:

RM1.58 juta untuk dua buah mesin CNC secara tender terbuka; dan

RM0.42 juta untuk penambahan peralatan latihan bagi program

sedia ada secara pembelian terus.

Bagi baki peruntukan berjumlah RM4.30 juta, berlaku perubahan

kaedah perolehan dari tender terbuka kepada tender terhad yang telah

menyebabkan kelewatan dalam urusan perolehan. Perubahan kaedah

perolehan telah menyebabkan beberapa proses perlu dilaksanakan

semula oleh GMI antaranya due diligence dalam pemilihan pembekal.


Kelulusan pelantikan pembekal bagi tender terhad telah dibuat pada

17 Ogos 2017 dan pembayaran dijangka dibuat sebelum akhir tahun

2017. Kelewatan dalam urusan perolehan seperti yang dibangkitkan

tidak menjejaskan proses pengajaran dan pembelajaran di GMI.

Pada pendapat Audit, GMI perlu merancang dan melaksanakan

perolehan projek dengan lebih teratur agar dapat memenuhi tujuan

peruntukan pembangunan yang diberi oleh pihak kerajaan.

5.5.2.2. Prestasi Pengambilan Pelajar

a. Pelajar GMI boleh memilih untuk mengikuti salah satu daripada 10 program

diploma ditawarkan di bawah Jabatan IE, lapan program diploma di bawah

Jabatan PT atau satu program di bawah Jabatan GPS iaitu German A-Level

Preparatory (GAPP). Tempoh program diploma ini adalah selama tiga tahun

(enam semester). Manakala bagi GAPP adalah selama dua tahun (empat

semester). Senarai program yang ditawarkan mengikut jabatan adalah


JADUAL 5.5 SENARAI PROGRAM YANG DITAWARKAN OLEH GMI MENGIKUT JABATAN

BIL. PROGRAM KOD

Jabatan Perindustrian Elektronik (IE)

1. Diploma in Industrial Electronics (Electronics & Information Technology) EIT

2. Diploma in Engineering Technology (Industrial Plant Maintenance) IPM

3. Diploma in Industrial Electronics (Mechatronics) MEC

4. Diploma in Network Security NWS

5. Diploma in Industrial Electronics (Process Instrumentation & Control) PIC

6. Diploma in Engineering Technology (Industrial Communication System) ICS

7. Diploma in Engineering Technology (Facilities & Building Automation) FBA

8. Diploma in Engineering Technology (Sustainable Energy & Power Distribution) SPD

9. Diploma in Engineering Technology (Autotronics & Hybrid System) AHS

10. Diploma in Creative & Multimedia CRM

Jabatan Teknologi Pembuatan (PT)

1. Diploma in CNC Precision Technology CPT

2. Diploma in Engineering Technology (Manufacturing System) MFS

3. Diploma in Production Technology (Mould Technology) MOT

4. Diploma in Product Design & Manufacturing PDM

5. Diploma in Engineering Technology (Sheet Metal Fabrication & Product Development) SMT

6. Diploma in Production Technology (Tool & Die Technology) TDT

7. Diploma in Engineering Technology (Industrial Design) IDE

8. Diploma in Engineering Technology (Machine Tools Maintenance) MTM

Jabatan General Pre-Studies (GPS)

1. German A-Level Preparatory Program (GAPP) GAAP

Sumber: GMI


b. Seperti institusi pengajian tinggi yang lain, GMI turut membuat

pengambilan pelajar sebanyak dua kali setahun iaitu pada bulan Januari

dan Julai. Sasaran pengambilan pelajar yang ditetapkan oleh GMI bagi

tahun 2014 hingga 2016 masing-masing ialah seramai 1,936 orang

pelajar, 1,864 orang pelajar dan 1,648 orang pelajar. Analisis Audit

mendapati sasaran pengambilan pelajar yang ditetapkan ini semakin

menurun dari setahun ke setahun. Penurunan sasaran bagi tahun 2016

berbanding tahun 2015 ialah seramai 216 orang dan 72 orang bagi tahun

2015 berbanding tahun 2014. Sasaran bagi program diploma di Jabatan

IE telah diturunkan setiap tahun manakala program diploma di Jabatan

PT hanya diturunkan pada tahun 2016. Maklumat lanjut pengambilan

pelajar mengikut program diploma adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 5.6 SASARAN DAN PENGAMBILAN SEBENAR

PELAJAR GMI BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

PROGRAM AMBILAN 2014 AMBILAN 2015 AMBILAN 2016 JUMLAH

SSRN. SBNR. (%) SSRN. SBNR. (%) SSRN. SBNR. (%) SSRN. SBNR. (%)

IE 1,104 1,086 98.4 984 1,016 103.3 960 467 48.6 3,048 2,569 84.3

PT 672 519 77.2 720 515 71.5 528 154 29.2 1,920 1,188 61.9

GPS 160 149 93.1 160 125 78.1 160 107 66.9 480 381 79.4

JUMLAH 1,936 1,754 90.6 1,864 1,656 88.8 1,648 728 44.2 5,448 4,138 76

Sumber: GMI Nota: SSRN. - Sasaran, SBNR. - Sebenar

c. Semakan lanjut mendapati bagi tahun 2014 hingga 2016, seramai 4,138

orang pelajar (76%) berbanding sasaran iaitu seramai 5,448 orang telah

mendaftar untuk mengikuti program diploma di Jabatan IE dan PT serta

program GPS. Peratusan pengambilan pelajar menurun setiap tahun di

mana ia mencatatkan penurunan ketara pada tahun 2016 iaitu hanya

44.2% sahaja berbanding sasaran. Analisis Audit mendapati trend pelajar

yang mendaftar telah mengalami penurunan setiap tahun di mana bagi

tahun 2014 hingga 2016, jumlah pelajar mendaftar masing-masing adalah

seramai 1,754 orang, 1,656 orang dan 728 orang. Jumlah pelajar yang

mendaftar telah menurun seramai 928 orang (56%) bagi tahun 2016

berbanding tahun 2015 dan seramai 98 orang (5.6%) bagi tahun 2015

berbanding tahun sebelumnya.

d. Penurunan ketara yang berlaku bagi pengambilan program diploma di

Jabatan IE dan PT antaranya disebabkan oleh pelajar dimaklumkan

tajaan tidak akan diberi oleh MARA kerana kekangan kewangan semasa.

Selain itu, Perbadanan Tabung Pendidikan Tinggi Nasional (PTPTN)

hanya dapat menampung separuh sahaja daripada jumlah keseluruhan

yuran bagi tempoh tiga tahun pengajian yang dianggarkan antara

RM24,000 hingga RM28,980. Pelajar juga terpaksa menanggung kos lain


seperti bayaran yuran asrama yang berjumlah antara RM1,440 hingga

RM1,900 setahun (untuk dua semester) dan lain-lain perbelanjaan

pengajian serta kos sara hidup. Oleh itu, kebanyakan pelajar tidak

mampu untuk mengikuti pengajian di GMI disebabkan oleh bebanan

kewangan yang dihadapi dan berharap sepenuhnya kepada bantuan

kewangan daripada MARA atau pinjaman PTPTN.


Terdapat beberapa faktor di luar kawalan GMI yang telah mempengaruhi

bilangan kemasukan pelajar antaranya ialah kemerosotan ekonomi,

pengurangan bajet Kerajaan, bajet pembiayaan pelajaran yang terhad dan

penambahan institusi pengajian tinggi/latihan awam. Tindakan yang telah

dilaksanakan oleh GMI untuk meningkatkan prestasi pengambilan pelajar

adalah:

i. melanjutkan tempoh pengambilan pelajar untuk kemasukan sesi Julai

2017 seperti berikut:

Pengambilan pertama : 12 Julai 2017

Pengambilan kedua: 26 Julai 2017

Pengambilan ketiga: 14 Ogos 2017

ii. membuat panggilan susulan bagi 2,000 orang calon yang menerima

tawaran kemasukan tetapi gagal untuk hadir semasa pendaftaran (26

pelajar); dan

iii. menghantar pesanan ringkas melalui aplikasi WhatsApp di mana calon

dimaklumkan mengenai pinjaman pendidikan MARA disediakan.

Pada pendapat Audit, berdasarkan senario semasa, GMI hendaklah

memberi fokus kepada penajaan luar selain MARA dan PTPTN bagi

mengimbangi jumlah pengambilan pelajar seterusnya.

5.5.2.3. Prestasi Pencapaian Akademik

a. Prestasi pencapaian akademik pelajar merupakan aspek penting bagi

menilai kecemerlangan sistem pendidikan yang ditawarkan oleh sesebuah

institusi pengajian. Mengikut peraturan akademik GMI, seseorang pelajar

layak dianugerahkan diploma dengan syarat memperoleh sekurang-

kurangnya Gred 2.00. Semakan Audit mendapati bagi tahun 2016,

bilangan pelajar lulus adalah seramai 3,621 orang (19.6%) iaitu menurun


sebanyak 882 orang (19.6%) berbanding tahun 2015 yang mencatatkan

bilangan pelajar lulus seramai 4,503 orang (18.5%). Manakala bagi pelajar

yang gagal, pada tahun 2014 hingga 2016 masing-masing adalah seramai

22 orang, kemudian meningkat kepada 49 orang (55.1%) dan menurun

sedikit kepada 48 orang (2%). Maklumat lanjut prestasi pelajar mengikut

program adalah seperti jadual berkut:

JADUAL 5.7 BILANGAN PELAJAR LULUS DAN GAGAL BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

PROGRAM

2014 2015 2016 JUMLAH

LULUS GAGAL LULUS GAGAL LULUS GAGAL LULUS GAGAL (%)

LULUS

Jabatan Perindustrian Elektronik (IE)

EIT 231 0 275 3 229 2 735 5 99.3

IPM 125 0 223 8 210 2 558 10 98.2

MEC 751 3 828 8 647 6 2,226 17 99.2

NWS 360 2 414 5 317 7 1,091 14 98.7

PIC 777 5 798 8 584 9 2,159 22 99.0

SPD 286 1 380 4 252 3 918 8 99.0

FBA 0 0 15 0 36 0 51 0 100.0

ICS 0 0 7 1 9 0 16 1 94.1

AHS 0 0 0 0 67 2 67 2 97.1

CRM 0 0 0 0 23 0 23 0 100.0

JUMLAH 2,530 11 2,940 37 2,374 31 7,844 79 99

Jabatan Teknologi Pembuatan (PT)

CPT 258 3 294 4 228 0 780 7 99.1

IDE 0 0 33 0 59 0 92 0 100.0

MFS 142 1 248 0 210 3 600 4 99.3

MOT 108 1 106 0 59 1 273 2 99.3

MTM 0 0 10 0 23 0 33 0 100.0

PDM 440 5 440 5 319 3 1,199 13 98.9

SMT 60 0 103 1 91 1 254 2 99.2

TDT 201 1 194 1 121 3 516 5 99.0

JUMLAH 1,209 11 1,428 11 1,110 11 3,747 33 99.1


GAPP 62 0 135 1 137 6 334 7 97.9

JUMLAH KESELURUHAN

3,801 22 4,503 49 3,621 48 11,925 119 99.0

Sumber: GMI

b. Semakan lanjut mendapati berdasarkan 10 program yang ditawarkan di

bawah Jabatan IE, jumlah pelajar tertinggi yang lulus bagi tahun 2014

hingga 2016 adalah dalam program MEC, PIC dan NWS. Bagi tempoh

tiga tahun tersebut, seramai 2,226 orang pelajar lulus dalam program

MEC diikuti seramai 2,159 orang pelajar dalam program PIC dan seramai

1,091 orang pelajar dalam program NWS. Analisis Audit mendapati ketiga-

tiga program ini merupakan program pilihan pelajar berdasarkan bilangan

pelajar yang mendaftar dan lulus yang tinggi berbanding program lain di


Jabatan IE. Bagi Jabatan PT pula, program yang menjadi pilihan pelajar

ialah program PDM, CPT dan MFS. Bagi tahun 2014 hingga 2016,

seramai 1,199 orang pelajar lulus dalam program PDM, diikuti 780 orang

bagi program CPT dan 600 orang bagi program MFS. Secara

keseluruhan, prestasi pencapaian akademik pelajar adalah baik

memandangkan peratus pelajar lulus bagi tahun 2014 hingga 2016 ialah

99%.

c. GMI mengguna pakai sistem gred dalam menentukan tahap pencapaian

akademik pelajarnya selepas tamat pengajian selama enam semester.

Berikut ialah bilangan graduan mengikut gred bagi program diploma di

Jabatan IE dan PT bagi tahun 2014, 2015 dan 2016.

JADUAL 5.8 PRESTASI PENCAPAIAN PELAJAR

MENGIKUT GRED BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

KEPUTUSAN PEPERIKSAAN TAHUN KONVOKESYEN

GRED PERINGKAT

PENCAPAIAN

BILANGAN PELAJAR

2014 2015 2016

3.70 – 4.00 Cemerlang 8 30 42

3.00 – 3.69 Amat Baik 200 302 518

2.30 – 2.99 Baik 358 434 690

2.00 – 2.29 Sederhana 19 26 19

0.00 – 1.99 Gagal 0 0 0

JUMLAH 585 792 1,269

Sumber: GMI

d. Semakan Audit mendapati jumlah graduan telah meningkat seramai 477

orang (60.2%) menjadi 1,269 orang pada tahun 2016 berbanding tahun

sebelumnya. Trend ini berterusan semenjak tahun 2015 di mana jumlah

graduan juga telah meningkat seramai 207 orang (35.4%) berbanding

tahun 2014. Majoriti pelajar mendapat gred 2.30 hingga 2.99 dengan

pencapaian baik diikuti gred 3.00 sehingga 3.69 dengan pencapaian amat

baik. Di samping itu, GMI telah berjaya menghasilkan graduan cemerlang

di mana ia mencatatkan peningkatan bagi tiga tahun berturut-turut iaitu

bagi tahun 2014 seramai lapan orang pelajar, meningkat kepada 30 orang

pada tahun 2015 dan meningkat lagi kepada 42 orang pada tahun 2016.

e. Walaupun syarat lulus program diploma yang ditetapkan oleh GMI adalah

dengan memperoleh gred sekurang-kurangnya 2.00, rata-rata majikan

lebih berminat untuk mengambil pelajar yang mendapat keputusan

memberangsangkan iaitu gred melebihi 3.00 sebagai pekerjanya.

Semakan Audit mendapati bilangan pelajar yang mempunyai gred 3.00 ke

atas pada tahun 2014 ialah sebanyak 35.6% daripada jumlah keseluruhan

pelajar yang tamat pengajian untuk tahun tersebut. Manakala bagi tahun

2015, ia meningkat kepada 41.9% dan 44.1% pada tahun 2016.


f. Setiap tahun, GMI akan menjalankan kajian pengesanan graduan bagi

merekodkan status pelajarnya selepas tamat pengajian. Berdasarkan kaji

selidik GMI setakat bulan September 2017, seramai 1,269 orang pelajar

telah menamatkan pengajian GMI. Daripada jumlah tersebut, seramai 673

orang pelajar (53%) telah berjaya mendapatkan pekerjaan enam bulan

selepas tarikh konvokesyen pada bulan November 2016, 379 orang

(29.9%) telah menyambung pengajian, 142 orang (11.2%) tidak bekerja

dan 75 orang (5.9%) tidak dapat dihubungi. Keputusan kajian pengesanan

graduan adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 5.9 KEPUTUSAN KAJIAN PENGESANAN

GRADUAN SEHINGGA BULAN SEPTEMBER 2017

KRITERIA

BILANGAN YANG BEKERJA BILANGAN

KESELURUHAN

(%)

MENGIKUT BIDANG

TIDAK MENGIKUT BIDANG

Bekerja 538 135 673 53.0

Menyambung Pengajian - - 379 29.9

Tidak Bekerja - - 142 11.2

Tidak Dapat Dihubungi - - 75 5.9

JUMLAH 538 135 1,269 100.0

Sumber: GMI

g. Daripada 673 orang pelajar yang berjaya mendapat pekerjaan, sebanyak

79.9% daripadanya mendapat pekerjaan sesuai dengan bidang yang

dipelajari manakala 20.1% bukan dalam bidang yang dipelajari.

Pada pendapat Audit, secara umum GMI berjaya menghasilkan graduan

yang berkelayakan dalam memenuhi kehendak industri yang

memerlukan tenaga kerja berkemahiran tinggi berdasarkan peningkatan

jumlah pelajar lulus serta yang mendapat keputusan amat baik dan

cemerlang.

5.5.2.4. Prestasi Kutipan Yuran Pelajar

a. GMI telah menetapkan kadar yuran pengajian diploma di Jabatan IE dan

PT adalah berjumlah antara RM4,000 hingga RM4,830 setiap semester

yang membawa kepada yuran maksimum berjumlah RM28,980. Manakala

yuran berjumlah RM7,000 dan RM10,000 untuk setiap semester

dikenakan bagi program GPS bergantung pada tahun pengajian dengan

yuran maksimum berjumlah RM40,000. Maklumat lanjut seperti jadual

berikut:


JADUAL 5.10 YURAN PENGAJIAN MENGIKUT PROGRAM

PROGRAM TEMPOH

PROGRAM (SEMESTER)

KADAR YURAN PENGAJIAN [SETIAP SEMESTER]

(RM)

JUMLAH MAKSIMUM

(RM)

Perindustrian Elektronik (IE) 6 4,000 - 4,830 28,980

Teknologi Pembuatan (PT) 6 4,000 - 4,830 28,980

General Pre-Studies (GPS) 4 7,000 - 10,000 40,000

Sumber: GMI

b. Semakan Audit mendapati bagi tahun 2014 hingga 2016, jumlah

keseluruhan kutipan yuran sebenar ialah RM11.48 juta (48.1%)

berbanding jumlah yang patut dikutip iaitu RM23.85 juta. Kutipan yuran

yang patut dikutip menurun dengan ketara pada tahun 2016 berbanding

tahun-tahun sebelumnya manakala kutipan sebenar yuran turun

mendadak pada tahun 2015 dan 2016. Bagi tahun 2016, seramai 728

orang pelajar telah mendaftar dengan kutipan yuran sebenar berjumlah

RM1.66 juta. Jumlah kutipan ini hanyalah 36.2% daripada yuran patut

dikutip iaitu RM4.59 juta. Manakala bagi tahun 2015, kutipan yuran yang

patut dikutip pada tahun tersebut adalah berjumlah RM9.30 juta namun

kutipan sebenar yang diperoleh hanyalah RM2.64 juta (28.4%). Jadual

berikut menunjukkan prestasi kutipan yuran pengajian bagi tahun 2014

hingga 2016.

JADUAL 5.11 KUTIPAN YURAN PATUT KUTIP

BERBANDING SEBENAR BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

PROGRAM

2014 2015 2016

BIL. PELAJAR

PATUT KUTIP

(RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

BIL. PELAJAR

PATUT KUTIP

(RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

BIL. PELAJAR

PATUT KUTIP

(RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

IE 1,086 6.04 4.17 1,016 5.52 1.24 467 2.62 0.86

PT 519 2.89 2.22 515 2.91 0.65 154 0.90 0.24

GPS 149 1.04 0.79 125 0.86 0.75 107 1.07 0.56

JUMLAH 1,754 9.97 7.18 1,656 9.29 2.64 728 4.59 1.66

Sumber: GMI

c. Perbezaan besar ini antaranya disebabkan oleh kelewatan dalam

kelulusan pembiayaan oleh pihak MARA. Berdasarkan temu bual

bersama pegawai daripada Bahagian Kewangan, kelewatan ini

disebabkan oleh keupayaan pelajar yang hanya membuat bayaran pada

semester ketiga pengajian. Ini bermaksud berlaku tunggakan yuran

pengajian selama setahun oleh setiap pelajar yang memohon

pembiayaan daripada MARA. Maklumat lanjut berkaitan tunggakan yuran

pengajian bagi tahun 2014 hingga 2016 adalah seperti jadual berikut:


JADUAL 5.12 TUNGGAKAN YURAN PELAJAR BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

PROGRAM

2014 2015 2016

BIL. PELAJAR

JUMLAH (RM Juta)

BIL. PELAJAR

JUMLAH (RM Juta)

BIL. PELAJAR

JUMLAH (RM Juta)

IE 351 1.06 1,172 3.20 1,191 2.35

PT 197 0.45 599 1.60 538 0.90

GPS Tiada tunggakan yuran kerana dibiayai sepenuhnya oleh MARA

JUMLAH 548 1.51 1,771 4.80 1,729 3.25

Sumber: GMI

d. Berdasarkan jadual di atas, analisis Audit sehingga tahun berakhir

Disember 2016 mendapati seramai 1,729 orang pelajar masih belum

menjelaskan yuran pengajian mereka yang berjumlah RM3.25 juta.

Jumlah pelajar ini merupakan pelajar tahun semasa dan tahun-tahun

sebelumnya. Jumlah tunggakan yuran pada tahun 2016 menurun

berbanding tahun-tahun sebelumnya dengan tunggakan berjumlah

RM4.80 juta bagi tahun 2015 dan RM1.51 juta bagi tahun 2014.


GMI mengambil maklum dengan isu yang dibangkitkan. Tindakan yang

telah dilaksanakan pada 2017 bagi mengutip yuran pelajar adalah seperti

berikut:

i. notis tarikh akhir pembayaran yuran telah dikeluarkan semasa

pendaftaran sesi Julai 2017; dan

ii. pelajar yang gagal membayar yuran pengajian sebelum atau pada 15

September 2017 tidak dibenarkan menduduki peperiksaan sehingga

pembayaran yuran pengajian dijelaskan.

Pada pendapat Audit, selain tindakan yang dijelaskan di atas, langkah

GMI meminta pihak MARA/PTPTN memasukkan pinjaman pelajaran terus

ke akaun GMI untuk ditolak yuran pengajian merupakan langkah yang

tepat bagi mengatasi isu tunggakan yuran pelajar.

5.5.2.5. Nisbah Tenaga Pengajar Berbanding Pelajar

a. Pihak Agensi Kelayakan Malaysia (MQA) telah menetapkan bahawa nisbah

Technical Training Officer (TTO) berbanding pelajar bagi sesebuah institusi

pengajian ialah sekurang-kurangnya 1:20. Jadual berikut menunjukkan

nisbah TTO (berjawatan tetap) kepada pelajar bagi tahun 2014, 2015 dan

2016 untuk tiga jabatan yang terlibat.


JADUAL 5.13 NISBAH TTO KEPADA PELAJAR BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

PROGRAM

2014 2015 2016

BIL. TTO

BIL. PELAJAR

NISBAH BIL. TTO

BIL. PELAJAR

NISBAH BIL. TTO

BIL. PELAJAR

NISBAH

Jabatan Elektronik Perindustrian (IE)

MEC 33 775 1:24 35 838 1:24 33 654 1:20

PIC

21

789

1:44 26

808

1:40 33

593

1:26 IPM 129 233 212

AHS 0 0 69

EIT 26

253 1:10 26

279 1:11 32

232 1:8

ICS 0 8 9

NWS 19

374 1:20 19

424 1:22 20

324 1:17

CRM 0 0 23

SPD 9

294 1:33 12

387 1:34 15

255 1:19

FBA 0 15 36

JUMLAH 108 2,614 1:24 118 2,992 1:25 133 2,407 1:18

Jabatan Teknologi Pengeluaran (PT)

CPT 15

265 1:17 14

299 1:21 16

228 1:14

MTM 0 10 23

MFS 17 145 1:9 16 248 1:16 24 213 1:9

PDM 16

455 1:28 15

445 1:32 19

322 1:20

IDEA 0 33 59

SMT

16

59

1:23 16

104

1:25 23

92

1:12 TDT 203 195 124

MOT 110 106 60

JUMLAH 64 1,237 1:19 61 1,440 1:24 82 1,121 1:14


GAPP 18 568 1:32 19 468 1:25 19 416 1:22

JUMLAH 18 568 1:32 19 468 1:25 19 416 1:22

JUMLAH KESELURUHAN

190 4,419 1:23 198 4,900 1:25 234 3,944 1:19

Sumber: GMI

b. Semakan Audit mendapati nisbah TTO kepada pelajar bagi program

diploma PIC, IPM dan SPD di Jabatan IE telah melebihi nisbah yang

ditetapkan oleh MQA bagi tahun 2014 dan 2015. Manakala bagi tahun

2016, hanya program PIC dan IPM sahaja yang melebihi nisbah yang

ditetapkan. Di samping itu, terdapat dua program iaitu EIT dan ICS

mempunyai nisbah pelajar yang rendah berbanding TTO pada tahun 2014,

2015 dan 2016.

c. Bagi program diploma di Jabatan PT, hanya program PDM yang

mempunyai nisbah yang melebihi penetapan MQA bagi tahun 2014 dan

2015. Manakala program MFS mempunyai nisbah pelajar yang rendah

berbanding TTO pada tahun 2014, 2015 dan 2016.

d. Bagi program GAPP pula, nisbah TTO berbanding pelajar bagi tahun 2015

dan 2016 masing-masing adalah 1:25 dan 1:22. Bagaimanapun pada tahun

2014, nisbah TTO berbanding pelajar adalah tinggi iaitu 1:32 berbanding

bilangan TTO yang ditetapkan oleh MQA.


Maklum Balas GMI yang Diterima pada 12 Oktober 2017

Nisbah TTO adalah bergantung kepada jumlah pengambilan pelajar bagi

sesebuah program. GMI telah membentangkan isu ini dalam mesyuarat

Lembaga Pengarah Bil. 86 pada 7 September 2017 yang lalu. Antara

langkah yang dicadangkan ialah dengan menamatkan perkhidmatan

sejumlah TTO hanya selepas usaha penjimatan dan pengurangan kos

masih tidak mampu menampung kos keseluruhan operasi.

Pada pendapat Audit, nisbah TTO berbanding pelajar yang rendah

menunjukkan GMI tidak menggunakan kepakaran tenaga pengajar

secara optimum dan ini menyebabkan pembaziran sumber manusia.

Pada masa yang sama, GMI patut mengawal nisbah pelajar berbanding

TTO agar tidak terlalu tinggi sehingga menjejaskan proses

pembelajaran.

5.5.2.6. Penilaian Kepuasan Pelajar

a. Pihak Audit telah menjalankan soal selidik bagi menilai tahap kepuasan

pelajar terhadap kemudahan pembelajaran dan pengurusan GMI secara

umum. Soal selidik ini merangkumi lapan aspek iaitu latar belakang

pelajar, perpustakaan, keadaan asrama, hal ehwal pelajar, pengurusan

berkaitan hal akademik, pengawal dan tahap keselamatan, kemudahan

pembelajaran dan projek akhir tahun. Kaedah penilaian yang dibuat

adalah berdasarkan kepada empat tahap kepuasan iaitu cemerlang, baik,

sederhana dan tidak memuaskan.

b. Hasil analisis terhadap maklum balas daripada 389 orang responden

diringkaskan seperti jadual berikut:

JADUAL 5.14 MAKLUM BALAS PENILAIAN KEPUASAN PELAJAR

PERKARA BIL.

RESPONDEN % MAKLUM BALAS

Perpustakaan

Kemudahan Internet 222 57.1 Baik

Kesesuaian bahan bacaan 342 87.9 Baik

Asrama 305 78.4 Baik

Hal ehwal pelajar (bimbingan kaunseling selepas menamatkan pengajian)

227 58.4 Baik

Akademik - modul/subjek 201 51.7 Terlampau padat

Kawalan keselamatan 307 78.9 Baik

Bilik kuliah 347 89.2 Selesa

Kemudahan pembelajaran 315 81 Berpuas hati

Projek akhir tahun

Pemantauan penyelia 350 90 Baik

Penyediaan bahan projek 328 84.3 Disediakan

Sumber: Jabatan Audit Negara


c. Terdapat responden yang telah memberi pendapat atau penambahbaikan

untuk makluman pihak pengurusan. Antaranya adalah seperti berikut:

i. penyusunan jadual waktu yang lebih sesuai dan berkesan. Seramai 201

orang responden (51.7%) menyatakan modul/subjek yang disediakan

terlampau padat bagi mereka. Antara penyebab adalah penggantian

kelas yang kerap ditangguhkan;

ii. komitmen penyelia terhadap projek akhir tahun pelajar. Seramai 39

orang responden (10%) menyatakan penyelia mereka tidak memantau

projek akhir tahun mereka;

iii. penyediaan bahan projek akhir tahun yang mencukupi. Bahan projek

akhir tahun tidak disediakan untuk 61 orang responden (15.7%);

iv. menyediakan kemudahan Internet yang lebih baik dan meluas. Servis

wifi sangat terhad di kawasan tertentu, tiada kemudahan wifi di hostel

dan masalah kelajuan yang dihadkan. Perkhidmatan ini sangat penting

kerana pelajar banyak membuat rujukan melalui Internet (video,

dokumen dan audio) dan ia memerlukan transaksi data yang tinggi dan

pantas; dan

v. kemudahan dan pengurusan bahan untuk Projek Akhir Tahun adalah

kurang memuaskan dan juruteknik juga tidak mesra pelajar. Pihak

pengurusan disarankan untuk memperbaiki sistem perolehan untuk

bahan projek yang mengambil tempoh terlalu lama untuk diperoleh.


GMI mengambil maklum isu yang dibangkitkan dan mempertimbangkan

pandangan pelajar dalam usaha untuk meningkatkan mutu perkhidmatan

dan pembelajaran. Menerusi khidmat Unit Kaunseling di bawah Jabatan

Hal Ehwal Pelajar, GMI membuka ruang untuk pelajar perseorangan,

secara berkelompok atau bersama Student Representative Council untuk

memberi maklum balas, aduan dan bimbingan dalam isu-isu akademik

mahupun peribadi. GMI akan mendapatkan maklum balas pelajar

terhadap perkhidmatan yang diberikan dari semasa ke semasa.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya pengurusan aktiviti latihan

teknikal peringkat diploma dan German A-level Preparatory Program

adalah kurang memuaskan. Kedua-dua aktiviti ini masih belum

menyumbang sepenuhnya kepada pencapaian objektif penubuhan GMI

sebagai hab latihan untuk melahirkan tenaga kerja berkemahiran tinggi

dalam bidang elektronik perindustrian dan teknologi pengeluaran.


5.5.3. Tadbir Urus








pemimpin dalam organisasi. Antara amalan terbaik yang diguna pakai adalah

Malaysian Code on Corporate Governance (MCCG), The Green Book -



[Handbook] , 1PP - WP 7.4 (Pelantikan Lembaga Pengarah BBP Sebagai



5.5.3.2. Semakan Audit telah dijalankan terhadap amalan tadbir urus di GMI

dan penemuan Audit terhadap lapan aspek amalan tadbir urus penting adalah

seperti berikut:

a. Pengerusi

i. Pengerusi GMI telah dilantik pada 1 November 2016. Semakan Audit

terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Pengerusi mendapati GMI telah

melaksanakan tiga daripada empat amalan terbaik seperti yang




dalam urusan operasi harian syarikat [MCCG 2012 principle 3,

recommendation 3.4 dan Green Book perenggan 1.1.3];

Pengerusi dan Pengarah Urusan adalah dua individu yang berbeza

[MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4 dan Green Book



Lembaga Pengarah syarikat [Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah

Lantikan Menteri Kewangan (Diperbadankan) – (Handbook)

perenggan 2.2(d)].

ii. MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.1, 1.2 dan Green Book

perenggan 1.1.3 dan 2.1.3 menyarankan tugas dan tanggungjawab

Pengerusi hendaklah ditentukan secara bertulis dengan jelas.


Bagaimanapun, semakan Audit mendapati pelantikan Pengerusi GMI

tidak mempunyai terma rujukan menyebabkan peranan dan

tanggungjawabnya tidak dinyatakan dengan jelas.


GMI telah menyediakan draf terma rujukan bagi menerangkan peranan

dan tanggungjawab Pengerusi untuk diluluskan oleh Lembaga Pengarah

dalam mesyuarat Bil. 87 pada 26 Oktober 2017.

Pada pendapat Audit, Pengerusi yang dilantik tanpa terma rujukan boleh

menjejaskan beliau melaksanakan tugas dan tanggungjawab secara

berkesan.

b. Lembaga Pengarah



pelan perniagaan (business plan) yang mantap, dan rangka kerja tadbir

urus yang berkesan.


Pengarah mendapati sembilan daripada sepuluh amalan terbaik ini telah

dilaksanakan oleh GMI seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala

satu aspek yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.

Lembaga Pengarah terdiri daripada sepuluh orang dan ini adalah

selaras seperti yang ditetapkan dalam Green Book perenggan 1.1.1

yang menyatakan tidak melebihi sepuluh orang;

Majoriti keahlian Lembaga Pengarah adalah bebas walaupun

Pengerusi yang dilantik bukan bebas [MCCG 2012 principle 3,

recommendation 3.5]. Maklumat Lembaga Pengarah GMI adalah


JADUAL 5.15 AHLI LEMBAGA PENGARAH PADA 31 JULAI 2017

NAMA (JAWATAN)

KELAYAKAN/ KEMAHIRAN/ PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

(BIL. TAHUN)

STATUS PENGARAH


BEBAS(/)/ BUKAN

BEBAS (X)

Johan Mahmood Merican (Pengerusi)

Timbalan Ketua Pengarah (Modal Insan) Unit Perancang Ekonomi (EPU) / Perakaunan / Sumber Manusia

01/11/2016 (8 bulan)

/ X

H.E Ambassador Holger Wilfried Michael (Pengerusi Bersama)

Duta Republik Persekutuan Jerman / Pengurusan Perniagaan

25/09/2013 (3)

/ /


NAMA (JAWATAN)

KELAYAKAN/ KEMAHIRAN/ PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

(BIL. TAHUN)

STATUS PENGARAH


BEBAS(/)/ BUKAN

BEBAS (X)

Tn. Hj. Mohamed Roseli bin Dol Pengarah, Bahagian Pendidikan Tinggi Majlis Amanah Rakyat (MARA) / Pendidikan

03/09/2014 (2)

/ X

Nidzam Kamarulzaman

Ketua Pengarah, Jabatan Pembangunan Kemahiran, Kementerian Sumber Manusia (KSM) / Sumber Manusia

21/02/2017 (-)

/ X

Dato' Dr. IR. Andy Seo Kian Haw Wakil Federation of Malaysian Manufacturers (FMM) / Kejuruteraan

23/08/2001 (15)

/ /

Ainol Azmil Bin Abu Bakar Bahagian Pembuatan dan Kejuruteraan DRB-HICOM Berhad / Kejuruteraan

29/06/2016 (1)

/ /

Stefan Helming Deutsche Gesellschaft fuer International Zusammenarbeit (GIZ) / Pembangunan Antarabangsa

29/06/2016 (1)

/ /

Datuk Wira Jalilah Baba Presiden Malaysian International Chamber of Commerce (MICCI) / Pelaburan

29/06/2016 (1)

/ /

Mr. Yusoff Bin Md Sahir Ketua Pegawai Eksekutif German-Malaysian Institute / Pendidikan (Teknikal dan Vokasional)

01/12/2002 (15)

X X

Datuk Muhammad Feisol Bin Haji Hassan

Mantan Presiden Malaysian German Chamber Of Commerce and Industry (MGCC) / Pengurusan

22/10/2001 (15)

/ /

Sumber: GMI

Ahli Lembaga Pengarah berada dalam komposisi Lembaga

Pengarah tidak melebihi sembilan tahun bagi mengekalkan status

bebas [MCCG 2012, principal 3, recommendation 3.2]. Di samping

itu, dua orang ahli yang telah berada dalam Lembaga Pengarah

melebihi sembilan tahun telah dilantik semula sebagai Pengarah

berstatus bebas dengan kelulusan pemegang saham [MCCG 2012,

principal 3, recommendation 3.3 dan MCCG 2017, principle A,

practice 4.3];

Lembaga Pengarah dilantik atas kepakaran dan pengalaman dalam

bidang yang berkaitan dengan perniagaan syarikat [Green Book

perenggan 1.1.4];

Peranan dan tanggungjawab ahli telah dinyatakan dengan jelas

dalam melaksanakan tanggungjawab fidusiari menerusi M&A syarikat



(TOR) bagi setiap jawatankuasa yang ditubuhkan di peringkat

Lembaga Pengarah dengan menyatakan peranan dan

tanggungjawab dengan jelas. [Green Book perenggan 1.2.2];


Kedatangan ahli ke mesyuarat Lembaga Pengarah sepanjang tiga

tahun yang disemak adalah melebihi 50% [Green Book, perenggan

2.1];



perenggan 2.5(d)]; dan

Lembaga Pengarah telah mewujudkan kod etika rasmi bagi GMI.

MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.3.

iii. MCCG 2012 principle 4, recommendation 4.2 menyatakan Lembaga

Pengarah hendaklah memastikan ahlinya mempunyai akses kepada

program pembelajaran yang berterusan bagi memperkasakan diri dalam

pembangunan perniagaan yang dinamik dan kompleks serta

mengekalkan penyertaan yang aktif semasa mesyuarat. Berdasarkan

temu bual bersama wakil pengurusan GMI, Lembaga Pengarah GMI

mempunyai akses terhadap program pembelajaran berterusan menerusi

agensi masing-masing bagi meningkatkan pengetahuan serta memenuhi

kehendak perubahan semasa dalam mentadbir syarikat. Bagaimanapun,

GMI tidak mengemukakan sijil latihan yang dihadiri oleh Lembaga

Pengarah kepada pihak Audit.


GMI melalui Setiausaha Syarikat (AAJ Management Sdn. Bhd.) masih

dalam proses mendapatkan maklumat atau sijil latihan yang diperoleh

oleh Ahli Lembaga Pengarah sebagai rekod.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi aspek Lembaga Pengarah

adalah baik.

c. Pengarah Urusan

i. Berdasarkan amalan terbaik, Pengarah Urusan hendaklah dilantik oleh

pemegang saham/Menteri/agensi yang bertanggungjawab sepertimana

disarankan oleh Handbook perenggan 3.5. Selain itu, MCCG 2012

principle 1, recommendation 1.1 dan Green Book perenggan 2.1.3

menyatakan tugas dan tanggungjawab Pengarah Urusan hendaklah


ii. Semakan Audit mendapati Lembaga Pengarah GMI telah melantik Encik

Yusoff Bin Md Sahir sebagai Pengarah Urusan melalui surat pelantikan


bertarikh 26 Jun 2003 berkuat kuasa 1 Disember 2002 sehingga kini.

Pelantikan ini adalah seperti yang dinyatakan dalam M&A.

Bagaimanapun berdasarkan amalan terbaik, Pengarah Urusan

hendaklah dilantik oleh MARA/Menteri Kementerian Kemajuan Luar

bandar dan Wilayah memandangkan GMI ialah Syarikat Berhad Menurut

Jaminan.









ii. Semakan Audit mendapati GMI hanya menyediakan carta aliran kerja

bagi permohonan program diploma, permohonan program GAPP,

pameran pendidikan, majalah sekolah dan materials planning and

control. Bagi aspek kewangan pula, GMI mengguna pakai Garis

Panduan Kewangan dan Perakaunan Syarikat Milik Agensi di bawah

KKLW yang dikeluarkan oleh KKLW pada tahun 2013.


Sebagai langkah penambahbaikan, GMI sedang membangunkan SOP

dengan merujuk SOP syarikat subsidiari MARA yang lain sebagai

penanda aras.

Pada pendapat Audit, SOP yang tidak lengkap boleh memberi kesan

kepada pengurusan syarikat seperti dalam aspek penggunaan aset dan

makmal, penyelenggaraan kemudahan asrama serta kaunter kutipan hasil.

e. Pelan Strategik dan Petunjuk Prestasi Utama

i. Berdasarkan amalan terbaik, MCCG 2012 principle 1, recommendation

1.2 menyarankan antara tugas Lembaga Pengarah adalah meneliti dan


serta memantau pelaksanaannya. Selain itu, Green Book Bahagian 1

perenggan 3.2 menyarankan Lembaga Pengarah supaya memantau

prestasi dan pencapaian syarikat serta memastikan syarikat diuruskan


dengan baik dan berkesan. Kaedah yang paling berkesan adalah dengan

mengukur pencapaian dan prestasi syarikat melalui penetapan Petunjuk

Prestasi Utama (KPI).

ii. Semakan Audit mendapati GMI telah menyediakan pelan strategik dan

KPI untuk tahun 2011 hingga 2015 serta 2016 hingga 2020 dan telah

dibentangkan kepada MARA. Pelan strategik dan KPI ini dirangka

bersesuaian dengan peruntukan RMKe-10 dan RMKe-11 yang telah dan

akan diterima oleh GMI dalam menjalankan aktiviti institutnya.

Bagaimanapun, KPI yang disediakan tersebut tidak mempunyai

pengukuran outcome yang jelas antaranya seperti keberkesanan

program pengajian dan keboleh pasaran pelajar GMI. Pencapaian KPI

hanya dinyatakan dalam bentuk output seperti bilangan pelajar, bilangan

mesyuarat dan pencapaian kewangan.

Pada pendapat Audit, outcome kepada KPI hendaklah diukur dengan jelas

terutamanya terhadap faktor utama yang menyumbang kepada kejayaan

jangka panjang GMI.




dalaman operasi syarikat ke Lembaga Pengarah untuk meningkatkan

integriti, akauntabiliti dan ketelusan syarikat.

ii. Semakan Audit terhadap aspek Jawatankuasa Audit mendapati GMI

telah melaksanakan enam daripada lapan amalan terbaik seperti yang

disenaraikan di bawah. Manakala dua aspek lain yang tidak diamalkan


JKA telah ditubuhkan pada 1 Mac 2013. [Green Book perenggan

1.2.1];

Sekurang-kurangnya seorang ahli JKA mempunyai kepakaran dalam

bidang kewangan atau ahli Institut Akauntan Malaysia [Green Book

perenggan 1.2.3];

Pengerusi JKA Encik Nidzam Kamarulzaman ialah Pengarah Bebas.

Beliau bukan Pengerusi Lembaga Pengarah [Green Book perenggan

1.2.3 dan MCCG 2017 practice 8.1];

Majoriti ahli JKA GMI adalah Pengarah Bebas [Green Book

perenggan 1.2.3];


Laporan JKA sepanjang tempoh pengauditan telah dibentangkan

dalam mesyuarat Lembaga Pengarah [Green Book Appendix 3]; dan

JKA telah mengadakan perjumpaan dengan Ketua Audit Dalaman

tanpa kehadiran pengurusan syarikat sebanyak dua kali pada tahun

2014, tiga kali pada tahun 2015 dan dua kali pada tahun 2016

[Chartered Institute of Internal Auditors, What Every Director Should

Know – How to Get the Most From Your Internal Audit, muka surat 5].

iii. Terma rujukan menetapkan keanggotaan JKA adalah seramai enam

orang di mana dua daripadanya termasuk Pengerusi adalah daripada

kalangan Lembaga Pengarah bukan eksekutif. Empat orang ahli lain

ialah pihak luar yang bukan daripada kalangan Lembaga Pengarah dan

pengurusan GMI. Semakan Audit mendapati dua orang ahli Lembaga

Pengarah telah dilantik sebagai ahli JKA dan seramai empat orang ahli

adalah daripada pihak luar. Sungguhpun keanggotaan JKA telah

mematuhi ketetapan terma rujukan, namun ia tidak selaras dengan

amalan tadbir urus terbaik Green Book perenggan 1.2.3 yang

menyatakan ahli JKA tidak melebihi empat orang.

iv. Terma rujukan menetapkan JKA bermesyuarat sekurang-kurangnya tiga

kali setahun. Semakan Audit mendapati JKA hanya bermesyuarat

sebanyak dua kali bagi tahun 2016. Bagaimanapun, mesyuarat JKA tidak

diadakan selepas mesyuarat terakhir disebabkan oleh kekosongan

Pengerusi mulai 15 Oktober 2016 dan Ketua Seksyen Audit Dalaman

yang bertindak sebagai sekretariat mesyuarat mulai 1 November 2016.

Sungguhpun Pengerusi baru telah dilantik oleh Lembaga Pengarah pada

7 Februari 2017, namun mesyuarat hanya diadakan pada 27 Julai 2017.

v. Agenda mesyuarat membincangkan laporan juruaudit luar terhadap

kedudukan penyata kewangan, pengauditan pengurusan kewangan oleh

Seksyen Audit Dalaman serta prestasi aktiviti utama GMI. Semakan

lanjut mendapati terdapat isu berbangkit bagi tahun 2014 hingga 2016

mengenai penyediaan penyata kewangan beraudit yang mempunyai

kesilapan dan tidak disediakan serta diserah dalam tempoh yang

ditetapkan. Isu ini ditekankan oleh JKA memandangkan ia masih

berulang saban tahun semenjak tahun 2007. Antara punca berlakunya

perkara ini ialah kekosongan jawatan Ketua Jabatan Kewangan

semenjak bulan Julai 2014 dan menyebabkan pelbagai isu perakaunan

dan kewangan yang timbul tidak dapat diselesaikan. Jadual 5.16

menunjukkan tarikh penyerahan penyata kewangan beraudit GMI ke

Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM) sejak tahun 2007 hingga 2016.


JADUAL 5.16 TARIKH PENYERAHAN PENYATA

KEWANGAN BERAUDIT BAGI TAHUN 2007 HINGGA 2016

TAHUN TARIKH HANTAR TARIKH AKHIR YANG

DITETAPKAN OLEH SSM ULASAN

2007 08.07.2014 31.07.2008 + 7 hari Lewat.

2008 08.07.2014 31.07.2009 + 7 hari Lewat.

2009 08.07.2014 31.07.2010 + 7 hari Lewat.

2010 08.07.2014 31.07.2011 + 7 hari Lewat.

2011 08.07.2014 31.07.2012 + 7 hari Lewat.

2012 08.07.2014 31.07.2013 + 7 hari Lewat.

2013 08.07.2014 31.07.2014 + 7 hari Lewat.

2014 10.07.2015 31.07.2015 + 7 hari Dalam tempoh masa.

2015 02.08.2016 31.07.2016 + 7 hari Dalam tempoh masa.

2016 12.10.2017 31.07.2017 + 7 hari Lewat.

Sumber: Setiausaha Syarikat AAJ Management Services Sdn. Bhd.

Pada pendapat Audit, GMI perlu mengkaji semula jumlah keahlian JKA dan

memastikan mesyuarat dijalankan mengikut terma rujukan yang ditetapkan

serta memberi perhatian terhadap isu kelewatan penyediaan dan serahan

penyata kewangan beraudit yang dibangkitkan oleh JKA.

g. Audit Dalaman

Peranan utama Audit Dalaman ialah untuk menilai pematuhan, pengurusan

kepada dasar dan prosedur yang ditetapkan. Ia membantu JKA dalam

menilai dan meningkatkan keberkesanan proses pengurusan risiko, kawalan

dalaman dan tadbir urus. Semakan Audit mendapati keempat-empat amalan

terbaik tadbir urus bagi Audit Dalaman telah dilaksanakan oleh GMI iaitu:

i. Fungsi Audit Dalaman dilaksanakan dan bertanggungjawab terus

kepada JKA [MCCG 2012 principle 6, recommendation 6.2];

ii. Ketua Audit Dalaman telah dilantik oleh JKA [MCCG 2017 Guidance

10.1];

iii. Terma rujukan Audit Dalaman adalah jelas dan diluluskan oleh JKA


iv. Audit Dalaman telah melaksanakan pengauditan bagi meningkatkan






Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus bagi aspek audit dalaman adalah

baik.

h. Pengurusan Kewangan

i. Kaunter Penerimaan Bayaran

Semakan Audit mendapati GMI telah menyediakan kaunter hasil

sementara di bilik perbincangan di Aras 1 mulai bulan Julai 2016 seperti

Gambar 5.1 dan Gambar 5.2. GMI merancang untuk memindahkan

kaunter hasil sementara tersebut ke aras bawah bersama kaunter

penyambut tetamu dan Unit Pemasaran yang akan dikenali sebagai One

Stop Centre. Namun sehingga kini, pemindahan tersebut masih belum

dilaksanakan. Berdasarkan pemerhatian fizikal mendapati perkara

berikut:

penghalang tidak disediakan di antara pegawai hasil dan

pelajar/pelanggan; dan

pegawai hasil dan pelajar/pelanggan menggunakan pintu yang sama

untuk keluar masuk ke bilik tersebut.

GAMBAR 5.1 GAMBAR 5.2

Aras 1, Bangunan Pentadbiran, GMI - Kaunter Hasil Diletakkan Di Bilik

Perbincangan (25.08.17)

Aras 1, Bangunan Pentadbiran, GMI - Kaunter Hasil Diletakkan Di Bilik

Perbincangan (25.08.17)


GMI telah memasang CCTV dalam bilik penerimaan bayaran bagi

meningkatkan kawalan keselamatan.

Pada pendapat Audit, kawalan keselamatan yang ada di bilik tersebut

adalah lemah dan mengundang risiko seperti kecurian dan kehilangan

semasa waktu puncak kutipan yuran pelajar.


ii. Penggunaan Control Room

GMI bertanggungjawab memastikan perolehan dilaksanakan dan

penggunaanya mengikut peraturan yang ditetapkan. Pada bulan

Ogos 2016, GMI telah membeli sistem CCTV bernilai RM461,879

yang merangkumi infrastruktur rangkaian, rakaman CCTV dan

infrastruktur kawalan.

Semakan Audit mendapati infrastruktur rangkaian dan rakaman

CCTV berfungsi dengan baik kecuali infrastruktur kawalan di mana

control room di Kompleks Teknologi 2 yang menempatkan monitor

CCTV adalah tidak bersih dan kemas seperti Gambar 5.3. Selain itu,

Gambar 5.4 menunjukkan kebocoran pada dinding bilik tersebut

telah menyebabkan monitor CCTV yang bernilai RM4,500 tidak

digunakan kerana dikhuatiri berlakunya litar pintas apabila hujan.

Pada masa kini rakaman CCTV dipantau menerusi komputer

pegawai yang bertanggungjawab di pejabat Seksyen ICT.

Pada pendapat Audit, monitor CCTV yang telah diperoleh tetapi tidak

digunakan merupakan satu pembaziran.


Control Room Di Kompleks Teknologi 2, GMI - Control Room Yang Menempatkan Monitor Televisyen CCTV Tidak Bersih Dan Kemas

(25.08.17)

Control Room Di Kompleks Teknologi 2, GMI - Kebocoran Pada Dinding Control Room

(25.08.17)

Maklum Balas GMI yang Diterima pada 18 September 2017 dan 12

Oktober 2017

Keadaan bilik kawalan telah dikemas dan dibersihkan. GMI telah

mengambil kembali kunci bilik kawalan CCTV daripada pihak

pengawal keselamatan bagi mengelak perkara yang sama dari berlaku

lagi. GMI telah menerima sebut harga bagi membaik pulih bilik

kebocoran pada dinding bilik kawalan CCTV. GMI akan

mempertimbangkan kembali cadangan membaik pulih bilik tersebut


mengikut keperluan utama dan kosnya. Sistem CCTV di bilik kawalan

tersebut kini telah beroperasi dan digunakan secara berkala oleh

pegawai keselamatan dan kesihatan GMI.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus GMI adalah

memuaskan berdasarkan lapan aspek amalan tadbir urus yang telah disemak.

Bagaimanapun, isu kelewatan penyerahan penyata kewangan kepada SSM

perlu diberi perhatian oleh pihak pengurusan agar tidak berulang pada masa

hadapan.

5.6. SYOR AUDIT

Bagi memastikan objektif penubuhan German-Malaysian Institute (GMI) dapat dicapai

sepenuhnya, disyorkan pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah GMI memberi

pertimbangan terhadap perkara berikut:

5.6.1. pengurusan aktiviti bagi pengambilan pelajar perlu ditingkatkan lagi bagi

memastikan objektif GMI sebagai hab latihan untuk melahirkan tenaga kerja


perindustrian selaras dengan keperluan industri negara pada masa kini dicapai. GMI

juga perlu melaksanakan promosi dengan lebih berkesan untuk menarik minat

pelajar menyambung pengajian mereka di GMI;

5.6.2. memperkemaskan lagi data statistik pelajar yang telah menamatkan

pengajian agar maklumat tersebut tersedia dan boleh dirujuk pada bila-bila masa.

Maklumat ini juga berguna kepada GMI untuk dijadikan bahan promosi dan

pemasaran program pembelajaran di GMI;

5.6.3. mengatasi masalah nisbah TTO berbanding pelajar yang tidak mengikut

penetapan MQA bagi mengelakkan pembaziran sumber manusia serta

peningkatan kos operasi; dan


semasa terutamanya daripada segi pemantauan Lembaga Pengarah, meminda

M&A tentang pelantikan Pengarah Urusan oleh MARA/Menteri Kementerian

Kemajuan Luar bandar dan Wilayah, penyediaan SOP bagi aktiviti utama syarikat,

pencapaian dan pengukuran KPI dan melaksanakan kawalan dalaman yang

berkesan.


KEMENTERIAN TENAGA, TEKNOLOGI HIJAU DAN AIR

6. MALAYSIAN GREEN TECHNOLOGY CORPORATION

6.1. LATAR BELAKANG

6.1.1. Malaysian Green Technology Corporation (GreenTech Malaysia) telah

ditubuhkan di bawah Akta Syarikat 1965 pada 12 Mei 1998. Pada ketika itu, syarikat

ini dikenali sebagai Pusat Tenaga Malaysia sebelum dinamakan semula sebagai

GreenTech Malaysia pada 7 April 2010. GreenTech Malaysia adalah sebuah

Syarikat Berhad Menurut Jaminan di bawah kawal selia Kementerian Tenaga,

Teknologi Hijau dan Air (KeTTHA). Syarikat ini diberi mandat sebagai pusat

tumpuan pembangunan teknologi hijau dan melaksanakan fungsi promosi selaras

dengan Dasar Teknologi Hijau Negara (DTHN) dan memberi tumpuan kepada lima

inisiatif iaitu membangunkan pasaran teknologi hijau yang mapan dan meluas;

mengukuhkan industri teknologi hijau tempatan; meningkatkan kecekapan manusia

dan kapasiti dalam aplikasi teknologi hijau; merangka dasar sokongan dan rangka

kerja pembiayaan untuk menggalakkan pertumbuhan teknologi hijau serta

mempromosi dan mewujudkan kesedaran mengenai teknologi hijau. Inisiatif ini

dilaksanakan melalui empat projek flagship GreenTech Malaysia seperti Jadual 6.1.

Bagi merealisasikan projek flagship tersebut, GreenTech Malaysia berperanan

sebagai perunding serta fasilitator dan merupakan antara agensi pelaksana bagi

menjayakan DTHN. GreenTech Malaysia beroperasi di Seksyen 9, Bandar Baru

Bangi, Selangor.

JADUAL 6.1 EMPAT PROJEK FLAGSHIP

PROJEK FLAGSHIP KETERANGAN

Green Malaysia Plan Merealisasikan aspirasi Dasar Teknologi Hijau Negara dengan menyediakan instrumen, pelan tindakan dan blueprint ke arah kebolehlaksanaan pembangunan industri teknologi hijau.

Green Procurement Menggalakkan penggunaan amalan perolehan hijau dalam sektor awam dan swasta di Malaysia.

Electric Mobility Membantu Kerajaan merealisasikan visi bagi meletakkan Malaysia sebagai pemangkin pembangunan infrastruktur kenderaan elektrik (EV) dalam pengangkutan awam dan swasta serta penggunaan EV.

Sustainable Living Menggalakkan dan membangunkan industri teknologi hijau tempatan untuk diterima pakai umum dengan menyediakan khidmat perunding bagi pelaksanaan bandar rendah karbon.

Sumber: Booklet Catalysing Green Growth

6.1.2. Pada 14 Julai 2015, GreenTech Malaysia telah mendapat kelulusan

daripada Menteri Perdagangan Dalam Negeri, Koperasi dan Kepenggunaan bagi

menubuhkan subsidiari iaitu GreenTech Malaysia Alliances Sdn. Bhd. (GTMA).


Seterusnya GTMA telah menubuhkan dua syarikat subsidiari di bawahnya iaitu

GreenTech Catalyst Sdn. Bhd. dan GreenTech IdeasLab Sdn. Bhd. masing-masing

pada bulan Oktober 2015 dan Mac 2016 bertujuan membantu GreenTech Malaysia

menjana pendapatan menerusi aktiviti komersial bagi kemampanan syarikat dan

mengurangkan kebergantungan kepada geran Kerajaan.

6.1.3. Sehingga tahun 2016, GreenTech Malaysia telah menerima dana berjumlah

RM115.14 juta daripada KeTTHA untuk menampung operasi dan melaksanakan

program berkaitan dengan pembangunan teknologi hijau seperti jadual berikut:

JADUAL 6.2 DANA YANG DITERIMA SEHINGGA TAHUN 2016

BIL. TAHUN DANA

DITERIMA (RM Juta)

SUMBER DAN TUJUAN

1. 2010 hingga 2016 82.70 Geran daripada peruntukan mengurus KeTTHA bagi menampung operasi GreenTech Malaysia dan pelaksanaan program berkaitan pembangunan teknologi hijau.

2. 2012 hingga 2016 22.24 Peruntukan one-off KeTTHA bagi mempromosikan teknologi hijau melalui program International Greentech & Eco Products Exhibition and Conference Malaysia (IGEM). Pada tahun 2010 dan 2011, peruntukan bagi program ini adalah termasuk agihan peruntukan mengurus KeTTHA.

3. 2014 hingga 2016 4.00 Peruntukan Akaun Amanah Industri Bekalan Elektrik bagi menyediakan infrastruktur pengecas kenderaan elektrik.

4. 2016 6.20 Peruntukan pembangunan RMKe-11 bagi 3 program iaitu: i. Pelaksanaan Audit Tenaga dan Pengurusan Tenaga Di

Bangunan Industri Terpilih; ii. Projek Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon; dan iii. Projek Pembangunan Industri Teknologi Hijau dan

Perolehan Hijau.

JUMLAH 115.14

Sumber: Laporan Perbelanjaan, Lejar Am dan Surat Penyaluran Peruntukan

6.1.4. Komposisi ahli Lembaga Pengarah GreenTech Malaysia terdiri daripada

sepuluh orang Pengarah yang mewakili sektor awam dan swasta yang dilantik oleh

Menteri Tenaga, Teknologi Hijau dan Air. Lembaga Pengarah dipengerusikan oleh

mantan Menteri Tenaga, Teknologi Hijau dan Air. Lembaga Pengarah telah

menubuhkan tiga jawatankuasa iaitu Jawatankuasa Kewangan dan Audit,

Jawatankuasa Pelaburan, Perniagaan dan Promosi serta Jawatankuasa Penubuhan

bagi memastikan keberkesanan fungsi fidusiari. Bagi melaksanakan fungsi syarikat,

struktur korporat GreenTech Malaysia diketuai oleh seorang Ketua Pegawai

Eksekutif Kumpulan dan dibantu oleh 71 pegawai. Sebanyak lima bahagian utama

menjalankan fungsi syarikat iaitu Green Community, Green Econometrics, Green

Living, Green Mobility dan Green Promotion. Sebagai sebuah Syarikat Berhad

Menurut Jaminan, GreenTech Malaysia perlu mematuhi Akta Syarikat 1965,

Memorandum dan Artikel Syarikat (M&A), Standard Operating Procedures syarikat

serta peraturan dan kontrak yang ditetapkan oleh pembiaya geran.




urus GreenTech Malaysia adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan

dengan cekap dan berkesan selaras dengan objektif yang ditetapkan.



serta amalan tadbir urus dan pengurusan aktiviti bagi tahun 2013 hingga 2016.

Sekiranya pengesahan lanjut diperlukan, skop diperluaskan ke tahun-tahun

sebelumnya. Bagi pengurusan aktiviti, enam program di bawah tiga flagship telah dipilih

untuk diaudit secara terperinci. Enam program yang terlibat adalah Green Technology

Master Plan, Electric Mobility Roadmap, Driving Efficient Electricity Demand Growth

Through Electric Mobility (charge EV), Projek Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon,

Pelaksanaan Audit Tenaga di Bangunan Industri Terpilih serta International Greentech

& Eco Products Exhibition and Conference Malaysia (IGEM). Program ini dipilih kerana

merupakan enam program yang menerima geran tertinggi daripada KeTTHA dan

merekodkan perbelanjaan tertinggi serta program yang memberikan implikasi positif

kepada umum dan masih mempunyai geran yang belum digunakan. Pengauditan telah

dijalankan di ibu pejabat GreenTech Malaysia, Bangi.


Penilaian prestasi kewangan dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan GreenTech

Malaysia bagi tahun 2014, 2015 dan 2016 yang telah diaudit dan diberi Laporan

Juruaudit Tanpa Teguran oleh Tetuan Crowe Horwath. Penilaian ini melibatkan empat

analisis iaitu analisis trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, analisis trend

aset dan liabiliti, analisis nisbah kewangan dan analisis aliran tunai. Bagi pengurusan

aktiviti dan amalan tadbir urus, kaedah pengauditan adalah melalui semakan terhadap

dokumen dan data yang dikemukakan oleh pengurusan GreenTech Malaysia.

Perbincangan dan temu bual dengan pegawai GreenTech Malaysia dijalankan bagi

mendapatkan penjelasan lanjut. Selain itu, pengesahan maklumat telah dilaksanakan di

Bahagian Pengurusan Pembangunan dan Kewangan serta Sektor Teknologi Hijau,

KeTTHA. Pemeriksaan fizikal bagi penempatan charge EV telah dilaksanakan di enam

lokasi iaitu di Kementerian Pendidikan Malaysia, Putrajaya; Malaysia Automotive

Institute, Cyberjaya; BMW Malaysia Sdn. Bhd., Cyberjaya; Petronas Solaris, Serdang;

Mandarin Oriental Hotel, Kuala Lumpur dan The Robertson Property Gallery, Kuala

Lumpur. Perkara yang ditemui telah dibincangkan dalam exit conference bersama

Pengerusi Lembaga Pengarah, Timbalan Ketua Setiausaha (Tenaga & Teknologi

Hijau), pengurusan GreenTech Malaysia dan wakil KeTTHA pada 14 September 2017.


6.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan antara bulan Oktober 2016 hingga Februari 2017 dan

susulan pada bulan Jun 2017 mendapati secara keseluruhannya prestasi kewangan

GreenTech Malaysia adalah memuaskan. Pada tahun 2016, kerugian sebelum cukai

yang dicatatkan adalah berkurangan sebanyak 8.3% (RM27,167) berbanding tahun

2015. Tahap kecairan syarikat ini adalah baik menunjukkan pada bila-bila masa syarikat

mampu memenuhi obligasi jangka pendeknya di mana aset semasa melebihi liabiliti

semasa antara lima hingga sepuluh kali ganda. Pengurusan aktiviti bagi enam program

di bawah tiga flagship adalah selaras dengan objektif yang ditetapkan tetapi kurang

memuaskan kerana kurang cekap dalam penghasilan output. Manakala amalan tadbir

urus juga kurang memuaskan serta perlu diberi perhatian oleh GreenTech Malaysia

seperti ringkasan berikut:

i. penyediaan Green Technology Master Plan telah mengambil masa selama enam

tahun (2010 hingga 2016) untuk dimuktamadkan dengan kos berjumlah

RM5.99 juta;

ii. keberkesanan Projek Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon masih belum dicapai

sepenuhnya kerana penyertaan Pihak Berkuasa Tempatan dalam pembangunan

baseline masih di tahap yang rendah;

iii. tempoh pelaksanaan dan sasaran projek pemasangan charge EV pada tahun

2016 tidak dipatuhi;

iv. dokumen pelan strategik tidak dibuat secara formal dan Standard Operating

Procedures bagi pelaksanaan aktiviti syarikat tidak disediakan; dan

v. fungsi check and balance tidak menyeluruh di mana GreenTech Malaysia tidak

mewujudkan Audit Dalaman.


6.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan GreenTech Malaysia bagi tahun

2014, 2015 dan 2016 telah dilaksanakan berdasarkan kedudukan kewangan

syarikat ini yang merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, aset

dan liabiliti serta tunai dan kesetaraan tunai seperti jadual berikut:



BUTIRAN 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta)

Pendapatan 22.48 14.52 22.38

Kos Perolehan (20.06) (13.26) (19.89)

Keuntungan Kasar 2.42 1.26 2.49

Geran Operasi 9.16 6.43 3.28



Lain-lain Perbelanjaan (1.14) (1.20) (1.30)

KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI 3.23 (0.36) (0.32)

Cukai (0.58) (0.53) 0.22

KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SELEPAS CUKAI 2.65 (0.89) (0.10)


JUMLAH ASET 67.72 60.75 72.23


JUMLAH EKUITI DAN LIABILITI 67.72 60.75 72.23



6.5.1.2. Pendapatan GreenTech Malaysia dijana melalui hasil program

pembangunan teknologi hijau dan perkhidmatan yang diberikan. Hasil program

pembangunan teknologi hijau diiktiraf melalui penggunaan geran KeTTHA yang

menyumbang sebanyak 61.8% (2014), 62.7% (2015) dan 43.7% (2016) daripada

pendapatan tahunan syarikat. Manakala hasil perkhidmatan diperoleh melalui

penyediaan latihan dan yuran keahlian. Peningkatan pendapatan pada tahun

2016 antaranya disumbangkan oleh peningkatan dalam pelunasan geran RMKe-

11 bagi program pembangunan teknologi hijau berjumlah RM663,673;

peningkatan dalam hasil perkhidmatan berjumlah RM1.28 juta dan pendapatan

daripada caj penghantaran serta yuran pajakan bagi 17 kereta elektrik Tesla

Model S. Manakala pengurangan sejumlah RM7.96 juta (35.4%) pendapatan

pada tahun 2015 berbanding tahun 2014 antaranya adalah kesan daripada

pengurangan hasil yuran pengurusan acara berjumlah RM1.94 juta dan

pelunasan geran yang diiktiraf sebagai pendapatan hanya berjumlah

RM3.39 juta.

6.5.1.3. Geran operasi pula merupakan peruntukan yang disalurkan oleh

KeTTHA bagi menjalankan operasi GreenTech Malaysia dan antaranya adalah

bayaran emolumen dan faedah kewangan kepada pegawai berstatus tetap,

pembelian aset dan penyenggaraan, sewaan kemudahan dan tuntutan bagi

penyertaan seminar/latihan. Adalah didapati geran operasi yang dilunaskan bagi


tahun 2014 hingga 2016 menunjukkan trend penurunan dengan perbezaan

sejumlah RM2.73 juta (29.8%) pada tahun 2015 dan RM3.15 juta (48.9%) pada

tahun 2016 berbanding tahun sebelumnya kesan daripada semakan semula

bajet peringkat KeTTHA. Trend pendapatan bagi tiga tahun yang berkaitan

adalah seperti Jadual 6.3. Bagaimanapun, GreenTech Malaysia telah

mengambil langkah proaktif memperkukuhkan kedudukan kewangan syarikat

melalui aktiviti komersil bagi mengurangkan kebergantungan kepada dana

Kerajaan secara berperingkat di mana pendapatan yang diiktiraf daripada geran

Kerajaan menunjukkan trend penurunan.

6.5.1.4. Kos perolehan merupakan perbelanjaan yang dicajkan bagi

menghasilkan pendapatan. Bagi tahun 2014 hingga 2016, kos perolehan

menunjukkan trend kenaikan/penurunan yang selari dengan pendapatan yang

memberi kesan kepada keuntungan kasar. Antara perbelanjaan yang dicajkan di

bawah kos perolehan adalah perbelanjaan berkaitan penganjuran program, caj

perkhidmatan pihak ketiga, bayaran gaji dan faedah kewangan kepada pekerja

berstatus tidak tetap tetapi terlibat dengan program serta tuntutan yang dibuat

oleh pihak ketiga dalam menjalankan urusan berkaitan program. Selain itu,

perbelanjaan pentadbiran menunjukkan trend penurunan iaitu sejumlah

RM224,930 (2.5%) dan RM1.98 juta (22.2%) masing-masing pada tahun 2015

dan 2016 berbanding tahun sebelumnya. Pengurangan dalam perbelanjaan

pentadbiran ini merupakan penjimatan yang dilakukan oleh GreenTech Malaysia

setelah penyaluran geran operasi daripada KeTTHA dikurangkan. Trend

perbelanjaan bagi tiga tahun yang berkaitan adalah seperti Jadual 6.3.


telah memberi kesan terhadap keuntungan/kerugian GreenTech Malaysia (rujuk

Carta 6.1 dan Jadual 6.3). Pada tahun 2015 dan 2016, GreenTech Malaysia

merekodkan kerugian sebelum cukai masing-masing berjumlah RM354,984 dan

RM327,817 berbanding keuntungan sebelum cukai pada tahun 2014.

Bagaimanapun, kerugian sebelum cukai yang dicatatkan pada tahun 2016

adalah berkurangan sejumlah RM27,167 (7.6%) berbanding tahun 2015.

Kerugian yang direkodkan pada tahun 2015 dan 2016 antaranya impak daripada

pengurangan geran operasi KeTTHA menyebabkan kos pentadbiran dan operasi

tidak dapat ditampung melalui peruntukan yang disalurkan. Bagaimanapun,

peningkatan dalam pendapatan sebanyak 54.1% (RM7.86 juta) dan penurunan

dalam perbelanjaan pentadbiran sebanyak 22.2% (RM1.98 juta) pada tahun

2016 memberi kesan kepada jurang keuntungan terkumpul. Pada

31 Disember 2016, GreenTech Malaysia merekodkan keuntungan terkumpul

berjumlah RM21.56 juta iaitu menurun sejumlah RM107,500 berbanding tahun

2015. Jadual 6.3 dan Carta 6.2 adalah berkaitan.


CARTA 6.1 CARTA 6.2



TREND KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI

DAN KEUNTUNGAN TERKUMPUL BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016


6.5.1.6. Analisis Audit juga mendapati GreenTech Malaysia mempunyai

sumber yang mencukupi bagi memenuhi obligasi kerana kedudukan aset

syarikat melebihi liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Komponen terbesar yang

menyumbang kepada aset syarikat ialah deposit tetap di bank berlesen serta loji

dan peralatan. Adalah didapati syarikat ini berada pada tahap kecairan yang baik

menunjukkan pada bila-bila masa syarikat ini mampu memenuhi obligasi jangka

pendeknya di mana aset semasa melebihi liabiliti semasa antara lima hingga

sepuluh kali ganda. Bagaimanapun, aset bukan semasa hanya dapat menjana

RM0.55 sahaja bagi setiap ringgit yang dilaburkan. Pendapatan tertunda geran

Kerajaan dan dana bangunan pula merupakan komponen terbesar yang

menyumbang kepada perekodan liabiliti syarikat. Adalah didapati item geran

tertunda yang tertinggi adalah daripada projek Malaysian Industrial Energy

Efficiency Improvement bagi pelaksanaan skim pembiayaan projek kecekapan

tenaga (MIEEIP-EEPLS) di mana Malaysian Industrial Development Finance

Berhad (MIDF) sebagai pengurus dana telah memulangkan sejumlah

RM12.56 juta daripada projek tersebut pada tahun 2014.

6.5.1.7. Analisis Audit telah dijalankan terhadap aliran tunai GreenTech

Malaysia bagi menilai keupayaan syarikat menjana aliran tunai daripada operasi,

pelaburan dan pembiayaan untuk menampung keperluan perbelanjaan syarikat.

Pada akhir tahun kewangan 2016, GreenTech Malaysia mempunyai tunai dan

kesetaraan tunai berjumlah RM9.08 juta dengan pengurangan sejumlah

RM655,976 (6.7%) berbanding RM9.73 juta pada akhir tahun 2015.

Pengurangan ini berlaku kesan daripada tiga perkara berikut :

a. KeTTHA telah mengurangkan penyaluran geran operasi menyebabkan kos

pentadbiran dan operasi tidak dapat ditampung melalui peruntukan yang

disalurkan. Di samping itu, GreenTech Malaysia menghadapi kekangan

0

10

20

30

40

2014 2015 2016

33

.59

23

.03

27

.82

30

.36

23

.39

28

.14


RM Juta

3.23 (0.36) (0.32)

22.55 21.66 21.56

-10

0

10

20

30

2014 2015 2016

RM Juta

Keuntungan/(Kerugian) Sebelum CukaiKeuntungan Terkumpul


dalam membuat kutipan balik penghutang di mana syarikat mengambil masa

121 hari untuk mengutip hutang berbanding 30 hari tempoh kredit yang

ditetapkan. Ini menunjukkan syarikat kurang berupaya memenuhi keperluan

perbelanjaan dengan sumber dalaman menyebabkan kos pentadbiran dan

operasi tidak dapat ditampung melalui peruntukan yang disalurkan;

b. pelaburan yang dibuat dalam syarikat subsidiari dan pengurangan deposit

tetap di bank masing-masing berjumlah RM2.50 juta dan RM2.58 juta di

mana deposit tetap dicairkan bagi membiayai pengembangan operasi

syarikat; dan

c. pendahuluan daripada syarikat subsidiari dan geran yang diiktiraf pada tahun

semasa masing-masing berjumlah RM2.34 juta dan RM5.47 juta.

Maklum Balas GreenTech Malaysia yang Diterima pada 18 September 2017

GreenTech Malaysia adalah Syarikat Berhad Menurut Jaminan dan agensi di

bawah kawal selia KeTTHA. Fungsi utamanya adalah untuk melaksanakan agenda

nasional dalam bidang teknologi hijau melalui projek dan program Kerajaan, serta

agensi pelaksana kepada KeTTHA. Sebagai sebuah Syarikat Berhad Menurut

Jaminan, aktiviti perniagaan GreenTech Malaysia tidak menjurus kepada menjana

pendapatan dan/atau keuntungan. Dalam fungsinya untuk melaksanakan

tanggungjawab secara berkesan seperti di atas, pengurusan GreenTech Malaysia

merumuskan peruntukan perbelanjaan operasi dari Kerajaan adalah perlu untuk

setiap tahun. Dalam mendukung polisi Kerajaan, projek dan program inisiatif

teknologi hijau, pengurusan GreenTech Malaysia akan terus memohon

peruntukan perbelanjaan operasi dari Kerajaan pada setiap tahun serta

peruntukan perbelanjaan untuk projek dan program yang dilaksanakan bagi pihak

Kementerian melalui penganugerahan kontrak.


keseluruhannya prestasi kewangan GreenTech Malaysia adalah memuaskan.


Melalui pembentangan bajet tahun 2010, Kerajaan telah mengumumkan

penstrukturan semula Pusat Tenaga Malaysia sebagai Pusat Teknologi Hijau

Negara (kini dikenali GreenTech Malaysia) sebagai pemangkin aktiviti

pembangunan teknologi hijau. Bermula pada tahun 2013, GreenTech Malaysia

secara khususnya memberi fokus kepada empat projek flagship dalam

menyediakan prasarana sebagai pusat tumpuan pembangunan teknologi hijau.

Pengauditan ini secara langsung difokuskan kepada program yang dijalankan

dengan menggunakan peruntukan yang disalurkan oleh Kerajaan.


6.5.2.1. Prestasi Aktiviti

a. Penggunaan Geran Mengurus Kerajaan

i. Bagi melaksanakan program pembangunan teknologi hijau di Malaysia

dan menampung operasi syarikat, KeTTHA telah menyalurkan dana

dalam bentuk geran berjumlah RM82.70 juta melalui peruntukan

mengurus Kementerian. Geran ini disalurkan secara tahunan mulai tahun

2010 hingga 2016. Bagi tempoh tersebut, GreenTech Malaysia telah

membelanjakan sejumlah RM82.27 juta (99.5%) daripada geran yang

diterima. Butiran peruntukan dan perbelanjaan geran mengurus adalah



GERAN MENGURUS BAGI TAHUN 2010 HINGGA 2016

TAHUN

GERAN MENGURUS BAKI GERAN

(RM Juta) PENGGUNAAN GERAN

MENGURUS TERIMA (RM Juta)

BELANJA (RM Juta)

2010 20.00 13.35 6.65

Program pembangunan teknologi hijau dan perbelanjaan operasi syarikat

2011 16.70 11.54 11.81

2012 14.00 13.65 12.16

2013 10.00 13.35 8.81

2014 11.00 16.02 3.79

2015 7.18 10.19 0.78

2016 3.82 4.17 0.43

JUMLAH 82.70 82.27

Sumber: Lejar Am, Penyata Kewangan Beraudit, Laporan Perbelanjaan Bulanan yang Dikemukakan kepada KeTTHA dan Surat Penyaluran Peruntukan daripada KeTTHA

ii. Geran yang diterima sepatutnya diguna dan dibelanjakan sepenuhnya

untuk mencapai objektif program dan laporan bulanan penggunaan

geran dilaporkan kepada KeTTHA. Semakan Audit mendapati pada akhir

tahun 2016, jumlah geran yang diterima bagi pelaksanaan lapan program

masih berbaki RM427,957 dan tidak dilaporkan kepada KeTTHA. Selain

itu, didapati GreenTech Malaysia hanya mengemukakan laporan bulanan

penggunaan geran sehingga bulan Disember 2015. Perkara ini juga tidak

dilaporkan secara terperinci dalam mesyuarat Lembaga Pengarah pada

tahun 2016.

iii. Semakan Audit juga mendapati terma rujukan penggunaan geran untuk

membiayai program pembangunan teknologi hijau bagi tahun 2010

hingga 2015 tidak disediakan. Ini menyebabkan wujudnya kelemahan

dalam pelaksanaan program dari segi tempoh penghasilan output dan

outcome program. Namun, bagi tujuan pemantauan geran yang

disalurkan kepada GreenTech Malaysia, KeTTHA telah menetapkan


penghantaran laporan perbelanjaan geran secara bulanan dan agihan

peruntukan dibuat secara dwi/suku tahunan.

Maklum Balas KeTTHA yang Diterima pada 12 September 2017

Kementerian mempunyai prosedur dan kaedah pemantauan dalaman bagi

memantau penggunaan geran yang disalurkan kepada GreenTech Malaysia.

Antara kaedah pemantauan tersebut adalah:

i. Surat pemakluman penyaluran geran yang jelas menyatakan tujuan,

KPI serta program-program yang boleh dilaksanakan; dan

ii. Laporan perbelanjaan bulanan serta laporan pencapaian KPI.

Untuk peruntukan pada masa akan datang, Kementerian akan memastikan

perjanjian dan terma rujukan dibuat antara Kementerian dan GreenTech

Malaysia sekiranya peruntukan dikhususkan bagi sesuatu program.


Baki peruntukan geran berjumlah RM427,957 digunakan untuk menyiapkan

laporan GTMP yang dijangka siap pada akhir tahun 2017, penyelarasan bagi

program yang sama pada tahun 2017 dan membiayai operasi melalui

penjimatan program yang direkodkan.

Pada pendapat Audit, KeTTHA kurang cekap dalam memantau penggunaan

geran oleh GreenTech Malaysia.

b. Penggunaan Peruntukan Pembangunan RMKe-11

i. Melalui peruntukan RMKe-11 di bawah KeTTHA, GreenTech Malaysia

telah diluluskan sejumlah RM27.18 juta bagi pelaksanaan tiga program

pembangunan teknologi hijau. Sehingga akhir tahun 2016, peruntukan

yang diterima dan dibelanjakan adalah berjumlah RM6.20 juta (22.8%).

ii. Seterusnya, pada tahun 2016 pencapaian perbelanjaan dana RMKe-11

berbanding sasaran bagi dua program iaitu Rangka Kerja Bandar

Rendah Karbon (LCCF) dan Pembangunan Industri Teknologi Hijau &

Perolehan Hijau telah mencapai 70.2%. Manakala bagi program Audit

Tenaga dan Pengurusan Tenaga Di Bangunan Industri Terpilih,

peratusan perbelanjaan yang dicatatkan hanya 43.4%. Butirannya



JADUAL 6.5 PERUNTUKAN DAN PERBELANJAAN PROGRAM RMKe-11

PROGRAM TEMPOH

PELAKSANAAN

PERUNTUKAN DILULUSKAN

SASARAN PENGGUNAAN

DANA PADA TAHUN 2016

PERUNTUKAN DITERIMA DAN

DIBELANJAKAN TAHUN 2016

BERBANDING SASARAN 2016

BAKI PERUNTUKAN

BELUM TERIMA

(a) (b) (c) (a)-(c)

(RM Juta) (RM Juta) (RM Juta) % (RM Juta) %

Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon

Mac 2016

hingga Mac 2018

3.04 2.52 1.77 70.2 1.27 41.8

Pembangunan Industri Teknologi Hijau dan Perolehan Hijau

Mac 2016

hingga Mac 2018

4.14 1.98 1.39 70.2 2.75 66.4

Audit Tenaga dan Pengurusan Tenaga Di Bangunan Industri Terpilih

Mei 2016

hingga Mei 2018

20.00 7.00 3.04 43.4 16.96 84.8

JUMLAH 27.18 11.50 6.20 20.98

Sumber: Surat Setuju Terima, Kontrak Perjanjian & Ageing Report RMKe-11


Antara faktor sasaran perbelanjaan tidak dicapai bagi RMKe-11 adalah seperti

berikut:

i. Program Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon - sasaran

pembangunan blueprint tidak dapat dilaksanakan kerana Pihak

Berkuasa Tempatan kurang bersedia untuk melaksanakan LCCF dalam

jangka masa yang diberikan.

ii. Program Pembangunan Industri Teknologi Hijau dan Perolehan Hijau -

kekangan mendapatkan maklum balas daripada organisasi luar negara

bagi program pembangunan kapasiti di luar negara dan perubahan

skop dalam kajian pasaran produk dan perkhidmatan hijau.

iii. Program Audit Tenaga dan Pengurusan Tenaga Di Bangunan Industri

Terpilih - kelewatan memuktamadkan perjanjian menyebabkan geran

bersyarat tidak dapat disalurkan kepada syarikat yang berjaya.

Pada pendapat Audit, GreenTech Malaysia kurang cekap dalam melaksanakan tiga

program tersebut kerana penggunaan dana RMKe-11 tidak mencapai sasaran bagi

tahun 2016.


c. Penilaian Keberkesanan Program

Penilaian keberkesanan program pembangunan teknologi hijau sepatutnya

dilaksanakan bagi menentukan output dan outcome program secara

keseluruhan. Semakan Audit mendapati GreenTech Malaysia tidak

menjalankan penilaian keberkesanan output dan outcome program

pembangunan teknologi hijau secara tahunan kerana tidak dijadikan elemen

dalam petunjuk prestasi utama syarikat. Ini menyebabkan pencapaian

objektif program tidak dapat dinilai kerana output dan outcome tidak dapat

ditentukan khususnya pada akhir tempoh pelaksanaan program.

Maklum Balas GreenTech Malaysia yang Diterima pada 12 Oktober 2017

GreenTech Malaysia telah mengambil langkah aktif dalam memantau output

dan outcome program secara menyeluruh melalui penyediaan pelan strategik

5 tahun (2018 hingga 2022). Pelaksanaan pelan strategik ini direncana dalam

bentuk penilaian petunjuk prestasi tahunan GreenTech Malaysia selaras

dengan petunjuk prestasi Kementerian dalam sasaran pembangunan

teknologi hijau negara. Langkah ini akan membantu GreenTech Malaysia

lebih cekap dalam memantau keberkesanan programnya bersandarkan

sasaran dan mekanisme penilaian yang memfokuskan dalam bidang

teknologi hijau. Petunjuk prestasi GreenTech Malaysia 2018 akan dinilai pada

akhir tahun kewangan 2018.

Pada pendapat Audit, GreenTech Malaysia kurang cekap dalam memantau

keberkesanan program kerana mekanisme penilaian tidak diwujudkan

untuk membolehkan pengukuran pencapaian dibuat.

d. Prestasi Program

Bagi mengukur kecekapan dan keberkesanan pelaksanaan aktiviti syarikat

selaras dengan objektif yang ditetapkan, enam program di bawah tiga

flagship telah dipilih berdasarkan sumber dana yang disalurkan oleh

KeTTHA. Analisis Audit mendapati sehingga bulan Disember 2016, sasaran

output bagi tiga program telah berjaya dicapai dengan perbelanjaan antara

88.3% hingga 100%. Manakala tiga program tidak mencapai sasaran

dengan perbelanjaan antara 43.4% hingga 99%. Peratusan perbelanjaan

dan status pencapaian bagi enam program yang diaudit adalah seperti

Jadual 6.6. Penerangan lanjut berkenaan program ini diterangkan di

perenggan berikut.


JADUAL 6.6 PERATUSAN PERBELANJAAN DAN STATUS PENCAPAIAN BAGI ENAM PROGRAM

PROGRAM TAHUN AGIHAN GERAN

PERUNTUKAN SEHINGGA

BULAN DIS. 2016

PERBELANJAAN SEHINGGA BULAN

DIS. 2016

PERATUSAN PERBELANJAAN

BERBANDING PERUNTUKAN

SASARAN SYARIKAT

STATUS PENCAPAIAN

SEHINGGA BULAN DIS. 2016


Peruntukan Mengurus KeTTHA

Green Technology Master Plan (GTMP)

2010 hingga 2015

6.05 5.99 99.0

GTMP dimuktamadkan pada bulan Disember 2014.

GTMP telah dikemukakan kepada KeTTHA pada bulan Disember 2016. Masih dalam proses penambahbaikan.

Electric Mobility Roadmap (EMB)

2010 hingga 2015

2.70 2.70 100.0

EMB dimuktamadkan pada tahun 2015.

Electric Mobility Blueprint (EMB) telah dikemukakan kepada KeTTHA pada bulan Mac 2015.

Peruntukan Mengurus dan RMKe-11 KeTTHA

Projek Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon

2011 hingga 2016

8.94 8.19 91.6

Penglibatan Pihak Berkuasa Tempatan (PBT) dalam program LCCF pada tahun 2016 seperti tahap berikut:

i. Awareness = 20

ii. Baseline Development = 10

iii. Blueprint Implementation =8

Penglibatan Pihak Berkuasa Tempatan (PBT) dalam program LCCF pada tahun 2016 seperti tahap berikut: i. Awareness =

34 ii. Baseline

Development = 11

iii. Blueprint Implementation =7

Peruntukan One-Off KeTTHA

International Greentech & Eco Products Exhibition and Conference Malaysia (IGEM)

2010 hingga 2016

33.99 30.02 88.3

Sasaran bagi business leads hanya ditetapkan bagi tahun 2015 dan 2016 iaitu masing-masing RM1.20 juta dan RM1.50 juta.

Merekodkan sejumlah RM10.28 bilion business leads (2010 – 2016) hasil daripada penyediaan platform strategik teknologi hijau.

Dana Akaun Amanah Industri Bekalan Elektrik

Driving Efficient Electricity Demand Growth Through Electric Mobility (charge EV)

2014 hingga 2016

5.0 4.0 80.0

Pemasangan pengecas kenderaan elektrik

Terma Kontrak: 200 unit

KPI pada tahun 2016: 300 unit

150 pengecas kenderaan elektrik berjaya dipasang.

RMKe-11 KeTTHA

Pelaksanaan Audit Tenaga dan Pengurusan Tenaga di Bangunan Industri Terpilih

2016 7.0 3.04 43.4

Penyaluran geran bersyarat kepada 60 pemilik bangunan industri bagi pelaksanaan audit tenaga dan pengurusan tenaga.

Geran bersyarat kepada pemilik bangunan industri tidak dapat disalurkan pada tahun 2016 kerana kontrak antara GreenTech Malaysia dan KeTTHA lewat dimuktamadkan.

JUMLAH 63.68 53.94

Sumber: Lejar Am, Laporan Perbelanjaan Bulanan yang Dikemukakan Kepada KeTTHA, Surat Penyaluran Peruntukan daripada KeTTHA, Ageing Report RMKe-11 dan Petunjuk Prestasi Utama Syarikat


6.5.2.2. Green Technology Master Plan

a. Kesinambungan daripada Dasar Teknologi Hijau Negara, GreenTech

Malaysia telah diberi tanggungjawab untuk menyediakan Green Technology

Master Plan (GTMP). GTMP merupakan dokumen yang menggariskan

transformasi ekonomi Malaysia berlandaskan teknologi hijau untuk mencapai

pertumbuhan ekonomi rendah karbon. Penyediaan GTMP terbahagi kepada

dua peringkat iaitu kajian asas kerangka (2010 hingga 2012) dan pelan

tindakan terperinci (2013 hingga 2014).

b. Tujuh perunding telah dilantik bagi membangunkan tujuh komponen pelan

tindakan terperinci GTMP iaitu green technology foresight, roadmap review,

regulatory framework, economic assessment, green investment, green

incentives dan marginal abatement cost curve. Selain itu, satu perunding lagi

turut dilantik bagi menyelaraskan keseluruhan pelan tindakan tersebut.

Semakan Audit mendapati perkara berikut:

i. Tujuh perunding asal bagi melaksanakan komponen terlibat telah dilantik

selaras dengan ketetapan dalam Manual Prosedur Kewangan

GreenTech Malaysia di mana perolehan perkhidmatan perunding di

bawah RM500,000 telah dibuat secara sebut harga selepas dinilai oleh

Jawatankuasa Teknikal dan Kewangan. Manakala satu perunding yang

menjalankan kajian Green Technology Foresight dilantik oleh KeTTHA

secara lantikan terus.

ii. Klausa 10.1.4 perjanjian menyatakan sekiranya perunding lewat dalam

menyelesaikan skop kerja dan tambahan tempoh tidak diluluskan oleh

GreenTech Malaysia, perunding perlu membayar ganti rugi pada kadar

10% setahun daripada nilai kontrak atau atas budi bicara GreenTech

Malaysia, syarikat mempunyai kuasa mutlak menamatkan perjanjian.

Adalah didapati dua perunding bagi kajian economic assessment dan

Detailed Action Plan – Green Malaysia Plan 2030 telah gagal

menyiapkan laporan akhir masing-masing. Bagaimanapun, sejumlah

RM171,499 telah dibayar kepada kedua-dua perunding tersebut. Namun

GreenTech Malaysia tidak mengenakan ganti rugi sebanyak 10%

sebaliknya memilih untuk menamatkan perjanjian seperti yang

diperuntukkan dalam perjanjian.

iii. Berikutan penamatan dua perunding berkenaan, GreenTech Malaysia telah

melantik dua perunding lain untuk menyiapkan baki laporan akhir dengan

kos berjumlah RM366,760. Bagaimanapun, kos yang dibayar tidak melebihi

kos asal kedua-dua kajian tersebut. Pelantikan kedua-dua perunding ini telah

dibuat secara lantikan terus dan diluluskan oleh Ketua Pegawai Eksekutif


mengikut had yang ditetapkan dalam Manual Prosedur Kewangan

GreenTech Malaysia.

c. Pada bulan Jun 2016, GreenTech Malaysia telah melantik satu lagi

perunding dengan nilai perkhidmatan berjumlah RM477,000 bagi mengkaji

dan menyediakan semula draf GTMP yang telah disediakan oleh lapan

perunding terdahulu. Ini berikutan Jawatankuasa Teknikal di peringkat

KeTTHA memutuskan supaya dokumen tersebut ditambah baik berdasarkan

pandangan yang diutarakan oleh pihak berkepentingan dan mengadakan

perbincangan lanjut dengan pihak berkepentingan. Kesan daripada itu,

GreenTech Malaysia terpaksa menanggung 80% kos tambahan bagi

menyemak dan mengemas kini draf GTMP tersebut. Draf GTMP telah

dibentangkan kepada Jawatankuasa Teknikal pada bulan November dan

Disember 2016. Seterusnya Jawatankuasa Pemandu di peringkat KeTTHA

telah memperakukan draf akhir GTMP dengan pindaan pada bulan Februari

2017.

d. Bagaimanapun, sehingga bulan April 2017, dokumen GTMP masih belum

dimuktamadkan sungguhpun Majlis Teknologi Hijau dan Perubahan Iklim

(MTHPI) telah memberi perakuan pada bulan Mac 2017. Berdasarkan

penjelasan GreenTech Malaysia, dokumen ini perlu ditambah baik atas

alasan penulisan laporan perlu lebih jelas.

e. Butiran lanjut berkenaan skop kajian dan jumlah bayaran adalah seperti

jadual berikut:

JADUAL 6.7 PERUNDING YANG DILANTIK, SKOP KAJIAN DAN JUMLAH BAYARAN

BAGI PERKHIDMATAN MENYEDIAKAN KOMPONEN PELAN TINDAKAN TERPERINCI

BIL. KAJIAN TARIKH LANTIKAN

PERUNDING TEMPOH

KONTRAK

*KOS PERUNDING

BAYARAN STATUS PENYEDIAAN

LAPORAN (RM) (RM)

1. Green Technology Foresight

01.04.2013 01.04.2013 hingga

31.12.2013

**800,000 800,000 Selesai

2. Roadmap Review 10.12.2013 10.12.2013 hingga

26.02.2014

273,160 273,160 Selesai

3. Green Technology Regulatory Framework

01.09.2012 01.09.2012 hingga

01.12.2013

132,000 132,000 Selesai

4. Economic Assessment 28.11.2013 16.12.2013 hingga

26.02.2014

499,984 12,499 Ditamatkan dan perunding baru dilantik pada 11 Mac 2013.

11.03.2014 17.03.2014 hingga Mei 2014

313,760 313,760 Selesai

5. Study on Impact of Green Incentives

09.12.2013 09.12.2013 hingga

30.04.2014

***556,500 556,500 Selesai

6. Green Technology Investment

28.11.2013 28.11.2013 hingga

26.02.2014

371,000 371,000 Selesai

7. Marginal Abatement Cost Curve

30.09.2014

30.09.2014 hingga

22.10.2014

100,700 100,700 Selesai


BIL. KAJIAN TARIKH LANTIKAN

PERUNDING TEMPOH

KONTRAK

*KOS PERUNDING

BAYARAN STATUS PENYEDIAAN

LAPORAN (RM) (RM)

8. Detailed Action Plan – Green Malaysia Plan 2030

16.01.2014 16.01.2014 hingga

06.06.2014

265,000 159,000 Ditamatkan dan GreenTech Malaysia mengambil alih bagi menyelesaikan laporan akhir. Bagi kerja pengeditan laporan, perunding lain dilantik pada 26 Disember 2014.

9. Review Final Draft of Detailed Action Plan 2030

26.12.2014 - 53,000 53,000 Selesai

10 Reviewing & Redrafting The Green Technology Master Plan

01.06.2016 01.06.2016 hingga

30.09.2016

477,000 477,000 Selesai

JUMLAH 3,842,104 3,248,619

Sumber: Kontrak Perjanjian dan Lejar Am Nota: * - Termasuk 6% GST

** - Menggunakan Peruntukan Pembangunan KeTTHA *** - Tambahan Skop yang Mengakibatkan Tambahan Nilai Kerja Selepas Perunding Dilantik

f. Sehingga akhir tahun 2016, kos keseluruhan yang telah dibelanjakan bagi

penyediaan GTMP adalah berjumlah RM5.99 juta. Kos ini merangkumi

sejumlah RM3.25 juta bayaran kepada perunding dan baki selebihnya

adalah untuk pembelian bahan rujukan, perbincangan dengan pihak

berkepentingan, misi lawatan pembelajaran ke Eropah dan bayaran yuran

guaman.


dan 12 Oktober 2017

Pihak perunding telah melengkapkan dokumen GTMP dan dibentangkan di

dalam Mesyuarat Jawatankuasa Pemandu dan Mesyuarat MTHPI di mana atas

syor yang diberikan, pembayaran telah dibuat kepada pihak perunding atas

perkhidmatan yang telah diberikan. Bagaimanapun, pihak berkepentingan

masih lagi memberikan input tambahan kepada dokumen GTMP. Oleh itu,

GreenTech Malaysia dan Kementerian berpandangan dokumen ini masih

perlu ditambah baik. Bagi memuktamadkan dokumen GTMP, KeTTHA telah

mencadangkan agar GreenTech Malaysia melantik enam pakar teknikal bagi

setiap sektor untuk menyemak semula fakta dan membuat penambahbaikan

kandungan dokumen GTMP. Memorandum Jemaah Menteri berkenaan Pelan

Induk Teknologi Hijau (GTMP) telah dibentangkan kepada Jemaah Menteri

pada 11 Oktober 2017. GTMP telah dilancarkan semasa Majlis Pelancaran

International Greentech & Eco Products Exhibition & Conference Malaysia

(IGEM) 2017 yang telah diadakan pada 12 Oktober 2017.


Pada pendapat Audit, proses penyediaan dokumen GTMP yang menelan kos

berjumlah RM5.99 juta adalah kurang cekap kerana telah mengambil masa

selama enam tahun (2010 hingga 2016). Pelan tindakan teknologi hijau yang

lewat dimuktamadkan memberi kesan tidak langsung kepada GreenTech

Malaysia dalam menentukan hala tuju syarikat.

6.5.2.3. Electric Mobility Roadmap

a. Selaras dengan kajian semula Dasar Automotif Nasional pada tahun 2010,

KeTTHA telah melantik GreenTech Malaysia sebagai koordinator bagi

penyediaan roadmap infrastruktur kenderaan elektrik. Hasil daripada kajian

kerangka asas ini dijadikan input penyediaan Electric Mobility Blueprint

(EMB) sebagai dokumen rujukan pembangunan industri kenderaan elektrik

di Malaysia.

b. Pada 1 Oktober 2014, GreenTech Malaysia telah melantik perunding luar

bagi menyediakan dokumen EMB dengan kos berjumlah RM100,000.

Semakan Audit mendapati bayaran kepada perunding telah dijelaskan

sepenuhnya setelah dokumen EMB dikemukakan kepada KeTTHA iaitu

pada bulan Mac 2015. Dokumen ini telah diperakui terdahulu oleh MTHPI

pada bulan Februari 2015.

c. Bagaimanapun, didapati dokumen EMB tidak dimuktamadkan secara rasmi.

Pihak Audit mendapati disebabkan terma rujukan antara GreenTech

Malaysia dan KeTTHA tidak disediakan, penyediaan EMB ini tidak menepati

keperluan Kementerian. Ini memberi impak kepada pelaksanaan pelan

pengurangan pelepasan jejak karbon daripada sektor pengangkutan.

Maklum Balas GreenTech Malaysia dan KeTTHA yang Diterima pada 12

Oktober 2017

Dokumen Electric Mobility Roadmap tidak dimuktamadkan kerana KeTTHA

berpandangan bahawa sasaran yang ditetapkan dalam Roadmap tersebut

adalah terlalu tinggi dan sukar dicapai. Setakat ini, bilangan kenderaan

elektrik di Malaysia adalah sekitar 1,100 yang merangkumi kereta, bas dan

motosikal elektrik. Ini disebabkan situasi ekonomi yang tidak

memberangsangkan dan harga kenderaan elektrik yang masih tinggi hanya

akan membolehkan program pembangunan kenderaan elektrik dinikmati oleh

kumpulan berpendapatan tinggi sahaja.

KeTTHA dalam tindakan untuk merasionalisasikan sasaran dan

menjenamakan semula Electric Mobility Roadmap ini kepada Low Carbon

Mobility Blueprint yang merangkumi mod pengangkutan awam yang

komprehensif, kenderaan cekap tenaga dan hibrid, kenderaan elektrik dan


bahan api rendah karbon seperti biodiesel, Bio CNG dan sebagainya yang

dilihat mampu mewujudkan satu ekosistem pasaran yang menjana

pertumbuhan ekonomi hijau negara.

Bagi merealisasikan hasrat agenda hijau negara, pelaksanaan Low Carbon

Mobility Blueprint dapat membantu mengurangkan pengeluaran CO2 yang

mengakibatkan pencemaran. Selain itu, Blueprint ini juga dijangka akan

memberikan kesan limpahan yang besar kepada pembangunan dan

ekosistem pengangkutan rendah karbon di Malaysia. Low Carbon Mobility

Blueprint dijangka selesai pada akhir bulan Mac 2018.

Pada pendapat Audit, persetujuan bersama antara KeTTHA dan GreenTech

Malaysia perlu diperjelaskan daripada awal pelaksanaan program supaya

penghasilan output dapat dimanfaatkan.

6.5.2.4. Projek Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon

a. Projek Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon memberi fokus kepada

pengurangan jejak karbon di bandar Malaysia melalui penglibatan Pihak

Berkuasa Tempatan (PBT). Komponen utama projek ini adalah penggunaan

Low Carbon Cities Framework and Assessment System (LCCF). LCCF telah

dibangunkan pada tahun 2011 hasil kerjasama KeTTHA, GreenTech

Malaysia dan Malaysian Institute Planner (MIP). LCCF merupakan rangka

kerja dan sistem penilaian bagi membantu PBT dan pemaju melaksanakan

strategi rendah karbon secara sistematik dan berkesan. Sebagai agensi

pelaksana projek LCCF, GreenTech Malaysia merupakan fasilitator dalam

mewujudkan kesedaran, mempromosi dan menggalakkan konsep bandar

hijau di Malaysia bagi mengurangkan pengeluaran karbon.

b. Projek ini mempunyai tiga tahap pelaksanaan iaitu awareness, baseline

development dan blueprint implementation. Seterusnya, diamond rating akan

diberikan kepada PBT jika berjaya mencapai pengurangan pelepasan

karbon melebihi 1% daripada tahap baseline mereka. Pada tahun 2013,

hanya empat rakan perintis iaitu Majlis Bandaraya Miri, Majlis Perbandaran

Hang Tuah Jaya, Universiti Malaya dan Universiti Teknologi Malaysia telah

bersetuju untuk melaksanakan LCCF secara sukarela. KeTTHA melalui

GreenTech Malaysia telah menyalurkan sejumlah RM50,000 kepada setiap

rakan perintis bagi melaksanakan LCCF. Semakan Audit mendapati tiada

terma rujukan disediakan bagi projek perintis ini. Bagaimanapun, sehingga

bulan Disember 2016, tiga rakan perintis berjaya mendapat diamond rating

dalam usaha mengurangkan pengeluaran karbon dengan tambahan kos

ditanggung sendiri oleh PBT. Peratusan pengurangan pelepasan karbon

berbanding tahap baseline masing-masing adalah antara 1.8% hingga


9.03%. Manakala satu rakan perintis berada di tahap tiga iaitu penyediaan

pelan tindakan.

c. Seterusnya, pada tahun 2016 sebanyak 52 PBT telah menyertai Projek

Rangka Kerja Bandar Rendah Karbon. Sebanyak 34 PBT telah mengikuti

program kesedaran, 11 PBT berada pada tahap pembangunan baseline dan

tujuh PBT dalam proses pelaksanaan blueprint.

d. Bagi mengira tahap pengeluaran karbon oleh PBT, kalkulator karbon yang

merangkumi empat elemen iaitu persekitaran bandar, infrastruktur bandar,

pengangkutan bandar dan bangunan telah dibangunkan pada tahun 2011.

Kalkulator karbon ini yang pada asalnya adalah dokumen dalam bentuk

excel telah dinaik taraf pada tahun 2015 kepada online system yang dikenali

sebagai LCCF Track. Kos keseluruhan bagi pembangunan sistem penilaian

ini berjumlah RM361,923. Semakan Audit mendapati sehingga bulan

Disember 2016, data bagi empat projek perintis dan PBT yang telah

mendapat provisional certificate telah dimasukkan dalam sistem tersebut.

Bagaimanapun, hanya 15 PBT mempunyai data di dalam sistem berbanding

52 PBT yang telah menyertai projek ini. Hal ini kerana penyertaan PBT

dalam projek LCCF dan penggunaan LCCF Track adalah berdasarkan

voluntary basis.

e. Bagi tahun 2010 hingga 2015, perbelanjaan berjumlah RM6.42 juta telah

dibuat menggunakan peruntukan mengurus KeTTHA bagi menjalankan

pelbagai aktiviti di bawah projek ini. Antara kos berkaitan yang dicajkan bagi

projek ini adalah bayaran perunding, bayaran pegawai kontrak,

pembangunan modul latihan, pelaksanaan latihan kepada pihak

berkepentingan, projek perintis, pembangunan sistem dan bengkel

kesedaran. Selanjutnya, pada tahun 2016, sejumlah RM1.77 juta telah

dibelanjakan daripada peruntukan RMKe-11.


GreenTech Malaysia merupakan ahli bagi Jawatankuasa Kerja Pembangunan

Kejiranan Hijau di bawah Majlis Teknologi Hijau dan Perubahan Iklim. Pihak

Kementerian Kesejahteraan Bandar, Perumahan dan Kerajaan Tempatan

melalui Jabatan Perancangan Bandar dan Desa bertindak sebagai urus setia

bagi jawatankuasa kerja tersebut. Ini merupakan bentuk kerjasama dengan

Kementerian yang mempunyai mandat ke atas PBT dalam usaha

mempromosi LCCF.

Sasaran bagi projek LCCF telah dikaji semula untuk memberikan keutamaan

pelaksanaan kepada PBT yang berstatus perbandaran dan ke atas, yang

mana PBT ini dipercayai mempunyai kadar pelepasan karbon yang lebih


tinggi berbanding PBT yang berstatus daerah. Bagi PBT yang berstatus

daerah, tumpuan hanya untuk program kesedaran sahaja.

GreenTech Malaysia berperanan sebagai agensi yang bertanggungjawab

membantu PBT dalam membangunkan penanda aras karbon bagi

perbandaran masing-masing serta menjalankan pemantauan ke atas

pelaksanaan projek. Memandangkan peruntukan RMKe-11 adalah terhad,

GreenTech hanya memberikan fokus kepada PBT yang telah menunjukkan

sokongan dalam melaksanakan LCCF. Strategi yang diambil oleh GreenTech

Malaysia dengan membangunkan kapasiti dalaman tanpa bergantung kepada

kepakaran luar telah menyebabkan program LCCF pada tahun 2016 berjalan

dengan lebih lancar.

Pada pendapat Audit, keberkesanan projek ini masih belum dicapai

sepenuhnya kerana penyertaan PBT dalam pembangunan baseline masih di

tahap yang rendah kerana penyertaan PBT berkonsepkan voluntary basis.

6.5.2.5. International Greentech & Eco Products Exhibition and

Conference Malaysia

a. Sejak tahun 2010, International Greentech & Eco Products Exhibition and

Conference Malaysia (IGEM) merupakan acara flagship tahunan KeTTHA di

mana GreenTech Malaysia dilantik sebagai agensi pelaksana. Penganjuran

IGEM adalah bertujuan untuk meningkatkan pembangunan dan potensi

perniagaan dalam industri berasaskan teknologi hijau serta memberikan

kesedaran kepada masyarakat tentang kepentingan aplikasi teknologi hijau.

Semakan Audit mendapati KeTTHA telah menyalurkan sejumlah

RM33.98 juta bagi tahun 2010 hingga 2016 di mana berdasarkan penyata

kewangan beraudit, akaun ini menunjukkan baki pada akhir tahun 2016

berjumlah RM830,703. Semakan Audit terhadap perbelanjaan yang dicajkan

pada tahun 2014 hingga 2016 mendapati bayaran adalah berdasarkan kos

projek yang dibenarkan dalam kontrak dan penjimatan daripada peruntukan

dilaporkan kepada pihak KeTTHA.

b. Penganjuran IGEM hendaklah dijadikan platform bagi mencapai objektif

promosi teknologi hijau khusus kepada industri, pelabur dan individu dari

dalam dan luar negara. Adalah didapati bilangan negara dan pempamer

yang menyertai IGEM menunjukkan peningkatan pada tahun 2016 dengan

pencapaian business leads yang disahkan oleh pihak Lembaga

Pembangunan Pelaburan Malaysia (MIDA) berjumlah RM2.20 bilion.

Sasaran dan pencapaian pelaksanaan IGEM bagi tahun 2013 hingga 2016



JADUAL 6.8 SASARAN DAN PENCAPAIAN PELAKSANAAN IGEM BAGI TAHUN 2013 HINGGA 2016

BUTIRAN TAHUN

2013 2014 2015 2016

SASAR CAPAI SASAR CAPAI SASAR CAPAI SASAR CAPAI

Bilangan Pempamer

* 261 * 357 400 350 350 350

Bilangan Negara

* 23 * 20 * 25 * 30

Bilangan Booth

* 467 653 616 500 450 * 419

Business Leads (RM Bilion)

* 0.40 * 1.90 1.20 1.98 1.50 2.20

Bilangan Pengunjung

* 56,552 * 49,813 50,000 23,932 30,000 33,903

Sumber: Petunjuk Prestasi Utama Syarikat dan Laporan IGEM Nota: * - Sasaran Tidak Dinyatakan dalam Petunjuk Prestasi Utama Syarikat

c. Bagi melancarkan penganjuran IGEM, GreenTech Malaysia turut melantik

rakan strategik. Berdasarkan semakan kepada kontrak rakan strategik yang

ditandatangani pada 24 Februari 2015, pihak Audit mendapati klausa 13

kepada perjanjian tersebut tidak dipatuhi di mana tiada bukti menunjukkan

akaun projek telah diaudit oleh firma audit bebas. Pengesahan terhadap

perbelanjaan ini hanya dibuat oleh pegawai bahagian kewangan GreenTech

Malaysia.


dan 12 Oktober 2017

Selaras dengan perjanjian, GreenTech Malaysia akan memberi peringatan

kepada rakan kongsi bagi memastikan akaun akhir IGEM 2017 diaudit oleh

juruaudit bebas. GreenTech Malaysia akan terus memperuntukkan terma-

terma berkaitan akauntabiliti dana sebagai elemen yang penting dalam

pelantikan rakan strategik serta dilaksanakan dengan ketat.

Pada pendapat Audit, GreenTech Malaysia hendaklah memastikan klausa

yang menjaga kepentingan akauntabiliti dana dipatuhi oleh rakan strategik

dan perkara ini perlu diambil perhatian serius semasa pemilihan rakan

strategik IGEM pada masa hadapan.

6.5.2.6. Projek Driving Efficient Electricity Demand Growth Through

Electric Mobility

a. Projek Driving Efficient Electricity Demand Growth Through Electric Mobility

merupakan inisiatif yang dilaksanakan dengan menyediakan infrastruktur

pengecas kenderaan elektrik di Malaysia. Infrastruktur ini dijenamakan

sebagai charge EV. Penyediaan kemudahan charge EV merupakan langkah


awal bagi meningkatkan permintaan penggunaan kenderaan elektrik bagi

menyokong inisiatif pengurangan intensiti jejak karbon.

b. Sejumlah RM5 juta peruntukan daripada Akaun Amanah Industri Bekalan

Elektrik (AAIBE) telah diluluskan bagi membiayai projek ini. Sehingga bulan

Disember 2016, KeTTHA telah menyalurkan sejumlah RM4 juta daripada

peruntukan yang diluluskan berdasarkan laporan kemajuan yang

dikemukakan oleh GreenTech Malaysia. Dua perjanjian ditandatangani

antara GreenTech Malaysia dan KeTTHA iaitu pada 29 Oktober 2014 dan

perjanjian tambahan pada 13 Mei 2016.

c. Semakan Audit mendapati proses pembelian pengecas kenderaan elektrik,

pelantikan kontraktor pemasangan dan pendaftaran tanda dagangan adalah

berdasarkan manual prosedur kewangan GreenTech Malaysia.

Bagaimanapun, terdapat kelemahan dalam pengurusan perjanjian dan

pencapaian projek ini dan diterangkan di perenggan berikut:

i. Pengurusan Perjanjian

Klausa 5.1 dan 5.2 perjanjian menyatakan tempoh perjanjian bagi

pelaksanaan projek adalah 18 bulan (1 November 2014 hingga

30 April 2016). Permohonan pelanjutan masa hendaklah dibuat dalam

tempoh tidak kurang daripada dua bulan sebelum perjanjian tamat.

Semakan Audit mendapati permohonan pelanjutan masa telah dibuat

pada 29 April 2016 iaitu sehari sebelum perjanjian tamat. Berdasarkan

semakan fail projek, maklum balas daripada pihak KeTTHA berhubung

perkara tersebut tidak diterima. Ini mengakibatkan masa perjanjian

selepas 30 April 2016 adalah dalam keadaan tergantung iaitu time is at

large menyebabkan obligasi perjanjian tidak boleh dikuatkuasakan

kerana masa bukan lagi menjadi teras kepada perjanjian.

ii. Pencapaian projek

Klausa 10.2 hingga 10.4 perjanjian menyatakan jumlah charge EV yang

sepatutnya dipasang pada akhir bulan ke 12 (Oktober 2015) adalah

sebanyak 200 unit. Manakala petunjuk prestasi utama syarikat pula

menetapkan sasaran pemasangan sebanyak 300 unit charge EV pada

tahun 2016. Adalah didapati hanya 150 unit charge EV telah berjaya

dipasang di 108 lokasi sehingga bulan Disember 2016 berbanding

sasaran yang ditetapkan. Ini kerana GreenTech Malaysia menghadapi

kekangan mendapatkan persetujuan pemilik bangunan bagi memasang

infrastruktur charge EV memandangkan kos penggunaan elektrik akan

ditanggung oleh pemilik bangunan berkenaan.


d. Pihak Audit telah menjalankan pemeriksaan fizikal terhadap charge EV yang

dipasang di enam lokasi yang dipilih dan mendapati charge EV tersebut

berfungsi dan boleh digunakan. Antara lokasi tersebut seperti gambar

berikut:


Institut Automotif Malaysia, Cyberjaya

- Charge EV Berfungsi Dan Boleh Digunakan (15 Jun 2017)

Mandarin Oriental Kuala Lumpur - Charge EV Berfungsi Dan Boleh Digunakan

(15 Jun 2017)

e. Bagi menilai tahap penggunaan infrastruktur charge EV yang telah dipasang,

analisis data bagi bulan Januari dan Februari 2017 telah dijalankan

memandangkan inisiatif ini telah diuar-uarkan kepada umum pada bulan

Oktober 2016. Adalah didapati, tahap penggunaan charge EV bagi dua

bulan tersebut adalah memuaskan iaitu 78 (52%) dan 80 (53%) daripada

150 unit charge EV yang dipasang telah digunakan. Ini menunjukkan

infrastruktur yang disediakan dapat memberi nilai tambah kepada

masyarakat serta membantu kematangan pasaran kenderaan elektrik yang

lebih awal di Malaysia. Berdasarkan laporan media pada 24 Julai 2017,

Institut Automotif Malaysia menjangkakan pasaran kenderaan elektrik akan

matang antara tahun 2023 dan 2025. Ini disokong dengan statistik daripada

pihak Jabatan Pengangkutan Jalan Malaysia, bilangan kenderaan elektrik di

Malaysia merangkumi kenderaan persendirian, kenderaan perkhidmatan

awam, kenderaan barang dan lain-lain kenderaan sehingga 31 Julai 2017

adalah sebanyak 3,827 buah kenderaan.


Tanggungjawab kontraktual adalah 200 unit seperti yang terkandung dalam

Perjanjian Tambahan bertarikh 13 Mei 2016. Sehingga bulan September 2017,

sebanyak 220 charging station telah mula beroperasi. GreenTech Malaysia

merekodkan kesemua penggunaan kad melalui backend system dan

peningkatan ketara dapat dilihat seperti graf berikut:


Kecekapan pelaksanaan projek akan diperbaiki. Kelemahan yang dikenal

pasti adalah ketelusan skop projek di peringkat awal untuk mengelakkan

perubahan skop dan juga penerimaan dana yang selaras dengan jadual

pelaksanaan projek.


KeTTHA telah menerima permohonan pelanjutan pelaksanaan projek untuk

tempoh masa selama 11 bulan bermula 1 Mei 2016 sehingga 31 Mac 2017

pada 7 Disember 2016. Permohonan yang dikemukakan adalah lewat tujuh

bulan tujuh hari daripada tarikh tamat perjanjian pembiayaan iaitu 30 April

2016. Perjanjian pembiayaan menetapkan bahawa permohonan pelanjutan

tempoh perlu dikemukakan selewat-lewatnya dua bulan sebelum tamat projek

(29 Februari 2016).

Selanjutnya kelulusan pelanjutan tempoh tersebut telah diproses dan

diluluskan oleh Pengerusi AAIBE pada 3 Mac 2017. Kelulusan pelanjutan

tempoh yang diberikan iaitu dari 1 Mei 2016 sehingga 31 Mac 2017 telah

mengambil kira tarikh tamat kontrak iaitu 30 April 2017 bagi memastikan

faktor masa terus menjadi teras kepada perjanjian.

Kementerian mengambil perhatian akan isu kelewatan pengurusan perjanjian

yang dibangkitkan. Sebagai langkah penambahbaikan, KeTTHA telah

menetapkan supaya Mesyuarat Jawatankuasa Pemantauan Projek AAIBE

diadakan sebulan sekali bermula bulan Mei 2017. Melalui pendekatan yang

dilaksanakan ini, permohonan perubahan skop, pelanjutan tempoh dan

pembayaran dapat dibincangkan secara berkala sekali gus mengurangkan

risiko kelewatan dalam menguatkuasakan terma-terma yang terkandung

dalam perjanjian pembiayaan.

Pada pendapat Audit, GreenTech Malaysia kurang cekap dalam mencapai

sasaran projek dan mematuhi tempoh pelaksanaan sehingga akhir tahun

2016. Keberkesanan projek tidak dapat diukur kerana projek ini masih belum

selesai sepenuhnya dan penilaian outcome masih belum dapat dijalankan.

0

2000

4000

6000

8000

10000

kW

h

Month (Year)

Total Monthly Consumption (June 2015 - June 2017)


6.5.2.7. Pelaksanaan Audit Tenaga dan Pengurusan Tenaga di Bangunan

Industri Terpilih

a. Pada 11 Mei 2016, KeTTHA telah melantik GreenTech Malaysia sebagai

penyedia perkhidmatan bagi pelaksanaan audit tenaga dan pengurusan

tenaga di bangunan industri terpilih bagi tempoh tiga tahun dengan

peruntukan berjumlah RM42.94 juta. Pada bulan Februari 2017, KeTTHA

telah membuat tawaran semula untuk melaksanakan program ini bagi

tempoh dua tahun sahaja (Mei 2016 hingga Mei 2018) dengan peruntukan

berjumlah RM20 juta. Program ini secara khusus menyediakan kemudahan

geran bersyarat kepada pemilik bangunan industri bagi melantik syarikat

perkhidmatan tenaga (ESCO) untuk menjalankan audit tenaga dan latihan

pembangunan. Pelaksanaan program ini dipantau secara khusus oleh

Jawatankuasa Pemandu di peringkat KeTTHA.

b. Bagi melaksanakan program ini pada tahun 2016, GreenTech Malaysia telah

menerima sejumlah RM3.04 juta daripada RM7 juta yang telah diluluskan

bagi tujuan promosi, seminar dan latihan teknikal. Bagaimanapun, geran

bersyarat tidak dapat disalurkan kepada 60 industri kerana perjanjian

dengan KeTTHA masih belum dimuktamadkan. Pada 13 Disember 2016,

Jawatankuasa Pemandu juga telah memutuskan penyaluran geran kepada

industri tidak akan dilaksanakan selagi perjanjian antara GreenTech

Malaysia dan KeTTHA tidak ditandatangani.


Kementerian mengambil perhatian mengenai kelewatan menandatangani

kontrak perjanjian bagi perolehan Perkhidmatan Audit Tenaga di Bangunan

Industri Terpilih. Antara punca kelewatan adalah isu yang timbul dalam

penetapan dasar berhubung latar belakang program dan mekanisme

pelaksanaan termasuk tempoh kuat kuasa perjanjian, sasaran penjimatan

tenaga dan penalti terhadap GreenTech Malaysia sekiranya gagal

melaksanakan obligasi kontrak memandangkan program ini baru pertama kali

dilaksanakan. Sehubungan itu, pindaan ke atas kontrak telah dilaksanakan

susulan daripada keputusan Kementerian Kewangan. KeTTHA telah

mengambil tindakan sewajarnya dan menangani isu yang dihadapi dalam

menandatangani kontrak dan perkara ini berada dalam pengetahuan Pegawai

Pengawal KeTTHA dan semua bahagian yang terlibat.

Pada pendapat Audit, program ini tidak dapat dilaksanakan dengan cekap

pada tahun 2016 kerana objektif penyaluran geran kepada industri bagi

melaksanakan audit tenaga tidak berjaya akibat kelewatan penyediaan

perjanjian antara KeTTHA dan GreenTech Malaysia.


Pada pendapat Audit, berdasarkan enam program yang diaudit secara

keseluruhannya pengurusan aktiviti adalah kurang memuaskan. Pelaksanaan

aktiviti adalah kurang cekap bagi program GTMP, charge EV dan pelaksanaan

audit tenaga dan pengurusan tenaga di bangunan industri terpilih. Selain itu

keberkesanan program LCCF masih belum dapat ditentukan.

6.5.3. Tadbir Urus












[Handbook], 1PP - WP 7.4 (Pelantikan Lembaga Pengarah Badan Berkanun

Persekutuan Sebagai Pengerusi Lembaga Pengarah Dalam Syarikat Subsidiari)

dan Panduan Tadbir Urus daripada Chartered Institute of Internal Auditors.


GreenTech Malaysia dan penemuan Audit terhadap lapan aspek amalan tadbir

urus penting adalah seperti berikut:

a. Pengerusi

i. Pada 7 April 2015, Menteri KeTTHA telah melantik mantan Menteri

Tenaga, Teknologi Hijau dan Air selaku Pengerusi Lembaga Pengarah

GreenTech Malaysia bagi tempoh dua tahun (7 April 2015 hingga 6 April

2017). Menteri KeTTHA seterusnya bersetuju supaya tempoh pelantikan

tersebut dilanjutkan sehingga 6 April 2018. Pengerusi Lembaga

Pengarah juga pernah menjadi penasihat khas GreenTech Malaysia

pada tahun 2013 hingga bulan Mac 2015.

ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Pengerusi

mendapati GreenTech Malaysia telah melaksanakan tiga daripada empat

amalan terbaik seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala satu

aspek yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.






berbeza di mana Pengerusi berstatus Pengarah Bukan Eksekutif dan

Bebas [MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4 & Green Book



Lembaga Pengarah [Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah


perenggan 2.2(d)]

iii. MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.1, 1.2 dan Green Book

perenggan 1.1.3 dan 2.1.3 menyatakan Lembaga Pengarah hendaklah

menentukan secara jelas tugas dan tanggungjawab dalam menjalankan

tugas fidusiari. Adalah didapati surat pelantikan Pengerusi GreenTech

Malaysia bertarikh 8 April 2015 hanya menyatakan tempoh pelantikan

serta saraan dan kemudahan yang diterima. Tugas dan tanggungjawab

sebagai Pengerusi tidak dinyatakan dalam mana-mana dokumen kerana

Lembaga Pengarah GreenTech Malaysia tidak menyediakan

piagam/terma rujukan Lembaga Pengarah.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek Pengerusi adalah

memuaskan.

b. Lembaga Pengarah




berkesan.


Pengarah mendapati tujuh amalan terbaik telah dilaksanakan oleh

GreenTech Malaysia. Manakala tiga aspek yang tidak diamalkan


Lembaga Pengarah terdiri daripada sepuluh orang [Perkara 12 -

Articles of Association GreenTech Malaysia dan Green Book

perenggan 1.1.1];


Satu per tiga keahlian Lembaga Pengarah adalah bebas [Green

Book perenggan 1.1.2]. Senarai serta status ahli Lembaga Pengarah

GreenTech Malaysia diringkaskan seperti Jadual 6.9;

Bagi mengekalkan status bebas, ahli Lembaga Pengarah berada

dalam komposisi Lembaga Pengarah tidak melebihi sembilan tahun

[MCCG 2012 principal 3, recommendation 3.2];

Komposisi Lembaga Pengarah adalah daripada sektor awam dan

swasta yang mempunyai pelbagai kemahiran dan pengalaman

[Green Book perenggan 1.1.4];

Terma rujukan yang menjelaskan peranan dan tanggungjawab setiap

jawatankuasa di peringkat Lembaga Pengarah telah disedia dan

diluluskan oleh Lembaga Pengarah (Green Book perenggan 1.2.2);

Bagi tahun 2014 hingga 2016, Lembaga Pengarah telah

bermesyuarat antara enam hingga tujuh kali setahun dengan

kehadiran ahli Lembaga Pengarah adalah melebihi 50% [Green

Book, perenggan 2.1]; dan

Semua keputusan perniagaan yang material/signifikan dibuat melalui

mesyuarat Lembaga Pengarah dan bukan secara Resolusi Lembaga

Pengarah [Handbook - perenggan 2.5(d)].

JADUAL 6.9

AHLI LEMBAGA PENGARAH PADA BULAN DISEMBER 2016

BIL. NAMA

(Jawatan) KELAYAKAN/

PENGALAMAN


STATUS PENGARAH

BUKAN EKSEKUTIF/ EKSEKUTIF

BEBAS/ BUKAN BEBAS

1. Tan Sri Peter Chin Fah Kui (Pengerusi GreenTech Malaysia)

Mantan Menteri Tenaga, Teknologi Hijau dan Air.

07.04.2015 hingga

06.04.2017 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bebas

2. Datin Paduka Prof. Dr. Khatijah binti Mohammad Yusoff (Pengarah)

Profesor Fakulti Bioteknologi dan Sains Biomolekul, Universiti Putra Malaysia.

08.01.2016 hingga

07.01.2018 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bebas

3. Hazim bin Jamaluddin (Pengarah)

Timbalan Setiausaha (Sektor Dasar Pelaburan) Bahagian Pelaburan Strategik, Kementerian Kewangan.

23.12.2015 hingga

22.12.2017 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bukan Bebas

4. Baskaran A/L Madhavan Nair (Pengarah)

Founder and Director Cordage Industrial Rope (M) Sdn. Bhd.

04.07.2015 hingga

03.07.2017 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bebas

5. Dato’ Dr. Hafsah binti Hashim (Pengarah)

Ketua Pegawai Eksekutif SME Corporation Malaysia.

04.07.2016 hingga

03.07.2017 (1 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bebas


BIL. NAMA

(Jawatan) KELAYAKAN/

PENGALAMAN


STATUS PENGARAH

BUKAN EKSEKUTIF/ EKSEKUTIF

BEBAS/ BUKAN BEBAS

6. Datuk Poh Pai Kong (Pengarah)

Ahli Lembaga Pengarah bagi syarikat Tradewinds Corporation Bhd. dan Amphil Corporation Sdn. Bhd.

04.07.2015 hingga

03.07.2017 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bebas

7. Datuk Wira Jalilah binti Baba (Pengarah)

Pengerusi Lembaga Pengarah PKT Logistics Group Sdn. Bhd.

Lembaga Pengarah Felda Global Ventures Holdings Berhad (FGV) dan RHB Capital Berhad.

04.07.2015 hingga

03.07.2017 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bebas

8. Mohamad Razif bin Haji Abd. Mubin (Pengarah)

Pengarah Ekonomi Alam Sekitar dan Sumber Asli, Unit Perancang Ekonomi, Jabatan Perdana Menteri.

21.02.2015 hingga

20.05.2017 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bukan Bebas

9. Julita Mojungki (Pengarah)

Community Development Leader, Chief Minister Department, Sabah.

01.06.2015 hingga

31.05.2017 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bebas

10. Datin Badriyah binti Ab. Malek (Pengarah)

Timbalan Ketua Setiausaha (Tenaga & Teknologi Hijau), KeTTHA.

25.07.2016 hingga

27.11.2018 (2 Tahun)

Bukan Eksekutif

Bukan Bebas

Sumber: Form 49, Surat Lantikan, Curriculum Vitae Ahli Lembaga Pengarah

iii. MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.3 menyarankan Lembaga

Pengarah mewujudkan kod etika rasmi syarikat. Pihak Audit mendapati

tiada standard yang diguna pakai oleh pengurusan dan pegawai

GreenTech Malaysia bagi mewujudkan budaya korporat yang beretika.

Peranan Lembaga Pengarah GreenTech Malaysia dalam mewujudkan

budaya korporat dan tata kelakuan beretika adalah penting di mana

Lembaga Pengarah hendaklah mewujudkan kod etika rasmi bagi

memastikan pelaksanaan sokongan sistem dalaman yang bersesuaian

serta menjamin ketelusan syarikat.

iv. Seterusnya MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.2 pula

menyarankan Lembaga Pengarah hendaklah menyatakan peranan dan

tanggungjawab ahli dengan jelas dalam melaksanakan tanggungjawab

fidusiari. Adalah didapati piagam/terma rujukan Lembaga Pengarah yang

menjelaskan peranan dan tanggungjawab ahli Lembaga Pengarah tidak

disediakan. Sungguhpun perenggan 24 Article of Association GreenTech

Malaysia telah menyatakan bidang kuasa Lembaga Pengarah, namun

adalah menjadi amalan terbaik untuk Lembaga Pengarah menyediakan

piagam Lembaga Pengarah yang memperincikan pembahagian tugas

dan tanggungjawab antara Lembaga Pengarah, jawatankuasa Lembaga

Pengarah dan pengurusan syarikat serta komitmen setiap ahli Lembaga

Pengarah.


v. MCCG 2012 principle 4, recommendation 4.2 menyarankan Lembaga

Pengarah perlu memastikan ahlinya mempunyai akses kepada program

pembelajaran yang berterusan bagi memperkasakan diri dalam


mengekalkan penyertaan yang aktif semasa mesyuarat. Adalah didapati

tiada rekod menunjukkan ahli Lembaga Pengarah GreenTech Malaysia

menghadiri program pembelajaran seperti yang disarankan. Hal ini

disebabkan ketiadaan piagam/terma rujukan Lembaga Pengarah yang

menyatakan keperluan bagi Lembaga Pengarah menghadiri latihan.

Program/latihan/kursus yang bersesuaian adalah penting bagi

memantapkan peranan sebagai ahli Lembaga Pengarah khususnya

berkaitan dengan bidang teknologi hijau.


Kod etika dan piagam Lembaga Pengarah akan dibentangkan dalam

mesyuarat Lembaga Pengarah pada bulan November 2017. Manakala

program latihan Lembaga Pengarah bukan menjadi keutamaan pada masa

ini berdasarkan status kewangan semasa. Bagaimanapun, sekiranya

terdapat peruntukan yang mencukupi, perkara ini akan dipertimbangkan.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus GreenTech Malaysia dalam aspek

Lembaga Pengarah adalah memuaskan kerana telah mengamalkan tujuh

daripada sepuluh amalan terbaik.


i. Berdasarkan amalan terbaik, Ketua Pegawai Eksekutif hendaklah dilantik

oleh pemegang saham/Menteri/agensi yang bertanggungjawab





ii. Perkara 1 - Articles of Association GreenTech Malaysia mendefinisikan

Ketua Pegawai Eksekutif merupakan individu yang dilantik oleh Menteri

KeTTHA bagi melaksanakan tanggungjawab sebagai Ketua Pegawai

Eksekutif GreenTech Malaysia. Semakan Audit mendapati pelantikan

Ketua Pegawai Eksekutif GreenTech Malaysia telah diluluskan oleh

Menteri KeTTHA pada 19 Disember 2012 di mana kontrak perkhidmatan

adalah bagi tempoh 3 tahun bermula pada bulan April 2013. Pada

November 2015, kontrak perkhidmatan beliau dilanjutkan sehingga


31 Mac 2017. Adalah didapati tugas dan tanggungjawab Ketua Pegawai

Eksekutif telah dinyatakan dalam kontrak pelantikan beliau.

Pada pendapat Audit, pelantikan Ketua Pegawai Eksekutif adalah selaras









perlu mendapat kelulusan Lembaga Pengarah. Semakan Audit

mendapati prosedur bagi urusan kewangan dan sumber manusia yang

telah disediakan dan diluluskan oleh Lembaga Pengarah GreenTech

Malaysia adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 6.10 STANDARD OPERATING PROCEDURES GREENTECH MALAYSIA

BUTIRAN KETERANGAN TARIKH KELULUSAN

LEMBAGA PENGARAH

Manual Prosedur Kewangan

Garis panduan yang mempunyai 20 prosedur kewangan bagi memastikan pengurusan kewangan dilaksanakan secara teratur, efektif dan efisien.

13.12.2012

Employee Handbook Polisi dan peraturan bagi kakitangan tetap GreenTech Malaysia.

26.06.2014

Doubtful and Bad Debt Management Policy

Polisi bagi mengenalpasti kaedah peruntukan dan hapus kira hutang lapuk serta had kuasa bagi menghapus kira hutang lapuk.

06.09.2016

Sumber: Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah dan SOP Berkaitan

ii. Pada bulan April 2013, Lembaga Pengarah telah meminta pengurusan

GreenTech Malaysia menyemak semula polisi sumber manusia dengan

mengambil kira amalan terbaik bagi pengambilan dan penilaian

kakitangan. Adalah didapati pada bulan Mei 2013, pengurusan

GreenTech Malaysia hanya membentangkan mekanisme penilaian

kakitangan dan perkara ini telah diluluskan oleh Lembaga Pengarah.

Bagaimanapun, sehingga bulan Disember 2016, GreenTech Malaysia

masih tidak menyediakan prosedur pengambilan kakitangan untuk

kelulusan Lembaga Pengarah. Prosedur ini adalah penting bagi

memastikan dokumentasi pengambilan kakitangan adalah seragam dan

telus.

iii. Pihak Audit juga mendapati SOP bagi pelaksanaan aktiviti GreenTech

Malaysia yang merangkumi empat flagship program iaitu Green

Malaysian Plan, Electric Mobility, Sustainable Living dan Green


Procurement tidak disediakan. Ini menyebabkan dokumentasi aktiviti

yang dijalankan tidak seragam di mana hanya program Green

Technology Master Plan mempunyai terma rujukan yang diluluskan oleh

KeTTHA sebagai penyalur dana. Selain itu, SOP bagi LCCF Certification

masih berstatus draf.


Prosedur lengkap berkaitan pengambilan kakitangan akan dibangunkan

dan dibawa kepada Lembaga Pengarah untuk kelulusan lanjut. Manakala

inisiatif penyediaan SOP aktiviti yang telah dan akan dilakukan:

Pada 1 September 2017, seorang Associate Consultant (Project

Management) telah dilantik secara kontrak selama empat bulan untuk

meneliti dan membangunkan prosedur dan proses pengurusan projek

yang terperinci; dan

Fungsi Project Management Office akan dimantap dan diperluas

dengan menugaskan pegawai yang lebih kekananan dari segi

authority mulai 1 Januari 2018 (tertakluk kepada kelulusan Lembaga

Pengarah dan kelulusan belanjawan tahunan dari Kementerian).

Prosedur pengurusan projek yang baru akan dilancar dan diguna pakai

mulai 1 Januari 2018.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek penyediaan

Standard Operating Procedures adalah kurang memuaskan.

e. Pelan Strategik/Pelan Perniagaan dan Petunjuk Prestasi Utama

i. MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.2 menyarankan antara tugas

Lembaga Pengarah adalah meneliti dan meluluskan pelan strategik yang

dicadangkan oleh pengurusan syarikat serta memantau pelaksanaannya.

Semakan Audit mendapati pada bulan Oktober 2012, Lembaga

Pengarah GreenTech Malaysia telah meluluskan pelan strategik bagi

tahun 2013 hingga 2017. Bagaimanapun, pelan strategik tersebut hanya

memperincikan perancangan kerja untuk tahun 2013 sahaja dan tidak

dilaksanakan kerana pengurusan GreenTech Malaysia seterusnya

mencadangkan pelan transformasi tahun 2013 hingga 2017 bagi

perubahan dan pengukuhan organisasi dalaman. Pihak Audit mendapati

pelan transformasi yang disediakan oleh pengurusan GreenTech

Malaysia disediakan dalam bentuk slide persembahan yang hanya


menerangkan fokus utama dan tidak menerangkan secara terperinci

aktiviti yang menyokong pelaksanaan strategi.

ii. Lembaga Pengarah juga berperanan memantau prestasi dan

pencapaian syarikat serta memastikan syarikat diuruskan dengan baik

dan berkesan sebagaimana saranan amalan terbaik Green Book

bahagian 1 perenggan 3.2. Kaedah yang paling berkesan adalah dengan

mengukur pencapaian dan prestasi syarikat melalui penetapan petunjuk

prestasi utama (KPI). Pada tahun 2014, GreenTech Malaysia mula

menggunakan kaedah balance score card sebagai KPI di mana

pandangan Lembaga Pengarah diambil kira dalam penyediaan dan

semakan semula KPI. Adalah didapati penyediaan sasaran KPI pada

tahun 2014, 2015 dan 2016 telah diluluskan oleh Lembaga Pengarah.

Pencapaian KPI bagi tiga tahun tersebut juga telah dibentangkan kepada

Lembaga Pengarah bersama justifikasi bagi elemen yang tidak mencapai

sasaran sepenuhnya.


dan 12 Oktober 2017

Pelan Transformasi tahun 2013 hingga 2017 merupakan dokumen high-level

yang memberi kerangka dan hala tuju strategik sahaja. Rangka Pelan Strategik

tahun 2018 hingga 2022 telah dibentang dan diluluskan dalam mesyuarat

Lembaga Pengarah GreenTech Malaysia pada 19 September 2017.

Pada pendapat Audit, amalan terbaik dalam aspek penyediaan pelan strategik

dan Petunjuk Prestasi Utama adalah kurang memuaskan.





meningkatkan integriti, akauntabiliti dan ketelusan syarikat. Fungsi

Jawatankuasa Audit di GreenTech Malaysia dijalankan oleh

Jawatankuasa Kewangan dan Audit (JKA).

ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Jawatankuasa

Audit mendapati lima amalan terbaik telah dilaksanakan oleh GreenTech

Malaysia seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala aspek yang



Menubuhkan JKA yang berperanan meneliti perkara berkenaan

prestasi kewangan, pengauditan dan tadbir urus serta melaporkan

hasil perbincangan kepada Lembaga Pengarah [Green Book

perenggan 1.2.1];

JKA dianggotai oleh empat orang ahli [Green Book perenggan 1.2.3];

Pengerusi JKA mempunyai kelayakan dan pengalaman dalam bidang

kewangan [Green Book perenggan 1.2.3];

Bagi tahun 2014 hingga 2016, JKA telah bermesyuarat seperti

perancangan yang ditetapkan dan selaras dengan terma rujukan JKA

[Terma rujukan JKA perenggan 3.1]; dan

Laporan JKA telah dibentangkan di mesyuarat Lembaga Pengarah


iii. Berdasarkan Green Book perenggan 1.2.3, majoriti ahli JKA hendaklah

Pengarah berstatus bebas termasuk Pengerusi. Semakan Audit

mendapati komposisi JKA GreenTech Malaysia terdiri daripada seorang

ahli Lembaga Pengarah berstatus bukan bebas yang berperanan

sebagai Pengerusi JKA, Ketua Pegawai Eksekutif GreenTech Malaysia,

seorang wakil masing-masing daripada KeTTHA dan EPU. Komposisi

JKA ini adalah tidak selaras dengan amalan terbaik sungguhpun

pelantikan JKA adalah berdasarkan terma rujukan yang diluluskan oleh

Lembaga Pengarah. Semakan semula keahlian JKA perlulah dibuat bagi

memastikan keberkesanan fungsi JKA dalam membuat penilaian secara

bebas berkenaan kawalan dalaman operasi syarikat kepada Lembaga

Pengarah.


Teguran Audit akan dibentangkan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah

untuk penambahbaikan yang dijangka akan diadakan pada bulan

September 2017 dan dijangka diluluskan pada bulan November 2017.

Pada pendapat Audit, amalan terbaik dalam aspek Jawatankuasa Audit

adalah memuaskan.

g. Audit Dalaman

MCCG 2012, principle 6.2 menyarankan Lembaga Pengarah perlu

menubuhkan fungsi Audit Dalaman yang melapor terus kepada


Jawatankuasa Audit. Audit Dalaman ini hendaklah melaksanakan

pengauditan bagi meningkatkan keberkesanan tadbir urus, pengurusan

risiko dan kawalan dalaman dalam syarikat dan seterusnya memastikan

tindakan susulan diambil oleh pengurusan terhadap perkara yang

dibangkitkan. MCCG 2017, guidance 10.1 pula menyatakan Ketua Audit

Dalaman hendaklah dilantik oleh JKA dan terma rujukan Audit Dalaman

hendaklah jelas dan diluluskan oleh JKA. Semakan Audit mendapati

GreenTech Malaysia masih belum mewujudkan Audit Dalaman atau

melantik perunding luar bagi melaksanakan fungsi check and balance

sungguhpun Jawatankuasa Audit dan Kewangan telah ditubuhkan. Hal ini

kerana pengurusan GreenTech Malaysia berpendapat pelantikan juruaudit

luar bagi melaksanakan pengauditan penyata kewangan adalah memadai.

Bagi memberi jaminan kepada Lembaga Pengarah bahawa kawalan

dalaman syarikat beroperasi dengan berkesan, adalah penting Audit

Dalaman diwujudkan.


GreenTech Malaysia akan menubuhkan Unit Audit Dalam menjelang suku

tahun pertama 2018.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek penubuhan Audit

Dalaman adalah kurang memuaskan.

h. Pengurusan Kewangan - Pembelian Electric Go-Kart

Empat buah electric go-kart dengan nilai perolehan keseluruhan termasuk

aksesori dan duti kastam berjumlah RM388,637 [empat unit electric go-kart

(RM315,500); bateri (RM18,705); duti kastam (RM54,431)] telah dibeli

pada bulan Jun 2015 dengan menggunakan peruntukan dana Malaysia

Building Integrated Photovoltaic Technology Application (MBIPV) bagi

tujuan promosi semasa International Greentech & Eco Products Exhibition

and Conference Malaysia (IGEM) 2015 dan meneroka peluang

perniagaan. Semakan Audit mendapati pada bulan Mei 2015, pengurusan

GreenTech Malaysia telah membentangkan kertas cadangan kepada

Lembaga Pengarah untuk meneroka peluang perniagaan melalui

penyediaan electric go-kart kepada orang awam bagi merasai pengalaman

memandu kenderaan elektrik. Lembaga Pengarah secara prinsip bersetuju

dengan kertas cadangan yang dibentangkan. Bagaimanapun, Lembaga

Pengarah telah menyuarakan pengurusan GreenTech Malaysia

sepatutnya menumpukan perhatian kepada perkhidmatan perundingan


bagi menjana pendapatan tanpa mengeluarkan modal yang besar. Pada

24 Jun 2016 Lembaga Pengarah bersetuju supaya pengurusan GreenTech

Malaysia meneruskan projek ini secara usaha sama dengan pembabitan

secara tidak langsung. Seterusnya pihak Audit mendapati pesanan

pembelian 4 unit electric go-kart telah dibuat pada 26 Jun 2015 di mana

pembelian tersebut telah diluluskan oleh Ketua Pegawai Eksekutif.

Bagaimanapun, projek ini tidak dapat diteruskan kerana usaha sama

dengan syarikat lain tidak berjaya. Seterusnya pada 19 November 2015,

Jawatankuasa Pelaburan, Perniagaan dan Promosi telah memutuskan

supaya empat unit electric go-kart dijual kepada pembida tertinggi.

Berikutan tiada pembida berminat untuk membeli, empat unit electric go-

kart ini dipamerkan di lobi syarikat seperti gambar berikut:

GAMBAR 6.3

Aras G, Pejabat GreenTech Malaysia Satu Daripada 4 Unit Electric Go-Kart Yang Dibeli

(23.12.2016)


dan 18 September 2017

Pengurusan electric go-kart akan diletakkan di bawah pengurusan

subsidiari GreenTech Malaysia iaitu GTMA bagi tujuan komersial. Electric

Go Kart akan dimasukkan di bawah aktiviti promosi teknologi hijau yang

akan dirancang bersama dengan program promosi yang lain.

Pada pendapat Audit, perolehan electric go-kart tidak memberikan value

for money dan merupakan satu pembaziran kepada dana GreenTech

Malaysia dan Kerajaan secara amnya.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus GreenTech

Malaysia adalah kurang memuaskan berdasarkan aspek tadbir urus yang tidak

dilaksanakan sepenuhnya mengikut amalan terbaik.


6.6. SYOR AUDIT

Bagi memantapkan keupayaan dan tadbir urus serta memastikan penubuhan Malaysian

Green Technology Corporation (GreenTech Malaysia) mencapai objektifnya, adalah

disyorkan supaya Lembaga Pengarah serta pengurusan GreenTech Malaysia

mengambil tindakan terhadap perkara berikut:

6.6.1. menjalankan penilaian keberkesanan terhadap program yang dijalankan

supaya akauntabiliti dana Kerajaan dipatuhi selaras dengan mandat syarikat;

6.6.2. mengambil langkah proaktif bekerjasama dengan Kementerian yang

bertanggungjawab terhadap PBT untuk mewajibkan agensi ini melaksanakan projek

rangka kerja bandar rendah karbon; dan


semasa. Antara amalan yang perlu diberi perhatian adalah menyediakan Pelan

Strategik dan Standard Operating Procedures bagi aktiviti utama syarikat,

menubuhkan Audit Dalaman serta memantapkan komposisi Jawatankuasa Audit

mengikut amalan terbaik. Selain itu, kajian kemungkinan perlu dilaksanakan

terhadap sebarang pelaburan yang melibatkan peruntukan yang besar untuk

memastikan pulangan diperoleh bagi menjaga kepentingan syarikat.


KEMENTERIAN PENDIDIKAN TINGGI UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA

7. UPM CONSULTANCY & SERVICES SDN. BHD.

7.1. LATAR BELAKANG

7.1.1. UPM Consultancy & Services Sdn. Bhd. (UPMCS) diperbadankan pada

17 September 2007 di bawah Akta Syarikat 1965. UPMCS merupakan syarikat

milikan penuh UPM Holdings Sdn. Bhd. (UPMH) dengan modal yang dibenarkan

berjumlah RM1 juta manakala modal berbayar berjumlah RM100,000. UPMCS

ditubuhkan untuk melaksanakan kerja perkhidmatan perundingan dan pengurusan

meliputi perkhidmatan makanan, pengurusan acara serta pengurusan penyewaan

ruang dan penginapan. UPMCS beroperasi di Dewan Bankuet, UPM Serdang.

7.1.2. Komposisi ahli Lembaga Pengarah UPMCS terdiri daripada tiga orang iaitu

seorang Pengerusi dan dua ahli Lembaga Pengarah. Bagi melaksanakan fungsi

syarikat, UPMCS diketuai oleh Ketua Pegawai Eksekutif dan dibantu oleh seorang

Pengurus Besar, enam pegawai eksekutif dan tiga pegawai bukan eksekutif.

Sebagai sebuah syarikat subsidiari Universiti Putra Malaysia (UPM), UPMCS perlu

mematuhi undang-undang dan peraturan yang ditetapkan di bawah Akta Syarikat

2016, Memorandum dan Artikel Penubuhan (M&A), Standard Operating Procedures

(SOP) dan peraturan lain berkaitan yang dikeluarkan oleh Kerajaan dari semasa ke

semasa.



tadbir urus UPMCS adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan dengan

cekap dan berkesan selaras dengan objektif penubuhannya.



serta amalan tadbir urus dan pengurusan aktiviti bagi tahun 2014 hingga bulan Ogos

2017. Bagi pengurusan aktiviti sebanyak dua aktiviti telah diaudit iaitu aktiviti

perkhidmatan perundingan yang merupakan aktiviti utama syarikat dan aktiviti

perkhidmatan makanan yang merupakan sub aktiviti kepada aktiviti utama

perkhidmatan pengurusan. Aktiviti ini dipilih untuk pengauditan kerana aktiviti

perkhidmatan perundingan dan perkhidmatan makanan merupakan dua aktiviti yang

memberi pendapatan tertinggi berbanding aktiviti lain. Pengauditan telah dijalankan di

pejabat UPMCS yang terletak di Dewan Bankuet, UPM Serdang. Selain itu,


pengauditan turut dilaksanakan di pejabat UPMH yang terletak di bangunan MTDC–

UPM, Serdang kerana pengurusan kewangan dan pengurusan sumber manusia

UPMCS diuruskan oleh UPMH.


Penilaian prestasi kewangan dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan UPMCS


Teguran oleh Tetuan Anuarul Azizan Chew & Co. Penilaian ini melibatkan lima analisis

iaitu analisis bajet, analisis trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, analisis

trend aset dan liabiliti, analisis nisbah kewangan dan analisis aliran tunai. Bagi amalan

tadbir urus dan pengurusan aktiviti, kaedah pengauditan adalah melalui semakan

terhadap rekod, fail dan dokumen yang dikemukakan oleh pengurusan UPMCS serta

edaran soal selidik kepada pelanggan di Kafeteria Serumpun dan Kafeteria Putra.

Selain itu, pihak Audit juga menjalankan analisis terhadap data syarikat, menemu bual

pegawai berkaitan dan menjalankan pemeriksaan fizikal terhadap aktiviti yang

dijalankan. Perkara yang ditemui telah dibincangkan dalam exit conference bersama

pengurusan UPMCS dan wakil Kementerian Pendidikan Tinggi (KPT) pada

15 September 2017.

7.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan antara bulan Mei hingga Ogos 2017 mendapati secara

keseluruhannya prestasi kewangan UPMCS adalah baik dengan mencatatkan

keuntungan sebelum cukai dan zakat bagi tiga tahun berturut-turut. Ini memberikan

kesan positif kepada nisbah kewangan syarikat. Aliran tunai UPMCS yang berbaki positif

menunjukkan kedudukan tunai syarikat adalah baik bagi memastikan kelancaran operasi

syarikat. Bagaimanapun, amalan tadbir urus serta pengurusan aktiviti perkhidmatan

perundingan dan perkhidmatan makanan yang melibatkan lima bidang yang diaudit

adalah kurang memuaskan. Sungguhpun prestasi pendapatan perkhidmatan

perundingan dan perkhidmatan makanan masing-masing adalah baik dan memuaskan,

UPMCS perlu memberi perhatian terhadap beberapa kelemahan berbangkit seperti

berikut:

i. tiada penetapan sasaran bilangan projek perkhidmatan perundingan

berdasarkan pecahan klien yang perlu dicapai bagi setiap tahun;

ii. pemantauan terhadap mutu kerja perunding tidak dibuat. Selain itu Cukai

Barangan dan Perkhidmatan tidak dikenakan mengikut kadar yang ditetapkan

dalam dokumen perjanjian perkhidmatan perundingan;


iii. pemantauan terhadap aktiviti perkhidmatan makanan yang dilaksanakan kurang

berkesan. Sebanyak 14 pengusaha makanan mempunyai tunggakan sewa

berjumlah RM121,182;

iv. terdapat aspek tadbir urus baik tidak diamalkan kerana diputuskan/diselaraskan

di peringkat UPMH. Antaranya terma rujukan pelantikan Pengerusi tidak

disediakan, majoriti komposisi Lembaga Pengarah Bukan Bebas serta

Jawatankuasa Pencalonan, Jawatankuasa Imbuhan, Jawatankuasa Audit dan

Audit Dalaman tidak ditubuhkan;

v. wang syarikat telah dimasukkan ke dalam akaun bank peribadi Pegawai

Kewangan UPMH dan pegawai UPMH yang menjaga hal ehwal kewangan

UPMCS; dan

vi. Peruntukan Hutang Ragu berjumlah RM1.37 juta meliputi hutang yang belum

diterima sejak tahun 2011. Tiada bukti menunjukkan tindakan telah diambil pada

tahun 2014 hingga bulan Ogos 2017 untuk mengutip hutang ini.


7.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan UPMCS bagi tahun 2014, 2015





BUTIRAN 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta)

Pendapatan Operasi 20.16 21.03 27.68



Kos Perkhidmatan (15.80) (16.82) (21.91)



KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI DAN ZAKAT 1.54 1.55 3.06

Cukai (0.17) (0.37) (0.79)

Zakat (0.06) (0.04) (0.04)

KEUNTUNGAN SELEPAS CUKAI DAN ZAKAT 1.31 1.14 2.23


JUMLAH ASET 16.86 19.76 22.88




Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Tahun 2014, 2015 dan 2016


7.5.1.2. Pendapatan utama UPMCS diperoleh melalui aktiviti perkhidmatan

perundingan dan perkhidmatan pengurusan (perkhidmatan makanan

pengurusan acara serta pengurusan penyewaan ruang dan penginapan).

Adalah didapati UPMCS mencatat trend peningkatan pendapatan bagi tiga

tahun berturut-turut. Jumlah pendapatan RM27.70 juta yang dicatatkan pada

tahun 2016 adalah lebih baik iaitu peningkatan RM6.63 juta (31.5%) berbanding

tahun 2015 dan RM7.48 juta (37%) pada tahun 2014. Peningkatan pendapatan

disumbangkan oleh aktiviti perkhidmatan perundingan serta aktiviti pengurusan

penyewaan ruang dan penginapan. Trend pendapatan bagi tiga tahun yang

berkaitan adalah seperti Jadual 7.1 dan Carta 7.1. Bagaimanapun, pulangan

atas aset dan pulangan atas ekuiti serta margin untung bersih syarikat adalah

kurang memuaskan. UPMCS hanya mampu memperoleh keuntungan antara

RM0.058 hingga RM0.097 bagi setiap ringgit aset dan antara RM0.0187 hingga

RM0.0268 bagi setiap ringgit ekuiti serta antara RM0.054 hingga RM0.081 bagi

setiap ringgit pendapatan operasi. Antara sebab pulangan atas aset dan

pulangan atas ekuiti serta margin untung bersih syarikat yang rendah

dipengaruhi oleh pendapatan daripada aktiviti perkhidmatan perundingan yang

merupakan aktiviti utama syarikat memberi pulangan sekitar 10% daripada

jumlah harga kontrak. Selain itu, jumlah aset UPMCS dipengaruhi oleh jumlah

aset semasa yang mewakili 91.4% daripada jumlah aset dan kebanyakan

daripada amaun tersebut merupakan transaksi antara syarikat.

7.5.1.3. Perbelanjaan UPMCS terdiri daripada kos perkhidmatan dan

perbelanjaan pentadbiran. Bagi tahun 2014 hingga 2016, perbelanjaan

menunjukkan trend peningkatan selari dengan pendapatan yang memberi kesan

kepada keuntungan kasar. Pada tahun 2016, jumlah perbelanjaan adalah

RM24.64 juta berbanding RM19.52 juta pada tahun 2015 iaitu peningkatan

sebanyak RM5.12 juta (26.2%). Manakala jumlah perbelanjaan tahun 2015

adalah RM844,879 (4.5%) lebih tinggi daripada tahun 2014. Peningkatan

perbelanjaan adalah disebabkan oleh peningkatan pendapatan bagi aktiviti

perkhidmatan perundingan di mana 90% daripada pendapatan tersebut

merupakan kos perkhidmatan yang perlu dibayar kepada perunding. Trend

perbelanjaan bagi tiga tahun yang berkaitan adalah seperti Jadual 7.1 dan

Carta 7.1.


telah memberi kesan terhadap keuntungan UPMCS (rujuk Carta 7.1). UPMCS

mencatatkan trend peningkatan keuntungan sebelum cukai bagi tahun 2014,

2015 dan 2016. Keuntungan sebelum cukai berjumlah RM3.06 juta pada tahun

2016 adalah lebih baik berbanding tahun 2015 berjumlah RM1.55 juta iaitu

meningkat sejumlah RM1.51 juta (97.4%). Manakala keuntungan sebelum cukai

bagi tahun 2015 berjumlah RM1.55 juta adalah lebih baik berbanding tahun

2014 berjumlah RM1.54 juta iaitu peningkatan sejumlah RM18,557 (0.7%). Pada


31 Disember 2016, keuntungan terkumpul UPMCS adalah berjumlah

RM8.22 juta. Jadual 7.1 dan Carta 7.2 adalah berkaitan.

CARTA 7.1 CARTA 7.2

TREND PENDAPATAN DAN PERBELANJAAN BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

TREND KEUNTUNGAN SEBELUM CUKAI DAN ZAKAT SERTA KEUNTUNGAN TERKUMPUL



7.5.1.5. Analisis Audit juga mendapati UPMCS mempunyai sumber yang


liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Komponen terbesar yang menyumbang

kepada aset syarikat ialah penghutang belum terima dagangan dan jumlah

terhutang oleh syarikat induk. Didapati pengurusan kredit UPMCS adalah cekap

di mana purata tempoh kutipan adalah 89 hari iaitu berada di dalam tempoh

sepertimana polisi kredit yang ditetapkan iaitu antara 30 hingga 90 hari purata.

Selain itu, syarikat berada pada tahap kecairan yang memuaskan menunjukkan

pada bila-bila masa syarikat ini mampu memenuhi obligasi jangka pendeknya di

mana aset semasa melebihi liabiliti semasa antara 1.41 hingga 1.56 kali ganda.

Aset bukan semasa dapat menjana RM138 bagi setiap ringgit yang dilaburkan.

Ini disebabkan UPMCS merupakan syarikat yang dimiliki sepenuhnya oleh

UPMH yang merupakan syarikat induk di bawah UPM. Kebanyakan aset tetap

UPM antaranya Dewan Bankuet, UPM dan premis perniagaan seperti

bangunan, kafeteria dan kolej penginapan digunakan oleh UPMCS bagi

menjalankan aktiviti perniagaan. Sebagai balasan, UPM akan dibayar

berdasarkan perjanjian konsesi yang dimeterai antara UPM dan UPMH.

7.5.1.6. Analisis Audit telah dijalankan terhadap kedudukan liabiliti syarikat di

mana pada tahun 2016, liabiliti bukan semasa meningkat sejumlah RM21,451

(126%) berbanding tahun 2015 disebabkan pertambahan liabiliti cukai tertunda

terhadap hartanah, loji dan peralatan. Liabiliti semasa pada tahun 2016 juga

meningkat sejumlah RM862,849 (7%) berbanding tahun 2015 disebabkan

20.22 21.07

27.70

18.68 19.52

24.64

0

5

10

15

20

25

30

35

2014 2015 2016


RM Juta

1.54 1.55

3.06

4.85

5.99

8.22

-

2

4

6

8

10

2014 2015 2016

Keuntungan Sebelum Cukai dan Zakat

Keuntungan Terkumpul

RM Juta


UPMCS belum lagi membuat pembayaran Cukai Barangan Dan Perkhidmatan

(CBP) dan bayaran Yuran Pengurusan kepada UPMH berjumlah RM1.75 juta

dan pembayaran kepada UPM iaitu pembayaran bil utiliti berjumlah RM1.88 juta.

UPMCS mempunyai hutang kepada syarikat subsidiari iaitu UPM International

Sdn. Bhd. (UPMI’ntl) berjumlah RM3.06 juta pada tahun 2016 disebabkan akaun

bank UPMI’ntl hanya diwujudkan pada bulan September 2016 menyebabkan

segala transaksi kewangan sebelum tempoh tersebut menggunakan akaun bank

UPMCS. Trend liabiliti bagi tiga tahun yang berkaitan adalah seperti Jadual 7.1.

7.5.1.7. Analisis Audit telah dijalankan terhadap aliran tunai UPMCS bagi



tahun kewangan 2016, UPMCS mempunyai tunai dan kesetaraan tunai

berjumlah RM5.45 juta dengan pertambahan sejumlah RM1.70 juta (45.3%)

berbanding RM3.75 juta pada akhir tahun 2015. Faktor utama yang

menyumbang kepada peningkatan baki tunai dan kesetaraan tunai pada akhir

tahun 2016 disebabkan peningkatan keuntungan sebelum cukai berjumlah

RM1.51 juta (97.4%) berbanding tahun 2015. Manakala bagi aliran tunai bersih

daripada aktiviti pelaburan adalah negatif untuk tempoh tiga tahun berturut-turut

iaitu sejumlah RM94,879 bagi tahun 2014, RM5,777 bagi tahun 2015 dan

RM142,328 bagi tahun 2016 disebabkan pembelian hartanah, loji dan peralatan

serta pelaburan dalam subsidiari yang telah dilaksanakan dalam tempoh

tersebut. Trend aliran tunai bagi tiga tahun yang berkaitan adalah seperti

Jadual 7.1.


keseluruhannya prestasi kewangan UPMCS adalah baik.


Hasil semakan Audit terhadap aktiviti perkhidmatan perundingan dan perkhidmatan

makanan mendapati perkara berikut:

7.5.2.1. Prestasi Pendapatan

a. UPMCS menyediakan perancangan tahunan melalui cadangan bajet

merangkumi sasaran pendapatan dan perbelanjaan bagi tahun 2014, 2015

dan 2016. Pendapatan utama UPMCS disumbangkan melalui pelaksanaan

dua aktiviti iaitu aktiviti perkhidmatan perundingan dan aktiviti perkhidmatan

makanan. Bagi pendapatan yang diterima daripada aktiviti perkhidmatan

perundingan, prestasi pendapatan berbanding sasaran yang ditetapkan bagi


tahun 2014, 2015 dan 2016 untuk kedua-dua aktiviti utama ini adalah seperti

jadual berikut:

JADUAL 7.2

PENCAPAIAN PENDAPATAN SEBENAR BERBANDING SASARAN YANG DITETAPKAN BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016

AKTIVITI 2014 2015 2016

SASARAN (RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

CAPAI (%)

SASARAN (RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

CAPAI (%)

SASARAN (RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

CAPAI (%)

Perkhidmatan Perundingan

10.00 7.66 76.6 12.00 8.63 71.9 9.50 11.21 118.0

Perkhidmatan Makanan

11.71 7.37 62.9 5.30 7.50 141.5 9.20 7.00 76.1

Sumber: Bajet Tahunan dan Laporan Prestasi Perniagaan Aktiviti Tahun 2014, 2015 dan 2016

b. Berdasarkan jadual di atas, analisis Audit mendapati aktiviti perkhidmatan

perundingan UPMCS mencatatkan trend turun naik berbanding sasaran

pada tahun 2014, 2015 dan 2016. Pencapaian pendapatan aktiviti

perkhidmatan perundingan melebihi sasaran yang ditetapkan pada tahun

2016 iaitu 118% manakala bagi tahun 2014 dan 2015 pencapaian

pendapatan berbanding sasaran adalah 76.6% dan 71.9% masing-masing.

c. Semakan Audit selanjutnya mendapati pencapaian pendapatan aktiviti

perkhidmatan makanan mencatatkan trend turun naik berbanding sasaran

pada tahun 2014, 2015 dan 2016. Pencapaian pendapatan aktiviti

perkhidmatan makanan melebihi sasaran yang ditetapkan pada tahun 2015

iaitu 141.5% manakala bagi tahun 2014 dan 2016 pencapaian pendapatan

berbanding sasaran adalah 62.9% dan 76.1%.

d. Berdasarkan Pelan Tindakan Perniagaan UPMCS, antara sebab prestasi

pendapatan bagi perkhidmatan perundingan dan perkhidmatan makanan

tidak mencapai sasaran yang ditetapkan adalah kerana strategi yang telah

dirancang dalam Bajet Tahunan tidak dilaksanakan. Antaranya usaha sama

bersama perunding antarabangsa untuk memperluaskan pasaran global dan

membuka restoran/cawangan baharu. Semakan Audit selanjutnya

mendapati peruntukan tidak disediakan dalam Bajet Tahunan UPMCS bagi

tujuan promosi, takwim perancangan promosi dan hebahan pemakluman

aktiviti promosi dalam laman sesawang syarikat tidak dibuat dan

dilaksanakan. Selain itu, aktiviti promosi juga tidak dibincangkan di peringkat

mesyuarat Pengurusan Eksekutif.

Maklum Balas UPMCS yang Diterima pada 21 September 2017

Sasaran untuk tahun-tahun tersebut telah ditetapkan mengikut analisis

keupayaan UPMCS oleh Ketua Pegawai Eksekutif bersama pengurusan

UPMH. Justifikasi penetapan sasaran yang berbeza setiap tahun telah


dibincangkan dan diluluskan dalam perbincangan dengan ahli Lembaga

Pengarah UPMH.

Peruntukan bagi promosi UPMCS sebelum ini diselaraskan di peringkat

UPMH. UPMCS boleh membuat permohonan perbelanjaan bagi tujuan

promosi dan akan diluluskan di peringkat UPMH tertakluk kepada baki

bajet sedia ada. UPMCS hanya menggunakan media sosial dalam bentuk

pemasaran.

Pada pendapat Audit, prestasi pendapatan perkhidmatan perundingan dan

perkhidmatan makanan adalah memuaskan. Pencapaian pendapatan boleh

dipertingkatkan dengan melaksanakan strategi yang dirancang.

7.5.2.2. Pengurusan Perkhidmatan Perundingan

Perkhidmatan perundingan merupakan aktiviti utama UPMCS berdasarkan

kepada M&A syarikat. Aktiviti ini dilaksanakan oleh tiga pegawai diketuai oleh

seorang Eksekutif Kanan dan dua orang Eksekutif. Secara umumnya, aktiviti

perkhidmatan perundingan yang dijalankan oleh UPMCS meliputi projek

perkhidmatan perundingan yang diperoleh daripada pihak antarabangsa,

Kerajaan dan swasta. Berdasarkan SOP Aktiviti Perkhidmatan Perundingan,

UPMCS bertanggungjawab untuk melantik pakar perunding daripada UPM

sebagai ketua perunding untuk melaksanakan projek perundingan. Dokumen

perjanjian akan disediakan berdasarkan perbincangan antara ketua perunding

yang dilantik, UPMCS dan klien. Penetapan harga kontrak perundingan

termasuk bayaran yuran pengurusan projek pada kadar sehingga 10%

dikenakan bagi projek yang ditawarkan oleh agensi Kerajaan Malaysia dan

sehingga 15% bagi projek yang ditawarkan selain agensi Kerajaan Malaysia

daripada harga kontrak. Berdasarkan Akta Bayaran Cukai Barangan dan

Perkhidmatan (CBP) 2014 kadar 6% juga akan dikenakan. Bagi tahun 2014

hingga bulan Jun 2017, UPMCS telah melaksanakan 205 projek perundingan

bernilai RM35.35 juta. Pecahan bilangan dan nilai projek mengikut kategori

antarabangsa, Kerajaan dan swasta mengikut tahun adalah seperti jadual

berikut:

JADUAL 7.3 PROJEK PERKHIDMATAN PERUNDING BAGI TAHUN 2014 HINGGA 30 JUN 2017

KATEGORI PROJEK BILANGAN

PROJEK NILAI PROJEK

(RM Juta)

Antarabangsa 10 1.03

Kerajaan 78 24.11

Swasta 117 10.21

JUMLAH 205 35.35

Sumber: Senarai Projek Perundingan UPMCS Bagi Tahun 2014 hingga 2017


a. Prestasi Perkhidmatan Perundingan

i. UPMCS tidak menetapkan bilangan projek perundingan yang perlu

dicapai berdasarkan pecahan klien iaitu daripada pihak antarabangsa,

Kerajaan dan swasta sebagai pengukuran pencapaian syarikat bagi

aktiviti perundingan. Penetapan sasaran bagi aktiviti perkhidmatan

perundingan hanya berdasarkan sasaran pendapatan dan perbelanjaan

yang diunjur dalam bajet tahunan. Oleh itu, pihak Audit tidak dapat

mengukur keberkesanan aktiviti perkhidmatan perundingan yang

dijalankan oleh syarikat berdasarkan bilangan projek perundingan

mengikut pecahan klien. Butiran pecahan projek perundingan mengikut

jenis klien yang dilaksanakan bagi tempoh 2014 sehingga bulan Jun

2017 adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 7.4 PROJEK PERKHIDMATAN PERUNDING

BAGI TAHUN 2014, 2015, 2016 HINGGA 30 JUN 2017

TAHUN KATEGORI PROJEK BILANGAN

PROJEK NILAI PROJEK

(RM Juta)

2014

Antarabangsa 1 0.05

Kerajaan 18 5.23

Swasta 21 1.71

JUMLAH TAHUN 2014 40 6.99

2015

Antarabangsa 2 0.09

Kerajaan 21 7.36

Swasta 44 3.42


2016

Antarabangsa 5 0.62

Kerajaan 25 7.53

Swasta 32 2.64


2017 (setakat 30

Jun)

Antarabangsa 2 0.27

Kerajaan 14 3.99

Swasta 20 2.44


JUMLAH KESELURUHAN 205 35.35


ii. Berdasarkan jadual di atas, analisis Audit mendapati bilangan projek

yang diperoleh adalah antara 40 hingga 67 projek setahun di mana tahun

2015 mencatatkan bilangan dan nilai projek tertinggi iaitu sebanyak 67

projek bernilai RM10.87 juta. Bilangan projek antarabangsa yang

diperoleh UPMCS adalah sebanyak sepuluh (4.9%) daripada 205 projek

bernilai RM1.03 juta, projek perundingan Kerajaan sebanyak 78 (38.1%)

bernilai RM24.11 juta dan projek perundingan swasta sebanyak 117


projek (57.1%) bernilai RM10.21 juta. Ini menunjukkan UPMCS

bergantung kepada projek perundingan yang diperoleh dari dalam

negara iaitu Kerajaan dan swasta sementara perolehan perundingan

klien antarabangsa amat kecil. Selain itu, bilangan projek perundingan

tertinggi diperoleh daripada pihak swasta namun kebanyakan projek

perundingan ini mempunyai nilai projek yang rendah.

Pada pendapat Audit, prestasi perkhidmatan perunding adalah kurang

memuaskan kerana keberkesanan dan kecekapan aktiviti tidak dapat

dinilai secara menyeluruh disebabkan pengukuran petunjuk prestasi hanya

meliputi pencapaian pendapatan sahaja. Pengukuran bilangan projek

perundingan tidak ditetapkan dalam bajet tahunan. Selain itu, UPMCS

hanya bergantung kepada klien dalam negara bagi melaksanakan aktiviti

perkhidmatan perundingan.

b. Pemantauan Perkhidmatan Perundingan

i. Pemantauan adalah bagi memastikan perunding melaksanakan

perkhidmatan perundingan mengikut jadual pelaksanaan, memastikan

skop perkhidmatan sepertimana yang dinyatakan di dalam terma

pelantikan, pelantikan ahli dibuat berdasarkan kontrak perjanjian,

pasukan kerja mempunyai pengetahuan teknikal terhadap kerja

perundingan yang dilaksanakan, mutu kerja yang menetapi kualiti seperti

yang ditetapkan serta perbelanjaan tidak melebihi harga projek

perundingan. Untuk menilai tahap pemantauan UPMCS terhadap projek

perundingan ini, sebanyak 15 (7.3%) daripada 205 projek bernilai

RM8.81 juta (24.9%) telah dipilih untuk diaudit seperti jadual berikut:

JADUAL 7.5 SENARAI 15 PROJEK PERUNDINGAN YANG DIPILIH UNTUK DIAUDIT

BIL. KOD

PROJEK TAJUK PROJEK KLIEN MULA AKHIR

NILAI PROJEK (RM Juta)

TAHUN 2015

1. UPMCS 2015-7

Testing Of New Formulation Fertilizers For Optimization Growth In Oil Palm

Syarikat Swasta 01.12.14 30.11.18 0.19

2. UPMCS 2015-19

Penyelidikan Interpretasi DBKL-UPM Di Taman Botani Perdana, KL

Jabatan Kerajaan 27.02.15 26.02.17 1.83

3. UPMCS 2015-51

Kajian Keberkesanan Bantuan Kewangan JKM, KPWKM


4. UPMCS 2015-61

Kajian Impak Pengorekan Pasir Terhadap Kualiti Air Dan Geomorfologi Sungai Selangor dan Sungai Langat


5. UPMCS 2015-67

Evaluation Of The In Vivo Performance Of The Mate Intravaginal Cattle Insert (MICI) In Cattle Blood

Syarikat Swasta 01.12.15 30.11.17 0.08


BIL. KOD

PROJEK TAJUK PROJEK KLIEN MULA AKHIR

NILAI PROJEK (RM Juta)

TAHUN 2016

6. UPMCS 2016-5

A Study To Evaluate The Effects Of Organic Acid And Palm Oil Fatty Acid (T-300) On Broiler Health And Broiler Products

Syarikat Swasta 15.02.16 14.02.17 0.36

7. UPMCS 2016-6

National Integrated Information Security Threat Factor Profiling Model For ICAAS

Syarikat Berkaitan Kerajaan

15.02.16 14.02.18 0.30

8. UPMCS 2016-16

Kajian Profil Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan Negara (National OSH Profile) Di Malaysia


9. UPMCS 2016-57

Effect Of Supplementation Of Plant Materials In Feed On Animal Performance (FCR, Avargae Daily Weight Gain), Gut Microbiome And Expression Of Immune-Modulating Genes

Syarikat Swasta 03.11.16 03.03.17 0.04

10. UPMCS 2016-59

Research On Management Of Human Capital In The Construction Industry In Malaysia


TAHUN 2017

11. UPMCS 2017-2

Penyediaan Pelan Pengurusan Taman Negara Usun Apau Di Bahagian Miri


12. UPMCS 2017-3

Penyediaan Pelan Pengurusan Taman Negara Gunung Pueh Di Bahagian Kuching


13. UPMCS 2017-11

Evaluation Of Agrotain Fertilizer On Growth And Yield Of Corn And Sweet Potato Under Malaysian Condition

Syarikat Swasta 01.02.17 31.01.18 0.25

14. UPMCS 2017-13

Research Study On The Setting Up For Torrefaction Of Oil Palm Empty Fruit Bunch For Fuel Pellet Production At Keningau Palm Oil Mill

Syarikat Swasta 01.04.17 31.03.18 0.16

15. UPMCS 2017-22

Pilot Scale De-Ashing Machine To Remove Ash Forming Elements In EFB For Bio Oil Production

Syarikat Swasta. 01.05.17 03.03.18 0.37

JUMLAH KESELURUHAN 8.81


ii. Semakan Audit mendapati aktiviti pemantauan yang dilaksanakan oleh

UPMCS meliputi pemantauan terhadap jadual pelaksanaan dan

perbelanjaan kontrak. Bagaimanapun, pemantauan bagi menilai kualiti

kerja perkhidmatan perunding yang sedang melaksanakan kerja

perundingan tidak dilaksanakan. Antara sebab pemantauan tersebut

tidak dilaksanakan adalah kerana SOP yang disediakan tidak

menyatakan keperluan untuk melaksanakan pemantauan terhadap mutu

kerja yang dilaksanakan oleh perunding.

iii. Semakan Audit terhadap senarai projek perundingan bagi tahun 2014

hingga 2017 mendapati satu projek perundingan iaitu Kajian

Keberkesanan Bantuan Kewangan Jabatan Kebajikan Masyarakat (JKM)

bernilai RM1.40 juta telah mengalami kelewatan siap kerja. Berdasarkan

kontrak perjanjian, projek tersebut bermula pada 21 September 2015 dan


sepatutnya siap pada 20 Mac 2017. Namun sehingga pengauditan

dijalankan pada bulan Ogos 2017, adalah didapati projek tersebut masih

belum siap dan tidak diluluskan Lanjutan Masa (EOT) daripada JKM.

Berdasarkan klausa dalam kontrak perjanjian, Denda dan Ganti Rugi

yang Ditetapkan (LAD) adalah pada kadar RM58.65 sehari. Oleh itu,

UPMCS boleh dikenakan LAD berjumlah RM9,619 (164 hari dengan

pada kadar RM58.65 sehari setakat 31 Ogos 2017) disebabkan

kelewatan menyiapkan projek oleh perunding yang dilantik.

iv. Setakat bulan Ogos 2017, sebanyak 11 daripada 15 projek mempunyai

penyata akaun untuk tuntutan bayaran manakala penyata bagi empat

projek lain masih belum diwujudkan kerana belum menerima sebarang

terimaan daripada klien. Dengan merujuk kepada Jadual 7.6, semakan

Audit terhadap 11 penyata akaun untuk tuntutan bayaran projek

mendapati perkara seperti berikut:

Yuran Pengurusan yang dikenakan adalah berdasarkan jumlah yang

telah dipersetujui di dalam surat lantikan dan dokumen kontrak

perjanjian berjumlah RM490,876; dan

kadar Cukai Barangan Perkhidmatan (CBP) yang direkodkan bagi

11 projek ini adalah antara 0.3% sehingga 6.5%. Sebanyak lima

projek telah dikenakan kadar selain 6% yang ditetapkan iaitu tiga

pada kadar kurang daripada 6% dan dua projek lain melebihi kadar

yang ditetapkan. Sekiranya CBP yang dikenakan kurang daripada

6%, UPMCS perlu membuat bayaran tambahan bagi amaun yang

terkurang tersebut. Berdasarkan kiraan Audit, sejumlah RM24,202

perlu dibayar akibat kadar CBP yang lebih rendah dikenakan

berbanding kadar 6% seperti yang dikuatkuasakan.

JADUAL 7.6

YURAN PENGURUSAN DAN CBP YANG DIKENAKAN TERHADAP PROJEK PERUNDINGAN

BIL. KOD

PROJEK TAJUK PROJEK KLIEN

NILAI PROJEK* (RM Juta)

YURAN PENGURUSAN

(RM Juta)

CBP YANG DIREKODKAN

(RM Juta) (%)

PROJEK PERUNDINGAN KERAJAAN

1. UPMCS 2015-19

Penyelidikan Interpretasi DBKL-UPM Di Taman Botani Perdana, KL

Jabatan Kerajaan 1

1.72 0.07 0.11 6.4

2. UPMCS 2015-51

Kajian Keberkesanan Bantuan Kewangan JKM, KPWKM

Jabatan Kerajaan 2

1.32 0.08 0.08 6.0

3. UPMCS 2015-61

Kajian Impak Pengorekan Pasir Terhadap Kualiti Air Dan Geomorfologi Sungai Selangor Dan Sungai Langat

Jabatan Kerajaan 3

0.28 0.02 0.02 6.5

4. UPMCS 2016-16

Kajian Profil Keselamatan Dan Kesihatan Pekerjaan Negara (National OSH Profile) Di Malaysia

Jabatan Kerajaan 4

0.78 0.08 0.03 4.3

5. UPMCS 2016-59

Research On Management Of Human Capital In The

Jabatan Kerajaan 5

1.53 0.15 0.09 6.0


BIL. KOD

PROJEK TAJUK PROJEK KLIEN

NILAI PROJEK* (RM Juta)

YURAN PENGURUSAN

(RM Juta)

CBP YANG DIREKODKAN

(RM Juta) (%)

Construction Industry In Malaysia

PROJEK PERUNDINGAN SELAIN KERAJAAN

6. UPMCS 2015-7

Testing of New Formulation Fertilizers For Optimization Growth in Oil Palm

Syarikat Swasta 1

0.18 0.02 0.00*** 0.3

7. UPMCS 2015-67

Evaluation Of The In Vivo Performance Of The Mate Intravaginal Cattle Insert (MICI) In Cattle Blood

Syarikat Swasta 2

0.08 0.01 0.00**** 6.0

8. UPMCS 2016-5

A Study To Evaluate The Effects Of Organic Acid And Palm Oil Fatty Acid (T-300) On Broiler Health And Broiler Products

Syarikat Swasta 3 0.34 0.03 0.02 6.0

9. UPMCS 2016-57

Effect Of Supplementation Of Plant Materials In Feed On Animal Performance (FCR, Avargae Daily WeightGain), Gut Microbiome And Expression Of Immune-Modulating Genes

Syarikat Swasta 4 0.03 0.00** 0.00***** 6.0

10. UPMCS 2017-11

Evaluation Of Agrotain Fertilizer On Growth And Yield Of Corn And Sweet Potato Under Malaysian Condition

Syarikat Swasta 5 0.24 0.02 0.01 5.5

11. UPMCS 2017-13

Research Study On The Setting Up For Torrefaction Of Oil Palm Empty Fruit Bunch For Fuel Pellet Production At Keningau Palm Oil Mill

Syarikat Swasta 6 0.15 0.01 0.01 6.0

JUMLAH KESELURUHAN 6.65 0.49 0.37

Sumber: Penyata Akaun Untuk Tuntutan Bayaran Projek Nota: * Nilai Projek Tidak Termasuk CBP **Nilai Yuran Perunding adalah RM3,001

***Nilai CBP adalah RM600 ****Nilai CBP adalah RM4,528 *****Nilai CBP adalah RM1,981

Maklum Balas UPMCS yang Diterima pada 21 September 2017 dan Exit

Conference pada 15 September 2017

UPMCS telah membuat pembetulan di penyata akaun terhadap kadar CBP

yang tersilap rekod. Manakala bagi perkiraan CBP yang kadarnya telah

tersilap kira dan telah dinyatakan di dalam dokumen perjanjian, maka

perbezaan ini akan dibayar oleh UPMCS. UPMCS akan memastikan kadar

6% CBP yang ditetapkan diguna pakai bagi projek-projek perundingan

UPMCS di masa hadapan.

Pada pendapat Audit, pemantauan terhadap perkhidmatan perundingan

adalah memuaskan. Bagaimanapun pelaksanaan kadar CBP yang

dikenakan adalah kurang memuaskan kerana bercanggah dengan

peraturan yang ditetapkan dalam Akta CBP 2014.


7.5.2.3. Pengurusan Perkhidmatan Makanan

Bagi aktiviti perkhidmatan makanan, pendapatan yang diperoleh oleh UPMCS

melalui penyewaan ruang berniaga kepada pengusaha makanan serta

penjualan makanan dan minuman yang diuruskan sendiri oleh UPM. Bagi tujuan

ini, UPMCS telah diluluskan oleh UPM untuk menguruskan 18 kafeteria yang

diusahakan oleh antara satu hingga 13 pengusaha makanan dan menguruskan

sendiri satu kafeteria di sekitar kawasan UPM. Pengauditan telah dijalankan

terhadap dua kafeteria iaitu Kafeteria Serumpun dan Kafeteria Putra kerana

kedua-dua kafeteria ini mempunyai bilangan pengusaha makanan yang tinggi

dan saiz premis adalah besar. Setakat 30 Jun 2017, sebanyak 13 dan sembilan

pengusaha makanan telah dilantik masing-masing di Kafeteria Serumpun dan

Kafeteria Putra untuk memberi perkhidmatan menyediakan pelbagai makanan

kepada pengguna. Hasil semakan Audit mendapati perkara berikut:

a. Prestasi Kutipan Bayaran Sewaan

i. UPMCS telah diberikan konsesi oleh UPM mulai 1 Januari 2014 untuk

menguruskan 18 buah kafeteria yang mempunyai 50 ruang perniagaan

di sekitar UPM. Berdasarkan perjanjian tersebut juga dinyatakan bahawa

bayaran konsesi adalah pada kadar 50% daripada jumlah sewaan yang

diterima oleh UPMCS. Daripada 18 kafeteria tersebut, sewa bulanan

dibayar oleh pengusaha makanan secara tunai atau melalui potongan

jualan menggunakan kad Mealplan oleh pelajar UPM. Kegagalan

pengusaha makanan untuk membayar sewa bulanan selama dua bulan

berturut-turut menyebabkan UPMCS berhak mengeluarkan notis

penamatan serta merta.

ii. Kad Mealplan diberikan kepada semua pelajar tahun pertama UPM

untuk pembelian makanan di sekitar UPM sementara menunggu

kelulusan permohonan biasiswa/pinjaman pelajaran. Pendahuluan diri

berjumlah RM425 diberikan di mana RM407.50 merupakan nilai kad dan

RM17.50 merupakan caj perkhidmatan. Kad ini diselaraskan ke dalam

yuran pengajian tahun pertama kepada pelajar.

iii. Setakat bulan Mei 2017, sebanyak 46 gerai telah disewakan kepada 41

pengusaha makanan dengan kadar sewaan antara RM440 hingga

RM9,000 mengikut saiz dan keluasan tapak sewa manakala empat gerai

tidak mempunyai penyewa. Maklumat kafeteria dan bilangan pengusaha

makanan adalah seperti jadual berikut:


JADUAL 7.7 MAKLUMAT BILANGAN GERAI MENGIKUT KAFETERIA

BIL. LOKASI KAFETERIA BILANGAN

GERAI GERAI

DISEWAKAN

1. Kafeteria Putra (PFC) 9 8

2. Kafeteria Serumpun (KS) 12 10

3. Fakulti Pertanian (Agro) 4 4

4. Fakulti Bahasa Moden dan Komunikasi (FBMK) 1 1

5. Fakulti Bioteknologi dan Sains Biomolekul (Biotek) 1 1

6. Fakulti Perubatan dan Sains Kesihatan (FPSK) 2 2

7. Fakulti Sains Komputer dan Teknologi Maklumat (FSKTM)

1 1

8. Fakulti Kejuruteraan (Kejut) 3 3

9. Fakulti Perubatan Veterinar (Veterinar) 1 1

10. Stadium UPM 1 1

11. Bangunan Canselori Putra (Parkview) 1 1

12. KMR One Putra Residence 4 3

13. Kolej Tujuh Belas 4 4

14. Kolej Sepuluh 1 1

15. Kolej Tiga Belas 1 1

16. Pusat Asasi Sains Pertanian (Asasi Sains) 1 1

17. Dewan Kuliah Akademik Pusat (DKAP) 1 1

18. ELS Language Centres (ELS) 2 2

JUMLAH 50 46

Sumber: Unit Perkhidmatan Makanan, UPMCS

iv. Semakan Audit terhadap penyata sewaan perkhidmatan makanan

mendapati sebanyak 12 (29.3%) daripada 41 pengusaha makanan yang

masih beroperasi dan dua pengusaha makanan yang telah tamat tempoh

penyewaan mempunyai tunggakan meliputi bayaran deposit dan sewa

bulanan berjumlah RM121,182. Didapati tunggakan berjumlah RM6,626

adalah daripada pengusaha makanan yang telah menamatkan

penyewaan pada bulan Ogos 2016. Manakala tunggakan berjumlah

RM114,556 adalah daripada pengusaha makanan yang masih lagi

beroperasi setakat bulan Mei 2017 dan mempunyai tunggakan antara

tiga hingga lapan bulan seperti Jadual 7.8. Notis tuntutan ada

dikeluarkan oleh UPMCS menuntut pembayaran sewa dan tunggakan

bagi 14 pengusaha makanan tersebut. Namun disebabkan UPMCS

masih belum mengambil sebarang tindakan seperti mengeluarkan notis

penamatan kepada pengusaha yang ingkar syarat perjanjian

menyebabkan pengusaha makanan tersebut masih belum membuat

sebarang pembayaran.


JADUAL 7.8 MAKLUMAT TUNGGAKAN PENGUSAHA MAKANAN SETAKAT 31 MEI 2017

BIL. LOKASI NO.

GERAI PENGUSAHA

MAKANAN

DEPOSIT YANG

DIKENAKAN

DEPOSIT YANG

DITERIMA

KADAR SEWA

BULANAN

JUMLAH TERTUNGGAK SEWAAN DAN

DEPOSIT

PURATA BULAN SEWA TIDAK

DIBAYAR (RM) (RM) (RM) (RM)

PENGUSAHA MAKANAN YANG TELAH TAMAT TEMPOH

1. ELS-KIOSK 4 4 Pengusaha 1 - TB - 1,866 Tamat bulan Ogos 2016

2. KS B3 Pengusaha 2 - TB - 4,760

JUMLAH 6,626

PENGUSAHA MAKANAN YANG MASIH BEROPERASI

3. AGRO 1 1 Pengusaha 3 3,500 - 2,900 15,164 5

4. ASASI SAINS 1 Pengusaha 4 1,700 1,700 1,100 4,865 4

5. BIOTEK 1 Pengusaha 5 1,450 - 850 3,638 4

6. ELS-KIOSK 1 1 Pengusaha 6 1,040 140 440 3,670 8

7. ELS-KIOSK 3 3 Pengusaha 7 1,040 - 440 3,670 8

8. FBMK1 1 Pengusaha 8 1,700 2,800 1,100 6,408 5

9. FSKTM 1 Pengusaha 9 1,260 - 660 3,297 5

10. K13-1,2&3 1,2&3 Pengusaha 10 3,100 - 2,500 16,084 6

11. K17-2 2 Pengusaha 11 2,600 2,600 2,000 8,293 4

12. KEJUT 1,2&3 1,2&3 Pengusaha 12 3,900 - 3,300 11,588 4

13. PARKVIEW 1 Pengusaha 13 9,600 - 9,000 29,120 3

14. STADIUM-UPM

1 Pengusaha 14 1,800 - 1,200 8,759 7

JUMLAH 114,556

JUMLAH KESELURUHAN 121,182

Sumber: Penyata Sewaan Perkhidmatan Makanan UPMCS

Pada pendapat Audit, pengurusan kutipan sewaan perkhidmatan makanan

adalah kurang memuaskan kerana tiada sebarang tindakan diambil

terhadap pengusaha makanan yang mempunyai tunggakan melebihi dua

bulan. Selain itu, kegagalan menuntut tunggakan sewa bulanan

mengakibatkan UPM tidak dapat menerima bayaran konsesi sebanyak 50%

daripada sewaan yang dikutip.

b. Pematuhan Peraturan Pengusaha Makanan Kafeteria

i. Peraturan kepada Pengusaha Makanan Kafeteria UPM telah dikeluarkan

pada tahun 2016. Antara peraturan yang perlu dipatuhi adalah seperti

Jadual 7.9. UPMCS berhak menamatkan perkhidmatan pengusaha

makanan atau mengenakan denda apabila melanggar arahan tersebut.


JADUAL 7.9 PERATURAN KEPADA PENGUSAHA MAKANAN

KAFETERIA SERTA TINDAKAN DAN DENDA YANG DIKENAKAN

BIL. PERATURAN TINDAKAN/DENDA

1. Sewa tidak dibayar selama dua bulan berturut-turut Ditamatkan serta merta

2. Kafe/Kiosk/gerai/premis ditutup tanpa memaklumkan kepada UPMCS

Penalti RM100

3. Pakaian/uniform yang ditetapkan oleh UPMCS tidak dipakai (Kasut bertutup/memakai apron/menutup kepala/memakai uniform)

4. Kebersihan kafeteria/outlet/kiosk/premis tidak dijaga

5. Sijil suntikan Thypoid, sijil kursus penyediaan makanan untuk peniaga/pekerja gerai serta sijil pendaftaran FOSIM tidak dipamerkan

Sumber: Peraturan yang Perlu Dipatuhi oleh Pengusaha Makanan Kafeteria 2016

ii. Kafeteria Serumpun dan Kafeteria Putra telah dilengkapi dengan meja

dan kerusi bagi tujuan perkhidmatan makanan. Selain itu, kemudahan

lain yang disediakan adalah tandas, sink cuci tangan dan sink

berasingan bagi kemudahan membasuh makanan. Lawatan Audit yang

telah dilaksanakan pada 10 Ogos 2017 mendapati perkara seperti

berikut:

sebanyak sepuluh daripada 13 pengusaha makanan tidak beroperasi

di Kafeteria Serumpun manakala lima daripada sembilan pengusaha

makanan tidak beroperasi di Kafeteria Putra. Gambar 7.1 dan

Gambar 7.2 adalah dirujuk. Pihak Audit dimaklumkan bahawa

tindakan pengusaha makanan untuk tidak beroperasi pada masa

tersebut disebabkan bilangan pelajar yang kurang semasa cuti

semester. Cuti semester UPM bermula bulan Jun sehingga

September setiap tahun. Bagaimanapun, dokumen kelulusan

permohonan penutupan operasi daripada pengusaha makanan tidak

dikemukakan sepanjang tempoh pengauditan dilaksanakan;

dua daripada tiga pengusaha makanan yang beroperasi di Kafeteria

Serumpun, pihak Audit mendapati pekerja tersebut tidak memakai

apron dan kasut bertutup. Perkara yang sama berlaku bagi satu

daripada empat pengusaha makanan yang beroperasi di Kafeteria

Putra. Gambar 7.3 dan Gambar 7.4 adalah dirujuk;

kesemua tujuh pengusaha makanan yang beroperasi di kedua-dua

kafeteria ini tidak mempamerkan sijil suntikan Thypoid, sijil kursus

penyediaan makanan untuk peniaga/pekerja serta sijil pendaftaran

Sistem Maklumat Keselamatan Makanan Malaysia (FoSIM). FoSIM

mewajibkan premis makanan untuk mendaftar dengan Kementerian

Kesihatan Malaysia. Kegagalan mendaftar boleh dikenakan tindakan

kompaun RM10,000 atau penjara tidak melebihi dua tahun;


sebahagian kecil meja dan kerusi yang disediakan rosak.

Berdasarkan temu bual bersama pekerja pembersihan, meja dan

kerusi telah lama rosak serta aduan telah dibuat kepada penyelia

kafeteria. Namun sehingga tarikh pengauditan, meja dan kerusi yang

telah rosak masih belum diganti. Senarai keseluruhan aset yang

disediakan tidak dapat dikemukakan untuk tujuan semakan kepada

pihak Audit. Gambar 7.5 dan Gambar 7.6 adalah dirujuk;

sink mencuci tangan tidak dapat digunakan kerana tersumbat dan

paip air yang disediakan rosak disebabkan injap kepala paip bocor.

Gambar 7.7 dan Gambar 7.8 adalah dirujuk; dan

borang aduan tidak disediakan di kafeteria bagi tujuan

penambahbaikan perkhidmatan. Laporan kerosakan tidak dapat

dikemukakan sepanjang tempoh pengauditan dijalankan.


Kafeteria Serumpun, UPM

- Premis Pengusaha Makanan Yang Tidak Beroperasi

(10.08.2017)

Kafeteria Putra, UPM - Premis Pengusaha Makanan Yang

Tidak Beroperasi (10.08.2017)



- Pekerja Tidak Memakai Kasut Bertutup (10.08.2017)

Kafeteria Putra, UPM - Pekerja Tidak Memakai Apron

(10.08.2017)




- Meja Dan Kerusi Yang Rosak Masih Belum Diganti

(10.08.2017)

Kafeteria Serumpun, UPM - Meja Dan Kerusi Yang Rosak

Masih Belum Diganti (10.08.2017)



- Sink Dan Paip Air Yang Rosak Masih Belum Dibaiki (10.08.2017)

Kafeteria Serumpun, UPM - Sink Dan Paip Air Yang Rosak Masih Belum Dibaiki

(10.08.2017)


Standard Operating Procedures pemantauan kafeteria akan dinilai dan

ditambah baik dari semasa ke semasa. Semua cadangan penambahbaikan

akan diberi perhatian.

Pada pendapat Audit, pengurusan kafeteria oleh UPMCS adalah kurang

memuaskan disebabkan UPMCS tidak mempunyai prosedur lengkap

meliputi proses bermula pada peringkat pelantikan hingga pemantauan.

Pemantauan terhadap pengusaha makanan dibuat secara pasif iaitu hanya

berdasarkan aduan yang diterima sahaja. Selain itu, borang aduan tidak

disediakan di lokasi menyebabkan tiada saluran untuk pengunjung

kafeteria membuat aduan bagi tujuan penambahbaikan perkhidmatan.

c. Penilaian Tahap Kepuasan dan Pendapat Golongan Sasar

i. Bagi menilai tahap kepuasan pelanggan terhadap pelaksanaan

pengurusan kafeteria oleh UPMCS, Jabatan Audit Negara telah

mengedarkan sebanyak 50 borang soal selidik iaitu 30 borang soal

selidik di Kafeteria Serumpun dan 20 borang soal selidik di Kafeteria

Putra. Sebanyak lima aspek yang dinilai iaitu tahap kepuasan pelanggan


terhadap waktu operasi kafeteria, penyediaan dan penghidangan

makanan, menu dan harga makanan, aset dan fasiliti yang disediakan

serta kebersihan kafeteria. Kaedah penilaian yang dibuat adalah

berdasarkan kepada tiga tahap kepuasan iaitu sangat baik, memuaskan

dan tidak memuaskan. Kesemua soal selidik yang diedarkan telah

dikembalikan.

ii. Analisis Audit terhadap maklum balas soal selidik daripada 50 responden

mendapati seramai 36 (72%) responden merupakan pengunjung setiap

hari kedua-dua kafeteria ini. Butiran pecahan bagi keseluruhan aspek

yang dinilai adalah seperti Carta 7.3 bagi Kafeteria Serumpun dan

Carta 7.4 bagi Kafeteria Putra.

CARTA 7.3 KAJIAN KEPUASAN PELANGGAN

DI KAFETERIA SERUMPUN

CARTA 7.4 KAJIAN KEPUASAN PELANGGAN

DI KAFETERIA PUTRA

Sumber: Borang Soal Selidik JAN Sumber: Borang Soal Selidik JAN

iii. Berdasarkan carta di atas, antara maklum balas pelanggan terhadap

pengurusan Kafeteria Serumpun dan Kafeteria Putra yang perlu diberi

perhatian oleh UPMCS adalah seperti berikut:

masa operasi kafeteria dilanjutkan daripada jam 10.00 malam kepada

12.00 tengah malam disebabkan kafeteria merupakan antara lokasi

perbincangan pelajar. Ini adalah selaras dengan surat tawaran

kepada pengusaha makanan yang dikeluarkan oleh UPMCS;

kebersihan tempat penyediaan makanan hendaklah dijaga dan

pekerja memakai pakaian yang bersesuaian;

12

6 11

15

8

70 73

62

47

60

18 21

27

38

32

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

WaktuOperasi

Penyediaandan

PenghidanganMakanan

Menudan

KadarHarga

FasilitiYang

Disediakan

KebersihanKafetaria

Peratus (%)

Sangat baik Memuaskan Tidak Memuaskan

18

9 13

20 15

45

70 67

42

57

37

21 20

38

28

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

WaktuOperasi

Penyediaandan

PenghidanganMakanan

Menudan

KadarHarga

FasilitiYang

Disediakan

KebersihanKafetaria

Peratus (%)

Sangat baik Memuaskan Tidak Memuaskan


menu perlu dipelbagaikan dan harga makanan perlu dipaparkan

supaya pelanggan boleh membuat pilihan makanan berdasarkan

harga yang akan dikenakan;

fasiliti yang disediakan seperti meja dan kerusi yang rosak dibaik

pulih dengan segera. Pemantauan perlu dilaksanakan terhadap

tandas dan sinki yang kerap rosak serta menyediakan sabun pencuci

tangan; dan

kebersihan di kawasan kafeteria perlu dipertingkatkan dengan

mengurangkan penggunaan plastik pembungkusan yang

menyebabkan longgokan sampah di sekitar kafeteria.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya pengurusan aktiviti

perkhidmatan perundingan dan aktiviti perkhidmatan makanan adalah kurang

memuaskan.

7.5.3. Tadbir Urus














urus daripada Chartered Institute of Internal Auditor.


UPMCS dan penemuan Audit terhadap lapan aspek amalan tadbir urus penting

adalah seperti berikut:

a. Pengerusi

i. Pengerusi UPMCS telah dilantik pada 28 April 2017 bagi menggantikan

mantan Pengerusi yang telah meletak jawatan pada 23 Mac 2017.


Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Pengerusi

mendapati UPMCS telah melaksanakan tiga daripada empat amalan

terbaik seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala satu aspek yang



dalam urusan operasi harian syarikat. [MCCG 2012 principle 3,

recommendation 3.4 & Green Book perenggan 1.1.3 &];

Pengerusi dan Ketua Pegawai Eksekutif merupakan 2 individu yang

berbeza. [MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4 & Green





perenggan 2.2(d)].

ii. Bagaimanapun, adalah didapati surat pelantikan Pengerusi UPMCS

bertarikh 28 April 2017 tidak memperincikan tugas dan tanggungjawab

dalam melaksanakan tugas fidusiari serta kuasa yang ada selaku

Pengerusi UPMCS dengan jelas selaras dengan amalan terbaik MCCG

2012 principle 1, recommendation 1.1, 1.2 & Green Book perenggan

1.1.3 dan 2.1.3. Lantikan Pengerusi sebelum ini hanya dibuat

berdasarkan minit mesyuarat Lembaga Pengarah sahaja.


Terma rujukan pelantikan Pengerusi diselaraskan di UPMH dan adalah

tertakluk kepada perkara-perkara yang digariskan dalam M&A penubuhan

syarikat. Perkara ini akan dibawa ke Mesyuarat Lembaga Pengarah Bil. 3

Tahun 2017 yang dijadualkan pada bulan Oktober 2017.

Pada pendapat Audit, Pengerusi yang dilantik tanpa terma rujukan boleh

menjejaskan beliau melaksanakan tugas dan tanggungjawab secara

berkesan.

b. Lembaga Pengarah




berkesan. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi


Lembaga Pengarah mendapati UPMCS telah melaksanakan empat

daripada sepuluh amalan terbaik seperti yang disenaraikan di bawah.

Manakala enam aspek yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan

berikutnya.

Lembaga Pengarah terdiri daripada tiga orang dan tidak melebihi

sembilan orang seperti yang ditetapkan dalam M&A dan Green Book

perenggan 1.1.1;

Ahli Lembaga Pengarah yang dilantik tidak melebihi sembilan tahun

bagi mengekalkan status bebas. [MCCG 2012, principal 3,


Lembaga Pengarah telah dilantik atas pelbagai kepakaran dan

pengalaman dalam bidang seperti perundangan, perakaunan dan

perundingan yang berkaitan dengan perniagaan syarikat. [Green




perenggan 2.5(d)].

ii. Berdasarkan amalan terbaik, sekiranya Pengerusi merupakan Pengarah

Bukan Bebas maka majoriti ahli Lembaga Pengarah hendaklah

Pengarah Bebas. Semakan Audit mendapati komposisi ahli Lembaga

Pengarah UPMCS terdiri daripada tiga orang iaitu seorang Pengerusi

dan dua orang Pengarah, di mana dua orang merupakan ahli Lembaga

Pengarah Bukan Eksekutif Bukan Bebas manakala seorang lagi

Pengarah Bukan Eksekutif dan Bebas. Ketua Pegawai Eksekutif tidak

dilantik sebagai Pengarah Eksekutif dalam Lembaga Pengarah UPMCS,

namun turut hadir sebagai Ex-Officio. Maklumat ahli Lembaga Pengarah

adalah seperti berikut:

JADUAL 7.10 MAKLUMAT KEDUDUKAN AHLI LEMBAGA PENGARAH PADA 30 JUN 2017

BIL. NAMA

(JAWATAN)


PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

(BIL. TAHUN)

STATUS PENGARAH


BEBAS (/)/ BUKAN

BEBAS (X)

1. Prof. Dato’ Dr. Husaini Omar (Pengerusi)

Kelayakan Tertinggi: Ph.D. (Kejuruteraan Sistem), Universiti Putra Malaysia Kemahiran/Pengalaman: i. Timbalan Naib Canselor (Penyelidikan

dan Inovasi) UPM ii. Ahli Lembaga Pengarah UPMH

17.09.2007 (9 Tahun)

/ x

2. Datuk Badly Shah Ariff Shah (Pengarah)

Kelayakan Tertinggi: Chartered Institute of Management Accounts (UK)

29.01.2014 (3 Tahun)

/ x


BIL. NAMA

(JAWATAN)


PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

(BIL. TAHUN)

STATUS PENGARAH


BEBAS (/)/ BUKAN

BEBAS (X)

Kemahiran/Pengalaman: i. Ahli Lembaga Pengarah UPMH ii. Ahli Lembaga Pengarah KBB Nominees

(M) Sdn. Bhd. And KBB Properties (M) Sdn. Bhd.

iii. Pengarah Bebas Bukan Eksekutif di KUB (M) Berhad

3.

Datuk Hj Sheikh Ahmad Dasuki Sheikh Mohamad (Pengarah)

Kelayakan Tertinggi: Diploma Perakaunan, Politeknik Ungku Omar. Kemahiran/Pengalaman: i. Presiden Konsortium Usahawan Makanan

Dan Industri Asas Tani Sdn. Bhd. ii. Pengerusi Eksekutif Komita Malaysia

Trading House Vietnam, Morocco, United Kingdom and Australia

iii. Pengerusi Eksekutif Mister Tapioca Food Industries Sdn. Bhd.

iv. Penasihat di D&D Multi Resources

01.09.2015 (1 Tahun)

/ /

Sumber: Resume Ahli Lembaga Pengarah UPMCS


Komposisi Lembaga Pengarah syarikat yang ditubuhkan telah

mengambil kira kepentingan UPM sebagai pemegang saham syarikat.

Pada pendapat Audit, komposisi Lembaga Pengarah UPMCS tidak

diamalkan mengikut tadbir urus yang baik kerana 2/3 komposisi

Lembaga Pengarah Bukan Bebas apabila Pengerusi merupakan

Pengarah Bukan Bebas. Selain itu, disebabkan Ketua Pegawai

Eksekutif tidak dilantik sebagai Pengarah Eksekutif dalam Lembaga

Pengarah menyebabkan keseimbangan ahli antara Pengarah Bukan

Eksekutif dan Eksekutif tidak dapat dicapai dan keputusan yang dibuat

tidak mengambil kira pandangan Pengarah Eksekutif yang mewakili

pengurusan syarikat.

iii. Dari segi pematuhan terhadap jumlah komposisi Lembaga Pengarah,

UPMCS telah mematuhi sebagaimana yang dinyatakan di dalam M&A

UPMCS yang menyatakan keahlian Lembaga Pengarah hendaklah tidak

kurang daripada dua orang dan tidak melebihi sembilan orang. Namun

komposisi Lembaga Pengarah tidak mematuhi Resolusi Lembaga

Pengarah bertarikh 29 Januari 2014 yang menyatakan komposisi

Lembaga Pengarah adalah seperti berikut:


JADUAL 7.11 MAKLUMAT KOMPOSISI AHLI LEMBAGA PENGARAH UPMCS

BIL. JAWATAN/STATUS STATUS BILANGAN

AHLI LEMBAGA PENGARAH

1. Pengerusi Bukan Eksekutif Bukan Bebas Seorang

2. Ahli Lembaga Pengarah/ (Pengarah Urusan UPMH)

Bukan Eksekutif Bukan Bebas Seorang

3. Ahli Lembaga Pengarah/Bebas (wakil alumni)

Bukan Eksekutif Bebas Seorang

4. Ahli Lembaga Pengarah/Bebas

Bukan Eksekutif Bebas Dua Orang

JUMLAH KOMPOSISI LEMBAGA PENGARAH Lima Orang

Sumber: Resolusi Lembaga Pengarah UPMCS bertarikh 29 Januari 2014


Resolusi Lembaga Pengarah diputuskan pada setiap tahun. Perubahan

dari tahun ke tahun tertakluk kepada perubahan dari semasa ke semasa

iv. Berdasarkan amalan terbaik, Lembaga Pengarah perlu mewujudkan Kod

Etika Rasmi Syarikat dan terma rujukan Lembaga Pengarah yang

menggariskan peranan Lembaga Pengarah dan Pengurusan Syarikat

serta tugas fidusiari ahli Lembaga Pengarah supaya tidak berlaku

campur tangan Lembaga Pengarah terhadap aktiviti operasi syarikat.

Didapati UPMCS tidak mewujudkan Kod Etika Rasmi Syarikat dan surat

pelantikan ahli Lembaga Pengarah tidak menyatakan dengan jelas

peranan dan tanggungjawab dalam melaksanakan tugas fidusiari.

Pada pendapat Audit, Kod Etika Rasmi dan terma rujukan Lembaga

Pengarah adalah sangat penting untuk menjelaskan tugas dan

tanggungjawab Jawatankuasa yang ditubuhkan agar tidak melangkaui

peranan dan tugas di pihak pengurusan. Kod Etika Rasmi Syarikat pula

menyatakan dengan jelas kod tatalaku (code of conduct) merangkumi

kaedah komunikasi dan maklum balas terhadap pemberian maklumat

(whistleblowing).

v. Green Book perenggan 2.1 menyarankan kedatangan Pengarah ke

mesyuarat Lembaga Pengarah mestilah sekurang-kurangnya 50%

manakala MCCG 2012, principle 4, recommendation 4.2 menyatakan

supaya ahli Lembaga Pengarah perlu mempunyai akses kepada

program pembelajaran yang berterusan. Semakan terhadap kehadiran

Pengarah di dalam Mesyuarat Lembaga Pengarah bagi tahun 2014

mendapati seorang ahli Lembaga Pengarah telah tidak menghadiri


kesemua Mesyuarat Lembaga Pengarah pada tahun tersebut. Manakala

bagi tujuan latihan, didapati UPMCS tidak menyediakan sebarang pelan

latihan dan peruntukan bagi tahun 2014, 2015 dan 2016.

Pada pendapat Audit, kehadiran ahli Lembaga Pengarah amat penting

disebabkan komposisi Lembaga Pengarah yang kecil supaya keputusan

yang dibuat mengambil kira pandangan kesemua ahlinya. Di samping itu,

ketiadaan pelan pembelajaran yang berterusan serta bersesuaian

menyebabkan ahli Lembaga Pengarah UPMCS tidak dimaklumkan

mengenai perubahan akta/peraturan/pekeliling yang digunakan di dalam

aktiviti perniagaan yang dijalankan.








ii. Semakan Audit mendapati Ketua Pegawai Eksekutif UPMCS merupakan

pegawai daripada UPM telah dipinjamkan ke UPMCS pada

21 September 2015 menjawat jawatan sebagai Pengurus Besar dan

dinaikkan pangkat sebagai CEO pada 1 Januari 2017. Semakan

selanjutnya mendapati beliau dilantik sebagai CEO UPMH berkuat kuasa

pada 20 Februari 2017 sehingga 20 September 2018. Namun surat

perletakan jawatan sebagai CEO UPMCS masih belum dikeluarkan

ekoran beliau masih dalam tempoh percubaan selama enam bulan

sebelum diluluskan untuk menjawat jawatan CEO UPMH. Sehingga

tarikh pengauditan dijalankan, didapati tugas CEO UPMCS masih lagi

dilaksanakan oleh beliau.

Pada pendapat Audit, pelantikan CEO UPMCS dan CEO UPMH pada waktu

yang sama boleh menyebabkan risiko berlakunya konflik kepentingan.

d. Jawatankuasa Audit dan Audit Dalaman





meningkatkan integriti, akauntabiliti dan ketelusan syarikat. Selain itu,

peranan utama Audit Dalaman ialah untuk menilai pematuhan,


Jawatankuasa Audit dalam menilai dan meningkatkan keberkesanan

proses pengurusan risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus.

ii. Berdasarkan MCCG 2012, principle 6, recommendation 6.2 dan Green

Book perenggan 1.2.1 menyarankan Lembaga Pengarah menubuhkan

Jawatankuasa Audit (JKA) dipengerusikan oleh Pengarah Bebas,

mempunyai komposisi sekurang-kurangnya tiga ahli dan tidak melebihi

empat ahli serta majoriti keahlian merupakan Pengarah Bebas.

Sekurang-kurangnya seorang Pengarah dilantik mempunyai kepakaran

dalam kewangan. Selain itu, Lembaga Pengarah perlu menubuhkan

fungsi Audit Dalaman yang melapor terus kepada Jawatankuasa Audit.

Audit Dalaman ini hendaklah melaksanakan pengauditan bagi

meningkatkan keberkesanan tadbir urus, pengurusan risiko dan kawalan

dalaman syarikat dan seterusnya memastikan kawalan susulan telah

diambil oleh pengurusan terhadap perkara yang dibangkitkan.

iii. Semakan Audit mendapati UPMCS masih belum mewujudkan JKA dan

peranan ini diselaraskan di peringkat JKA UPMH. Bagi Audit Dalaman

pula, UPMCS tidak pernah merancang dan melaksanakan pengauditan

dalaman termasuk melantik perunding luar bagi melaksanakan fungsi

check and balance sejak tahun 2007.

Maklum Balas UPMCS yang Diterima Semasa Exit Conference pada

15 September 2017

Perkara ini akan dibawa ke Mesyuarat Lembaga Pengarah Bil. 3 Tahun

2017 yang dijadualkan pada bulan Oktober 2017.

Pada pendapat Audit, UPMCS tidak mengikut amalan terbaik berkaitan

Jawatankuasa Audit dan Audit Dalaman. Ketiadaan Jawatankuasa Audit

dan Audit Dalaman boleh menyebabkan kawalan dalaman di peringkat

UPMCS menjadi lemah kerana tiada fungsi check and balance. Penilaian

risiko terhadap prosedur kawalan dalaman tidak dilaksanakan semenjak ia

ditubuhkan. Ia meningkatkan risiko berlakunya kelemahan dalam

pengurusan aset, pelaporan kewangan yang tidak tepat dan pengoperasian

aktiviti perniagaan yang kurang cekap dan berkesan.


e. Jawatankuasa Pencalonan dan Jawatankuasa Imbuhan

i. MCCG 2012, principle 2, recommendation 2.1 dan recommendation 2.3

serta Green Book perenggan 1.2.3 menyarankan Lembaga Pengarah

menubuhkan Jawatankuasa Pencalonan yang bertanggungjawab dalam

pemilihan dan penilaian ahli Lembaga Pengarah serta Jawatankuasa

Imbuhan yang berfungsi menilai dan memberi cadangan kepada

Lembaga Pengarah berkaitan ganjaran Pengarah Eksekutif.

Jawatankuasa ini hendaklah dianggotai secara eksklusif daripada

kalangan Pengarah Bukan Eksekutif dan majoritinya bebas serta

dipengerusikan oleh Pengarah Bebas.

ii. Semakan Audit mendapati Jawatankuasa Pencalonan dan

Jawatankuasa Imbuhan tidak diwujudkan di UPMCS. Pencalonan dan

pelantikan ahli Lembaga Pengarah diputuskan oleh UPM dalam

Mesyuarat Lembaga Pengurusan Universiti (LPU) manakala ganjaran

Pengarah Eksekutif dibincang dan diputuskan dalam Mesyuarat

Jawatankuasa Imbuhan yang diwujudkan di peringkat UPMH. Antara

sebab jawatankuasa tersebut tidak diwujudkan adalah kerana komposisi

bilangan ahli Lembaga Pengarah UPMCS yang kecil. Selain itu, bagi

perkara yang berkaitan ganjaran kepada Pengarah Eksekutif, Lembaga

Pengarah UPMCS hanya mengikut keputusan yang telah dibuat oleh

UPMH.

Maklum Balas UPMCS yang Diterima Semasa Exit Conference pada

15 September 2017

Perkara ini akan dibawa ke Mesyuarat Lembaga Pengarah Bil. 3 Tahun

2017 yang dijadualkan pada bulan Oktober 2017.

Pada pendapat Audit, UPMCS tidak mengikut amalan terbaik berkaitan

penubuhan Jawatankuasa Pencalonan dan Jawatankuasa Ganjaran.

f. Standard Operating Procedures


Prosedures (SOP) merangkumi proses, prosedur dan polisi yang lengkap







ii. Semakan Audit mendapati sebanyak lima SOP yang dikeluarkan oleh

UPMCS seperti Jadual 7.12 adalah tidak lengkap dan kemas kini kerana

tidak menyatakan dengan lengkap dan terperinci keseluruhan proses,

prosedur dan polisi bagi aktiviti syarikat yang dilaksanakan. Semakan

selanjutnya mendapati SOP ini hanya diluluskan di peringkat pengurusan

UPMCS dan tidak dibentangkan kepada Lembaga Pengarah untuk

kelulusan.

JADUAL 7.12 SENARAI SOP YANG DIKELUARKAN OLEH UPMCS

BIL. NO RUJUKAN SOP SOP AKTIVITI

1. UPMH-P-UPMCS-03-01 Prosedur Perkhidmatan Perundingan

2. UPMH-P-UPMCS-03-02 Prosedur Pengurusan Acara UPM

3. UPMH-P-UPMCS-03-03 Prosedur Penyewaan Ruang

4. UPMH-P-UPMCS-03-04 Prosedur Pemilihan Vendor Kafeteria UPM

5. UPMH-P-UPMCS-03-05 Prosedur Pendaftaran Penyewa Kolej P1 dan P2

Sumber: UPMCS


Penambahbaikan terhadap SOP sedia ada akan dibuat bagi memastikan

keberkesanan dan pengurusan yang cekap pada masa akan datang.

Pada pendapat Audit, SOP yang disediakan tidak memberi nilai tambah

terhadap proses kerja di UPMCS. Pegawai yang melaksanakan tugas tidak

merujuk kepada SOP untuk menjalankan tugas harian disebabkan SOP

yang disediakan tidak lengkap, kemas kini, tiada mekanisma pengukuran

seperti tempoh masa dan bilangan aktiviti serta tidak menggambarkan

keseluruhan aktiviti yang dilaksanakan. Kecekapan pegawai tidak dapat

ditentukan dan pengukuran prestasi pegawai tidak berlandaskan SOP

tersebut.

g. Pelan Perniagaan dan Petunjuk Prestasi Utama

i. Pelan Perniagaan Syarikat

Berdasarkan amalan terbaik MCCG 2012 principle 1,

recommendation 1.2 menyarankan antara tugas Lembaga Pengarah

adalah meneliti dan meluluskan pelan strategik yang dicadangkan

oleh pengurusan syarikat serta memantau pelaksanaannya.

Semakan Audit mendapati Pelan Perniagaan yang disediakan adalah

umum dan tidak menyatakan secara terperinci tempoh dan

pelaksanaan aktiviti. Antara perkara yang tidak dinyatakan seperti


bilangan tender projek yang perlu disertai dan dimenangi bagi aktiviti

perkhidmatan perundingan serta bilangan tempahan dewan bankuet

yang perlu dicapai setiap tahun bagi aktiviti pengurusan acara.

Pada pendapat Audit, pelan perniagaan syarikat yang umum

menyebabkan aktiviti perniagaan yang diceburi tidak memberi impak

terhadap peningkatan hasil syarikat. Selain itu, UPMCS tidak dapat

menilai risiko perniagaan yang dihadapi, tidak membuat perancangan

yang teliti terhadap aktiviti perniagaan yang akan diceburi dan tahap

kemajuan serta hala tuju syarikat tidak dapat diukur.



menyarankan peranan Lembaga Pengarah adalah memantau

prestasi dan pencapaian syarikat serta memastikan syarikat

diuruskan dengan baik dan berkesan. Kaedah yang paling berkesan

adalah dengan mengukur pencapaian dan prestasi syarikat melalui

penetapan Petunjuk Prestasi Utama (KPI).

Semakan Audit mendapati pencapaian syarikat diukur berdasarkan

jumlah pendapatan dan perbelanjaan yang diunjur di dalam Bajet

Tahunan yang disediakan. Bagaimanapun, prestasi elemen lain tidak

dapat diukur antaranya penetapan bilangan tender projek yang perlu

disertai dan dimenangi bagi setiap tahun untuk aktiviti perkhidmatan

perundingan. Manakala bagi aktiviti pengurusan acara pula,

penetapan pengukuran tidak disediakan untuk tempoh yang sama

antaranya kekerapan bilangan sewaan dewan bankuet dan bilangan

aktiviti promosi aktiviti utama syarikat yang perlu diadakan.

Pemantauan terhadap status pencapaian pendapatan bagi aktiviti

operasi dan perbelanjaan meliputi perbelanjaan pentadbiran dan

operasi berbanding unjuran dibentangkan di dalam Mesyuarat

Lembaga Pengarah. Manakala di peringkat pengurusan, maklumat

status aktiviti syarikat dibincangkan di dalam Mesyuarat Pengurusan

Eksekutif (EMC).

Pada pendapat Audit, pengukuran KPI yang dibuat hanya meliputi

pendapatan dan perbelanjaan dan tidak mencukupi untuk dijadikan

piawaian prestasi syarikat. Pelan Perniagaan yang disediakan juga

tidak menyatakan secara terperinci strategi dan KPI jangka pendek

serta jangka panjang syarikat.


h. Pengurusan Kewangan

Pengurusan kewangan syarikat yang teratur dan cekap dapat memastikan

kewangan syarikat diuruskan dengan baik, mengelakkan penyelewengan,

memastikan ketepatan dan kesempurnaan rekod. Hasil semakan Audit

terhadap pengurusan kewangan UPMCS adalah seperti berikut:

i. Bayaran Royalti

Pada 1 November 2013, UPMCS dan sebuah syarikat swasta telah

menandatangani satu perjanjian penyewaan tanah bagi

membangunkan kolam ternakan ikan. Dua syarat yang ditetapkan

dalam perjanjian ini adalah syarikat swasta ini perlu membayar sewa

berjumlah RM16,800 setahun dan royalti sebanyak 2.5% atas jualan

kasar setahun kepada UPMCS.

Semakan Audit terhadap akaun pengurusan UPMCS mendapati

syarikat swasta telah membuat bayaran sewa tahunan dengan teratur

sejak tahun 2013. Bagaimanapun, tiada rekod menunjukkan

pembayaran royalti bagi tahun 2014 hingga 2016 telah dibuat. Ini

disebabkan syarikat tidak pernah mengemukakan Penyata

Pendapatan bagi tujuan bayaran royalti.


Projek ini mula mengeluarkan hasil pada tahun 2015. Selepas teguran

Audit, invois bagi tuntutan royalti tahun 2015 berjumlah RM11,058 telah

dikeluarkan pada 14 September 2017.

ii. Pendahuluan Dimasukkan Ke Dalam Akaun Bank Peribadi Pegawai

Berdasarkan semakan Audit terhadap akaun pengurusan tahun

2016, didapati wang tunai syarikat berjumlah RM257,599

(26 transaksi) dan RM29,883 (tujuh transaksi) masing-masing telah

dimasukkan ke dalam akaun bank peribadi Pegawai Kewangan

UPMH dan seorang pegawai UPMH yang bertanggungjawab

menguruskan kewangan UPMCS. Tujuan pendahuluan ini adalah

untuk membeli bahan mentah dan stok bekalan makanan bagi aktiviti

perkhidmatan makanan UPMCS serta perbelanjaan pentadbiran

pegawai dan kakitangan UPMCS.

Semakan Audit selanjutnya mendapati kesemua bayaran secara

tunai ini telah mendapat kelulusan Ketua Pegawai Eksekutif UPMH.

Bagaimanapun, surat kuasa membenarkan pegawai memegang


wang syarikat tidak dikemukakan kepada pihak Audit. Standard

Operating Procedures (SOP) berkaitan perbelanjaan menggunakan

wang tersebut juga tidak disediakan bagi pembelian bahan mentah

dan stok bekalan makanan. Kelemahan ini berlaku disebabkan

Bahagian/Unit Kewangan tidak diwujudkan di UPMCS.


Semua perbelanjaan akan diselaraskan setiap kali perbelanjaan dibuat

mengikut peraturan kewangan UPMH. SOP pengurusan perbelanjaan

ini akan disediakan. Kedua-dua pendahuluan ini telah diselaraskan dan

bayaran balik telah dibuat kepada UPMCS pada 18 September 2017.

Pada pendapat Audit, kaedah memasukkan tunai ke dalam akaun

peribadi pegawai UPMH untuk melaksanakan aktiviti perniagaan

UPMCS telah melanggar amalan terbaik peraturan kewangan kerana

wujud risiko salah guna kuasa dan kehilangan wang syarikat.

iii. Hutang Yang Belum Dikutip

Mengikut Penyata Kewangan beraudit tahun 2016, jumlah Peruntukan

Hutang Ragu (PHR) adalah RM1.37 juta meliputi hutang yang belum

diterima sejak tahun 2011. Lima penghutang yang mencatatkan nilai

yang tinggi (RM545,919) adalah seperti Jadual 7.13. Semakan Audit

mendapati tindakan pengeluaran notis tuntutan bayaran tidak dibuat

pada tahun 2014 hingga bulan Ogos 2017.

JADUAL 7.13 MAKLUMAT PENGHUTANG RAGU BERNILAI TINGGI

BIL. NO. DAN TARIKH INBOIS NAMA SYARIKAT/AGENSI JUMLAH HUTANG

(RM)

1. 000151 (11.04.2011) Syarikat Berkaitan Kerajaan 210,352

2. 000007 (05.08.2011) Syarikat Swasta 104,653

3. 000111 (28.09.2011) Syarikat Swasta 113,640

4. 000011 (08.08.2011) Persatuan Sukan & Kebajikan (Jabatan Kerajaan) 67,500

5. 000142 (24.03.2011) & 000143 (24.03.2011)

Jabatan Kerajaan 49,774

JUMLAH 545,919

Sumber: Senarai Peruntukan Hutang Ragu (PHR) UPMCS Sehingga 31 Disember 2016

Pada pendapat Audit, kegagalan mengutip hutang akan mengakibatkan

UPMCS menghadapi risiko kehilangan hasil.


Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus UPMCS

adalah kurang memuaskan kerana terdapat aspek tadbir urus baik tidak

diamalkan kerana diputuskan/diselaraskan di peringkat UPMH. Selain itu,

terdapat kelemahan kawalan dalaman dalam pengurusan kewangan.

7.6. SYOR AUDIT

Bagi memastikan objektif penubuhan UPM Consultancy & Services Sdn. Bhd. (UPMCS)

dapat dicapai sepenuhnya, adalah disyorkan Lembaga Pengarah serta pengurusan

UPMCS mengambil langkah yang proaktif bagi menangani kelemahan yang

dibangkitkan seperti berikut:

7.6.1. melaksanakan strategi yang dirancang bagi setiap aktiviti perniagaan yang

dijalankan terutamanya bagi aktiviti perkhidmatan perundingan dan perkhidmatan

makanan yang merupakan aktiviti utama syarikat. Antara perkara yang perlu diberi

perhatian adalah strategi yang jelas dan terperinci untuk melaksanakan aktiviti

tersebut seperti sumber kewangan dan modal insan;

7.6.2. menyediakan SOP yang lengkap meliputi keseluruhan proses dan prosedur

aktiviti perkhidmatan perundingan dan perkhidmatan makanan serta diluluskan oleh

Lembaga Pengarah;

7.6.3. memantau pelaksanaan aktiviti perkhidmatan perundingan dan

perkhidmatan makanan mengikut SOP yang disediakan. Bagi aktiviti perkhidmatan

makanan, tindakan terhadap pengusaha makanan hendaklah diambil sekiranya

peraturan yang ditetapkan tidak diikuti;

7.6.4. meningkatkan tadbir urus syarikat selaras dengan amalan terbaik.

Sungguhpun urusan kewangan UPMCS diuruskan oleh Bahagian Kewangan UPM

Holdings Sdn. Bhd. (UPMH) dengan menggunakan akaun bank berasingan, namun

UPMCS perlu mewujudkan Bahagian/Unit Kewangan sendiri. UPMH hendaklah

mengurangkan peranannya dalam urusan operasi UPMCS kerana kedua-dua

syarikat ini merupakan entiti perniagaan yang berbeza di samping mengurangkan

risiko konflik kepentingan; dan

7.6.5. mengambil tindakan untuk mengutip tunggakan sewaan bulanan daripada

pengusaha makanan, bayaran royalti dan mengambil usaha untuk membuat

tuntutan terhadap hutang ragu syarikat.


KEMENTERIAN PENDIDIKAN TINGGI UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

8. UTM HOLDINGS SDN. BHD.

8.1. LATAR BELAKANG

8.1.1. UTM Holdings Sdn. Bhd. (UTMH) merupakan syarikat subsidiari milik penuh

Universiti Teknologi Malaysia (UTM). UTMH ditubuhkan di bawah Akta Syarikat

1965 pada 13 Julai 2010 dengan modal dibenarkan dan modal berbayar masing-

masing berjumlah RM5 juta dan RM2 juta. Mengikut Memorandum dan Artikel

Penubuhan (M&A) UTMH ditubuhkan untuk menjalankan kajian, khidmat runding

dan urus niaga perniagaan termasuk aktiviti pengurusan projek, sewaan premis,

renewal energy, perkhidmatan hospitaliti, mengurus fasiliti, pelaburan dan

pengkomersialan. Tiga aktiviti yang menjana pendapatan utama UTMH adalah

pengurusan projek, perkhidmatan hospitaliti dan sewaan premis. UTMH beroperasi

dalam kawasan UTM, Jalan Semarak, Kuala Lumpur (UTMKL).

8.1.2. UTMH mempunyai lapan ahli Lembaga Pengarah yang terdiri daripada tiga

wakil UTM dan lima wakil luar yang mempunyai pelbagai latar belakang.

Pengurusan UTMH diketuai oleh seorang Ketua Pegawai Eksekutif dan dibantu oleh

enam orang pegawai. Pengurusan UTMH adalah tertakluk kepada Akta Syarikat

1965, M&A dan Standard Operating Procedures (SOP) syarikat.



urus UTMH adalah baik serta pengurusan aktiviti telah dilaksanakan dengan cekap,

berhemat dan berkesan selaras dengan objektif yang ditetapkan.



serta amalan tadbir urus dan pengurusan aktiviti bagi tahun 2013 hingga bulan April

2017. Bagi pengurusan aktiviti, dua aktiviti utama yang merupakan antara penyumbang

pendapatan utama UTMH telah diaudit iaitu projek Development of Sub-Critical Water

Treatment System for Biomass and Waste Biomass dan perkhidmatan hospitaliti hotel

Scholar’s Inn. Pengauditan dijalankan di ibu pejabat UTMH yang terletak dalam

kawasan UTMKL.



Penilaian prestasi kewangan dilaksanakan berdasarkan penyata kewangan UTMH bagi

tahun 2014, 2015 dan 2016 yang telah diaudit dan diberi laporan juruaudit Tanpa

Teguran oleh Tetuan MDZ & Co. Penilaian ini melibatkan empat analisis iaitu analisis

trend pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, analisis trend aset dan liabiliti, analisis

nisbah kewangan serta analisis aliran tunai. Bagi pengurusan aktiviti dan amalan tadbir

urus, pengauditan telah dijalankan dengan menyemak dokumen, fail dan rekod yang

berkaitan. Perbincangan dan temu bual dengan pegawai UTMH telah dijalankan untuk

mendapatkan penjelasan lanjut. Selain itu, pemeriksaan Audit telah dibuat ke lokasi di

tapak projek Development of Sub-Critical Water Treatment System for Biomass and

Waste Biomass di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor dan hotel Scholar’s Inn yang

terletak dalam kawasan UTMKL. Perkara yang ditemui telah dibincangkan dalam exit

conference yang dipengerusikan oleh Timbalan Ketua Audit Negara (Tadbir Urus) pada

11 September 2017. Antara pegawai yang turut hadir adalah wakil Lembaga Pengarah

UTMH, Timbalan Naib Canselor UTM, juruaudit dalaman UTM, pemangku Ketua

Pegawai Eksekutif UTMH, wakil Bahagian Teknikal dan Bahagian Susulan Audit,

Jabatan Audit Negara (JAN).

8.5. PENEMUAN AUDIT

Pengauditan yang dijalankan antara bulan Ogos 2016 hingga April 2017 mendapati

pada keseluruhannya prestasi kewangan UTMH adalah memuaskan. Pada tahun 2016,

UTMH telah menghasilkan keuntungan sebelum cukai yang meningkat sejumlah

RM128,414 (31.8%) kepada RM532,525 berbanding tahun 2015. Sungguhpun UTMH

masih mencatatkan kerugian terkumpul bagi tahun 2014, 2015 dan 2016 namun telah

menurun selaras dengan peningkatan keuntungan tahun semasa. UTMH juga

mempunyai sumber yang mencukupi bagi memenuhi obligasi kerana kedudukan aset

syarikat melebihi liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Bagaimanapun, pengurusan dua

aktiviti utama dan amalan tadbir urus UTMH adalah kurang memuaskan. Beberapa

kelemahan yang perlu diberi perhatian adalah seperti ringkasan berikut:

i. projek pembinaan makmal Development of Sub-Critical Water Treatment

System for Biomass and Waste Biomass (SCW) lewat disiapkan selama 167

hari daripada tarikh siap asal iaitu pada 14 November 2016. Ini menyebabkan

peralatan SCW bernilai RM20.60 juta yang telah dibeli tidak dapat digunakan

dalam tempoh yang ditetapkan. Selain itu, lanjutan masa yang dipohon pada 23

November 2016 masih belum diluluskan oleh UTM setakat bulan April 2017;

ii. bangunan hotel Scholar’s Inn masih belum memperoleh Sijil Perakuan Siap dan

Pematuhan (CCC) sejak memulakan operasinya pada 15 Mac 2013. Kadar

purata penginapan juga masih pada tahap yang rendah iaitu sebanyak 37.3%,

53.9% dan 51.1% masing-masing bagi tahun 2014, 2015 dan 2016;


iii. UTMH tidak pernah membayar sewaan bangunan hotel Scholar’s Inn kepada

UTM sejak mula beroperasi pada bulan Mac 2013 kerana perjanjian bagi

menjelaskan terma dan syarat terperinci penyewaan bangunan hotel tersebut

tidak dibuat;

iv. ketepatan bayaran pengurusan dan bayaran insentif berjumlah RM46,513 pada

tahun 2016 kepada operator hotel tidak dapat ditentukan kerana penyata untung

ruginya tidak disahkan oleh akauntan awam bebas;

v. hasil kutipan tunai berjumlah RM102,065 yang diterima oleh operator hotel

antara bulan Jun 2016 hingga April 2017 tidak dibankkan segera kepada akaun

UTMH tetapi telah mengambil masa antara dua hingga 18 hari tempoh bekerja;

dan

vi. kelemahan aspek amalan terbaik yang tidak dilaksanakan dalam tadbir urus

syarikat UTMH. Antaranya terma rujukan Lembaga Pengarah, kod etika syarikat,

Pelan Korporat dan Petunjuk Prestasi Utama tidak disediakan. Selain itu, audit

dalaman tidak pernah dilaksanakan, Standard Operating Procedures yang tidak

menyeluruh dan kelemahan dalam pengurusan kewangan.


8.5.1.1. Analisis terhadap prestasi kewangan UTMH bagi tahun 2014, 2015 dan

2016 telah dilaksanakan berdasarkan kedudukan kewangan syarikat ini yang

merangkumi pendapatan, perbelanjaan dan untung rugi, aset dan liabiliti serta

tunai dan kesetaraan tunai seperti jadual berikut:


BUTIRAN 2014

(RM Juta) 2015

(RM Juta) 2016

(RM Juta)

Pendapatan 5.12 3.95 16.44

Pendapatan Lain *0.01 ***0.01 *****0.01


Kos Langsung (4.17) (2.09) (14.05)

Kos Agihan dan Jualan (0.03) (0.03) (0.04)

Belanja Pentadbiran (1.10) (1.32) (1.63)

Kos Kewangan - (0.10) (0.19)


KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI (0.18) 0.40 0.53

Cukai **(0.00) ****(0.00) (0.05)

Keuntungan/(Kerugian) Selepas Cukai (0.19) 0.40 0.48

KERUGIAN TERKUMPUL (1.48) (1.07) (0.59)

JUMLAH ASET 4.30 9.64 8.86




Sumber: Penyata Kewangan Beraudit Bagi Tahun 2014, 2015 dan 2016 Nota: * - RM8,771, ** - RM1,400, *** - RM5,332, **** - RM1,100, ***** - RM7,861


8.5.1.2. Pendapatan utama UTMH bagi tahun 2014 hingga 2016 merupakan

hasil yang diterima daripada perkhidmatan hospitaliti, pengurusan projek dan

sewaan. Pendapatan utama UTMH menunjukkan peningkatan yang ketara

sejumlah RM12.49 juta (316.2%) kepada RM16.44 juta pada tahun 2016

berbanding RM3.95 juta pada tahun 2015. Peningkatan ini disumbangkan oleh

geran projek SCW berjumlah RM12.09 juta yang diiktiraf pada tahun 2016.

Manakala pada tahun 2015, pendapatan utama berkurangan sejumlah RM1.17

juta (22.9%) kepada RM3.95 juta berbanding RM5.12 juta pada tahun 2014

disebabkan pendapatan projek SCW berjumlah RM2.33 juta yang diiktiraf pada

tahun 2014. Trend pendapatan bagi tiga tahun yang berkaitan adalah seperti

Jadual 8.1 dan Carta 8.1.

8.5.1.3. Perbelanjaan UTMH bagi tahun 2014 hingga 2016 pula merangkumi

kos langsung, agihan dan jualan, belanja pentadbiran serta kos kewangan.

Manakala kos langsung melibatkan perbelanjaan bagi melaksanakan aktiviti

perkhidmatan hospitaliti, pengurusan projek dan sewaan premis. Perbelanjaan

UTMH menunjukkan peningkatan yang ketara pada tahun 2016 iaitu sejumlah

RM12.37 juta (349.4%) kepada RM15.91 juta berbanding tahun 2015.

Peningkatan ini disumbangkan oleh perbelanjaan kos langsung yang

menunjukkan peningkatan sejumlah RM11.96 juta (572.2%) berbanding RM2.09

juta pada tahun 2015 yang melibatkan bayaran kemajuan pembekalan peralatan

projek SCW berjumlah RM11.26 juta yang diiktiraf kepada pembekal. Trend

perbelanjaan bagi tiga tahun yang berkaitan adalah seperti Jadual 8.1 dan

Carta 8.1.


telah memberi kesan terhadap keuntungan/kerugian UTMH. Peningkatan trend

pendapatan dan perbelanjaan pada tahun 2016 telah menghasilkan keuntungan

sebelum cukai terus meningkat sejumlah RM128,414 (31.8%) kepada

RM532,525 berbanding tahun 2015. Pada tahun 2015, UTMH memperoleh

keuntungan sebelum cukai berjumlah RM404,111 iaitu peningkatan sejumlah

RM587,914 (319.9%) berbanding mengalami kerugian sebelum cukai berjumlah

RM183,803 pada tahun 2014. Komponen terbesar yang menyumbang kepada

peningkatan keuntungan UTMH adalah kesan daripada projek SCW yang

dilaksanakan oleh UTMH. Pada 31 Disember 2016, UTMH merekodkan

kerugian terkumpul berjumlah RM594,644 iaitu menurun sejumlah RM478,925

berbanding tahun 2015. Bagaimanapun, UTMH masih mencatatkan kerugian

terkumpul bagi tahun 2014, 2015 dan 2016 namun telah menurun selaras

dengan peningkatan keuntungan tahun semasa. Jadual 8.1 dan Carta 8.2

adalah berkaitan.


CARTA 8.1 CARTA 8.2



TREND KEUNTUNGAN/(KERUGIAN) SEBELUM CUKAI DAN

KERUGIAN TERKUMPUL BAGI TAHUN 2014, 2015 DAN 2016


8.5.1.5. Analisis Audit juga mendapati UTMH mempunyai sumber yang


liabiliti bagi tempoh tiga tahun ini. Peningkatan aset dan liabiliti yang ketara

bermula pada tahun 2015 disebabkan UTMH memperoleh pinjaman bank

(liabiliti) berjumlah RM4.50 juta bagi melaksanakan pengubahsuaian (aset

bukan semasa seperti pembelian perabot dan kelengkapan, papan tanda)

Kediaman Siswa Semarak. Bagaimanapun, UTMH mempunyai tahap kecairan

yang sederhana iaitu aset semasa melebihi liabiliti semasa dengan hanya lebih

kurang satu kali ganda sahaja yang menunjukkan keupayaan syarikat

memenuhi obligasi jangka pendeknya apabila diperlukan. Kecairan UTMH ini

disumbangkan oleh hutang dagangan bagi projek SCW yang menunjukkan

peningkatan mulai tahun 2015. Adalah didapati UTMH juga terlalu bergantung

kepada pinjaman bank untuk melaksanakan aktiviti syarikat kerana jumlah aset

UTMH yang dibiayai melalui hutang bagi tempoh 2014 hingga 2016 adalah

melebihi 50%. Selain itu, UTMH juga bergantung sebanyak 244% kepada liabiliti

jangka panjang berbanding jumlah ekuiti untuk melaksanakan aktivitinya. Antara

pinjaman yang signifikan adalah bagi tujuan membiayai pengubahsuaian

Kediaman Siswa Semarak untuk tujuan aktiviti sewaan premis berjumlah

RM4.50 juta pada tahun 2015. Pada tahun 2016, purata tempoh kutipan hutang

adalah 130 hari berbanding 56 dan 95 hari masing-masing bagi tahun 2014 dan

2015. Ini menunjukkan UTMH kurang cekap dalam melaksanakan pengurusan

kredit bagi menjana pendapatan kerana purata tempoh kutipan hutang telah

mengambil masa yang lebih lama.

0

5

10

15

20

2014 2015 2016

5.13 3.96

16.45

5.30

3.54

15.91

(RM Juta)


-0.18

0.40 0.53

-1.48

-1.07

-0.59

2014 2015 2016

-2.00

-1.50

-1.00

-0.50

0.00

0.50

1.00

(RM Juta)

Keuntungan/(Kerugian) Sebelum Cukai

Kerugian Terkumpul


8.5.1.6. Berdasarkan analisis aliran tunai, semakan Audit mendapati tunai dan

kesetaraan tunai yang berjumlah RM263,502 pada akhir tahun 2016 telah

berkurangan berbanding tahun 2014 dan 2015 masing-masing dengan sejumlah

RM127,421 dan RM200,070. Faktor utama yang menyumbang kepada

pengurangan ini adalah pengurangan aliran tunai bersih daripada aktiviti operasi

iaitu RM359,077 pada tahun 2015 kepada RM130,195 pada tahun 2016 kerana

geran projek SCW yang diterima pada tahun 2016 telah digunakan pada tahun

yang sama untuk membayar kemajuan kerja kepada pembekal peralatan.

Seterusnya peningkatan aliran tunai bersih daripada aktiviti pembiayaan

daripada RM28,286 pada tahun 2015 kepada RM288,866 pada tahun 2016

disebabkan bayaran balik terhadap pinjaman yang telah diambil untuk

pengubahsuaian Kediaman Siswa Semarak.


keseluruhannya prestasi kewangan UTMH adalah memuaskan.


Hasil semakan Audit terhadap projek Development of Sub-Critical Water Treatment

System for Biomass and Waste Biomass dan perkhidmatan hospitaliti hotel

Scholar’s Inn adalah seperti berikut:

8.5.2.1. Pengurusan Projek Development of Sub-Critical Water Treatment

System for Biomass and Waste Biomass

a. Projek Development of Sub-Critical Water Treatment System for Biomass

and Waste Biomass (projek SCW atau Sub-Critical Water) merupakan

inisiatif Malaysia-Japan International Institute of Technology (MJIIT) iaitu unit

di bawah Universiti Teknologi Malaysia (UTM) bagi menghasilkan baja

organik melalui proses kitar semula sisa buangan makanan. Bagi

melaksanakan projek ini, UTM telah menerima geran berjumlah RM25 juta

daripada Kementerian Pendidikan Malaysia pada tahun 2015 di mana RM23

juta diperuntukkan kepada UTMH bagi melaksanakan projek SCW manakala

baki RM2 juta kepada MJIIT untuk menjalankan penyelidikan. UTMH telah

menandatangani Surat Setuju Terima terhadap projek SCW pada 15 Julai

2015. Geran bagi projek ini akan disalurkan kepada UTMH oleh UTM

mengikut status kemajuan projek.

b. Mengikut Surat Setuju Terima/perjanjian kontrak dengan UTM, UTMH perlu

menyiapkan projek SCW dalam tempoh 16 bulan iaitu pada 14 November

2016 dengan nilai kontrak RM23 juta. Projek ini merangkumi pembinaan

makmal serta membekal, menghantar, memasang, menguji dan


mengesahkan semua jentera serta bangunan bagi menempatkan jentera

berkenaan di kawasan pembangunan Hab Pendidikan Tinggi Pagoh (HPTP),

Johor. Pegawai Penguasa bagi projek SCW adalah Pengarah Kerja (Gred

VK7), Pejabat Harta Bina, UTM. Butiran lanjut nilai kontrak antara UTM dan

UTMH adalah seperti jadual berikut:

JADUAL 8.2 NILAI KONTRAK PROJEK

SUB-CRITICAL WATER ANTARA UTM DAN UTMH

BUTIRAN JUMLAH (RM Juta)

Preliminary and Turnkey Elements 0.46

Site Clearance and Earthworks 0.23

Buildings Works 0.56

External Works 0.20

Mechanical Services 0.02

Electrical Services 0.55

Equipment 20.60

Professional Fees 0.13

Others 0.25

JUMLAH 23.0

Sumber: Dokumen Kontrak – Tender Sum Analysis

c. Semakan Audit mendapati sebagai kontraktor bagi projek ini, UTMH pada

15 Julai 2015 telah melantik sebuah syarikat sebagai pembekal peralatan

SCW dengan kontrak bernilai RM20.60 juta bagi membekal dua unit SCW,

dua unit boiler dan komponen peralatan SCW lain seperti Jadual 8.3.

Peralatan SCW ini perlu dibekalkan ke tapak projek HPTP, Johor pada 31

Ogos 2016 dengan tempoh waranti selama dua tahun yang bermula selepas

testing and commisioning dijalankan.

JADUAL 8.3 KOMPONEN PERALATAN PROJEK SUB-CRITICAL WATER JENIS PERALATAN/

PERKHIDMATAN KOMPONEN

PERALATAN SCW UNIT

KOS (RM Juta)

2 unit Sub Critical Water Reactor, MRM2 consist of main body with complete accessories:

valve stand with frame, ladder, steps and handrail

2

18.80

piping (etc) 24

safety valve pack, gauges, bolts and nuts

1

main body (tank) with supporting frame

2

separator 1

control panel 2

electric control valves 2

2 unit boiler

pressure parts

economizer assembly

blower motor assembly

oil pump motor assembly

water pump motor assembly

burner assembly

control panel assembly

instruments and control

-


JENIS PERALATAN/ PERKHIDMATAN

KOMPONEN PERALATAN SCW

UNIT KOS

(RM Juta)

Other equipment Ducting, conveyor chimney, ventilation, odour system and exhaust treatment

- 0.75

Engineering Work Onsite - 2 to 3 manpower to operate SCW and boilers

- - 0.40

Installation, testing, commissioning & training - - 0.45

Submission and approval of Jabatan Keselamatan dan Kesihatan Pekerja (JKKP), Jabatan Alam Sekitar (DOE) and other relevant approvals

- - 0.12

Shipping, handling charges and insurance - - 0.08

JUMLAH 20.60

Sumber: Delivery order

d. Bagi pembinaan makmal pula, UTMH telah melantik sebuah syarikat pemaju

sebagai Sub Kontraktor Dinamakan (NSC) pada 28 September 2016 dengan

tempoh siap selama enam bulan iaitu pada 27 Mac 2017. Nilai kontrak yang

dipersetujui adalah RM1.59 juta.

e. Pada 23 November 2016 iaitu sembilan hari selepas tarikh siap pembinaan

makmal SCW asal pada 14 November 2016, UTMH telah memohon lanjutan

masa (EOT) kepada UTM untuk menyiapkan projek SCW ini selama 330 hari

sehingga 28 April 2017. Tiga sebab yang dinyatakan oleh UTMH untuk

memohon EOT adalah melibatkan masalah teknikal seperti berikut:

i. NSC memiliki hak penolakan pertama (Right of First Refusal) selaku

pemegang konsesi dalam pembangunan HPTP, Johor.

ii. NSC lewat memulakan kerja kerana tidak menerima surat makluman

pemberitahuan daripada UTM mengenai pelantikan UTMH bagi

pembinaan makmal SCW dalam kawasan konsesi NSC.

iii. UTM hanya menyerahkan surat makluman pada 4 Mei 2016 dan

menyebabkan kelewatan hampir sepuluh bulan.

f. Setakat 30 April 2017, UTMH masih belum menerima kelulusan EOT

daripada UTM. Berdasarkan Laporan Kemajuan Kerja pada 3 April 2017,

semakan Audit mendapati projek SCW yang sepatutnya selesai dibina pada

14 November 2016 masih belum disiapkan. Kemajuan kerja sebenar

mengikut tarikh lanjutan masa adalah 61% dengan tempoh kelewatan

selama 34 hari. Manakala kemajuan kerja sebenar mengikut tarikh siap asal

hanya 20% dengan tempoh kelewatan 167 hari. Butiran lanjut prestasi projek

SCW adalah seperti Jadual 8.4, Gambar 8.1 dan Gambar 8.2.

Bagaimanapun, peralatan SCW telah dibekalkan ke tapak projek HPTP,

Johor pada 19 Julai 2016 dengan status siap sebanyak 80% kerana testing

and commisioning masih belum dijalankan.


JADUAL 8.4 KEMAJUAN FIZIKAL PROJEK SUB-CRITICAL WATER (SCW)

STATUS PERATUS/HARI

MENGIKUT TARIKH SIAP ASAL – STATUS PADA BULAN APRIL 2016

Kemajuan Kerja Mengikut Jadual (%) 100%

Kemajuan Kerja Sebenar (%) 20%

Kelewatan (%) 80%

Kelewatan (Hari) 167 Hari

MENGIKUT TARIKH LANJUTAN MASA - STATUS PADA BULAN APRIL 2017

Kemajuan Kerja Mengikut Jadual (%) 83%

Kemajuan Kerja Sebenar (%) 61%

Kelewatan (%) 22%

Kelewatan (Hari) 34 Hari

Sumber: Laporan Kemajuan Kerja No. 7 – April 2016 dan No.14 - April 2017


Tapak Projek Sub-Critical Water

Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Bangunan Makmal Belum Siap Dibina

(03.04.2017)

Tapak Projek Sub-Critical Water Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Bangunan Makmal Belum Siap Dibina

(03.04.2017)

(Sumber: UTMH) (Sumber: UTMH)

Maklum Balas UTMH yang Diterima pada 18 September 2017 dan 12

Oktober 2017

UTMH memaklumkan UTM telah meluluskan EOT yang dipohon oleh UTMH

pada 11 Julai 2017 bagi menyiapkan projek SCW sebanyak 248 hari iaitu

sehingga 20 Julai 2017. Fizikal projek pembinaan makmal telah siap 100%

pada 10 Julai 2017. Pada 19 Julai 2017, UTMH telah membuat permohonan

EOT kedua sehingga 5 November 2017 kepada UTM.

g. Semakan Audit selanjutnya mendapati sebab utama makmal SCW lewat

disiapkan adalah kerana faktor berikut. Ini disokong dengan kronologi

pelaksanaan projek SCW seperti Jadual 8.5.

i. Kawasan HPTP, Johor adalah di bawah tanggungjawab NSC sebagai

pemegang konsesi. Perjanjian konsesi telah ditandatangani antara

Kerajaan Persekutuan, empat institusi pengajian tinggi termasuk UTM

dan NSC ini untuk membangunkan HPTP, Johor bagi tahun 2012 hingga


2017. NSC hanya akan membenarkan pihak ketiga iaitu UTMH untuk

melaksanakan kerja berkaitan projek SCW dalam kawasan HPTP, Johor

selepas mendapat notis atau arahan bertulis daripada UTM. Semakan

Audit mendapati UTM lewat mengeluarkan notis/arahan bertulis yang

berkaitan iaitu surat jaminan bertulis daripada UTM kepada NSC hanya

dikeluarkan pada 8 Jun 2016 iaitu 329 hari selepas kontrak perjanjian

dibuat antara UTM dan UTMH (15 Julai 2015).

ii. Kelewatan UTM mengeluarkan surat jaminan bertulis telah secara tidak

langsung mengakibatkan UTMH mengeluarkan surat lantikan kepada

NSC pada 28 September 2016. Berbanding dengan tarikh kuat kuasa

kontrak antara UTM dan UTMH pada 15 Julai 2015, ia telah mengambil

masa 441 hari dengan tempoh akhir kontrak dengan UTM masih berbaki

47 hari (14 November 2016).

iii. Mengikut surat lantikan kepada NSC pada 28 September 2016, UTMH

telah menetapkan tempoh siap pembinaan makmal SCW pada 27 Mac

2017 (enam bulan) iaitu melebihi tarikh kontrak asal antara UTMH dan

UTM (14 November 2016) selama 133 hari.

JADUAL 8.5 KRONOLOGI PELAKSANAAN PROJEK SUB-CRITICAL WATER

TARIKH KRONOLOGI

12.07.2015 UTM mengemukakan surat tawaran kepada UTMH bagi melaksanakan projek Sub-Critical Water. Nilai kontrak adalah RM23 juta.

15.07.2015

UTMH menandatangani Surat Setuju Terima dengan UTM untuk menyiapkan projek SCW pada 14.11.2016 (16 bulan).

UTMH mengemukakan surat lantikan kepada syarikat pembekal bagi membekalkan peralatan SCW pada 31 Ogos 2016 dengan nilai kontrak berjumlah RM20.60 juta. Surat Setuju Terima telah ditandatangani syarikat pembekal pada tarikh yang sama.

04.05.2016 UTM mengeluarkan surat makluman pemberitahuan kepada NSC mengenai pelantikan UTMH bagi melaksanakan kerja-kerja di tapak projek SCW di kawasan konsesi NSC, Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor.

09.05.2016 Mesyuarat antara UTM, UTMH dan NSC diadakan bagi penyelarasan projek. NSC bersetuju untuk memberi cadangan baru reka bentuk awal berserta anggaran kos pembinaan keseluruhan dalam tempoh dua minggu.

16.05.2016

NSC mengeluarkan surat yang menyatakan bahawa NSC hanya akan memberi cadangan baru reka bentuk awal bangunan berserta anggaran kos keseluruhan selepas menerima:

Surat Niat daripada UTMH; dan

jaminan bertulis daripada UTM bahawa pembinaan projek ini tidak akan menjejaskan penerimaan UTM untuk kerja-kerja pembinaan UTM seperti ditetapkan dalam perjanjian konsesi di antara NSC dan UTM.

26.05.2016 UTMH telah mengeluarkan Surat Niat kepada NSC berhubung dengan projek ini seperti yang telah diminta.

08.06.2016 UTM telah mengeluarkan surat jaminan bertulis kepada NSC seperti yang diminta.

19.07.2016 Syarikat pembekal telah membekalkan peralatan SCW.

28.09.2016 UTMH mengeluarkan surat lantikan kepada NSC dengan tarikh siap pembinaan makmal SCW pada 27 Mac 2017.

23.11.2016 UTMH memohon kelulusan UTM bagi melanjutkan masa menyiapkan projek pembinaan makmal SCW kepada 28.04.2017.

30.04.2017 Kemajuan kerja sebenar pembinaan makmal SCW hanya mencapai 61% berbanding kemajuan kerja sebenar mengikut jadual iaitu 83%.

Sumber: Lampiran 1, Permohonan Lanjutan Masa No. 1


h. Kelewatan menyiapkan makmal SCW telah mengakibatkan peralatan SCW

yang telah dibekalkan oleh syarikat pembekal pada 19 Julai 2016 tidak dapat

digunakan. Pemeriksaan fizikal Audit pada 22 September 2016 mendapati

UTMH telah menempatkan peralatan SCW dalam dua kabin di satu kawasan

lapang berhampiran tapak bangunan makmal HPTP, Johor dengan dikawal

oleh pengawal keselamatan (Gambar 8.3). Memandangkan komponen

peralatan SCW mengandungi peralatan elektronik yang memerlukan

persekitaran suhu yang rendah, UTMH telah meletakkan generator dan alat

penyaman udara di dalam kabin berkenaan bagi mengawal suhu supaya

peralatan elektronik jentera berkenaan tidak rosak. Ini menunjukkan UTMH

perlu menanggung kos tambahan bagi menyimpan dan menjaga

keselamatan peralatan SCW. Jumlah perbelanjaan tambahan (kos kabin,

penghawa dingin, kos elektrik dan lain) bagi sembilan bulan (Julai 2016

hingga April 2017) yang telah ditanggung oleh UTMH tidak dapat ditentukan

kecuali kos keselamatan yang berjumlah RM6,222 yang diambil kira dalam

akaun tahun 2016 (Gambar 8.4 dan Gambar 8.5).

GAMBAR 8.3

Tapak Projek Sub-Critical Water Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Peralatan Disimpan Dalam Kabin Dan

Ditempatkan Di Kawasan Lapang (22.09.2016)



Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Alat Penyaman Udara Dipasang Dalam Kabin

Untuk Mengawal Udara (14.04.2017)

Tapak Projek Sub-Critical Water Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor

- Set Generator Bagi Membekalkan Tenaga Elektrik

(14.04.2017)

(Sumber: UTMH) (Sumber: UTMH)



Oktober 2017

Pembelian peralatan SCW selepas bulan Julai 2015 mungkin menyebabkan

harga peralatan meningkat disebabkan faktor pertukaran mata wang

kerana diperoleh dari pembekal Jepun menggunakan mata wang USD. Nilai

mata wang Ringgit Malaysia pada masa itu semakin menurun daripada

USD3.67 kepada USD4.12 masing-masing bertarikh 1 Jun 2015 dan 18

Ogos 2015. Berdasarkan perkiraan UTMH, penurunan kadar mata wang

tersebut melibatkan anggaran kos tambahan berjumlah RM2.30 juta.

Mengikut Standard Form of Design and Contract PWD Form DB, peralatan

perlu berada di kawasan tapak kerja untuk tujuan tuntutan material on site.

Peralatan telah dimasukkan dalam bangunan makmal sebaik sahaja

bangunan siap pada 14 Julai 2017.

Pada pendapat Audit, sungguhpun UTMH telah memperoleh nilai peralatan

terendah berdasarkan kadar pertukaran mata wang USD pada masa

tersebut, namun pihak Audit mendapati UTMH telah menanggung kos

tambahan perkhidmatan keselamatan dan pembelian kontena berjumlah

RM168,514 bagi bulan Julai 2016 hingga Julai 2017. Setakat bulan Ogos

2017, hanya RM106,294 telah dibayar.

i. Bagi prestasi kewangan projek SCW pula setakat bulan April 2017, semakan

Audit mendapati perbelanjaan bagi pembinaan makmal dan pembekalan

peralatan masing-masing berjumlah RM43,661 dan RM13.03 juta telah

dibuat seperti jadual berikut:

JADUAL 8.6 PRESTASI KEWANGAN PROJEK SCW SETAKAT BULAN APRIL 2017

PROJEK

PERUNTUKAN/ NILAI KONTRAK [UTM DENGAN

UTMH] (RM Juta)

NILAI KONTRAK [UTMH DENGAN NOMINATED SUB-

CONTRACTOR DAN PEMBEKAL]

(RM Juta)

PERBELANJAAN

(RM Juta) (%)

Pembinaan makmal 23.0

1.59 0.04 2.5

Pembekalan peralatan 20.60 13.03 63.3

JUMLAH 23.0 22.19 13.07 58.9

Sumber: Lejar Am Nota: Perbezaan antara nilai kontrak berjumlah RM810,000 merupakan margin pendapatan bagi

UTMH untuk menguruskan kos pengoperasian SCW.

j. Sungguhpun syarikat pembekal telah membekalkan peralatan SCW pada

19 Julai 2016, namun pihak Audit mendapati sejumlah RM13.03 juta (63.3%)

telah dibayar daripada jumlah perolehan peralatan RM20.60 juta. Pihak Audit


tidak dapat mengesahkan sebab baki bayaran berjumlah RM5.51 juta

(11.4%) tidak dibuat oleh UTMH walaupun peralatan SCW telah diterima

sepenuhnya. Manakala baki berjumlah RM2.06 juta (10%) tidak dibayar

kerana testing and commisioning belum dapat dilaksanakan. Butiran bayaran


JADUAL 8.7 BAYARAN KEMAJUAN KEPADA PEMBEKAL

PERALATAN SUB-CRITICAL WATER SETAKAT BULAN APRIL 2017

BIL. SYARAT BAYARAN NILAI KONTRAK

BAYARAN DIBUAT

BAKI BAYARAN

(RM Juta) (%) (RM Juta) (%) (RM Juta) (%)

1. Non-refundable down payment on signing of contract of agreement

11.33 55.0 11.33 55.0 - -

2. Upon delivery of SCW 7.21 35.0 1.70 23.6 5.51 11.4

3. Completion of SCW Date of Commisioning

2.06 10.0 - - 2.06 10.0

JUMLAH 20.60 100.0 13.03 63.3 7.57 36.8

Sumber: Surat Lantikan Syarikat Pembekal dan Baucar Bayaran (PV16/377)

Maklum Balas UTMH yang Diterima pada 12 Oktober 2017

UTMH telah membuat tuntutan baki bayaran peralatan sehingga 90% pada

14 September 2017 selepas pemasangan dan penyambungan peralatan

SCW dibuat sepenuhnya. Tuntutan bayaran telah diluluskan berdasarkan

keputusan mesyuarat bersama UTM pada 9 Oktober 2017 dan pembayaran

dijangka akan diterima pada pertengahan bulan Oktober 2017.

k. Selepas maklum balas UTMH diterima pada 18 September 2017, pihak Audit

telah melaksanakan pemeriksaan fizikal bersama pegawai daripada

Bahagian Teknikal JAN pada 21 September 2017 dan mendapati bangunan

makmal telah siap dibina seperti Gambar 8.6 dan Gambar 8.7.

Bagaimanapun, Sijil Perakuan Siap Kerja (CPC) belum dapat dikeluarkan

kerana peralatan SCW belum lengkap dipasang. UTMH juga telah

memaklumkan testing and commisioning untuk peralatan SCW hanya akan

dilaksanakan dengan dihadiri oleh wakil daripada Jabatan Alam Sekitar serta

Jabatan Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan. Borang permohonan telah

dihantar oleh syarikat pembekal kepada jabatan berkenaan pada 3 Julai

2017. Selain itu, peralatan SCW juga telah ditempatkan dalam bangunan

makmal seperti Gambar 8.8 dan Gambar 8.9.

l. Pemeriksaan fizikal turut mendapati lima daripada lapan item peralatan SCW

yang dibekalkan telah siap dipasang manakala dua item belum dipasang.

Mengikut Laporan Bahagian Teknikal JAN, kesemua tujuh item peralatan

yang telah berada di tapak adalah memenuhi spesifikasi yang ditetapkan.

Bagaimanapun, baki satu item iaitu conveyor (collection bay) tiada dalam


bangunan makmal. Nilai item tersebut tidak dapat dipastikan kerana

termasuk dalam nilai keseluruhan peralatan lain yang berjumlah RM750,000.

Selain itu, beberapa penemuan semasa pemeriksaan fizikal perlu diberi

perhatian seperti berikut:

i. Sistem paip pada boiler telah mengalami kesan karat dan boleh

mengurangkan ketahanan paip (Gambar 8.10) serta kemasan lantai

tidak menghala ke longkang menyebabkan air bertakung di kawasan

dinding boiler (Gambar 8.11);

ii. Boiler dipasang di kawasan terbuka tanpa penghadang bagi tujuan

melindungi komponen seperti motor dan control panel daripada risiko

percikan terus air hujan (Gambar 8.12); dan

iii. Tiada perangkap lantai dan saluran disediakan untuk air keluar dari

kawasan di bawah paip air (Gambar 8.13).



Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Bangunan Makmal Siap Dibina Tanpa CPC

(21.09.2017)


- Bangunan Makmal Siap Dibina Tanpa CPC (21.09.2017)



Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Peralatan SCW Ditempatkan Di Bangunan

Makmal (21.09.2017)


- Peralatan Boiler Ditempatkan Di Bangunan Makmal

(21.09.2017)




Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Sistem Paip Boiler Yang Telah Berkarat

(21.09.2017)


- Kemasan Lantai Tidak Menghala Ke Longkang Menyebabkan Air Bertakung Di Dinding Boiler

(21.09.2017)



Di Hab Pendidikan Tinggi Pagoh, Johor - Boiler Dipasang Di Kawasan Terbuka Tanpa

Penghadang (21.09.2017)


- Tiada Perangkap Lantai Dan Saluran Disediakan Untuk Air Keluar Dari Kawasan Di Bawah Paip Air

(21.09.2017)


UTMH memaklumkan tujuh daripada lapan item peralatan SCW telah siap

dipasang sepenuhnya pada 28 September 2017. Baki satu item iaitu

conveyor telah ditukar kepada Vertical Lift kerana lebih sesuai dan

praktikal dengan operasi sistem SCW. Pertukaran item ini telah

dipersetujui oleh UTM pada Mesyuarat Tapak Bilangan 19 bertarikh

9 Oktober 2017 dan tiada kos tambahan yang terlibat. Selain itu, beberapa

penambahbaikan telah diambil oleh UTMH seperti berikut:

sistem paip pada boiler telah dicat serta diletakkan lapisan anti

karat bagi menjaga ketahanan paip;

air bertakung di kawasan tapak boiler disebabkan terdapat

perangkap lantai yang belum siap pemotongan paip dan

pemasangan yang menyebabkan air tidak dapat mengalir. Perkara

ini telah dimasukkan dalam Non-Compliance Report (NCR) dan

dijangka siap pada pertengahan bulan Oktober 2017; dan


satu awning akan dipasang pada kawasan boiler bagi melindungi

komponen seperti motor dan control panel daripada risiko percikan

terus air hujan dan dijangkakan siap pada penghujung bulan

Oktober 2017.

Pada pendapat Audit, projek SCW tidak diuruskan dengan cekap.

Perancangan projek yang lemah telah menyebabkan pembinaan makmal

tidak dapat disiapkan mengikut tempoh yang ditetapkan. Ini seterusnya

membawa risiko kerosakan peralatan SCW yang bernilai tinggi yang telah

dibekalkan lebih awal dan lewat dipasang serta belum diuji dan

ditauliahkan.

8.5.2.2. Pengurusan Perkhidmatan Hospitaliti Hotel Scholar’s Inn

UTMH bertanggungjawab menguruskan bangunan hotel milik UTM, hotel

Scholar’s Inn yang terletak dalam kawasan UTMKL, Jalan Semarak, Kuala

Lumpur yang telah memulakan operasi pada 15 Mac 2013. Hotel Scholar’s Inn

mempunyai 56 bilik hotel pelbagai kategori untuk disewa dengan kadar antara

RM190 hingga RM320 sehari. UTMH telah melantik Syarikat Operator (1)

sebagai operator hotel mulai 18 Januari 2013 hingga 17 Januari 2016 dengan

bayaran pengurusan bulanan berjumlah RM15,000. Mulai 1 April 2016, Syarikat

Operator (2) telah dilantik sebagai operator hotel untuk tempoh lima tahun.

Bayaran pengurusan yang dikenakan kepada UTMH ialah 2% daripada jumlah

hasil operasi dan bayaran insentif sebanyak 10% daripada keuntungan kasar

operasi.

a. Prestasi Perkhidmatan Hospitaliti Hotel Scholar’s Inn

i. Bagi menilai prestasi perkhidmatan hospitaliti hotel Scholar’s Inn, pihak

Audit telah mengukur prestasi kewangan, prestasi penyewaan bilik hotel

dan kadar purata penginapan berbanding sasaran yang ditetapkan oleh

UTMH atau jumlah bilik sedia ada.

ii. UTMH telah menetapkan sasaran pendapatan hotel Scholar’s Inn yang

berjumlah RM2.18 juta, RM2.11 juta dan RM2.13 juta dengan

perbelanjaan berjumlah RM1.43 juta, RM1.27 juta dan RM1.17 juta bagi

tahun 2014 hingga 2016 masing-masing. Semakan Audit terhadap

Laporan Bulanan aktiviti perkhidmatan hospitaliti hotel Scholar’s Inn

mendapati peratus pendapatan sebenar berbanding sasaran

menunjukkan trend yang memuaskan bagi tempoh tiga tahun iaitu 67%,

89.1% dan 82.2% masing-masing bagi tahun 2014 hingga 2016.

Manakala jumlah pencapaian sasaran perbelanjaan adalah sebanyak


70.6%, 81.1% dan 88% masing-masing bagi tempoh yang sama. Selain

itu, pencapaian keuntungan sebenar berbanding sasaran bagi tahun

2014 hingga 2016 adalah 60%, 101.2% dan 75% masing-masing.

Analisis Audit selanjutnya mendapati UTMH telah membelanjakan

sejumlah RM691,781, RM547,872 dan RM588,571 untuk setiap juta

pendapatan yang diterima bagi tempoh yang sama di mana tahun 2015

mencatatkan perbelanjaan yang paling rendah. Butiran lanjut adalah


JADUAL 8.8 PRESTASI KEWANGAN AKTIVITI PERKHIDMATAN

HOSPITALITI HOTEL SCHOLAR’S INN BAGI TAHUN 2014 HINGGA 2016

BUTIRAN

2014 2015 2016

SASAR (RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

CAPAI (%)

SASAR (RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

CAPAI (%)

SASAR (RM Juta)

SEBENAR (RM Juta)

CAPAI (%)

Pendapatan 2.18 1.46 67.0 2.11 1.88 89.1 2.13 1.75 82.2

Perbelanjaan 1.43 1.01 70.6 1.27 1.03 81.1 1.17 1.03 88.0

Keuntungan 0.75 0.45 60.0 0.84 0.85 101.2 0.96 0.72 75.0

Sumber: Laporan Bulanan Hotel Scholar’s Inn


Oktober 2017

UTMH telah menambah baik promosi kepada pelanggan luar supaya tidak

bergantung sepenuhnya kepada UTM. Pendapatan telah meningkat dengan

pencapaian tertinggi pada bulan Julai dan Ogos 2017 masing-masing

mencecah lebih RM200,000 berbanding purata RM140,000 sebulan. Selain

itu, UTMH telah memaklumkan kepada Lembaga Pengarah pada 22 Jun

2017 untuk menukarkan model perniagaan daripada pengurusan hotel

kepada sewaan jangka panjang. Kelebihan model perniagaan ini adalah

seperti berikut:

tiada lagi pengurusan akaun di bawah UTMH;

UTMH akan mendapat pendapatan tetap tanpa mengira hasil jualan

yang tidak menentu;

UTMH tidak perlu mengeluarkan pelaburan untuk meningkatkan

fasiliti dan menampung kos operasi; dan

kutipan hasil jualan adalah di bawah tanggungan penyewa.

UTMH juga sedang dalam proses menyediakan draf perjanjian sewa dan

operasi hotel serta dijangka siap sebelum akhir bulan Oktober 2017.


iii. UTMH juga telah menetapkan sasaran kekerapan sewaan bilik yang

perlu dicapai iaitu sebanyak 11,183 kali, 10,228 kali dan 10,979 kali bagi

tahun 2014 hingga 2016. Semakan Audit mendapati pada tahun 2014

kadar peratusan sewaan bilik hanya mencapai 64.6% daripada sasaran

yang ditetapkan. Bagaimanapun, prestasi sewaan bilik telah

menunjukkan peningkatan dan menghampiri sasaran yang ditetapkan

pada kadar 98.1% dan berkurangan kepada 86.9% masing-masing bagi

tahun 2015 dan 2016. Semakan lanjut mendapati UTMH telah

mengurangkan sasaran sebanyak 955 bilik (8.5%) dan meningkatkan

sasaran sebanyak 751 bilik (7.3%) masing-masing pada tahun 2015 dan

2016 berbanding tahun sebelumnya. Butiran lanjut adalah seperti jadual

berikut:

JADUAL 8.9

PRESTASI PENYEWAAN BILIK HOTEL SCHOLAR’S INN BAGI TAHUN 2014 HINGGA 2016

KEKERAPAN SEWAAN BILIK (Kali)

2014 2015 2016

SASAR SEBENAR CAPAI

(%) SASAR SEBENAR

CAPAI (%)

SASAR SEBENAR CAPAI

(%)

11,183 7,227 64.6 10,228 10,035 98.1 10,979 9,543 86.9


Maklum Balas UTMH yang Diterima pada 18 September 2017

Tahun 2014 adalah tahun pertama Scholar’s Inn mula beroperasi dan

UTMH telah meletakkan bajet yang lebih realistik pada tahun 2015 dan 2016

yang telah menunjukkan peningkatan peratusan sewaan bilik berbanding

tahun 2014.

iv. Prestasi sesebuah hotel juga boleh diukur melalui petunjuk kadar purata

penginapan yang mengambil kira jumlah bilik yang diduduki berbanding

bilangan bilik yang ada di sesebuah hotel bagi sesuatu tempoh. Hotel

Scholar’s Inn telah menetapkan sasaran kadar peratusan penginapan

tahunan yang perlu dicapai melalui Laporan Bulanan yang disediakan.

Semakan Audit mendapati jumlah bilangan bilik sedia ada berbanding

bilik terjual adalah kurang memuaskan iaitu sebanyak 19,360 bilik,

18,615 bilik dan 18,666 bilik berbanding bilik terjual sebanyak 7,227 bilik,

10,035 bilik dan 9,543 bilik masing-masing bagi tahun 2014 hingga 2016.

Analisis Audit mendapati kadar peratusan penginapan hotel mencatatkan

peningkatan daripada 37.3% pada tahun 2014 kepada 53.9% pada tahun

2015 tetapi menurun kepada 51.1% pada tahun 2016. Butiran lanjut



JADUAL 8.10 KADAR PURATA PENGINAPAN HOTEL SCHOLAR’S INN

2014 2015 2016

BILANGAN BILIK KADAR PENGINAPAN

(%)


(%)


(%) SEDIA ADA

TERJUAL SEDIA ADA

TERJUAL SEDIA ADA

TERJUAL

19,360 7,227 37.3 18,615 10,035 53.9 18,666 9,543 51.1


v. Antara faktor diperhatikan bagi pencapaian yang rendah berbanding

sasaran ialah UTMH hanya bergantung kepada kunjungan kakitangan

UTM dengan kadar minimum sewaan. Ini disebabkan oleh promosi yang

tidak meluas kepada orang ramai menyebabkan orang awam tidak

berminat untuk menyewa walaupun lokasinya di tengah kawasan

tumpuan. Selain itu, hotel Scholar’s Inn masih belum memperoleh Sijil

Perakuan Siap dan Pematuhan (CCC) dari Dewan Bandaraya Kuala

Lumpur (DBKL) menyebabkan beberapa syarat pengoperasian tidak

dapat dibuat antaranya mendapatkan lesen perniagaan, perlindungan

insurans, mendaftar dengan Kementerian Pelancongan dan Kebudayaan

Malaysia dan hotel star rating.


Kadar penginapan sebenar sehingga bulan Julai 2017 telah meningkat dari

bulan ke bulan. Hotel Scholar’s Inn telah mencapai pendapatan tertinggi

berjumlah RM284,440 pada bulan Julai 2017. UTMH telah membuat promosi

secara meluas dengan mengedarkan flyers dan pengiklanan kepada orang

awam terutamanya kepada agensi di sekitar kawasan seperti Kementerian

Pertahanan, Pusat Latihan Polis dan Lembaga Kemajuan Tanah

Persekutuan. Selain itu, UTM selaku pemilik bangunan sedang dalam

proses memohon kelulusan CCC. Bagaimanapun, DBKL telah memberi

beberapa syarat untuk meluluskan permohonan iaitu penyediaan ruang

parkir sebanyak 800 lot dan melebarkan jalan daripada dua laluan kepada

tiga laluan di Jalan Maktab, UTMKL. UTM telah membina kompleks

Residensi UTMKL yang telah siap dibina pada bulan Mei 2017 dan telah

menyediakan ruang parkir sebanyak 718 lot. CCC masih dalam rundingan

antara UTM dengan DBKL. UTMH juga akan terus bekerjasama dengan

UTM untuk mendapatkan kelulusan CCC.

Pada pendapat Audit, pencapaian kewangan dan penyewaan bilik hotel

berbanding sasaran bagi tahun 2014 hingga 2016 yang ditetapkan oleh

UTMH adalah memuaskan dengan masing-masing mencapai antara 60%

hingga 101.2% dan 64.6% hingga 98.1%. Manakala kadar purata

penginapan berbanding jumlah sedia ada masih berada pada tahap kurang

memuaskan kerana pencapaian antara 37.3% hingga 53.9% bagi tempoh

yang sama.


b. Perjanjian Sewaan Bangunan Hotel Antara UTM dan UTMH

i. Melalui Kertas Kerja UTM/LPU/002-R2/2012 pada 13 Mac 2013, UTMH

telah diberi mandat untuk mengurus hotel Scholar’s Inn dengan

dikenakan sewaan bangunan pada kadar tetap RM5,000 sebulan dan

bayaran ini perlu dibuat kepada UTM.

ii. Semakan Audit mendapati UTMH tidak pernah membayar sewaan

bangunan hotel Scholar’s Inn kepada UTM sejak mula beroperasi pada

bulan Mac 2013. Anggaran jumlah sewa yang terhutang kepada UTM

setakat bulan April 2017 adalah RM245,000 (RM5,000 x 49 bulan). Ini

berlaku kerana UTM dan UTMH tidak menandatangani sebarang

perjanjian bagi menjelaskan terma dan syarat terperinci penyewaan

bangunan hotel tersebut. Perjanjian tidak dapat dimuktamadkan

disebabkan bangunan hotel tersebut masih belum mendapat CCC yang

mengesahkan ia selamat dan layak diduduki.


Draf perjanjian sewaan bangunan hotel Scholar’s Inn telah diusulkan

kepada Unit Undang-undang UTM dan dalam proses semakan. Perjanjian

ini dijangka akan ditandatangani pada bulan Disember 2017.

Pada pendapat Audit, perjanjian yang tidak disediakan antara UTM dan

UTMH menyebabkan kepentingan kedua-dua pihak tidak dapat dijamin

memandangkan UTMH telah menggunakan bangunan UTM sejak tahun

2013 dan merupakan entiti yang berbeza dari segi perundangan.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya UTMH kurang cekap

menguruskan dua aktiviti utamanya. Ini adalah kerana makmal SCW lewat

disiapkan telah mengakibatkan peralatan tidak dapat digunakan yang telah

memberi kesan negatif terhadap tujuan asal ia dibina serta prestasi kadar

purata penginapan hotel Scholar’s Inn yang masih rendah bagi tahun 2014

hingga 2016.

8.5.3. Tadbir Urus
















8.5.3.2. Semakan Audit telah dijalankan terhadap amalan tadbir urus di UTMH

dan penemuan Audit terhadap sepuluh aspek amalan tadbir urus penting adalah

seperti berikut:

a. Pengerusi




ditentukan secara bertulis dengan jelas. Sebagai tadbir urus baik,

Pengerusi juga hendaklah tidak menganggotai jawatankuasa lain di



(Diperbadankan) dalam Garis Panduan Ahli Lembaga Pengarah Lantikan

Menteri Kewangan (Diperbadankan) [Handbook].

ii. Pengerusi UTMH telah dilantik mulai 1 Julai 2010. Semakan Audit

terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Pengerusi mendapati UTMH

telah melaksanakan tiga daripada empat amalan terbaik seperti yang






Pengerusi serta Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif adalah dua

individu yang berbeza [MCCG 2012 principle 3, recommendation 3.4

& Green Book perenggan 1.1.3]; dan




perenggan 2.2(d)].


iii. Mengikut MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.1, 1.2 & Green

Book perenggan 1.1.3 dan 2.1.3 menyarankan tugas dan tanggungjawab

Pengerusi hendaklah ditentukan secara bertulis dengan jelas.

Bagaimanapun, semakan Audit setakat bulan April 2017 mendapati

Pengerusi UTMH tidak mempunyai terma rujukan menyebabkan peranan

dan tanggungjawabnya tidak dinyatakan dengan jelas.


Draf terma rujukan untuk Pengerusi UTMH telah dibincangkan dalam

mesyuarat Lembaga Pengarah pada 2 Oktober 2017 dan akan

dimuktamadkan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah pada bulan

Disember 2017.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek Pengerusi adalah

memuaskan.

b. Lembaga Pengarah




urus yang berkesan.


Pengarah mendapati UTMH telah melaksanakan enam daripada sepuluh

amalan terbaik seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala empat

aspek lain yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.

Komposisi Lembaga Pengarah tidak melebihi sepuluh orang [Green

Book perenggan 1.1.1] iaitu seramai lapan ahli Lembaga Pengarah;

Majoriti keahlian Lembaga Pengarah adalah bebas [MCCG 2012

principle 3, recommendation 3.5]. Senarai dan status ahli Lembaga

Pengarah UTMH adalah seperti Jadual 8.11;

Kesemua lapan ahli Lembaga Pengarah berada dalam komposisi

Lembaga Pengarah tidak melebihi sembilan tahun bagi mengekalkan

status bebas [MCCG 2012, principal 3, recommendation 3.2];

Lembaga Pengarah dilantik atas kepakaran dan pengalaman dalam

bidang yang berkaitan dengan perniagaan syarikat [Green Book

perenggan 1.1.4];


Lembaga Pengarah menyedia dan meluluskan terma rujukan (TOR)

bagi setiap jawatankuasa yang ditubuhkan di peringkat Lembaga


jelas [Green Book perenggan 1.2.2]; dan

Semua keputusan perniagaan yang material/signifikan dibuat melalui

mesyuarat Lembaga Pengarah dan bukan secara DCR (Resolusi

Lembaga Pengarah) [Handbook - perenggan 2.5(d)].

JADUAL 8.11 KEANGGOTAAN AHLI LEMBAGA PENGARAH PADA BULAN APRIL 2017

BIL. NAMA/

JAWATAN


PENGALAMAN

TARIKH LANTIKAN

STATUS PENGARAH

EKSEKUTIF (X) / BUKAN

EKSEKUTIF (/)

BEBAS (/) / BUKAN

BEBAS (X)

1.

YBhg. Tan Sri Dato’ Mohd Ramli bin Kushairi Pengerusi UTMH

Pengerusi Lembaga South Malaysia Industries Bhd. (Pembangunan Hartanah) Ahli LPU

01.07.2010 / x

2.

YBhg. Dato’ Mohamed Nazim bin Tun Abdul Razak Pengarah

Pengarah Urusan NR Associates Sdn. Bhd. (Arkitek/Kejuruteraan) Ahli LPU

18.03.2010 / x

3.

YBrs. Prof. Emeritus Dr. Azman bin Awang Pengarah

Penasihat Program Alam Sekitar Pertubuhan Bangsa-Bangsa Bersatu (UNEP)

19.03.2010 / /

4.

YBrs. Dato' Dr. Hj. Abdullah bin Sepien Pengarah

Pengerusi Jawatankuasa Audit South Malaysia Industries Bhd. (Pembangunan Hartanah)

16.07.2014 / /

5.

YBrs. Prof. Ir. Dr. Mohd. Azraai bin Kassim Pengarah

Pengarah Urusan, UTMSPACE

25.09.2012 / /

6.

YBrs. Prof. Dr. Azlan bin Abdul Rahman Pengarah

Pensyarah Kejuruteraan Struktur, UTM

25.11.2013 / x

7.

YBrs. Pn. Hajah Sharifah Alwiah binti Syed Alwi Pengarah

Mantan Bendahari UTM

30.06.2012 / /

8.

YBhg. Dato’ Ir. Mohamad Khairi Ambran Pengarah

Pengarah Urusan Khairi Consult Sdn. Bhd. (Sivil, Mekanikal dan Kejuruteraan Elektrik) Professional Engineer, Board of Engineers Malaysia

08.03.2017 / /

Sumber: Borang 49, Pendaftaran Ahli Lembaga Pengarah Syarikat

iii. Mengikut MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.3 menyarankan

Lembaga Pengarah hendaklah mewujudkan kod etika rasmi syarikat.

Bagaimanapun, semakan Audit mendapati Lembaga Pengarah tidak


mewujudkan kod etika rasmi bagi UTMH. Ini menyebabkan budaya

korporat tidak dijelaskan kepada pegawai UTMH bagi melaksanakan

tugasan harian. Seterusnya, panduan menyeluruh bagi bentuk

komunikasi dan maklum balas yang sesuai serta saluran whistleblowing

UTMH juga tidak dinyatakan.


Draf kod etika rasmi UTMH telah dibincangkan dalam mesyuarat Lembaga

Pengarah pada 2 Oktober 2017 dan akan dimuktamadkan dalam mesyuarat

Lembaga Pengarah pada bulan Disember 2017.

iv. MCCG 2012 principle 1, recommendation 1.2 pula menyarankan

Lembaga Pengarah hendaklah menyatakan peranan dan tanggungjawab

ahli dengan jelas dalam melaksanakan tanggungjawab fidusiari.

Semakan Audit setakat bulan April 2017 juga mendapati terma rujukan

Lembaga Pengarah UTMH tidak disediakan menyebabkan peranan dan

tanggungjawab ahli tidak dinyatakan dengan jelas.


Draf terma rujukan Lembaga Pengarah telah dibincangkan dalam

mesyuarat Lembaga Pengarah pada 2 Oktober 2017 dan akan

dimuktamadkan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah pada bulan

Disember 2017.

v. Selain itu, Green Book, perenggan 2.1 menyatakan minimum

kedatangan Pengarah ke mesyuarat Lembaga Pengarah mestilah

sekurang-kurangnya 50%. Manakala mesyuarat Lembaga Pengarah

bertarikh 30 Oktober 2014 menetapkan kehadiran satu per tiga

diperlukan bagi meneruskan keahlian. Bagaimanapun, tiga ahli Lembaga

Pengarah tidak dapat mematuhi jadual mesyuarat Lembaga Pengarah

iaitu seorang ahli bagi tahun 2014 hingga 2016, dua ahli masing-masing

bagi tahun 2014 dan 2016 dengan kehadiran satu per empat.

Penyambungan keahlian tiga ahli Lembaga Pengarah tersebut adalah

tidak selaras dengan syarat yang ditetapkan oleh Lembaga Pengarah

dan juga amalan terbaik. Butiran lanjut adalah seperti jadual berikut:


JADUAL 8.12 KEKERAPAN KEHADIRAN 3 AHLI LEMBAGA PENGARAH

NAMA 2014 (%)

2015 (%)

2016 (%)

YBhg. Dato’ Mohamed Nazim bin Tun Abdul Razak 25 25 25

YBrs. Prof. Ir. Dr. Mohd. Azraai bin Kassim 25 100 100

YBrs. Prof. Dr. Azlan bin Abdul Rahman 50 75 25

Sumber: Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah


Pengerusi UTMH telah memaklumkan kepada semua ahli Lembaga

Pengarah untuk memberi sebab secara bertulis jika tidak dapat hadir ke

mesyuarat. Tindakan boleh diambil jika ahli Lembaga Pengarah gagal

untuk berbuat demikian. Bagaimanapun, setiap mesyuarat Lembaga

Pengarah sentiasa mempunyai kuorum yang mencukupi.

vi. MCCG 2012 principle 4, recommendation 4.2 menyatakan Lembaga

Pengarah hendaklah memastikan ahlinya mempunyai akses kepada

program pembelajaran yang berterusan bagi memperkasakan diri dalam


mengekalkan penyertaan yang aktif semasa mesyuarat. Semakan Audit

selanjutnya mendapati Lembaga Pengarah UTMH juga tidak mempunyai

akses latihan untuk memastikan program pembelajaran yang berterusan

bagi meningkatkan pengetahuan serta memenuhi kehendak perubahan

semasa. Setakat bulan April 2017, UTMH tidak mengemukakan sijil

latihan yang dihadiri oleh ahli Lembaga Pengarah kepada pihak Audit.


Oktober 2017

Pengurusan tertinggi UTMH telah menghadiri National Seminar on

Malaysian Code of Corporate Governance (MCCG) pada 24 Mei 2017. UTMH

telah berkongsi maklumat MCCG ini dengan ahli Lembaga Pengarah.

Selain itu, UTMH akan memaklumkan kepada ahli Lembaga Pengarah

berhubung dengan latihan dan kursus yang berkaitan dengan tadbir urus

dalam aspek Lembaga Pengarah dari semasa ke semasa.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek Lembaga Pengarah

adalah memuaskan.


c. Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif







ii. Semakan Audit mendapati pelantikan Ketua Pegawai Eksekutif telah

dibuat oleh Lembaga Pengarah UTMH iaitu berdasarkan amalan terbaik.

Lembaga Pengarah UTMH telah melantik Encik Mizuan bin Abd. Manaf

sebagai Ketua Pegawai Eksekutif UTMH secara kontrak selama dua

tahun mulai 16 Mac 2012 melalui surat lantikan bertarikh 13 Mac 2012.

Pada 16 Mac 2014, kontrak beliau telah diperbaharui selama tiga tahun

sehingga 15 Mac 2017. Bagaimanapun, kontrak Ketua Pegawai

Eksekutif telah ditamatkan lebih awal dalam Mesyuarat Khas Lembaga

bertarikh 23 Februari 2017 kerana tidak mencapai Petunjuk Prestasi

Utama (KPI) ditetapkan. Selain itu, Mesyuarat Khas Lembaga Pengarah

bertarikh 27 Mei 2016 telah meluluskan penukaran gelaran Ketua

Pegawai Eksekutif kepada Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif

(CEO).

iii. Seterusnya, Timbalan Presiden Perkhidmatan Korporat telah dilantik

untuk memangku jawatan Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif pada

23 Februari 2017 dalam Mesyuarat Khas Lembaga yang sama. Beliau

perlu melalui tempoh percubaan selama enam bulan dan akan

dipertimbangkan jawatan tersebut sekiranya berjaya melepasi tempoh

percubaan dan mencapai Petunjuk Prestasi Utama (KPI) yang akan

ditentukan oleh Lembaga Pengarah. Bagaimanapun, tiada sebarang KPI

ditetapkan oleh Lembaga Pengarah setakat bulan April 2017

menyebabkan peranan dan tanggungjawab beliau tidak dinyatakan

dengan jelas.


Pemangku CEO telah dilantik sebagai CEO secara rasmi dalam mesyuarat

Lembaga Pengarah pada 2 Oktober 2017 berkuat kuasa pada 1 September

2017 dan surat lantikan sedang disediakan bersama dengan KPI yang

terperinci untuk kelulusan Pengerusi.


Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek Ketua Pegawai

Eksekutif adalah baik.







perubahan dalam operasi syarikat. Penyediaan SOP dan sebarang

perubahannya perlu mendapat kelulusan Lembaga Pengarah.

ii. Semakan Audit mendapati UTMH ada menyediakan SOP bagi panduan

Unit Sumber Manusia dan Unit Akaun dan Kewangan. Bagaimanapun,

semakan Audit selanjutnya mendapati SOP bagi aktiviti utama tidak

disediakan menyebabkan prosedur kerja bagi kesemua aktiviti utama

tidak dinyatakan. Selain itu, SOP sedia ada juga tidak menyeluruh iaitu

antaranya tidak mempunyai polisi kutipan hutang yang jelas dan tempoh

masa bagi kutipan hutang. Pada tahun 2016, purata tempoh kutipan

hutang dagangan telah mengambil masa yang lebih lama iaitu 130 hari

berbanding 56 dan 95 hari masing-masing bagi tahun 2014 dan 2015.

Seterusnya, SOP tersebut hanya diluluskan oleh mantan CEO dan tidak

dibawa ke mesyuarat Lembaga Pengarah bagi tujuan makluman serta

kelulusan.


UTMH sedang menambah baik SOP sedia ada yang melibatkan polisi

pembelian, kawalan kredit, pelaburan, jualan dan pemasaran serta dividen.

Polisi tersebut akan dibentangkan dalam mesyuarat Lembaga Pengarah

secara berperingkat mulai bulan November 2017 dengan tempoh dijangka

selesai pada bulan Jun 2018.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek SOP adalah kurang

memuaskan.

e. Pelan Korporat dan Petunjuk Prestasi Utama

i. Berdasarkan amalan terbaik MCCG 2012 (Principle 1, recommendation

1.2) menyarankan antara tugas Lembaga Pengarah adalah meneliti dan



serta memantau pelaksanaannya. Selain itu, berdasarkan amalan terbaik

Green Book Bahagian 1 perenggan 3.2 menyarankan peranan Lembaga

Pengarah adalah memantau prestasi dan pencapaian syarikat serta

memastikan syarikat diuruskan dengan baik dan berkesan. Kaedah yang

paling berkesan adalah dengan mengukur pencapaian dan prestasi

syarikat melalui penetapan Petunjuk Prestasi Utama (KPI).

ii. Lembaga Pengarah telah meluluskan penubuhan Jawatankuasa Strategi

Perniagaan dan Perancangan Korporat pada 30 Januari 2013.

Mesyuarat Lembaga Pengarah bertarikh 19 Disember 2016 telah

bersetuju supaya Pelan Korporat dikemas kini dengan lebih teliti.

Bagaimanapun, Jawatankuasa masih tidak dapat memuktamadkannya

walaupun telah mengadakan beberapa mesyuarat. Pelan korporat dan

KPI yang tidak disediakan menyebabkan hala tuju syarikat tidak dapat

dinyatakan dengan jelas serta pengukuran pencapaian aktiviti sebelum

tahun 2016 tidak dilakukan. Semakan Audit setakat bulan April 2017

mendapati UTMH tidak mempunyai Pelan Korporat dan KPI syarikat.


UTMH telah membentangkan Pelan Korporat 5 tahun (2017 hingga 2021)

pada 19 Disember 2016 dan telah dikemas kini serta dibentangkan semula

dalam mesyuarat Lembaga Pengarah bertarikh 23 Mac 2017. Ahli Lembaga

Pengarah telah memberi beberapa cadangan penambahbaikan dan pihak

pengurusan telah menyediakan Pelan Korporat yang terkini untuk

kelulusan ahli Lembaga Pengarah melalui Resolusi Lembaga Pengarah

(DCR).

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek Pelan Korporat dan

KPI adalah kurang memuaskan.






ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Jawatankuasa

Audit mendapati UTMH telah melaksanakan enam daripada lapan

amalan terbaik seperti yang disenaraikan di bawah. Manakala dua aspek

lain yang tidak diamalkan diterangkan di perenggan berikutnya.



Sekurang-kurangnya seorang ahli JKA mempunyai kepakaran dalam

kewangan atau ahli Institut Akauntan Malaysia (MIA) [Green Book

perenggan 1.2.3];

Keanggotaan JKA sekurang-kurangnya tiga ahli dan tidak melebihi

empat ahli yang dilantik daripada kalangan Lembaga Pengarah

[Green Book perenggan 1.2.3];


Lembaga Pengarah [Green Book perenggan 1.2.3 & MCCG 2017

practice 8.1];

Majoriti ahli JKA adalah Pengarah Bebas [Green Book perenggan

1.2.3]; dan

Laporan JKA telah dibentangkan di mesyuarat Lembaga Pengarah


iii. Terma rujukan UTMH menetapkan JKA bermesyuarat sekurang-

kurangnya dua kali setahun. Manakala mengikut amalan terbaik yang

dicadangkan oleh Chartered Institute of Internal Auditors, What Every

Director Should Know – How to get the most from your internal audit,

JKA hendaklah mengadakan perjumpaan dengan Ketua Audit Dalaman

sekurang-kurangnya sekali setahun tanpa kehadiran pengurusan

syarikat. Semakan Audit selanjutnya mendapati mesyuarat JKA hanya

bersidang sekali setahun bagi tahun 2014 hingga 2016 iaitu tidak

mengikut terma rujukan. Agenda mesyuarat membincangkan laporan

juruaudit luar terhadap kedudukan penyata kewangan dan prestasi

aktiviti utama UTMH. Seterusnya, Unit Audit Dalam yang tidak

ditubuhkan menyebabkan perjumpaan dengan Ketua Audit Dalaman

juga tidak dapat dilaksanakan.

iv. Selain itu, terdapat isu belum selesai yang dibangkitkan oleh juruaudit

luar bagi tahun 2014 hingga 2016 mengenai perjanjian yang tidak

disediakan antara UTMH dan UTM terhadap bangunan pejabat milik

UTM yang diduduki oleh UTMH pada masa ini. Walaupun ada

dibincangkan dalam mesyuarat JKA pada 23 April 2014 dan 13 Mac

2015 namun perkara ini masih belum dimuktamadkan oleh

Jawatankuasa. Ini menyebabkan isu perakaunan berkaitan kos operasi

UTMH tidak dapat dimuktamadkan.



UTMH telah mengadakan mesyuarat JKA pada bulan Mac 2017 dan

mesyuarat yang kedua akan diadakan pada bulan November 2017. Selain

itu, UTMH telah berurusan dengan Jabatan Perundangan UTM untuk

menyediakan draf perjanjian sewaan pejabat antara UTM dan UTMH

sebelum bulan November 2017.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek JKA adalah

memuaskan.

g. Audit Dalaman




risiko, kawalan dalaman dan tadbir urus. Amalan terbaik yang disarankan

dalam aspek audit dalaman adalah seperti berikut:

Fungsi Audit Dalaman hendaklah dilaksanakan dan

bertanggungjawab terus kepada JKA [MCCG 2012 principle 6,


Ketua Audit Dalaman hendaklah dilantik oleh JKA [MCCG 2017

Guidance 10.1];

TOR Audit Dalaman hendaklah jelas dan diluluskan oleh JKA [MCCG

2017 Guidance 10.1]; dan

Audit Dalaman hendaklah melaksanakan pengauditan bagi

meningkatkan keberkesanan tadbir urus, pengurusan risiko dan

kawalan dalaman dalam syarikat dan seterusnya memastikan

tindakan susulan diambil oleh pengurusan terhadap perkara yang

dibangkitkan [MCCG 2012 principle 6, recommendation 6.2].

ii. Semakan Audit terhadap amalan terbaik tadbir urus bagi Audit Dalaman

mendapati kesemua aspek amalan terbaik ini tidak dilaksanakan oleh

UTMH kerana UTMH tidak mempunyai Unit Audit Dalam (UAD). JKA

yang bermesyuarat pada 16 April 2013 menetapkan pelantikan juruaudit

dalaman akan dibuat sekiranya terdapat keperluan daripada juruaudit

luar dan/atau menggunakan khidmat juruaudit dalaman UTM.

iii. Semakan Audit selanjutnya juga mendapati UAD di peringkat induk juga

tidak pernah menjalankan pengauditan terhadap pengurusan kewangan

dan aktiviti di UTMH. Ini menyebabkan kawalan dalaman dan


akauntabiliti tidak pernah dinilai oleh pengurusan UTMH sejak syarikat

ditubuhkan serta membuktikan kelemahan aktiviti yang dilaksanakan

oleh UTMH.


Oktober 2017

UTMH ada melaporkan laporan kewangan syarikat kepada Jawatankuasa

Kewangan Universiti setiap tiga bulan untuk semakan dan rujukan.

Bagaimanapun, Audit Dalaman UTM telah dijemput untuk menjalankan

pengauditan di UTMH. Audit Dalaman UTM akan mengadakan lawatan

sekurang-kurangnya sekali setahun dan akan menjalankan pengauditan

pada bulan November 2017. Selain itu, pengauditan terhadap anak syarikat

UTM akan terus dilaksanakan oleh Audit Dalaman UTM sendiri setiap

tahun.

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek UAD adalah kurang

memuaskan.

h. Jawatankuasa Pencalonan

i. MCCG 2012 principle 2, recommendation 2.1 serta Green Book

perenggan 1.2.3 menyarankan Lembaga Pengarah menubuhkan

Jawatankuasa Pencalonan yang bertanggungjawab dalam pemilihan dan

penilaian ahli Lembaga Pengarah. Jawatankuasa ini hendaklah

dianggotai secara eksklusif daripada kalangan Pengarah Bukan

Eksekutif dan majoritinya bebas serta dipengerusikan oleh Pengarah

Bebas.

ii. Semakan Audit setakat bulan April 2017 mendapati UTMH tidak

mempunyai Jawatankuasa Pencalonan. Semakan Audit selanjutnya

mendapati peranan Jawatankuasa ini dilaksanakan di peringkat

Lembaga Pengarah bagi lantikan dan lantikan semula ahlinya.

Bagaimanapun, penilaian bagi komposisi ahli Lembaga Pengarah tidak

pernah dilaksanakan bagi memastikan pemilihan ahli Lembaga

Pengarah dibuat memenuhi kehendak syarikat.


UTMH akan mencadangkan kepada Lembaga Pengarah untuk menubuhkan

Jawatankuasa Pencalonan pada mesyuarat yang akan datang. Penilaian

bagi komposisi ahli Lembaga Pengarah akan dibuat sejurus selepas

jawatankuasa ditubuhkan.


Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek Jawatankuasa

Pencalonan adalah kurang memuaskan.

i. Jawatankuasa Imbuhan







Pengarah Bukan Eksekutif. MCCG 2012 principle 2, recommendation 2.3


Pengarah disediakan.

ii. UTMH telah menubuhkan Jawatankuasa ini bagi mewujudkan prosedur

rasmi dan telus bagi membangunkan dasar imbuhan untuk ahli Lembaga

Pengarah, Ketua Pegawai Eksekutif, pegawai kanan dan kakitangan

dengan memastikan imbuhan mereka berdaya saing dan seimbang

dengan budaya, objektif dan selaras dengan strategi syarikat. Keahlian

yang telah diluluskan oleh Lembaga Pengarah pada 27 Mei 2016 adalah

seperti Jadual 8.13. Semakan Audit mendapati UTMH telah

melaksanakan kesemua amalan terbaik tadbir urus yang disarankan

dalam aspek Jawatankuasa Imbuhan.

JADUAL 8.13 SENARAI AHLI JAWATANKUASA IMBUHAN PADA BULAN DISEMBER 2016

NAMA KEAHLIAN KOMPOSISI

YBhg. Dato’ Dr. Haji Abdullah bin Sepien Pengerusi Bebas Bukan Eksekutif

YBrs. Pn. Hajah Sharifah Alwiah binti Syed Alwi

Ahli Bebas Bukan Eksekutif

YBrs. Ir. Dr. Majid bin Dato’ Kassim Ahli Bebas Bukan Eksekutif

Sumber: Minit Mesyuarat Lembaga Pengarah Bertarikh 27 Mei 2016

Pada pendapat Audit, amalan tadbir urus dalam aspek Jawatankuasa

Imbuhan adalah baik.

j. Pengurusan Kewangan

Pengurusan kewangan sesebuah syarikat yang teratur dan cekap dapat

memastikan syarikat diurus dengan baik, mengelakkan penyelewengan,

memastikan ketetapan dan kesempurnaan rekod kewangan agar maklumat

kewangan yang disediakan boleh dipercayai. Penemuan Audit adalah seperti

berikut:


i. Kawalan Hasil dan Terimaan

Mengikut perjanjian, kesemua hasil hotel Scholar’s Inn merupakan

milik UTMH. UTMH telah membuka sebuah akaun bank di Maybank

Islamik khusus untuk merekodkan hasil diterima daripada operasi

hotel Scholar’ Inn yang dilaksanakan oleh Syarikat Operator (2).

Syarikat Operator (2) juga menggunakan sistem Hotel Administration

and Information System (HANIS) bagi merekodkan data dan rekod

pengurusan operasinya. Selain itu, Syarikat Operator (2) perlu

melantik seorang akauntan awam bebas bagi mengesahkan penyata

untung rugi pada setiap tahun kewangan untuk menunjukkan

prestasi operasi hotel sebelum 2% bayaran pengurusan dan 10%

bayaran insentif dapat dibuat oleh UTMH. Bagaimanapun, semakan

Audit mendapati penyata untung rugi yang dikemukakan kepada

UTMH tidak disahkan oleh akauntan awam bebas. Semakan lanjut

mendapati UTMH telah membuat bayaran pengurusan dan bayaran

insentif berjumlah RM46,513 pada tahun 2016 tanpa pengesahan

akauntan awam bebas seperti Jadual 8.14. Tanpa pengesahan

akauntan awam bebas, pihak Audit tidak dapat menentukan sama

ada kedua-dua bayaran ini kepada operator hotel telah dibuat

dengan betul atau sebaliknya.

JADUAL 8.14 BAYARAN PENGURUSAN DAN INSENTIF

KEPADA OPERATOR HOTEL SCHOLAR’S INN

BUTIRAN 2014 (RM)

2015 (RM)

2016 (RM)

Syarikat Operator (1)

Bayaran Pengurusan 120,000 125,400 214,650

Syarikat Operator (2)

Bayaran Pengurusan dan Bayaran Insentif

Tidak Berkaitan Tidak Berkaitan 46,513

JUMLAH 120,000 125,400 261,163

Sumber: Lejar Am

Standard Operating Procedures (SOP) UTMH menetapkan setiap

kutipan secara tunai perlu dibankkan ke dalam akaun UTMH dengan

kadar segera tanpa menyatakan tempoh masa kutipan perlu

dibankkan. Syarikat Operator (2) telah memungut hasil secara tunai

bagi sewaan bilik dan jualan di restoran Food & Beverage Scholar’s

Deli. Bagaimanapun, semakan Audit terhadap sampel hasil kutipan

yang dipilih antara bulan Jun 2016 hingga April 2017 mendapati hasil

tunai berjumlah RM102,065 dibankkan kepada UTMH antara dua

hingga 18 hari tempoh bekerja. Butiran lanjut adalah seperti jadual

berikut:


JADUAL 8.15 HASIL LEWAT DIBANKKAN OLEH SYARIKAT OPERATOR (2)

TARIKH KUTIPAN TARIKH

DIBANKKAN (RM)

TEMPOH (Hari)

JUMLAH (RM)

17.06.2016 – 22.06.2016 18.07.2016 16 hingga 18 7,957

24.06.2016 – 29.06.2016 15.07.2016 10 hingga 13 3,918

01.07.2016 – 07.07.2016 15.07.2016 5 hingga 8 4,117

13.07.2016 – 06.08.2016 08.08.2016 2 hingga 18 56,577

11.04.2017 – 21.04.2017 21.04.2017 2 hingga 8 29,496

JUMLAH 102,065

Sumber: Slip Masuk Bank

Penemuan Audit selanjutnya adalah seperti berikut:

- UTMH tidak mengeluarkan resit terhadap terimaannya seperti

bayaran sewa Kediaman Siswa Semarak oleh UTMSPACE dan

pembekal luar. Pengesahan penerimaan hanya dimaklumkan

kepada pembayar melalui e-mel ataupun pengesahan atas surat

iringan. Tiada rekod disediakan bagi menyimpan pengesahan

tersebut. Bagaimanapun, terimaan tersebut boleh disahkan

dengan menyemak penyata bank;

- Penyata Penyesuaian Bank tersebut tidak disemak dan dilulus

kerana SOP yang diluluskan oleh mantan CEO tidak menetapkan

tugas dan pegawai bertanggungjawab bagi melaksanakannya;

dan

- UTMH tidak menyediakan polisi pengurusan kredit yang jelas dan

menyeluruh sebagai panduan untuk menguruskan penghutang

syarikat. Penghutang hotel Scholar’s Inn terdiri daripada

pelanggan hotel yang diurus oleh pihak operator manakala

penghutang pejabat UTMH merupakan kontraktor bagi projek

yang diurus oleh UTMH. Penghutang dagangan UTMH sehingga

31 Disember 2016 berjumlah RM3.39 juta.


UTMH telah mengarahkan Syarikat Operator (2) untuk mengesahkan

penyata untung rugi oleh akauntan awam bebas bermula tahun 2017.

Selain itu, UTMH akan menambah baik SOP kutipan tunai selewat-lewatnya

pada bulan Disember 2017 dengan memastikan tempoh tunai dibankkan

tidak melebihi daripada dua hari bekerja dan jumlah tunai yang dipegang

tidak melebihi daripada RM20,000. UTMH telah mula mengeluarkan resit

rasmi terhadap penerimaan bayaran serta memastikan Penyata

Penyesuaian Bank ditandatangani oleh penyedia dan penyemak. Polisi ini


telah dimasukkan dalam SOP di samping menambah baik Polisi

Pengurusan Kredit supaya lebih jelas dan menyeluruh sebagai panduan

untuk menguruskan penghutang syarikat. UTMH juga akan menambah baik

Sistem Kewangan (UBS) untuk Pengurusan Kredit.

Pada pendapat Audit, UTMH telah gagal memantau urusan kutipan dan

perbankan operator hotel. Ini boleh menjejaskan pendapatan sebenar

UTMH sekiranya amalan ini diteruskan berpanjangan.

ii. Kawalan Perbelanjaan

Mengikut Peraturan dan Prosedur Kewangan UTMH, setiap

kakitangan UTMH perlu mengisi borang pembayaran balik tuntutan

perjalanan yang mengandungi tarikh, jarak lokasi, tujuan perjalanan

dan jumlah kilometer yang digunakan bagi memastikan tuntutan yang

dibuat adalah benar dan munasabah. Borang ini juga perlu diisi jika

kakitangan menggunakan kenderaan syarikat untuk membuat

tuntutan minyak petrol dan tol. Selain itu surat lantikan Ketua

Pegawai Eksekutif bertarikh 13 Mac 2012 menyatakan antara

kemudahan yang diberikan bagi pembayaran balik perbelanjaan

rasmi yang telah dibuat dan disertakan dengan resit adalah

perbelanjaan bil telefon bimbit sehingga RM500; perbelanjaan

keraian sehingga RM2,000 sebulan; dan tuntutan kilometer bagi

kerja luar dan urusan rasmi.

Semakan Audit mendapati terdapat tuntutan berjumlah RM228,995

yang dibuat oleh mantan Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) antara

tahun 2013 hingga 2016 yang tidak mematuhi peraturan yang

ditetapkan. Bayaran tuntutan ini telah diluluskan oleh akauntan

UTMH. Keterangan lanjut terhadap bayaran ini adalah seperti

berikut:

- tuntutan minyak berjumlah RM48,797 yang dibuat bagi tahun

2013 hingga 2016 tidak dapat dipastikan sama ada digunakan

untuk tujuan rasmi ataupun sebaliknya kerana tidak dinyatakan

tujuan perjalanan apabila tuntutan dibuat;

- sebanyak sepuluh kali pengisian minyak diesel berjumlah

RM1,108 antara tahun 2013 hingga 2015 yang sepatutnya tidak

boleh dituntut kerana kenderaan pejabat hanya menggunakan

minyak petrol;


- sebanyak enam kali pengisian minyak berjumlah RM599 yang

dilakukan antara bulan November 2015 hingga Mei 2016 adalah

tidak munasabah kerana pengisian minyak telah dilakukan dua

kali sehari dan jarak masa pengisian pertama dan berikutnya

adalah lebih kurang tiga jam;

- tuntutan pembayaran tol melalui Touch n Go berjumlah

RM18,441 antara tahun 2013 hingga 2016 tidak dinyatakan

tujuan penggunaannya. Ini kerana setiap tuntutan yang dibuat

tidak disertakan dengan borang tuntutan perjalanan yang

sepatutnya disertakan semasa tuntutan dibuat;

- tuntutan had maksimum RM500 setiap bulan bagi bil telefon

bimbit telah dibuat walaupun bil bulanan sebenar tidak mencapai

had tersebut. Ini mengakibatkan lebihan bayaran berjumlah

RM1,132 antara tahun 2015 hingga bulan Mac 2016;

- tuntutan perbelanjaan keraian berjumlah RM64,795 antara tahun

2013 hingga 2016 telah dibuat tanpa disertakan General

Expenses Claim Form bagi memastikan tuntutan yang dibuat

adalah bagi tujuan rasmi; dan

- tuntutan perbelanjaan refreshment lebih kurang RM2,000

sebulan telah dibuat walaupun tidak mempunyai kelayakan.

Jumlah yang terlibat antara tahun 2013 hingga 2016 adalah

RM94,123.


Oktober 2017

UTMH telah meminta penjelasan secara bertulis daripada mantan CEO

pada 4 September 2017 mengenai tuntutan yang tidak mengikut peraturan

yang dibangkitkan oleh pihak Audit. Selain itu, mantan CEO telah

membalas surat tersebut dan memberi penjelasan mengenai tuntutan

perbelanjaan yang telah dibuat. Lembaga Pengarah telah berbincang dan

memutuskan supaya mantan CEO membayar balik segala tuntutan yang

tidak dibenarkan oleh syarikat dan tuntutan yang tidak menggunakan

borang tuntutan rasmi syarikat. Pihak pengurusan UTMH akan

mengeluarkan surat tuntutan pembayaran semula kepada mantan CEO

selewatnya sebelum bulan November 2017.


Pada pendapat Audit, UTMH mempunyai kawalan dalaman bayaran yang

lemah kerana tuntutan yang tidak mengikut peraturan telah diluluskan dan

dibayar.

Pada pendapat Audit, secara keseluruhannya amalan tadbir urus UTMH adalah

kurang memuaskan berdasarkan aspek tadbir urus yang tidak dilaksanakan

sepenuhnya mengikut amalan terbaik oleh UTMH yang mengakibatkan

kelemahan dalam pengurusan kewangan.

8.6. SYOR AUDIT

Bagi memastikan objektif penubuhan UTM Holdings Sdn. Bhd. (UTMH) dapat dicapai

sepenuhnya, adalah disyorkan pihak pengurusan dan Lembaga Pengarah memberi

pertimbangan terhadap perkara berikut:

8.6.1. memastikan pengurusan projek akan datang dilaksanakan dengan

mematuhi klausa dalam kontrak yang berkuat kuasa dan peraturan yang ditetapkan;

8.6.2. memastikan Sijil Perakuan Siap dan Pematuhan (CCC) diperoleh bagi

bangunan hotel Scholar’s Inn supaya aktiviti promosi yang meluas dapat

dilaksanakan untuk menarik minat pengunjung luar selain daripada kakitangan UTM

supaya pendapatan dapat ditingkatkan di samping mengelakkan risiko tuntutan

sekiranya berlaku perkara di luar jangkaan;

8.6.3. mengambil tindakan segera untuk menuntut bayaran balik daripada mantan

Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) terhadap tuntutan yang tidak mematuhi peraturan

yang ditetapkan. Selain itu, siasatan dalaman hendaklah diadakan untuk

menentukan pegawai yang bertanggungjawab dan punca berlaku perkara ini supaya

kelemahan ini tidak berulang di masa hadapan; dan


semasa terutamanya dari aspek keberkesanan Lembaga Pengarah bagi

memastikan operasi syarikat UTMH dilaksanakan dengan cekap dan berkesan.

UTMH juga patut mempunyai UAD selaras dengan kedudukan syarikat sebagai

entiti berasingan.

PENUTUP


PENUTUP

Pengauditan yang telah dijalankan mendapati masih terdapat kelemahan yang perlu

ditangani segera bagi memastikan aktiviti sesebuah syarikat Kerajaan dan agensi

Kerajaan Persekutuan diuruskan secara teratur selaras dengan objektif penubuhannya.

Beberapa syarikat ini telah mengambil tindakan pembetulan selepas teguran Audit.

Bagaimanapun, langkah pembetulan perlu diambil secara berterusan. Selain itu,

memandangkan pengauditan adalah berdasarkan persampelan dan skop tertentu,

ketua syarikat perlu mewujudkan sistem check and balance untuk memastikan

pemeriksaan secara menyeluruh dijalankan. Langkah ini adalah penting bagi

memastikan aktiviti syarikat mendapat nilai faedah terbaik.

Sehubungan itu, Jawatankuasa Audit dengan kerjasama Unit Audit Dalam sesebuah

syarikat Kerajaan perlu memainkan peranan yang penting dalam menilai prestasi

kewangan dan tahap amalan tadbir urus yang baik serta menentukan sejauh mana

aktiviti telah dilaksanakan dengan cekap dan berkesan dalam mencapai objektif

penubuhan syarikat berkenaan.

Selain itu, kementerian/badan induk/syarikat yang merupakan pemegang

saham/penjamin kepada sesebuah syarikat juga perlu memantau aktiviti syarikat

berkenaan secara berkala untuk memastikan syarikat berdaya saing dan memperoleh

keuntungan supaya berupaya membayar dividen kepada/membayar balik pinjaman

yang diberi oleh Kerajaan atau agensi Kerajaan di samping mewujudkan tadbir urus

yang baik.

Selain memenuhi kehendak perundangan, saya berharap Laporan ini dapat dijadikan

asas untuk memperbaiki segala kelemahan, memantapkan lagi usaha penambahbaikan

serta meningkatkan akauntabiliti dan integriti. Laporan ini juga penting dalam usaha

Kerajaan untuk mewujudkan budaya kerja yang cepat, tepat dan berintegriti. Secara

tidak langsung, ia akan menyumbang ke arah pencapaian Program Transformasi

Kerajaan 2.0 bagi Inisiatif Bidang Keberhasilan Utama Nasional (NKRA) untuk

membanteras rasuah serta memenuhi keperluan, kepentingan dan aspirasi setiap

warga Malaysia di bawah slogan “Rakyat Didahulukan, Pencapaian Diutamakan”.

Jabatan Audit Negara

Putrajaya

10 November 2017

DICETAK OLEHPERCETAKAN NASIONAL MALAYSIA BERHADKUALA LUMPUR, 2017www.printnasional.com.myemail: [email protected].: 03-92366895 Faks: 03-92224773

+603 8889 9395

+603 8889 9395 · menjalankan kajian keberkesanan ke atas setiap kaedah pengiklanan berbayar yang...

Documents

Transcript of +603 8889 9395 · menjalankan kajian keberkesanan ke atas setiap kaedah pengiklanan berbayar yang...