Article__3

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Bilangan I Julai 2005

MOTIVASI KERJA KAKITANGAN ORGANISASI SEKTOR AWAM: PERBANDINGAN ANTARA AGENSI PERSEKUTUAN

DAN NEGERI

Abdul Razak Kamaruddin Kamarulzaman Kamaruddin

Hashim Azmi Che Noh

PENGENALAN

Organisasi merupakan satu entiti atau wadah yang terdiri dari sekurang-kurangnya dua manusia yang berkongsi satu matlamat yang mana mereka perlu saling berinteraksi. Bila disebut organisasi ianya wujud dalam satu sistem yang terbuka dan dengan itu sentiasa berkait rapat dengan faktor-faktor kontigensi seperti budaya, struktur, persekitaran dan teknologi. Faktor-faktor kontigensi ini akan sentiasa berubah dengan cepat dan di luar jangkaan, terutamanya yang melibatkan elemen kewangan dan pasaran (Hodge, William dan Lawrence, 1996). Ini ditambah dengan perencaman isu-isu dalaman organisasi seperti politik organisasi, gaya pengurusan, saiz organisasi dan lain-lain lagi. Keadaan ini boleh memberi kesan kepada sikap dan tingkah laku pekerja yang ditonjolkan melalui reaksi mereka terhadap pekerjaan dan organisasi.

Organisasi yang berbeza mempunyai corak pengurusan yang berbeza, manakala dalam organisasi yang sama pula, perubahan terhadap amalan serta struktur organisasi akan memungkinkan perubahan berlaku pada tahap motivasi kerja kakitangan yang sedia ada. Agensi sektor awam tidak terkecuali dalam mengalami perubahan ini ekoran dan perubahan dalam corak pengurusan dan polisi pentadbiran. Perubahan tersebut setidak-tidaknya mempunyai sedikit sebanyak perkaitan dengan perubahan yang berlaku dalam pucuk pimpinan politik di peringkat negeri dan pusat yang akan menentukan halatuju dan dasar sesebuah agensi kerajaan..

Menurut Laporan Rancangan Malaysia Kelapan (2001), dikatakan bahawa sektor awam telah pun mempertingkatkan kecekapan dan keberkesanan jentera pentadbirannya sepanjang tempoh Rancangan Malaysia Ke 7 melalui pembaharuan dalam struktur, sistem, prosedur, keutuhan pengurusan dan etika kerja. Usaha ini akan diteruskan lagi secara aktif dalam Rancangan Malaysia Kelapan (2001-2005) bagi mengukuh dan meningkatkan lagi jentera pentadbiran agar menghasilkan perkhidmatan yang lebih berkualiti. Untuk itu tumpuan akan lebih diberikan terhadap disiplin dan tata laku pekerja melalui penguatkuasaan disiplin yang berkesan dengan menggunakan elemen psikologi. Persoalannya adalah, setakat manakah perancangan, saranan serta langkah-langkah yang dijalankan sebelum ini telah memberi kesan kepada atmosfera dalaman organisasi serta mampu mewujudkan motivasi kerja yang tinggi? Kedua, adakah pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan boleh menentukan motivasi bekerja setara di antara kedua-dua agensi awam negeri dan persekutuan dan sudut persepsi anggota organisasi terbabit?

Namun demikian setakat ini tiada sebarang kajian berbentuk ilmiah dijalankan dalam usaha menjawab persoalan-persoalan berkenaan. Oleh itu satu usaha yang sistematik dengan mengukur persepsi kakitangan terhadap amalan pengurusan di organisasi mereka adalah perlu sebelum langkah-langkah pembaikan seterusnya dapat dilaksanakan. Pun begitu tidak dapat dipastikan juga sejauh manakah faktor-faktor yang berkaitan dengan amalan pengurusan dalaman organisasi boleh mempengaruhi sikap kakitangan terutamanya yang berkaitan dengan motivasi kerja mereka.

24

Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh

25

Kajian ini adalah bertujuan untuk memerihalkan profil motivasi kerja di kalangan kakitangan agensi awam Negeri dan Persekutuan. Selanjutnya is juga akan menentukan samada pekerja yang kurang motivasi kerja mempunyai kecenderungan untuk mencari pekerjaan lain dan bagaimanakah hubungannya antara motivasi kerja dan iklim organisasi. Hasil dan kajian ini juga penting sebagai panduan untuk memperbaiki mutu pengurusan organisasi melalui pengenalpastian keperluan pekerja dan apakah penambahbaikan yang boleh dilakukan bagi menjamin motivasi dan kebajikan mereka. Walaupun kajian-kajian seumpama pernah dijalankan terutamanya di Barat, faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi serta motivasi kerja di kalangan pekerja di Barat mungkin berbeza dengan negara-negara Timur seperti Malaysia. Ianya wujud oleh kerana perbezaan dalam corak pengurusan, budaya organisasi, perkembangan teknologi, taraf ekonomi dan lebih luas lagi corak politik serta faktor sosial dan agama.

SOROTAN LITERATUR

Motivasi kerja ditakrifkan sebagai perasaan atau tindakbalas emosi pekerja terhadap aspek dalam sesuatu situasi kerja dan pekerja yang mendapat dorongan dan kepuasan dalam bekerja akan menghasilkan kerja yang lebih bermutu dan produktif (Smith, Kendall dan Hulin, 1969). Manakala menurut Robbins (1998) pula, motivasi kerja adalah merujuk kepada sikap keseluruhan seseorang pekerja terhadap pekerjaannya. Menurut pengkaji tersebut, kajian motivasi kerja adalah merupakan huraian terhadap sikap dan bukannya kajian tingkahlaku. Walaubagaimana pun kedua-dua sikap dan tingkahlaku tersebut mempunyai hubungan sebab dan akibat antara keduanya.

Dalam konteks motivasi intrinsik, individu yang baru bekerja akan menerima apa saja bentuk kerja yang ditawarkan tetapi apabila mereka telah lama bekerja, pandangan terhadap kerja akan menjadi lebih luas dan bermakna (Sabitha, Rosniah dan Siti Alida, 1994). Kerja bukan sahaja sebagai punca pendapatan tetapi lebih kepada pemuas terhadap kehendak lain seperti inginkan kepada persaingan, kuasa, pencapaian yang lebih tinggi serta bagi menentukan pandangan awam terhadap din mereka. Dalam hal ini, individu tersebut akan bertindak secara positif seperti gembira, seronok dan bangga apabila keperluan dan kepuasan yang mereka harapkan dalam dunia pekerjaan dapat dipenuhi dan boleh dimanfaatkan. Sebaliknya tindakan secara negatif seperti geram, marah, jemu serta tidak puas hati akan diambil apabila keperluan mereka gagal diperolehi dan ini akan memberi kesan yang besar kepada kemajuan organisasi terlibat (Abdul Shukor, 1991).

Seorang pengkaji tingkah laku organisasi iaitu Janice (1997) juga merumuskan perkara yang serupa yang mana menurut penulis kepentingan dalam motivasi kerja amat perlu diutamakan kerana dengan ketiadaan motivasi akan menyebabkan tingkahlaku seperti ponteng dan berpindah tempat kerja. Bagi pekerja itu sendiri, motivasi yang rendah juga akan mempamerkan gangguan terhadap kesihatan fizikal dan mental. Oleh yang demikian, pekerja yang mempunyai tahap motivasi kerja yang tinggi akan menguntungkan dan menjadi aset yang penting kepada organisasi. Manakala Morgan, McDonagh dan Ryan-Morgan (1995) mengatakan terdapat hubungan yang positif antara motivasi kerja dengan kecemerlangan seseorang individu, kesihatan fizikal dan mental serta kepuasan hidup. Tambah mereka lagi, ketidakpuasan dalam kerja juga boleh membangkitkan pelbagai perasaan seperti kekecewaan, ponteng kerja, pertukaran kerja, kecelaruan fikiran dan kesihatan fizikal serta konflik dalaman organisasi.

Berdasarkan perbincangan di atas, Robbins (1998) seterusnya menyimpulkan kepentingan kepada motivasi kerja perlu sekurang-kurangnya diletakkan kepada empat alasan utama yang merangkumi; i) terdapat bukti ketara menunjukkan bahawa pekerja yang tidak bermotivasi kerap ponteng kerja dan berkemungkinan tinggi untuk meletak jawatan; ii) pekerja

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

26 Motivasi Kerja Kakitangan Organisasi Sektor Awam: Perbandingan Antara Agensi Persekutuan Dan Negeri

yang tidak bermotivasi berkemungkinan mempunyai tingkahlaku destruktif; iii) pekerja yang bermotivasi lebih sihat dan berhayat panjang dan iv) motivasi kerja mempengaruhi semua aspek kehidupan pekerja. Ini juga disokong dengan kajian-kajian oleh Rogers, Clow dan Kash (1994), Burke (1996), Katherine dan Cynthia (1998) dan lain-lain.

Kajian lepas juga telah menunjukkan bahawa dengan wujudnya motivasi kerja dan komitmen yang tinggi terhadap organisasi, seseorang individu itu boleh mempamerkan tingkahlaku yang dikenali sebagai prosocial citizenship iaitu dengan menyerlahkan sikap suka menolong rakan sekerja, membantu dan mengutamakan kepentingan pelanggan serta bersedia untuk bekerjasama antara satu sama lain (Katherine dan Cynthia 1998). Ini termasuklah membantu rakan sekerja dalam menjalankan tugas, berusaha dan mempunyai kesedaran untuk melindungi kepentingan jabatan dan gejala seperti kebakaran, kecurian, dirosakkan oleh orang yang tidak bertanggungjawab dan dalam hal is didefinisikan juga sebagai organizational citizenship behavior oleh Jennifer dan Gareth (1996).

Seorang lagi penyelidik organisasi iaitu Ting (1997) telah melakukan kajian ke atas kakitangan awam persekutuan Amerika Syarikat dan mengkategorikan tiga faktor utama yang boleh mempengaruhi motivasi kerja iaitu ciri kerja (ganjaran, peluang kenaikan pangkat, tanggungjawab yang jelas dan peluang penggunaan kemahiran), ciri-ciri organisasi (komitmen terhadap organisasi, hubungan yang baik dengan penyelia dan rakan sekerja) dan juga ciri-ciri individu (umur, bangsa dan gender). Pengkaji tersebut juga mendapati peningkatan dalam kesemua faktor berkait dengan ciri kerja dan ciri organisasi mempunyai kesan yang positif dalam meningkatkan lagi motivasi kerja. Bagaimanapun bagi ciri-ciri individu pula, kesan yang positif hanya ditunjukkan melalui peningkatan dalam umur, sebaliknya pengaruh gender tidak memainkan peranan penting dalam menentukan kepuasan tersebut. Ini juga selaras dengan saranan Mahmood Nazar dan Sabitha (1995) yang mengesyorkan beberapa cara untuk meningkatkan motivasi kerja seperti penjelasan tanggung jawab dan bidang tugas, mengurangkan kawalan ke atas pekerja, memberi peluang untuk merancang dan melaksana tugas sendiri dan memberi autoriti dan kreativiti kepada pekerja dalam pelaksanaan tugas mereka.

Dari segi faktor peribadi yang boleh mempengaruhi kepuasan kerja, Fatimah (1999) telah mengkategorikan faktor tersebut kepada lima kategori utama iaitu umur, jantina, bangsa, personaliti dan kebolehan kognitif. Motivasi kerja lazimnya bertambah dengan peningkatan umur pekerja dengan mempamerkan taburan berbentuk "U". Bagi ciri jantina pula, pekerja lelaki sebahagian besarnya menunjukkan tahap motivasi kerja yang tinggi berbanding wanita dan segmen bangsa minoriti dalam sesebuah organisasi selalunya mempunyai motivasi kerja yang rendah. Manakala dan aspek personaliti pula, mereka yang tinggi lokus kawalan dalaman serta konsep kendiri selalunya menunjukkan darjah motivasi kerja yang tinggi manakala bagi individu yang cergas dan mempunyai kebolehan kognitif mendapati tugasan yang rutin lebih membosankan dan akan menurunkan tahap motivasi mereka dalam bekerja. Perbezaan di antara pekerja lelaki dan wanita juga bergantung kepada faktor tugasan (autonomi, penggunaan kemahiran, peluang perkembangan kerjaya, status dan gaji), faktor keluarga (tanggungjawab terhadap beban keluarga) serta faktor masyarakat (pendidikan, umur, ugama dan darjat) juga didapati mempengaruhi perbezaan motivasi kerja antara gender (de Vaus dan McAllister, 1991) dan dijangkakan pekerja wanita akan lebih mendapat motivasi dalam bekerja berbanding lelaki sekiranya faktor tersebut diagihkan sama rata di antara mereka.

Dari penelitian Walsh (1999) ke atas sembilan buah negara di Eropah mendapati wujudnya perbezaan dalam tahap motivasi kerja bagi negara-negara tersebut. Dalam kebanyakan negara yang dikaji, penyelidik mendapati kurang dan 10% pekerja mengatakan mereka tidak mendapat kepuasan atau motivasi dalam bekerja. Sebaliknya bagi negara-negara yang

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Bilangan 1 Julai 2005

Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 27

dikategorikan sebagai negara perindustrian pula, hanya 3% pekerja mempunyai motivasi kerja yang tinggi. Pekerja di Republik Ireland mempunyai tahap motivasi dan kepuasan kerja yang tertinggi berbanding negara-negara Eropah yang lain. Keadaan ini wujud ekoran daripada amalan budaya kerja dan corak kerja di Ireland yang kurang kepada tekanan tetapi sebaliknya lebih kepada perhubungan sosial yang kuat. Penemuan ini juga disokong oleh Lu (1999) di mana beliau mendapati tekanan kerja yang menentukan tahap motivasi dan kepuasan, juga faktor keadaan ekonomi dan sosial sesebuah negara.

Amalan organisasi yang berkaitan dengan autonomi memainkan peranan penting dalam menentukan motivasi kerja (Sharon, 1995). Hasil kajian telah membuktikan bahawa tidak terdapat perbezaan dalam tahap motivasi kerja di antara gender dalam organisasi yang memberi autonomi kepada pekerja wanita. Pekerja wanita di peringkat pengurusan yang diberi lebih tanggungjawab, peningkatan dalam kerjaya, peluang untuk membuktikan pencapaian serta kerja yang mencabar telah menunjukkan motivasi yang setanding dengan rakan lelaki sejawatan dalam satu-satu organisasi.

Selain dari itu motivasi kerja juga didapati bergantung kepada umur dan tempoh bekerja seseorang. Herzberg dan rakan-rakan (1957) mendapati umur memberikan taburan berbentuk "U" dalam menentukan motivasi kerja. Menurut mereka, tahap motivasi kerja pada peringkat permulaan kerja adalah tinggi, kemudian akan menurun dan meningkat semula selaras dengan peningkatan dalam umur sehingga ke akhir tempoh perkhidmatan (lihat juga Morgan et.al., 1995). Begitu juga Oshagbemi (1997) mendapati 5% sahaja daripada tenaga akademik yang berumur 55 tahun ke atas tidak mempunyai motivasi kerja berbanding tenaga akademik muda yang sebahagian besarnya menunjukkan tahap motivasi kerja yang rendah. Pendapat ini disokong oleh Noran Fauziah dan Habibah (1999) iaitu kakitangan pusat pengajian tinggi tempatan meletakkan kecintaan terhadap tugas sebagai tersangat penting dalam menentukan motivasi dan kepuasan kerja mereka. Pengiktirafan dari majikan serta rakan sebaya dan kebebasan akademik menduduki tempat seterusnya dalam senarai kepentingan.

Kesimpulannya, saranan Kamariah (1997) agar setiap organisasi sentiasa berusaha meningkatkan kecemerlangannya dalam semua aspek terutama sekali dalam membangun dan meningkatkan pengetahuan, kemahiran serta sikap dan nilai murni di semua peringkat anggotanya. Dengan adanya perkara ini akan dapat meningkatkan jangka harapan kakitangan dan organisasi dalam usaha untuk mencapai kecemerlangan organisasi. Pengurusan sumber manusia yang sistematik adalah penting dalam meningkatkan motivasi pekerja, produktiviti organisasi dan seterusnya mencapai wawasan negara. Sehubungan dengan ini juga, pihak pengurusan perlu memupuk hubungan baik di kalangan kakitangan, menghidupkan iklim organisasi yang harmonis serta memastikan agar kakitangan memiliki kesetiaan yang tinggi terhadap organisasi tempat kerja mereka.

METODOLOGI KAMAN

Kajian ini bersifat deskriptif dan korelasi bagi menilai pola motivasi kerja bagi kakitangan awam; juga melihat setakat manakah variasi dalam motivasi kerja seimbang dengan variasi iklim organisasi. Pensampelan kajian melibatkan dua tahap iaitu pemilihan jabatan/agensi awam dan pemilihan kakitangan dalam agensi berkenaan. Pensampelan agensi dibuat secara bertujuan (purposive) melibatkan agensi negeri dan persekutuan di Terengganu dan sebanyak tujuh agensi negeri dan tujuh agensi persekutuan telah diambil sebagai sampel. Bagi pemilihan sampel kakitangan pula, kaedahnya ialah pensampelan rawak berlapis dan basil dari saringan ini seramai 306 responden telah dipilih sebagai unit analisis.



Setelah mengenalpasti responden berkenaan, borang soal selidik telah diedarkan dan pemulangannya diuruskan melalui bantuan seorang pegawai bagi setiap jabatan yang terlibat. Penerangan terperinci telah diberikan kepada petugas berkenaan bagi menjelaskan soalan-soalan yang terkandung dalam instrumen kajian demi untuk mengelakkan sebarang kesulitan yang timbul. Di samping itu pengkaji juga melampirkan penerangan bertulis tentang panduan menjawab soalan-soalan berkenaan.

Kajian ini melibatkan pengumpulan data secara kuantitatif dengan menggunakan borang soal selidik sebagai instrumen kajian. Ianya mengandungi format soalan tertutup yang menghendaki responden menjawab sembilan kenyataan tentang motivasi kerja dan menggunakan kaedah summation score bagi kesemua kenyataan ini. Motivasi kerja diukur berdasarkan motivasi intrinsik individu terhadap beberapa aspek yang berkaitan dengan tugasan mereka yang dipetik dari inventori motivasi kerja Rogers, Clow dan Kash (1994). Contoh kenyataan motivasi kerja adalah seperti "Peluang yang diberikan oleh jabatan untuk anda melengkapkan diri demi kemajuan masa depan anda di jabatan ini" dan "Perasaan cabaran terhadap pekerjaan anda sekarang". Ianya diukur dengan skala Likert dari 1 hingga 5 (1 = sangat rendah dan 5 = sangat tinggi). Skor minimum untuk item-item motivasi adalah 9 dan skor maksimumnya pula adalah 45. Bahagian kedua soal selidik ini adalah tentang maklumat din dan organisasi. Kajian rintis telah dijalankan bagi menilai kebolehpercayaan dan kesahan item-item yang digunakan dalam instrumen ini.

DAPATAN KAJIAN

(a) Profil Responden

Sebanyak 306 set borang soal-selidik telah diedar kepada responden dan daripada jumlah itu sebanyak 263 telah dipulangkan (86% kadar pulangan). Responden adalah terdiri dari 140 kakitangan lelaki (53.2%) dan 123 kakitangan wanita (46.8%). Sebahagian besar responden berusia pada pertengahan umur di mana 121 orang adalah berumur di antara 36-45 tahun (46%), 83 orang berumur di antara 26-35 tahun (31.6%) dan masing-masingnya seramai 53 orang (20.2%)) dan seorang (0.4%) berumur di antara 46- 55 tahun dan lebih dari 55 tahun. Ini menunjukkan bahawa majoriti responden mempunyai tempoh berkhidmat yang agak lama dalam satu-satu jabatan atau tempat kerja

Bagi kategori pendidikan pula, sebahagian besar responden mempunyai pendidikan pada tahap sederhana. Separuh iaitu 51.0% (134 orang) dari responden adalah berkelulusan MCE/SPM, manakala selebihnya memiliki pendidikan Darjah 6 (1.5%), SRP (3.0%), STP/STPM (19.0%), Diploma (9.5%) dan ijazah (16%). Dan segi tempoh berkhidmat, 35.4% atau 93 responden telah berkhidmat kurang dari 10 tahun. Manakala selebihnya 170 orang (64.6%) telah berkhidmat di jabatan berkaitan melebihi 10 tahun. Akhir sekali, berdasarkan status jabatan, seramai 151 responden (57.4%) adalah terdiri daripada kakitangan agensi negeri manakala 112 orang lagi (42.6%) merupakan mereka yang berkhidmat dengan agensi persekutuan.

(b) Analisis Tahap Motivasi Kerja

Perbincangan seterusnya adalah untuk melihat perbandingan tahap motivasi kerja kakitangan agensi persekutuan dan agensi negeri dengan menggunakan statistik pemerihalan. Dapatan kajian menunjukkan responden mempunyai motivasi yang berbeza di antara kedua agensi berkenaan. (lihat Jadual 1). Skor min motivasi kerja responden agensi negeri adalah 30.3 iaitu nilai yang lebih rendah berbanding dengan skor min responden agensi persekutuan (33.5). lin disebabkan nilai skor minimum motivasi kerja yang diperolehi dari responden agensi negeri



29

yang jauh lebih rendah (11.0) berbanding responden dan agensi persekutuan (21.0). Keadaan yang sama juga ditunjukkan oleh skor maksimum bagi agensi negeri (43.0) dan persekutuan (44.0). Perbezaan yang ditunjukkan dalam skor min serta skor minimum dan maksimum menunjukkan responden dan kedua-dua agensi terbabit mempunyai tahap motivasi yang berbeza yang mana motivasi kerja adalah lebih tinggi bagi kakitangan agensi persekutuan. Begitu juga dengan sisihan piawai yang mana nilai yang lebih rendah bagi agensi persekutuan (4.6) berbanding dengan agensi negeri (5.5) yang mengambarkan tahap motivasi yang lebih tinggi bagi kakitangan jabatan persekutuan.

Jadual 1: Skor Min Motivasi Kerja

Faktor Min S. Piawai Minimum Maksimum

Negeri Persek. Negeri Persek. Negeri Persek. Negeri Persek.

Motivasi 30.3 33.5 5.5 4.6 11.0 21.0 43.0 44.0

Analisis seterusnya adalah untuk melihat perbezaan kepuasan kerja di antara kedua-dua status agensi terbabit. Dengan statistik ujian-t, nilai-nilai min dan sisihan piawai bagi motivasi kerja di antara pekerja agensi negeri dan persekutuan ditunjukkan pada Jadual 2. Untuk tujuan perbandingan nilai min ini dibahagikan dengan sembilan kenyataan kesemuanya dan berdasarkan skala 1 hingga 5, min tahap kepuasan kerja bagi agensi negeri adalah 3.4 manakala bagi agensi persekutuan pula adalah 3.7. Perbezaan nilai min ini didapati signifikan dengan 4261)=-5.10, p<0.001. Dapatan ini menunjukkan bahawa wujudnya perbezaan yang signifikan dalam tahap kepuasan kerja di antara pekerja agensi negeri dan persekutuan. Nilai min yang lebih besar bagi agensi persekutuan tersebut menunjukkan pekerja di agensi persekutuan mempunya motivasi kerja yang lebih tinggi berbanding dengan pekerja agensi negeri.

Jadual 2 : Perbezaan Dalam Tahap Motivasi Kerja

Agensi Negeri (N=151)

Agensi Persekutuan (N=112) dk Nilai t Sig. t

Min S. Piawai Min S.Piawai 30.3 5.5 33.5 4.6 261 -5.10 0.000

Nota: Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (dua hujung)

Dapatan analisis di atas diperkukuhkan lagi dengan data yang ditunjukkan pada Jadual 3. Taburan kekerapan mengikut skor menunjukkan 35.7% responden agensi persekutuan mendapat skor motivasi kerja pada tahap tinggi berbanding hanya 14.6% sahaja bagi responden agensi negeri. Motivasi kerja pada tahap sederhana pula menunjukkan responden dan agensi negeri mendapat peratusan yang lebih tinggi iaitu sebanyak 60.2% (iaitu lebih daripada separuh) berbanding 57.2% bagi responden agensi persekutuan. Manakala pada tahap rendah pula, 25.2% responden agensi negeri mempunyai motivasi pada tahap tersebut berbanding hanya 7.1% sahaja bagi responden agensi persekutuan. Keadaan ini dapat memberikan gambaran bahawa sebahagian besar pekerja di agensi persekutuan mempunyai motivasi yang lebih tinggi berbanding dengan pekerja yang berkhidmat dengan agensi negeri.



Jadual 3 : Taburan Kekerapan Skor Motivasi Kerja

, '.', . - o _ . 'e e a -'-'' - ' : .eratu, -: .

- .. Negeri . -7 ‘.,, ....' - . „

'

s

li* - ' ‘, , N en Persek.

Motivasi Rendah (26 ke bawah) 38 - 8 25.2 7.1 Sederhana (27-35) 91 64 60.2 57.2 Tinggi (36 ke atas) 22 40 14.6 35.7 Jumlah 151 112 100.0 1 00.0

(c) Item-item Motivasi Kerja Perbincangan selanjutnya untuk melihat secara terperinci item-item motivasi kerja dan

bagaimana persepsi kakitangan terhadap item tersebut. Peratusan responden yang menyatakan persetujuan terhadap sembilan (9) kenyataan tentang motivasi kerja bagi agensi negeri dan persekutuan diperincikari sebagaimana pada Jadual 4. Didapati bahawa peratusan yang bersetuju dengan kesemua kenyataan bagi responden agensi negeri adalah lebih rendah berbanding responden agensi persekutuan. Keadaan ini menggambarkan bahawa keseluruhannya kakitangan di agensi persekutuan mempunyai lebih bilangan pekerja yang mendapat motivasi tinggi (63.2%) berbanding dengan kakitangan di agensi negeri (47.9%). Bagaimanapun kedua-dua purata peratusan yang ditunjukkan tersebut masih agak rendah dan bagi agensi negeri pula, juinlah responden yang menyatakan persetujuan adalah tidak sampai separuh dan keseluruhan responden kajian.

Pecahan berdasarkan kepada setiap kenyataan menunjukkan dua kenyataan yang teratas telah mendapat peratusan persetujuan yang tertinggi di kalangan responden kedua-dua agensi ialah kenyataan "Kepentingan pekerjaan dalam menentukan kejayaan jabatan" dan "Perasaan cabaran terhadap kerja". Ini menggambarkan bahawa wujudnya persamaan dan segi turutan keutamaan motivasi kerja di kalangan responden jika dibandingkan dengan perkara-perkara lain. Bagaimanapun kedudukan peratusan persetujuan bagi responden agensi persekutuan adalah lebih tinggi (79.5% untuk "Penentuan kejayaan jabatan" dan 73.2% untuk "Rasa cabaran terhadap kerja" berbanding agensi negeri (iaitu 60.9% dan 59.6 % masing-masingnya).

"Peluang yang diberikan oleh jabatan untuk melengkapkan din demi kemajuan masa depan" mendapat peratusan yang terendah di kalangan responden agensi negeri (31.1%) dan kedua terendah bagi responden agensi persekutuan (56.3%). Dalam hal ini sebahagian besar daripada responden merasakan bahawa jabatan mereka kurang menitikberatkan hal-hal yang berkaitan dengan pembangunan kerjaya yang membolehkan pekerja memajukan diri sendiri. Sebaliknya "Pandangan kakitangan lain terhadap kepentingan pekerjaan mereka dalam menentukan kejayaan jabatan" mendapat peratusan yang terendah bagi agensi persekutuan (48.3%). Dapat dikatakan di sini bahawa kakitangan di agensi persekutuan tidak sangat melihat kepada pandangan pekerja lain terhadap kepentingan pekerjaan mereka sebagai satu sumber motivasi dalam bekerja.


Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 31

Jadual 4 : Kekerapan Terhadap Kenyataan Motivasi Kerja

Item Kekerapan Fermis

Negerl (N=151)

Persek (N=112) loge ri Persek

1. Penentuan kejayaan jabatan 92 89 60.9 79.5

2. Rasa cabaran terhadap kerja

90 82 59.6 73.2

3. Kerja dan kacamata luar

79 68 52.3 60.8

4. Ciri kerja bagi capai kejayaan 76 73 50.3 65.2

5. Peluang gunakan pengalaman

76 69 50.3 61.6

6. Pandangan kakitangan 67 54 44.4 48.3 7. Peluang tetapkan

matlamat 63 65 41.7 58.1

8. Peluang gunakan kemahiran 61 74 40.4 66.1

9. Peluang melengkapkan diri 47 63 31.1 56.3

Purata 47.9 63.2

Motivasi Kerja dan Kecenderungan Mencari Pekerjaan Lain

Analisis seterusnya adalah untuk mengkaji bagaimanakah hubungan di antara motivasi kerja dan kecenderungan mencari pekerjaan lain. Hasil dan ujian-t untuk melihat perbezaan berdasarkan kecenderungan di kalangan kakitangan untuk mencari pekerjaan lain (Jadual 5), nilai min bagi responden yang menyatakan hasrat untuk mencari pekerjaan lain dalam masa terdekat adalah 3.29 dan 3.58 bagi yang tidak berhasrat ke arah tersebut. Perbezaan min yang ditunjukkan oleh kedua-duanya didapati signifikan, t(261)= - 3.41, p<0.01. Perbezaan yang signifikan dengan nilai min yang besar serta sisihan piawai yang kecil bagi responden yang tidak berhasrat untuk mencari pekerjaan lain menunjukkan mereka lebih mendapat motivasi dalam bekerja. Dalam ertikata lain, pekerja yang berhasrat untuk mencari pekerjaan lain mempunyai tahap motivasi yang lebih rendah berbanding dengan pekerja yang tidak berhasrat ke arah tersebut.

Jadual 5 : Motivasi Kerja & Kecenderung Mencari Pekerjaan Lain

Cende men Cender mencari pekerjaan lain Peanlain(N dk Nilai t Sig. T Min S. Piawai Mt t S.Piaivai 29.6 6.1 32.2 5.0 261 -3.41 0.001

Nota: Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (dua hujung)


0.000 0.000 Iklim organisasi 0.644** 0.566**

Agensi Nege (N=151)

r Sig. r


Akhir sekali, dalam melihat wujudnya hubungan di antara motivasi kerja dan iklim organisasi dalam sektor awam, analisis korelasi telah dilakukan bagi kedua faktor ini. Hasil dari analisis ini menunjukkan iklim organisasi bagi kedua-dua agensi negeri (r=0.566, p<0.001) dan persekutuan (r=0.644, p<0.001) mempunyai perkiatan yang signifikan dengan motivasi kerja (Jadual 6). Perkaitan positif dengan nilai r yang lebih besar bagi agensi persekutuan berbanding agensi negeri membuktikan bahawa hubungan antara iklim organisasi dan motivasi kerja adalah lebih teguh bagi jabatan atau agensi persekutuan. Menurut Connolly dan Sluckin (1962), nilai pekali korelasi di antara 0.70 hingga 0.90 adalah hubungan positif yang teguh, 0.40 hingga 0.70 adalah sederhana teguh dan nilai 0.20 hingga 0.40 adalah hubungan yang lemah. Berdasarkan kepada analisis kajian ini, didapati perkaitan di antara iklim organisasi dan motivasi kerja bagi kedua-dua agensi terbabit adalah pada tahap sederhana teguh.

Jadual 6: Iklim Organisasi dan Motivasi Kerja

**p<0.01

RUMUSAN DAN PERBINCANGAN

Dapatan kajian ini menunjukkan peratusan kakitangan yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi bagi jabatan-jabatan persekutuan (35.7%) adalah lebih besar berbanding dengan agensi negeri (14.6%). Walaupun wujud perbezaan pada tahap tersebut, namun dalam usaha mempertingkatkan lagi motivasi sedia ada, kedua-dua agensi terlibat perlu memberi lebih tumpuan terhadap perkara-perkara yang berkaitan dengan peluang untuk kakitangan melengkapkan din demi kemajuan masa depan mereka, mengutamakan penggunaan kemahiran yang dimiliki kakitangan serta memberikan ruang yang lebih untuk menetapkan matlamat dalam kerja. Perkara ini penting diketengahkan kerana dapatan kajian menunjukkan kebanyakkan jabatan samada agensi negeri mahupun persekutuan kurang memberikan perhatian terhadap perkara-perkara berkenaan.

Sehubungan dengan itu dalam usaha bagi melengkapkan din kakitangan demi kemajuan masa depan mereka, Scott (1999) mencadangkan ianya boleh dilakukan melalui pendedahan yang lebih kepada latihan, kursus serta seminar, maldumat tentang tugasan yang secukupnya dan pemberian tanggungjawab dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan kerja. Perkara ini berlaku dalam agensi terbabit mungkin ada kaitan dengan pandangan Ahmad Zohdi (1999) iaitu berdasarkan kepada kepercayaan bahawa perangai dan tingkah laku pekerja susah untuk diubah, maka sesetengah organisasi tidak meletakkan kursus dan latihan kepada pekerja sebagai satu faktor yang penting ke arah perkembangan pekerja demi kemajuan masa depan mereka. Menurut pengkaji tersebut lagi, banyak kajian yang dijalankan di Amerika Syarikat telah berjaya membuktikan bahawa pekerja yang diberi latihan dan pendedahan yang cukup terhadap perkara-perkara yang berkaitan dengan tugasan telah mampu meningkatkan lagi kemajuan dan perkembangan diri mereka.



33

Bagi mengatasi masalah ini, pihak majikan juga harus menyedari bahawa tugas untuk melengkapkan din pekerja demi kemajuan masa depan mereka bukanlah merupakan tanggungjawab pekerja tetapi sebaliknya menjadi kewajipan majikan. Ini adalah kerana pekerja yang mantap dengan pengetahuan dan pengalaman dalam hal-hal yang berkaitan dengan kerja mereka akan membawa kebaikan kepada organisasi itu sendiri. Perkara ini perlu disedari serta dilaksanakan oleh majikan secara berterusan sepanjang tempoh kerjaya pekerja bagi menangani perubahan dalam organisasi terutamanya perubahan yang melibatkan kemahiran teknologi dan komunikasi.

Hasil kajian juga menunjukkan bahawa peluang untuk pekerja meningkat, mengasah serta menggunakan sepenuhnya kemahiran dan pengetahuan yang mereka miliki perlu ditambahkan lagi dalam meninggikan tahap motivasi bekerj a terutama bagi jabatan-jabatan agensi negeri. Kepentingan terhadap perkara ini adalah selaras dengan penemuan oleh Ting (1997) di mana beliau mendapati peluang penggunaan kemahiran menjadi salah satu penentu utama dalam mempengaruhi motivasi kerja individu. Oleh itu dalam usaha menrealisasikan perkara ini, sistem kerja perlulah disesuaikan dan masa kesemasa terutamanya bagi tugasan-tugasan yang terlalu ringkas ataupun kerja yang berbentuk berulang kali (rutin) kerana ianya boleh menyebabkan pekerja menjadi mudah j emu. Kakitangan jabatan perlu diberikan tugas yang lebih kompleks dan mencabar agar ianya dapat mengasah kemahiran mereka dalam penyelesaian masalah, pembuatan keputusan dan kreativiti kerja.

Terbukti juga bahawa pekerja yang mempunyai motivasi kerja yang rendah berkecenderungan tinggi untuk mencari pekerjaan lain. Dalam hal ini pihak majikan bagi kedua-dua agensi terlibat perlu mencari langkah-langkah tertentu dalam usaha mengatasi perkara berkenaan kerana sekiranya is berlaku, perbelanjaan yang besar diperlukan terutamanya dalam urusan melantik dan melatih semula pekerja baru (Morgan, et. al., 1995), berlakunya pemisahan dalam kumpulan kerja yang mungkin akan menimbulkan masalah besar sekiranya melibatkan tugasan yang penting (Jennifer, et. el., 1996). Ianya juga akan merugikan organisasi sekiranya mereka adalah "star performer" dalam agensi berkenaan (Stokely, 1997). Setiap organisasi hams berusaha untuk mengekalkan pekerja sedia ada dan tindakan perlu diambil bagi mewujudkan kesetiaan di kalangan mereka. Ini termasuklah meningkatkan iklim kerja seperti sistem ganjaran dan pengiktirafan yang adil, pemberaian tugas dan tanggung jawab yang jelas, hubungan harmonis antara pihak pengurusan dan kakitangan, dan penerapan identiti jabatan yang lebih serius.

Secara perbandingannya motivasi kerja yang agak rendah di agensi negeri mungkin ada kaitan dengan sistem pengurusannya yang bercorak closed service. Agensi yang mempunyai pengurusan bercorak closed service selalunya agak terkebelakang dan segi perubahan dan pembaharuan disebabkan kurangnya pendedahan terhadap perubahan. Sehubungan dengan itu individu di peringkat pengurusan atasan perlu banyak didedahkan kepada kursus, seminar serta latihan terutamanya di peringkat kebangsaan bagi memperluaskan lagi pengetahuan demi ke arah pembentukkan corak kepimpinan dan pengurusan yang berkesan.

Sebagai langkah selanjutnya, kedua-dua kategori agensi terbabit perlu menjadikan kajian ini sebagai titik permulaan kepada kajian tahunan (longitudinal) untuk membandingkan perubahan yang wujud dalam iklim organisasi dan motivasi kerja berdasarkan pembaharuan yang telah dilaksanakan selaras dengan perubahan persekitaran global. Dapatan kajian ini penting dijadikan sebagai penanda aras dalam memandu pihak pengurusan organisasi terbabit untuk menuju ke arah pencapaian hasrat visi dan misi organisasi. Perkara ini perlu kerana kajian telah yang dijalankan telah membuktikan bahawa usaha penambahbaikan dalam iklim organisasi mampu untuk merubah kedudukan motivasi kerja ke tahap yang lebih tinggi.



RUJUKAN

Abdul Shukor Abdullah (1991) Pengurusan Organisas: Perspektif, Pemikiran dan Teori. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ahmad Zohdi A. H., (1999) Multi-ethnic culture and human resource management practice of companies in Malaysia. IIUM Journal of Economics & Management, 7 (1), 27-55.

Burke, R. J. (1996). Source of job satisfaction among employees of a professional service firm. Psychological Reports 78, 1231-1234

Connolly, T. G. dan Sluckin, W. (1962). An Introduction to Statistics for Behavioral Sciences. 2nd ed. London: Cleaver-Human Press

de Vaus, D. dan Mc Allister, I. (1991). Gender and work orientation. Work & Occupations, 18 (1), 72-94.

Fatimah Omar (1999). Psikologi Industri dan Organisasi. Bangi: Pusat Pengajian Jarak Jauh, Universiti Kebangsaan Malaysia.

Herzberg, F., Mausner, B., Peterson, R. 0. dan Capwell, D. F (1957). Job Attitudes: Review of Research and Opinion. Pittsburgh, PA: Psychological Services of Pittsburgh.

Hodge, B.J., Anthony, W. P. dan Gales, L. (1996). Organization Theory. A Strategic Approach. (5th Ed.) Englewood-Cliff: Prentice Hall.

Janice, T. S. Ho (1997). Corporate wellness programmes in Singapore: Effect on stress, satisfaction and absenteeism. Journal of Managerial Psychology, 12 (3), 177-189.

Jennifer, M. G. dan Gareth, R. J. (1996). Understanding and Managing Organizational Behavior. New York: Addison-Wesley Publishing

Kamariah Noruddin (1997). Pengurusan sumber manusia. Majalah Khidmat, Sep/Okt. 23-26.

Katherine, A. K. dan Cynthia, L. S. (1998). Job value in today's work force: A comparison of public and private sector employees. Public Personnel Management, 27 (4), 515-526.

Lu, L. (1999). Work motivation, job stress and employees' well-being. Journal of Applied Management Studies, 8 (1), 61-73.

Mahmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors.

Morgan, R., McDonagh, P. dan Ryan-Morgan, T. (1995). Employee job satisfaction: An empirical assessment of marketing managers as an occupationally homogeneous group. Journal Of Managerial Psychology. 10 (2), 10-17.

Noran Fauziah Yaakub dan Habibah Elias (1999). Job motivation and job performance: Case of recipients for excellent service in a higher education institution. Malaysian Management Review. 34 (1), 62-68.

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Rilangan I Julai 2005


35

Oshagbemi, T. (1997). Job satisfaction profiles of university teachers. Journal of Managerial Psychology, 12 (1), 27-39.

Rancangan Malaysia Kelapan 2001-2005. (2001). Unit Perancang Ekonomi, Jabatan Perdana Menteri, Kuala Lumpur.

Robbins, S. P. (1998 ). Organizational Behavior. Englewood-Cliff: Prentice Hall.

Rogers, J. D., Clow, K. E. dan Kash, T. J. (1994). Increasing job satisfaction of service personnel. Journal of Services Marketing, 8 (1), 14-26

Sabitha Marican, Rosniah Ahmad dan Siti Alida J. Abdullah (1994). Pengurusan Awam. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors.

Scott, C. (1999). Using five motivational germs for a brilliant performance. Long Island Business News, 46 (5), 45-51

Sharon, E. M. (1995). Gender differences in job satisfaction. Journal of Psychology, 135 (2), 143-152.

Smith, P., Kendall, L. dan Hulin, C. (1969). The Measurement of Job Satisfaction In Work and Retirement: A strategy For The Study Of Attitude. Chicago: Rand McNally.

Stokely, J. (1997). Happy employees want six questions answered. Washington Business Journal, 15 (47), 5-10

Ting, Y. (1997). Determinants of job satisfaction of federal government employees. Public Personnel Management, 26 (3), 313-335.

Walsh, J. (1999). Mark and Dickens refuted by job satisfactions survey. People Management, 5 (9), 23-31


Article__3

Documents

Transcript of Article__3