1

Pengaruh Gaya Kepimpinan Transformasi dan transaksi ke atas Prestasi Perniagaan

PKS di Malaysia

The Influence of Transformational and Transactional Leadership Styles on Business

Performance of Malaysia SMEs

Shuhymee Ahmad

shuhymee@uum.edu.my

Kolej Perniagaan

Universiti Utara Malaysia

ABSTRAK

Hasil kajian lepas menunjukkan terdapat hubungan yang tidak konsisten di antara

pembolehubah-pembolehubah gaya kepimpinan dengan prestasi perniagaan. Sehubungan

dengan itu, kajian empirikal ini cuba mencari jawapan tentang hubungan di antara kedua-dua

pembolehubah gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan prestasi perniagaan

firma PKS di Malaysia. Sebanyak 143 buah firma PKS di Malaysia telah dijadikan sampel

dalam kajian ini yang dipilih secara rawak mudah. Analisis kolerasi dan regresi berganda

telah digunakan untuk menjawab dua hipotesis utama kajian. Keputusan kajian menunjukkan

kedua-dua pembolehubah gaya kepimpinan iaitu gaya kepimpinan transformasi dan gaya

kepimpinan transaksi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi

perniagaan. Adalah diharap dapatan dari kajian yang akan dibincangkan dalam artikel ini

dapat dimanfaatkan oleh pihak kerajaan, usahawan, pengkaji lain dan pihak-pihak yang

berkepentingan dalam bidang kepimpinan serta prestasi perniagaan firma PKS di Malaysia.

Bidang Penyelidikan: Gaya Kepimpinan Transformasi; Gaya Kepimpinan Transaksi; Prestasi

Perniagaan; Perusahaan Kecil dan Sederhana (PKS)

ABSTRACT

Previous studies showed that there was inconsistent relationship between leadership style

variables and business performance. Thus, this empirical study attempted to examine the

relationship between leadership style variables (transformational and transactional) and

business performance among SMEs in Malaysia. By using simple random sampling

technique, a total of 143 SMEs in Malaysia were used as samples in this study. Correlation

analysis and multiple regression were used to test the hypothesis. Results of the analysis

showed that these two independent variables, namely transformational leadership style and

transactional leadership style have a positive significant relationship with business

performance. It is hoped that the findings from this study can be utilized by the government,

entrepreneurs, researchers and interested parties in the field of leadership and business

performance of Malaysia SMEs.

Keywords: Transformational Leadership Style; Transactional Leadership style; Business

Performance; Small and Medium Enterprise (SME)

2

PENGENALAN

PKS memainkan peranan utama (Salleh & Ndubisi, 2006) dan menjadi tulang belakang

kepada pembangunan ekonomi Malaysia (SME Corp. Malaysia 2010; Normah, 2007).

Menurut Majlis Pembangunan PKS Kebangsaan, berdasarkan Banci Pertubuhan dan Enterpris

2005 yang dijalankan oleh Jabatan Perangkaan Malaysia, terdapat 99.2 peratus atau 548,267

firma PKS daripada keseluruhan jumlah pertubuhan perniagaan di Malaysia. Daripada jumlah

tersebut, didapati perusahaan kecil dan sederhana merangkumi 20.7 peratus atau 113, 328

pertubuhan daripada jumlah PKS di Malaysia (SME Corp. Malaysia, 2010). Seterusnya dari

segi sumbangan PKS kepada keluaran dalam negara kasar (KDNK) ekonomi Malaysia adalah

sebanyak 31.2 peratus, manakala sumbangan kepada guna tenaga dan jumlah eksport negara

pula ialah masing-masing sebanyak 56 peratus dan 19 peratus (SME Corp. Malaysia, 2010).

Walau bagaimanapun, didapati angka ini lebih kecil jika dibandingkan sumbangan negara

Jepun, Thailand, Korea Selatan dan China di mana sumbangan PKS mereka kepada KDNK

melebihi 40 peratus (Bank Negara Malaysia, 2008). Namun kadar pertumbuhan serta prestasi

PKS di Malaysia didapati terus meningkat sejak tahun 2004 sehingga 2009.

Peningkatan dan pertumbuhan prestasi firma PKS telah dipengaruhi oleh pelbagai faktor

(Madrid-Guijarro et al., 2007). Antara faktor yang telah dikenal pasti dan perlu diberi

perhatian serta perlu diperiksa oleh firma PKS adalah faktor gaya kepimpinan (Yang, 2006;

Avolio & Bass, 2004). Yang (2006) dalam kajiannya telah menekankan peranan gaya

kepimpinan ke atas peningkatan prestasi perniagaan sesebuah firma. Menurut Cunningham

dan Lischeron (1991), usahawan selalunya seorang pemimpin dan seseorang usahawan mesti

bijak mengaplikasikan gaya kepimpinan yang dimilikinya untuk berjaya. Kebijaksanaan ini

akan memberi kesan ke atas keberkesanan dan prestasi semasa sesebuah firma (Nahavandi,

2002). Dalam persekitaran yang dinamik, komplek dan persaingan yang tidak menentu, jenis

usahawan yang mempunyai daya kepimpinan yang unggul dan tulen amatlah diperlukan

(Tarabishy et al., 2005).

Menurut Nave (2005), hasil daripada kajian lepas mendapati gaya kepimpinan seseorang

usahawan atau pemilik perniagaan telah mempengaruhi kejayaan atau kegagalan sesebuah

firma. Terdapat dua jenis gaya kepimpinan yang diamalkan oleh usahawan atau pihak

pengurusan tertinggi firma iaitu gaya kepimpinan transformasi dan transaksi (Bass, 1985;

Robbins & Coulter, 2007). Namun kedua-dua gaya ini tidak boleh dilihat dari sudut yang

berlawanan (Seltzer & Bass, 1990; Bass, 1985). Usahawan selaku pemimpin tertinggi dalam

sesebuah firma bebas mengguna atau mengamalkan salah satu atau kedua-dua gaya tersebut

secara serentak bergantung kepada jenis perniagaan atau dalam situasi mana firma beroperasi

(Robbins & Coulter, 2007). Menurut Hennessey (1998), salah satu cara untuk meningkatkan

prestasi firma adalah dengan mengenal pasti gaya kepimpinan seseorang pemimpin dan cuba

memadan atau menyesuaikan gaya tersebut dengan gaya organisasi tersebut. Justeru itu, firma

perlulah bijak mengaplikasikan jenis gaya kepimpinan samada gaya kepimpinan transformasi

atau transaksi agar dapat meningkatkan prestasi perniagaan (Yang, 2006).

Berdasarkan kepada senario yang dibincangkan di atas, satu persoalan kajian telah

ditimbulkan. Adakah gaya kepimpinan yang diamalkan oleh sesebuah firma PKS di Malaysia

boleh mempengaruhi hubungan antara gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan

prestasi? Sehubungan dengan itu, satu kajian secara empirikal mengenai hubungan antara

gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan prestasi perniagaan perlu dilakukan

(Yang 2006). Secara spesifiknya, objektif kajian ini adalah untuk memeriksa hubungan antara

3

pembolehubah gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi dengan prestasi

perniagaan.

ULASAN LITERATUR

Terdapat pelbagai definisi mengenai kepimpinan (Block, 2003), iaitu seramai orang yang

cuba mendefinisikannya (Bass, 1990). Didapati perbincangan mengenai definisi kepimpinan

oleh para sarjana dan pengkaji lepas lebih tertumpu kepada sifat, gelagat, pengaruh, corak

berinteraksi, peranan perhubungan, orientasi manusia dan keseimbangan tugas dan

pencapaian matlamat (Yulk, 2006). Bass (1990) telah mengembangkan senarai tersebut

dengan memasukkan proses kumpulan, sifat personaliti, galakan kepatuhan, pemujukan,

pencapaian matlamat dan penerimaan struktur. Kesimpulannya, terdapat dua faktor utama

dalam kebanyakan definisi pemimpin dan kepimpinan (Yukl, 2006). Pertama, mesti terdapat

sekurang-kurangnya dua individu yang terlibat kerana kepimpinan adalah fenomena

kumpulan. Kedua, selalunya melibatkan pengaruh yang kuat. Justeru itu, Yukl (2006) telah

merumuskan kepimpinan sebagai proses mempengaruhi ahli-ahli untuk memahami dan

bersetuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya dan proses

memudahkan individu dan usaha secara berkumpulan untuk mencapai objektif atau matlamat

organisasi bagi meningkatkan prestasi perniagaan (Robbins, 2003).

Menurut Nave (2005), kejayaan atau kegagalan sesebuah firma bergantung kepada gaya

kepimpinan pemilik perniagaan itu sendiri. Secara khususnya, gaya kepimpinan pemilik

perniagaan atau firma akan mewakili firma itu sendiri (Nave, 2005). Beberapa kajian telah

mendapati pemilik atau pengurusan tertinggi yang bertindak sebagai pemimpin utama

sesebuah firma merupakan kunci utama kepada pembuatan keputusan firma serta individu

yang bertanggungjawab bagi merangka orientasi strategik sesebuah organisasi (Covin &

Slevin, 1989; Cunningham & Lischeron, 1991; Kreiser et al., 2002; Lumpkin & Dess, 1996).

Oleh itu, organisasi perlu kepada pemimpin yang efektif yang memahami kompleksiti

perubahan persekitaran global (Nahavandi, 2002) bagi terus bersaing dan berjaya. Thomas

(1988) secara umumnya mengandaikan bahawa pemimpin sesebuah organisasi mempunyai

signifikan dan berkemungkinan memberi impak ke atas prestasi organisasi yang diketuainya

(Thomas, 1988) kerana pemimpin yang efektif akan memastikan organisasi yang diterajuinya

akan mencapai kejayaan (Fiedler, 1967).

Kajian lepas mendapati gaya kepimpinan adalah kontingen ke atas persekitaran semasa dan

tidak semua gaya kepimpinan dapat dipadankan dengan semua keadaan atau situasi (Fiedler,

1967). Perbezaan gaya kepimpinan sama ada transformasi atau transaksi mungkin akan

memberi kesan kepada keberkesanan dan prestasi sesebuah organisasi (DuBrin, 2001).

Terdapat kajian yang telah menunjukkan pemimpin transformasi lebih efektif berbanding

dengan pemimpin transaksi (Bass & Avolio, 1990). Tetapi gaya kepimpinan transformasi dan

transaksi tidak boleh dilihat daripada pendekatan yang berlawanan untuk menjadikannya

boleh dilaksanakan (Bass, 1985; Seltzer & Bass, 1990). Ini kerana kepimpinan transformasi

dibangunkan berdasarkan kepada kepimpinan transaksi (Robbins & Coulter, 2007).

Seterusnya Judge dan Bono (2000) menyatakan yang kepimpinan transformasi boleh

menyumbang kepada kesan kepimpinan transaksi manakala kepimpinan transaksi tidak boleh

menggantikan peranan kepimpinan transformasi. Namun, pemimpin juga boleh menggunakan

kedua-dua gaya berdasarkan kepada situasi seperti yang dicadangkan dalam teori kontingensi

(Lowe et al., 1996).

4

Pemeriksaan ke atas kajian lepas juga mendapati sangat sedikit hasil kajian yang memeriksa

peranan yang dimainkan oleh pembolehubah kepimpinan ke atas prestasi (Todorovic &

Schlosser, 2007). Seterusnya didapati sangat kurang kajian yang mengkaji pengaruh gaya

kepimpinan transformasi dan transaksi ke atas prestasi perniagaan (Tarabishy et al., 2005) di

Malaysia. Kebanyakan kajian hanya cuba menjelaskan ciri-ciri kepimpinan, gelagat

kepimpinan dan situasi kepimpinan manakah yang lebih berkesan (Yukl & Van Fleet, 1992).

Sehubungan dengan itu, satu kajian perlu dilakukan bagi menjawab jurang berkaitan pengaruh

gaya kepimpinan ke atas prestasi perniagaan PKS di Malaysia.

Gaya Kepimpinan Transformasi dengan Prestasi Perniagaan

Gaya kepimpinan transformasi merujuk kepada proses mempengaruhi orang lain di mana

pemimpin mengubah kesedaran pengikutnya berkaitan apa yang penting dan mengajak

pengikutnya melihat cabaran serta peluang dalam persekitaran mereka dalam arah yang baru

(Avolio & Bass, 2004). Terdapat empat aspek yang dilihat dalam pembolehubah gaya

kepimpinan transformasi iaitu pengaruh keunggulan (sifat dan gelagat), motivasi inspirasi,

stimulasi intelektual dan pertimbangan individu. Kajian empirikal dan analisis-meta telah

menunjukkan yang keempat-empat dimensi gaya kepimpinan transformasi ini sangat tinggi

tahap kolerasi antara satu sama lain (Tejeda at al., 2001; Bass & Avolio, 1997; Lowe et al.,

1996). Oleh itu, secara teorinya, keempat-empat dimensi ini boleh diambil kira sebagai satu

konstruk yang berbentuk unidimensi (Klinsontorn, 2005).

Kajian lepas telah mengesahkan wujud hubungan antara gaya kepimpinan transformasi

dengan ketinggian tingkat usaha pengikut, kepuasan kerja pemimpin dan prestasi (Bass, 1985,

1990; Bass & Avolio, 1997; Yammarino & Bass, 1990; Yukl, 2006). Secara khususnya,

kajian-kajian lepas telah menunjukkan kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang

signifikan positif dengan prestasi firma (Fazli & Khairul, 2008; DeClerk, 2007; Yang, 2006;

Waldman et al., 2004; Bass et al., 2003; Lowe et al., 1996). Ini kerana pemimpin tranformasi

sangat efektif (Bono & Judge, 2004) dengan memberi inspirasi kepada pengikutnya untuk

meningkatkan tahap prestasi mereka (Bass, 1998; Burns, 1978) yang mana secara tidak

langsung akan meningkatkan prestasi firma bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan

(Howell & Avolio, 1993).

Hasil kajian terdahulu telah melaporkan yang penggunaan dimensi-dimensi transformasi

(pengaruh keunggulan, motivasi inspirasi, stimulasi intelektual dan pertimbangan individu)

turut mempunyai hubungan yang kuat ke atas keberkesanan atau prestasi organisasi (Fazli &

Khairul, 2008; DeClerk, 2007; Lowe et al., 1996). Sesetengah dapatan telah mencadangkan

setiap dimensi gaya kepimpinan transformasi secara positifnya dapat menjangka prestasi

perniagaan (Bass & Yammarino, 1991; Hater & Bass, 1988; Howell & Avolio, 1993;

Yammarino & Bass, 1990). Kajian di lapangan yang dijalankan oleh Howell dan Avolio

(1993) mendapati pemimpin transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif

dengan prestasi perniagaan dalam industri kewangan. Hasil kajian mereka menunjukkan

pengaruh keunggulan, stimulasi intelektual dan pertimbangan individu mempunyai kolerasi

positif dengan ganjaran kontingen dan prestasi. Dapatan hasil kajian tersebut selaras dengan

hasil kajian yang dilakukan oleh Avolio et al. (1988), yang melaporkan kepimpinan

transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi kewangan

berdasarkan kepada lima indikator prestasi iaitu syer pasaran, harga syer, pulangan ke atas

aset (ROA), perolehan sesaham (EPS) dan nisbah hutang kepada ekuiti.

5

Kajian DeClerk (2007) mendapati terdapat perhubungan yang positif antara gaya kepimpinan

transformasi dengan prestasi firma peruncitan dan hasil kajian ini konsisten dengan hasil

kajian terdahulu yang mengkaji firma bersaiz kecil dan sederhana (Spinelli, 2006; Duckett &

Macfarlane, 2003; Bass, 1997). Walau bagaimanapun, hasil kajian Hancott (2005) yang

memeriksa perhubungan antara gaya kepimpinan transformasi dengan prestasi perniagaan ke

atas 100 buah syarikat awam yang disenaraikan Toronto Stock Exchange (TSE) di Kanada,

mendapati keputusan kajian adalah bercampur-campur. Didapati tidak terdapat perhubungan

yang signifikan antara skor kepimpinan transformasi CEO dengan prestasi organisasi. Hanya

dua dimensi gaya kepimpinan transformasi iaitu inspirasi motivasi dan ransangan intelektual

sahaja yang mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi perniagaan

(Hancott, 2005). Hasil dapatan Hancott (2005) ini selari dengan hasil keputusan kajian

Waldman et al. (2001) dan Tosi et al. (2004) yang turut mendapati hubungan yang tidak

signifikan antara gaya kepimpinan transformasi dengan prestasi firma.

Yang (2006) menerusi kajiannya telah memeriksa hubungan langsung antara gaya

kepimpinan dengan prestasi perniagaan dan juga orientasi keusahawanan ke atas PKS di

Taiwan. Hasil kajiannya mendapati setiap gaya kepimpinan (transformasi, transaksi dan

Laissez-faire) memberi kesan berlainan ke atas prestasi perniagaan. Keputusan menunjukkan

gaya kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang sangat kuat (signifikan positif)

dengan prestasi organisasi berbanding dengan laissez-faire yang mempunyai hubungan yang

signifikan negatif (Yang, 2006). Oleh yang demikian, berdasarkan kepada perbincangan di

atas, pengkaji mendapati kemungkinan pembolehubah gaya kepimpinan transformasi akan

memberi impak ke atas prestasi perniagaan. Oleh itu, berdasarkan teori dan kajian empirikal

yang dikemukakan, kajian ini berhasrat untuk menguji hipotesis berikut:

Hipotesis 1: Gaya kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif

dengan prestasi perniagaan.

Gaya Kepimpinan Transaksi dengan Prestasi Perniagaan

Gaya kepimpinan transaksi merujuk kepada pemimpin yang memberi panduan atau

memotivasi pengikutnya untuk mengukuhkan matlamat dengan menjelaskan peranan dan

tugas yang perlu dilakukan (Robbins, 2003). Kepimpinan transaksi adalah berdasarkan

kepada konsep pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya. Burns (1978) mendapati yang

kepimpinan transaksi berlaku apabila seseorang individu mengambil inisiatif untuk

melakukan hubungan dengan pihak lain bertujuan untuk menukar sesuatu yang bernilai.

Terdapat tiga aspek yang diperiksa dalam pembolehubah gaya kepimpinan transaksi iaitu

ganjaran kontingen, pengurusan melalui pengecualian aktif dan pengurusan melalui

pengecualian pasif (Avolio & Bass, 2004).

Teori kontingensi telah menekankan dalam sesetengah situasi kepimpinan transaksi lebih

efektif berbanding kepimpinan transformasi (Klinsontorn, 2005). Kenyataan ini disokong

berdasarkan kepada hasil kajian lepas oleh sarjana dan pengkaji yang telah melaporkan

terdapat perhubungan yang positif antara gaya kepimpinan transaksi dengan keberkesanan

pemimpin (Tejeda et al., 2001; Yammarino & Bass, 1990) dan prestasi firma (DeClerk, 2007;

Yang, 2006; Spinelli, 2006; Klinsontorn, 2005; Duckett & Macfarlane, 2003; Bass et al.,

2003; Howell & Avolio, 1993; Lowe et al, 1996; Bass, 1997). DeClerk (2007), dalam

kajiannya mendapati produktiviti jualan sejam bagi firma peruncitan telah meningkat apabila

pemimpin menggunakan gaya kepimpinan transaksi terhadap para pekerjanya. Manakala

Yang (2006) yang menjalankan kajian ke atas usahawan PKS di Taiwan mendapati darjah

6

perhubungan yang signifikan positif antara gaya kepimpinan transaksi dengann prestasi

adalah lebih kecil berbanding gaya kepimpinan transformasi (Yang, 2006).

Jika dilihat dari sudut dimensi gaya kepimpinan transaksi, didapati ganjaran kontingen lebih

menunjukkan hubungan yang positif dengan prestasi (Podsakoff et al., 1984). Kajian

empirikal dan analisis-meta oleh Lowe et al. (1996) telah mendapati yang dimensi

kepimpinan ganjaran kontingen berkolerasi secara positif dengan keberkesanan. Howell dan

Avolio (1993) dalam kajian mereka telah menjangkakan yang ganjaran kontingen akan

berhubungan secara positif dengan prestasi unit perniagaan. Kajian juga mendapati amalan

ganjaran kontingen berkait secara positif dengan keberkesanan prestasi subordinat (Evans,

1974; House & Mitchell, 1974) yang secara tidak langsung akan meningkat prestasi firma.

Seterusnya dapatan kajian bagi dimensi kepimpinan pengurusan melalui pengecualian aktif

dan pasif adalah bercampur-campur, sama ada berhubungan secara positif, tidak berkolerasi

atau berkolerasi secara negatif (Avolio et al., 1999). Bass dan Avolio (1990) melaporkan

terdapat kolerasi positif antara pengurusan melalui pengecualian aktif dengan keberkesanan

organisasi. Dapatan ini disokong oleh dapatan kajian oleh Howell dan Hall-Merenda (1999)

yang melaporkan wujud perhubungan positif yang kuat antara pengurusan melalui

pengecualian aktif dengan prestasi pengikut apabila pemimpin secara fizikalnya berada

berhampiran dengan pekerja. Dapatan ini berbeza dengan dapatan kajian lain seperti Avolio

dan Bass (1988), Bass dan Avolio (1993) dan Tejeda et al. (2001) yang mendapati terdapat

hubungan antara pengurusan melalui pengecualian pasif dengan tingkat prestasi yang rendah

atau perubahan yang tidak signifikan. Dapatan ini disokong oleh Gardner dan Stough (2002)

dan Walumba et al. (2004) yang mendapati pemimpin yang menunjukkan gaya kepimpinan

pengurusan melalui pengecualian pasif adalah tidak efektif (Yang, 2006). Manakala kajian

Yang (2006) mendapati pengurusan melalui pengecualian pasif menunjukkan hubungan yang

signifikan negatif dengan prestasi perniagaan. Berdasarkan kepada perbincangan di atas

pengkaji telah membuat hipotesis berkaitan hubungan antara gaya kepimpinan transaksi

dengan prestasi perniagaan iaitu;

Hipotesis 2: Gaya kepimpinan transaksi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan

prestasi perniagaan.

Kerangka Konseptual

Berdasarkan kepada ulasan literatur serta hipotesis yang dibangunkan, satu kerangka

konseptual kajian dapat ditunjukkan seperti dalam rajah 1.

Rajah 1: Kerangka Konseptual

Gaya Kepimpinan

Transformasi

Gaya Kepimpinan

Transaksi

Prestasi

Perniagaan

7

Model dalam kajian ini menunjukkan keseluruhan cadangan kerangka untuk diperiksa dan

dianalisis. Rajah 1 menunjukkan hubungan antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan

(pembolehubah tidak bersandar) dengan prestasi perniagaan (pembolehubah bersandar).

METODOLOGI KAJIAN

Sampel dan Prosedur Kajian

Populasi bagi kajian ini merujuk kepada semua firma perkilangan (termasuk asas tani) dan

perkhidmatan berkaitan perkilangan yang beroperasi di Malaysia dan telah mendaftar dengan

Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia (SME Corp. Malaysia). Senarai firma-

firma tersebut telah diperolehi dari SME Corp. Malaysia (SME Corp. Malaysia, 2009) yang

boleh disemak melalui laman web www.smidec.gov.my. Mengikut perangkaan yang

diperolehi daripada SME Corp. Malaysia, terdapat sejumlah 7,187 buah firma PKS yang

beroperasi di Malaysia. Berdasarkan kepada jadual penentuan saiz sampel yang dihasilkan

oleh Krejcie dan Morgan (1970), sampel saiz yang diperlukan ialah sebanyak 364. Selepas

mengambil kira kadar jangkaan maklumbalas yang agak rendah di Malaysia, maka sebanyak

900 set borang soal selidik telah dipos kepada firma PKS yang dipilih. Pemilihan responden

adalah berdasarkan kepada teknik persampelan rawak mudah. Daripada sejumlah 152 set soal

selidik yang diterima, hanya 143 atau 11.92% set soal selidik yang telah digunakan selepas

mengambilkira kes-kes outlier, borang tidak lengkap, dan diisi oleh responden yang tidak

layak.

Pengukuran Pembolehubah

Pembolehubah gaya kepimpinan transformasi dan transaksi telah diukur dengan

menggunakan Soal Selidik Kepimpinan Pelbagai Faktor (Multifactor Leadership

Questionnaire – MLQ-5X). Set MLQ-5X ini adalah set pengukuran standard yang sering

digunakan untuk mengukur gelagat gaya kepimpinan transformasi dan transaksi bagi kajian

berbentuk kuantitatif (Avolio & Bass, 2004). Sebanyak 20 item telah digunakan untuk

mengukur gaya kepimpinan transformasi dan 12 item untuk gaya kepimpinan transaksi.

Format skala Likert 7 mata telah digunakan berbanding skala asal yang menggunakan skala

Likert 5 mata untuk mengukur semua item iaitu daripada tidak pernah (1) hingga selalu (7)

(Bass & Avolio, 1995). Manakala item pengukuran bagi prestasi perniagaan adalah sebanyak

lapan item berbentuk subjektif yang mengukur pertumbuhan perniagaan dan prestasi

kewangan (Wiklund, 1999). Didapati kajian lepas telah membuktikan pendekatan pengukuran

kewangan secara subjektif atau laporan sendiri adalah boleh dipercayai (Schulze et al., 2001).

Keputusan ujian histogram residual terpiawai, plot kebarangkalian normal dan ujian statistik

Kolmogorov-Smirnow telah menunjukkan bukti yang mencukupi untuk merumuskan data-

data bagi kajian ini adalah bertaburan secara normal dan andaian kenormalan telah dipenuhi.

Seterusnya ujian residual telah bertaburan secara rawak dalam satu pola berkelompok di

sekeliling garisan melintang 0 yang menunjukkan andaian kelinearan turut dipenuhi.

Pengukuran kebolehpercayaan bagi item-item dalam kajian ini telah menggunakan kaedah

pengukuran konsistensi dalaman iaitu analisis koefisien kebolehpercayaan Cronbach Alpha

(Hair et al., 2006; Nunally, 1978). Hasil keputusan daripada semua item pembolehubah gaya

kepimpinan dan prestasi telah menunjukkan yang nilai Cronbach Alpha adalah diantara 0.760

hingga 0.949 melebihi nilai 0.7 yang dianggap sebagai baik dan boleh dipercayai seperti yang

disarankan oleh Pallant (2007).

8

Analisis Faktor

Bagi menentukan kesahihan konstruk, prosedur analisis faktor diaplikasikan kepada semua

item dalam setiap konstruk gaya kepimpinan tranformasi dan transaksi serta prestasi

perniagaan. Analisis faktor digunakan untuk menentukan struktur pembolehubah dan

mencadangkan jumlah dimensi dalam sesuatu kajian (Hair et al., 2006). Prosedur Principal

Component Analysis digunakan untuk menganalisa setiap konstruk gaya kepimpinan dan

prestasi perniagaan.

Keputusan kajian mendapati nilai Kaiser-Meyer-Olkin bagi pembolehubah gaya kepimpinan

ialah 0.898, melebihi nilai minimun 0.6 yang iaitu syarat yang perlu dipatuhi bagi

membolehkan analisis faktor diteruskan (Pallant, 2007). Didapati ujian Bartlett’s Test of

Sphericity adalah signifikan, manalaka nilai Measures of Sampling Adequacy melebihi nilai

0.5. Seterusnya nilai eigenvalues serta scree plot telah mengesahkan konstruk yang diuji

mewakili pembolehubah gaya kepimpinan transformasi dan transaksi. Ujian ke atas konstruk

prestasi perniagaan telah menunjukkan nilai Kaiser-Meyer-Olkin ialah 0.915 dengan nilai

Measures of Sampling Adequacy adalah 0.8. Nilai eigenvalues telah menerangkan 74.17%

kedudukan variasi bagi pembolehubah prestasi perniagaan. Dapatan ini telah mengesahkan

konstruk prestasi perniagaan adalah konstruk unidimensi.

DAPATAN KAJIAN

Latar Belakang Firma PKS

Merujuk kepada jadual 1 didapati taburan responden kajian ini terdiri dari ke semua negeri di

Malaysia. Statistik menunjukkan majoriti responden adalah dari negeri Kedah (19.6 peratus),

diikuti negeri Terengganu (13.3 peratus) dan negeri Selangor (11.2 peratus). Manakala

responden dari negeri Perlis, Sabah dan Sarawak adalah yang paling rendah iaitu masing-

masing sebanyak 2.1 peratus.

Hasil analisis mendapati kebanyakan firma telah ditubuhkan antara 11 hingga 15 tahun (32.2

peratus), diikuti yang ditubuhkan antara 5 hingga 10 tahun (27.3 peratus). Seterusnya firma

yang telah ditubuhkan antara 16 hingga 20 tahun (21.0 peratus) dan akhir sekali firma yang

telah ditubuhkan lebih dari 20 tahun sebanyak 19.6 peratus. Keputusan analisis juga

menunjukkan majoriti firma yang terlibat dalam kajian ini terdiri dari firma PKS bersaiz kecil

(5 – 50 orang pekerja) sebanyak 63.6 peratus berbanding dengan firma PKS bersaiz sederhana

(51 – 150 orang pekerja) sebanyak 36.4 peratus.

Jadual 1: Latar belakang firma

Kategori Bil. Responden Peratus (%)

Negeri

1. Perlis

2. Kedah

3. Pulau Pinang

4. Perak

5. Kuala Lumpur

6. Selangor

7. Negeri Sembilan

8. Melaka

9. Johor

3

28

11

9

8

16

3

11

13

2.1

19.6

7.7

6.3

5.6

11.2

2.1

7.7

9.1

9

10. Pahang

11. Terengganu

12. Kelantan

13. Sabah

14. Sarawak

6

19

10

3

3

4.2

13.3

7.0

2.1

2.1

Tempoh Ditubuh

1. 5 – 10 tahun

2. 11 – 15 tahun

3. 16 – 20 tahun

4. Lebih dari 20 tahun

39

46

30

28

27.3

32.2

21.0

19.6

Bilangan Pekerja

1. 5 – 50 orang

2. 51 – 150 orang

91

52

63.6

36.4

Subsektor

1. Tekstil & pakaian

2. Kayu & perabot

3. Makanan & minuman

4. Bahan kimia

5. Peralatan pengangkutan

6. Produk berasaskan logam

7. Elektrik & elektronik

8. Getah & plastik

9. Produk mineral bukan logam

10. Peralatan mesin

11. Kertas & pencetakan

12. Kecantikan & kesihatan

13

14

47

4

5

16

11

10

1

4

9

9

9.1

9.8

32.9

2.8

3.5

11.2

7.7

7.0

0.7

2.8

6.3

6.3

Bagi kajian ini, pengkaji telah mengkategorikan sektor perkilangan PKS kepada 12 subsektor

utama berdasarkan kepada kepentingan setiap sektor seperti yang dicadangkan oleh SME

Corp. Malaysia (2010). Keputusan kajian mendapati firma daripada subsektor makanan dan

minuman adalah antara peratusan yang tertinggi iaitu sebanyak 32.9 peratus, manakala

subsektor produk mineral bukan logam adalah antara yang terendah iaitu sebanyak 0.7

peratus. Bagi lain-lain subsektor yang terlibat dengan kajian ini dapat dirujuk dalam jadual 1.

Analisis Deskriptif dan Kolerasi

Berdasarkan kepada jadual 2, didapati kedua-dua pembolehubah gaya kepimpinan

mempunyai skor min yang tinggi. Keputusan menunjukkan gaya kepimpinan transformasi

mempunyai skor min sebanyak 5.7991 manakala min gaya kepimpinan transaksi adalah

sebanyak 4.7119. Keputusan juga menunjukkan skor min bagi pembolehubah bersandar iaitu

prestasi perniagaan adalah sebanyak 4.7173 yang juga boleh dianggap sebagai agak tinggi.

Jadual 2: Keputusan Analisis Deskriptif dan Kolerasi

Pembolehubah

Min

Sisihan

Piawai Prestasi Transformasi Transaksi

Prestasi 4.7173 .99215 1.00

Transformasi 5.7991 .58226 .661* 1.00

Transaksi 4.7119 1.11219 .600* .528* 1.00

* Kolerasi adalah signifikan pada aras kebarangkalian 0.01

10

Seterusnya analisis kolerasi koefisien Pearson telah dilakukan bagi menentukan arah dan

kekuatan hubungan antara pembolehubah bersandar dengan setiap pembolehubah tidak

bersandar (Pallant, 2007). Mengikut Cohen (1988), bagi pembolehubah yang mempunyi nilai

r lebih dari 0.50 boleh dianggap sebagai mempunyai hubungan kolerasi yang kuat. Keputusan

kajian mendapati terdapat hubungan positif yang kuat antara setiap pembolehubah tidak

bersandar dengan prestasi perniagaan. Didapati prestasi perniagaan telah menunjukkan

hubungan kolerasi yang positif dengan gaya kepimpinan transformasi (r=0.661, p<.01) dan

gaya kepimpinan transaksi (r=0.600, p<.01) seperti yang ditunjukkan dalam jadual 2. Begitu

juga hubungan antara setiap pembolehubah tidak bersandar iaitu gaya kepimpinan

transformasi dengan gaya kepimpinan transaksi yang berkolerasi pada tahap yang kuat dan

positif iaitu 0.528.

Keputusan Ujian Hipotesis

Analisis regresi berganda telah digunakan untuk menjawab hipotesis 1 dan 2 iaitu

menentukan hubungan antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan (gaya kepimpinan

transformasi dan gaya kepimpinan transaksi) dengan prestasi perniagaan. Jadual 3

menunjukkan keputusan analisis bagi analisis regresi berganda antara pembolehubah-

pembolehubah gaya kepimpinan dengan prestasi perniagaan.

Jadual 3: Keputusan regresi berganda antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan dengan

prestasi perniagaan

Koefisien Tidak

Terpiawai

Koefisien

Terpiawai

t

Sig. β Ralat Piawai Beta

(Konstan) -1.464 .583 -2.511 .013

Transformasi .814 .117 .478 6.958 .000*

Transaksi .310 .061 .348 5.068 .000*

R2 = 0.524 R

2 Terlaras= 0.518 F value = 77.193 Sig F = 0.000

Tahap signifikan: * p<0.01

Keputusan menunjukkan koefisien regresi berganda untuk ketiga-tiga pembolehubah tidak

bersandar gaya kepimpinan dan prestasi perniagaan ialah R=0.724 dan R2=0.524. Keputusan

ini bermaksud kedua-dua pembolehubah gaya kepimpinan (gaya kepimpinan transformasi dan

gaya kepimpinan transaksi) yang dikaji dapat menerangkan 52.4 peratus variasi yang berlaku

pada prestasi perniagaan. Didapati R2 adalah signifikan dengan nilai F=77.193 dan nilai tahap

signifikan pada p<0.0001.

Merujuk kepada jadual 3, keputusan kajian menunjukkan kedua-dua pembolehubah gaya

kepimpinan (gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi) mempunyai

hubungan yang signifikan ke atas prestasi perniagaan. Didapati pembolehubah gaya

kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi

perniagaan (β=0.478), dengan nilai t=6.958 dan nilai p=0.000. Keputusan kajian telah

menunjukkan yang pembolehubah gaya kepimpinan transformasi mempunyai hubungan yang

signifikan dengan prestasi perniagaan pada p<0.01. Maka, hipotesis 1: gaya kepimpinan

transformasi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi perniagaan adalah

disokong.

11

Seterusnya keputusan analisis juga mendapati pembolehubah gaya kepimpinan transaksi

mempunyai hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi perniagaan (β=0.348). Nilai

t=5.068 dan nilai p=0.000 menunjukkan yang pembolehubah proaktif mempunyai hubungan

yang signifikan dengan prestasi perniagaan pada p<0.01. Maka, hipotesis 2: gaya kepimpinan

transaksi mempunyai hubungan yang signifikan positif dengan prestasi perniagaan adalah

disokong.

Menurut Zikmund (2000), dengan menganalisis magnitiud koefisien, pembolehubah yang

mempunyai nilai mutlak (beta terpiawai) yang terbesar (dengan mengabaikan tanda positif

atau negatif) adalah mempunyai penerangan variasi atau pengaruh yang terbesar terhadap

pembolehubah bersandar. Oleh itu, dengan mengambil kira pembolehubah-pembolehubah

lain sebagai konstan, didapati pembolehubah gaya kepimpinan transformasi merupakan

pembolehubah penerang atau pengaruh yang besar dengan nilai beta terpiawai sebanyak 0.478

berbanding dengan pembolehubah gaya kepimpinan transaksi yang mempunyai nilai beta

terpiawai sebanyak 0.348.

PERBINCANGAN DAN KESIMPULAN

Kajian yang dijalankan secara empirikal ini cuba mencari jawapan tentang hubungan di antara

pembolehubah-pembolehubah gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) dengan prestasi

perniagaan firma PKS di Malaysia. Didapati hasil kajian ini telah mengesahkan kedua-dua

pembolehubah gaya kepimpinan (transformasi dan transaksi) mempunyai hubungan yang

signifikan positif dengan prestasi perniagaan selari dengan kajian DeClerk (2007), Yang

(2006) dan Lowe et al. (1996). Keputusan kajian mendapati pendekatan amalan gaya

kepimpinan transformasi telah memainkan peranan yang sangat penting bagi meningkatkan

prestasi perniagaan firma PKS di Malaysia. Dapatan ini juga telah menidakkan hasil kajian

Hancott (2005), Waldman et al. (2001) dan Tosi et al. (2004) yang mendapati hubungan

antara gaya kepimpinan transformasi dengan prestasi perniagaan adalah tidak signifikan.

Keputusan analisis juga mendapati pembolehubah gaya kepimpinan transaksi mempunyai

hubungan yang signifikan positif ke atas prestasi perniagaan. Keputusan kajian ini selari

dengan hasil kajian oleh DeClerk (2007), Yang (2006), Spinelli (2006), Klinsontorn (2005),

Duckett dan Macfarlane (2003), Bass et al. (2003), Howell dan Avolio (1993), Lowe et al.

(1996) dan Bass (1997) yang turut mendapati pendekatan gaya kepimpinan transaksi yang

diamalkan dikalangan firma PKS dapat meningkatkan prestasi firma mereka.

Didapati hasil penemuan ini selaras dengan teori kontingensi yang meletakkan prestasi atau

keberkesanan sesebuah firma bergantung kepada bagaimana firma tersebut mengurus setiap

faktor atau pembolehubah tersebut. Pengaruh pembolehubah gaya kepimpinan transformasi

dan transaksi dalam kajian ini telah membuktikan pandangan Gardner et al. (2000), dimana

firma PKS mungkin efektif dalam sesetengah situasi dan kemungkinan gagal dalam situasi

yang lain. Dapatan ini juga disokong oleh Tarabishy et al. (2005) yang menyatakan pihak

pengurusan tertinggi firma perlu menilai penggunaan kedua-dua jenis gaya kepimpinan ini

apabila berurusan dengan sesuatu situasi. Penggunaan gaya kepimpinan transaksi mungkin

sesuai atau perlu pada situasi tertentu di dalam organisasi yang berorientasikan

keusahawanan. Dapatan ini juga bertentangan dengan pemikiran semasa yang lebih

mementingkan kepada penggunaan gaya kepimpinan transformasi dalam organisasi

berbanding dengan gaya kepimpinan transaksi. Tarabishy et al. (2005) telah menyatakan

usahawan perlu bijak menggunakan jenis gaya kepimpinan dalam firma mengikut situasi yang

sesuai. Usahawan boleh menggunakan jenis gaya kepimpinan transformasi atau transaksi atau

12

kedua-duanya sekali dalam satu masa mengikut keperluan, situasi, jenis permasalahan dan

jenis perniagaan yang diceburi oleh usahawan seperti yang dicadangkan oleh Robbins dan

Coulter (2007). Menurut Yang (2006), adalah perlu pihak pengurusan tertinggi firma

memahami konsep serta menguasai kemahiran kedua-dua jenis gaya kepimpinan ini sebelum

mempraktikkan dalam situasi yang sebenar.

Dari sudut akademik, kajian pada masa hadapan perlulah memeriksa setiap dimensi kedua-

dua gaya kepimpinan tersebut secara multidimensi. Kajian juga boleh mengambil kira kedua-

dua pendekatan unidmensi dengan multidimensi secara serentak apabila memeriksa gaya

kepimpinan transformasi dan transaksi bagi membandingkan hasil kajian yang diperolehi.

Seterusnya kajian pada masa hadapan juga perlu mengambilkira pengukuran prestasi secara

multidimensi (Kreiser et al., 2002). Pengukuran boleh dilakukan dengan memeriksa

sumbangan yang unik antara setiap pembolehubah gaya kepimpinan dengan pembolehubah

pertumbuhan dan pembolehubah keuntungan secara berasingan (Wiklund & Shepherd, 2005).

Akhir sekali, kajian di masa hadapan juga perlu mengambil kira kesan atau pengaruh faktor

penyederhana seperti strategi keusahawanan di peringkat firma dan faktor persekitaran luaran

yang mungkin turut akan mempengaruhi prestasi perniagaan firma PKS di Malaysia.

RUJUKAN

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1988). Transformational leadership, charisma and beyond. In J.

G. Hunt, B. R. Baliga, H. P. Dachler, & C. A Schriesheim (Ed.), Emerging leadership

vista (pp. 29-50). Lexington, MA: Lexington.

Avolio, B.J. & Bass, B.M. (2004). Multifactor leadership questionnaire. Manual and sample

set. 3rd

ed. Redwood City, CA: Mind Garden.

Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership

Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-

462.

Avolio, B.J., Waldman, D.A. & Einstein, W.O. (1988). Transformational leadership in a

management game simulation: Impacting the bottom line. Group & Organization

Studies, 13(l), 59-80.

Bank Negara Malaysia. (2008). Laporan tahunan perusahaan kecil dan sederhana (PKS)

2007. Diperolehi dari http://www.bnm.gov.my/index.php?ch=117&pg=365&ac=

100&lang=bm

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B.M. (1990). Bass and Stodgill’s handbook of leadership : Theory, research, and

managerial applications (3rd

ed.). New York: Free Press.

Bass, B.M. (1997). Personal selling and transactional/transformational leadership. The

Journal of Personal Selling & Sales Management, 17(3), 19-28.

Bass, B.M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact.

New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). Manual for the multifactorial leadership questionnaire.

Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership and organizational culture.

Public Administration Quarterly, 17(1), 112-121.

Bass, B. & Avolio, B. (1995). Multifactor leadership questionnaire: Leader form, rater form,

and scoring key (Form 5X-short). Redwood City, CA: Mind Garden.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: Manual for the

Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Mind Garden.

13

Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by

assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied

Psychology, 88(2), 207-218.

Bass, B. M., & Yammarino, F. J. (1991). Congruence of self and others’ leadership ratings of

naval officers for understanding successful performance. Applied Psychology: An

International Review, 40(4), 437-454.

Block, L. (2003). The leadership-culture connection: An exploratory investigation.

Leadership & Organization Development Journal, 24 (5/6), 318-335.

Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional

leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(5), 901-910.

Brigham, E.F. & Houston, J.F. (2004). Fundamentals of Financial Management. 10th

ed.

Mason, OH: Thompson South-Western.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Cohen, J.W. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences. 2nd

ed. Hillsdale,

New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Covin, J.G. & Slevin, D.P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign

environments. Strategic Management Journal, 10, 75-87.

Cunningham, J.B. & Lischeron, J. (1991). Defining entrepreneurship. Journal of Small

Business Management, 29(1), 45-61.

DeClerk, C.C. (2007). The relationship between retail store manager leadership styles and

employee generational cohort, performance, and satisfaction. Doctoral dissertation.

University of Phoenix.

DuBrin, A.J. (2001). Leadership: Research finding, practice, skills (3rd

ed.). Boston:

Houghton Mifflin.

Duckett, H., & Macfarlane, E. (2003). Emotional intelligence and transformational leadership

in retailing. Leadership dan Organization Development Journal, 24(5/6), 309-317.

Evans, M.G. (1974). Extensions of the path–goal theory of motivation. Journal of Applied

Psychology, 59, 172-178.

Fazli Idris., & Khairul Anuar. (2008). The impacts of leadership style and best practices on

company performances: Empirical evidence from business firms in Malaysia. Total

Quality Management, 19(1-2), 163-171.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Gardner, D.M., Johnson, F., Lee, M., & Wilkinson, L. (2000). A contingency approach to

marketing high technology products. European Journal of Marketing, 34 (9/10), 1053-

1077.

Gardner, L., & Stough, C. (2002). Examining the relationship between leadership and

emotional intelligence in senior level managers. Leadership & Organization

Development Journal, 23(1/2), 68-78.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006). Multivariate

Data Analysis. (6th

ed.). Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall.

Hancott, D.E. (2005). The relationship between transformational leadership and

organizational performance in the largest public companies in Canada. Doctoral

Dissertation. Capella University.

Hennessey, J.T. (1988). “Re-inventing” government, does leadership make the difference?

Public Administration Review, 58(6), 522-533.

House, R.J., & Mitchell, T.R. (1974). Path-goal theory of leadership. Contemporary Business,

3, Fall, 81-98.

Howell, J.M. & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership,

locus of control, and support for innovation: Key

14

predictors of consolidated business unit performance. Journal of Applied

Psychology, 78(6), 891-902.

Howell, J.N., & Hall-Merenda, K.E. (1999). The ties that bind: The impact of leader-member

exchange, transformational leadership and transactional leadership, and distance on

predicting follower performance. Journal of Applied Psychology, 84(5), 680-94.

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational

leadership. Journal of Applied Psychology, 85(5), 751-765.

Klinsontorn, S. (2005). The influence of leadership styles on organizational commitment and

employee performances. Doctoral dissertation. Nova Southeastern University.

Kreiser, P.M., Marino, L.W. & Weaver, K.M. (2002). Assessing the relationship between

entrepreneurial orientation, the external environment, and firm performance, in

Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley, MA: Babson College, 199-208.

Krejcie, R.V. & Morgan, D.W. (1970). Determining sample size for research activities.

Educational and Psychological Measurement, 30, 607-610.

Lowe, K.B., Kroeck, K.G. & Sivasubramaaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of

transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ

literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385-425.

Lumpkin, G.T. & Dess, G (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and

linking it to performance. Academic Management Review, 21(1), 135-172.

Madrid-Guijarro, A., Auken, H.V. & Garcia, D. (2007). An analysis of factors impacting

performance of Spanish manufacturing firms. Journal of Small Business and

Entrepreneurship, 20(4), 369-386.

Nahavandi, A. (2002). The art and science of leadership. 3rd

ed. Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall.

Najmi, M., Rigas, J. & Fan, I.S. (2005). A framework to review performance measurement

systems. Business Process Management, 11(2), 109-122.

Nave, J.W. (2005). Leadership styles of entrepreneurs in small land surveying businesses.

(Doctoral dissertation, East Tennessee State University, 2005). ProQuest Digital

Dissertations (UMI No. 3195382).

Normah Mohd Aris. (2007). SMEs: Building Blocks for Economic Growth. Journal of the

Department of Statistics, Malaysia, 1, 1-14.

Pallant, J. (2007). SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using SPSS for

windows (Version 15). 3rd

ed. Crows Nest, NSW: Allen dan Unwin.

Podsakoff, P.M., Todor, W.D., Grover, R.A., & Huber, V.L. (1984). Situational moderators of

leader reward and punishment behaviors: Fact or fiction? Organizational Behavior

and Human Performance, 34, 21-63.

Robbins, S.P. (2003). Organizational behavior. 10th

ed. Upper Saddle River, New Jersey:

Prentice Hall.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2007). Management (9th

ed.). Upper Saddle River, New Jersey:

Pearson Prentice-Hall.

Salleh, A. S., & Ndubisi, N. O. (2006). An evaluation of SME development in Malaysia.

International Review of Business Research Papers, 2(1), 1-14.

Schulze, W., Lubatkin, M., Dino, R. & Buchholtz, A. (2001). Agency relationships in family

firms: Theory and evidence. Organization Science, 12(2), 99-116.

Seltzer, J., & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership: Beyond initiation and

consideration. Journal of Management, 16, 693-703.

SME Corp. Malaysia. (2009). Majlis Pembangunan PKS Kebangsaan: Laporan Tahunan

PKS 2008. Diperolehi dari http://www.smidec.gov.my/ms/node/766

15

SME Corp. Malaysia (Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia). (2010).

Diperolehi dari http://www.smidec.gov.my/

Spinelli, R.J. (2006). The applicability of Bass's model of transformational, transactional, and

laissez-faire leadership in the hospital administrative environment. Hospital Topics,

84(2), 11-18.

Tarabishy, A., Solomon, G., Fernald, Jr., L.W. & Sashkin, M. (2005). The entrepreneurial

leader’s impact on the organization’s performance in dynamic markets. Journal of

Private Equity, 8(4), 20-29.

Tejeda, M.J., Scandura, T.A., & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited: Psychometric

properties and recommendations. The Leadership Quarterly, 12, 31-52.

Thomas, A. B. (1988). Does leadership make a difference to organizational performance.

Administrative Science Quarterly, 33(3), 388-400.

Todorovic, Z. W., & Schlosser, F. K. (2007). An entrepreneur and a leader: A framework

conceptualizing the influence of leadership style on a firm's entrepreneurial orientation

- performance relationship. Journal of Small Business and Entrepreneurship, 20 (3),

289-308.

Tosi, H.L., Misangyi, V.F., Fanelli, A., Waldman, D.A. & Yammarino, F.J. (2004). CEO

charisma, compensation, and firm performance. Leadership Quarterly, 15, 405-21.

Waldman, D.A., Javidan, M., & Varella, P. (2004). Charismatic leadership at the strategic

level: A new application of upper echelons theory. Leadership quarterly, 15, 355-381.

Walumbwa, F.O., Wu, C., & Ojode, L.A. (2004). Gender and instructional outcomes: The

mediating role of leadership styles. Journal of Management Development, 23(2), 124-

140.

Yammarino, F., & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of

leadership. Human Relations, 43, 975-995.

Yang, C-W. (2006). The effect of leadership and entrepreneurship orientation of small and

medium enterprises on business performance in Taiwan. Doctoral dissertation.

University of the Incarnate Word.

Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th

ed.). Upper Saddle River, New Jersey:

Prentice Hall.

Yukl, G., & Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organization. In

M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational

psychology (pp. 147-196). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.