Post on 06-Aug-2015
BAB IPENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Ruang perawatan merupakan suatu system tempat manusia berinteraksi. Interaksi
yang terjadi dalam ruang keperawatan mempunyai kemungkinan terjadinya konflik.
Konflik dapat terjadi antara individu dan individu, individu dengan kelompok, atau juga
kelompok dengan kelompok.
Ruang perawatan merupakan system yang terdiri dari individu profesional dan non-
profesional, kelompok professional dan non – professional, dan kelompok
penggunaa/konsumen. Interaksi antar – individu maupun kelompok yang memungkinkan
terjadinya konflik dalam pelayanan kesehatan di ruang perawatan antara lain, perawat
dengan staf administrasi, perawat dengan pasien ataupun keluarg pasien dan sebagainya.
Menurut robbins (2003), konflik mutlak diperlukan agar dapat meningkatkan kinerja
secara efektif. Konflik dalam organisasi dapat memberikan dampak negative ataupun
positif. Konflik akan memberikan dampak negative jika tidak dapat dikelola dengan baik.
Akan tetapi, konflik dapat memberikan ampak positif jika dikelola dengan baik. Menurut
Swansburg (1993), konflik dapat menjadi sumber energy dan kreativitas yang positif dan
membangun jika dikelola dengan dengan baik. Namun jika tidak, konflik dapat
mengganggu fungsi dan menghancurkan, menghabiskan energy, serta mengurangi
keefektifan organisasi.
Munculnya konflik dalam organisasi pelayanan keperawatan harus selalu diantisipasi
oleh manejer keperawatan. Peran manajer keperawatan sangat menentukan hasil akhir
pelayanan yg dipengaruhi konflik. Dengan demikian, manajer keperawatan harus dapat
mengenali konflik sejak awal munculnya konflik sejak awal munculnya konflik.
Penyelesaian konflik secara konstruktif sangat diperlukan.
B. TUJUAN
Makalah ini dibuat dengan tujuan agar mahasiswa mengetahui, memahami, dan
mampu menerapkan konsep manajemen konfik dalam manajemen keperawatan.Tujuan
dari manajemen konflik termasuk memperluas pengertian tentang masalah,
1
meningkatkan alternatif pemecahan, dan mencapai kesepakatan konflik dalam membuat
keputusan yang dapat dilaksanakan serta keikhlasan terhadap persetujuan yang dibuat.
Manajemen konflik menjaga meluasnya konflik, membuat kerja lebih produktif, dan
dapat membuat konflik sebagai suatu kekuatan yang positif dan membangun.
C. MANFAAT
2
3
BAB IITINJAUAN PUSTAKA
A. DEFINISI
Konflik adalah ketidaksesuaian paham antara dua anggota atau lebih yang timbul
karena fakta bahwa mereka harus membagi dalam mendapatkan sumber daya yang
langka atau aktivitas pekerjaan atau karena fakta bahwa mereka memiliki status – status,
tujuan – tujuan,nilai – nilai, atau persepsi yang berbeda. (Menurut James,A.F stroner, dan
Charles Wanker)
Thomas (1992 dalam robbins, 2003) mendefenisikan konflik merupakan proses yang
bermula ketika satu puhak merasakan bahwa pihak lain telah memengaruhi secara
negative atau akan segera memengaruhi secara negative. Marquis da Huston (1998)
mengatakan konflik adalah masalah internal dan eksternal yang terjadi sebagai akibat
perbedaan pendapat, nilai – nilai, atau keyakinan dua orang lebih. Sedangkan, menurut
Handoko (1999), konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atauantagonistik
antar dua pihak atau lebih.
Berdasarkan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa konflik merupakan proses
yang bermula ketika interaksi pihak satu dengan yang lain memunculkan masalah
internal maupun eksternal sebagai akibat perbedaan pendapat, nilai – nilai, keyakinan –
keyakinan.
B. PENYEBAB ATAU SUMBER KONFLIK
Munculnya konflik dalam organisasi pelayanan keperawatan tidak terlepas dari
penyebab atau sumber konflik. Manajer organsasi pelayanan keperawatan harus mampu
mengenali sumber konflik sehingga pemecahan masalah dapat dilakukan secara efektif.
Sumber konflik dapat dikategorikan menjadi tiga macam, yaitu variable komunikasi,
struktur, dan variable pribadi.1
1 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 114-115
4
1) Variable komunikasi
Penyampaian informasi yang tidak jelas akibat kesalahnan semantic, saluran
informasi yang terganggu, dan kemampuan komunikan menerima pesan dapat
menyebabkan kesalahpahaman yang menjadi potensi konflik.
2) Variable struktur
Konflik yang didasarkan atas variable struktur adalah konflik yang terjadi antara
bagian satu dan bagian yang lain, bukan didasarkan atas konflik pribadi. Menurut
Robbins (2003), sruktur yang digunakan dalam konteks ini mencakup variable
ukuran kelompok, derajat spesialisasi dalam tugas yang diberikan ke anggota
kelompok, kecocokan anggota, gaya kepemimpinan, system imbalan, dan derajat
ketergantungan antar – kelompok.
Semakin besar ukuran kelompok, semakin besar pula potensi konflik. Hal
tersebut disebabkan semakin besar kelompok, semakin banyak ide dan kemauan
sehingga semakin sulit untuk disatukan. Kelompok muda mempunyai potensi
konflik lebih besar dibandingkan kelompok tua karena kelompok muda lebih
idealis dan lebih menyukai tantangan. Ketidakjelasan peran dan tanggung jawab
juga meningkatkan konflik dalam organisasi.
Gaya kepemimpinan menentukan pula timbulnya konflik. Gaya
kepemimpinan tertutup dan pengamatan ketat secara terus menerus dapat
meningkatkan potensi konflik. Akan tetapi, gaya kepemimpinan yang terlalu
mengandalakan pertisipasi juga dapat merangsang konflik.
Ketidakadilan dalam system imbalan meningkatkan potensi konflik.
Kelompok yang sangat tergantung dengan kelompok lain (tidak saling
tergantung) merangsang timbulnya konflik.
3) Variable individu
System nilai dan karakteristik yang dimiliki setiap individu dapat menyebabkan
timbulnya perbedaan antar – individu yang secara nyata dapat menyebabkan
timbulnya konflik. 2
2 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 116
5
Dengan demikian yang perlu di perhatikan adalah hikmah di balik terjadinya
konflik. Dalam islam konflik bukanlah sebagai tujuan namun lebih sebagai
sarana untuk memadukan antara berbagai hal yang saling bertentangan untuk
membebaskan kehidupan manusia dari kepentingan individual dan dari kejelek –
jelekan, sehingga tidak membiarkan perbedaan – perbedaan itu menjadi
penyebab adanya permusuhan. Karena sesungguhnya manusia berasal dari asal
yang sama. Seperti di jelaskan pada (Qs. An – Nisa ayat 1) yang berbunyi :
Artinya :
1. Hai sekalian manusia, bertakwalah kepada Tuhan-mu yang telah menciptakan
kamu dari seorang diri, dan dari padanya [263] Allah menciptakan isterinya; dan dari
pada keduanya Allah memperkembang biakkan laki-laki dan perempuan yang banyak.
dan bertakwalah kepada Allah yang dengan (mempergunakan) nama-Nya kamu saling
meminta satu sama lain[264], dan (peliharalah) hubungan silaturrahim. Sesungguhnya
Allah selalu menjaga dan mengawasi kamu.
C. HAKIKAT KONFLIK
Menurut pickering (2000), konflik adalah persaingan atau pertentangan pihak – pihak
yang tidak cocok satu sama lain; keadaan atau perilaku yang bertentangan (mislnya;
pertentangan pendapat, kepentingan, atau pertentangan antar – individu); perselisihan
akibat kebutuhan, dorongan, keinginn, atau tuntutan yang bertentangan; perseteruan.
Konflik dapat bermanfaat untuk hal – hal berikut ini: 3
a) Motivasi meningkat
b) Identifiksi masalah/pemecahan meningkat
c) Ikatan kelompok lebih erat
3 Anastasia Priliantini. 2008. Hubungan Antara Gaya Manejemen Konflik Dengan Kecenderungan Perilaku Agresif
Narapidana Usia Remaja Dilapas Anak Pria Tangerang. http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/61081020.pdf
6
d) Penyesuaian diri pada kenyataan
e) Pengetahuan keterampilan meningkat
f) Kretivitas meningkat
g) Membantu upaya mencapai tujuan
h) Mendorong pertumbuhan
Dampak buruk konflik meliputi hal – hal berikut ini
a) Produktivitas menurun
b) Kepercayaan merosot
c) Pembentukan kubu – kubu
d) Informasi dirahasiakan dan arus komunikasi berkurang
e) Timbul masalah moral
f) Waktu terbuang sia – sia
g) Proses pengambilan keputusan tertunda.3
D. ASPEK-ASPEK DALAM MANAJEMEN KONFLIK
Gottman dan Korkoff (Mardianto, 2000) menyebutkan bahwa secara garis besar ada
dua manajemen konflik, yaitu :
1. Manajemen konflik destruktif yang meliputi conflict engagement (menyerang
dan lepas control), withdrawal (menarik diri) dari situasi tertentu yang kadang -
kadang sangat menakutkan hingga menjauhkan diri ketika menghadapi konflik
dengan cara menggunakan mekanisme pertahan diri, dan compliance (menyerah
dan tidak membela diri).4
2. Manajemen konflik konstruktif yaitu positive problem solving yang terdiri dari
kompromi dan negosiasi. Kompromi adalah suatu bentuk akomodasi dimana
pihak-pihak yang terlibat mengurangi tuntutannya agar tercaSpiritual suatu
penyelesaian terhadap perselisihan yang ada. Sikap dasar untuk melaksanakan
kompromi adalah bahwa salah satu pihak bersedia untuk merasakan dan
memahami keadaan pihak lainnya dan sebaliknya sedangkan negosiasi yaitu
33 Anastasia Priliantini. 2008. Hubungan Antara Gaya Manejemen Konflik Dengan Kecenderungan Perilaku Agresif Narapidana Usia Remaja Dilapas Anak Pria Tangerang. http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/61081020.pdf4 Ahmad thontowi. Manajemen Konflik. http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/manajemenkonflik.pdf
7
suatu cara untuk menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh
dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di
masa mendatang.
Menurut Prijaksono dan Sembel (2000), negosiasi memiliki sejumlah karakteristik
utama, yaitu :
a. Senantiasa melibatkan orang, baik sebagai individual, perwakilan organisasi atau
perusahaan, sendiri atau dalam kelompok.
b. Memiliki ancaman di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari
awal samSpiritual terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi.
c. Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu, baik berupa tawar menawar
(bargain) maupun tukar menukar (barter).
d. Hampir selalu berbentuk tatap-muka yang menggunakan bahasa lisan, gerak
tubuh maupun ekspresi wajah.
e. Negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum
terjadi dan kita inginkan terjadi.
f. Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah
pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk tidak
sepakat.
Manajemen konflik disebut konstruktif bila dalam upaya menyelesaikan konflik
tersebut kelangsungan hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik masih terjaga dan
masih berinteraksi secara harmonis.4
E. MANIFESTASI KONFLIK
Konflik yang terjadi dalam masyarakat atau dalam sebuah organisasi dapat
bermanifestasi dalam berbagai bentuk atau cara :
Perselisihan (Dispute): bagi kebanyakan orang awam, kata konflik biasanya
diasosiasikan dengan "dispute" yaitu "perselisihan" tetapi, dalam konteks ilmu perilaku
44 Ahmad thontowi. Manajemen Konflik. http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/manajemenkonflik.pdf
8
organisasi, "perselisihan" sebenarnya sudah merupakan salah satu dari banyak bentuk
produk dari konflik. Dispute atau perselisihan adalah salah satu produk konflik yang
paling mudah terlihat dan dapat berbentuk protes (grievances), tindakan indispliner,
keluhan (complaints), unjuk rasa ramai-ramai , tindakan pemaksaan (pemblokiran,
penyanderaan, dsb.), tuntutan ataupun masih bersifat ancaman atau pemogokan baik
antara fihak internal organisasi ataupun dengan fihak luar adalah tanda-tanda konflik
yang tidak terselesaikan.
Kompetisi (persaingan) yang tidak sehat. Persaingan sebenarnya tidak sama konflik.
Persaingan seperti misalnya dalam pertandingan atletik mengikuti aturan main yang jelas
dan ketat. Semua pihak yang bersaing berusaha memperoleh apa yang diinginkan tanpa
di jegal oleh pihak lain. Adanya persaingan yang sangat keras dengan wasit yang tegas
dan adil, yang dapat menjurus kepada perilaku dan tindakan yang bersifat menjegal yang
lain.
Sabotase adalah salah satu bentuk produk konflik yang tidak dapat diduga
sebelumnya. Sabotase seringkali digunakan dalam permainan politik dalam internal
organisasi atau dengan pihak eksternal yang dapat menjebak pihak lain. Misalnya saja
satu pihak mengatakan tidak apa-apa, tidak mengeluh, tetapi tibatiba mengajukan
tuntutan ganti rugi miliaran rupiah melalui pengadilan. 5
Insfisiensi/produktivitas yang rendah. Apa yang terjadi adalah salah satu fihak
(biasanya fihak pekerja) dengan sengaja melakukan tindakan-tindakan yang berakibat
menurunkan produktivitas dengan cara memperlambat kerja (slowdown), mengurangi
output, melambatkan pengiriman, dll. Ini adalah salah satu dari bentuk konflik yang
tersembunyi (hidden conflic) dimana salah satu fihak menunjukan sikapnya secara tidak
terbuka.
Penurunan moril (low morale). Penurunan moril dicerminkan dalam menurunnya
gairah kerja, meningkatnya tingkat kemangkiran, sakit, penurunan moril adalah juga
merupakan salah satu dari produk konflik tersembunyi dalam situasi ini salah satu fihak,
biasanya pekerja, merasa takut untuk secara terang-terangan untuk memprotes fihak lain
sehingga melakukan tindakan-tindakan tersembunyi pula.
55 Aat Sriati. 2008. Manajemen Konflik Dalam Organisasi. http://resources.unpad.ac.id/unpadcontent/uploads/publikasi_dosen/MANAJEMEN%20KONFLIK.pdf. Jatinagor
9
Menahan/menyembunyikan informasi. Dalam banyak organisasi informasi adalah
salah satu sumberdaya yang sangat penting dan identik dengan kekuasaan (power).
Dengan demikian maka penahanan/penyembunyian informasi adalah identik dengan
kemampuan mengendalikan kekuasaan tersebut. Tindakantindakan seperti ini
menunjukkan adanya percayaan (distrust).5
F. MANFAAT DAN KERUGIAN KONFLIK
1) Fungsional (efek positif)
Memacu perkembangn organisasi untuk lebih efektif, kreatif dan inovatif.
Meningkatkan kerjasama dalam organisasi
Mendapatkan aturan – aturan atau cara baru yang lebih baik dalam
mengelola sumber daya.
Berhasil memperbaiki proses dan hasil pekerjaan.
2) Disfungsional (efek negatif)
1. Menghambat perkembangan organisasi
2. Kerja sama berkurang
3. Sulit untuk mengoordinasikan aktivitas – aktivitas kerja
4. Proses dan hasil pekerjaan tidk optimal6
3) Beberapa level konflik adalah sebagai berikut
1. Intrapersonal conflict : konflik dalam diri individu
2. Interpersonal conflict : konflik antar individu
3. Intragroup conflict : konflik dalam grup
4. Intergroup conflict : konflik antargrup
4) Hasil – hasil konflik dapat di lihat di bawah ini
1. Kalah – kalah artinya tak seorang pun mencapai keinginan yang sebenarnya.
2. Menang – kalah artinya salah satu pihak mencapai apa yang di inginkan
dengan mengorbankan pihak lain.
55 Aat Sriati. 2008. Manajemen Konflik Dalam Organisasi. http://resources.unpad.ac.id/unpad-content/uploads/publikasi_dosen/MANAJEMEN%20KONFLIK.pdf. Jatinagor66 Sastrianegara, Fais. 2008. Organisasi Dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Salemba Medika. Hal 76 - 77
10
3. Menang – menang artinya menguntungkan semua pihak yang terlibat
konflik.6
G. TAHAPAN DAN TIPE KONFLIK
Pimpinan harus mengenal dengan baik tahap dan perkembangan konflik. Konflik
bersifat dinamis dan berubah –berubah setiap saat karena konflik merupakan suatu siklus
yang meliputi :
a. Tahap awal; pada tahap ini konflik akan menetap, berkembang rasa curiga, rasa
bersalah terhadap orang, dan biasannya belum jelas factor penyebabnya.
b. Tahap kedua; pada tahap ini rasa bermusuhan disampaikan secara verbal atau
dalam bentuk perilaku.
c. Tahap ketiga; pada tahap ini terjadi kondisi menarik diri atau menghindar dari
upaya penyelesaian konflik.
d. Tahap akhir (keempat), terjadi konflik total dan rasa bermusuhan yang dalam.
Tindakan untuk menyelesaikan konflik lebih efekif bila dilakukan lebih awal. Bila
dilakukan pada tahap akhir, biasanya tidak efektif lagi dan memerlukan bantuan ahli.
Tipe konflik terdiri dari :
1. Konflik langsung, konflik erjadi secara langsung, disebabkan perbedaan
pandangan atau gangguan hubungan interpersonal. Hal ini lebih muda dikontrol
melalui intervensi interpersonal.
2. Konflik tidak langsung, terjadi perbedaan pandangan individu dan organisasi,
sering ditampilkan dengan sering tidak masuk tanpa kabar atau datang tidak tepat
waktu.(mengenal kepemimpinan dan manajemen)7
H. KATEGORI KONFLIK
Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu
konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik
antar kelompok dan konflik antar organisasi.
1. Konflik Intrapersonal
66 Sastrianegara, Fais. 2008. Organisasi Dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Salemba Medika. Hal 76 – 7777 Suyanto.2009. Mengenal Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan Rumah Sakit. Jogjakarta: Mitra Cendekia press. Hal
73 -74
11
Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik
terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak
mungkin dipenuhi sekaligus.
Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal
sebagai berikut:
a. Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
b. Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan
kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.
c. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan
tujuan.
d. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuan-
tujuan yang diinginkan.
Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali
menimbulkan konflik. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan
yang tidak menyenangkan.
Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :
a. Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua
pilihan yang sama-sama menarik.
b. Konflik pendekatan – penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua
pilihan yang sama menyulitkan.
c. Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada
satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus. 8
2. Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain
karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua
orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain.8
88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 124 -12588 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 124 -125
12
Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting
dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa
peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi
proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Mereka yang memiliki konflik interpersonal yang paling sering atribut
penyebabnya untuk masalah kepribadian atau cacat pada pihak lain. Misalnya,
penelitian seperti yang dibahas dari teori atribusi pada kesalahan atribusi disebut
mendasar menyarankan orang atribut perilaku orang lain untuk faktor-faktor pribadi
seperti kecerdasan, kemampuan, motivasi, sikap kepribadian. Menurut, Whetten dan
cameron, bagaimanapun, melalui penjelasan ini dia mengusulkan bahwa ada sumber
fourmajor konflik interpersonal. ini dapat diringkas sebagai berikut:
1. Personal perbedaan. Setiap orang memiliki latar belakang yang unik karena
atau proses pendidikannya, budaya dan tradisi keluarga, dan sosialisasi
karena tidak ada yang memiliki latar belakang keluarga yang sama,
pendidikan, dan nilai-nilai, perbedaan dapat menjadi sumber utama konflik.
2. Informasi kekurangan. Ini sumber konflik dari hasil gangguan komunikasi
dalam organisasi. mungkin bahwa dua orang dalam konflik yang
menggunakan informasi yang berbeda atau bahwa satu atau keduanya
memiliki perbedaan pribadi salah informasi, tidak menyukai, ini sumber
konflik tidak emosional dan setelah diperbaiki, ada kebencian sedikit.9
3. Peran ketidakcocokan. Jenis konflik interpersonal menarik dari kedua konflik
peran intraindividual (dibahas pada bagian previus) dan konflik
antarkelompok (dibahas dalam bagian berikutnya). Khususnya, dalam
organisasi horisontal hari ini, manajer memiliki fungsi dan tugas yang sangat
saling tergantung.
4. Lingkungan stres. Jenis konflik yang dapat diperkuat oleh lingkungan stres.
Di lingkungan ditandai dengan sumber daya yang langka atau menyusut,
perampingan, tekanan persaingan, atau derajat tinggi ketidakpastian, konflik
semua jenis akan lebih mungkin.9
99 Luthans Fred. 2011. Organizational Behavior An Evidence – Based Approach. Twelfth Edition. New York: McGraw-Hill Internasional Edition. Hal : 292 - 29399 Luthans Fred. 2011. Organizational Behavior An Evidence – Based Approach. Twelfth Edition. New York: McGraw-Hill Internasional Edition. Hal : 292 - 293
13
3. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok
Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-
tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh
kelompok kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu
dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma
produktivitas kelompok dimana ia berada.
4. Konflik antara organisasi
Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-
negara lain dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan
persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan
timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga
lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.
5. Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama
Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-
organisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja – manajemen merupakan
dua macam bidang konflik antar kelompok. 1010
Dalam hal ini akan di bahas fungsional dan disfungsional konflik
Konflik fungsional
Konflik fungsional adalah konfrontasi antara kelompok – kelompok yang
meningkatkan dan manfaat Kinerja organisasi. Misalnya dua departemen di ruah
sakit mungkin dalam konflik metode adaptif paling efisien dan memberkn pelayanan
kesehatan kepada kelurga berpenghasilan rendah di pedesaan. Du deparemen sepakat
pada tujuan tetapi tidak pada cara untuk mencapainya. Apapun hasilnya keluarga
berpenghasilan rendah di pedesaan mungkin akan berakhir dengn perwatan medis
yang lebih baik setelah konflik tersebut diselesaikan. Tanpa konflik jenis ini di
organisasi akan ada sedikit komitmen untuk berubah, dan kelompok – kelompok
yang paling mungkin akan stagnan. Konflik fungsional dapat menyebabkan
peningkatan kesadaran masalah yang perlu ditangani, mengakibakan pencarian
1010 Ivancevich, John M. dkk. 2011. Organizational Behavior And Management. Ninth Edition. New York: McGraw-Hill. Hal : 311
14
produktif yang lebih luas dan lebih untuk solusi, dan umumnya memfasilitasi
perubahan positif, adaptasi dan inovasi.
Konflik disfungsional
Konflik disfungsional adalah setiap konfrontasi atau interaksi antara
kelompok yang merugikan organisasi atau menghalangi pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen harus berusaha untuk menghilangkan konflik disfungsional.
Konflik benefical sering dapat berubah menjadi yang hurmful, dalam banyak kasus
titik dimana konflik disfungsional menjadi disfungsional adalah mustahil untuk
mengidentifikasi secara tepat. Tingkat yang sama stress dan konflik yang
menciptakan gerakan yang sehat dan positif untuk menangkal gol dalam
membuktikan sangat mengganggu dan disfungsional di kelompok lain ( atau waktu
yang berbeda untuk kelompok yang sama).1010
I. PROSES KONFLIK
Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan;
Konflik laten. Tahapan konflik yang terjadi terus-menerus (laten) dalam suatu
oragnisasi. Misalnya, kondisi tentang keterbatasan staf dan perubahan yang
cepat. Kondisi tersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas
produksi, meskipun yang ada kadang tidak nampak secara nyata atau tidak
pernah terjadi.8
Felt Conflict (konflik yang dirasakan). Konflik yang terjadi karena adanya
sesuatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak percaya dn marah.
Konflik ini disebut juga sebagai konflik ‘affectivensess”. Hal ini penting bagi
seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai
suatu masalah/ancaman terhadap keberadaannya.8
Konflik yang nampak/sengaja dimunculkan. Konflik yang sengaja
dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan yang dilaksanakan mungkin
menghindar, kompetisi, debat, atau mencari penyelesaian konflik. Setiap orang
1010 Ivancevich, John M. dkk. 2011. Organizational Behavior And Management. Ninth Edition. New York: McGraw-Hill. Hal : 31188 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 1258
15
secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi, ketakutan, dan agresitivitas
dalam menyelesaikan konflik. Sementara itu, penyelesaian konflik dalam suatu
organisasi memerlukan upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan
organisasi.
Resolusi konflik. Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan
cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip “win-win
solution”.
Konflik aftermath. Merupakan koflik yang terjadi akibat dari tidak
terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah besar
jika tidak segera di atasi atau dikurangi bisa menjadi penyebab dari konflik yang
utama.8
PROSES KONFLIK
88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 126
16
Konflik laten
Konflik yang di rasakan
Konflik yang di alami
Konflik yang tampak
Diagram proses konflik (marquis & Huston, 1998: 314)
Langkah – Langkah
Vestal (1994) menjabarkan langkah – langkah menyelesaikan suatu konflik meliputi :
1) pengkajian, 2) identifikasi, dan 3) intervensi.
Pengkajian
1. Analisis situasi
Identifikasi jenis konflik untuk menentukan waktu yang diperlukan, setelah
dilakukan pengumpulan fakta dan memvalidsi semu perkiran melalui pengkajian
lebih mendalam. Kemudian sapa yang terlibat dan peran masing – masing.
Tentukan jika situasinya dapat diubah.
2. Analisis dan mematikan isu yang berkembang.
Jelaskan masalah dan prioritas fenomen yang terjadi. Tentukan masalah utama
yang memerlukan suatu penyelesaian yang dimulai dari masalah tersebut.
Hindari penyesalann semua masalah alam atu waktu.8
3. Menyusun tujuan
Jelaskan tujuan spesifik yang akan dicapai
Identifikasi
4. Mengelola perasaan
Hindari respons emosional marah, sebab setiap orang mempunyai respons yang
berbeda terhadap kata – kta, ekspresi, dan tindakan.
Intervensi
5. Masuk pada konflik yang diyakini dapat diselesaikan dengan baik, selanjutnya
identifikasi hasil yng positif yang akan terjadi.
88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 125
17
Penyelesaian/ manajemen konfllik
Konflik aftermath
6. Menyeleksi metode dalam menyelesikan konflik. Penyelesian konflik
memerlukan strategi yang berbeda – beda. Seleksi metode yang paling sesuai
untuk menyelesaikan konflik yang terjadi. 8
Proses konflik yang lainnya :
1. Tahap I Potensi Oposisi dan Ketidakcocokan
Kondisi yang menciptakan terjadinya konflik meskipun kondisi tersebut tidak
mengarah langsung ke konflik. Kondisi ini antara lain disebabkan oleh :
a. Komunikasi yg kurang baik dalam organisasi shg menimbulkan
ketidaknyamanan antar anggota organisasi.
b. Struktur Tuntutan pekerjaan menyebabkan ketidaknyamanan antar anggota
organisasi
c. Variabel Pribadi : Ketidaksukaan pribadi atas individu lain
2. Tahap II Kognisi dan Personalisasi
Apabila pada tahap I muncul kondisi yang negatif, maka pada tahap ini kondisi
tersebut didefinisikan, sesuai persepsi pihak yang berkonflik.
a. Konflik yang dipersepsikan : kesadaran satu pihak atau lebih atas adanya
konflik yang menciptakan peluang terjadinya konflik
b. Konflik yang dirasakan : keterlibatan emosional saat konflik yang
menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi, atau kekerasan.1
3. Tahap III Maksud
Keputusan u/ bertindak dgn cara tertentu
a. Persaingan: keinginan memuaskan kepentingan seseorang, tidak
mempedulikan dampak pada pihak lain dalam konflik tersebut.
b. Kolaborasi: situasi yg di dalamnya pihak - pihak yang berkonflik sepenuhnya
saling memuaskan kepentingan semua pihak.
c. Penghindaran : keinginan menarik diri dari konflik
d. Akomodasi: kesediaan satu pihak dalam konflik untuk memperlakukan
kepentingan pesaing di atas kepentingannya sendiri.
88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 126 - 12711 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 117 - 120
18
e. Kompromi: satu situasi yang di dalamnya masing - masing pihak yang
berkonflik bersedia mengorbankan sesuatu.
4. Tahap IV Perilaku
Pada tahap ini konflik tampak nyata, mencakup pernyataan, tindakan dan reaksi yg
dibuat pihak2 yg berkonflik.
5. Tahap V Hasil
Pada tahap ini konflik dapat ditentukan apakah merupakan Konflik Fungsional atau
Konflik Disfungsional1
Proses Konflik
J. MANAJEMEN KONFLIK
Seperti yang telah diuraikan diatas, konflik dapat terjadi dalam organisasi manapun,
tidak terkecuali dalam pelayanan keperawatan. Untuk mengantisipasi munculnya konflik
yang merugikan, manajer keperawatan dan orang – orang yang terlibat dalam pelayanan
kesehatan di ruang perawatan harus membudayakan upaya – upaya mengantisipasi dan
mengatasi konflik yang terjadi seger mungkin.
Pendekatan penangan konflik yang dilakukan adalah problem solving (Keliat, dkk,
2006) yang selalu mengedepankan upaya win-win solution dengan langkah sebagai
berikut;
11 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 117 - 120
19
Tahap 1Potensi oposisi
atau
ketidakcocokan
Tahap II
Kognisi dan personalisasi
Tahap III
maksud
Tahap IV perilaku
Tahap V
Hasil
Kondisi anteseden
Komunikasistrukturvariable pribadi
Konflik terbuka
Perilaku pihakReaksi orang
lain
Kinerja kelompok meningkat
Kinerja kelompok menurun
Konflik yang dirasakan
Maksud penanganan konflik
BersaingKerja samaBerkompromiMenghindarMengakomodasi
Konflik yang dipersepsikan
1. Identifikasi akar permasalahan yang terjadi dengan mengklarifikasi kepada pihak
– pihak yang terlibat konflik.
2. Identifikasi penyebab timbulnya konflik
3. Identifikasi alternative – alternative penyelesian masalah yang mungkindapat
dilakukan
4. Pilih alternative penyelesaian masalah yang terbaik untuk diterapkan.
5. Terapkan solusi yang dipilih.
6. Evaluasi hasil penyelesaian konflik1
K. POLA KONFLIK
Konflik biasanya mengikuti suatu pola yang teratur, yang terdiridari 4 macam
tahapan,
Pertama – tama timbul suatu krisis tertentu
Disini terlihat adanya bahaya potensial trentu. Mereka mengancam
pengoperasian secara harmonis serta eksistensi organisasi yang bersangkutan. Mulai
terlihat pertentangan yang serius.
Kedua: gejala eskalasi ketidaksesuaian paham terjadi
Konflik yang berlangsung, mulai menarik perhatian pihak manajemen.
Dirasakan perlu adanya tindakan – tindakan korektif tertentu, walaupun pada tahapan
ini hal tersebut tidak diduga.1212
Ketiga : konfrontasi menjadi pusat perhatian
Pada tahapan ini konfrontasimenjadi pusat perhatian. Hal tersebut
menyebkan diadakannya pembicaraan – pembicaraan antara pra manajer yang
menduduki peringkat lebih tinggi. Pda tahapan ini biasanaya disampaikan janji –
janji untuk meneliti keluhan – keluhan yang ada, dan kemudian orang mulai
menyusun sebuah rencana untuk tindakan selanjutnya.
Keempat : krisis selanjutnya dialihkan alam arti :
Dilakukan penelitian tentang apakah keluhan – keluhan yang dismpaikan
dapat dibenarkan atau tidak. Dipersoalkan proses proseur – prosedur yang diusulkan
untuk kemudian diambil putusan penerimaan atau penolakan. 11 Asmuji. 2012. Manajemen Keperawatan Konsep & Aplikasi. Jogjakarta: AR_Ruzz Media. Hal 117 - 1201212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal : 1 - 2
20
L. MENGHADAPI KONFLIK
Apabila kita (sebagai pihak pimpinan) mengetahui adanya sesuatu konflik, maka
sebaiknya pertama – tama kita mengetahui eksistensinya, dan kemudian perlu kita
mengidentifikasi orang – orang yang berhubungan dengannya.
Perlu kita meneliti pikiran orang – orang lain, guna mendapatkan kepastian siapa itu
mereka, dan janganlah kita beranggapan bahwa kita telah mengetahuinya.1212
Dalam kondisi demikian perlu kita menghindari penggunaan nama – nama julukan
yang menyinggung pesanan pribadi, seperti halnya menamakan orang; badut.
Table berikut menunjukkan adanya sebuah kontinum konflik.
Sebuah kontinum konflik
Menang atau kalah Berada diantaranya Melakuakan kompromis
Berpegang teguh pada
pendirian
Struktur organisasi
berubah
Doronglah pola interaksi
Tindakan berdasarkan tujuan
– tujuan sendiri
Manfaatkanlah
interdependensi
pekerjaan – pekerjan
Carilah pemecahan, dan
janganlah menekan pihak
lain
Menyalahkan pihak lain atau
kegagalan atau keesulitan
Praktekkanlah upaya
menghindari
Pandanglah situasi dan
problem secara luas
Upayakanlah untuk
mencapai keuntungan khusus
untuk saudara sendiri
Ubahlah susunan dan isi
pekerjaan
Berilah kepercayan kepada
pihak lain
Ancam dan makilah pihak
lain
Terapkanlah latihan
keterampilan antar
perorangan
Janganlah mengambil
posisi inisial
Kita dapat mengasumsi sesuatu kemenangan, sesuatu kekalahan, atau sesuatu
kompromis atau sebuah profil antara seperti ditunjukkan pada skema kita.
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal : 1 - 2
21
Apa yang akan diasumsi terutama tergantung pada :
1. Kepribadian orang yang dijadikan pusat perhatian.dan
2. Ciri – ciri hubungan – hubungan antar perorangan.
M. LOKASI KONFLIK
Konflik dapat terjadi antara individu – individu, antara kelompok – kelompok dan
antara organisasi – organisasi.
Apabila dua orang individu masing – masing berpegang pada pandangan yang sama
sekali bertentangan satu sama lain, dan mereka tidak pernah berkompromi, dan msing –
msing menarik kesimpulan – kesimpulan yang berbeda – beda, dan apabbila mereka
cenderung bersifat tidk toleran, maka dapat dipastikan akan timbul konflik tertentu.
Pola umum yang berkembang adalah sebagai berikut :
Persepsi A tentang perilaku B terhadap A mempengaruhi reaksi A (rencana _ rencana
serta intensinya) terhadap B. sebaliknya hal tersebut ditafsirkan oleh B sesuai dengan
rencana – rencana serta intensi B terhadap A, dan hal tersebut mempengaruhi reaksi B
terhadap A.
Dengan perkataaan lain : persepsi memainkan peranan pening dalam pembentukan
dan pemeliharaan posisi – posisi konflik. 1212
Konflik kelompok bersifat umum, dan hal tersebut mungkin lebih penting dalam
bidang manajemen.
Konflik macam ini biasanya timbul dalam kondisi – kondisi berikut :
1. Dianutnya nilai – nili baru oleh anggota – anggota kelompok tertentu.
2. Sebuah kesulitan atau problem baru, dihadapi oleh kelompok di mana para
anggotanya mempersepsinya dengan cara – cara yang berbeda – beda;
3. Peranan seorang anggota di luar kelompok tersebut bertentangan dengan peranan
anggota tersebut di dalam kelompok itu.
Adakalanya konflik ya menjadi dua ng timbul, demikian kuat, hingga kelompok
semula terpisah menjadi dua buah kelompok yang bersaingan dan yang bertentangan
satusama lain.
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal : 2-3
22
Dan biasanya terlihat gejala bahwa sasaran – sasaran yang berkonflik adalah
demikian rupa, hingga masing –masing kelompok dalam upaya mereka mencapainya,
seringkali mengorbankan kelompok lain.
Seorang manajer yang bijaksana, yang menghadapi konflik kelompok, akan berypaya
untuk menyebarkan keterangan yang menguntungkan mengenai kelompok tertentu
kepada kelompok lain (agar mereka lebih mengenal satu sama lain).
Ia dapat pula berupaya untuk menggantikan anggota – anggota kelompok lain(agar
supaya dengan demikian mereka dapat lebih memahami dan menghayati bagaimana
kelompok lain itu berpikir dan berperilaku).
Apabila mungkin, ia harus pula menunjukkan pihak yang perlu dilawan bersama –
sama yang kiranya mengancam kelangsungan hidup kedua kelompok yang ada ( dan
menyatakan pernyataan bahwa hanya dengan jalan bbersatu mereka dapat bertahan).
Selanjutnya dapat dikatakan pula bahwa ada pula konflik yang timbul antara
organisasi – organisasi. Sering diketemukan adanya konflik – konflik intr – organisatoris,
maupun konflik - konflik ekstra – organisatoris. 1212
N. MEMAHAMI SITUASI – SITUASI KONFLIK
Penanganan situasi – situasi konflik secara berhasil, memerlukan kemampuan untuk
memahami proses – proses serta elemen – elemen yang melandasinya.
Faktor – faktor kunci yang perlu dipertimbangkan pada setiap situasi konflik adalah :
Perbedaan – perbedaan tentang fakta – fakta
Perbedaan – perbedaan tentang metode – metode
Perbedaan – perbedaan tentang tujuan – tujuan
Perbedaan – perbedaan tentang nilai – nilai
Ada cara lain untuk mengnalisis konflik, yaitu menurut tahapan melalui apa konflik
tersebut berkembang.1212
Tahapan berkembangnya suatu konflik
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal: 4
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal : 12
23
Kondisi kondisi anteseden
Ambiguitas peranan
Sumber – sumber daya langkah
Tugas – tugas yang interdependen
Penghalang – penghalang terhadap komunikasi
Perbedaan – perbedaan individual konflik – konflik
yang belum terselesaikan
Konflik yang dibayangkan konflik yang dirasakan
Konflik yang dimanifestasi diri
Pemecahan / penyelesaian konflik
atau penekanan konflik
hasil sesudah konflik
Keterangan :
Anteseden – anteseden konflik seringkali dapat diketemukan pada :
Ambiguitas peranan;
Persaingan untuk mencapai sumber – sumber daya yang langka;
Interdependensi - interdependensi tugas;
Penghalang – penghalang atau kendala – kendala terhadap komunikasi;
Konflik – konflik sebelumnya yang belum diatasi
Perbedaan – perbedaan dalam persepsi – persepsi individual;
Perbedaan – perbedaan dalam kepribadian, kebutuhan – kebutuhan, nilai – nilai serta
tujuan – tujuan.
Apabila kondisi – kondisi demikian terdapat, maka tersedia lahan subur untuk
berkembangnya konflik. Adanya kondisi – kondisi tersebut, menunjukkan situasi di
mana terdapat potensi onflik tinggi.
24
Apa yang diigunakan “konflik yang dibayangkan” (PERCEIVED CONFLICT),
terjadi, sewaktu anteseden – anteseden yang dianggap sebagai dasar bagi timbulnya
perbedaan – perbedaan substansif atau emosional antara orang – orang, diketahui.
Sudah tentu, harus diakui, bahwa persepsi tersebut mungkin dirsakan atau tidak oleh
orang – orang yang terlibat di dalamnya.
Apabila konflik dirasakan, maka ia mencapai makna dalam arti bahwa cukup banyak
tegangan yang terdapat, hingga muncul keinginan untuk mengurangi perasaan yang
kurang menyenangkan itu.
Adakalanya, orang – orang merasakan adanya konflik, tetapi mereka tidak
mengetahui dengan pasti apa sumber ataupun penyebabnya.
Konflik yang dinyatakan secara terbuka, dikatakan sebagai konflik yang
memanifestasi diri.
Sebuah konflik manifest, dapat diatasi, dalam arti bahwa kondisi – kondisi anteseden
diperbaiki, ditekan, hingga dengan demikian tidak ada perubahan dalam kondisi –
kondisi anteseden,, dan perilaku konflik dikendalikan. 1212
Akhirnya, hasil tentang bagaimana konflik tertentu ditagani, dan mempengaruhi
konflik – konflik masa mendatang.
Konflik – konflik yang tidak diatasi, akan berkembang intensitasnya, dan ia akan
menimbulkan konflik – konflik masa yang akan datang sehubungan dengan persoalan –
persoalan yang serupa.
Pemecahan konflik sebenarnya,menyebabkan timbulnya kondisi – kondisi yang
menguranngi potensi atau konflik – konflik pada masa mendatang, yang serupa sifatnya
dan ia juga menyediakan landasan bagi konflik – konflik lainnya untuk diatasi atau
dipecahkan dengan cara yang konstruktif.1212
O. STRATEGI PENYELESAIAN KONFLIK
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal 14 - 15
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju Hal 16
25
Konflik dapat dihdapi dengan cara :
Bersikap tidak acuh terhadapnya ;
Menekannya
Menyelesaikannya
Sikap atidak acuh berarti bahwa tidak adanya upaya langsung untuk menghadapi
sebuah konflik yang telah termanifestasi. Maka dalam keadaan demikian, konflik
dibiarkan berkembang menjadi sebuah kekuatan konstruktif atau sebuah kekuatan
dekstrukif.
Menekan sebuah konflik yang terjadi, (SUPPRESSION), menyebabkan menyusutnya
konflik yang negatif, tetapi ia tidak mengatasi, ataupun meniadakan pokok – pokok
penyebab timbulnya konflik tersebut.
Ia hanya merupakan sebuh pemecahan semu (SURFACE SOLUTION), yang
menyebabkan kondisi – kondisi anteseden, yng merupakan penyebab orisinal terjadinya
konflik tetap ada.
Penyelesaian konflik (CONFLICT RESOLUTION) anya terjadi, apabila alasan –
alasan latar belakang terjadinya sesuatu konflik ditiadakan dan tidak disisakan kondisi –
kondisi yng menggantung atau antagonism – antagonism untuk penyebab timbulny lagi
konflik pada masa mendatang.
Aneka macam gaya manajemen konflik
Gaya atau pendekatan seseoranng dalam hl menghadapi sesuatu situasi konlik dapat
diterangkan sehubungan dengan ekanan relative atas apa yang dinamakn
“COPERATIVENESS” dan “ASSERTIVENESS”.
“COPERATIVENESS” adlah keinginan untuk memenuhi kebutuhan dan minat pihak
lain. “ASSERTIVENES” adalah keinginan untuk memenuhi keinginan dan minat sendiri.
Perhatikan gambar berikut yang menunjukkan lima macam gaya manajemen konflik
dan timbul karena aneka macam keinginan yang disebut sebelumnya dalam situasi –
situasi konflik.1212
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal !7 - 18
26
Lima Macam Gaya
Manajemen Konflik
27
Akomodasi atau meratakan
kolaborasi atau pemecahan
masalah
tindakan menghindari
persaingan atau komando otoritatif
kompromis
Rendah Cooperativeness Tinggi
Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi:8
1. Kompromi atau negosiasi. Suatu strategi penyelesaian di mana semua yang terlibat
saling menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi ini
sering diartikan sebagai “lose-lose situation”. Kedua unsur yang terlibat menyerah
dan menyepakati hal yang telah dibuat. Did alam manajemen keperawatan, strategi
ini sreing digunakan oleh middle dan top manajer.
2. Kompetisi. Strategi ini dapat diartikan sebagai “win-lose” penyelesaian konflik.
Penyelesaian ini menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang
tanpa mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah
kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa mendatang.
3. Akomodasi. Istilah lain yang sering digunakan “cooperative”. Konflik ini berlawanan
dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha mengakomodasi
permasalahan dan memberi kesempatan pada orang lain untuk ini biasanya
digunakan dalam politik untuk merebut kekuasaan dnegan berbagai konsekuensinya.8
4. Smoothing. Teknik ini merupakan konflik dengan cara mengurangi komponen
emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terlibat dalam konflik
berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan dengan penuh kesadaran dan
intropeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan pada konflik yang ringan, tetapi untuk
konflik yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi, tidak dapat
dipergunakan lagi.
5. Menghindar. Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang
masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan
masalah. Strategi ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan membahayakan kedua
pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada mengindar, atau perlu orang ketiga
dalam menyelesaikannya, atau jika masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya.
6. Kolaborasi. Strategi ini merupakan strategi “win-win solution”. Dalam kolaborasi,
kedua unsur yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam
88 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 12788 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional. ed.2, Jakarta: Salemba Medika. Hal : 127 -128
28
Rendah Assertivenes Tinggi
mencapai suatu tujuan. Karena keduanya meyakini akan tercapainya suau tujuan
yang telah ditetapkan, masing-masing meyakininya. Strategi kolaborasi tidak akan
berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut, kelompok yang
terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan masalah, dan tidak
adanya kepercayaan dari kedua kelompok/seseorang. (Bowditch and Buono, 1994).8
Sedangkan Resolusi konflik dalam islam dilakukan dengan musyawarah. Dalam Al –
Quran musyawarah sering merujuk pada penyelesian konflik, dan hubungan sesame
kaum muslim. Berbeda dengan debat yang erring di lakukan oleh kaum non – muslim.
Tujuan musyawarah ini adalah di khotomik sehingga memungkinkan terbentuknya
kkompromi dan negosiasi. Sedangkan perdebatan lebih menunjukkan sebagai upaya
untuk meyakinkan pihak lain, dan tidak terjadi kompromi, dan mungkin hanya sebatas
memahami saja, bukan untuk membenarkan satu sama lain. Perihal musyawarah
dijelaskan dalam Al – Quran Surah Ali Imran ayat 159 :
Artinya :
159. Sesungguhnya orang-orang yang memecah belah agama-Nya dan mereka menjadi
bergolongan[525], tidak ada sedikitpun tanggung jawabmu kepada mereka. Sesungguhnya
urusan mereka hanyalah terserah kepada Allah, kemudian Allah akan memberitahukan
kepada mereka apa yang telah mereka perbuat.
P. HASIL – HASIL KONFLIK
Gaya manajemen konflik seperti dilukiskan pada gambar sebelumnya, menunjukkan
hasil – hasil yang berbeda – beda.
Mereka terutama menunjukkan perbedaan dalam hal menimbulkan hasil:
Kalah – kalah
Menang – kalah
Menang – menang
8
29
Hal tersebut adalah penting, oleh karena penyelesaian konflik hanya terjadi
dalam kasus “menang – menang”.1212
a. Konflik “kalah – kalah”
Konflik kalah – kalah terjadi, apabila tak seorang pun diantara pihak yang terlibat
mencapai keinginannya yang sebenarnya, dan alasan – alasan mengapa terjadinya konflik
tidak mengalami perubahan.
Sekalipun sebuah konflik kalah – kalah seakan – akan terselesaikan atau memberi
kesan lenyap unuk sementara waktu, ia mempunyai tendensi untuk muncul kembali pada
masa mendatang.
Hasil kalah – kalah biasanya terjadi, apabila konflik di manaje dengan sikap
menghindari, akomodasi, meratakan dan atau melalui kompromis.
Sikap menghindari merupakan sebuah bentuk ekstrim tiadanya perhatian. Semua
orang berpura – pura seakan – akan konflik tida ada dan mereka hanya berharap bahwa
konflik tersebut akan terselesaikan dengan sendirinya.
Akomodasi atau meratakan menekan perbedaan – perbedaan antara pihak yang
berkonflik, dan menekankan persamaan – perbedaan dan bidang – bidang kesepakatan.
Koeksistensi damai melalui diakuinya kepentingan bersama, merupakan tujuan yang
ditekankan.
Tindakan mertakan,, mungkin sekai tidak menghiraukan esensi real konflik tertentu.
“marilah kita berkompromi (di Negara kita “musyawarah untuk mencapai mufakat’)
seringkali terdengar sebagai ungkapan dalam situasi konflik.
Kompromis yang akan terjadi, apabila dibuat akomodasi demikian rupa, hingga
masing –masing pihak yng berkonflik, mengorbankan hal tertentu yang dianggap mereka
sebagai hal yang bernilai.
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 19 - 20
30
Maka, akibatnya adalah bahwa tidak ada satu pihak pun yang mencapai keinginan
mereka sepenuhnya, dan diciptakan kondisi – kondisi anteseden untuk konflik – konflik
yang mungkin akan muncul pada masa yang akan datang.
b. Konflik “menang – kalah”
Pada konflik menang kalah salah satu pihak mencapai apa yang diinginkannya
dengan mengorbankan keinginan pihak lain. 1212
Hal tersebut mungkin disebabkan karena adanya persaingan, di mana orang mencapai
kemenangan melalui kekuatan, keterampilan yang superior, atau karena unsur dominasi.
Ia juga dapat merupakan hasil dari komando otoritatif, sewaktu seorang otoritas
formal mendiktir sebuah pemecahan dn kemudian dispesifikasinya apa yang akan
dicapai dan apa yang akan dikorbankan dan oleh siapa.
Andaikata figure otoritas tersebut merupakan pihak aktif di dalam konflik yang
berlangsung, maka kiranya mudah untuk meramalkn siapa yang akan jadi pemenang dan
siapa yang kalah.
Mengingat bahwa strategi – strategi menang – kalah jga tidak memecahkan kausa
pokok terjadinya konflik, maka kiranya pada masamendatang konflik –konflik akan
muncul lagi.
c. Konflik menang – menang
Pada konflik “menang – menang” diatasi dengan jalan menguntungkan semua pihak
yang terlibat dalam konflik yang bersangkutan.
Hal tersebut secara tipikal, apabila dilakukan konfrontasi persoalan – persoalan yang
ada, dan digunkannya cara pemecahan masalah untuk mengatasi perbedaan – perbedaan
pendapat dan pandangan.
Pendekatan positif tersebut terhadap konflik berkaitan dengan perasaan pada pihak –
pihak yang sedang berkonflik bahwa ada sesuatu hal yang salah, dan hal itu perlu
mendapatkan perhatian.
Kondisi – kondisi “ menang- menang” meniadakan alasan – alasan untuk
melanjutkan aayau menimbulkan kembali konflik yang ada, karena tidak ada hal yang
dihindari ataupun ditekankan. Semua persoalan – persoalan yang relevan iperbincangkan
dan dibicarakan secara terbuka. Batu uji akhir untuk meniai sesuatu pemecahan menang –
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 19 - 20
31
menang, adalah apakah pihak yang turut berpartisipasi di dalam konflik tersebut, bersedia
bercakap – cakap satu sama lain.
Saya menginginkan sebuah pemecahan yang sekaligus mencapai tujuan –
tujuan saudara dan tujuan –tujuan saya sendiri, dan yang dapat diterima kita
bersama.
Adalah tanggung jawab yang kolektif kita untuk bersikap terbuka, dan jujur
tentang fakta – fakta, pendapat – pendapat dan perasaan – perasaan. 1212
Pemecahan masalah dan kerja sama (kolaborasi) merupakan pendekatan yang paling
berhasil untuk mengatasi konflik.
Tetapi, ada saatnya dimana semua gaya manjemen konflik yang dikemukakan
memiliki nilai potensial bagi manajer yang berpraktek. (manajemen konflik).1212
Q. PERAN PIMPINAN DALAM PENYELESAIAN KONFLIK
Kreitner dalam Hakim (2007) menyebutkan bahwa pimpinan organisasi harus
proaktif untuk mengidentifikasikan kondisi organisasi, dan harus segera mengambil
tindakan ketika terjadi konflik terbuka atau konflik yang nyata (manifest conflict).
Dengan cara seperti diharapkan konflik tidak meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya
mempengaruhi kinerja karyawan.
Untuk itulah, pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik.
Sehingga konflik tidak menjadi faktor yang mengancam keberlangsungan hidup
organisasi, tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Para pemimpin menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani konflik.
Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan. Karena setiap jenis perubahan
dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Kegagalan dalam menangani
konflik dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan.
Uraian dibawah ini akan ditampilkan beberapa gaya dalam pengelolaan konflik yang
harus dikuasai oleh seorang pemimpin, salah satunya menurut Schermerhorn (2000) yang
mengemukakan lima gaya, yaitu: 1313
1212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 20 - 211212 Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan Dan Pengembangan). Jakarta: Mandar Maju. Hal 21313 Fitri Nugraheni. 2007. Wajah Konflik Dalam Organisasi : Penguasaan Manajemen Konflik Oleh Pemimpin.
32
1. Metode Penghindaran (avoidance). Metode ini dilakukan pemimpin dengan
menjadi tidak kooperatif dan tidak assertif, menyembunyikan ketidaksetujuan,
menarik diri dari situasi dan tetap netral. Taktik ini cocok digunakan untuk
menyelesaikan masalah yang remeh, atau biaya yang dikeluarkan untuk
konfrontasi jauh lebih besar dari keuntungan ang akan diperoleh. (Hakim, 2007)
2. Metode Sama Rata (smoothing). Seorang pemimpin yang bergaya smoothing
lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada
diri sendiri. Dia menjadi kooperatif tetapi tidak assertif, membiarkan pihak lain
membuat aturan, yang tujuannya untuk menpertahankan keharmonisan
organisasi.
3. Metode Kompetisi (competition). Ditandai dengan adanya orientasi pada diri
sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain,
mendorong untuk menggunakan taktik :saya menang, kamu kalah”, serta
menekan pihak lain dengan wewenang yang dimiliki.
4. Metode Kompromi (compromise). Gaya ini menjadikan seseorang menjadi
kooperatif dan assertif pada tingkat yang sedang, yang secara seimbang
memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan pihak lain.
5. Metode pemecahan masalah (problem solution). Metode ini melibatkan pihak-
pihak yang berkepentingan untuk duduk bersama, mengidentifikasi masalah
kemudian mencari solusi dimaan semua pihak diuntungkan.
Berbeda dengan strategi manajemen konflik yang dikemukakan oleh Suryanto
(2007), bahwa sebagai pemimpin harus melakukan sembilan teknik untuk mengelola
konflik, yaitu:
1. Mengajak bawahan yang berkonflik pada tujuan yang lebih tinggi
2. Memperluas sumber daya yang ada, sebab konflik bisa terjadi karena kelangkaan
sumber daya, dan banyak pihak yang membutuhkannya.
3. Teknik penghindaran. Umum dilakukan oleh banyak orang, karena adanya pemikiran
daripada ribut terus, lebih baik menghindar dan mencari aman.
4. Mencari tituik temu. Teknik ini berusaha mencari persamaan dan memperkecil
perbedaan antara pihak yang berkonflik.
33
5. Kompromi. Ketika pemimpin melakukan kompromi, munkin masing-masing pihak
tidak merasa puas terhadap keputusan itu. Manajemen konfli ini bisa efektif jika
topik yang dikonflikkan bias dibagi dua secara adil.
6. Memakai power/kekuasaan. Ini adalah cara terkuno dalam manajemen konflik.
Ketika suatu pihak tidak mau menyudahi konflik, pemimpin dengan menggunakan
kekuasaan bisa menyudahi konflik tersebut.1313
7. Mengubah sifat orang yang berkonflik. Metode ini efektif untuk jangka panjang,
tetapi mengubah sifat orang sangat sulit.
8. Merubah struktur organisasi, sehingga unit-unit kerja tidak saling menyalahkan.
9. Menciptakan “musuh” bersama. Musuh disini bisa berupa pesaing agresif yang
sengaja dimunculkan serta harus dihadapi dengan bersatu dan bukan terpecah belah.
Supadi (2007) mengemukakan bahwa bila konflik terlalu besar, maka akan perlu
diturunkan intensitasnya, antara lain dengan cara:
1. Mempertegas atau menciptakan tujuan bersama. Perlunya dikembangkan tujuan
kolektif di antara dua atu lebih unit kerja yang dapat dirasakan bersama.
2. Meminimalkan kondisi ketidaktergantungan, menghindari terjadinya
eksklusivisme diantara unitunit kerja melalui kerjasama yang sinergis.
3. Memperbesar sumber daya organisasi sehingga mencukupi kebutuhan seluruh
organisasi.
4. Membentuk forum bersama untuk mendiskusikan dan menyeleaikan masalah
bersama.
5. Membentuk sistem banding, dimana konflik diselesaikan melalui mediator.
6. Pelembagaan kewenangan formal, sehingga pemimpin memiliki wewenang
untuk menyelesaikan konflik dan mengambil keputusan antara pihak yang
berkonflik.
7. Meningkatkan intensitas interaksi antar unit kerja, sehingga tercipta komunikasi
dan kerjasama yang baik.
8. Me-redesign kriteria evaluasi dengan cara mengembangkan ukuran prestasi yang
dianggap adil dan acceptable dalam menilai kemampuan, promosi, dan balas
jasa.13131313 Fitri Nugraheni. 2007. Wajah Konflik Dalam Organisasi : Penguasaan Manajemen Konflik Oleh Pemimpin.1313 Fitri Nugraheni. 2007. Wajah Konflik Dalam Organisasi : Penguasaan Manajemen Konflik Oleh Pemimpin.
34
R. MENGELOLA KONFLIK YANG TIMBUL DALAM TIM
Tim penjaminan mutu mempunyai tugas utama yaitu memperbaiki dan meningkatkan
mutu pelayanan kesehatan.1414
Pemaanfaatan tim dalam memecahkan masalah kompleks yang ada, dilaksanakan
dengan melibatkan seluruh anggota tim penjaminan mutu yang dipilih sesuai dengan
permasalahan yang akan ditanggulangi, sedangkan untuk penjaminan mutu secara
keseluruhan, tim dibentuk dengan melibatkanseluruh staf yang ada.
Di dalam pelaksanaan penjaminan mutu pelayanan kesehatan, seringkali pimpinan
tim dihadapkan pada kemungkinan terjadinya konflik antara anggota tim. Sebagaimana
yang kita pahami bahwa pada suatu tim selalu dicirikan danya konflik. Indicator suatu
tim yang selalu melakukan pembelajaran secara terus – menerus adalah adanya konflik
yang positif dan produktif. Oleh karena itu, setiap pimpinan tim harus memiliki
kemampuan bagaimana mengatasi konflik tersebut sehingga tidak menhentikan proses
peningkatan mutu pelayanan. Selain itu pimpinan harus mempunyai kemmpuan untuk
menyadarkan anggota tim yang terlibat dalam konflik dengan selalu berpegang pada
prinsip – prinsip penjaminan mutu dan pemecahan masalah mutu pelayanan.1414
Dalam suatu tim mutu yang berinteraaksi satu sama lain, perbedaan pendapat akan
selalu terjadi. Perbedaan pendapat yang berlarut – larut akan menyebabkan timbulnya
konflik. Anggota tim seharusnyamemahami bahwa konflik adalah sesuatu yang tidak bis
dihindarkan. Konflik yang terjadi harus dikelola dengan baik, sehinga akan mengarahkan
pada pengambilan keputusan yang lebih mntap. Dengan demikian, perlu disadari bahwa
konflik tidak selalu mengandung resiko, tetapi juga merupakan peluang untuk perbaikan
kegiatan jika konflik tersebut bias dikelola secara efektif.
Selain itu, tim akan efektif jika anggota tim saling bertindak sebagai kolega. Hal ini
penting untuk menciptakan suasana dialog yang kondusif, namun berperan sebagai
kolega tidak berarti menyetujui atau mempunyai oandangan yang sama. Hal lain yang
harus diperhatikan adalah adanya kemaampuan tim untuk mengenali kapan orang – orang
tidak mengungkapkan asusimnya, kapan mereka saling tidak menyelidiki pemikiran
masing – masing, dan kapan mereka tidak mengungkapkan pemikiran mereka 1414 1414
35
sedemikian rupa yang mendorong yang lainnya untuk memahami lebih lanjut.
Kemampuan tersebut harus ditumbuhkan mellui pengungkapan asumsi setiap orang
dalam tim.
Upaya – upaya yang harus dilakukan
Maksud dari pembelajaran tim adalah menciptakan sebuah tim yang tangguh baik
secara individual maupun kelompok. Oleh karena itu, diperlukan berbagai upaya yang
harus dilakukan. Upaya – upaya yang harus dilakukan menurut para ahli yang dimuat
dalam modul pelaatihan learning organization (pusdiklat kesehatan depkes RI, 2001)
dijelaskan berikut ini.
a. Kerja sama
Tim yang tangguh harus mampu melaksanakn kerja sama yang baik menuju ke
arah tujuan bersama, sehingga akan diperoleh hasil yang handal.
b. Visi bersama
Perlunya pemhaman visi bersama dan saling mengisi satu sama lainnya
merupakan upaya yang harus dilakukan oleh tim.
c. Keberhasilan tim
Bahwa keberhasilan tim merupakan standar untuk belajar bersama bagi
organisasi yang lebih besar.
Berdasarkan dengan hal yang telah disebutkan di atas, terdapat tiga dimensi
pembelajaran yang harus menjadi perhatian seluruh anggota tim, yaitu :
1. Kebutuhan berpikir dengan wawasan yang komprehensif.
2. Perlunya menyuling potensi pemikiran dari orang banyak agar menjadi lebih
bermakna daripada pemiiran satu orang.
3. Kebutuhan tindakan yang inovatif dan terkordinir. Dalam hal ini, diperlukan
adanya rasa kepercayaaan dari anggota tim untuk saling melengkapi.
Pembelajaran tim merupakan suatu disiplin secara kolektif. Artinya, dalam disiplin
pembelajaran tim diperlukan adanya kompetensi (penguasaan) dan dialog serta diskusi.
Beberapa hal yang harus jdi perhatian adalah :
1. Adanya penghalusan terhadap situasi yng tidak dibatasi.
36
2. Adanya pemikiran tersistematisasi (berpikir yang tidak terkotak – kotak),
berpikir secara menyeluruh berdasarkn pendektan, masukan, proses, keluaran
dan hasil.
3. Membutuhkan tim yang matang dan mampu memecahkan masalah yang
kompleks.
4. Diperlukan praktek secara terus – menerus, sehingga secara kolektif mempunyai
nilai tambah dan mempunyai pengertian yang mendalam serta memberikan
keluaran yang lebih baik.
5. Tujuan dan dialog bukan berarti menang – kalah (win-lost), tetapi secara kolektif
semua menang (win – win solution).1414
Langkah – langkah manajemen untuk menangani konflik :
1. Menerima dan mendefenisikan pokok masalah yang menimbulkan
ketidakpuasan.
Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang
sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara
pemecahannya.
2. Mengumpulkan keterangan/fakta
Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus dihindari
tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimaasuki
unsur subyektif. Oleh krena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan
hati – hati.
3. Menganalisis dan memutuskan
Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manejemen haruslah
mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari hasil analisa bisa
mendapatkan berbagai alternative pemecahan.
4. Memberikan jawaban
Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah
dibertahukan pada pihak karyawan.
5. Tindak lanjut
Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan akibat dari
1414
37
keputusan yang telah diperbuat.1515
SOAL LATIHAN
1. Apa yang dimaksud dengan konflik ?
Jawab :
Konflik adalah ketidaksesuaian paham antara dua anggota atau lebih yang
timbul karena fakta bahwa mereka harus membagi dalam mendapatkan
sumber daya yang langka atau aktivitas pekerjaan atau karena fakta bahwa
mereka memiliki status – status, tujuan – tujuan,nilai – nilai, atau persepsi
yang berbeda. (Menurut James,A.F stroner, dan Charles Wanker)
Thomas (1992 dalam robbins, 2003) mendefenisikan konflik merupakan
proses yang bermula ketika satu puhak merasakan bahwa pihak lain telah
memengaruhi secara negative atau akan segera memengaruhi secara
negative. Marquis da Huston (1998) mengatakan konflik adalah masalah
internal dan eksternal yang terjadi sebagai akibat perbedaan pendapat, nilai –
nilai, atau keyakinan dua orang lebih. Sedangkan, menurut Handoko (1999),
konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atauantagonistik antar
dua pihak atau lebih.
2. Jelaskan bagaiman proses terjadiny konflik !
Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan;
Konflik laten. Tahapan konflik yang terjadi terus-menerus (laten) dalam suatu
oragnisasi. Misalnya, kondisi tentang keterbatasan staf dan perubahan yang
cepat. Kondisi tersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas
produksi, meskipun yang ada kadang tidak nampak secara nyata atau tidak
pernah terjadi.
1515 Dewie trie wijayati. Model Konseptual Manejemen Konflik Dalam Organisasi.
http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/1209148157.pdf . Surabaya
38
Felt Conflict (konflik yang dirasakan). Konflik yang terjadi karena adanya
sesuatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak percaya dn marah.
Konflik ini disebut juga sebagai konflik ‘affectivensess”. Hal ini penting bagi
seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai
suatu masalah/ancaman terhadap keberadaannya.
Konflik yang nampak/sengaja dimunculkan. Konflik yang sengaja
dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan yang dilaksanakan mungkin
menghindar, kompetisi, debat, atau mencari penyelesaian konflik. Setiap orang
secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi, ketakutan, dan agresitivitas
dalam menyelesaikan konflik. Sementara itu, penyelesaian konflik dalam suatu
organisasi memerlukan upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan
organisasi.
Resolusi konflik. Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan
cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip “win-win
solution”.
Konflik aftermath. Merupakan koflik yang terjadi akibat dari tidak
terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah besar
jika tidak segera di atasi atau dikurangi bisa menjadi penyebab dari konflik yang
utama.
3. Gambar dan jelaskan strategi penyelesaian konflik !
39
Lima Macam
Gaya Manajemen Konflik
40
Akomodasi atau meratakan
kolaborasi atau pemecahan
masalah
tindakan menghindari
persaingan atau komando otoritatif
kompromis
Rendah Cooperativeness Tinggi
Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi:
7. Kompromi atau negosiasi. Suatu strategi penyelesaian di mana semua yang terlibat
saling menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi ini
sering diartikan sebagai “lose-lose situation”. Kedua unsur yang terlibat menyerah
dan menyepakati hal yang telah dibuat. Did alam manajemen keperawatan, strategi
ini sreing digunakan oleh middle dan top manajer.
8. Kompetisi. Strategi ini dapat diartikan sebagai “win-lose” penyelesaian konflik.
Penyelesaian ini menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang
tanpa mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah
kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa mendatang.
9. Akomodasi. Istilah lain yang sering digunakan “cooperative”. Konflik ini berlawanan
dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha mengakomodasi
permasalahan dan memberi kesempatan pada orang lain untuk ini biasanya
digunakan dalam politik untuk merebut kekuasaan dnegan berbagai konsekuensinya.
10. Smoothing. Teknik ini merupakan konflik dengan cara mengurangi komponen
emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terlibat dalam konflik
berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan dengan penuh kesadaran dan
intropeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan pada konflik yang ringan, tetapi untuk
konflik yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi, tidak dapat
dipergunakan lagi.
11. Menghindar. Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang
masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan
masalah. Strategi ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan membahayakan kedua
pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada mengindar, atau perlu orang ketiga
dalam menyelesaikannya, atau jika masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya.
12. Kolaborasi. Strategi ini merupakan strategi “win-win solution”. Dalam kolaborasi,
kedua unsur yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam
mencapai suatu tujuan. Karena keduanya meyakini akan tercapainya suau tujuan
yang telah ditetapkan, masing-masing meyakininya. Strategi kolaborasi tidak akan
berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut, kelompok yang
41
Rendah Assertivenes Tinggi
terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan masalah, dan tidak
adanya kepercayaan dari kedua kelompok/seseorang. (Bowditch and Buono, 1994)
4. Sebutkan keuntungan dan kerugian konflik !
Fungsional (efek positif)
Memacu perkembangan organisasi untuk lebih efektif, kreatif dan inovatif.
Meningkatkan kerjasama dalam organisasi
Mendapatkan aturan – aturan atau cara baru yang lebih baik dalam
mengelola sumber daya.
Berhasil memperbaiki proses dan hasil pekerjaan.
Disfungsional (efek negatif)
Menghambat perkembangan organisasi
Kerja sama berkurang
Sulit untuk mengoordinasikan aktivitas – aktivitas kerja
Proses dan hasil pekerjaan tidak optimal
5. Sebutkan kategori konflik !
Konflik Intrapersonal
Konflik Interpersonal
Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok
Konflik antara organisasi
Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama
6. Jelaskan tahapan yang timbul dalam tim !
a. Tahap awal; pada tahap ini konflik akan menetap, berkembang rasa curiga,
rasa bersalah terhadap orang, dan biasannya belum jelas factor penyebabnya.
b. Tahap kedua; pada tahap ini rasa bermusuhan disampaikan secara verbal atau
dalam bentuk perilaku.
c. Tahap ketiga; pada tahap ini terjadi kondisi menarik diri atau menghindar
dari upaya penyelesaian konflik.
d. Tahap akhir (keempat), terjadi konflik total dan rasa bermusuhan yang
dalam.
7. Sebutkan upaya – upaya yang harus dilakukan menurut para ahli yang dimuat dalam
modul pelatihan learning organization (pusdiklat kesehatan depkes RI, 2001) !
42
d. Kerja sama
Tim yang tangguh harus mampu melaksanakn kerja sama yang baik menuju ke
arah tujuan bersama, sehingga akan diperoleh hasil yang handal.
e. Visi bersama
Perlunya pemhaman visi bersama dan saling mengisi satu sama lainnya
merupakan upaya yang harus dilakukan oleh tim.
f. Keberhasilan tim
Bahwa keberhasilan tim merupakan standar untuk belajar bersama bagi
organisasi yang lebih besar.
43
BAB IV
A. KESIMPULAN1. Konflik merupakan proses yang bermula ketika interaksi pihak satu dengan
yang lain memunculkan masalah internal maupun eksternal sebagai akibat
perbedaan pendapat, nilai – nilai, keyakinan – keyakinan.
2. Sumber konflik dapat dikategorikan menjadi tiga macam, yaitu variable
komunikasi, struktur, dan variable pribadi.
3. Gottman dan Korkoff (Mardianto, 2000) menyebutkan bahwa secara garis besar
ada dua manajemen konflik, yaitu :
Manajemen konflik destruktif yang meliputi conflict engagement
(menyerang dan lepas control), withdrawal (menarik diri).
Manajemen konflik konstruktif yaitu positive problem solving yang
terdiri dari kompromi dan negosiasi.
4. Manfaat dan kerugian konflik
a) Fungsional (efek positif)
1. Memacu perkembangn organisasi untuk lebih efektif, kreatif dan
inovatif.
2. Meningkatkan kerjasama dalam organisasi
3. Mendapatkan aturan – aturan atau cara baru yang lebih baik dalam
mengelola sumber daya.
4. Berhasil memperbaiki proses dan hasil pekerjaan.
b) Disfungsional (efek negatif)
1. Menghambat perkembangan organisasi
2. Kerja sama berkurang
44
3. Sulit untuk mengoordinasikan aktivitas – aktivitas kerja
4. Proses dan hasil pekerjaan tidk optimal
5. Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik
yaitu konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan
kelompok, konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.
6. Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi :
Kolaborasi. Akomodasi. Smoothing. Menghindar. Kompetisi.
7. Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan;
Konflik laten. Tahapan konflik yang terjadi terus-menerus (laten) dalam
suatu oragnisasi.
Felt Conflict (konflik yang dirasakan). Konflik yang terjadi karena
adanya sesuatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak
percaya dan marah.
Konflik yang nampak/sengaja dimunculkan. Konflik yang sengaja
dimunculkan untuk dicari solusinya.
Resolusi konflik. Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah
dengan cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan
prinsip “win-win solution”.
Konflik aftermath. Merupakan koflik yang terjadi akibat dari tidak
terselesaikannya konflik yang pertama.
8. Beberapa gaya dalam pengelolaan konflik yang harus dikuasai oleh seorang
pemimpin, salah satunya menurut Schermerhorn (2000) yang
mengemukakan lima gaya, yaitu:
Metode Penghindaran (avoidance). Metode ini dilakukan pemimpin
dengan menjadi tidak kooperatif dan tidak assertif, menyembunyikan
ketidaksetujuan, menarik diri dari situasi dan tetap netral.
45
Metode Sama Rata (smoothing). Seorang pemimpin yang bergaya
smoothing lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan
pihak lain daripada diri sendiri.
Metode Kompetisi (competition). Ditandai dengan adanya orientasi pada
diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan
orang lain, mendorong untuk menggunakan taktik : saya menang, kamu
kalah”, serta menekan pihak lain dengan wewenang yang dimiliki.
Metode Kompromi (compromise). Gaya ini menjadikan seseorang
menjadi kooperatif dan assertif pada tingkat yang sedang, yang secara
seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan pihak
lain.
Metode pemecahan masalah (problem solution). Metode ini melibatkan
pihak-pihak yang berkepentingan untuk duduk bersama,
mengidentifikasi masalah kemudian mencari solusi dimaan semua pihak
diuntungkan.
9. Upaya – upaya yang harus dilakukan menurut para ahli yang dimuat dalam
modul pelaatihan learning organization (pusdiklat kesehatan depkes RI,
2001) dijelaskan berikut ini.
Kerja sama
Tim yang tangguh harus mampu melaksanakn kerja sama yang baik
menuju ke arah tujuan bersama, sehingga akan diperoleh hasil yang
handal.
Visi bersama
Perlunya pemhaman visi bersama dan saling mengisi satu sama
lainnya merupakan upaya yang harus dilakukan oleh tim.
Keberhasilan tim
Bahwa keberhasilan tim merupakan standar untuk belajar bersama
bagi organisasi yang lebih besar.
10. Langkah – langkah manajemen untuk menangani konflik :
Menerima dan mendefenisikan pokok masalah yang menimbulkan
ketidakpuasan.
46
Mengumpulkan keterangan/fakta
Menganalisis dan memutuskan
Memberikan jawaban
Tindak lanjut
B. SARAN
47